RESUMEN

El objetivo de la tesis es la adaptación del mantenimiento productivo total (TPM) y

la aplicación de un sistema de indicadores de efectividad global de los equipos
(OEE) para la compañía minera Casapalca, para alcanzar nuestro objetivo
principal se ha desarrollado en cuatro capítulos.
En el primer capítulo desarrolla el marco teórico, es decir se describe cuáles son
las seis grandes pérdidas que tiene una compañía, los pilares básicos bajo los
cuales se sustenta el TPM, los objetivos del TPM y del OEE, el alcance que tiene
el TPM, los beneficios que la empresa puede obtener con su implementación, los
pasos o etapas que debe seguir el TPM y el OEE para su implementación, lo que
implica el mantenimiento planificado y el mantenimiento autónomo, entre otros
puntos.
En el segundo capítulo, se describe a la empresa para esto se relata sus
antecedentes, su misión y visón tanto de la empresa como del departamento de
mantenimiento, se describen sus procesos y sus productos, se analiza el
organigrama actual de la empresa. Luego de conocer a la empresa, se procede a
realizar una auditoria la cual se analiza mediante radares, diagramas causa –
efecto y un cuadro de análisis FODA. Como se observa en esta parte, la empresa
tiene problemas que pueden ser resueltos utilizando el Mantenimiento Productivo
Total (TPM); sin embargo este programa no fue instaurado correctamente
anteriormente por lo cual no pudo consolidarse dentro de la empresa, este punto
es explicado y detallado en el análisis de la empresa así como el diagrama de
Ichicawa que explica las causas en la falla de la anterior implementación. Es por
esto que en el siguiente capítulo se dan algunas pautas para alcanzar el éxito del
TPM.
En el tercer capítulo, se establecen las medidas a tomar para la adaptación tanto
del TPM como del OEE. Para la adaptación del TPM, se establecen puntos
importantes como: Liderazgo, capacitación, motivación, Pequeños grupos de
TPM llamados CATS, comités, etc. Para la adecuación del OEE, se define un
área piloto, se designan a los responsables, se mencionan los pasos básicos a
seguir para el desarrollo del OEE, se dan formatos para la notificación de paradas
y producción, etc. Al final del tercer capítulo se realiza un análisis costo –

1
beneficio para ver la factibilidad de la implementación del TPM y OEE dentro de
la compañía.
Finalmente, en el cuarto capítulo se dan algunas conclusiones y
recomendaciones para la implementación de este trabajo dentro de la compañía.

2
INTRODUCCION

El TPM ó mantenimiento productivo total, es un tema interesante y atractivo para

empresas modernas y que buscan la mejora continua en sus procesos. Es así
que el concepto de TPM fue introducido en 1971, por los japoneses quienes lo
desarrollaron después de la segunda guerra mundial donde llegaron a la
conclusión que debían mejorar la calidad de sus productos; es por esta razón,
que se basaron en las técnicas de gestión y fabricación provenientes de EEUU y
las adaptaron a sus propias circunstancias.
Hoy en día en nuestro medio, empresas como: alicorp, Productos Tissue del
Perú, entre otros han aplicado el TPM a sus empresas obteniendo buenos
resultados. El TPM primordialmente se centra en 2 puntos: en el EQUIPO y en las
PERSONAS.
En el EQUIPO; porque con la creciente automatización y robotización de los
procesos, la calidad que pueda ofrecer el producto final va a depender en
gran medida al equipo. Este equipo por tanto tiene directa influencia sobre la
productividad, costos, stock, seguridad y calidad.
En las PERSONAS; porque a pesar de la creciente automatización de los
equipos son necesarias las personas para efectuar labores de
mantenimiento que requieren el input humano; para esto se requiere que el
personal sea capacitado y motivado para realizar tareas de mantenimiento
autónomo y trabajos sobre mejoras enfocadas.
El presente proyecto tiene como objetivo concentrarse en la adaptación de un
programa de mantenimiento productivo total (TPM) y la aplicación de un sistema
de indicadores de efectividad global de los equipos para la compañía minera.
En el año 2002, la CIA minera intentó instalar el TPM pero en ese entonces no
contaba con la metodología adecuada ni con indicadores necesarios por lo tanto
no podían realizar un seguimiento efectivo del programa.
Para el caso de la falta de metodología adecuada del TPM se desarrollaron
temas como la formación de grupos zero defectos – CATS, programas de
mantenimiento autónomo, formación de comités TPM, sistemas de motivación,
etc.

3
Para el problema sobre la falta de indicadores se ha señalado como se podría
recolectar la información para poder calcular este indicador, además el área piloto
en la cual se introduciría, los métodos y el soporte que necesita para el desarrollo
del mismo. Cabe mencionar que el OEE es un sistema de indicadores puesto que
reflejan tres indicadores que son: La disponibilidad, el rendimiento y la calidad.
Cada uno relacionado a tres áreas de la compañía como son: mantenimiento,
producción y calidad. Este indicador; además, está estrechamente relacionado a
las seis grandes pérdidas que busca eliminar el TPM.
Finalmente, esta tesis de grado busca establecer la correcta metodología para el
establecimiento de una estrategia de mantenimiento productivo total. Que a su
vez se espera que éste obtenga beneficios para la empresa con la reducción de
defectos en el equipo, maximizar la calidad de los productos, mejorar el
rendimiento del equipo, etc.

4
CAPITULO 1

I. MARCO TEORICO

El mantenimiento en una planta es importante puesto que aquí es donde se

pueden establecer mejorar significativas que ayuden a la empresa a
minimizar sus costos y por lo tanto generar más ganancias. Esta mejora
puede ser una ventaja competitiva en este mundo globalizado.
El TPM es una disciplina que busca mejorar a través del mantenimiento
autónomo y el preventivo, la efectividad de los equipos, procesos y planta.
Esta filosofía involucra a todo el personal de la planta, desde la alta gerencia
hasta los operarios. Es decir tiene un efecto de cascada y es importante la
motivación y liderazgo para llevarlo a buen término.
El TPM involucra varios conceptos integrados de mantenimiento, mejora
continua, JIT, 5´s, etc. Sin embargo, para saber el estado real del TPM, éste
se debe medir a través del OEE (Overall Equipment Effectiviness), que es
un indicador que mide la Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. El OEE es
un indicador que se puede medir a través del tiempo, su análisis es de suma
importancia, puesto que puede ayudar a proponer mejoras, para llevar a
cabo este análisis se utilizarán algunas herramientas de calidad como:
diagramas causa – efecto, círculos de calidad, entre otras.
Se tiene que tener en cuenta que lo que busca en una empresa es generar
valor. Por lo tanto, muchas empresas pierden la dirección de lo que
realmente significa el OEE, la meta no es obtener el 100% de efectividad, si
las restricciones de mercado no van a soportar; es decir no se puede
producir 100 productos si los clientes sólo desean 80 productos ya que esto
generaría inventarios de productos. Al igual que en los equipos debemos
mantener un balance de línea adecuado que permita tener una producción
libre de cuellos de botella.

5
1.1. Introducción al TPM

El término TPM fue acuñado en 1971 por el Instituto Japonés de

Ingenieros de Plantas (JIP). Éste surgió y se desarrolló inicialmente en
la industria del automóvil y pronto paso a formar parte de la cultura
corporativa de las empresas que lo implantaban. Es el caso de las
empresas como Toyota, Nissan y Mazda. Posteriormente otros tipos
de industrias han introducido con éxito el TPM (Suzuki, 1994).
Luis Benitez, el TPM involucra a toda la organización y exige que sean
sus directivos quienes primero se comprometan para luego irradiar
hacia los demás esta nueva dirección de producción. Orientado a
mantener en operación los equipos durante el mayor tiempo posible y
por lo tanto persiguen los siguientes objetivos:
• Evitar paradas improductivas
• Aumentar la productividad del personal, equipos y de la planta.
• Ofrecer seguridad al proceso productivo y al personal.
• Preservar el medio ambiente.

En la actualidad, el interés por el TPM está creciendo cada vez más

debido a las mejoras que se consiguen en rentabilidad, eficacia de
gestión y calidad. El TPM o Mantenimiento Productivo Total supone un
nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste
sea llevado a cabo por todos, los empleados y a todos los niveles a
través de actividades en pequeños grupos, todo lo cual, según Ichizoh
Takagi, miembro del Japan Institute for Planning Maintenance, incluye
cinco objetivos:
• Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los
operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para
alcanzar con éxito el objetivo.

6
• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la
máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos.
Es lo que se da a conocer como objetivo:

Eficacia Global = Producción + Gestión de Equipos

• Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal

que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se
produzcan.
• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para
alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante acciones integradas
en pequeños grupos de trabajo y apoyado por el soporte que
proporciona el mantenimiento autónomo.
• Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la
producción, incluyendo el diseño y desarrollo, ventas y dirección.

El mantenimiento productivo total es una filosofía de trabajo en plantas

productivas que se genera en torno al mantenimiento, pero que
alcanza y enfatiza otros aspectos como son: Participación de todo el
personal de la planta, Eficacia Total y Sistema Total de gestión del
mantenimiento de equipos desde su diseño hasta la corrección, y la
prevención.
• Participación Total del Personal, es decir:
Implicación Total de la dirección
Trabajo en equipo: grupos multidisciplinares
Colaboración interdepartamental
Estrecha cooperación entre operarios: Producción – Mantenimiento.
• Eficacia Total, y por tanto:
Máximo rendimiento de equipos
Máxima rentabilidad económica.
• Sistema Total de Gestión del Mantenimiento:
Diseño robusto y orientado a hacerlo accesible al mantenimiento

7
 Mantenimiento correctivo eficaz: registros, recambios y
documentación.

Además del objetivo de alcanzar las Cero averías y por supuesto Cero
Problemas de Seguridad, veremos que no hay que olvidar otros
objetivos del TPM, complementado así otros aspectos de la gestión
productiva, para optimizar los outputs de competitividad de la misma
(calidad, coste, rendimiento del producto, tiempo entrega y seguridad),
con el mínimo de inputs productivos (equipos, trabajadores, materiales,
energía y combustibles). Así pues, otros objetivos que complementan
los objetivos iniciales y se desprenden de ellos son:
• Puntos a minimizar:
Reducción de costos
Stock mínimo: Cero materiales no procesados (coordinación total)
• Puntos a maximizar
Calidad total: Cero defectos
Máxima productividad: Cero despilfarros
Metas, medios y gestión.

En el gráfico 1 se aprecia la meta, los medios y la gestión así como la

relación entre los tres conceptos (Cuatrecasas, 2000).

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 Gráfico 1: Características Básicas del TPM

GESTION
FILOSOFIA PREVENTIVA DESDE EL
DISEÑO, PASANDO POR LA MEJORA
HASTA LA PREVENCION DE
PROBLEMAS

OBJETIVOS
ELIMINAR LAS 6 GRANDES
PERDIDAS
MEJORAR RENDIMIENTOS

MEDIOS

- MANTENIMIENTO
AUTONOMO
(TRABAJADORES DE LA
PRODUCCION Y
ACTIVIDADES DE PEQUEÑOS
GRUPOS

- MANTENIMIENTO
PLANIFICADO

- PREVENCION DE
MANTENIMIENTO

Fuente: Suzuki, 1994

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1.1.1. Las Seis Grandes Pérdidas

Las seis grandes pérdidas a eliminar; con el TPM, que se

mencionan son:

1. Pérdidas de las puestas en marcha.- normalmente, la puesta

en marcha rápida y efectiva depende del trabajador que opera
con el equipo; sin embargo, hay arranques de máquinas que
disminuyen el rendimiento de la maquinaria. Estas pérdidas
pueden ser reducidas entrenando al operador o mejorando el
diseño del equipo o proceso.

2. Pérdidas de velocidad del proceso.- esta clase de pérdidas

depende en gran medida de la habilidad del operador para
controlar su línea de producción.

3. Averías y Fallos en los equipos.- ya que uno de los

propósitos del mantenimiento autónomo es actuar para
evitarlos y prevenir su ocurrencia, y en ciertos casos corregir
los que se hayan dado.

4. Tiempos de preparación.- los cuales deben ser reducidos,

para esto se recomienda tener un planeamiento adecuado de
la producción que minimice el cambio de formatos para evitar
para por ajustes.

5. Defectos de Calidad imputables a una mala operación del

equipo.- sin duda el trabajador responsable de esta operación
será el primero en apercibirse y conocer los motivos de
cualquier problema en este sentido. Además si el TPM se
implementa con el TQM (gestión de la calidad total), el
aseguramiento de la calidad del proceso será también
responsabilidad del puesto de trabajo.

10
 6. Pequeñas Paradas.- que con seguridad dependerán en gran
medida del trabajador tanto si ocurren en una máquina con la
que opera directamente, como si se trata de una línea
automatizada (donde se suelen dar la mayoría de las
pequeñas paradas), pero que está asimismo a su cargo.

1.1.2. Pilares Básicos del TPM

El desarrollo y aplicación exitosa del TPM descansa sobre estos

pilares o herramientas fundamentales:

1. Mejoras Enfocadas.- su meta es maximizar la efectividad

global del equipo, el proceso o la planta. Su aplicación se basa
en los siguientes principios:

- Trabajo en equipo.- formación de grupos inter funcionales,

de diferentes áreas y que todos aporten en la eliminación de
las pérdidas.

- Planear mejoras.- con la aplicación del ciclo Deming.

Consiste en: planear las mejoras determinando objetivos,
metas y estrategias; llevarlas a la práctica con educación,
capacitación, entrenamiento y ejecución del trabajo;
establecer controles visuales para verificar los efectos de la
implementación; actuar para hacer ajustes o asegurar la
mejora.

- Utilizar herramientas adecuadas.- Son técnicas para llegar

al origen de una falla: método de las 5W (5Why – 5 porque),
diagrama causa-efecto, diagrama de Pareto, lluvia de ideas,
diagramas de dispersión y de relación.

11
 - La idea central de las mejoras enfocadas es.- eliminar las
seis grandes pérdidas de un proceso productivo. La
eliminación sistemática de estas pérdidas se reflejará en la
EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO.

2. Mantenimiento Autónomo.- transfiere el mantenimiento

liviano a los operarios: limpieza, lubricación, revisión de niveles
y ajustes. Herramienta valiosa para este mantenimiento es la
aplicación de la estrategia de las 5´s para procurar la
conservación del lugar de trabajo.

3. Mantenimiento Planificado.- los pasos del proceso de

desarrollo del mantenimiento planificado son: evaluar el equipo
y comprender la situación real de partida, revertir el deterioro y
corregir las debilidades, crear un sistema de gestión de
información, crear un sistema de mantenimiento periódico,
crear un sistema de mantenimiento predictivo, evaluar el
sistema de mantenimiento planificado.

4. Mantenimiento de Calidad.- consiste en controlar la calidad

del producto final a través del control del equipo. El resultado
esperado de esta herramienta es: Nivel de fallas muy bajo, el
TMEF debe ser muy alto, alta fiabilidad del equipo.

5. Mantenimiento Temprano; su objetivo es reducir el tiempo

entre diseño y operación estable, modificar el diseño para que
el equipo no falle, mejorar la mantenibilidad y prevenir el
mantenimiento; otras acciones a seguir para su aplicación son:
actuar en el diseño del equipo, controlar períodos de
asentamiento del equipo, medir y controlar desgastes, alcanzar
la operación apropiada, capacitar y educar a todos los niveles
(Benitez,1998)

12
1.1.3. Etapas del TPM

Las etapas que se han identificado dentro de la instalación

progresiva del TPM se pueden observar en el cuadro 1. Este
cuadro es una guía básica que ayudará en el proceso de
preparación, introducción, implantación y finalmente
consolidación del sistema. Ver adaptación al proyecto en L2:

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 Cronograma de actividades TPM.
Cuadro 1: L2 Etapas del TPM
FASE ETAPA ASPECTO DE GESTION

1.- Decisión de aplicar La alta dirección hace publico su decisión de tener acabo
el TPM en la empresa un programa TPM a través de reuniones internas

2.- Información sobre Campañas informativas a todas las aéreas para la

el TPM introducción del TPM

3.- Estructura Formar comités especiales en cada área para promover

1.- Preparación promocional del TPM el TPM. Crear una oficina de promoción del TPM

4.- Objetivos y Analizar las condiciones existentes, establecer objetivos y

Políticas básicas del prever resultados
TPM

5.- Plan maestro de Preparar planes centrados con la actividad a desarrollar y

desarrollo del TPM los plazos de tiempo que se prevén para ello

6.- Arranque formal del Conviene llevarlo acabo invitando a clientes, proveedores
2.- Introducción
TPM y empresas o entidades nacionales

7.- Mejorar la Seleccionar un(os) equipo(s) con perdidas crónicas y

efectividad del equipo analizar causas y efectos para poder actuar

8.- Desarrollar un Implicar en el mantenimiento diario a los operarios que

programa de utilizan el equipo, con un programa básico y la formación
mantenimiento adecuada
autónomo

9.- Desarrollar un Incluye el mantenimiento periódico o con parada, el

programa de correctivo y el predictivo
3.- Implantación
mantenimiento
planificado

10.- Formación para Entrenar a los lideres de cada grupo que después
elevar capacidades de enseñaran a los miembros del grupo correspondiente
operación y
mantenimiento

11.- Gestión temprana Diseñar y fabricar equipos de alta fiabilidad y

de equipos manejabilidad

12.- Consolidación del Mantener y mejorar resultados obtenidos, mediante un

4.- Consolidación TPM y evaluación de programa de mejora continua que puede tocarse en la
metas implicación del ciclo PODA

Fuente: Cuatrecasas, 2000

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1.1.4. Beneficios del TPM

El TPM, es más que una filosofía que pertenece al departamento

de mantenimiento y por lo tanto sus beneficios obtienen mejoras
en toda la planta. Estos beneficios se reflejan en tres indicadores:

• Maximiza la disponibilidad de los equipos por: eliminación de

averías, pérdidas en preparación/ajuste y otras pérdidas por
paradas.

• Mejora del rendimiento de los equipos por eliminación de las

pérdidas de velocidad, paradas menores y tiempos muertos.

• Eleva la calidad del producto, con la eliminación de defectos en

el proceso durante la puesta en marcha.

De acuerdo a Fang (2000), los beneficios de tener trabajando con

propiedad el TPM, permitirán obtener grandes logros en las
operaciones de planta. Esto se refleja por los resultados
obtenidos en varias empresas en las cuales se ha implementado
con éxito el sistema. Algunos de los resultados obtenidos son:

• Se reduce el 50% de las interrupciones de producción.

• La pérdida de producción decrece en un 70%.

• Reducción del 50% al 90% en los “Set Up” de máquinas.

• La capacidad se incrementa de un 25 a un 49%

• La labor productiva se incrementa en un 50%

• El costo de mantenimiento por unidad producida se reduce en

un 60%.

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1.2. Efectividad Global de los Equipos

El TPM es un sistema que sirve para maximizar la efectividad del

equipo, entre otros puntos. Este concepto del TPM fue originalmente
sugerido por Nakajima (1988) quien propuso el término Overall
Equipment Effectiveness (OEE) como una medida para evaluar el
progreso del TPM. Este índice es el resultado de la multiplicación de
tres factores:

Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

Una de las más importantes contribuciones del OEE fue considerar las
pérdidas que los equipos producen. Antes del OEE, sólo la
disponibilidad era considerada en la Utilización del equipo, el resultado
era la sobre estimación de la utilización del equipo (Ljungberg, 1998).

De acuerdo con Nakajima (1989), el TPM está basado en tres

conceptos:

1. Maximizar la efectividad de los equipos

2. Mantenimiento Autónomo por operadores

3. Pequeñas actividades de grupo

Dentro del contexto, el OEE puede ser considerado la combinación de

operación, mantenimiento y administración de los recursos y equipos
de manufactura; además, el OEE tiene la propiedad de revelar los
costos escondidos que se producen por pérdidas.

16
1.2.1 Objetivos del OEE

Algunos de los objetivos que persigue el OEE son:

• Mediante el análisis del OEE se puede detectar las fallas más

comunes a fin de mejorar los puntos débiles de la planta.

• Se pretende reducir los costos relacionados con las pérdidas

de mantenimiento y calidad.

• Se desea establecer un costo efectivo de mantenimiento

Los objetivos del OEE mencionados anteriormente, tienen como

finalidad hacer más productiva y eficiente la planta, por lo tanto la
reducción de costos y la generación de utilidades para la
empresa.

1.2.2 Identificación de Tiempos

Es necesario conocer la clase de tiempos involucrados dentro del

cálculo del OEE. Estos tiempos y su correcta clasificación nos
permitirán encontrar los ratios adecuados para finalmente tener el
promedio porcentual del OEE.

La clasificación de los tiempos se puede observar de manera más

clara en el siguiente gráfico.

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 Gráfico 2: Identificación de tiempos y de las seis grandes pérdidas

1.- AVERIA/FALLAS
PERDIDAS POR
PARADA
Paradas Programadas
2.- CAMBIO DE
Perdidas Fallos Adm. y LINEA/REGULACIONES
TIEMPO CALENDARIO
Control

3.- OPERACIÓN EN VACIO

TIEMPO DISPONIBLE O CARGA PERDIDAS POR
CAIDAS DE
TIEMPO OPERACIÓN FALLAS VELOCIDAD 4.- CAIDA DE VELOCIDAD

5.- FALLOS EN EL PROCESO DE

PERDIDAS POR PRODUCCION
Perdidas
PRODUCCION
velocidad
T. OPERACIÓN NETA DEFECTUOSA
6.- CAIDA DE RENDIMIENTO

Reproceso
T. O. EFICIENTE

Fuente: Adaptación de Cuatrecasas, 2000

El Tiempo Operativo Eficiente puede obtenerse a partir del tiempo

total disponible deduciendo los correspondientes a todas las
posibles pérdidas. La figura anterior permite apreciar como se va
reduciendo el tiempo disponible para la producción, a medida que
se van produciendo pérdidas y sus tiempos asimilados.
La sustracción de cada uno de los tiempos provoca una reducción
de la efectividad que permitirá determinar los coeficientes de
operatividad reales que a su vez servirán para determinar los tres
coeficientes que componen la efectividad global.
Cabe resaltar que cada disminución en los tiempos, está
asociado a las 6 pérdidas de los equipos que el TPM intenta
eliminar o reducir al máximo.

18
Clases de Tiempos involucrados con el OEE

En este punto se definen cada uno de los tiempos que intervienen

en el gráfico anterior, pues como se mencionó, estos tiempos son
importantes para definir la disponibilidad, rendimiento y calidad.

a. Tiempo Calendario

El tiempo calendario consiste en el total de horas que tiene el

calendario en un año, esto sí el OEE se calcula anualmente;
sin embargo, si éste se calcula mensualmente sería el total de
horas en un mes. A continuación un ejemplo de lo mencionado:
365 x 24 = 8 760 horas en un año
30 x 24 = 720 horas en un mes de 30 días

b. Tiempo Disponible o carga

Es el número de horas que la planta está esperando trabajar

en un año o un mes. Para calcular el tiempo disponible se debe
restar del tiempo calendario, el tiempo por paradas
programadas y pérdidas por fallos administrativos o de control,
ya sean éstas por políticas de la planta, mantenimiento
programado, etc.

c. Tiempo de Operación

Es el tiempo durante el cual una planta produce. Para calcular

el tiempo de operación se resta del tiempo disponible, las
paradas por fallas de equipo, paradas rutinarias o paradas
imprevistas. Para más información ver acápite 3.2.5
Notificación de Paradas.

19
 d. Tiempo Neto de Operación

Es el tiempo de operación menos las pérdidas de velocidad de

la máquina y pequeñas paradas que se pueden efectuar por la
manipulación del operador. Para hallar tiempo neto de
operación; se hace un cálculo aproximado, el cual consiste en
hallar la cantidad de elementos que ha producido en un turno
incluyendo los productos defectuosos o de reproceso, luego se
divide entre la capacidad total de la línea en ese turno. A este
factor obtenido se le multiplica por las horas del turno.

e. Tiempo Efectivo de Operación

Es el tiempo neto durante el cual la planta produce productos

aceptables, es decir de la calidad requerida. Para calcular este
tiempo, al tiempo neto de operación se le resta el tiempo que
se demoró en producir las unidades defectuosas. Otro factor a
tener en cuenta es el arranque de línea o caída de rendimiento,
puesto que en algunas industrias el arranque de línea ocasiona
pérdidas por productos defectuosos. (Suzuki, 1994).

1.2.3 Tipos de Productos

Existen tres tipos de productos que se pueden identificar dentro

del OEE, éstos son:

1. Producto Normal: Cantidad de producto conforme que

ingresa a almacén o a la siguiente etapa del proceso.

2. Producto Defectuoso: Producto que no cumple con los

atributos de calidad y que sólo puede derivarse como merma.

20
 3. Producto de Reproceso: Producto que no cumple con los
atributos de calidad pero puede ser retornado a la línea de
producción para ser reprocesado.

4. Cantidad Total Producida: Suma de las cantidades de

producción: Normal, Defectuosa y Reproceso.
Estos conceptos deben ser definidos dentro de la planta, si se
requiere o desea separar por equipos, es necesario identificar
estos tipos de productos en cada equipo para hallar un OEE.
Estas variables nos permitirán hallar con mayor facilidad el
indicador de calidad.

1.2.4 Tipos de Paradas

Existen tres tipos de paradas dentro de las cuales se pueden

identificar causas y a la vez motivos.

1. Falla de Equipos

Se define como el tiempo perdido por defecto o avería del

equipo ocurrido durante el tiempo disponible. Esta clase de
fallas se atribuye a mantenimiento y afectan la disponibilidad
directamente. Las causas que se encuentran dentro de este
tipo de falla son: Mecánicas, Eléctricas, Instalaciones Varias e
Instrumentos.

2. Paradas Rutinarias

Es el tiempo perdido propio del proceso o del diseño del

equipo, aquí se pueden encontrar causas de paradas
producidas por cambios de formato o material.

21
 3. Paradas Imprevistas

Se define como el tiempo perdido por causa externa no

prevista. Como causas de esta parada podemos encontrar:
Materias primas, falta de personal, falta de servicios, calidad
del producto, falla en otros procesos, almacenamiento y causa
externa.
Las causas y los motivos se definen de acuerdo a la razón por
la cual se estableció la parada. Este punto se detalla en el
capítulo 3.

1.2.5 Indicadores OEE

Existen tres indicadores fundamentales para hallar el OEE, éstos

son:

1.2.5.1 Disponibilidad

Es el tiempo de operación expresado como porcentaje del

tiempo disponible. Para calcular la disponibilidad, se le debe
restar del tiempo calendario las paradas programadas
(mantenimiento programado, pérdida por fallos administrativos
o de control) y el tiempo perdido por paradas (Averías, fallos de
equipo, cambio de línea y regulaciones). Finalmente se divide
el resultado sobre el tiempo disponible y se multiplica por 100.

22
1.2.5.2 Rendimiento

El ratio de rendimiento de la planta expresa la producción

actual como porcentaje del ratio de la producción estándar. El
ratio de producción estándar es equivalente a la capacidad con
la cual fue diseñada la planta y la capacidad intrínseca de la
planta en particular. Esto puede ser expresado como
toneladas/hr, toneladas/ día. El ratio de producción actual (t/h)
es como la división de la producción actual en toneladas sobre
el tiempo de operación.

Cuando se realiza el cálculo de este indicador, se toma en

cuenta los tiempos perdidos por paradas menores y pérdidas
de velocidad. Sin embargo, estas paradas menores y
disminución de la velocidad pueden ser tan insignificantes e
imperceptibles y realizarse en tiempos indeterminados que
para el operador es difícil llevar un control detallado de todos
estos hechos. Por lo tanto, el cálculo de este indicador se lleva
de la forma anteriormente descrita.

23
1.2.5.3 Calidad

El ratio de calidad expresa la cantidad de productos aceptables

(producción total menos productos rechazados por calidad
como reproceso, productos no re procesables, etc.). El
indicador de calidad es equivalente a la producción aceptable
lista para venta sobre la producción total

La multiplicación de estos tres factores (Disponibilidad,

Rendimiento y Calidad) son la esencia del OEE y por tanto la
medida para nuestro indicador de efectividad global. A
continuación se presenta un ejemplo de cálculo para hallar
este indicador.

• Tiempo disponible: 24 h x 30 días y Tiempo de operación: 24

h x 27 días

Disponibilidad: (24 x 27 / 24 x 30) x 100 = 90 %

Volumen de producción actual:

(500 t/ día x 3 días) + (1000 t/día x 18 días) + (800 t/día x 5

días) + (400 t/día x 1 día) = 23 900 t

Ratio de producción actual: 23 900/27 = 885 t/día

• Capacidad nominal de la planta por día: 1000 t/ día

Rendimiento: (885/1000) x 100 = 88.5%

24
 • Sí 100t son productos rechazados por calidad,

Calidad: (23 800/23 900) x 100 = 99.6%

Por lo tanto:

OEE = (0.9 x 0.885 x 0.966) x 100 = 79.3 %

Nakajima sugiere que los valores ideales para el OEE están

en:

Disponibilidad: 90%

Rendimiento: 95%

Calidad: 99%

Tales niveles de disponibilidad, rendimiento y calidad deben

resultar en aproximadamente 85%, sin embargo estos valores
varían dependiendo a la clase de industria que se aplican. Así
el OEE sirve también como un indicador de benchmarking que
nos permite ver el estado actual de la planta frente a sus
competidores. Por ejemplo en Colombia los valores de OEE en
diferentes equipos, industrias y procesos oscilan entre 37 y 50
por ciento (De Groote, 1993).

1.2.6 Análisis del OEE

El OEE no sólo es un indicador que se pueda medir como un

valor absoluto, éste debe ser medido con respecto al tiempo; es
decir, si actualmente una línea de producción se encuentra en un
65% de OEE y se puede establecer mejoras de acuerdo al
análisis, se pueden establecer metas de 68% para el mes
siguiente. Hay líneas que serán más convenientes que otras al
momento de establecer mejoras, esto dependiendo del ciclo de

25
 vida del equipo. Es fácil cometer el error de buscar un 100% del
OEE para cada máquina. Esto disipa los esfuerzos del personal
técnico y puede llevar a la sub optimización. Por lo tanto, se debe
centrar la atención en los procesos cuellos de botella y
restricciones del proceso a fin de priorizar los problemas que
puedan provocarnos una parada o que puedan elevar mucho los
costos. Siempre es una tentación aplicar técnicas de mejoras
para cada operación en la planta. Con el OEE se debe resistir
esta tentación si se quiere obtener mejores resultados La teoría
de las restricciones (TOC) nos dice que en el proceso una parte
del proceso no puede ir más rápido que la operación más lenta
porque esto formaría cuellos de botellas. De acuerdo con Dr. Eli
Goldratt, la meta de la organización es hacer dinero ahora y en el
futuro. Por lo tanto, se debe ver si el mercado está dispuesto a
recibir mi producto; es decir, no se puede producir más de lo que
puede vender. Si se hace estaríamos aumentando los niveles de
inventario innecesariamente y perdiendo dinero. Lo mejor es
maximizar el OEE a la mínima restricción del mercado. Las
organizaciones que centran sus recursos en las restricciones
ganan una ventaja competitiva (Murphy, 1996).

1.3. Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Autónomo

En este punto se definen cuáles son las clases de mantenimiento que

se realizan usualmente en el departamento de Mantenimiento y cuáles
son los más usados en el TPM.

1.3.1 Mantenimiento Planificado

El objetivo del mantenimiento planificado será ajustar la

frecuencia de las tareas de mantenimiento requeridas por el
equipo y llevarlas a cabo en el momento menos perjudicial para la
producción, y antes de que se transforme en una avería para el
equipo, o bien un defecto de calidad del producto. La

26
implantación de un mantenimiento planificado eficaz será el
resultado de la armonía adecuada entre los departamentos de
producción y mantenimiento. Dentro del mantenimiento
planificado, las actividades básicas desplegadas por el
departamento de mantenimiento van dirigidas a la mejora de las
condiciones operativas del equipo, la capacitación del personal y
la mejora de las técnicas de mantenimiento. Dentro de esta clase
de mantenimiento podemos encontrar otra clasificación
importante.

1.3.1.1 Mantenimiento de Averías

Esta clase de mantenimiento normalmente se desarrolla

cuando hay falla o rotura o cuando definitivamente ya no
funciona más el elemento o pieza en cuestión y su
reemplazo es inminente e inaplazable.

1.3.1.2 Mantenimiento Correctivo

Comprende las mejoras realizadas sobre el equipo o sus

componentes a fin de facilitar y realizar adecuadamente el
mantenimiento preventivo. En este tipo de mantenimiento
estarían las mejoras efectuadas para solucionar los puntos
débiles del equipo.

1.3.1.3 Mantenimiento Preventivo

El objetivo básico es la planificación de las actividades de

mantenimiento que eviten problemas posteriores de
cualquiera de los seis tipos de pérdidas, se apoya en dos
grandes pilares: El mantenimiento periódico o basado en
tiempo (TBM) y El mantenimiento basado en las condiciones
(CBM).

27
• El TBM (Time Based Maintenance) como su nombre lo
indica es una clase de mantenimiento que planifica de
acuerdo a intervalos de tiempo, se trata de actividades
básicas que facilitan un funcionamiento consistente y
continuado del equipo, tales como inspeccionar, limpiar,
reponer y restaurar piezas periódicamente para prevenir
las averías.

• El CBM (Condition Based Maintenance); también llamado

Mantenimiento Predictivo, es un mantenimiento de alta
fiabilidad basado en las condiciones reales del equipo y
no en períodos de tiempo. También en este tipo de
mantenimiento colaboran conjuntamente el departamento
de producción, mediante inspecciones y test diarios, y el
departamento de mantenimiento, utilizando técnicas
complejas de mantenimiento y supervisando
continuamente cualquier cambio en el estado del equipo.
Se basa en el conocimiento del estado o condición
operativa de una máquina o instalación. La medición de
ciertos parámetros (vibración, ruido, temperatura,
esfuerzos internos) permite programar la intervención del
elemento antes de producirse la falla, eliminando la
incertidumbre del MP. Existen varias técnicas predictivas
que dan información sobre la máquina en funcionamiento:
análisis de aceites, ultrasonido y ensayos no destructivos
(Cuatrecasas, 2000).

28
 Gráfico 3: Clasificación del Mantenimiento Planificado y asignación de
responsabilidades

MP
Mantenimiento
Planificado

BM MP CM
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
Averías Preventivo Correctivo

TBM CBM
Mantenimiento Mantenimiento
Periódico Predictivo
ME

ME MA

ME MA
ME MA

Fuente: Cuatreacasas, 2000

29
1.3.2 Mantenimiento Autónomo
Definimos como “Mantenimiento Autónomo” todas aquellas
labores de mantenimiento que realizan los operadores de las
máquinas. Si agrupamos las labores de mantenimiento según su
complejidad veremos que aproximadamente un 30% de estas
labores son labores de rutina (limpieza, ajustes, lubricación, etc.)
las cuales, mediante una adecuada capacitación, es posible
delegar a los operadores de la planta.
Los objetivos de un programa de Mantenimiento Autónomo son:
• Prevenir el deterioro del equipo mediante la correcta operación
de éste y chequeos diarios del mismo.
• Llevar al equipo a su estado ideal mediante la restauración
básica y la administración apropiada
• Establecer las condiciones básicas que se necesitan para
mantener el equipo en buen estado.
• Otro importante objetivo es usar el equipo como una
herramienta para enseñar a la gente nuevas maneras de
pensar y trabajar.

El departamento de Mantenimiento debe proveer la guía y el

soporte adecuado para establecer las actividades de
mantenimiento autónomo y hacer de estas labores, una parte
efectiva del programa de mantenimiento. Las más importantes
tareas a realizar son:
• Instruir a los operadores para que puedan desarrollar
habilidades de inspección y ayudarlos a preparar los
estándares de inspección.
• Proveer de entrenamiento en técnicas lubricación básica,
estandarizar los tipos de lubricación e intervalos de los
mismos.
• Capacitar a los operadores para resolver deficiencias básicas
de la maquinaría
• Contribuir con asistencia técnica en actividades de mejora.

30
• Organizar actividades de rutina (pequeñas charlas, rondas
para tomar las órdenes de tareas de mantenimiento, etc.)

El cuadro 2 que se muestra a continuación, trata sobre las

condiciones básicas para el desarrollo del TPM, este cuadro es
una extracción del cuadro original de Nakajima, ya que tiene
como objetivo observar como el programa de mantenimiento
autónomo se complementa o puede ir a la par con el programa
del departamento de mantenimiento. Es así que este cuadro se
divide en dos partes, la primera corresponde al mantenimiento
preventivo o planeado y la segunda parte corresponde al
mantenimiento autónomo. A su vez, tiene una subdivisión de 4
fases. Estas fases son: Reducción de variabilidad de la vida
económica del equipo, alargar la vida económica, hacer
reparaciones ocasionales y predecir vida económica. Las fases
relacionadas a la vida económica del equipo se refieren al costo
total de una unidad del equipo o sistema sobre su entero período
de vida (diseño, desarrollo, producción, mantenimiento y apoyo).

31
 Cuadro 2: Condiciones básicas para el desarrollo del TPM

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

Reduccion de Alargar Hacer Predecir
Variabilidad Vida Reparaciones Vida
Vida Economica Ocasionales Economica
Economica
Paso 1 Paso 3 Paso 4 Paso 6
Restaurar Mejorar Estimar Predecir periodo
Mantenimiento Planeado

equipo debilidades periodos De vida usando

Deterioro del diseño Vida y Planear Tecnicas de diag
Renovacion nostico equipos
Paso 2 Eliminar averias Periodica
Eliminar equipo Inesperadas Hacer analisis
inferior Mejoras Tecnico de
Reparacion y Mantenimiento averias
Mantenimiento mantenimiento
Basico exterior Paso 5 Mayores
(del equipo) Identificar
Adherencia Mantener la
Condiciones Sintomas Precision del
De uso Deterioro Equipo
(Calidad)

Paso 1 Paso 4 Paso 5 Paso 6

Limpieza Inspeccion Inspeccion Organización y
Basica General del Autonoma Orden
Mamtenimiento Autonomo

Equipo (Relacionado con

Paso 2 Calidad)
Tratar fuentes
De
Problema Paso 7
Mantenimiento
Paso 3 Autonomo
Fijar
estandares
De limpieza y
lubricacion

Fuente: Nakajima S, “Introducción al TPM” ,1991

32
1.4. Importancia de las 5´s en el TPM

El Mantenimiento Autónomo está basado en el principio de las 5´s que

son cinco aspectos básicos para el desarrollo de las actividades de los
procesos de producción y del mantenimiento en particular, con la
máxima eficiencia y rapidez. Se trata de cinco términos de origen
japonés que comienzan con la letra S:

1. Seiri: Organizar, clasificar

2. Seiton: Ordenar eficientemente

3. Seiso: Limpieza e inspección

4. Seiiketsu: Estandarización

5. Shitsuke: Cumplimiento o disciplina

Los objetivos de las 5´s son los siguientes:

• Crear un lugar de trabajo eficiente

• Empleo de la limpieza para comprobar las deficiencias de
funcionamiento
• Establecer controles visuales
• Mejorar la estandarización y las preparaciones
• Acciones de carácter preventivo
• Capacitación de trabajadores competentes en sus equipos

33
1.4.1 Seiri – ORGANIZACIÓN

La organización supone mantener en cada puesto de trabajo,

solamente los elementos realmente necesarios para el mismo. Un
método habitual para implementar la organización es el llamado
de las TARJETAS ROJAS. Se etiquetan con tarjetas de este tipo
aquellos elementos de un área de trabajo para los que se desea
determinar la necesidad de su presencia en la misma. Al cabo de
un tiempo prefijado no debería haber elementos de este tipo de
etiquetas en el área de trabajo, ya que su presencia significa que
no han sido utilizados todo el tiempo. Los resultados de los
ensayos con tarjetas rojas, convendrán que sean debidamente
documentados para ser tenidos en cuenta en el futuro.

1.4.2 Seiton – ORDEN

Una vez que en el área de trabajo sólo se hallan los elementos

necesarios, éstos deben disponer de forma que su utilización sea
fácil y rápida, de forma que además, puedan encontrarse y
guardarse fácilmente. Así pues, la organización y el orden,
convienen aplicarlos conjuntamente. Con ello podrán eliminarse
muchos de los elementos de trabajo, tiempos de espera hasta
encontrar los materiales, herramientas o útiles que con un orden
adecuado no serían precisos, stocks no necesarios o en cantidad
innecesaria, etc.
El control visual, que también será importante en el
Mantenimiento Autónomo, supone que con el alcance de la vista
puede controlarse la situación y funcionamiento de un área de
trabajo; este control visual se facilitará mucho cuando la
organización y el orden se hayan implementado.
Otro aspecto que contempla el orden es la identificación
adecuada de cada elemento de un área de trabajo, toda vez que
ya se halle situado en su localización idónea. Etiquetas, tarjetas y

34
 rótulos para los elementos, con la información pertinente y visible
y líneas para delimitar áreas, podrán utilizarse para cubrir este
objetivo. La utilización de colores puede ayudar mucho; así,
pueden utilizarse líneas de color verde para delimitar áreas de
trabajo, amarillas para los pasadizos y en color naranja para
delimitar áreas para stocks u otras divisorias.

1.4.3 Seiso – LIMPIEZA

La limpieza del equipo y otros elementos del área del trabajo será
como veremos la base en que se apoyará el Mantenimiento
Autónomo, y a partir de ella podrán detectarse, por inspección,
problemas reales o latentes de los equipos. La limpieza incluirá,
como se verá, buscar la forma de poder eliminar los focos de
suciedad que obligan a limpiar en exceso, así como determinar
cómo se llevará a cabo la limpieza de lugares en los que se hace
difícil, además junto con la limpieza se llevará a cabo una
inspección del estado del elemento. En TPM, como veremos, se
dice que “limpieza es inspección”, la falta de limpieza, en efecto,
propicia falta de conocimiento del estado real de una máquina o
equipo, y por tanto puede causar averías o pérdidas en general,
puede provocar defectos y puede provocar problemas de
seguridad.

1.4.4 Seiketsu – ESTANDARIZACIÓN

Estandarizar supone el desarrollo de un método sistemático para

la realización de una tarea o procedimiento. En el mantenimiento
autónomo, donde se aplicará profusamente, la estandarización
supondrá que cualquier persona pueda llevar a cabo determinada
acción operativa. La organización y el orden serán fundamentales
para estandarizar.

35
 Los logros obtenidos en las primeras etapas deberán
estandarizarse a fin de facilitar su aplicación repetitiva, y esto es
lo que conviene con la organización, el orden y la limpieza.
Cuando no se estandariza la actuación que asegure el
cumplimiento de las tres primeras S, las condiciones de operación
volverán irremediablemente a las existentes antes de haberse
llevado a cabo todas ellas, es decir, volverán a haber elementos
innecesarios en el lugar de trabajo, falta de orden en los mismos
y suciedad. Por lo que se debe sistematizar, fijando a sí mismo un
programa de actuaciones, una periodicidad (diaria, semanal, etc.)
y los responsables pertinentes.

El programa de estandarización, como ocurrirá con el

mantenimiento autónomo, deberá de incluir actividades de
carácter preventivo, actividades que traten de evitar que se
repitan los errores detectados, como por ejemplo evitar los focos
de suciedad que obligan a una limpieza excesiva. Las actividades
estándar de carácter preventivo tendrán los siguientes objetivos:
• Evitar que vuelvan a existir elementos innecesarios en el área
de trabajo
• Evitar que haya elementos que no tengan la ubicación óptima
para la operatividad del área de trabajo.
• Evitar focos de suciedad o problemas derivados de elementos
que trabajan en condiciones que hacen peligrar el buen
funcionamiento y que se hayan detectado con la inspección
que sigue a la limpieza

1.4.5 Shitsuke – DISCIPLINA

De nada nos servirá hallar una metodología para tener las áreas
de trabajo organizadas, ordenadas y limpias y haber establecido
un estándar para ello, si luego no se lleva a la práctica, ya que no
se producirá ninguna mejora en la eficiencia.

36
 En efecto, mantener el hábito de cumplir con los estándares exige
una dosis de disciplina, tal es el caso de devolver las
herramientas a su sitio después de ser utilizadas. Disponer de la
infraestructura que facilite el mantenimiento de los estándares,
motivación para hacerlo, tiempo para acostumbrarse y el
reconocimiento adecuado a la labor bien hecha, serán sin duda
aspectos determinantes para que acabe implantándose la
disciplina que se requiere.
El establecimiento de un programa de las 5´s permitirá mejoras
en la productividad, costes, rapidez en la ejecución de procesos,
calidad, seguridad y motivación de los operarios (Cuatrecasas,
2000).

1.5. Otras filosofías que ayudan al establecimiento del TPM

Existen muchas filosofías semejantes que ayudan a la gestión de

mantenimiento. Así está la Calidad Total aplicada al mantenimiento,
mejoramiento continuo, Just in Time, entre otras filosofías.
Si se hace una comparación entre los sistemas actuales de gestión de
la productividad basados en el Just in Time y el Mantenimiento
Productivo Total se puede decir que la meta del TPM es la obtención
de la máxima efectividad global de los equipos en los sistemas de
producción, eliminando averías, los defectos y los accidentes con la
participación de todos lo miembros de la empresa. El personal y la
maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de
averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo
regularizado.
El TPM promueve una producción libre de defectos, de problemas y
obviamente pretenderá alcanzar al máximo posible la producción libre
de despilfarros, y por tanto estará en línea con los sistemas de
producción más eficaces; es decir, con aquellos sistemas de
producción que persiguen la eliminación de las actividades que no
añaden valor al producto, a través de la automatización y la flexibilidad,

37
evitando procesos sin ningún valor añadido pero que suponen un
incremento de costo, sistemas que están en línea con la producción
ajustada en el JIT.
Cuando se pretende obtener sólo lo que se demanda al sistema
productivo, ajustándose al máximo a la calidad y cantidad del producto
solicitado y al momento en que se interese sea entregado, se hará
indispensable un sistema libre de errores, averías y problemas de
mantenimiento.
Será un sistema libre de todo despilfarro, incluyendo en el concepto de
despilfarro, cualquiera de entre los derivados de un mantenimiento
deficiente. Los sistemas automatizados, los sistemas de producción
flexible y sobre todo aquellos que se ajustan a la filosofía del Just in
Time, estarán encauzados hacia la incorporación de la gestión basada
en el TPM, por no decir que estarán abocados a ella, si se quiere
alcanzar plenamente los objetivos.
En otras palabras, la implantación con éxito de un programa TPM es
muy conveniente para una producción ajustada basada en el JIT.
JIT y TPM están estrechamente ligados y se benefician mutuamente.
De hecho son los responsables de la fuerte competitividad de las
industrias japonesas, donde la implantación del TPM es una práctica
común en las empresas y constituye un soporte esencial en la mejora
de la calidad y la productividad. En general será más fácil la
introducción del TPM en un sistema de producción en flujo basado en
el JIT; una vez llegados a este punto se podrán fusionar los dos
enfoques en una única dirección.
Por otra parte; cuando no se hayan introducido ni uno ni otro, se
considera conveniente no intentar introducir al mismo tiempo el JIT y el
TPM, dado que puede ser un objetivo demasiado ambicioso, y en
muchos casos puede resultar un fracaso.
La mejora de la eficacia de la producción depende de cómo se utilicen
los recursos humanos y tecnológicos de los que dispone la empresa.
El objetivo de toda actividad de mejora es aumentar la productividad,

38
identificando y eliminando las pérdidas asociadas a cada imput y
maximizando los outputs.
Aunque JIT y TPM implican de forma general a toda empresa, son
sistemas de gestión que se complementan, pero tienen sus
características propias. En efecto, se puede decir que el JIT se
caracteriza por estar más cerca de los outputs, con el objetivo de
conseguir la máxima calidad, costos más bajos y entregas más
rápidas. En cambio, el TPM se centra más en el equipo, un input de
producción. La meta del TPM es la creación y el aseguramiento de la
calidad en los equipos, previniendo y controlando los posibles factores
que puedan causar defectos en la cadena y contribuyendo, de este
modo a maximizar los outputs (Cuatrecasas, 2000).
Los despilfarros de los sistemas productivos y su correlación con una
adecuada gestión del mantenimiento en su más amplio sentido pueden
apreciarse en la siguiente tabla:

Cuadro 3: Cuadro Comparativo TPM vs. JIT

Objetivos del TPM Objetivos del JIT
“Cero Averías” “Cero Despilfarros”
Pretende Eliminar Pretende Eliminar
Tiempos muertos o de Espera
Paro Stocks
Transportes Innecesarios
Funcionamiento a baja
Velocidad Movimientos Innecesarios
Procesos Inadecuados
Disfunciones y defectos Defectos de Calidad

Fuente: Cuatrecasas, 2000

Finalmente, en este capítulo se explica el concepto, los beneficios, la

importancia del TPM así como del OEE. En el segundo capítulo se
define a la empresa, sus procesos, sus productos, su gestión actual de
mantenimiento además que se descubre los problemas utilizando
algunas de las herramientas de calidad explicadas en este primer
capítulo.

39
CAPITULO II SITUACION ACTUAL DEL MANTENIMIENTO EN LA COMPAÑIA
MINERA CASAPALCA

En este segundo capítulo se desarrolla la descripción de la empresa: su

organigrama, visión, misión, etc. A fin de entender los objetivos, políticas de la
compañía; de manera que el TPM ayude a cumplir las metas de la misma. Para
esto se realizará el análisis del estado actual con el propósito de encontrar los
problemas que tiene el departamento de mantenimiento, este paso tiene como
finalidad establecer los puntos de mejora.

2.1. Lineamientos Generales de la Empresa

2.1.1. Ubicación Geográfica del Asiento Minero

El asiento minero de CASAPALCA, propiedad de la Cía. Minera

Casapalca S.A está ubicado en los distritos de Yauli y Chicla,
Provincia de Yauli y Huarochiri departamentos de Junin y Lima.

La mina se halla frente a la carretera central; a una altitud

comprendida entre 3 800 y 4 300 m.s.n.m. Las coordenadas
geográficas del campamento son:

76º 59´ 50 “Longitud Oeste

09º 52´04” Latitud Sur

El acceso a la mina desde la ciudad de Lima es a través de la

carretera Central hasta el distrito de Casapalca,

40
2.1.2. Antecedentes de la Empresa

En sus orígenes, Minera Casapalca formo parte de la empresa

Backus y Johnston. Fue constituida en 1889. Posteriormente en
1919, fue adquirida por la compañía Cerro de Pasco Corporation,
entonces de capitales norteamericanos, luego a raíz de la
nacionalización de empresa pasa a formar parte de la empresa
Minera del Centro del Perú – Centromin Perú.

El 13 de octubre de 1986 se concreta la constitución legal de

Compañía Minera Casapalca S.A. iniciando sus actividades el
primero de enero de 1987. En 1997 se logra obtener las
principales concesiones de Centromin Perú, además de los
yacimientos de pequeños mineros circundantes, lo cual marca el
primer paso para un desarrollo sostenido.

La filosofía de la Compañía Minera Casapalca desde sus inicios

siempre ha sido la de tener un crecimiento sostenido, superando
las adversidades y creyendo firmemente en las capacidades del
ser humano como impulsor del desarrollo y de la empresa como
generador de riqueza y al mismo tiempo como gestor de progreso
del país.

41
2.1.3. Misión y Visión

Es importante conocer la misión y visión de la empresa puesto

que todas las herramientas, métodos que se desarrollen deben
de estar de acuerdo a lo que la empresa espera llegar a ser,
poseer, etc. A continuación la misión y visión de la empresa:

Misión

‘“Somos una empresa que produce concentrados de Zinc, Plomo,

plata y cobre; habiéndonos comprometido con nuestros clientes
para brindarles un producto de alta calidad, a costos competitivos
en el mercado”.’

Visión

‘“Seremos una empresa de excelencia en la minería mundial en el

largo plazo, para beneficio de nuestros accionistas, directivos,
personal y clientes, respetando de manera responsable el medio
ambiente de la comunidad donde trabajamos”.’

2.1.4. Descripción de los productos

Los principales productos producidos por la compañía minera

Casapalca S.A. son:

• Concentrado de Zinc

• Concentrado de Plomo

42
a) Concentrado de Zinc:

El producto se presenta en forma granular, cuya apariencia

destaca un color rojo oscuro. Como resultado del proceso de
concentración se logra obtener una ley promedio de 51% con una
humedad de 10%. El concentrado de zinc obtenido al final del
proceso de producción está compuesto de diferentes sustancias
siendo las más representativas: Cu, Pb, Zn, Fe, Ag y SIO2, cada
una de ellas en diferentes proporciones.

La compañía minera produce diariamente entre 270 - 280

toneladas de concentrado de zinc aprox.

Sin embargo la ley promedio es un Standard puesto que se ha

obtenido productos de máximo 52.7% Zinc y mínimo 49% Zinc.
Se dice mínimo puesto que por debajo de este valor es material
de desecho o material para combinar.

b) Concentrado de Plomo:

El producto también tiene la forma granular, presenta un color gris

oscuro. Al final del proceso de concentración se obtiene en
promedio una pureza del 64% (ley) humedad promedio 8%. El
máximo es 74 % de ley (Pb) y mínimo 58% de ley.

El concentrado de Plomo obtenido al final del proceso de

producción está compuesto de diferentes sustancias siendo las
más representativas: Cu, Pb, Zn, Fe, Ag y SIO2, cada una de
ellas en diferentes proporciones.

La compañía minera produce diariamente 70 - 80 toneladas de

concentrado de plomo aprox.

43
2.1.5. Descripción del Proceso

La compañía tiene un proceso principal bajo el cual se puede

fabricar los dos productos. Aquí se describe las diferentes
operaciones que debe seguir la materia prima desde que es
extraída de la mina hasta su transformación como concentrado de
plomo y zinc.

Extracción

Para extraer la materia prima, se siguen los siguientes pasos:

perforación, voladuras, desescombro, y transporte. Para obtener
acceso a la materia prima, se detonan materiales explosivos
colocados dentro agujeros perforados en la roca. Después de la
voladura, la roca fragmentada se carga en vagones de 8
toneladas y volquetes de 25 y 35 toneladas.

Sección Chancado

El chancado sirve para reducir el tamaño de los trozos obtenidos

en las minas y conseguir que queden en trozos con dimensiones
más pequeñas y más adecuadas para el transporte y para los
tratamientos que han de sufrir posteriormente. Existen tres sub
secciones: chancadora primaria, chancadora secundaria y
chancadora terciaria, éstas tienen como fin el reducir las
dimensiones del material de manera gradual, el 80% del mineral
que llega a esta sección tiene un tamaño inferior a 25 centímetros
(aprox. 10 pulgadas). La secuencia que recorre el material
durante esta etapa es la siguiente:

Al llegar el material de la mina es almacenado en una tolva de

gruesos de 500 toneladas. Por medio de un alimentador de
placas se realiza la alimentación del mineral a la chancadora
primaria de mandíbulas. El producto es transportado a través de

44
fajas transportadoras hacia una etapa de clasificación en un
cedazo de 1 piso. El mineral de menor tamaño va directamente a
las tolvas de finos y el mineral de mayor tamaño sirve de alimento
a la chancadora secundaria Sandvik.

Esta última etapa de circulación trabaja en circuito cerrado con el

segundo cedazo. Como resultado, el mineral más fino se dirige a
la tolva de finos y el mineral de mayor tamaño a la chancadora
terciaria cónica, con el propósito de lograr un alimento a molienda
de granulometría aproximada de ½ pulgada.

Capacidad sección chancado: 2700 ton/ día

Sección molienda

El molido sirve generalmente para disminuir más el tamaño de los

minerales se cargan trozos de ½ pulgada y se obtiene como
producto polvo muy fino. Se conoce además que cuanto más fino
sea el triturado o molido, será más caro el proceso pero será
mejor y más completa la separación del mineral y de la ganga y
mayor será la riqueza del concentrado que se obtiene.

Consta básicamente de 4 circuitos independientes, cada uno de

los cuales involucran los siguientes equipos:

- Circuito #1: Molino cónico Otsuka 8’ x 3’ (20.32 cm x 7.62 cm)

- Hidrociclón D-10B

- Circuito #2: Molino cónico Otsuka 8’ x 3’ (20.32 cm x 7.62 cm)

- Hidrociclón D-10B

- Circuito #3: Molino cilíndrico Fuller 9.5’ x 14’ (24.13 cm x 35.56

cm)

45
- Batería de Hidrociclones D-15B

- Circuito #4: Molino cilíndrico Comesa 8’ x 11’(20.32 cm x 27.94

cm)

- Batería de Hidrociclones D-15B

El rebose de los hidrociclones consiste el producto final y es

conducido a la sección flotación plomo, mientras que las arenas
de aquellos retornan a sus respectivos molinos.

Sección Flotación

La flotación se basa en la aptitud que tienen ciertos minerales de

flotar en la superficie del agua cuando se encuentran en forma de
partículas muy finas. Estas materias que se desea eliminar, se
hunden en el agua y caen al fondo de los depósitos, donde se
produce su separación. En estos procesos, para favorecer la
subida de ciertas sustancias minerales a la superficie del líquido,
se producen intencionalmente burbujas que mejoran
notablemente los rendimientos que se obtienen en la
concentración de flotación.

Una instalación de flotación consiste en una serie de bancos

dispuestos en serie unos a continuación de otros, a los que llega
por la parte inferior y lateral el mineral muy finamente molido, en
suspensión con el agua a la que previamente se ha añadido
ciertos reactivos químicos que favorecen la concentración por
flotación.

Las partículas de mineral que junto con cierta cantidad de

espuma y de agua desbordan por la parte superior de las cubas,
son conducidas a unos espesadores para su decantación. Las
materias que no flotan, que suelen ser partículas mixtas o
estériles caen al fondo y las que se encuentran en la mitad
46
inferior de la cuba pasan a otras cubas de flotación en las que se
repite el proceso.

Esta sección de flotación está dividida en dos partes:

a) Flotación Plomo

De acuerdo a la mineralogía de la mena molida, el proceso se

desarrolla en un medio moderadamente alcalino (pH=8-9.5).
Para conseguir el pH adecuado se emplea lechada de cal o
agua recuperada en el procesamiento.

Los reactivos se dosifican en las etapas de molienda,

acondicionamiento y flotación propiamente dicha.

El proceso de flotación se realiza en tres etapas bien definidas:

Flotación Rougher, Scavenger y Cleaner.

La flotación Rougher se efectúa en 4 celdas, dos de ellas

WENCO y dos DR-500. La flotación Scavenger en una celda
DR-500, finalmente la limpieza en dos bancos, cada uno
consta de 10 celdas.

La pulpa llega a las celdas con un porcentaje de sólidos de 35-

40%

Este circuito de flotación permite obtener un concentrado de

plomo de 64% mientras que la cola que contiene
aproximadamente 0.6-0.8 de PH, se envía a la flotación zinc.

47
 b) Flotación Zinc

Consta de 7 etapas:

1er Rougher.

2do Rougher.

1er Scavenger.

2do Scavenger.

3er Scavenger.

4to Scavenger.

Cleaner.

La distribución de equipos es la siguiente:

ETAPA EQUIPO CANTIDAD

1er rougher Celdas wenco 500ft3 c/u 02
2do rougher Celdas Wemco 500ft3 c/u 02
1er Scavenger Celdas Wenco 500ft3 c/u 02
2do Scavenger Celdas Wenco 500ft3 c/u 02
3ro Scavenger Celdas Wenco 500ft3 c/u 02
4to Scavenger Celdas Wenco 500ft3 c/u 02
Cleaner Celdas Comesa 100ft3 c/u 12
Celdas DENVER 24 04
Celdas KURIMOTO 24 04

Adicionalmente a lo señalado, se dispone de dos tanques

acondicionadores de 10’x10’ (25.4cm x 25.4cm), y un circuito
de Remolienda de mixtos de zinc, el cual consta de:
Un molino de botas Otsuka 8’x3’ (20.32 cm x 7.62 cm)
Un nido de 08 hidrociclones de 6’’φ. (15.4 cm)
Dos bombas WARMAN 10’ x 8’’. (25.4 cm x 20.32 cm)

48
 La finalidad del circuito de Remolienda es el atenuar los
enlaces mineralógicos, los cuales son los causantes de pérdida
de los valores de relave y concentrados de bajo grado.
Es a través del circuito de flotación Zinc que se obtiene un
concentrado con 51% de ley, mientras que el relave contiene
un promedio de 1% del mencionado elemento.

Dosificación de reactivos en planta

Reactivo Lugar De Adición Dosis(Gr/Ton)

A-404 Molienda Primaria 8
Xantato Z-6 Molienda/Circuitos Pb-Zn 230
ZnSO4 Cleaner Pb 50
NaCN Molienda/Cleaner Pb 35
CuSO4 Acond. Zn/Scav. Zn 456
MIBC Circuitos Pb-Zn 5500
HNO3 Filtros CC-6 y CC-30 9

Sección Espesamiento - Filtrado de Concentrados

Esta sección recepciona los concentrados de plomo y de zinc y

tiene como objetivo principal el de eliminar en dos operaciones
sucesivas el mayor contenido posible de agua de la pulpa,
logrando productos fácilmente manipulables y de significado
económico importante para la empresa. Humedad del
concentrado de plomo (despacho): 8% Humedad del concentrado
de zinc (despacho): 10% Consta de:

Un espesador de 50´de φ (127 cm)

Una bomba N. W. 4”x 3” (10.16 cm x 7.62 cm)

Un filtro Convencional de Discos de 10´ φ x 1 Disco (25.4 cm)

Un filtro Cerámico CC-6

49
 Espesamiento – Filtrado de Concentrado de Zinc

Un espesador de 70´de φ (177.8 cm)

Una bomba N. W 6” x 4” (15.24 cm x 10.16)

Un filtro Cerámico CC-30

Sección Espesamiento – Bombeo de Relaves

El relave obtenido del proceso de concentración tiene como

principales características las siguientes: alcanza la cifra cercana
a 1 330 toneladas por día, con un contenido aproximado de 0.2%
en plomo, 0.1% en zinc y 0.8Oz/TM de cobre, la gravedad
específica es de 3.41, un contenido de sólidos de 23-24% y una
densidad de pulpa de 1195 gr/lt.

En estas condiciones el relave es conducido a través de una

tubería de 8” hacia la sección Espesamiento – Bombeo, la cual
consta de los siguientes equipos:

Un Calacón primario cónico

Un espesador de 70´φ (177.8 cm)

Tres bombas Mars modelo L-180.

Una vez recepcionado y tratado el relave, la pulpa a bombear

adquiere las siguientes características: 38% de sólidos en peso y
una densidad de 1370 gr/lt. Estos mismos son enviados
directamente a un depósito dispuesto para tal fin.

Cabe señalar, finalmente, que la Sección Espesamiento –

Bombeo de Relave permite la recuperación de agua en un caudal
aproximado de 1.5 m3/min, que una vez reingresada a la red de

50
 suministro, sirve para atenuar la escasez, en época de estiaje y
también como elemento estabilizador de pH en flotación plomo,
esencialmente.

Para más información sobre los procesos de la Compañía Minera,

ver ANEXO 1: Diagrama de Operaciones, ANEXO2: Cálculo de la
criticidad de equipos y L1: Plano de Distribución de Planta.

2.2. Lineamientos del departamento de Mantenimiento dentro de la

empresa

En sección 2.1.3, se ha mostrado cual es la misión y la visión de la

empresa; sin embargo, se sabe que cada una de las áreas debe tener
una misión y visión; puesto que el cumplimiento de la visión y misión
de cada área contribuye en su totalidad a alcanzar la misión y visión de
la empresa. Es por esta razón, que a continuación se muestra la
misión y visión del dpto. de mantenimiento.

Además, de la misión y visón del área de mantenimiento, es necesario

conocer el organigrama de la empresa ya que con este organigrama
podemos saber la posición jerárquica y la importancia del área además
de cómo está siendo estructurada dentro la compañía.

2.2.1. Misión Mantenimiento

Conseguir que los equipos de la compañía mantengan siempre

sus propiedades de diseño, aplicando el mantenimiento
preventivo y predictivo. Minimizando las paradas por fallas,
optimizando el stock de repuestos y logrando la estandarización
de equipos, instalaciones.

51
2.2.2. Visión Mantenimiento

Seremos un excelente servicio para las áreas operativas,

brindando alta disponibilidad de equipos, con trabajos de alta
calidad y seguridad y personal técnico calificado y motivado. El
costo de servicio equilibrado y un buen porcentaje de equipos y
procedimientos estará estandarizado.

2.2.3. Organigrama de la empresa y ubicación de mantenimiento

La empresa ha sufrido un cambio en su organigrama, es así que

actualmente la División de Mantenimiento está ubicada bajo la
supervisión de la Superintendencia de Mantenimiento y está en el
mismo nivel que la División Planta Concentradora, la División
Mina y la División Geología.

La división Mantenimiento sirve de apoyo a las demás áreas de la

empresa pero su estructura está relacionada estrechamente con
los procesos productivos, es así que dentro del departamento hay
dos áreas especialmente diseñadas para apoyar a división Mina y
Planta. Éstas se llaman Mantenimiento Mecánico Mina y
Mantenimiento Mecánico Planta.

Para el área eléctrica se ha diseñado las siguientes áreas: el

taller eléctrico, electricidad planta y un área encargada del
manejo de la Hidroeléctrica y Termoeléctrica.

También encontramos los talleres de Maestranza, Garaje y

Mantenimiento Trackless - Equipo Pesado.

En el Organigrama General adjunto (ver Gráfico 10) muestra

todas las áreas de la empresa además se puede observar al
detalle lo anteriormente expuesto.

52
Gráfico 10: Organigrama General De Mantenimiento Cia Casapalca

53
2.3. Gestión Actual de Mantenimiento

En el año 2002, se intentó instalar el TPM en la empresa sin obtener

mucho éxito. En ese entonces las políticas, objetivos y metas que el
departamento de mantenimiento instauró fueron:

2.3.1. Políticas Básicas

a. Maximizar la efectividad global de los equipos, involucrando la

participación de todos los ingredientes de la compañía logrando
que todo el personal se esfuerce en el logro de cero averías y
cero defectos.

b. Lograr equipos de trabajo altamente calificados y tener como

resultado trabajos de Calidad.

c. Desarrollar personal competente y poli funcional, mediante

adiestramiento y capacitación, consiguiendo la máxima
identificación con los objetivos de la compañía.

d. Lograr la implicación de todos los trabajadores en las mejoras,

mediante los Círculos de Calidad.

e. Conseguir que los ambientes de trabajo sean agradables

(Limpios y Ordenados), a través de Grupos de trabajo (Operación
- Mantenimiento), participativos y eficientes.

54
2.3.2. Objetivos Y Metas

Los objetivos y metas que se establecieron fueron:

a. Disminuir el número de paralizaciones importantes, en una

10% por año.

b. Disminuir el número de paralizaciones de equipos para fallas

menores; en un 20% anual

c. Mejorar la confiabilidad global de los equipos en 15% por año.

d. Mejorar la Mantenibilidad (tiempo medio para reparar) en 15%

por año.

e. Conseguir disminuir el desperdicio de material en un 60% en

dos años.

f. Mejorar el apoyo logístico y administrativo (Tiempo Medio de

Espera) en 50% en dos años.

g. Lograr el Mantenimiento Autónomo, 30% en dos años.

h. Reducción de Costos de Producción 10% en dos años.

i. Lograr una mejor imagen para los visitantes, con la aplicación

de orden y limpieza en todas las áreas de la compañía.

55
 Estas políticas, objetivos y metas son correctos de acuerdo a la
filosofía presentada en el capítulo 1, sin embargo no tuvo el
soporte idóneo, ya que no se desarrollaron herramientas de
gestión que permitieran alcanzar los objetivos establecidos. A
continuación, se realiza un análisis detallado de los problemas
que afectan a la empresa; además se evalúa la situación del
departamento de mantenimiento

2.3.3. Situación actual del Dpto. de Mantenimiento y análisis de

problemas

El proceso de análisis se ha realizado en tres partes: La primera

evalúa el estado actual y el desempeño del departamento de
Mantenimiento a través de una auditoria. La segunda parte,
analiza los problemas propios de la empresa sobre los cuales se
trabaja en el tercer capítulo, para esto se han realizado cuatro
diagramas de causa – efecto. Los dos primeros, son los
problemas más resaltantes de la empresa y los dos últimos
plasman de manera más didáctica las deficiencias encontradas a
través de la auditoria. En la tercera parte, se hace un análisis
FODA que complementa la visión de la situación actual de la
empresa y el departamento de mantenimiento.

2.3.3.1. Auditoria al Departamento de Mantenimiento

Para hacer un diagnóstico del departamento de mantenimiento,

se realizó una Auditoria, en la cual se tomó encuestas a los
operarios de producción, mantenimiento y supervisores, a fin
de saber el estado real del departamento.
La encuesta consta de 50 preguntas divididas en 5 áreas:
Organización, Administración, Personal, Ejecución y
Supervisión. Estas categorías son seleccionadas porque
evalúan: la organización de la empresa, sus estrategias, el

56
apoyo que recibe el área de mantenimiento de otras áreas
soporte, la calidad personal así como de sus tareas, el
liderazgo de su personal de supervisión, etc. Se tomó como
muestra a 10 personas de un total de aprox. 150 personas
entre personal de producción y mantenimiento; 9 de las cuales
son trabajadores de la empresa y la última persona encuestada
es el auditor, esto a fin de dar una opinión externa de lo que
encontraba en el departamento y su gestión en ese momento.
De las 9 personas: 3 eran supervisores o jefes de
mantenimiento, 3 mecánicos, 2 operadores y un jefe de
división de Producción.
El resultado de la encuesta se presenta en 3 radares. Los dos
primeros son del área de mantenimiento y de producción
respectivamente. La razón por la cual se separan los radares
es para observar con mayor detenimiento la percepción del
trabajo realizado por el dpto de mantenimiento hasta el
momento.
Como se puede observar, de ambos radares, éstos muestran
una tendencia semejante. Es por esto que se muestra un tercer
radar que es la superposición de los dos radares anteriores.
Este último radar, sirve para analizar al dpto de mantenimiento
de manera más certera y veraz.

57
58
De acuerdo al gráfico 13, se puede decir que los lineamientos y
percepción de ambas áreas con respecto a la Organización y
Administración es casi la misma, sin embargo según
producción perciben que al personal de mantenimiento le hace
falta calidad técnica, que no conocen los objetivos de la
empresa y los propios de su área, que el personal al no contar
con la calidad técnica no son responsables de las tareas que
realizan y que el grado de rotación del personal en el área es
mínimo. Algunas de las debilidades encontradas en el
departamento de mantenimiento son: que el dpto.
mantenimiento no dispone de suficiente cantidad de repuestos
y suministros generales en almacén lo que ocasiona retrasos
en la reparación de equipos. Además, tenemos que el
liderazgo de los supervisores de mantenimiento es limitado ya
que no se relacionan con otras áreas de la empresa.
Finalmente, producción asegura que no existe un
mejoramiento continuo de las máquinas y que no se analizan y
estudian los casos repetitivos de fallas. Para más detalle sobre
las encuestas tomadas en la auditoria, éstas se encuentran en
el ANEXO 3.

59
2.3.3.2. Diagramas Causa – Efecto

Existen dos grandes problemas en la empresa: Exceso de

averías en algunos equipos (gráfico 14) y la baja calidad de los
productos (gráfico 15). Estos a su vez son los causantes de la
disminución de la productividad y de los altos costos de
mantenimiento. Por lo que es necesario analizar al detalle las
causas de estos problemas, para finalmente actuar sobre cada
uno de los factores encontrados.
Como se puede ver en cada uno de los diagramas causa –
efecto, los elementos de análisis son: Mano de Obra, Método,
Maquinaria, Medio, Materiales y Medida. El diagrama causa –
efecto o llamado también diagrama de Ichikawa o diagrama de
espina de pescado, es un medio que nos permite ordenar
todas las causas que nos conducen a un efecto.

60
 Gráfico 14: Exceso de averías en algunos equipos

Maquina Materiales Medidas

Exceso de
averías en
algunos equipos

Mano de obra Método Medio

1.1. Mala operación de los equipos

1.2. Falta de capacitación

1.3. Inexperiencia de contratistas de mantenimiento

1.4. Falta de supervisión adecuada de tareas

1.5. Falta de mantenimiento autónomo

1.6. Falta de tareas de mantenimiento preventivo (rutas de lubricación)

1.7. Falta de análisis de los equipos para prevenir fallas

1.8. La confiabilidad de algunos equipos es baja

1.9. Falta de indicadores de mantenimiento fáciles y útiles para el personal

1.10. Falta de stock de repuestos

1.11. Falta de presupuesto para algunas tareas

61
 Gráfico 15: Baja Ley en los Productos

Maquina Materiales Medidas

Baja ley de
los productos

Mano de obra Método Medio

2.1. Falta de experiencia

2.2. Falta en operación en los equipos

2.3. Falta de capacitación

2.4. Falta mayor control en la calidad de los productos

2.5. Poco tiempo de exposición de los reactivos

2.6. Supervisión del proceso deficiente

2.7. Falta de indicadores de calidad para el personal de producción

2.8. Falta de limites de control y evolución de la calidad para operarios

62
En este caso, para los gráficos 14 y 15 son los problemas que
existen en la empresa y que impiden de alguna manera su
óptimo funcionamiento.
Es así que el gráfico 14, muestra como efecto o problema El
exceso de averías de algunos equipos y a su vez se
encuentran como algunas de sus causas: La mala operación
de los equipos, la inexperiencia de los contratistas de
mantenimiento, la ineficacia en la supervisión de las tareas de
mantenimiento, etc.
En el gráfico 15, cuyo efecto o problema es La Baja ley que se
observa en los productos, tiene entre sus principales causas:
Falla en el control de calidad, Poco tiempo de exposición de
los reactivos, Falta de indicadores de calidad, averías en
equipos, etc.
Lo que hace diferentes a los gráficos 16 y 17, que se muestran
a continuación, es que éstos no son los problemas principales
que tiene la empresa, sino que en el caso del gráfico 16 se
desprende de la auditoria realizada a través de la encuesta al
dpto de manteniendo, éste a su vez tiene como efecto la
Calidad actual en la gestión de mantenimiento, algunas de las
causas que se encuentran son: La Deficiente Calidad Técnica
del personal, Falta de liderazgo, No se cuenta con los datos de
costos relacionados, etc.
En el gráfico 17 cuyo efecto es Falla en la implementación del
TPM anterior muestra las principales causas por las cuales el
intento anterior de implementación no fue exitoso.

63
 Gráfico 16: Calidad en la Gestión de Mantenimiento

Maquina Materiales Medidas

Deficiente
calidad en la
gestión de
mantenimiento

Mano de obra Método Medio

1.1. Deficiente calidad técnica del personal

1.2. Falta de capacitación al personal

1.3. Demasiada rotación de los servicios de terceros

1.4. Falta de liderazgo

1.5. El personal de mantenimiento no conoce los objetivos y misión del departamento

1.6. Falta de supervisión y control del área

1.7. Mantenimiento autónomo deficiente

1.8. Falta de confiabilidad en los indicadores, en la división planta

1.9. Falta de suministros de repuestos, herramientas, etc.

64
 Gráfico 17: Falla en la implementación del TPM anterior

Maquina Materiales Medidas

Falla en la
implementación
del TPM
anterior

Mano de obra Método Medio

2.1. No hay capacitación adecuada del personal

2.2. No hay una adecuada motivación a los empleados

2.3. No se conoce el alcance real del TPM

2.4. 5`S no es constante

2.5. Loa círculos de calidad no se efectúan constantemente

2.6. Producción y mantenimiento no trabajan adecuadamente

2.7. Los procesos de mejoras no están adecuadamente documentados

2.8. No existen indicadores apropiados para TPM

2.9. No hay formatos o registros adecuados para el control en el TPM

65
 2.3.3.3. Análisis FODA

Este análisis FODA, muestra de manera conjunta las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tanto el
dpto. de mantenimiento como la empresa reflejan en sus
actividades diarias. Este cuadro, ha sido realizado junto al
personal de mantenimiento de la empresa y muestra de
manera clara lo que se observó en la auditoria de
mantenimiento y en los diagramas causa – efecto.

Cuadro 4: FODA

FORTALEZA
(F1) implementación del mantenimiento
preventivo (Simeg)
(F2) implementación de equipos y
herramientas
(F3) implementación de infraestructura
de talleres
(F4) identificación disciplina y puntualidad
del personal
(F5) buena capacidad de generación de
energía eléctrica
(F6) mejora de infraestructuras de
oficinas
(F7) aplicación del sistema de seguridad
(F8) apoyo de gerencia para mejorar
calidad y capacitación
(F9) política de seguridad de la compañía
(F10) aprobación para iniciar la
automatización
OPORTUNIDADES
(O1) tecnología de punta para
equipos y herramientas
(O2) personal calificado y de bajo
costo en el mercado laboral
(O3) competencia de proveedores
(O4) vías de comunicación con lima
en buen estado
(O5) cercanía de instalaciones del
sistema interconectado nacional
(O6) demanda de los productos
(O7) mejora en los sistemas de
comunicación

66
 DEBILIDADES AMENAZAS
(D1) paradas de equipos por (A1) demora y falta de control de
reparaciones no programadas calidad en las adquisiciones
(D2) deficiente calidad de reparaciones (A2) baja calidad de servicios de
terceros
(D3) insuficiente planeamiento (A3) frecuencia de accidentes de
equipos
(D4) no hay programa de desarrollo de (A4) fenómenos naturales (Estiaje
personal prolongado)
(D5) falta complementar herramientas e (A5) nueva forma de uso de energía
instrumentos de trabajo en mina
(D6) falta estandarización de materiales, (A6) flexibilización de normas
equipos y procedimientos laborales
(D7) demora en la atención de ordenes
de trabajo
(D8) falta de conocimiento de
supervisores
(D9) insuficiente comunicación
(D10) falta de corrección de deficiencias
detectadas
(D11) alto costo de energía térmica
(D12) equipos obsoletos de casa de
fuerza
(D13) falta de un plan maestro que
soporte el TPM
(D14) condiciones de operaciones en la
mina inadecuadas (vías, ventilación, etc.)
(D15) falta capacitación de operadores
(D16) deficiente comunicación con otras
áreas
(D17) calidad del producto final irregular
(D18) falta de motivación a los
trabajadores

67
 El análisis muestra de manera ordenada puntos que en los
anteriores métodos de análisis no se hallaron. Además
complementa toda la información para darnos cuenta del
problema global que enfrenta la empresa.

2.4. Registros e Indicadores de Mantenimiento

Existen múltiples indicadores para el área de mantenimiento, todos

ellos basados en tiempos. Estos tiempos son tomados mediante
horómetros, los horómetros son también la base para la planificación
de mantenimiento preventivo en muchos de los equipos de mina y de
planta concentradora.
Algunos de los indicadores que tiene registrado el Dpto. de
mantenimiento son: Número de Paradas, Total Horas de Espera, Total
Horas Paradas, Total Horas Mantenimiento, Total Horas Operadas,
Total Horas Stand by, Tiempo Medio Entre Fallas (TMF) –
Confiabilidad, Tiempo Medio para Reparar (TMPR) – Mantenibilidad,
Sistema de Soporte (TMF), Disponibilidad Mecánica.
También se hace una evaluación por Tipo de Parada, aquí lo que se
mide son:
• Horas de Mantenimiento Planificado
• Horas de Paradas Mecánicas
• Horas de Paradas Eléctricas
• Horas de Demoras Operacionales
Algunos indicadores importantes y útiles para este proyecto,
desarrollados en este último año son:

68
 Gráfico 18: Disponibilidad Mecánica de las Secciones de Planta
Concentradora

D
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
d
a
d

General en el 2004: 71%

69
70
La disponibilidad mecánica corresponde al porcentaje de tiempo en
que el equipo está disponible para operar y realizar la función para la
que está diseñada, en relación con el tiempo total. De acuerdo a este
concepto, se puede observar que a lo largo del 2004 se presentaron
fallas que no permitieron tener el equipo en condiciones ideales para
su trabajo por lo que la planta obtuvo una disponibilidad de 71%. El
área que muestra la tendencia más irregular es el área de molienda. A
continuación, se muestra la distribución porcentual de tiempos. En
estos gráficos, se puede ver cuáles son las horas dedicadas a:
mantenimiento preventivo, reparación, operación y stand by.

71
Gráfico 19: Distribución porcentual de tiempos por secciones

72
73
Los indicadores mostrados mediante los gráficos 18 y 19 nos permiten
ver cómo se encuentra la planta en cuanto a sus equipos además de
observar que hay una gran cantidad de equipos en stand by o parada
temporal, lo cual a pesar de no aumentar drásticamente las paradas
incrementa el costo por el mantenimiento que se incurre al sólo
tenerlas paradas y sin producir.
El objetivo final de este segundo capítulo ha sido sin lugar a dudas
descubrir a la empresa, su organización, objetivos, metas, situación
actual, problemas, etc. Esta información procesada mediante las
diferentes herramientas de análisis empleadas permitirá proponer
algunas soluciones en el siguiente capítulo.

74
CAP III. SOLUCIONES PROPUESTAS Y ANALISIS DE COSTO BENEFICIO

Las soluciones aquí propuestas surgen como respuesta a los problemas

encontrados a lo largo del capítulo 2. En el capítulo anterior se tomaron
encuestas para observar los problemas, estos fueron procesados mediante
diagramas causa – efecto para llegar a la raíz de los mismos, además de un
análisis FODA para tener un panorama general de la Compañía.
Luego de describir los problemas principales en el capítulo anterior. En este
tercer capítulo, se toman las medidas correctivas del caso y se utilizan algunas
alternativas para prevenir futuros problemas.
Cabe mencionar que la cantidad de personas a formar en los grupos, así como
las herramientas para el análisis, la estructura de los comités y los tiempos son
ideas sustentadas y probadas por otras empresas.
Se debe agregar que para adecuar las alternativas de solución a la empresa se
ha adaptado mucho de lo aprendido en el capítulo 1 y 2. Además de la
experiencia personal adquirida en otra empresa.
A continuación se ha dividido las alternativas de adecuación en dos partes:
La primera para mejorar la calidad en la gestión y adaptación del TPM y la
segunda para la adaptación del OEE.

3.1. Para la Calidad en la Gestión y adaptación del TPM

Como se describió en el segundo capítulo, algunas políticas y objetivos

propuestos anteriormente no alcanzaron el éxito esperado porque no
tuvieron los conocimientos de TPM adecuados ni la metodología
indicada. Aquí se propone algunos pasos para mejorar la gestión
actual de mantenimiento además de dar unas pautas concretas para la
mejor adaptación del TPM a la planta. Los puntos que se detallan en
esta parte son: Liderazgo, Programas de Educación e Información,
Adiestramiento y Capacitación para el Programa de Mantenimiento
Autónomo, Motivación, CATS, Comités, Uso de paneles, éstos son
considerados como los puntos más importantes a desarrollar.

75
3.1.1. Liderazgo

El efecto de cascada es muy importante para el desarrollo del

personal. La gerencia y jefes de división deben comprometerse y
saber lo que se va a realizar, además apoyar las tareas sobre
todo en su etapa de introducción donde se necesita mayor uso de
recursos, ya sean éstos humanos o de materiales. La gerencia y
jefes de división deben conocer los beneficios de una verdadera
puesta en marcha del TPM y una mejor gestión de
mantenimiento. Además deben apoyar con los recursos
necesarios para avanzar de manera adecuada con el proyecto.
La gerencia debe conocer y después difundir la importancia de
las otras áreas dentro del programa. Las áreas más
comprometidas son: Producción y Mantenimiento. Se ha elegido
estas dos áreas por que son ellas las que están directamente
involucradas con algunas disciplinas como el mantenimiento
autónomo y otras tareas del TPM. Otras áreas con menor grado;
pero importantes, son: Calidad, Logística, Sistemas y la División
de Administración. Estas áreas proveerán información de control
de calidad, costos, prototipos de sistemas o listados de
repuestos.

76
3.1.2. Responsables del TPM

Además del Coordinador de TPM, del Comité Directivo de TPM

cuyas funciones se definen en el acápite 3.1.7 referido a los
Comités, es necesario contar con 2 personas más que estén bajo
el mando del coordinador de TPM y que sirvan como equipo de
apoyo en las actividades de capacitación, evaluación,
seguimiento del TPM y otros temas relativos al TPM. Estas dos
personas se sugieren que sean practicantes.

3.1.3. Programas de Educación e Información

La capacitación debe ser constante en la empresa, sin embargo

se propone una capacitación inicial en las áreas de
Mantenimiento y Producción. Como se mencionó anteriormente,
se ha elegido estas dos áreas porque comparten tareas comunes
dentro del TPM. La duración de esta capacitación inicial será
aprox. de 3 meses. El tiempo recomendado, se sustenta en lo
que expone Hartmann en su Seminario Internacional, este tiempo
además de servir para la capacitación servirá para crear
expectativa en los trabajadores, lo cual se describe con detalle en
el acápite 3.1.5 que trata sobre motivación. Los temas
recomendados a desarrollar a lo largo de la Información/
Capacitación son:

• TPM – Conceptos Generales

• Objetivos del proyecto a corto y mediano plazo
• OEE (Tipo de Paradas, registros de producción, uso de árbol
de equipos)
• 5`s
• Mantenimiento Autónomo
• Uso de registros y programa.
• Herramientas de análisis para los CATS

77
• Sistemas de incentivos por logros.

Los responsables para entrenar al personal son: Coordinador

TPM, personal de Mantenimiento para el tema de mantenimiento
autónomo, responsable del OEE y supervisores. Éstos a la vez
elaborarán el material para el entrenamiento y solicitarán los
requerimientos de equipos e insumos como computadoras,
proyectores, hojas, etc. al Coordinador de TPM el cual le dará los
requerimientos a logística para que los provean.
Esta charla de información se realizará para los tres niveles:

• Reunión para la alta dirección; donde se convocará a la

Gerencia de Operaciones, asesores y otras personas
interesadas. Se programará dos sesiones: La primera de
sensibilización, el análisis costo – beneficio, la duración del
programa, las etapas y el rol que desempeñará la alta dirección
en el TPM – tiempo aprox. 2 horas y la segunda sesión referida
al contenido del TPM – tiempo aprox. 2 horas. Los temas que
requiere la alta dirección son: TPM – Conceptos, Objetivos del
proyecto a corto y mediano plazo, OEE, sistema de incentivos,
mantenimiento autónomo, etc.

• Reunión con Superintendencia de Producción y Jefes de

División; se desarrollará una sola sesión de 3 horas aprox.
Los temas a tratar son todos los recomendados para las
charlas de información/ Capacitación.

78
• Reunión con Sub- Jefes, Supervisores, Técnicos y
Obreros; El tiempo para desarrollar esta reunión no será de
una sola sesión sino que se brindará la información a manera
de capacitación.

Se inicia con una sesión netamente informativa donde se tocarán

los temas de: TPM – Conceptos Generales, Objetivos del
proyecto a corto y mediano plazo, 5`s, CATS y Sistemas de
incentivos por logros El tiempo de duración de esta charla será de
2 horas.
Otras charlas como: OEE (Tipo de Paradas, registros de
producción, uso de árbol de equipos) – 3 sesiones;
Mantenimiento Autónomo, para más detalle (ver acápite 3.1.4);
Uso de registros y programa- 2 sesiones; Herramientas de
análisis para los CATS- 4 sesiones; etc. serán impartidas como
capacitación en sesiones de 1 hora (excepto para mantenimiento
autónomo).
Además de las charlas de capacitación, se sugiere implementar
las charlas de 5 minutos. Estas charlas se efectúan antes de
empezar la jornada. Se reúnen en grupos y se pueden tratar
diversos temas como seguridad, defectos encontrados,
soluciones de los propios trabajadores, 5´s y etc.
Estas charlas de los 5 minutos deben estar dirigidas por el jefe de
operaciones de turno y los trabajadores pueden sugerir los temas
a tratar. Cada charla debe estar anotada en un libro donde se
señale el tema del turno y las conclusiones del caso.

79
3.1.4. Etapas de la capacitación del Mantenimiento Autónomo en la
Cía.

La capacitación para el programa de mantenimiento autónomo se

divide en 3 partes o etapas: Charla de sensibilización al personal
de mantenimiento y producción, Adiestramiento / Capacitación
para el programa de mantenimiento autónomo y el curso de
formación de líderes (Ver Anexo 4.1). Estas 3 etapas son
importantes y se complementan entre sí para así dar paso a un
verdadero mantenimiento autónomo en la Cía. A continuación se
detalla el contenido de cada etapa.

3.1.4.1. Charla de sensibilización al personal de

mantenimiento y producción

Esta charla tiene como fin, concientizar al personal de

mantenimiento y producción de la importancia que tiene el
mantenimiento autónomo dentro del TPM y la empresa. Puesto
que, si bien es cierto al inicio del mantenimiento autónomo, el
personal de mantenimiento serán los hermanos mayores de los
operarios de producción, ya que adiestrarán, supervisarán y
corregirán las labores básicas como: lubricación, ajustes,
limpieza, etc. Esto tiene un fin superior, ya que las tareas
simples y rutinarias, se trasladan al personal de producción. El
personal de producción conocerá su equipo y con esto hará
fluida la comunicación entre mantenimiento y producción. Esto
tiene una gran ventaja, puesto que mantenimiento dispondrá
de más tiempo para concentrarse en tareas que requieran de
un nivel técnico más elevado. Además de otras tareas de
seguimiento y registro. Esta charla de sensibilización al
personal de mantenimiento, será impartida en este caso por el
Jefe de división. El tiempo de duración de la sesión será como
máximo de 2 horas y se harán 2 sesiones para completar con

80
 el personal de mantenimiento, producción planta y otros
talleres.

3.1.4.2. Adiestramiento / Capacitación para el programa de

mantenimiento autónomo

A continuación se observa el cuadro 4, que muestra la

distribución del personal de Mantenimiento y Producción
Planta. Este cuadro tiene como fin, establecer la forma como
se va a distribuir al personal para que adquieran los
conocimientos del Mantenimiento Autónomo.

Cuadro 5: Resumen de distribución de personal (Mina, Planta)

Operación Mant. Operación Mant.

División
Nivel planta Planta mina Mina
planta
(aprendiz) (maestro) (aprendiz) (maestro)
Jefe de
Staff división y 4 1 6 2
supervisor
Sud – jefe
Empleado 1 2 3 2
de área
Técnico Técnico 3 1 0 3
Obrero Operador 29 0 27 10
Eventual Técnico 0 12 24 18
Total 37 16 60 35

Total personal inicial para M.

4 Maestros + 32 Alumnos
Autónomo Planta

81
 El personal más destacado en la capacitación de
mantenimiento autónomo, serán los instructores o lideres para
la siguiente capacitación del área que le corresponde, esto
siempre y cuando aprueben el curso llamado Formación de
Líderes (ver acápite 3.1.4.3).
Luego, el personal de mina hará lo propio con la capacitación
en mantenimiento autónomo de su área. Para esto se propone
la siguiente estructura:

Total Personal Inicial para M.

7 Maestros + 51 alumnos
Autónomo Mina

Es importante indicar que el jefe de división o supervisores de

mantenimiento tanto de mina como de planta podrán designar
a personal eventual como maestros para mantenimiento
autónomo si fuera necesario. Luego de completar la
capacitación con todo el personal se realizará ésta una vez al
año.

La capacitación para el mantenimiento autónomo, consta de 4

módulos o unidades:

Unidades
U1: Pernos y Tuercas
U2: Chavetas y Rodamientos
U3: Transmisión de energía (engranajes, correas y cadenas)
U4: Sistema Hidráulico, Neumático

82
Estas charlas de capacitación se realizarán en 4 días
distribuyéndose una unidad cada 22 días, se evaluará el
conocimiento adquirido después de cada charla con un test de
opciones múltiples, aquí se podrá ver cuáles son los
trabajadores que captan los conocimientos con mayor facilidad
y los que su aprendizaje es lento así de está manera se
colocarán a los más hábiles para que enseñen a sus
compañeros o despejen las dudas que puedan quedar, esta
asignación de personal será por el período de 19 días antes de
iniciar la nueva unidad. Este período mencionado debe ser de
entrenamiento en el puesto de trabajo, el personal de
mantenimiento enseñará al operario los principios de
funcionamiento de su propio equipo y junto con la cartilla de
tareas le enseñará todas las tareas que le serán transferidas
(Ver ANEXO 6).
Después del término de aprendizaje y entrenamiento, se
realizará la certificación del nivel de habilidad adquirido. Para
esto se utilizará Formato 1: Análisis de Habilidades TPM
Requeridas/ Disponibles; aquí se evaluará a los operadores
según las habilidades que posean al momento de desarrollar
las tareas. Además; se utilizará el Cuadro 5: Nivel de
habilidades – operadores; este cuadro sirve para definir y
estandarizar un mismo criterio de calificación. Estos dos
documentos se complementan uno con otro. Sin embargo;
existe el Formato 2: Análisis de transferencia de Tareas de
Mantenimiento Preventivo; este formato permite hacer una
evaluación de la transferencia de tareas, como es el caso del
mantenimiento autónomo; por lo tanto, deja la decisión final al
comité de TPM del área, si se transfiere o no la tarea
finalmente de acuerdo a la habilidad alcanzada del operador.
Todo esto también, servirá como parte de la evaluación que el
coordinador tendrá presente para premiar al grupo ganador,
esto significa que mientras más tareas son transferidas, se
están alcanzando los objetivos del Mantenimiento autónomo.
83
Los registros que se efectúen servirán para hacer el
seguimiento de la evolución del personal luego que el período
de 3 meses haya concluido. Los responsables del seguimiento
de este punto serán las personas del comité de TPM.
Finalmente, las funciones que se desean tanto de operarios
como de mecánicos de mantenimiento, se detallan en el Anexo
5.
Formato1: Análisis de Habilidades TPM Requeridas/
Disponibles
El formato que se muestra a continuación, tiene por objetivo
hacer el análisis de habilidades a cada operador. Para esto se
divide el cuadro en tres componentes como son: Operacional,
de Mantenimiento Preventivo/Limpieza y Otras Actividades.
Además, se establece mediante Comité del TPM; el nivel de
Habilidad Requerida que se coloca en la segunda columna del
Formato. A continuación se muestra un ejemplo con dos
operarios.

84
 Nombre de Equipo______________________________Fecha_____________
Por____________________________________________________________
Tareas Habilidad Cod. Op* Dif Cod. Op Dif Dif Total
requerida ________ _______
Operacional
Conocimientos de objetivos
3 1 2 1 2 4
de la empresa y área
Conocimientos de
cantidades de reactivos 4 3 1 2 2 3
Conocimiento de su equipo 3 3 0 1 2 2
Empowerment 3 3 0 2 1 1
Uso de registros 4 2 2 1 3 5
a) Mantenimiento preventivo / Limpieza

5’ S
4 2 2 3 1 3
Cumplimiento programas MP 4 3 1 2 2 3
Lubricación 4 3 1 2 2 3
Ajustes 4 2 2 3 1 3
Limpieza 5 3 2 3 2 4

Otra actividades

Seguridad de los equipos

4 2 2 4 0 2
Seguridad personal 5 4 1 3 2 3

OEE 3 1 2 1 2 4

Totales 18 22 40

Cod. Op* = Codigo de Operador

85
 Cuadro 6: Nivel de habilidades – Operadores
Fecha:____________
Esta tabla tiene por finalidad establecer los estándares bajo los cuales serán
evaluados cada uno de los operadores. La evaluación efectiva se realizara en
el cuadro de habilidades requeridas y obtenidas

Nivel de
Descripción/Atributos/comentarios
Habilidad
Alumno, básicamente sin habilidades; esta aprendiendo como operar
1 el equipo; inseguro(a) de si mismo(a), necesita supervisión continua;
puede ser incapaz de aprender
Puede operar equipos, conoce el proceso básico. Necesita asistencia
2 ocasional. No conoce bien el equipo, pocas veces reconoce un
equipo que este funcionando mal o algún problema de calidad
Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia.
3 Reconoce cuando un equipo funciona mal o cuando hay problemas
de calidad, pero no los puede corregir.
Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza.
No necesita supervisión. Comprende la relación entre rendimiento
4 del equipo y la calidad/productividad. Reconoce cuando un equipo
funciona mal y realiza las correcciones/ajustes. Podría supervisar a
otros.
Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el
proceso. Supervisa y entrena a otros. Muy consciente del mal
funcionamiento de los equipos, incluso de los potenciales problemas.
5 Realiza correcciones/ajustes, inspecciona los equipos y hace
reparaciones menores. Muy consciente de la condición/calidad de los
equipos y su relación con la productividad. Potencial supervisor/líder
de equipo

Aprobado por: Relaciones Industriales_________________________________

Producción_________________________________
Mantención/TPM_________________________________

86
 Formato 2: Análisis de Transferencia de Tareas de
Mantenimiento preventivo
Este formato será utilizado por el comité de TPM del área, para
determinar si una tarea de mantenimiento autónomo es
finalmente transferida al operador.

OPS MANT. CDA*

Descripción de Operador Mantención Operador Observaciones
trabajos quiere hacer quiere que puede hacer
el trabajo op. Lo realice trabajos
El trabajo se
1.- Si Si Si puede transferir
ahora
Primero se
necesita
2.- Si Si No
capacitación
(identificar)
Veto de los
3.- No Si operadores (ver
después)
Veto de
4.- Si No mantenimiento
(ver después)
5.-
6.-
7.-
*Comité Directivo de
área

87
 3.1.4.3. Formación de Líderes

Éste es un curso preparado, cuya base parte de lo sugerido

por Nakajima, para formar instructores dentro del programa
interno de capacitación de la empresa. El personal que de
acuerdo a su calificación en el programa básico de
mantenimiento autónomo muestra habilidades, se le brinda
este curso de 3 horas donde aprende como enseñar.
Al final del curso de Formación de Líderes, el alumno debe
preparar una nueva currícula para el programa de
mantenimiento autónomo de la empresa, esto debe ser
sustentado por el mismo alumno y debe demostrar que los
temas nuevos son de importancia dentro del programa de
mantenimiento autónomo.
El material educativo a utilizar en el próximo programa de
mantenimiento autónomo será el mismo utilizado en la primera
capacitación y se preparará nuevo material de acuerdo a los
temas nuevos aprobados.

3.1.5. Motivación

Es importante tener al personal motivado para que así puedan

rendir positivamente en las diferentes áreas y por lo tanto
aumentar su productividad en la compañía. Es por esta razón que
se propone crear expectativa en el personal sobre la puesta en
marcha del TPM, esta expectativa se generará en el período de
los 4 meses de introducción, para esto la empresa debe publicar
algunos artículos periodísticos en el boletín de la compañía, se
debe convocar a un concurso entre sus trabajadores para poner
un slogan al TPM, el cual debe ser premiado con un bono. Otras
ideas para motivar al personal son mandar a confeccionar polos y
posters con el slogan del TPM y ser éstos repartidos entre su
personal. Los encargados para llevar a cabo este punto de
motivación, es el comité directivo del TPM, presidido por el
gerente de operaciones.
Según Hartmann, “un programa de TPM exitoso depende del
compromiso y actitud positiva de todos los involucrados”, por lo
tanto se recomienda utilizar el Reconocimiento al Logro, ya que
ésta es una forma positiva y organizada para mantener un alto
nivel de compromiso de los empleados. Es por esta razón; que se
premiará a los equipos, de acuerdo a los alcances de sus metas;
es decir nivel de OEE, MTBF, proyectos de mejoramientos
completados, récord en la calidad de los productos, etc.

88
 Los equipos ganadores recibirán un bono que consistirá en una
quincena de sueldo, un artículo en el boletín de la empresa y un
almuerzo con el gerente de operaciones en donde se les
entregará un trofeo. La evaluación para determinar a los grupos
ganadores se realizará trimestralmente. Es decir, cada trimestre
se tendrá un equipo ganador.
Los efectos que el TPM tiene en los empleados, según Hartmann
son: Orgullo, mayor satisfacción laboral, mejoramiento de trabajo
en equipo, mejoramiento de habilidades, mayor sentido de
pertenencia y mejoramiento del ambiente laboral. Éstos son los
objetivos que se espera alcanzar con la motivación a los
empleados.

3.1.6. Cats – Pequeños grupos del TPM

Se formarán pequeños grupos de TPM de 5 -7 personas, los

cuales se conformarán por operarios, personal de mantenimiento
y de almacén, estos pequeños grupos o equipos serán asistidos
por los supervisores e ingenieros. Cada grupo tendrá un líder de
equipo el cual será elegido por el mismo grupo. Además cada
equipo deberá elegir un nombre propio para identificarlos.
Estos pequeños grupos de TPM o también llamados CATS son
grupos de Zero Defectos (ZD), esto quiere decir, que las metas
de los grupos coinciden con las metas de la compañía puesto que
el ZD se dirige a la eliminación de los defectos, además los
grupos pueden reunirse durante las horas de trabajo así como
durante el tiempo libre.
Las reuniones para estos grupos serán designadas por los
supervisores. Los supervisores a su vez presentarán un informe
mensual al Comité Directivo de TPM de la compañía con las
ideas aceptadas previamente por el Comité de TPM del área.
Este informe debe mostrar el avance del grupo además
soluciones a los problemas y posibles planes de acción. Para
más información ver Anexo 4.2.
Algunas de las actividades para la recolección de datos que
realizarán los CATS son:
• Registro y Análisis de Pérdidas del OEE
• Registro de la historia de los equipos (Ver Anexo 6)
• Registro y Análisis de condición de Equipos
• Registro y Análisis de la hoja de información de Fallas – Fish
La finalidad de estas actividades es contar con ideas para realizar
proyectos de mejoramiento de equipos, mejoramiento en cambios
de mantenimiento y proceso. Para el análisis se usarán técnicas
89
como: diagramas de causa – efecto, diagramas de Pareto; esto
con el fin de actuar directamente sobre las causas de los
problemas. Estas técnicas deben ser impartidas como parte de la
capacitación del personal.
Para realizar el análisis de condición de equipo, los CATS
utilizarán el Formato 3: Ficha de Análisis de Condición de
Equipos, esta hoja se encuentra junto con el Cuadro 5: Hoja de
Condición de Equipo, la cual muestra la escala de calificación,
esto con el fin de uniformizar los criterios de calificación en todos
los operarios. Para recolectar la información de fallas no sólo de
equipos sino también de procesos, etc. Además, se ha
incorporado la Formato 4: Hoja de Información de Fallas TPM,
que ayudará en el desarrollo de los diagramas de espina de
pescado y el mejoramiento continuo. Un cuadro que muestra las
alternativas a tomar si el OEE se encuentra fallando en alguno de
sus indicadores es el Cuadro 6: Hoja de Mejoramiento de OEE.
Esta hoja ayudará a tener una idea del plan de acción.

90
 Formato 3: Ficha de análisis de condición de equipo
Equipo N: Descripción del Equipo:
Fecha: Evaluado por:
1. 3. 4. 5 Puntaje
Malo 2 Regular Promedio Bueno Excelente global
Escala de 1,7
Calificación: 3,5
1 2 3 4 5 1,8
1. Confiabilidad
Comentario:
No confiable

Puntaje 1
2. Capacidad del Equipo
¿Qué piensa que podría hacer su equipo?
Comentario:
Bajo OEE 2

Puntaje 2
3. Condición General Del Equipo
Apariencia/Limpieza: 2
Facilidad de
3
Operación:
Seguridad/Ambiente: 1
Comentarios:

Puntaje 2

91
CUADRO 7: HOJA DE CONDICION DE EQUIPOS
ESCALA DE CONDICION POSIBLES ACCIONES
CALIFICACION
• Por debajo de toda norma Requiere atención inmediata
• Muy difícil de operar • Desechos
• No confiable • Reconstruir
• Muy bajo OEE • Comenzar con MP
1
• No se ajusta a las tolerancias • Mejorar función y seguridad
MALO
• No se hace mejoramiento • No se hace mejoramiento
• Inseguro para operar • Limpieza
• Muy alta tasa de desechos • Repintar
• No hay MP • Esconder
• Casi aceptable Requiere acción temprana
• Bajo las normas • Reconstruir
• No es fácil de operar • Mejorar función y seguridad
2 • Capacidad limitada • Mejorar MP
REGULAR • Sucio • Limpiar
• Bajo OEE • Mejorar inspección
• Alta tasa de desechos
• Muy poco MP
• Cumple con los requerimientos Requiere acción
• Relativamente confiable • Mejorar funciones necesarias
• Se realiza MP • Mejorar inspecciones
3 • No esta en buenas condiciones • Mejorar MP
PROMEDIO • Capacidad algo limitada • Limpiar
• Apariencia decente • No dejar que se deteriore
• OEE promedio
• Desechos promedio
• Equipo confiable Posibles acciones
• Buena apariencia • Ajustar los MP
• Muy poco desecho • Seguir inspeccionando los
4 • Todos los MP se han realizado equipos
BUENO • Se ha realizado algo de • Seguir limpiando /
mejoramiento Lubricando
• Buen OEE • Mejorar donde sea posible
• Cumple con todas las normas • No dejar que se deteriore
• Condición perfecta Utilice como ejemplo
• Se ve nuevo • Muestre a los clientes
• No hay desechos • No dejar que se deteriore
5
• Se ha mejorado el equipo • Mantener un registro de MP
EXCELENTE
• No hay desperfectos perfecto
• Se ha realizado MP • Mantenerlo perfectamente
• Excelente OEE (>85%) limpio

92
 Formato 4: Hoja de Información de fallas TPM ("Fish")

Cod. Equipo _________________ Descripción de equipo______________________

Fecha_________________ Hora____________ Operador_____________________

1.- ¿Qué sucedió? (describa la falla)

2.- ¿Por Qué? (que piensa usted que causo la falla)

3.- ¿Qué haría usted con el problema? (para evitar el mismo tipo de falla en el
futuro)

93
 Cuadro 8: Hoja de mejoramiento del OEE

Reducir el tiempo de puesta a punto:

• Eliminar el tiempo de puesta a punto
•
DISPONIBILIDAD

Automatizar el procedimiento de cambios

• Reducir el tiempo de calibración
• Limitar las corridas de prueba (o hacerlas durante la parada
programada)
Eliminar las paradas de maquina no planificadas
• Llevar a cabo mejoras a los equipos (TPM-EM)
• Mejorar el MP
• Introducir el mantenimiento autónomo
Reducir los periodos de inactividad y paradas menores
EFICIENCIA DEL RENDIMIENTO

• Mejorar el flujo de materiales

• Cambiar personal (eliminar perdidas de no operador)
• Introducir la inspección autónoma (TPM-AM)
• Introducir la limpieza y la lubricación (TPM-PM)
Eliminar las perdidas por “velocidad reducida”
• Reemplazar piezas desgastadas (típicamente MP mayor)
• Apretar todos los pernos
• Balance de todos los componentes rotatorios
• Mejore la lubricación
• Introduzca un mejor MP y MPd
Eliminar los desechos y evitar realizar nuevamente el trabajo
• Introducir el control estadístico del proceso
TASA DE CALIDAD

• Mejorar el monitoreo de los equipos (mejorar desgaste)

• Establecer procedimiento de reemplazo de herramientas
• Introducir la inspección autónoma (TPM-AM)
• Mejorar los equipos (TPM-EM)
• Mejorar la limpieza y la lubricación (TPM/AM-PM)
• Mejorar la calidad del producto
• Mantener precisión de los equipos (TPM/AM-PM)
• Implementar todas las acciones antes mencionadas

94
3.1.7. Comités

La razón de la formación de los comités es para asignar

responsabilidades y mostrar una organización coherente,
delimitar las funciones y dar jerarquía a los comités. Además, en
este punto se señala a los líderes de cada comité y se define las
funciones del Coordinador del TPM y la función del Comité
Directivo de la Planta, etc. A continuación el esquema de los
comités del TPM:

Gráfico 20: Organización TPM

Comité Directivo Líder = Gerente de Operaciones

TPM de la Planta

Comité TPM del Coordinador TPM

Área

Pequeños Grupos
Líder de grupo
TPM-Cats

Fuente: Adaptación propia

95
 Como se explicó en el punto anterior, referente a los CATS, el
líder de grupo será el responsable del avance de las tareas
encomendadas, él designará las tareas de cada uno de los
miembros del grupo y controlará el desempeño del equipo.
Además será la voz ante el coordinador de TPM.
Las funciones del Coordinador del TPM serán: planear y apoyar
en la instalación del TPM, desarrollar y conducir el entrenamiento,
dar asistencia en el desarrollo y ejecución del entrenamiento de
habilidades, mantener un inventario de habilidades, medir los
avances y éxitos y proveer el enlace con el comité directivo.
Las funciones del comité directivo de TPM serán: proveer guías
generales y liderazgo, establecer las metas, desarrollar la visión,
estrategias y políticas del TPM, apoyar en la instalación del TPM
a través del financiamiento y personal, monitorear el avance y el
éxito de la instalación y dar asistencia en las relaciones públicas
(anuncios, artículos, etc.)

3.1.8. Paneles

Los paneles servirán para la publicación de los resultados aquí se

mostrarán datos de interés como fotografías antes y después de
la disciplina de 5´s, trabajador del mes, CAT ganador, indicadores
mensuales del OEE y la evolución en el año. También habrá una
parte para seguridad, otra parte para la evolución de la calidad,
etc.
El cambio de paneles será mensualmente. El objetivo de estos
paneles será informar de la evolución del área e incentivar al
personal.
Debe haber un panel por cada parte del proceso donde indique la
evolución de del área además de la información de la planta y de
la empresa.
A continuación el segundo punto de este capítulo se trata de la
adaptación y los pasos, formatos a seguir para desarrollar el
indicador de efectividad, OEE.

3.2. Para la adaptación del OEE en la empresa

De acuerdo al diagrama causa – efecto sobre el TPM (gráfico 17), que

trata sobre la falla en la implementación del TPM anterior, se observó
que uno de los errores que presentó, era que como política básica se
propuso mejorar la efectividad global de los equipos, sin embargo no
contaban con la herramienta fundamental para medir la evolución del
programa. Esta herramienta es el OEE y en esta sección se propone
96
algunos pasos básicos para su puesta en marcha. Además de acuerdo
a lo aprendido en el capítulo 1, el OEE es una herramienta que permite
indicar las macro causas de los problemas en la maquinaria y por lo
tanto con la capacitación adecuada, descrita en el punto 3.1.3 y 3.1.4
se podrá dar una solución efectiva, mejorar la calidad en los productos
y reducir las averías.

3.2.1. Área Piloto

Para la adaptación del OEE dentro del TPM es necesario tomar

un área piloto en la cual se ajustarán los detalles y se evaluarán
los resultados iníciales
Esta área inicial será la PLANTA CONCENTRADORA y el equipo
seleccionado será el Molino Fuller esta selección se basa en la
criticidad del equipo. Ver ANEXO 2.

3.2.2. Responsables

Se debe contratar a un practicante de ingeniería se sugiere que

este practicante tenga la especialidad de Ing. Mecánica y
Eléctrica, puesto que cuenta con los conocimientos sobre el tema
para que dirija, investigué y capacite en este proceso de
introducción del OEE. Sin embargo, esta persona debe contar
con el apoyo de un ingeniero mecánico electricista con
experiencia, en la parte inicial, que lo ayudará a desarrollar el
árbol de equipos y sub equipos, cabe mencionar que el árbol
inicial ya está en el sistema pero como se mencionó sólo cuenta
con los equipos. Además este responsable debe tener el apoyo
de las personas de las áreas que trabajará para facilitar su labor.

3.2.3. Pasos básicos a desarrollar para el OEE

Los pasos mencionados a continuación servirán como ayuda en

el momento de la puesta en marcha del OEE.
• Completar el árbol de equipos hasta sub equipos y
componentes
• Establecer la capacidad nominal de la planta concentradora
• Descubrir las clases de paradas y tipificarlas según el OEE.
• Capacitar al personal de planta sobre tipos de paradas,
tiempos, producción.
• Tiempo de introducción del OEE y correcciones del caso.
• Data histórica del OEE (Gráficos, tendencia)

97
 • Análisis de los indicadores
• Acciones Correctivas
Muchos de los pasos mencionados se realizarán en paralelo y
algunos en serie. Los dos últimos pasos, análisis de los
indicadores y acciones correctivas son parte de la mejora
continua del TPM.

3.2.4. Árbol de Equipos

El primer paso para la puesta en marcha del OEE, es el

desarrollo del árbol de equipos, esto con el fin de ubicar con
mayor facilidad fallas repetitivas cuando se realice el análisis en
consecuencia se ajustarán los esfuerzos de mantenimiento
preventivo y desarrollarán un buen enfoque para el enfoque para
el mejoramiento de los equipos.
Actualmente se cuenta con una lista de equipos tanto de mina
como de planta. Sin embargo esta lista está incompleta porque
falta describir los sub equipos y los componentes más
importantes o al menos los que sufren mayor incidencia de fallas.
Llegar hasta la descripción de los componentes ayuda a tener
mayor control de las partes y repuestos. Sin embargo en esta
primera parte se plantea llegar hasta los sub equipos como primer
objetivo.

3.2.5. Notificación de Paradas

Deben entenderse por paradas aquellas por las que el producto

es detenido en la línea, si una avería permite el paso normal del
producto no debe considerarse como parada pues ésta no se ha
producido. Debe recordarse que existen 3 clases de paradas: por
equipos, rutinarias y paradas imprevistas, a su vez estas paradas
por equipos presentan cuatro subcategorías tentativas:
Mecánicas, eléctricas, instrumentos e instalaciones varias éstos
son MOTIVOS de paradas y la descripción dentro de cada una
son las CAUSAS probables. Este dato es importante al momento
de notificar una parada. A continuación se desarrollará un listado
de paradas que podrían ser consideradas. Estas paradas podrán
ser aceptadas o descartadas por el personal de operaciones,
mantenimiento y supervisores. Además se sugiere que esta lista
de paradas sea mejorada utilizando la herramienta de análisis de
fallas llamada FMEA.

98
a. Fallas de Equipos
Mecánicas
Alta Vibración Fatiga
Bloqueo Rotura
Des alineamiento Recalentamiento
Desgaste Regulación
Eléctricas
Corto Circuito Recalentamiento
Desgaste Sobre esfuerzo
Bajo Aislamiento Sobre Corriente
Falso Contacto Reparación Mal Efectuada
Instalaciones Varias
Corrosión Picadura
Desgaste Rotura
Fuga
Instrumentos
Des calibración
Falla de software
Rotura

b. Paradas Rutinarias
Arranque y Parada
Arranque de línea
Parada de línea / descarga

c. Paradas Imprevistas
Materia Prima
Falta de MP
Falta de personal
Ausencias Injustificadas
Personal no capacitado
Falta de Servicios
Sistema de agua
Sistema de energía eléctrica
Bombas
Calidad
Muy Baja Ley
Falla en Procesos
Área Mina
Área Producto Terminado

99
 Causa Externa
Accidente
Visitas

El personal que efectuará la notificación serán los operadores de

las líneas de producción y lo harán en la hoja de Notificación de
Parada (ver Formato 5) que después de su registro será
trasladado en una hoja Excel o en un programa para OEE
especialmente diseñado. Para más información ver ANEXO 4.3.

3.2.6. Notificación de Producción

La notificación de producción al igual que el de paradas lo

realizará el operador. Éste al finalizar su turno correspondiente
llenará un cuaderno donde se anotará la producción de su turno
así como la ley del mismo, esto para cada producto tanto para
plomo como para Zinc.
Esta información junto con la de paradas será trasladada a la hoja
Excel o el programa que deberá anexarse al SIMEQ.
El formato que seguirá el cuaderno será como el Formato 6:
Notificación de Producción. Para más información ver ANEXO
4.4.

100
 FORMATO 5: Notificacion de Parada

Fecha:____________________________
Turno: 1 2 3

PARADA
EQUIPO SUB EQUIPO DURACION
TIPO MOTIVO CAUSA

OBSERVACION:______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
_____________

_____________________ ______________________
OPERADOR SUPERVISOR

101
 FORMATO 6: Notificación de Producción

Ley zinc
FECHA TURNO Pb(Tn) Ley Pb(%) Zinc(Tn) Operador
(%)
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2

3.3. Análisis Costo Beneficio

El presente análisis se basa en costos que la empresa incurrirá si

implementaría dichas soluciones. Cabe mencionar que ambas
soluciones son complementarias pero se puede efectuar por partes.
Los supuestos beneficios a alcanzar se basan en estudios realizados a
diferentes empresas donde fue implementado con éxito el TPM. Sí
bien este proyecto no presenta la implementación del TPM en su
totalidad, podemos considerar parte de los beneficios de mejora. Así
basándose en lo que afirma Cuatrecasas en su libro “TPM: Hacia la
competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción”
revela que el rendimiento de la planta antes del TPM es comúnmente
de 45% llegando este indicador a elevarse hasta 80%.
A continuación se muestra el cuadro de producción del año anterior, lo
cual nos da el punto de partida para saber cómo el rendimiento se
elevaría para el año siguiente implementando el TPM en la Cía.

102
 Cuadro 9: Producción 2004

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Zinc. (Ton) 279 268 285 291 289 279 205 198 296 292 287 274
Pb. (Ton) 65 72 84 92 96 83 64 51 78 91 89 83

Tipo de cambio: 3.39 soles

Cotización del Zinc: $ 1614.32 x ton

Cotización del Pb: $ 982.05 x ton

Este cuadro de producción junto con la información sobre el tipo de

cambio y precio venta de los productos en el mercado internacional,
nos sirven para hallar el ingreso proyectado que se encuentra en el
flujo de caja
Para realizar el flujo de caja se necesita detallar cuáles son los costos
en los cuales se incurriría tanto para la puesta en marcha del OEE
como para las mejoras en la calidad de la gestión de Mantenimiento.
Es por esta razón, que se muestra de manera separada ambos costos
para poder diferenciarlos uno de otro.
Los costos en los cuales se incurriría por la puesta en marcha del OEE
serían:

PERIODO: 3 MESES
Monto
Sueldo
CONCEPTOS DESCRIPCION PERIODO Total en
Mensual
S./
3 meses
1 practicante Ing. Mecánico
750
electricista/industrial
SUELDOS 6250
1 Ing. Mecánico Electricista
4000
Consultor – Árbol de Equipos
1 mes
De oficina (tinta, papel,
MATERIALES 3 meses 1000
cuadernos, lapiceros, etc.)
Tablas de capacitación,
OTROS formularios, cuadernos, 3 meses 1500
accesorios de paneles
TOTAL (S./) 8750

Los costos correspondientes a las mejoras en la calidad de la gestión

de Mantenimiento son:

103
PERIODO: 4 MESES
Monto
Concepto Descripción Periodo/Cant. Monto Total
en S./
Equipo TPM 1 pract. Ing. Industrial 750
/ Apoyo 1 pract. Ing. Mecánica 4 meses 6000
Coordinador eléctrica
TPM 750
Polos 280 unidades 15 4200
Postres 50 unidades 8 400
Snacks post reuniones
Motivación de 14 sesiones 150 2100
información/educación
Almuerzo equipo
1 almuerzo 1000 1000
ganador
Concurso – Slogan
1 Persona 2500 2500
Bonos Quincena para equipo
5 Personas 1200 6000
ganador
Paneles 2 paneles mas - planta 2 unidades 1500 3000
Pintura, Guaipes,
5`S Petróleos, Picos , 7000
Lampas
Papel, Tinta, Lapiceros,
Materiales 1000
Grapas, otros
Total (S./) 33 200

*Otros gastos:

Generados en la etapa de mantenimiento y primeros resultados

durante el año son:

Periodo: 8 meses
Monto
Concepto Descripción Periodo Periodo/Cant. Monto Total
en S./
Bonos Quincena para
2 premiaciones 5 personas 1200 12 000
equipo ganador
Materiales Papel, tinta,
lapiceros, 8 meses 2000
grapas, otros
Total (S./) 14 000

104
 A continuación, se muestra el flujo de caja del proyecto.

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8
Rendimiento 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 47%
Ingresos
Ingresos
0 77477,10
proyecto
Total
0 0 0 0 0 0 0 77477,10
Ingresos

Egresos
Sueldos 6250 2250 2250 1500
Polos 4200
Posters 400
Snacks 450 150 700 550 250
Almuerzo
1000
ganador
Concurso
2500
Slogan
Quincena a
CAT
Ganador 6000 6000
Paneles 3000
Prog. 5’S 3000 1500 1500 1000
Materiales 583 583 583 500 500 500 500 250
Otros OEE 500 500 500
Total
15383 10483 5533 9550 1750 500 500 6250
Egresos

Flujo de
15383 10483 5533 9550 1750 500 500 6250
Caja
Factor 1.07 1.14 1.23 1.31 1.40 1.50 1.61 1.72
Flujo Final - - - -
-14377 -9156.5 -4516.8 -7285.6
1247.7 333.17 311.37 41454.82

VAN 4226.55
TIR 9%
Pay Back 8 meses
Actualizado

105
Como resultado observamos que el proyecto tiene un Pay Back
Actualizado de 8 meses. Los ingresos se generarán después que el
proyecto se haya establecido completamente en el período de 4 meses
y además se le da un tiempo de estabilización para luego obtener
resultados. Estos ingresos se prevén que sean graduales para en un
futuro llegar a estabilizarse llegando así alcanzar un rendimiento del
80% en la cía. lo que se traduciría en una ganancia proyectada de 1
380 000 soles aprox. En el flujo de caja se ha tomado como factor
financiero un 7% que es la tasa de interés mensual que el banco cobra
para este préstamo. Como resultado obtenemos una Tasa de
Rendimiento Interno (TIR) de 9% y un Valor Actual Neto (VAN) positivo
lo que demuestra que el proyecto es interesante a realizar ya que el
TIR es superior al factor financiero entre otros puntos. Además,
podemos decir de acuerdo a un análisis de sensibilidad del interés que
éste no se afecta fácilmente a lo que se concluye que no es sensible.
En resumen, en este capítulo se ha diseñado algunas alternativas de
solución para mejorar la calidad en la gestión no sólo de
mantenimiento sino para la empresa en su conjunto a fin de dar paso a
una buena consolidación del TPM.
De otro lado también se ha diseñado los pasos a seguir para la
recopilación de datos del OEE. Finalmente, se ha hecho un análisis
Costo - Beneficio, el cual separa ambas alternativas, dando a la
empresa la opción de realizar la implementación por partes o
simultanea.
En el cuarto capítulo se darán las directrices finales, algunas
recomendaciones y conclusiones que ayudarán a fortalecer el éxito de
este proyecto.

106
CAP IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este capítulo final, cerramos la investigación con las conclusiones y

recomendaciones que se desprenden al llegar a conocer la empresa y sus
problemas. Esperamos que esta investigación sea de ayuda a la empresa y que
proporcione el conocimiento y las herramientas necesarias para hacer una mejor
gestión además de brindar la metodología conveniente para desarrollar los
indicadores pertinentes y así para monitorear la evolución del TPM, con el
desarrollo del OEE. Finalmente, sentar las bases para el análisis del mismo
indicador y establecer la mejora continua involucrando a toda la organización.

4.1 Conclusiones

En el primer capítulo del proyecto de investigación se sientan las bases de

lo que es el TPM, las filosofías y las herramientas que lo apoyan. Además,
se descubre que es el OEE, su importancia dentro del TPM. Esto con la
finalidad de servir como base para observar las fallas y por lo tanto
establecer de manera precisa los puntos de mejora. Como se ha explicado
existen 6 grandes pérdidas, estas pérdidas pueden ser superadas con el
desarrollo integral del TPM; también se tiene presente que el desarrollo
completo del programa dura aproximadamente 3 años, en el mejor de los
casos, sin embargo muchas empresas necesitan ver los resultados o índices
de mejora a corto plazo. Es por eso, que el OEE puede mostrar el avance
de la implementación y establecer de manera clara las metas a alcanzar a
corto, mediano y largo plazo, Los objetivos, beneficios y alcances explicados
en el primer capítulo servirán para explicar a la Gerencia y convencer de la
importancia de su participación dentro del programa.

En el segundo capítulo, donde se muestra a la empresa, su organización,

políticas, objetivos, procesos, etc. Se halló que una de las fallas en la
anterior implementación fue precisamente que no se involucró a la Gerencia,
incluso mediante las entrevistas se observa dentro de los trabajadores, los
supervisores y jefes que no tienen el conocimiento de lo que realmente es el
TPM. Cabe resaltar que las demás áreas de la empresa piensan que el TPM

107
es un programa del departamento de mantenimiento por lo tanto su
desarrollo sólo lo involucra a él y los beneficios que de él resulten sólo serán
para el departamento de mantenimiento. Por esto, luego de mostrar la
importancia del TPM a la gerencia y contar con su apoyo se debe difundir
los conceptos al personal como: superintendentes, jefes de división,
operadores, mecánicos, etc.

En el tercer capítulo se explica la metodología diseñada para la empresa a

fin de mejorar la gestión del departamento de mantenimiento así como los
pasos adecuados para desarrollar el OEE. Adicionalmente, en este capítulo
se muestra el ROI con el cual se observa las ventajas de introducir las
mejoras planteadas.

• La conclusión del acápite 3.3 Análisis costo – beneficio, se puede

afirmar que beneficios que se obtendrían con la implementación total
del proyecto son mayores que los costos en los cuales incurriría la
empresa.

• El TPM no pretende ser la solución a todos los problemas de la

empresa, no es la medicina mágica que arreglará todo. Sin embargo,
ayudará a maximizar la efectividad global de los equipos, minimizará
algunas pérdidas y por lo tanto ayudará a reducir costos que son
producidos por mermas, paradas, trabajos ineficientes, etc. Lo cual se
traducirá en ganancia para la empresa y a todos sus colaboradores.

• Finalmente, se espera que este proyecto de investigación ayude a

mejorar no sólo los rendimientos sino que también sea de ayuda para
llevar una mejor gestión y motivar a todo el personal hacia la mejora
continua. A continuación L2: Cronograma de actividades del TPM.

108
4.2 Recomendaciones

Por lo tanto, inicialmente se recomienda invertir en el desarrollo del OEE

para luego implementar las mejoras en la gestión que son parte de la
filosofía del TPM y así reducir las fallas por las paradas de equipos, fallas en
calidad, etc. que se traducen en pérdidas económicas para la empresa. Sin
embargo, ambas etapas pueden ser introducidas simultáneamente, esta
elección depende de la gerencia de la compañía, para el diseño del
cronograma de actividades se ha considerado que ambos procesos son
simultáneos como se observa en la L1: Cronograma de actividades del
TPM.

Además, se tienen algunas otras recomendaciones en lo que se refiere a la

futura implementación del proyecto si fuera este el caso, estas
recomendaciones son:

• Se debe recordar que el objetivo del OEE, no es obtener un 100% de

efectividad, puesto que muchas veces se pierde la dirección del para qué
del indicador. Lo que se busca es tener una organización eficiente y
rentable, coherente con las restricciones que tenga, es decir, que sí por
ejemplo la situación actual antes de las mejoras que se puedan
implementar está en un 20%, se debe establecer como meta para el
siguiente mes un 22 - 25 %. Sí con un 40% la empresa es rentable y se
encuentra en un buen nivel comparado con su sector industrial, entonces
ésta es la meta máxima que la empresa pretenderá llegar a mediano o
largo plazo.

• El apoyo de la Gerencia, es de vital importancia para el desarrollo del

proyecto. Sin este apoyo no se asegura el éxito del programa, es una de
las piezas angulares para llevar a buen fin el proyecto.

109
• La participación de todo el personal y la capacitación del mismo es
esencial para que la empresa salga adelante. Se debe recordar que una
empresa, son todas las personas que trabajan dentro de ella por lo tanto
si se desea que la empresa crezca, todo su personal debe crecer.

• Se recomienda la introducción de costos en los sistemas de soporte para

mantenimiento. El SIMEQ, programa de soporte de la empresa, cuenta
con un espacio diseñado para los costos en el área de mantenimiento, se
necesita tener la información de costos cargado en el sistema para así
poder poner el importe de una orden de trabajo al terminarlo. Esta
información sobre costos debe ser información que debe manejar el
operario/técnico tanto como el supervisor. El objetivo de cargar los costos
de mantenimiento al sistema es conocer el costo total aproximado de
cada operación o actividad para así reevaluar cuáles son los equipos con
mayor criticidad por su costo de trabajo. Además, al manejar esta
información de costos de equipos, repuestos, herramientas, etc. Se crea
una interface entre logística y mantenimiento, lo cual haría más dinámica
la comunicación entre ambas áreas.

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