UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

II. LOS COMIENZOS

El cultivo de flores para la exportación se inició en la década de los sesentas, cuando el

gobierno colombiano empezaba a abandonar el modelo conocido como de sustitución de
importaciones y a privilegiar el de la construcción y los renglones exportadores, mediante
beneficios fiscales, crédito subsidiado y devaluación del peso, entre otras medidas.

Además, la floricultura en la región Andina se desarrolló como parte de un proceso amplio

de relocalización de las industrias de mano de obra intensiva hacia países con mano de obra
barata. Ahora, según Ernesto Vélez Koppel (q.e.p.d.), ex presidente de Asocolflores, “tenemos
entre 60 y 70 tipos distintos de especies o tipos de flor, cada una con numerosas variedades de
diversos colores y formas, algunas de estas especies con cientos de variedades, que fueron
seleccionándose y adaptándose a las condiciones favorables de la Sabana de Bogotá.”

Esta agroindustria pasó de exportar unos 10 millones de dólares a 1.252 millones de

dólares, en 2011; llegó a cubrir cerca de 7.500 ha; constituye el segundo renglón de exportación
agraria, sólo superado por el café; es el primero de exportaciones agrícolas no tradicionales; la
actividad agropecuaria que mayor cantidad de mano de obra demanda por unidad de área: 15
trabajadores por hectárea; y representa el 25% de las plazas laborales femeninas en zonas
rurales. Cerca de 200,000 personas se ocupan en sus labores, ya sea de manera directa o
indirecta.

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 Desde la constitución del gremio el sector floricultor cuenta con un papel influyente en las
políticas nacionales y mantiene beneficios como los incentivos de producción, subsidio
cambiario a los exportadores, respaldo del gobierno nacional en las campañas de opinión a
favor del consumo. Desde 2005, las flores colombianas gozan de los beneficios del programa
de liberación arancelaria de la Unión Europea. En los Estados Unidos las flores colombianas se
beneficiaron del ATPDEA (Andean Trade Promotion and Drug Eradication).

El sector de la floricultura está vinculado estrechamente a los productores de plásticos y de

madera, proveedores de esquejes y semillas, a proveedores de pesticidas y abonos, de
químicos y de infraestructura fría para almacenarla. Para el empaque intervienen proveedores
de materiales como cartón, plástico. En distribución el transporte aéreo es fundamental. Al final
de la cadena están las comercializadoras encargadas de concentrar el producto, principalmente
en Miami.

III. IMPORTANCIA DE LA FLORICULTURA EN LA SABANA DE

BOGOTÁ

El 76% del área sembrada en flores está en Cundinamarca, en 28 municipios,

principalmente en la Sabana, correspondientes a 525 fincas productoras. El total de personal
ocupado, teniendo en cuenta las reducciones masivas de los últimos años, es de alrededor de
70.000 trabajadores, el porcentaje de mano de obra femenina es de 61%. El 19% está en el
departamento de Antioquia; y el otro 5% distribuido en las zonas central y occidental del país.

Las principales variedades sembradas son rosas, con el 33%; clavel, 12%; crisantemos y
pompones 8%; mini clavel, 6%; alstroemeria, 5%.

IV. COMPORTAMIENTO DE LAS EXPORTACIONES, SUBSIDIOS

ESTATALES Y DIFICULTADES CAUSADAS POR LA TASA DE
CAMBIO

Las exportaciones de flores en dólares han crecido vigorosamente. Entre 1992 y 2011, las
ventas pasaron de US$341 millones a US$1.252 millones, un salto de 367%, con un alza
promedio anual de 18.3%.

Los principales problemas que ha debido afrontar el sector en los últimos años son la
revaluación del peso, el estancamiento o caída de los precios de venta, el invierno, con el

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consecuente recrudecimiento de los problemas tales como la baja luminosidad, los desórdenes
orgánicos y fitosanitarios, y el alza de los precios de los agroquímicos.

Los floricultores han contado con generosos subsidios estatales. Según declaraciones del
Ministro de Agricultura, Juan Camilo Restrepo, al diario La República, entre 2002 y 2010 se les
concedieron $671.338 millones. La Revista Semana estima dichas subvenciones en más de
$727 mil millones. El gobierno ha financiado la cobertura cambiaria, otorgado préstamos
blandos en los cuales las propias entidades públicas son las garantes de los créditos, por 250
mil millones, incentivos sanitarios, etc. Si se toma como tasa de cambio de equilibrio la de
$2.100, entre los años 2007 y 2011 (Ver cuadro), los floricultores han perdido por concepto de
la revaluación la suma de $701.788 millones, monto que ha sido cubierto por el gobierno
totalmente o, al menos, en un porcentaje cercano al 100%.

V. DETRIMENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES

a. Incremento de la productividad

Para enfrentar las dificultades aludidas, los empresarios han acudido, en primer lugar a
exigirles a los obreros un mayor rendimiento, a cambio de pagos inferiores, para lo que han
echado mano de diferentes procedimientos, legales e ilegales. Si, según afirma el presidente de
Asocolflores, Ernesto Vélez, ya en 2009 se habían perdido 20.000 empleos en el sector, de un
estimado de 100.000, es decir el 20% de la fuerza laboral y, no obstante, las exportaciones de
tallos se incrementaron entre 2006 y 2010 en cerca de 10%; el aumento de la productividad
laboral es drástico. Quiere decir que cada operario producía, en el año 2006, en promedio unos
40.489, 78 tallos y en 2010 unos 55.487,72 tallos: ¡un incremento de productividad de 37%! Los
despidos se produjeron a pesar de que el gobierno sujetó la entrega de distintos estímulos a las
compañías a que no despidieran personal.

b. Aumento de la explotación de la mano de obra

Los saltos en productividad están, desde luego, relacionados con un crecimiento en el valor
creado por el trabajo de los obreros. Por ello es importante establecer el nuevo valor producido
por cada trabajador de las flores.

El salario mínimo mensual de 2006 fue de COL$408.000 y si asumimos un incremento de

60% correspondiente a las prestaciones sociales, las cuales en muchas ocasiones no se pagan,
el salario anual fue de COL$7.833.600, y si le aumentamos 18% por concepto de horas extras,
el salario anual llegó COL$9.243.648, lo que a la tasa de cambio promedio de ese año —
COL$2.358,60— equivale a US$ 3.919,12. Multiplicado por cien mil operarios, nos da una
inversión en salarios de US$391.912.000. Si se tiene en cuenta que el costo de mano de obra

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es aproximadamente un 55% del costo total, tenemos que en los demás costos se invirtieron
US$ 320.655.272,7 y el total de capital anticipado (costo de mano de obra + demás costos) fue
de 712.567.272,7 dólares. Si las ventas fueron de US$ 966.800.000 y le restamos el capital
anticipado, tenemos que el nuevo valor producido fue de US$ 254.232.728. Lo que significa
que el obrero tiene una productividad del 65%. O también, que por cada dólar invertido en mano
de obra se obtienen 65 centavos de dólar adicionales.

En 2010, el salario mínimo legal mensual fue de COL$515.000, al año COL$9’888.000,

incluidas todas las prestaciones. Si se aumenta un 18% por concepto de horas extras, el monto
es de COL$11.667.840. En dólares, con la tasa de cambio promedio de ese año,
COL$1.898,39, se obtiene un salario anual en dólares de 6.146,17. Lo que muestra que el
salario en dólares del obrero colombiano se incremento en 57% entre 2006 y 2010. Pero las
ventas FOB alcanzaron los 1.238 millones de dólares. El total invertido en salarios
(US$6.146,17 por ochenta mil trabajadores) fue de US$491.693.600 y el total de capital
anticipado, US$893.988.363,6, correspondiendo a los costos distintos a la mano de obra la
suma de US$402.294.763.6. El nuevo valor creado fue entonces de US$344.011.636,4, con lo
cual se demuestra que la productividad del obrero en estos años pasó a ser del 70%. La
conclusión ineludible consiste en que el mayor esfuerzo de los obreros absorbió los problemas
causados por la revaluación del peso e incluso incrementó el valor rendido al empresariado en
un 5%, que es considerable.

Debe señalarse que se está tomando como base el precio de venta de la flor en puerto, es
decir, FOB. Si se toma el precio de venta al consumidor final en Estados Unidos o en Europa,
se entiende que el nuevo valor producido es considerablemente mayor. Según el propio Ernesto
Vélez: “Un dólar que recibo como productor en Colombia, se convierte en US$10 para el
consumidor final, es decir, hay US$9 que quedan en la economía americana, correspondientes
a fletes, nacionalización, aeropuertos, los costos y el márgenes de utilidad de importadores,
mayoristas y detallistas. De ese gran margen en el extranjero disfrutan las firmas cultivadoras
más grandes, que tienen cadenas de ventas en territorio estadounidense, pero no las
pequeñas.

VI. GRUPOS DOMINANTES

En la floricultura hay un total de 225 empresas y siete grandes grupos controlan más del
50% de las ventas externas, son ellos el Grupo Chía, The Elite Flower, Jardines de los Andes,
Ipanema Güensuca, Sunshine Bouquet, Falcon Farms y Hosa, que con el decaído Sunburst
Farms en 2010 exportaron un valor equivalente al 53% del total. Si a dichos grupos se les
suman otras 33 grandes empresas, se tiene que:

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 Tabla 1. Concentración de las exportaciones de flores
Año 2007 2008 2009 2010 2011
Exp. US$ 114.7 1094 1049 1238.9 1252
millones
Exp. grupos 773 830 901 964 906
+33 empresas
% del total 69.3% 75.86% 5.89% 77.8% 72.36%
Con base en información tomada de LaNota.com, Colombia Líderes
del Sector de la Floricultura, 2007-2011 y Florecer número 26, p. 8.

VII. AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL MEDIANTE LA

INTENSIFICACIÓN DEL TRABAJO

a. El reclutamiento inicial

La floricultura en Colombia surge como una actividad absolutamente dependiente del

comercio exterior. El pago del salario mínimo, de las prestaciones legales y de algunas
bonificaciones y primas por antigüedad son las herramientas a las que acudieron los
empresarios pioneros para formar la masa de obreros necesaria para conquistar los mercados.

Llega el momento en el que la oferta de mano de obra supera la demanda a tal punto que
los capataces les pueden gritar a los obreros que si algo no les gusta se pueden ir, pues a las
puertas de las empresas hay quienes están dispuestos a trabajar por la valera de los
almuerzos.

b. Cambios internacionales que propiciaron los bruscos incrementos del

rendimiento

Los esfuerzos de reingeniería en la industria florícola colombiana estuvieron motivados,

entre otras cosas, por la creciente competencia con Ecuador, en nuestro hemisferio, y con los
países africanos, destacándose Kenia, con su bajísimo costo de mano de obra. Esta
competencia internacional recae con todo su peso sobre el operario, haciéndole la carga más
pesada y presionando los salarios a la baja.

El menoscabo en las condiciones de trabajo ha venido cubriendo los diferentes aspectos,

siendo uno de los más graves el de la sobrecarga laboral.

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 c. Sistema de trabajo en una finca de Flores

En general, las empresas en Colombia les compran los esquejes de las nuevas variedades
a las multinacionales obtentoras, sean europeas o estadounidenses. Los esquejes traídos del
extranjero se plantan en una cama hecha de escoria y cascarilla. En este lugar, se irrigan las
plantas mediante aspersión, por lo cual el trabajador permanece empapado y soportando
altísimas temperaturas.

Una vez ha echado raíces el esqueje, se siembra en la sección de plantas madre. La

obrera permanece de pie durante toda la jornada y se ve precisada a inclinarse o arrodillarse
según la altura de las camas. Los dolores de espalda, los problemas de columna, de venas
varices y de rodilla son compañeros indeseables e inseparables de estas operarias. Tanto el
enraizamiento como el desbotone y la cosecha se hacen a mano. El calor en esta sección es
extremo, la ventilación ínfima; los trabajadores sufren por problemas respiratorios originados al
pasar del interior del invernadero, que abrasa, al exterior, algo particularmente nocivo en los
días fríos y en las noches gélidas. Además, el rendimiento es extenuante y se incrementa. En
una muy conocida empresa ubicada en el occidente de la sábana de Bogotá la exigencia de
siembra de 1.300 esquejes de pompón por hora se subió a 1.600 y luego a 2.900. Los
movimientos repetitivos que se tienen que hacer por ocho y más horas durante días
consecutivos tienden a producir enfermedades como el síndrome del túnel del carpo, entre
otras.

En la sección de plantas madre se cosechan unos 1.000 esquejes por hora, durante toda la
jornada. Luego son clasificados manualmente en la sala de clasificadora. Todo el proceso es
manual, con la excepción de una parte del riego, que es mecanizada. Al parecer, las
administraciones consideran que si el trabajador se sienta disminuye el rendimiento.

Los esquejes son tomados del cuarto frío y llevados al cultivo. Previamente se han
levantado las camas de 1 m por 36 m, que están a una altura de 30 a 40 cm del suelo, y se
rellenan con cascarilla. Es forzoso sembrar al menos 1.300 esquejes en cada cama en un lapso
de 40 minutos.

Después de la siembra hay que regar cuatro veces diarias con una pesada manguera, lo
que se hace a mano para que las plantas con su follaje absorban el agua. Este es un quehacer
primordialmente masculino, aunque hay empresas que les imponen esta labor a las mujeres. La
fumigación también está, en general reservada a los hombres. En diferentes oportunidades se
han producido intoxicaciones por la premura con la que se obliga a las obreras a retornar a las
áreas desinfectadas.

El despunte o “pinche”, para que salgan nuevos brotes requiere que la persona se incline
fuertemente, lo que provoca los malestares y enfermedades respectivas. Las empresas no
permiten que se usen guantes ni para el despunte ni para la siembra; dado que las plantas han
recibido diversas aplicaciones se causan reacciones alérgicas en las manos.

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 Las plántulas se enmallan para mantenerlas rectas, no obstante los operarios deben ir
encanastando o guiando los tallos. Como con las demás tareas, la asalariada tiene que
doblarse sobre la cama y, a más de encanastar, desyerba con la mano desnuda.

A los cuatro meses se procede al primer ciclo de desbotone. La mata tiene seis tallos. Hay
que asir uno por uno, con una mano, con la otra quitar los botones excedentes. Dado que una
cama tiene 1.300 plantas con seis tallos cada una, hay que desbotonar 7.800 tallos. Una obrera
puede emplear un día completo desbotonando una cama. A los 5 meses viene el otro periodo
de desbotone. Cuando la planta ha crecido mucho, la obrera ha de empinarse o usar una banca
o zancos para alcanzar los cogollos más altos, lo que causa frecuentes y graves accidentes.

A los cinco meses y medio o seis comienza la cosecha. En la temporada alta es imperioso
cortar toda la jornada y las horas extras a razón de 380 ó 400 tallos por hora. El diámetro de un
tallo puede ser de medio centímetro hasta casi dos, lo que da una idea del golpe que produce la
tijera y del esfuerzo que implica el uso de la cuchilla.

Hace unos años el despunte, desbotone y corte los efectuaba cada uno en las camas que
se le asignaban; ahora las empresas prefieren el trabajo en cuadrillas. Todo el grupo se dedica
a una sola labor, unos van cortando, otros desbotonando o guiando. Estos equipos pueden
estar formados por 20 ó 30 personas que laboran bajo la dirección de un supervisor. Una idea
básica consiste en promover la competencia, si alguno se rezaga se le exige que apure el paso
y al conjunto se le demanda que marche al ritmo del más veloz. El grupo no toma ningún tipo de
decisiones, ni delibera, ni introduce reformas, sólo se afana por cortar, por ejemplo, a la máxima
velocidad; el agrupamiento ha dado resultados a las empresas, pues la gente se vuelve muy
ágil al estar haciendo la misma tarea por largos periodos.

Después del corte, las flores van a parar a la sala de clasificación. En una sala, según el
tamaño de la firma, puede haber unas doscientas trabajadoras clasificando unos 400 a 600
tallos por hora. Además, al tallo toca quitarle las hojas que estén a menos de 15 centímetros de
la pata. Luego hacer ramos de, por ejemplo, 25 tallos. Si se trata de armar buqués, otra
empleada se encarga de seleccionar las rosas, claveles, follaje y demás que deban
conformarlo.

d. El sistema de producción de un floricultivo frente algunos estilos de

dirección de empresas

En la floricultura se impulsa la competencia entre los obreros y se exige a cada persona un

rendimiento que iguale a aquel alcanzado por el más hábil o el más joven. Muchas veces el
tiempo y la producción inicialmente se miden sin tener en cuenta los defectos resultantes del
apremio, pero cuando se estandariza, se exige un resultado sin desperfectos. Lo que
predomina es la exigencia de mayor productividad sobre una base meramente empírica o
incluso de una manera arbitraria. Si bien en los comienzos hubo estímulos salariales o de otra
índole para quien incrementara la producción, actualmente dichos logros no van ligados a
ninguna mejora en la paga. Por lo que no es exagerado señalar que en esta agroindustria

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colombiana los estándares laborales son más rudos que los establecidos por el propio
taylorismo.

En los grupos de trabajo no se trata de que los obreros conglomerados decidan alguna
meta de producción, pues el despotismo de los cultivos no admite ni siquiera estas formas de
“autonomía”, sino que, por ejemplo, en las empresas del Grupo Chía, se conforman equipos de
alto rendimiento, generalmente constituidos por ocho trabajadores, a los cuales la empresa les
asigna una meta de producción determinada en un plan de tareas denominado plano.

Entre los ocho miembros siempre hay por lo menos uno que tiene restricciones médicas
para unas determinadas labores y también es común que alguno tenga que ausentarse por
cualquier razón; no obstante, el equipo está obligado a cumplir las metas, sin importar las
dificultades mencionadas. Así que la carga por licencias y restricciones no las asume la
empresa sino el grupo de trabajadores.

En síntesis, se puede afirmar que el sistema de trabajo en las floras es manual, que la
dirección es despótica y que los incrementos de productividad dependen de manera directa de
un mayor esfuerzo muscular y nervioso. Los “estímulos” consisten en la competencia entre los
operarios, el acoso de los supervisores, el abochornar en público a los rezagados y en las
amenazas de despido o de no renovarles el contrato. La prolongación de la jornada como una
manera de cumplir las metas, y sin pagos adicionales, también es común. Las bonificaciones y
cualquier otra recompensa salarial se están dejando de lado. Tal grado de sometimiento de los
operarios es antagónico con cualquier forma de organización o ejercicio de derechos.

VIII. SISTEMÁTICO INCREMENTO DE LA CARGA LABORAL

En el caso de los floricultivos, las modificaciones drásticas en las exigencias laborales

toman auge desde los años ochentas, se recrudecen en los noventas y en esta época
continúan a un ritmo desbocado.

Entre 1974 y 1993 el número de trabajadores por área cultivada pasó en el caso de los
claveles de 30 a 19, en crisantemos de 20 a 13, y de 18 a 11 para rosas. La evolución del tope
de atención de las labores de siembra, corte, desyerbe y otras que se realizan en el
invernadero, en las llamadas camas, es la siguiente: en los años setenta el tope de atención era
de 8 camas diarias, en los ochenta de 24 y en la década de los noventa se superaron las 42
camas, por el mismo salario y en la misma jornada de trabajo.

El siguiente cuadro muestra con precisión cómo se incrementaron las exigencias de

productividad en cada una de las actividades en Splendor Flowers:

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 Tabla 2. Incremento de las exigencias de productividad por labor

actividad cultural ANTES AHORA

Desyerbe de una cama 15 A 20 Minutos 3 Minutos
Barrido de una cama 6 Minutos 4 Minutos
Erradicacion de una cama 30 Minutos 10 Minutos
Alineacion 20 Minutos 10 Minutos
Desbotone 15 Minutos 8 Minutos
Desbotone variedad spray 60 Minutos 20 Minutos
250
corte rosa (establecido) 150 Tallos/Hora Tallos/Hora
Tomado de florecer Nº 9

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