¿CÓMO LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL INFLUYE HOY EN

EL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA, DESARROLLO DE PERSONAL?

ALEJANDRA HUALPA
JOSE ANTONIO SILVA

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA

ESCUELA DE ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
MEDELLÍN- ANTIOQUIA
2020
ÍNDICE
¿CÓMO LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL INFLUYE HOY
EN EL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA, DESARROLLO DE
PERSONAL?
I.- INTRODUCCIÓN ................................................................................. 3
II.- TRANSFORMACIONES DIGITAL .................................................... 4
III.- CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN PROCESO DE
GESTIÓN HUMANA ................................................................................ 8
1.- ANÁLISIS, DISEÑO, CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE
TRABAJO...................................................................................................................... 9
2.- RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL .......................................... 11
3.- CONTRATACIÓN Y VINCULACIÓN .................................................................... 14
4.- CAPACITACIÓN, FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO ....................................... 17
5.- DESARROLLO DE PERSONAL ............................................................................. 20
6.- EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO .......................................................................... 22
7.- COMPENSACIÓN .................................................................................................. 24
8.- DESVINCULACIÓN ............................................................................................... 26

IV.- CONCLUSIONES .................................................................................. 29

V.- BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................... 31
 CUARTA REVOLUCIÓN EN EL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA

I.- INTRODUCCIÓN

"La cuarta revolución industrial, no se define por un conjunto de tecnologías emergentes en

sí mismas, sino por la transición hacia nuevos sistemas que están construidos sobre la
infraestructura de la revolución digital (anterior)", dice Schwab, que es director ejecutivo
del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) y uno de los principales
entusiastas de la "revolución".

Hemos visto a lo largo de los años que los cambios tecnológicos se han dado en grandes rasgos
cambiando la forma de vida de muchos, sin embargo, esto también ha generado grandes
impactos a las nuevas empresas que tienen la obligación de adaptarse a estos cambios porque
sino tendrían como fin quedarse obsoletas y menos competitivas.

La cuarta revolución industrial trae consigo la automatización de los procesos de las

organizaciones. Esto surge inicialmente en el país de Alemania, el cual desde el 2013 viene
trabajando de esta manera para encontrar una independencia entre la producción y la mano de
obra. Se asegura que las empresas puedan elaborar redes inteligentes que puedan controlarse a
sí mismas a lo largo de la cadena de valor.

Poco a poco la revolución tecnológica (cuarta revolución) se ha ido impregnando en cada uno
de los proceso de las organizaciones, desde procesos operativos hasta administrativos. El área
de Gestión del Talento Humano no ha sido una excepción debido que es una de las áreas
fundamentales de toda organización y/o empresa. Esta revolución ha implementado
herramientas que ha hecho de algunas manera más eficiente las actividades de dicha área.
II.- TRANSFORMACIONES DIGITAL

Mientras muchos ejecutivos en el área de talento humano siguen debatiendo sobre la gestión
de competencias involucrando en el proceso elementos como pruebas psicométricas,
evaluaciones del desempeño y assessment centers, entre otros, aún no han dimensionado el
impacto que está ocasionando la tranformación digital, a través de la adopción de temas como
el blockchain, los chatbots, el uso de lenguaje natural y el machine learning en gestión humana
y el negocio.

Asimismo, comunmente se piensa que el término inteligencia artificial es reservado para la

ciencia ficción, sin embargo, es más cercano de lo que se piensa, al punto de que es posible que
haga parte de nuestras tareas diarias, especialmente en el ámbito laboral.

Los líderes de las áreas de talento humano que adopten con entusiasmo las posibilidades que
da una correcta combinación de inteligencia artificial como: chatbots, machine learning, deep
learning, transmedia, big data, transformación digital, blockchain, asistentes virtuales de
aprendizaje, virtualización de experiencias de aprendizaje, gamificación, byod y
ciberseguridad, entre otros, estarán en el camino correcto de elevar la productividad, la
rentabilidad y, por qué no, la reputación de sus organizaciones.

Se debe aclarar que, si se cree que por no tener presencia en redes no se genera una huella
digital (interacciones con aplicaciones y/o plataformas), esta afirmación no es tan cierta, pues
la mayoría de personas cuenta con un teléfono inteligente, donde existe información sobre los
sitios que la persona frecuenta o qué decir del uso de la tarjeta débito o crédito, donde se
conocen preferencias y capacidad de compra.

Hay que imaginarse en un futuro diciéndole adiós a las pruebas psicométricas o a los
assessment center, pues tan solo se necesitará un correcto seguimiento a la huella digital que
genera el candidato. Al agilizar procesos como los anteriores se obtendrá más tiempo para
mejores entrevistas y, al aplicarlo a otros, un mayor valor para la organización con la
automatización de aspectos transaccionales de gestión inteligente y predictiva, interacción a
través de chatbots (que utilizan lenguaje natural con los candidatos) y blockchain (aplicado a
componentes de certificaciones), que permitan generar insights para estar varios pasos por
delante de la competencia.

Uno de los ámbitos de aplicación actuales de la inteligencia artificial es la selección de

personal, tema altamente sensible para las empresas de servicios temporales (EST), donde
ahora es posible realizar el análisis de grandes volúmenes de información, identificando
candidatos con competencias que sean apreciadas por las organizaciones de acuerdo con su
cultura. Así, dentro de los aplicativos se configura la identificación de fuentes de candidatos,
la lectura de currículos e informes de pruebas de competencias y propuestas con variables
diferentes (de acuerdo con los criterios e intereses de las empresas) que permitan afinar las
búsquedas de candidatos, así como establecer comunicación directa con estos para determinar
su interés en ser parte de un proceso de selección activo o futuro.

Todo lo anterior significa que las empresas dedicadas a la selección como los head hunters e
inclusive sitios de empleos tendrán que cambiar su oferta de valor o su permanencia estará
comprometida.

Como siempre, es importante anotar que la tecnología en sí misma no puede ser el fin principal
para incorporar y sí lo es el tener claridad absoluta del modelo de gestión adecuado. No
solamente es valioso saber que existe un mundo de posibilidades y soluciones tecnológicas
gracias a la inteligencia artificial, sino saberla combinar de manera armónica a lo largo y ancho
del proceso de gestión humana.

Para identificar qué es aquello que puede ser adaptable a la organización, es fundamental tener
claro cuál es el rol de gestión humana (¿cómo la ven dentro de de la compañía?) y su impacto
en el crecimiento del negocio. Con esta definición hay que entender que sin importar el tamaño
de la empresa en la cual se esté involucrado, RR. HH. debe dar paso a un modelo de gestión,
en el que la convergencia, la interactividad y la inmediatez le permitan acercarse de forma
natural a los procesos de organización de la información, así como enfocarse en lo estratégico,
aprendiendo a reaccionar rápidamente a los cambios de los entornos económicos, sociales y,
especialmente, legales.

Es hora de que se aborde la necesidad de evolucionar hacia un nuevo modelo de gestión, razón
por la cual es interesante exponer las tendencias que se deben tener en el radar relacionadas
con la inteligencia artificial:

• Talento a la nube

En muchas empresas, gestión humana sigue siendo solo la “unidad donde pagan la nómina”,
razón por la cual el software que utilizan para apoyar su trabajo está enfocado en resolver este
tema operativo.

En este sentido, importantes inversiones en la gestión de un ERP (enterprise resource planning)

y otras soluciones, con el fin de ofrecer alternativas robustas para la competitividad
empresarial, se quedan literalmente subutilizadas cuando se pide a RR. HH. solamente el
registro de si se pagó o no la nómina, de saber si los colaboradores asistieron o no a las
capacitaciones programadas o conocer la tasa de ausentismo.

Lo fundamental está entonces en entender de qué manera los sistemas en la nube pueden
gestionarse de una forma que contribuyan a los objetivos de negocio y que los colaboradores
de RR. HH. tengan las competencias para ejecutarlos, sin que se deban realizar interfaces de
integración de sistemas y solicitar permisos a las jefaturas.
Son muchas las opciones de proveedores de talento humano que aparecen en el mercado, con
sus servicios dispuestos en la nube, con gran variedad de alternativas orientadas a satisfacer las
necesidades específicas de gestión humana. Es hora de plantearse, muy seriamente, pasar el
talento a la nube y aprovechar las bondades asociadas, entendiendo que deben estar integradas.

• ‘Bring your own devices (Byod)’

Sin importar el tamaño de su empresa, es una realidad que en muchas de ellas conviven hasta
cuatro generaciones, en las cuales ya no solo se evidencian diferencias de forma entre ellas,
sino también dentro de cada una, como es el caso de los metrosexuales (preocupados por su
imagen), geeks (fascinados por la tecnología), slow (control pausado de vida), quienes
demandan sus propios estilos y formas de comunicación.

Con esto presente, diferencias en generaciones, grupos y estilos de comunicación, podríamos

señalar que existe un común denominador en todos ellos: el uso de dispositivos móviles.

Así, comunicar eficientemente y acceder oportunamente a la información son aspectos clave a

la hora de pensar en componentes relacionados con el incremento de productividad y la
rentabilidad en las compañías, por lo cual se deben incorporar estrategias claras en lo
relacionado con lo que a nivel internacional se conoce como Byod (bring your own devices o
traiga su propio dispositivo).

Las recomendaciones para una correcta incorporación de los dispositivos a la dinámica de la

organización, con una intervención desde gestión humana, pasan por:

a) Formar una cultura en torno a los cuidados en materia de seguridad informática, y en las
ventajas y recursos disponibles asociados con el teletrabajo (ambientes colaborativos, fugas de
información, qué hacer en caso de pérdida de dispositivos, entre otros).
b) Generar protocolos de accesibilidad y perfiles de usuario. La información es sagrada.
c) Uso de aplicaciones web.
d) Implementar software de rastreo/monitoreo de equipos.

• Teletrabajo

En Colombia el teletrabajo está definido en el artículo 2º de la Ley 1221 del 2008, como una
forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas o
prestación de servicios a terceros, utilizando como soporte las tecnologías de la información y
la comunicación (TIC) para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin requerirse la
presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo. Teletrabajar implica un reto
interesante en la forma de gestionar la relación con los componentes del equipo de trabajo, así
como genera elementos positivos en materia de reducción de costos, huella de carbono,
movilidad, continuidad de negocio y equilibrio vida laboral-personal, entre otros.

• Gamificación
Cuando se revisan cifras y/o hechos que soporten las ventajas de “aprender jugando”, que es
en esencia lo que resume al modelo de gamificación, se entiende que no es jugar por jugar lo
que aquí se propone. Por ejemplo: Deloitte reporta una reducción del 50% del tiempo en sus
procesos de entrenamiento; y Cisco el incremento de sus ventas hasta en un 12%.

Debe prestarse especial atención para no caer en la tentación de contactar con empresas
dedicadas a desarrollar juegos, para con ello resolver el tema. Lo aconsejable es tener
identificado el objetivo perseguido. Vale la pena la revisión de los trabajos de expertos en
psicología positiva e inteligencia emocional para tener un buen soporte metodológico, que nos
garantice que aquello que se aprende jugando nunca se olvide.

Si bien la gamificación puede ser implementada en distintos ámbitos, debe ponerse especial
atención para que la puesta en marcha de juegos en la organización corresponda con el
desarrollo de competencias transversales, se cuide hasta en el más mínimo detalle la estrategia
de comunicación, se delimite el plan de capacitación asociado y se avance poco a poco en la
implementación del proyecto.

• El poder de los datos

Si para algunos responsables de gestión humana ya resultaba un poco complejo involucrar en

su léxico temas relacionados con endomarketing, redes sociales, tecnología y gamificación,
ahora deben prestar especial atención al poder y la ventaja que tiene la correcta gestión de los
datos, a través del Big Data.

La tecnología simplifica el proceso de realizar análisis que, correctamente orientados, faciliten

la tarea de descubrir y entender el mapa de talento en las organizaciones. Esta opción
contribuye directamente a incrementar los niveles de transparencia, así como también a
identificar y retener el talento, al que claramente se le pueden trazar planes más personalizados
de desarrollo.

En aras de la simplicidad para entender la importancia de esta tendencia, hay que destacar lo
que se propone en el artículo “El Big Data, ¿una herramienta para recursos humanos?”,
publicado en el portal Escuela de Negocios, donde reseñan que el Big Data lo podemos utilizar
para “ubicar nuestra empresa en una determinada zona, definir nuestra política retributiva o
diseñar planes de crecimiento de nuestro negocio, sabiendo la existencia de personas
interesadas en trabajar en una determinada área de la empresa”.

La tecnología entonces permite que se pase de sistemas con información aislados, donde los
datos generan informes meramente testimoniales, a entornos que propicien realmente valor
para la organización.
 III.- CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN PROCESO DE GESTIÓN
HUMANA

El impacto de la llamada Cuarta Revolución Industrial se hace cada día más evidente en los
procesos aplicados por las organizaciones a nivel mundial, impulsando un cambio en la manera
en que se desarrollan los negocios, con una orientación hacia lo digital tanto en los productos
y servicios como en la forma de su consumo. Por supuesto el capital humano no es ajeno a
estos cambios y las compañías buscan maximizar el talento de sus colaboradores y brindar
ecosistemas donde evolucione la creatividad, la innovación, la eficiencia y el resultado.

En este sentido, el big data o manejo de grandes volúmenes de datos, por ejemplo, ofrece
múltiples oportunidades a los departamentos de gestión humana para realizar estudios
predictivos referentes al desempeño, la rotación y el absentismo laboral, entre otros, además
de impactar en el ahorro de costos y gastos.

También se puede afirmar que, la realidad de muchas compañías es la de centrarse en

inversiones hacia sistemas Customer Relationship Management (CRM) enfocadas
específicamente hacia los clientes, lo cual es muy importante, pero desconocen la importancia
de contar con la data de los trabajadores y lo que un manejo acertado de esta variable provocaría
en la obtención de resultados corporativos.

Conocer, por ejemplo, las variables que determinan que un profesional abandone una compañía
permiten estimar con antelación la probabilidad de que otro colaborador en una posición similar
tome la misma decisión. Contar con esta información facilita la labor de los encargados de las
áreas de atracción de talento, permitiéndoles tomar decisiones con base en hechos predictivos.
Las variables estudiadas pueden ser desde características individuales, como la resistencia al
estrés o la necesidad de afrontar retos, hasta otras de carácter relacional, como la red de
relaciones en la organización.

El concepto de people analytics, por otro lado, está cobrando cada vez más importancia. Puesto
que, combina la ciencia y el arte de aplicar técnicas de big data a RR. HH. con el objetivo de
conocer mejor a los empleados y aumentar su grado de satisfacción y su productividad, sin
perder la meta de obtener la mayor rentabilidad.

Además, la tecnología puede automatizar tareas que no son estratégicas. Puede mejorar el
trabajo y la relación que se tiene con los empleados como personas. Con la inteligencia
artificial, el ser humano vuelve a ser importante, se gana un conocimiento muy preciso de cada
trabajador como persona y no solo como un número. “Conocemos no solo su productividad,
sino también su modo de involucrarse, sus interacciones sociales, su motivación… El big data
es fundamental para construir una nueva relación con el empleado”. (Hache, 2018).

Por tanto, la captación de talento, la construcción de empresas más humanas, la personalización

y la eficiencia son algunos de los grandes cambios que el big data puede impulsar (y está
impulsando) en la gestión del capital humano. Por ello muchas empresas y organizaciones se
han visto obligadas adaptarse a los cambios que trae la cuarta revolución industrial, así como
también se han preguntado como esta influye en sus procesos, sobre todo en el área de Gestión
Humana. A continuación se detallarán su impacto en cada uno de los procesos de la gestión del
talento humano.

1.- ANÁLISIS, DISEÑO, CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE

TRABAJO

Se puede afirmar que un eficiente análisis y descripción de puestos beneficia a la organización,

debido a que se ven afectados positivamente diversos procesos relacionados con la gestión
humana, tales como reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, compensaciones,
evaluación de desempeño, entre otros. Además, es indispensable tener en cuenta una
planeación estratégica preestablecida orientada hacia una mayor productividad y satisfacción
de los colaboradores.

En ocasiones, se considera que el análisis y descripción de puestos es la piedra angular de la

administración del talento humano, debido a que la información que recoge sirve para muchas
funciones de dicha gestión. Es decir, muchas actividades desarrolladas en al área de Recursos
Humanos se basan, de alguna u otra forma, en la información que proporcionan estas
herramientas. En este sentido, podemos decir que un completo y eficiente análisis y descripción
de los cargos que integran una organización genera beneficios a nivel global en todos los
procesos de Recursos Humanos.

A modo de ejemplo, podemos mencionar que el proceso de capacitación puede verse

beneficiado en tres aspectos básicos: en primer lugar, al establecerse con mayor claridad los
requerimientos concretos de cada puesto de trabajo, va a existir una mayor congruencia entre
las necesidades reales y las formaciones dictadas, facilitando la creación de planes de
capacitación donde cada miembro de la organización pueda instruirse en lo que le resulte útil
y aplicable a la cotidianeidad de sus tareas. En segundo lugar, se facilita el proceso de detección
de necesidades de capacitación del personal de la organización, al poder contar con parámetros
fijos de comparación entre los requerimientos del puesto con las características observadas en
el ocupante del mismo. En tercer y último lugar, al verse potenciadas las capacidades y
habilidades del personal, se logrará mayor eficiencia y agilidad en gran parte de los procesos
de la empresa, lo que se traduce en incremento de productividad organizacional.

Con respecto al proceso valoración de desempeño, la implementación de un eficiente y

completo análisis y descripción de puestos servirá de cimiento para la puesta en marcha de un
sistema de evaluación de desempeño que utilice como parámetros para evaluar los
requerimientos y la complejidad de las funciones de cada cargo. De esta manera, se podrá evitar
la subjetiva valoración del desempeño de los empleados. Esto podría generar, por un lado,
mayor fluidez y eficiencia en la valoración y apreciación del ejercicio de las actividades de
cada persona, y por otro lado, que los colaboradores perciban que se está analizando la
eficiencia de su trabajo de acuerdo a ciertos criterios objetivos y en función de sus
responsabilidades, logrando una reducción de los niveles de ansiedad y estrés ante tal
traumático procedimiento.

Además, resulta fundamental destacar la importancia de que cada individuo conozca con
precisión y claridad las tareas y responsabilidades de su puesto de trabajo. Esto impacta en que
todos los colaboradores ejecutarán sólo las labores que le corresponden evitando la sobrecarga
de trabajo en algunos empleados y el ocio social en otros. Por ello, en los últimos años las
empresas están aplicando modelos como el profesiograma1, con la finalidad de identificar y
estructurar con mayor atención los puestos de trabajo, previniendo de esta manera los riesgos
laborales que puedan suceder, estableciendo a su vez directrices claras para los procesos
posteriores e identificando los riesgos inherentes a cualquier puesto de trabajo. Además, se
podrán definir indicadores de gestión específicos y comportamientos asociados basados en
aspectos como las funciones, la autonomía, los comportamientos asociados y demás.

En efecto, experimentarán una mayor satisfacción trabajando para la misma, lo cual impactará
positivamente en los resultados finales de la organización. Otro efecto positivo del hecho de
que cada empleado tenga conocimiento del análisis y descripción de su puesto, es que
posibilitará la identificación del mismo con la organización, al identificarse como pieza
importante de la misma. Además, es la manera en la que pueden saber qué es lo que
exactamente esperan de él y así poder cumplir diariamente con las exigencias del cargo.

1
Es un documento técnico administrativo que organiza las conexiones organizativas de un
puesto de trabajo desde tres puntos de vista: el de gestión del talento humano, el de seguridad
ocupacional y el de salud laboral, en el cual se resumen las aptitudes y capacidades de los
puestos de trabajo que existen y los que cumplen los trabajadores.
Finalmente, el conocimiento detallado de la información de cada puesto de trabajo por parte de
la organización, va a permitirle a la misma asignarle a cada cargo una escala salarial
determinada, permitiendo una mayor correspondencia entre las obligaciones y labores de cada
colaborador, y la retribución económica que cada uno percibe.

En síntesis, este proceso consiste en estructurar los puestos de trabajo dentro de la organización
para así definirlos con claridad y transparencia, evitando de esta manera el personal mal
remunerado, la duplicidad de actividades o sobrecarga de actividades en algunos colaboradores
e inclusive la mala adecuación de los perfiles. Esta estructura debe estar de la mano con el plan
estratégico de la empresa, con la transformación digital del entorno, asismismo es importante
tener sistemas de información para poder recopilar datos relevante a través de la Big Data,
donde se guardan, sin perderse simplificando las tareas más cotidianas.En este sentido, se puede
añadir que una de las ventajas del uso de la Big data es que permite conocer el estado de las
plantillas casi en tiempo real y así acortar los plazos para recopilar esta información. Así como
también generar un historial de las interacciones entre el empleado y la empresa. Dicha
herramienta permite además crear un catálogo de puestos de trabajos dentro de la organización
para evitar duplicidad y saber los requerimientos necesarios de cada uno de ellos (un ejemplo
de esto es el programa de Personas y Organización).

2.- RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

Si bien el tema de que los robots sustituyan a los humanos en sus empleos es uno de los debates
de la década, enfocarse simplemente en el hecho de que estos eliminan o reemplazan el trabajo
de las personas está dejando de lado los beneficios que se pueden percibir con la sinergia
hombre y maquina. Al margen de la polémica, hay más empleadores colombianos que con el
auge de la automatización planean mantener o aumentar su número de empleados . Así, en
lugar de reducir las oportunidades de empleo, las organizaciones están invirtiendo en
tecnología digital, optimizando tareas en robots y creando puestos de trabajo. Para ello, es
importante conocer cómo la analítica de talento es un factor determinante para repensar el
futuro de la fuerza laboral.

En este sentido, los resultados de las investigaciones de ManpowerGroup durante los últimos
tres años evidencian que la mayoría de los empleadores planean aumentar o mantener su
personal como resultado de la automatización. La tecnología llegó para quedarse y la
responsabilidad de los líderes consiste en averiguar cuál es la mejor forma de integrar a los
humanos con las máquinas.

Por otro lado, luego de haber estructurado los puestos de trabajo y las necesidades de estos, se
recluta al posible personal candidato a un puesto dentro de la organización. Como en todo
proceso de selección y reclutamiento, por lo que comunmente el personal encargado de esta
actividad recibe diferentes de hojas de vida (curriculum vitae), las cuales a veces pueden ser
muchas dependiendo del puesto de trabajo. Muchas veces esta actividad es realizada por una
sola persona lo que le tomará tiempo para poder analizar y estudiar las hojas de vida de cada
candidato que postuló. Este trabajo puede ser muchas veces en contra para la organización ya
que toma tiempo y puede implicar a su vez otros costos.

De la mano del desarrollo tecnológico, las empresas han encontrado en los jobsites una
oportunidad para ejecutar con eficiencia sus procesos de reclutamiento y selección. En efecto,
son numerosas las ideas preconcebidas, pero erradas, sobre diferentes procesos y herramientas
utilizadas en la gerencia del talento en las organizaciones. Desde diferentes perspectivas, los
responsables de esa gestión se han enfrentado a múltiples barreras que les impiden conocer la
realidad de las situaciones, es decir, otro prisma frente a los retos a los cuales se enfrentan.

En la selección, por ejemplo, la delicadeza de un proceso fundamental para las compañías los
miedos son mayores. En esta instancia, los costos de los errores no sólo suelen ser altos sino
más evidentes. Ante ello surge la interrogante, ¿Cómo diferenciar las hipótesis que son más
cercanas a la realidad y aquellas que responden a un mito?.

Para dar respuesta a dicha interrogante, los consultores expertos en la materia han presentado
algunos mitos más representativos de los procesos de selección y reclutamiento en línea:

Mito
A través del reclutamiento en línea muy pocas empresas publican vacantes, además es un
proceso costoso y dispendioso.

Realidad
Las tendencias de reclutamiento durante el 2004 en Estados Unidos y Europa muestran un
crecimiento del 52% en el recurso en línea, mostrando una mayor eficiencia en costos y en la
practicidad de los procesos; mientras otras herramientas tradicionalmente fuertes como la
publicación de vacantes en impresos cayeron un 31%. Así lo reveló un estudio de la firma
Forrester Research.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, el reclutamiento en línea frente a los procesos

tradicionales mejoran en:

 Productividad: se simplifica el número de participantes en cada proceso y se brindan

posibilidades para que las compañías apliquen pruebas virtuales. De este modo, se
puede reducir el tiempo y los recursos invertidos en entrevistas personales. Inclusive,
hay empresas que han ido un paso más adelante, que cuentan con un sitio de
reclutamiento propio en el cual manejan bases de datos privadas muy poderosas.
Asimismo, el experto asegura que en los procesos tradicionales la cantidad de personas
entrevistadas es el doble y que en esa vía, el tiempo invertido también se puede acortar
en el reclutamiento en línea.
 Menores costos: con una adecuada herramienta adecuada de administración de vacantes
y candidatos, las empresas pueden controlar diferentes etapas del proceso a través de
un solo recurso. De igual forma, se pueden cubrir posiciones en destinos remotos sin
 incurrir en gastos de desplazamiento o comunicación. Asimismo, se evitan gastos como
los de papelería (cuando se administran archivos físicos) o de publicación continua de
anuncios en medios impresos. En línea, la vacante tan sólo se publica una vez y el límite
de descripción es mucho más amplio sin costo adicional.
 Mayor calidad: las personas que insertan su hoja de vida por medio de los recursos en
línea (job sites o web corporativos) pueden ser candidatos activos o pasivos. Con otros
métodos normalmente sólo están disponibles quienes están buscando empleo y deciden
participar de los procesos.

En este sentido, podemos afirmar que hay una mayor tendencia global de usuarios de Internet
con fuerte crecimiento futuro. Así, en 10 años la población mundial de usuarios va a ser muy
grande, alcanzando a sectores con baja educación. Además, cada vez más sectores de la
población utilizan Internet para conseguir un nuevo trabajo. Asimismo, se señala que en poco
tiempo, la mayoría de empresas contarán en su sitio web con una sección dedicada al
reclutamiento de su personal, estructurada con una Base de Datos Privada, una Cartelera
Laboral y diversas herramientas.

Asimismo, gracias a la inteligencia artificial y diversas herramientas de información, podemos

encontrar hoy en día diferentes programas que ayudan al personal de gestión humana a
recopilar los cv’s, reduciendo el tiempo. Estos mismos programas hacen un filtro y la selección
de los posibles candidatos para hacer las entrevistas correspondientes, todo esto en menos de
una hora. Un ejemplo de estos programas podría ser Chatboot.

Existen sistemas de reclutamiento digital que tienen como fin valorar las aptitudes
profesionales de los candidatos, como lo es el programa llamado Future Leader’s Programme
(UFLP), el cual incluye 12 juegos virtuales que tienen como objetivo analizar las aptitudes del
profesional, pero sobre todo captar el talento joven, capaz de resolver casos prácticos y reales,
no sólo de conocimientos académicos.

Otro software de reclutamiento y selección que ha sido de mucha ayuda en la actualidad es de

Bizneo HR que permite trabajar simultáneamente con más de 80 bases de datos diferentes. Por
otro lado, facilita que las ofertas de empleo tengan mayor difusión y lleguen a los perfiles más
deseables para las diferentes empresas.

Pese a la facilidades y ahorro de tiempo que nos ofrecen estos programas pueden encontrar
algunos puntos en contra como que los algoritmos pueden descalificar algunos candidatos por
error, ya sea por falta de documentación, lo que en comparación si una persona hace estas
actividades puede corregir esto. Además, los psicólogos que están involucrados en este proceso
de selección, poseen diferentes habilidades. Por ejemplo, un robot no tiene la percepción o el
lado emocional que tendría una persona.

En la actualidad, la búsqueda de empleo y empleados por Internet ha crecido exponencialmente

en Latinoamérica. En Chile ascendió recientemente al segundo puesto de los métodos de
reclutamiento, según un estudio desarrollado por la consultora en Recursos Humanos Bumeran.
Aunque el primer puesto sigue siendo ocupado por los periódicos, la mayoría de las grandes
multinacionales tiene un canal de empleo (e-recruitment) para atraer profesionales del
mercado. De la misma manera, la búsqueda de empleos por Internet es el principal medio en
países como Argentina. México capta la misma cantidad de empleos por ambas vías (online y
periódicos) y en Venezuela Internet es el tercer sistema preferido, después de las consultoras
de Recursos Humanos y los diarios.

3.- CONTRATACIÓN Y VINCULACIÓN

De acuerdo a fuentes especializadas, el 69% de los despidos se presenta porque previamente

hubo un error en el proceso de contratación.

Por esta razón es muy común que los departamentos de selecció y contratación de personal
contraten ingenieros, publicistas o contadores, por mencionar algunos, para desempeñar cargos
comerciales. Ahora bien, como se mencionó en los parrafos anteriores, un acertado proceso de
selección comercial es trascendental para toda organización debido a que todo el esfuerzo de
la actividad empresarial se verá reflejado en sus ventas. En ese sentido, el éxito de cualquier
operación de ventas dependerá en gran medida de la calidad, el conocimiento y el compromiso
de su personal. Pese a que esta filosofía organizacional no es desconocida para las áreas de
Talento Humano, el 69 % de los despidos se presenta porque previamente hubo un error en el
proceso de contratación, según expertos en contratación de personal.

En base a una encuesta realizada por un portal de empleo nacional sobre cuáles son los perfiles
más codiciados del mercado, donde participaron 196 representantes del área de RR.HH. de
empresas de todo el país, se reveló que en el 69% de los casos el perfil comercial requerido
para cubrir sus vacantes fue difícil de conseguir. Así, no resulta extraño que las organizaciones
acudan cada vez a más y a distintos canales para encontrar personal calificado. La gran mayoría
de encuestados manifestó que para tal fin recurre a Internet, específicamente a portales de
empleo o campañas con banners y redes sociales.

Según Nicolas Mohamed, director de operaciones de la empresa de tecnología Lagash Systems,

que tiene más de 10 años de trayectoria en el mercado latinoamericano, considera que lo más
importante del perfil de sus candidatos en ventas es que posean experiencia en el negocio,
tengan un amplio conocimiento (por ejemplo que conozcan las tecnologías que se manejan y
sean capaces de hacer una preventa técnica), que proyecten una buena imagen y se puedan
comunicar con cualquier público. Nicolas Mohamed y muchos otros directivos tienen claro qué
vendedores necesitan, pero, ¿cómo seleccionarlos asertivamente?

La respuesta está en establecer un adecuado perfil basado en competencias:

Para Liliana López Villegas, vicepresidenta de desarrollo de nuevo producto y estructuración

de nuevos negocios de Thuoper, reconocida empresa colombiana de consultoría
organizacional, cuyo método de contratación ha sido aplicado por más de 300 empresas en
Latinoamérica, aconseja que antes de comenzar un proceso de selección de personal en ventas,
hay que tener en cuenta que no cualquier perfil de vendedor sirve para vender cualquier
producto o en cualquier mercado.

“Tú puedes encontrar un vendedor de tecnología, pero él no va a ser necesariamente un buen

vendedor de servicios hoteleros”, explica la alta ejecutiva.

Con el fin de lograr identificar el perfil del vendedor buscado, recomienda a los funcionarios
del área de Gestión Humana hacer un perfil por competencias que responda claramente a la
estrategia del negocio, a la postura organizacional, al producto organizacional, a lo que se va a
vender y a la subcultura del equipo de trabajo del vendedor. Luego, se procede a identificar los
componentes de dicho perfil (las competencias del saber: formación académica; competencias
del hacer: qué tipo de experiencia quiero que tenga el candidato; las competencias del ser: son
todas esas habilidades implícitas de la persona y aspectos de tipo sociodemográfico, rangos de
edad, género, entre otros.). De esta manera, se estructura el perfil buscado para ese vendedor.
Por ejemplo, no es lo mismo el perfil de un vendedor de productos de belleza (servicio al
cliente) que uno de tecnología. En el primer caso, durante la entrevista, hay que explorar qué
tanta disposición a las personas tiene ese candidato; en el segundo, qué tanta capacidad de
argumentación técnica va tener frente a su cliente.

Asimismo, para la experta, la entrevista es un proceso muy intuitivo. Sirve básicamente como
parte del proceso de validación para identificar esas competencias y para asegurarse que ese
candidato encaja dentro de una cultura organizacional y dentro de una subcultura de un equipo
de ventas. Sin embargo, reconoce que la entrevista tiene el problema de ser muy subjetiva y
además resulta ineficiente en procesos de selección masivos, puesto que si tienes que elegir
entre 3.000 vendedores no habrá tiempo para hacer 3.000 entrevistas

En efecto, hoy en día existen herramientas tecnológicas que ayudan a las compañías a disminuir
el riesgo de que el entrevistador procese la información simplemente desde su propia óptica y
de manera subjetiva.Una de ellas es el Modelo Thuoper Best Talents Analysis - Betesa, que ha
sido implementado con éxito por más de 300 empresas en Latinoamérica. Consiste en un
modelo de diagnóstico y desarrollo de competencias individuales y de equipos, fundamentado
en bases neurofisiológicas y neuroquímicas para realizar análisis comparativos entre el perfil
de competencias de un cargo determinado, tanto en procesos de selección y contratación, como
en procesos de desarrollo de competencias.

En contraste, la consultora Asesores en Excelencia Integral (ASEIA), una consultora con más
de 18 años de experiencia en la aplicación de herramientas de neurociencias en el sector
productivo, ofrece un modelo de Programación Neurolingüística (PNL) para los procesos de
contratación.

Este método se enfoca en el entrenamiento del seleccionador, desde su propio inconsciente,

para reducir el efecto sesgado inherente a todo evaluador. Ha sido implementado en empresas
y entidades como Roche, Sanofi Aventis, Bayer, Wasser Chemical, Bancolombia, Davivienda,
ARP Liberty, Oxy, ARP Sura, Ecopetrol, Petrobras, Fuerzas Militares, Policía Nacional,
Proexport y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, por mencionar algunas.
Armando Solarte, presidente de ASEIA, lo explica de esta manera: “Me enfoco no sólo en el
5% lógico racional (lo que la persona conscientemente dice), sino en el 95% emotivo-intuitivo
(lo que la persona hace) y esta es la diferencia entre los modelos puramente neurofisiológicos
y los modelos aplicados con PNL, ya que los primeros se enfocan principalmente en procesos
corticales y los de PNL no sólo involucran corteza, sino patrones límbicos, emocionales y de
paleocerebro".

En consecuencia, cuando se entrena a equipos comerciales se debe asegurar que estos adquieran
las habilidades para ser “camaleones”, es decir, que activen ciertas neuronas de manera que el
vendedor se adapte a su estrategia de percepción y comunicación, con lo que anticipa más
efectiva y rápidamente las necesidades del cliente y asegura el cierre de la venta.

Ademá, los directivos deben tener claro que las organizaciones tienen la necesidad de ir de la
mano con la cuarta revolución industrial para ser más competitivas aminorando costos y
reduciendo el tiempo en sus procesos. Sin embargo esto no quiere decir que se está exigiendo
una ruptura con lo convencional, sino que se está ofreciendo una evolución a la cual se debe
dar paso para no quedar obsoletos.

Se trata de construir sobre lo construido y avanzar a la transformación digital. Es por ello que
todas las áreas de la organización deben hacer frente a la digitalización

También podemos mencionar qque, en el proceso de contratación se da un marco legal a la

relación laboral entre el empleado y empresa, mediante un contrato firmado por ambas partes.
Por otro lado, en una conferencia el abogado Daniel Peña Valenzuela explica detalladamente
la contratación tiene 3 paradigmas en la economía digital: contratos web electrónicos,
colaborativos y algorítmicos e inteligente. Estos últimos han sido los más importantes en la
actualidad ya que son protocolos electrónicos escritos con códigos de computación que pueden
representar términos y condiciones pactados por las partes previamente (empleador-
empleados). Estos tiene como objetivo la automatización del consentimiento y de la ejecución
o cumplimiento como consecuencia de la arquitectura del sistema de información. Así, la cuarta
revolución se centra en los datos y la información como el objeto de la contratación, y como
bien jurídico tutelado. La propiedad y el uso de los datos (datos personales, información
comercial y datos anonimizados, entre otros) configuran la base de la nueva contratación.

En este sentido, también se habla mucho del estancamiento salarial y del crecimiento salarial
obstinado para los trabajadores poco cualificados, las compañías están dispuestas a pagar más
por las competencias que buscan. El 30% está ofreciendo paquetes salariales más altos para
resolver los problemas de contratación y 41% está pagando más para atraer y retener al personal
existente. El reto llega cuando esas habilidades requeridas no están disponibles. Ahí es cuando
la única opción es la de construir talento.
 4.- CAPACITACIÓN, FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO

Cuando hablamos de capacitación nos referimos a una propuesta de conceptos con los que tiene
que ver diariamente el colaborador con temas muy específicos. Por otro lado, la formación es
un tema más ambiguo, pues se refiere a mejorar las habilidades, reforzar los conocimientos,
especializaciones. En cuanto al entrenamiento, esto aplica para todo el personal ya sea
administrativo u operativo.

Sin embargo, uno de los problemas que con mayor frecuencia tienen los líderes de gestión
humana es demostrar que el presupuesto destinado a esta área se traduce en una inversión para
la empresa.
¿De qué manera expresar que las acciones emprendidas por el área recursos humanos no son
solo operativas sino que contribuyen como factor estratégico al logro de los objetivos de la
organización? ¿Cómo hacerlo tangible?
En su exposición, “Medición de impactos de la capacitación y programas de gestión del talento
humano”, José Luis Torres, asesor corporativo de Desarrollo de Personal de Ecopetrol, afirmó
que en los últimos tiempos sí es posible, por no decir obligatorio, establecer una metodología
para determinar el aporte de la gestión humana a través de la capacitación.

Así, en un entorno económico cada vez más complejo, en donde se debe hacer más con menos,
las organizaciones deben explotar sus recursos de la mejor manera posible y cuidar el destino
de cada peso en su haber.

Ante ello, el área de recursos humanos tiene en su contra el tradicional rótulo de ‘operativo’, a
diferencia de otras unidades de apoyo que sí han podido afirmar su rol estratégico. Así, por
ejemplo, es claro diferenciar operatividad y contribución estratégica entre las responsabilidades
que tiene el área de contabilidad y las que tiene a su cargo la gerencia financiera. Para
transformar esta percepción, el líder de recursos humanos debe, entonces, establecer que el
impacto de sus acciones supera el límite de la operatividad. ¿Cómo? Asegurando la
contribución estratégica de la gestión del capital humano y demostrando, así, que son rentables
las partidas asignadas para la práctica de gestión del talento, de las cuales la empresa obtiene
un retorno sobre su inversión.

En este sentido, el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de
sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus
problemas, retos y oportunidades específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para
convertirse en socio del negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener
ventajas competitivas. Este nuevo rol de socio del negocio, exige demostrar la contribución de
valor de la gestión del capital humano. Con este propósito, los gerentes de talento humano,
además de mantener su orientación humana y social, cada vez más están entendiendo la
necesidad de traducir en términos económicos su gestión. Por ello, la capacitación es un aspecto
clave.
Entrenamiento y capacitación (E&C) es una de las áreas clave de recursos humanos y quizá
una de las actividades más reconocidas dentro de la organización. Para esto se requiere
implementar esquemas de medición de gestión que permitan mostrar los resultados de los
programas de E&C en términos de su impacto de valor en el negocio. La noción de valor
involucra la relación entre beneficios y costos.

Además, todo programa de E&C que esté alineado estratégicamente debe generar beneficios
económicos que superen los costos incurridos e, incluso, los posibles beneficios de inversiones
alternativas de los recursos asignados. Por tanto, es necesario que los gerentes de talento
humano aprendan a medir los beneficios de los programas y demostrar el retorno que obtiene
la empresa sobre su inversión, este punto se desarrolla más adelante en el proceso de evaluación
del desempeño
Según expertos, es necesario reconsiderar algunos corolarios:

 Valor agregado: no toda capacitación agrega valor. La elección de los cursos y temas
deben ir en concordancia de las necesidades del negocio, de los clientes, de los procesos
o de las personas. Es, por tanto, imprescindible hacer un análisis de necesidades
apropiado. La capacitación tradicional es más una recolección de deseos de los usuarios
que se convierte en una oferta inconexa de programas. En muchos casos las áreas de
E&C actúan básicamente como receptores de solicitudes de cursos y terminan como
coordinadores de eventos, midiendo su contribución únicamente por la satisfacción de
los asistentes. Esto se debe en gran parte a que por lo general quienes están a cargo de
Capacitación y Desarrollo “están alejados de los problemas del negocio y no tienen una
comprensión clara de sus necesidades”.
 Resultados: aún cuando se lleve a cabo un buen diseño del programa de capacitación a
partir del análisis de necesidades, éste por sí solo no es condición suficiente para los
resultados de la capacitación. Influyen aspectos tales como el facilitador, la
metodología, el compromiso de los líderes y los participantes, y el seguimiento que se
determine. Por otra parte, más que desarrollar conocimientos y habilidades, se trata de
mejorar los comportamientos y desempeño en el trabajo. En este sentido, la formación
basada en competencias, a diferencia de la capacitación tradicional, se orienta más
claramente al mejoramiento del desempeño en el trabajo, ya sea que se utilice el
enfoque funcional o el comportamental. En el enfoque a partir del análisis funcional se
generan Normas o estándares de competencia laboral, que se evidencian a través del
cumplimiento de criterios de desempeño o logros específicos en el trabajo. En el
enfoque basado en el comportamiento se identifican las competencias como
características o atributos personales de los trabajadores de actuación superior, las
cuales se evidencian a través de conductas observables en el trabajo. En ambos casos,
la competencia se demuestra en el desempeño. El reconocimiento de que una persona
es competente no radica en haber asistido a cursos o poseer títulos académicos, sino en
su capacidad demostrada de lograr resultados en el trabajo.
 Satisfacción: Se cree que si la gente sale contenta, el programa tendrá el efecto deseado
en la productividad de la organización, y muchas veces esto no ocurre porque la
 capacitación no se aplica efectivamente en el trabajo y se queda sólo en buenas
intenciones. Es obvio que la satisfacción de los participantes es importante, pero el éxito
de un programa de capacitación trasciende y debe reflejarse en resultados.
 Propósito y utilidad: los conocimientos que los participantes adquieren en las
actividades de capacitación les deben ayudar a mejorar sus competencias, pero el objeto
final de estas jornadas tiene que verse reflejado en resultados, es decir, en el
cumplimiento de las metas dispuestas para sus cargos o roles. Así, el propósito primario
no es desarrollar competencias sino mejorar el desempeño y los resultados de negocio,
aumentando la generación de valor para todos los involucrados. Desarrollar
competencias es sólo un medio que sólo tiene sentido si existe claridad de los resultados
que se quieren lograr. Por ejemplo, sería contraproducente llegar a tener gente muy
calificada en lo que no se necesita o que no está enfocada en las prioridades
empresariales. Por lo tanto, es necesario darle un contexto a la formación basada en
competencias: el desarrollo y aplicación de competencias laborales debe buscar generar
simultáneamente valor para la empresa y para el trabajador.

La capacitación necesariamente conllevará a la mejora efectiva del desempeño de los

trabajadores con miras a que repercuta en los resultados del negocio. Esto quiere decir que el
plan de capacitación debe estar alineado con la planeación estratégica de la entidad.
Cuando la premisa del plan de formación se centra en los resultados, éste se convierte en un
conjunto de acciones que buscan mejorar el desempeño y solucionar los problemas del negocio.
Cuando la capacitación se entiende como una inversión, lo que se busca no es reducir sus costos
sino aumentar su generación de valor para el negocio. Esta nueva perspectiva fortalece recursos
humanos como un agente estratégico de la organización y lo aleja del perfil netamente
operativo. Implica a su vez que los profesionales del área deben involucrarse en las operaciones
de la empresa, deben conocer el negocio para poder actuar con mayor contundencia. A
continuación se mencionan algunos datos relevantes al respecto:

• Existen grandes diferencias entre los países en donde están dispuestos a emprender e
iniciar programas de formación. El 62% de los encuestados en Brasil y 60% en China
dicen que los empleados están muy dispuestos a tomar formación o entrenamiento. Por
el contrario, en los países europeos: Alemania (32%), España (34%), Suecia, Reino
Unido y Francia (todos 38%), son más reacios y su voluntad es más baja.
• El 81% de los encuestados considera que las perspectivas profesionales y salariales
tienen un papel clave en la motivación, por lo tanto, las empresas necesitan asegurar
que la formación tenga un beneficio tangible y claro para el empleado.
• El 57% de los encuestados encuentra que factores como la curiosidad y el entusiasmo
son importantes en la motivación al momento de iniciar un entrenamiento. El empleador
puede tratar de estimular estas emociones generando expectativa en torno a la
formación y crear una campaña en torno a su lanzamiento.

Cabe mencionar que, gracias a la revolución 4.0, las organizaciones han planificado estrategias
para que los colaboradores puedan adaptarse poco a poco a estas nuevas transformaciones
digitales, mediante cursos de capacitación, conferencias, etc, para que puedan familiarizarse y
no estar desprevenidos a los futuros cambios.

Una vez que las organizaciones ya se han visto envueltas a esta cuarta revolución, han ido
haciendo uso de software que les ha ayudado a capacitar, formar y entrenar al personal que
tienen a cargo. Muchas de ellas junto con el área de gestión humana han planificado estas
actividades para los colaboradores. A modo de ejemplo, podemos mecionar que, existen
programas para planificar y controlar las capacitaciones, como SoftExpert Capacitación que
garantiza la planificación periódica de las capacitaciones internas y externas, con la
monitorización de los costos. Permite programar el uso de los locales y materiales de apoyo,
optimizando los recursos disponibles en la empresa.

Asimismo, cuando los gerentes utilizan tecnologías obsoletas para controlar las actividades de
capacitación y certificación de colaboradores, existe un gran riesgo de que procesos e
informaciones queden obsoletos u olvidados. Es por ello que SoftExpert Capacitación asegura
la mejora continua de los colaboradores de su empresa, aumentando la eficiencia y efectividad
de las capacitaciones corporativas, garantizando mayores niveles de competitividad y
rentabilidad en el contexto corporativo.

Por último, tenemos una herramienta de formación al personal llamada LMS Learning. Este
apartado puede personalizarse al máximo para cada empleado. Puesto que, el aprendizaje
resulta más significativo porque previamente se han detectado las carencias formativas de cada
trabajador, que a su vez dispone de mayores facilidades para cubrir este vacío.

5.- DESARROLLO DE PERSONAL

Muchos especialistas aseguran que existe un papel importante en la creación de una cultura de
aprendizaje y en la construcción de talento. Las habilidades son el pasaporte para crecer y la
fortaleza para las organizaciones y las personas por igual, por lo cual se debería fomentar la
capacidad de aprendizaje de las personas y motivar el aprendizaje continuo de los empleados
sin excepción. Puesto que, actualmente "El aprendizaje no se puede concebir como en el
pasado, debemos ayudar a la gente a aprender a trabajar con la automatización y a desarrollar
las nuevas habilidades que necesitan para integrarse con las máquinas. Necesitamos hacer
movimientos rápidos o ciclos de aprendizaje para poder aprovechar estas oportunidades
mientras la tecnología transforma los mercados".

En este sentido, algunas de las estrategias de talento para la revolución de habilidades son:
Previamente, cabe mencionar que la escasez de talento está en su punto más alto desde hace 12
años y las nuevas habilidades están apareciendo tan rápido como desaparecen las viejas. Casi
todos los empleadores (93%) están siguiendo una o más estrategias de talento para asegurarse
de contar con las habilidades que necesita y las empresas que aplican un plan en este sentido
tienen más confianza en ampliar su plantilla que aquellas que dudan al respecto. De esta forma
surgen iniciativas como las siguientes:
  Crear
Hoy, más que nunca, existen compañías planeando crear el talento desde el interior de su fuerza
laboral. Setenta y siete por ciento planea mejorar las habilidades de sus empleados para 2020,
un crecimiento exponencial de 38% en 2011. Las empresas se están dando cuenta de que ya no
pueden esperar a simplemente encontrarse con el talento, incluso aunque estén dispuestas a
invertir en este sentido.
 Adquirir
Las organizaciones, desde hace mucho tiempo, están acostumbradas a gastar para encontrar las
habilidades que necesitan, cuando las necesitan. Hoy no es así. En este reñido mercado laboral
en el que las necesidades de habilidades van cambiando más rápido que nunca, el talento más
solicitado tiene en sus manos la toma de decisiones. El reto llega cuando esas habilidades
requeridas no están disponibles. Ahí es cuando la única opción es la de construir talento.
 Tomar prestado
La digitalización ha creado nuevas generaciones de trabajadores que están cada vez más
cómodos con trabajos de medio tiempo, por contrato temporal o proyecto, y que le apuestan a
otras formas de trabajo alternativo. Pero ahí está justamente el problema: 97% de los
trabajadores manifiesta estar abierto a los diversos enfoques de trabajo de las nuevas
generaciones, pero sólo 25% de los empleadores encuestados está ofreciendo este tipo de
formas de trabajo alternativas. Las empresas deben afrontar esta disyuntiva para poder atraer a
los trabajadores de las nuevas generaciones al mismo tiempo que retienen y motivan a las
personas con las que hoy cuentan.
 Crear puentes
Como parte de su estrategia de talento, casi la mitad de las organizaciones (48%) está ayudando
a la gente a seguir adelante, ascender o trasladarse a nuevas funciones dentro o fuera de la
compañía. El 39% de estos empleadores mueve a sus empleados a otros cargos dentro de su
organización, mientras que 30% les ayuda a sus trabajadores, cuyas habilidades ya no encajan,
a encontrar nuevas oportunidades para desempeñar sus funciones fuera de la empresa. Para
crear puentes se requiere del uso de herramientas como la evaluación, el análisis de big data y
desempeño predictivo para identificar habilidades y fortalezas, y así ayudar a los trabajadores
a crear trayectorias profesionales con claridad. Las empresas necesitan tratar a los trabajadores
de manera justa y con compasión si sus habilidades ya no son necesarias. La evaluación y la
formación contribuyen a que las personas se mantengan actualizadas y aptas para sus próximo
puestos de trabajo.

En conclusión, las personas rinden al máximo cuando desempeñan un rol adecuado para sus
capacidades naturales y cuando son comprendidas sus fortalezas. La evaluación es la forma
más valiosa para la comprensión del potencial humano y la adaptación de las personas al papel
que les corresponde. Así es como los empleadores pueden identificar similitudes en las
habilidades, es decir, las habilidades que la gente tiene y que pueden ser fácilmente adaptables
y aplicables a nuevos roles.
Cabe mencionar tambien que, Peolple analytics es una herramienta que permite que el área de
Talento Humano aumente la productividad, identificando la nueva generación de líderes (tanto
empleados actuales de la empresa, como candidatos), y así realizar un seguimiento de las
mejoras de desempeño, teniendo en cuenta la formación y aprendizaje continuo del personal..

Así, un caso de éxito, según la revista Forbes, es el call center de Bank of America que ha
utilizado estos instrumentos para incrementar un 23% la productividad, al encontrar maneras
más eficientes de organizar el horario de almuerzo.

Existen numerosas acciones para gestionar el talento, People Analytics trata de indentificarlo,
atraerlo y desarrollarlo. Las técnicas de análisis permiten conocer qué factores son los que más
impactan en el rendimiento y motivación. De este modo se puede mejorar el clima laboral y
atraer, retener y desarrollar al talento.

En sintesis, cuando las empresas entienden a su gente y pueden predecir su desempeño,

obtienen un mejor rendimiento por parte de empleados más comprometidos, productivos y
motivados.

6.- EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Como se mencionó en el proceso de capacitación, formación y entrenamiento, en un entorno

tan competitivo como el actual, es necesario medir el impacto de la capacitación, es decir, del
desempeño del personal, para:

- Evaluar la efectividad de los programas

- Mejorar el proceso de capacitación
- Evaluar el aprovechamiento de los recursos
- Responder a los requerimientos de resultados de la alta gerencia
- Para mejorar la contribución de valor de la capacitación.

En este sentido, se puede afirmar que la medición se realiza basada en el esfuerzo, con
indicadores como horas capacitación-hombre, y el rol que cumple recursos humanos es, en esta
óptica, eminentemente de soporte operativo.

Asimismo, medir el retorno sobre la inversión (ROI) de los programas de E&C es un proceso
factible de desarrollar si se utiliza la metodología adecuada. Se trata de llegar a establecer los
beneficios económicos derivados de un programa y compararlos con la inversión realizada en
diferentes recursos para lograrlos. Si los beneficios superan los costos incurridos existirá una
rentabilidad atribuida al programa, lo cual permitirá, además de demostrar la bondad de la
inversión, contribuir a tomar mejores decisiones para mantener, ajustar o perfeccionar los
programas.
Es importante entender que el ROI es el indicador final de un proceso de medición, que implica
recopilar datos para evidenciar los resultados en diferentes niveles: satisfacción de los clientes
con el programa, logro de aprendizajes en términos de desarrollo de conocimientos o
habilidades, aplicación de estos aprendizajes en el lugar de trabajo que lleven a mejoras del
desempeño e impacto en las variables de resultado del negocio como efecto de estas mejoras
en el desempeño del personal. De modo que el retorno sobre la inversión en un programa de
E&C sólo se logra si existe satisfacción, aprendizaje, mejoras de desempeño y resultados de
negocio.

De modo que para llegar al ROI se requieren 5 niveles de medición:

1. Satisfacción: medición de la apreciación de los participantes sobre el programa. Busca
establecer el efecto que tuvo la capacitación sobre el participante.
2. Aprendizaje: medición de la incorporación de conocimientos y habilidades y desarrollo de
competencias.
3. Desempeño: medición de mejoras en los procesos de trabajo o desempeños de las personas
como efecto de las aplicaciones del aprendizaje en el trabajo
4. Resultados: medición de resultados logrados en términos de indicadores de negocio a los
cuales contribuyó significativamente las mejoras de desempeño.
5. ROI: medición de los beneficios económicos que se pueden atribuir como efecto de la
capacitación comparados con los costos del programa.

Cabe mencionar que, la única forma de medir adecuadamente el ROI se fundamenta en un

cuidadoso proceso de planeación de los programas de E&C. Es decir, la medición no es un acto
a posteriori sino que debe estar presente desde el momento mismo del análisis de necesidades.

Por otro lado, las evaluaciones de desempeño atadas a la compensación crean una cultura
orientada a la culpa. Es bien sabido que refuerzan la jerarquía, socavan el compañerismo,
operan contra la solución de problemas en forma cooperativa, desalientan las charlas directas
y se politizan muy fácilmente.

Por tanto, muchas compañias han ido implementando diverso tipo de estrategias, reemplazando
las evaluaciones anuales de desempeño con sesiones trimestrales donde los empleados hablan
con sus supervisores sobre su trabajo pasado y futuro, con énfasis en ganar habilidades y
mitigar debilidades. Aunque, los empleados pudieran haber tenido escepticismo al principio,
así que para reforzar el punto han ido abandonando los aumentos anuales individuales. En
cambio, solo ajustaron la paga correspondientemente a los cambiantes mercados locales.

Pero espere, podría decir alguien, ¿qué pasa con el papel de las evaluaciones atadas a la
compensación para erradicar la mediocridad, para motivar a los empleados y para impulsar el
desempeño? ¿Qué hay con la necesidad legal de crear rastros de papel de evaluaciones
negativas para justificar el despido de los que tienen bajo desempeño?

Se cree que las evaluaciones de desempeño tradicionales hacen poco para motivar a la gente.
La forma de impulsar alto desempeño es a través de una retroalimentación honesta que los
empleados y los gerentes realmente escuchen, junto con una comunicación clara y transparente.
Y en muchas ocasiones los supervisores y los empleados han afirmado que las sesiones son
menos estresantes y más productivas que las viejas evaluaciones de desempeño.

Los gerentes se sienten más cómodos dando retroalimentación sin miedo a que los empleados
hablen mal de ellos, y las discusiones tienden a enfocarse menos en logros específicos y más
en las habilidades de la gente, que son tan críticas para el desempeño general de la compañía.

7.- COMPENSACIÓN

Actualmente son pocas las instituciones que enfatizan el valor de la persona humana por sobre
los recursos técnicos y materiales. Por ello, es importante no olvidar que una oferta de valor
tentadora es fundamental para atraer y retener el talento. Algunas recomendaciones para
comunicar correctamente el valor de los beneficios de trabajar en una compañía:
• Usar un plan de compensación total para mostrar cuánto contribuye la organización a los
beneficios de los empleados, y como se comparan con otras compañías de la industria.
• Mostrar el progreso en la mejora de los beneficios de los empleados a lo largo del tiempo.
• Ser transparente en las ofertas de trabajo sobre los beneficios que se ofrecen.

En definitiva, es indispensable la confección de una estrategia de compensación que se adecue

a las necesidades del negocio, contemplando un paquete de beneficios interesante, que impacte
positivamente en la productividad.

En el contexto económico actual, influenciado por el cambio generacional y la globalización

de negocios, se ha hecho necesario que las organizaciones formulen una estrategia de
compensación integral acorde con el perfil y expectativas de las personas que la integran,
ajustándose a las nuevas tendencias de remuneración de corto y mediano plazo, que buscan
maximizar el retorno sobre las inversiones de talento humano.

Por lo anterior, uno de los pilares fundamentales de la estrategia del área de gestión humana
para contribuir con el bienestar de los empleados, la productividad y el clima laboral, es contar
con políticas de compensación definidas basadas en las escalas salariales, reconocimientos,
comisiones y beneficios en general. De esta forma, la fijación de un salario justo debe ser una
máxima para todas las empresas, con el fin de evitar rotaciones de personal y establecer mejores
planes de fidelización de colaboradores.

Así, las nuevas tendencias de remuneración exigen replantear la forma en la cual se fideliza y
se atrae a personas talentosas, por medio de estructuras salariales agresivas, flexibles e
innovadoras que puedan permanecer vigentes en el tiempo y generen una mayor conciencia de
la productividad. Por ello, cada vez más empresas incorporan nuevos esquemas de
remuneración fija, variable y programas de beneficios que buscan generar un balance entre la
vida laboral y personal.

De acuerdo con los hallazgos del Estudio de Compensación Total realizado por Legis y la firma
Human Factor Consulting, que indagó con más de 800 empresas nacionales de diferentes
tamaños, pertenecientes a 29 sectores de la economía, las prácticas típicas asociadas a los
programas de atracción y retención del talento en las organizaciones, mostraron, por ejemplo,
que el 16% de las empresas encuestadas entrega primas extralegales en los meses de junio y/o
diciembre, además de en vacaciones; mientras que el 84% no lo hace.

En cuanto a materia de beneficios se establecen los siguientes temas importantes: asignación

de vehículo, plan de salud, membresía en club, pólizas de seguros, primas extralegales,
préstamos, auxilios.

En materia de planes de salud, el 41% de las empresas ofrece esta clase de bonificación.
El siguiente beneficio, consiste en la asignación de vehículo por parte de la empresa,
en las diferentes modalidades, para algunos de los empleados. Las empresas otorgan este
beneficio generalmente al segmento directivo y a las áreas comerciales. Según el estudio, el
31% de las empresas otorgan este beneficio para determinados niveles o cargos en la
organización, generalmente aplica para primer nivel, alta gerencia y gerencia media. En cuanto
al área comercial el 39% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a la fuerza de
ventas.
En cuanto a la membresía en club, este beneficio consiste en asignar el ingreso a clubes
privados para algunos niveles de empleados, cubriendo el pago total o parcial de las cuotas de
sostenimiento y/o consumo dentro de dicho club. Según el estudio el 9% de las empresas de la
muestra otorga este beneficio a sus empleados, generalmente al primer y segundo nivel de la
organización.
Respecto a la póliza de seguro, las compañías ofrecen a sus empleados un seguro para
cubrir a sus funcionarios de ciertos riesgos, mediante el pago de una prima que asume la
empresa en un 100%. En general el 33% de la muestra de empresas en un estudio otorgan estos
beneficios a sus empleados. Las empresas que conceden este beneficio negocian
principalmente coberturas por muerte natural y accidental al 100%, las coberturas por
incapacidad total y permanente no siempre están incluidas en las negociaciones lo que en
promedio corresponde a un 85% de cobertura.
Este beneficio hace referencia a los préstamos en efectivo que otorgan las empresas, ya
sea de manera directa o a través de negociación con un tercero a sus empleados para cubrir
diferentes necesidades o eventos.
Por último, los auxilios se brindan como apoyo a los funcionarios para cubrir diferentes
necesidades o eventos. Los más utilizados son los de alimentación y educación.
 8.- DESVINCULACIÓN

En el proceso de desvinculación es fundamental y obligatorio brindarles beneficios

diferenciados a las personas con características especiales al momento de la desvinculación, ya
sea por medio de cubrimiento de salud o aportes a pensión durante la etapa de desempleo; esto
va ligado al criterio de equidad que causará un efecto diferenciado para los empleados y traerá
consigo beneficios para la empresa que implemente este tipo de planes complementarios a sus
procesos de desvinculación.

Antes de definir Outplacement es estrictamente necesario que hablemos de la desvinculación

laboral. Este fenómeno nos concierne a todos, hace parte del día a día de las empresas, y cuando
menos pensemos, podemos estar siendo afectados por él. Las reestructuraciones, fusiones,
alianzas, adquisiciones, crisis económicas o criterios propios de la empresa; son unas de las
múltiples razones por las cuales una desvinculación laboral se puede presentar.

¿Debe la empresa preocuparse por realizar un correcto proceso de desvinculación laboral? ¡Por
supuesto que sí! Este proceso no sólo obedece a criterios legales y un incorrecto manejo puede
traer consigo un impacto en la población sobreviviente con efectos directos en la productividad
de las empresas, además de daños irreparable sobre su “marca empleadora”. Para el empleado
es un proceso traumático, inesperado y en la mayoría de casos inmanejable sin el apoyo
necesario.
Así, deben preocuparse porque estos esquemas de desvinculación se conviertan en un proceso
gana-gana y ayuden al empleado a vincularse rápidamente a una nueva fuerza laboral, con
nuevos retos que ayuden a potenciar su desarrollo profesional y le permita ver la desvinculación
como una oportunidad de desarrollo y no como un trauma que nunca va a superar.

Es entonces, cuando un servicio como el Outplacement sale a relucir, esta herramienta brinda
exactamente los beneficios que mencionamos anteriormente, su servicio de acompañamiento
consta de charlas y talleres enfocados a la reinserción del personal a la fuerza laboral, esto
enfocado al perfil y habilidades de cada participante, canalizando objetivos a un respectivo
sector laboral.

Además de esto, ayuda a los participantes a preparar métodos y planes de búsqueda de empleo,
a manejar las finanzas personales en este período de tiempo en que los ingresos son
prácticamente nulos, y también a desarrollar habilidades que le permiten a la persona mejorar
su empleabilidad, tales como manejo de sistemas, opciones de trabajo independiente, entre
otros.

Pero ¿todo se reduce a ofrecer un programa de Outplacement? Mercer, en su último estudio

sobre Prácticas en Desvinculación de Personal, encontró cifras alarmantes para Colombia:
1. El 76% de las compañías en Colombia no cuentan con una política formal que guíe la toma
de decisiones en procesos de desvinculación del personal.

2. Aunque la principal causa de salidas de personal en las compañías en Colombia es la

renuncia voluntaria, en los casos donde hay una terminación unilateral del contrato por parte
de la compañía, el 83% de las compañías buscan un mutuo acuerdo con el trabajador para evitar
el uso de despido sin justa causa.

3. En promedio, las empresas en Colombia otorgan un 24% adicional a la indemnización como

paquete de desvinculación.

4. No es usual que las empresas en Colombia se preocupen por temas relacionados a la

jubilación de los trabajadores durante los procesos de desvinculación.

5. El 63% no consideran que el contexto del trabajador sea un factor decisivo para la
desvinculación de un trabajador.

El no contar con una política formal de desvinculación, nos hace notar, que este proceso se
maneja más como un “contentillo” que como un “incentivo” para los desvinculados, afirmación
respaldada por las cifras de los tres primeros numerales. Los numerales 4 y 5 lleva a preguntarse
¿dónde está la Responsabilidad Social Empresarial? ¿Realmente te importan los empleados?,
no resta recordar que los empleados son personas naturalmente emocionales, por ende, el no
despertar un vínculo emocional con la empresa, quien no se preocupó por generarlo, los lleva
a no ser comprometidos y, así mismo, improductivos.

Asimismo, los programas de Outplacement son conocidos en todo el mundo y su

implementación es algo cada vez más común en los países desarrollados, por lo que es
necesario que las empresas en Colombia deban unirse a esta tendencia gana-gana que permite
amenizar todos los procesos de desvinculación.

Usualmente, los programas de Outplacement cuentan con 4 etapas fundamentales:

• Comunicación: Después de tomada la decisión de recorte de personal, se despliega una

estrategia de comunicación y entrenamiento de las cabezas de las compañías para atender de
forma personalizada a cada participante involucrado en el recorte.

• Diagnóstico: En esta fase se evalúa el potencial profesional del participante, para esto,
dependiendo de la empresa que brinde el servicio, se tienen variedad de pruebas, en su gran
mayoría psicológicas e intelectuales, con el fin de perfilarlo hacia un mercado laboral objetivo
o enfocarlo a iniciar su propio emprendimiento. Todo esto va basado en las características
personales.

• Planificación: Se desarrolla un plan enfocado al “¿cómo me vendo?” ¿cuál es mi marca

personal? Se brindan consejos de elaboración de hoja de vida, perfilamiento, correcta
comunicación de ideas, entre otros factores que brindaran al participante tips adecuados de
enganche comercial que le ayudaran a reinsertarse rápidamente a una nueva fuerza laboral
activa.

• Implementación: Esta fase se resume en penetración al mercado. Se elabora un plan de

búsqueda de empleo tanto a nivel nacional como internacional, a través de la red de conexiones
con las que cuentas actualmente las empresas que brindan este tipo de consultoría.

En términos generales y acorde a las características del programa, este beneficio ayuda a la
población económicamente activa a reinsertarse rápidamente al mercado laboral; ahora bien,
¿Qué pasa con las desvinculaciones por motivos de salud e invalidez? ¿Qué pasa con las
personas cercanas a la jubilación o pertenecientes a un rango de edad que los vuelve poco
atractivos para cualquier empresa?

Se aconseja que los programas de desvinculación laboral sean lo suficientemente completos

como para abarcar este tipo de casos, son personas desvinculadas con características específicas
que les impiden reinsertarse a una fuerza laboral o tienen intereses diferentes. Para las personas
en condición de invalidez o estado deteriorable de salud, es preferible ofrecerles un subsidio
de salud que un servicio de búsqueda de empleo que no generará un cambio en su situación
actual, la mayoría de personas en esta situación afirma que “mientras tengan salud, se rebuscan
lo demás”, es ahí cuando complementar los programas de desvinculación laboral con este tipo
de cubrimientos potencializará su efecto en la vida de las personas.

Respecto al personal cercano a la jubilación, la desvinculación laboral tiene dos frentes a tratar
y van estrictamente ligados al tipo de beneficio que se recibe, acorde al régimen pensional al
que se encuentra afiliado, y a la capacidad de ahorro a lo largo de su vida laboral.
Dado el actual esquema pensional, los beneficios al retiro que se entregan no resultan los
suficientemente atractivos para los trabajadores; de forma creciente se observa que los
trabajadores que cumplen requisitos para solicitar su pensión, no lo hacen de forma voluntaria,
pues prefieren permanecer en sus empresas, toda vez que los salarios que reciben resultan más
atractivos que las pensiones.

Esta problemática, evita la dinamización de la fuerza laboral de la empresa, por lo que la

generación de incentivos para la desvinculación laboral al retiro, es una necesidad y no una
opción. Entre las prácticas más usuales, resaltan: el bono de retiro, las asesorías de planeación
pensional, el coaching de bienestar financiero y medicina pre-pagada.
IV.- CONCLUSIONES
 Los líderes de las áreas de talento humano que adopten con entusiasmo las posibilidades
que da una correcta combinación de inteligencia artificial como: chatbots, machine
learning, deep learning, transmedia, big data, transformación digital, blockchain,
asistentes virtuales de aprendizaje, virtualización de experiencias de aprendizaje,
gamificación, byod y ciberseguridad, entre otros, estarán en el camino correcto de
elevar la productividad, la rentabilidad y, por qué no, la reputación de sus
organizaciones.

 El impacto de la llamada Cuarta Revolución Industrial se hace cada día más evidente
en los procesos aplicados por las organizaciones a nivel mundial, impulsando un
cambio en la manera en que se desarrollan los negocios, con una orientación hacia lo
digital tanto en los productos y servicios como en la forma de su consumo. Por supuesto
el capital humano no es ajeno a estos cambios y las compañías buscan maximizar el
talento de sus colaboradores y brindar ecosistemas donde evolucione la creatividad, la
innovación, la eficiencia y el resultado.

 Un eficiente análisis y descripción de puestos beneficia a la organización, debido a que

se ven afectados positivamente diversos procesos relacionados con la gestión humana,
tales como reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, compensaciones,
evaluación de desempeño, entre otros. Además, es indispensable tener en cuenta una
planeación estratégica preestablecida orientada hacia una mayor productividad y
satisfacción de los colaboradores.

 La tecnología llegó para quedarse y la responsabilidad de los líderes consiste en

averiguar cuál es la mejor forma de integrar a los humanos con las máquinas.

 Entrenamiento y capacitación (E&C) es una de las áreas clave de recursos humanos y

quizá una de las actividades más reconocidas dentro de la organización. Para esto se
requiere implementar esquemas de medición de gestión que permitan mostrar los
resultados de los programas de E&C en términos de su impacto de valor en el negocio.
La noción de valor involucra la relación entre beneficios y costos.

 Se cree que las evaluaciones de desempeño tradicionales hacen poco para motivar a la
gente. La forma de impulsar alto desempeño es a través de una retroalimentación
honesta que los empleados y los gerentes realmente escuchen, junto con una
comunicación clara y transparente. Y en muchas ocasiones los supervisores y los
empleados han afirmado que las sesiones son menos estresantes y más productivas que
las viejas evaluaciones de desempeño.

 En el contexto económico actual, influenciado por el cambio generacional y la

globalización de negocios, se ha hecho necesario que las organizaciones formulen una
estrategia de compensación integral acorde con el perfil y expectativas de las personas
 que la integran, ajustándose a las nuevas tendencias de remuneración de corto y
mediano plazo, que buscan maximizar el retorno sobre las inversiones de talento
humano.

 La cuarta revolucion industrial no es una "moda pasajera" que las organizaciones

puedan decidir seguir o no, sino que es una tendencia clara que va a cambiar la forma
de hacer negocios de toda empresa, tanto internamente (en sus procesos) como
externamente (clientes). Es por ello que las organizaciones deben estar preparadas,
invertir en su personal para que esté capacitado y puedan enfrentar los cambios futuros.

 Implementar los nuevos conceptos que trae consigo la cuarta revolución en la gestión
de talento humano requiere de una fuerte inversion que a futuro dará muchos frutos.
Además está tendência brinda nuevas e innovadoras herramientas que van a permitir
agilizar este proceso, disminuyendo costos a futuro y permitiendo desarrollar nuevas
capacidades en los colaboradores para así lograr los objetivos preestablecidos.
V.- BIBLIOGRAFÍA

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