THE BALANCED SCORECARD

ORIGENES

En los años sesenta en Francia se utilizaba el tablero de mando (Tableau de Bord) para el
control financiero de la empresa a través de varias relaciones. En esta metodología, la
selección de los indicadores de medición quedaba completamente a cargo del directivo
según su criterio, experiencia e intuición, en Estados Unidos en la misma década la empresa
General Electric desarrolló un tablero de control para realizar el seguimiento a los
procesos de la empresa a través de ocho áreas clave. Alrededor de estas áreas clave se
diseñan los indicadores de medición facilitando el cubrimiento del corto y largo plazo.
El tablero de control utilizaba indicadores para realizar el seguimiento y controlar la
obtención de los objetivos tanto a corto como largo plazo.

La primera formulación del CMI se realizó en 1992 por Kaplan y Norton.CMI ofrece con
respecto a las metodologías antecesoras un método más estructurado de selección de
indicadores basado en el modelo de negocio de la organización. En ese entonces se definió
como “un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión
comprensiva del negocio”, traduciendo la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores.

En esta nueva metodología, la selección de indicadores se realiza de manera previa al

desarrollo del modelo del negocio el cual incluye relaciones causa-efecto y que se basa en
un análisis del mercado y de la estrategia. Los indicadores en el CMI actúan como
referencias que permiten calibrar el progreso del desarrollo de la estrategia.
 En 1996 los autores publican el libro The Balanced Scorecard donde se refleja el nuevo
esquema de medición.  Se habla por primera vez de diagramas causa-efecto que traducen la
estrategia en una cadena de relaciones entre objetivos de las diferentes perspectivas, es
decir, traduciendo la estrategia a términos prácticos, entendibles y comunicables a la
organización.  CMI se asocia entonces con la creación de valor en los negocios, es decir,
con la ejecución de sus estrategias. En ese entonces se concibió CMI como una herramienta
para medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa, posteriormente adquirió
una mayor connotación y se convirtió en la principal herramienta de gestión empresarial de
los próximos cincuenta años, permitiendo medir el avance estratégico de la organización.

En 2000 se publica el libro The Strategy-Focused Organization en el cual se presenta a la

metodología como un motor del cambio, visto como un esquema de gerencia estratégica
para el logro de la misma, mediando entre el desarrollo y la medición. En 2004 se publica
Strategy Maps en el cual se hace énfasis en la estrategia y donde la medición es el medio
para asegurar su implementación.  Relata las experiencias empresariales de utilizar los
mapas estratégicos, antes llamado diagrama causa-efecto, para lograr mejoras en los
esquemas de creación de valor.

CUADRO DEL MANDO INTEGRAL O THE BALANCED SCORECARD

Este cuadro de mando integral surge por la búsqueda de una gestión óptima ya que hay una
necesidad de instrumentar diversos postulados teóricos. En el cuadro de mando integral se
conjugan los indicadores de medición de resultados, con indicadores financieros y no
financieros de los elementos fundamentales considerados en la planeación estratégica ya que
estos permiten obtener información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento
de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de estrategia ,
gracias a esta inteligencia empresarial, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y
se pueden corregir las desviaciones a tiempo.
En otras palabras el cuadro de mando integral permite tener el control del estado de salud
corporativa y la forma como se está encaminando las acciones para alcanzar la visión.
La información básica a estudiar proviene de fuentes cuantitativas y cualitativas según las
óptimas esenciales de los objetivos estratégicos de la organización, tales como:
 Perspectiva financiera (a corto plazo)
 Perspectiva del cliente
 Perspectiva de los procesos internos
 Perspectiva del aprendizaje – crecimiento
El cuadro de mando integral se encarga de complementar el enfoque tradicional, dados los
requerimientos de las organizaciones en la área de la información, en donde la información
pasada quizás no signifique tanto como la necesidad de crear valor a futuro a través de las
inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.
Esta herramienta pretende ser relista y expresar de alguna manera lo que los estados
financieros no señalan como valor real, en este caso sería las capacidades, las habilidades,
fidelidades de los clientes, las bases de dato, en fin busca comunicar de una mejor manera a
todos los accionistas, empleados, acreedores y sociedades; la capacidad para crear valor que
posee la organización.
El cuadro de mando integral es visto como un sistema de gestión estratégica, el cual permite
a las empresas gestionar sus estrategias a largo plazo, y así llevar a cabo procesos de gestión
decisivos tales como:

 Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
 Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
 Uso y aplicación de programas de incentivos basados en indicadores financieros
y no financieros.
 Aumentar el feedback y formación estratégica.
Otro lado el cuadro de mando integral lejos de ser una herramienta, se encarga de
combinar prácticas que algunos autores habían definido como excluyentes entre sí en
su aplicación cuando en realidad resultan ser complementarios.