INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE FELIPE CARRILLO PUERTO

INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN

ALTA DIRECCIÓN EN ORGANIZACIONES TURISTICAS

ASIGNATURA:

Gestión Estratégica
Tema 1 Fundamentos de la gestión estratégica

Actividad 1 Trabajo de Investigación

DOCENTE:

Lic. Raúl Ek Be

INTEGRANTES:

Dominga Marisela Pérez López

Adriana Evangelina de la Cruz Torres
Sandra del Rosario Tamayo Uc
Antonia Abigail Kauil Chuc
Jesús Roberto Chan Zapata

8° Semestre

Aula: H-4 Turno: Vespertino

FELIPE CARRILLO PUERTO Q.ROO 29 DE ENERO DE 2020

 INTRODUCCION

La Gestión Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio,

mediante el cual se definen los objetivos a largo plazo, se identifican metas y
objetivos y se desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos, así como
también se localizan recursos para ponerlos en marcha.

En el presente trabajo se visualizan los temas de la unidad 1 de la materia

gestión estratégica denominada “Fundamentos de la gestión estratégica”,
donde se concentra cada uno de los conceptos fundamentales y las
características esenciales de cada uno de los temas.

Las organizaciones u empresas que deseen ser exitosas deben estar en un

proceso constante de cambio, que involucra a toda su estructura. Estas deben
buscar obtener el mejor rendimiento en todos sus aspectos, para poder
subsistir con la competencia además de la sociedad en la que se desarrolle. A
continuación, detallaremos algunos de estos enfoques que permiten a la
empresa evolucionar y sobrevivir a su entorno.
 1.1. Las organizaciones como sistema

Todos sus elementos están dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando

de forma tal que se logren una relación entre ellos.

Las organizaciones definen sus políticas de la manera más convenientes, para

aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo a sus
capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial).

¿Qué es una organización?

Una organización es una estructura en la que sus componentes trabajan

conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social
se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma.
Todos sus elementos están dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando
de forma tal que se logre una relación recíproca entre ellos.

La organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas

formado por dos o más personas. Una organización sólo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo común.

Una organización es un conjunto de personas agrupadas con el fin de obtener

una meta u objetivo, a través de un método o plan de acción y que cuentan con
recursos para ello

La organización debe ser considerada como un sistema abierto, en constante

interacción con el medio, recibiendo materia prima, personas, energía e
informaciones y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios
que son exportados al medio ambiente.

¿Qué es un sistema?

El enfoque de sistemas fue “formalmente” traído al contexto de las

organizaciones por Katz y Kahn (1966) en su “psicología social de las
organizaciones”, donde proponen ver las organizaciones como sistema abierto.
Kast y Rosenzweig (1999) menciona que sistema es “un todo y unitario
compuesto de dos o más partes, componentes o subsistemas
interdependientes, y delineado por fronteras identificables de su supra sistema
ambiental”.

Características que debe tener un sistema, analizamos que la organización:

 Es una agrupación de entidades (personas) y funciones (roles) de

manera tal que las relaciones pueden visualizarse y por lo tanto
comprenderse claramente en un esquema o estructura (organigrama) o
analizando la estructura informal.
 Es un conjunto de componentes que interactúan entre sí para ciertos
objetivos o metas: generar productos o servicios que generen retornos
monetarios.
 Que es una estructura que contiene subsistemas (contabilidad,
marketing, producción, procesamiento de datos, sistemas, finanzas, etc.
 Existe un flujo de componentes que ingresan y salen del sistema (input y
output): el proceso de producción de los productos o servicios.

Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos.

Sistema cerrado

Los sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es

determinístico y programado, que opera con un muy pequeño intercambio de
energía y materia con el ambiente.

Sistemas internos cuya función es conectar entre sí a otros sistemas de la

organización. Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente
externo.

Los sistemas cerrados son aquellos que tienen un comportamiento autónomo,

y no tienen una interacción con otros agentes físicos situados fuera de él. No
existe una relación de causalidad ni una correlación con nada que está por
fuera, y por lo tanto pueden sobrevivir en base a sus propios mecanismos de
funcionamiento.
Un sistema cerrado es un sistema físico que no interactúa con otros agentes
físicos situados fuera de él y por lo tanto no está conectado casualmente ni
relacionado con nada externo a él.

Ellos suministran bienes y servicios consumidos en la propia organización

durante los esfuerzos por cumplir sus misiones. Un ejemplo podría ser el
sistema de comunicación, que proporciona la información necesaria para
mantener la organización y sus operaciones.

El enfoque de sistemas aplicado al concepto de administración analiza a la

organización como a un sistema unido y dirigido compuesto por partes
interrelacionadas. Cualquier sistema es una parte de cierto sistema más amplio
y por ende constituye un subsistema, aun cuando cada uno se analice dentro
de los límites definidos. Por ejemplo un conjunto de planos de una casa
mostrará, entre otras cosas, el sistema eléctrico proyectado. El electricista
demuestra que el sistema comienza en el punto de conexión con el servicio
público (medidor) y termina con los enchufes y tomas dentro de la casa. Este
sistema no es autosuficiente: necesita de la red de electricidad para funcionar.
Es decir, que depende del sistema eléctrico y de los artefactos conectados y
además depende de otro sistema que lo usa y lo repara, el sistema humano.
Visto desde este punto de vista, una organización es un sistema complejo y
abierto, en cuanto constituye un complejo de relaciones dentro de un marco
pertinente. Y por ser un sistema dependiente, no puede existir sin el apoyo de
otros marcos semejantes.

 No presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea.

 Son herméticos a cualquier influencia ambiental.
 No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado
hacia fuera.

Sistema abierto

Los sistemas abiertos son aquellos que presentan intercambio con el ambiente,
a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente,
adaptándose a este como medio para sobrevivir.
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que
desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito.

Una empresa es un sistema de creación humana, el cual mantiene una activa

interacción con su ambiente sean clientes, proveedores, acreedores,
competidores, entidades sindicales, o muchos otros agentes externos.

Además, es un sistema conformado por diversas partes (subsistemas)

relacionado entre sí, que colaboran en armonía con el objetivo de alcanzar una
serie de propósitos, tanto de la organización como de sus participantes.

Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en vez de estudiar

simplemente los fenómenos organizacionales en función de los
comportamientos individuales.

En el sistema abierto como organismo, interviene el medio ambiente y a la vez

este interviene sobre él, alcanzando un equilibrio dinámico. Es propio del
sistema abierto competir con otros sistemas, crecer, cambiar, adaptarse al
ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes.

 Es el estado “estable”, u homeostasis dinámica.

 Presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas.
 Intercambian energía y materia con el ambiente.
 Son adaptativos para sobrevivir.
 Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados

Estructura organizacional, crecimiento y adaptación

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre
los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. La organización puede ser de tres tipos: funcional, por productos o
mercadotecnia y matricial.

Organización Funcional: Creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el

trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.
Organización por productos: Llamada con frecuencia organización por
división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.

Organización matricial: también llamada matriz, combina los tipos de

organización mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos.
Así, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al
departamento, con una sobre posición de un gerente de proyecto que es el
responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. En general,
es un sistema de mando múltiple o dos jefes.

La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas

que son representaciones graficas de la estructura formal de una organización,
que muestra interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

Los organigramas pueden representarse de 4 formas diferentes:

1. Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de

arriba abajo.
2. Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a
derecha.
3. Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el
centro hacia la periferia.
4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el
vertical.

Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptación se rigen por

ciertos principios, tales como:

 Objetivo. Todas y cada una las actividades establecidas en la

organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la
empresa.
 Especialización. Fue establecido por Adam Smith, afirma que el trabajo
de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución
de una sola actividad.
 Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que
emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales
la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara y continua.
 Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de
responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad.
 Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y
decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los
subordinados no deberá reportar a más de un superior, pues el hecho de
que un empleado reciba ordenes de dos o mas jefes solo ocasionará
fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.
 Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las
obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos los
miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
 Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, esta no puede
sobrepasar más de 6 empleados.
 Coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán
mantenerse en equilibrio. El administrador debe buscar el equilibrio
adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente
de deficiencia puede ocasionar serios problemas para la empresa.
 Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio.
1.2. Origen y Desarrollo Del Pensamiento Estratégico
A mediados de los años sesenta, Andrews y Ansoff fueron los primeros en
proponer disciplinas de pensamiento estratégico y son considerados como los
fundadores del pensamiento en dirección estratégica.

Pensamiento estratégico se origina en relación con las operaciones militares. A

la fecha la evolución del pensamiento estratégico ha sufrido cambios sin
precedentes. La estrategia se define como un conjunto de planes, decisiones y
objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la organización, y ha
demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y que también
evoluciona.

En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la

Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas
que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas.

Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías,

los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible,
pero la realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez
que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para
producir desastres empresariales.

Ante estos, se crearon nuevas formas de análisis de los sectores industriales,

el más conocido fue el de Michael Porter con su técnica para análisis de los
sectores industriales.

Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochenta que la
gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años
noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo,
restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las
organizaciones, reduciendo personal y costos.
Recordemos a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reducción
de tamaño fue como una anorexia corporativa, nos hizo más frugales y más
delgados pero no necesariamente más sanos.

Fundamentalmente necesitábamos crecer y se necesitamos cambiar

El desarrollo del pensamiento estratégico en una organización lleva a la

creación de un equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un
compromiso personal, una identificación con el proyecto y sus estrategias y un
sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas
claves de la organización. Cualquier cambio que se quiera introducir se pondrá
en práctica mucho más fácil si se tiene el apoyo de todo el personal directivo de
la empresa. De aquí que, un punto importante de todo el proceso ha de ser el
de generar un sentimiento de que la dirección pertenece al equipo completo

Es propio del proceso de pensamiento estratégico dividirlo en cinco fases:

a. Reflexión: Reflexionar sobre los conceptos claves es vital, de forma tal que
seamos conscientes de cómo estamos al inicio de este proceso.

b. Análisis: Constituye la fase más extensa del proceso, en ella ha de

estudiarse todas las partes esenciales de la empresa y su entorno, procurando
relacionarlas entre sí. Este análisis deberá efectuarse en presente y futuro y
tendrán que tenerse en cuenta qué decisiones se deberán tomar hoy con
perspectivas de futuro.

c. Decisión: Resultado de las anteriores y objetivo final del modelo, intentando

plantear la práctica total de las cuestiones claves para una empresa,
procurando hacer visible todas sus interrelaciones.

d. Evaluación: Consiste simplemente en intentar detectar posibles

incoherencias o fallos en las decisiones tomadas.

e. Implantación: La puesta en práctica corresponde a la ejecución del

resultado final de este proceso de pensamiento estratégico.

Características del pensamiento estratégico

Lo primero que se debe decir acerca del pensamiento estratégico es que no se
aprende con un manual. Muchos lo comparan con caminar, nadar o andar en
bicicleta. No es algo teórico, sino que se aprende y afianza con la práctica.

Se piensa estratégicamente cuando se cumple con estas características:

 Saber a dónde se quiere llegar. Tiene que haber un objetivo o propósito

claramente definido. De lo contrario, cualquier estrategia carece de sentido.
 Saber en qué punto estamos. Es necesario tener la capacidad para definir
cuál es la situación actual y qué tan distante está la meta a alcanzar.
 Saber definir el camino a seguir. Es el punto central de la estrategia.
Implica diseñar cómo llegar a eso que nos proponemos
 Saber autoevaluar y corregir. El pensamiento estratégico exige flexibilidad
para monitorear constantemente lo que se hace y ser capaz de redefinir el
rumbo.

Para pensar estratégicamente se necesitan dosis de realismo, una capacidad

de reflexión, de síntesis y visión de conjunto. Ahora bien, esas capacidades no
nacen de la nada, hay que desarrollarlas a través de la práctica.

1.3. CONCEPTOS Y CARACTERISTICAS DE GESTION ESTRATEGICA

Estrategas: Los estrategas son los individuos que poseen la mayor

responsabilidad en el éxito o el fracaso de una empresa. Vigilan la industria y
las tendencias competitivas, desarrollan el análisis de escenarios y los modelos
para el pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección y de las divisiones,
detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la
empresa y elaboran planes de acción creativos.

Estrategia: Las estrategias son los medios por los cuales se logran los
objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión
geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la
penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la
liquidación y las empresas conjuntas.
Estrategia es un plan para dirigir un asunto

EJEMPLO DE ESTRATEGIA

Barnes & Noble, el vendedor de libros más importante, vaciló en utilizar una
estrategia en línea, mientras que la empresa de nueva formación Amazon.com
captó una importante participación en el mercado en la venta de libros en línea.
A pesar de los gastos de capital elevados y de la publicidad masiva en años
recientes, Barnes & Noble sigue teniendo apenas un poco más de la décima
parte del tamaño en línea de Amazon.com. Desde el principio, Barnes & Noble
no quiso “comerse” a su propia franquicia principal. La lección para las demás
empresas es que el Internet no tolera la precaución ni la vacilación. Muchas
empresas de construcción “vacilan” en aplicar una estrategia en línea debido al
“canibalismo” percibido con las ventas tradicionales. La precaución puede
conducir al desastre.

Dirección estratégica: se define como el arte y la ciencia de formular,

implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se
centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la
contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los
sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. El
propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y
diferentes para el futuro.

Planeación estratégica: se refiere sólo a la formulación de la estrategia la

planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las
tendencias actuales.

Tres etapas

1. La formulación de la estrategia

Incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades

y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y
debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación
de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir.

Misión: (propósito central) es la razón de ser de las organizaciones crea a

través de las siguientes preguntas:

1.- ¿Quiénes somos?

2.- ¿Para que existimos?

3.- ¿Qué hacer?

4.- ¿Por qué lo hacemos?

5.- ¿Para quién trabajamos?

Visión: es el proyecto del futuro, una meta audaz de mediano o corto plazo.
Para cumplir estos requisitos son útil las siguientes preguntas:

 ¿Cómo vemos a la entidad en el futuro?

 ¿Cómo se constituye el bienestar nacional?

 ¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios?

 ¿Qué queremos ser en el futuro?

 ¿Cómo se puede lograr ese futuro?

 ¿Cómo lo describimos en 405 líneas?

Valores: representan un pequeño grupo de principios guía de carácter

permanente. Constituyen los principios esenciales y duraderos de la entidad.

Ejemplos

2. La implantación de la estrategia:
Requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas,
motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten
las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo
de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de
organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia, la
preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de
información y la vinculación de la compensación de los empleados con el
rendimiento de la empresa.

Política: Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos
anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos
con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos.
Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones
repetitivas o recurrentes.

Objetivos a largo plazo: se definen como resultados específicos que una

empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. Largo plazo, significa
más de un año en la mayoría de las empresas.

Ejemplo

Los objetivos anuales: son metas a corto plazo que las organizaciones deben
lograr para cumplir los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo
plazo, los objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos,
desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios;
Normas: son leyes generalmente en concordancia con las creencias o valores
que siguen los miembros de un grupo.

Reglas: son las estructuras jurídicas o reguladoras de una organización.

Tipos
Estrategia direccional

Del mismo modo que cada producto o unidad de negocio debe seguir una
estrategia empresarial para mejorar su posición competitiva, cada corporación
debe decidir su orientación hacia el crecimiento planteándose las tres
preguntas siguientes:
1. ¿Debemos expandir, recortar o continuar nuestras operaciones sin
cambios?
2. ¿Debemos concentrar nuestras actividades dentro de nuestra
industria actual o diversificarnos hacia otras industrias?
3. Si deseamos crecer y expandirnos a nivel nacional y/o global,
¿debemos hacerlo por medio del desarrollo interno o a través de
adquisiciones, fusiones o alianzas estratégicas externas?
La estrategia direccional de una corporación está integrada por tres
orientaciones generales (con frecuencia denominadas estrategias magistrales):

■ Las estrategias de crecimiento expanden las actividades de la empresa.

 ■ Las estrategias de estabilidad no realizan cambios en las actividades
corrientes de la empresa.

■ Las estrategias de reducción disminuyen el nivel de actividades de la

empresa.

Estrategia funcional: es el enfoque que adopta un área funcional para lograr

los objetivos y las estrategias de la corporación y las unidades de negocio para
maximizar la productividad de los recursos.

La táctica consiste en un método específico, una metodología, que se aplica

frente a una situación puntual para obtener un resultado deseado.

La evaluación de la estrategia Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas

estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el
principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están
sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos
cambian constantemente.

Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia:

1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las

estrategias actuales;

2) la medición del rendimiento, y

3) la toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria

porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito genera siempre
problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes desaparecen.

Características de la gestión estratégica

 Una buena comunicación entre todos los involucrados en el proceso,

incluidos los destinatarios de las políticas y los ejecutores de las mismas

 Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles intermedios de decisión y

de transmisión de la información.
 1.4 Modelos de gestión estratégica

Gestión estratégica.
‘’Conjuntodedecisionesyaccionesquedeterminanelrendimientodeunacorporación
.Incluyeelanálisisambiental(tantoexternocomointerno),laformulacióndelaestrateg
ia(planificaciónestratégicaoalargoplazo),implementacióndelaestrategia,asícomol
aevaluaciónyelcontrol’’.
Modelo
‘’Esquema teórico, de un sistema o de una realidad compleja, como la
evolución económica de un país, que se elabora para facilitar su comprensión y
el estudio de su comportamiento’’.

RUSSEL Ackroff
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la
naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos
métodos de la época. Russel aborda la necesidad de la planeación al expresar
que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de
los otros, por ello el lema planear o ser planeado.
Russel apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se
puede llevar a cabo, estos son:
 PRINCIPIO PARTICIPATIVO: Solo a través de la participación en el
proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una
organización pueden desarrollarse.
 PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: Debido a que los eventos no pueden
ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se
esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser
observados permanentemente.
 PRINCIPIOS HOLISTICOS: El principio de coordinación e integración
relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para
conseguir mejores resultados
Descripción de las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por
Russel:
1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades
que enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta
ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta
fase comprende:
 2. Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se
encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su medio
ambiente.
3. Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas
que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las
debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con
los participantes externos y otros del medio ambiente.
4. Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el
pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que
se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas
con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información
se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las
consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la
empresa.
5. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de
las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por
medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone
operar. Los pasos que intervienen en este diseño son:
 Selección de la misión.
 Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
 Diseño del sistema.
6. Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para
aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de
referencia para detectar las brechas.
7. Planeación de los recursos: ¿Cuáles recursos se requerirán y como se
obtendrán?
8. Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la
retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio
ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a
controlar la implementación y sus consecuencias.
9. Modifique si es necesario.
El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización
depende más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado.

MODELO DE FRED R.DAVID:

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la
toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a
través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS: SE REQUIEREN TRES
ACTIVIDADES FUNDAMENTALES:
1. Investigación interna y externa.
2. Análisis: se utilizan técnicas como (PEEA) matriz de posición estrategia
y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG)
 del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y
evaluación de estrategias alternativas.
3. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.

MODELO DE H.IGOR ANSOFF:

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de
discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones
estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.
H. Igor Ansoff comienza su modelo con:
Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones
en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica,
medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.

MODELO DE MICHAEL E. PORTER:

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en
la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas
corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y
muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas
y en diferentes organizaciones.
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es
la combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los
medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa
dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar
la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las
fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos
claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas
(económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de
amplitud.
Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar
a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o
sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego
competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la
empresa.

1.5. Importancia y beneficio de las decisiones estratégicas.

Importancia

Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición

competitiva de una empresa durante mucho tiempo.
Permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el
medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar
las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

Beneficios
 Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para
sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y
empleados.
Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensión de las estrategias de los competidores, mayor
productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más
clara de las relaciones desempeño o recompensa.
Ayuda a las organizaciones a formular mejores estrategias.
Hacer que los administradores estén más alerta a los vientos del
cambio.
Ayuda a unificar la organización.
permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el
medioambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas.

Las decisiones estratégicas

Permiten que una organización esté en capacidad de influir en su medio,

en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre
su destino.
Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la
asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que
pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para
decisiones importantes.
Permite a una organización aprovechar oportunidades clave en el
medioambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar
las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más
rentables y exitosas que aquellas que no la usan.

1.6. Pensamiento y filosofía de la empresa

Es un conjunto de herramienta para conseguir lo que queremos de la mejor

forma y venciendo las dificultades.

Pensamiento de la empresa
El Pensamiento de la empresa determina la perspectiva futura de la empresa, a
la vez que establece las bases sobre las que se harán todas las decisiones de
planeación. Se enfoca en los procesos que dan lugar al desarrollo de la misión
de la empresa, su visión, sus principios y valores y sus estrategias. es un
conjunto de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional
podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el
pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y
la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual
concreto.

Pensamiento estratégico individual

Incluye la aplicación del juicio de una persona basado en su experiencia, para

determinar las direcciones o decisiones futuras.

Pensamiento estrategia de empresa

Coordinación de diversas mentes creativas dentro de una perspectiva común

que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria
para todos.

https://gestionestrategicavero.blogspot.com/2019/04/16-pensamiento-y-
filosofia-de-la-empresa.html

¿Qué es la filosofía de la empresa?

La filosofía empresarial identifica la “forma de ser” de una empresa y se habla

que la cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo
ellos, es tanto como concluir que es “la visión compartida de una organización.
Es necesario que la empresa determine claramente lo que es y lo que quiere
llegar a ser, ya que conforme pasa el tiempo se enfrentan al reto se sobrevivir
en este entorno ya tan digitalizado. (Drucker 1996)

Elemento de la filosofía de la empresa

Ambiente laboral: Es uno de los elementos más importantes para el

buen funcionamiento y crecimiento de una organización. Un ambiente de
trabajo positivo contribuye a una mayor productividad y compromiso de
 los colaboradores. Por esa razón, resulta de suma importancia que el
ámbito de trabajo sea adecuado, agradable y estimulante para conseguir
un equipo motivado de alta productividad.
Cultura organizacional: Se entiende al conjunto de creencias,
hábitos, valores, actitudes, tradiciones entre los grupos existentes
en todas las organizaciones. El término cultura organizacional es una
expresión muy usada en el contexto empresarial.
Los autores que más fuerza le han brindado a esta materia son: Edgar
Schein, Roger Harrison, M. Thevenet, Deal y Kennedy, entre otros.
Edgar Shein fue quien presentó por primera vez un concepto claro y
práctico de cultura organizacional, estableció que la cultura
organizacional está formada por 3 niveles de conocimientos:
supuestos inconscientes, se refiere a las creencias que son adquiridas
en relación a la empresa y la naturaleza humana, valores forma parte de
los principios, normas y modelos importantes que dirige el
comportamiento de quienes conforman la empresa y artefactos identifica
a los resultados obtenidos de la acción de una empresa.
Principios:
o Buscar siempre el mayor nivel de calidad
o Búsqueda de un servicio superior
o Buscar establecer los precios más competitivos
o Buscar la participación de mercado más alta
o Adaptación y personalizar
o Mejorar constantemente
o La innovación e investigación continua
o Buscar mercados de alto crecimiento
o Superar al cliente
o Pensar estratégicamente
Pirámide estratégica

Esta pirámide, permite ilustrar el conjunto de estrategias que una empresa

propone aplicar durante un periodo de tiempo determinado. El esquema de la
estrategia piramidal se desarrolla a través de la proposición de tácticas y
programas que permitirán alcanzar y alinear cada estrategia propuesta.

1. Estrategias: posicionamiento, necesidades, mercado y consumo

2. Tácticas: medios de comunicación, canales de distribución y técnicas de
ventas
3. Programas: publicidad, promoción, ventas y distribución

Conclusión

Para dar como finalizado debemos mencionar que facilitar la implantación de la

dirección de proyectos, es conveniente crear guías o manuales de dirección de
proyectos. Estos manuales pueden estar basados en las normativas existentes
en materia de gestión de proyectos o pueden desarrollarse a partir del cuerpo
de conocimientos de la gestión de proyectos de alguna asociación nacional o
internacional.

Las Organizaciones que dirigen por proyectos, son aquellas organizaciones

orientadas a proyectos que aseguran sus objetivos de negocio con proyectos
de tal forma que éstos se conciben, se dirigen y se finalizan de forma
concurrente.

Esta forma de trabajar facilita la flexibilidad y el dinamismo, descentralizando

funciones, pero exige una elevada coordinación para realizar esta
concurrencia. De esta forma ciertas actividades se comparten, tales como la
gestión presupuestaria, la gestión de recursos, el control y seguimiento de
proyectos, etc.
https://www.randstad.com.ar/tendencias-360/archivo/el-ambiente-laboral-eso-que-siempre-
esta-y-muchas-veces-no-prestamos-atencion_57/

https://www.significados.com/cultura-organizacional/

https://imartinezchimal.wordpress.com/tag/piramide-estrategica/

https://www.youtube.com/watch?v=ysjXNEtZQ_A

http://fannysaraicampos.blogspot.com/2013/07/sistemas-abiertos-y-
cerrados.html

https://www.losrecursoshumanos.com/las-organizaciones-como-sistemas/

http://grupo2organizacionesadministrativas.blogspot.com/2010/12/blog-
post_2137.html