ASIGNATURA:

SEMINARIO DE ADMINISTRACION

TEMA:
ACTIVIDAD VI

PARTICIPANTES:
ELIN MERCEDES ANGELES 12-5327

FACILITADOR:
LIC. MAXIMO FERMIN

FECHA:
ABRIL 2020
EL SEGUNDO CICLO

Los mecanismos que provocan el estancamiento y el declive de las

organizaciones

El ciclo vital de una organización suele iniciarse con un periodo de lucha hasta que el
arranque del negocio no queda garantizado. A continuación sigue una fase de rápido y
próspero crecimiento, con frecuentes lanzamientos de nuevos productos y cuotas de
mercado cada vez más altas. Este crecimiento continúa a menudo con un periodo de
estancamiento y crisis que provoca cambios en la dirección, reducciones de plantilla,
fusiones, etc. Este es el denominado “primer ciclo vital”.

En ese sentido, el retorno a la dinámica anterior de crecimiento parece imposible, dado

que la organización ha perdido la capacidad de innovación, el enfoque y la energía que
posibilitaron su éxito inicial. Sin embargo, tal desgaste no supone algo inevitable y
superarlo depende principalmente de la manera de pensar de las personas que
componen una organización o de los modelos mentales que adoptan. El modo de
pensar sobre una situación adversa está más condicionado por las experiencias
previas de los individuos que por la información actual que se tenga sobre ella. Por eso,
cuantas más situaciones similares se hayan vivido, mayor influencia ejercerán esas
experiencias cuando las circunstancias vuelvan a repetirse. Así, las organizaciones
tienden a recordar sus éxitos y estos, a su vez, determinan las reacciones ante los
problemas y las oportunidades.

Uno de los casos más ilustrativos del peso del modelo mental frente al agotamiento de
un ciclo vital lo representa la compañía danesa Oticon. A principios de los años 60,
Oticon era un pequeño productor de aparatos de audición con una producción
orientada principalmente hacia el mercado local y regional. Gracias a que Dinamarca
poseía uno de los niveles más avanzados del mundo en investigación auditiva, a la
tendencia del sistema de salud danés a centrarse en la calidad de la atención médica
más que en su coste y a la decisión del gobierno de cubrir con la seguridad social el
tratamiento de la pérdida de oído, Oticon había conseguido desarrollar productos de
alta calidad, mientras que a otros productores mundiales de aquel momento la situación
solo les permitía dedicarse a reducir costes.

El resultado fue que, en el plazo de dos décadas, Oticon se había convertido en uno de
los 10 principales productores mundiales de aparatos auditivos, con más de 1.000
empleados en 10 países y en plena fase de crecimiento. Fue esta experiencia la que
determinó el modelo mental de Oticon, que consistía en concebir su principal producto,
la prótesis auditiva, como un elemento estandarizado y destinado a ser producido en
serie en las fábricas automatizadas con que la compañía contaba. Según este modelo,
los clientes disponían de poca oportunidad de elección, dado que los médicos lo hacían
por ellos, y la calidad de la audición era el criterio determinante a la hora de elegir un
aparato u otro.

No obstante, las expectativas de los clientes no acababan allí: esperaban que se

desarrollase un dispositivo que se pudiera insertar en el canal auditivo en lugar de
llevarse detrás de la oreja (Oticon ya había dado un paso adelante respecto a los
dispositivos anteriores, que se llevaban en el bolsillo). Dado que los canales auditivos
no son iguales de una persona a otra, en términos de producción para el mercado esto
significaba el imperativo de la personalización frente a la estandarización. En lugar de
adaptarse a este cambio, Oticon permaneció fiel a su modelo mental construido sobre
el éxito inicial de los dispositivos exteriores y, en consecuencia, empezó a perder
mercado. Frente a ello y, tal y como le dictaba su modelo mental, Oticon centró sus
esfuerzos en desarrollar unos audífonos exteriores de mayor calidad, es decir, en
ofrecer más de lo mismo creyendo que el auge de los dispositivos interiores no duraría
mucho. No fue hasta que la compañía perdió en un año casi la mitad del valor de sus
acciones que el equipo directivo decidió domar medidas radicales y reorientarse hacia
los productos personalizados. Su primer ciclo vital de auge había durado unos 75 años,
mientras que el ciclo de declive no necesitó más de 10, de los cuales, la dirección
empleó 8 a seguir pensando que todavía representaban la tendencia destinada a
triunfar.
Un prolongado crecimiento da origen a tres factores que impulsan que el ciclo vital de
una organización se convierta en su propio ciclo mortal: el tamaño, la edad y el éxito.

El aumento en el tamaño conduce a la fragmentación; la compañía se ve

progresivamente necesitada de más niveles de gestión, de más departamentos
especializados, más ejecutivos, más funciones del personal y mayores locales. Esta
fragmentación, contrariamente a lo que ocurre en la pequeña empresa, introduce un
filtro entre los responsables de la toma de decisiones y el campo de acción, con la
consecuencia de que la información del mercado alcanza a la dirección en forma de
estadística. De este modo, la información a menudo pierde su esencia, ya que los
departamentos encargados de suministrarla tienden a transmitir lo deseable más que lo
verídico.

La edad es responsable del desarrollo de determinadas tradiciones, las maneras de

hacer las cosas, la comunicación interna, la forma de responder a nuevas ideas, etc.
Aunque estas tradiciones tengan un peso relevante, hay que evitar su predominio sobre
la innovación, que se hace más patente conforme vaya avanzando la edad de la
organización.

El éxito es el factor más peligroso, pues lleva a la autocomplacencia o a la creencia de

que elmodus operandi de la compañía es el mejor. Así es como existen “el espíritu de
Siemens” o “la manera de HP”. No obstante, es difícil determinar la verdadera causa
del éxito, puesto que representa una combinación de distintos agentes complicados de
medir, tales como el estilo de la gestión o los valores fundamentales de la organización.
El éxito suele basarse en algún tipo de monopolio temporal (un producto único por su
relación calidad-precio, un control exclusivo de la distribución) que provoca la inercia
mientras se mantiene inalterado. Cuando el monopolio toca a su fin, la inercia
acumulada puede ralentizar la capacidad de respuesta de la organización.

Cuando una organización se enfrenta al declive de su ciclo vital, puede optar por
padecerlo o por intentar frenarlo cuestionando su base: su modelo mental. Este es el
primer paso hacia el segundo ciclo o la renovación.
El diseño de una nueva plataforma para la innovación

Hoy en día ya no resulta posible satisfacer las necesidades del consumidor recurriendo
únicamente a la ingeniería financiera, las fusiones o las adquisiciones. Más allá de todo
esto, las organizaciones deben ser capaces de innovar cada rasgo de su fisonomía
como negocio.

El primer paso para iniciar la innovación y el crecimiento sostenible consiste en pasar

de la producción masiva convencional al trabajo basado en el conocimiento. Las
empresas de tipo jerárquico y funcional han dejado de proporcionar la estructura idónea
para este tipo de trabajo. Estas organizaciones se basan en la realización de las
transacciones a un coste cada vez menor y con una calidad suficiente. Sin embargo, en
las sociedades post-industriales del mundo desarrollado, su importancia decrece con
rapidez a favor de aquellas otras organizaciones cuyas prioridades son el desarrollo y
la investigación, la personalización, el marketing y ventas, el servicio al cliente, etc.
Estas representan el paradigma para las organizaciones convencionales que quieran
alcanzar el futuro.

Detrás de fracasos de organizaciones como IBM o Boeing o de un país como

Alemania, que han perdido la carrera de los ordenadores personales, el tráfico aéreo
de corta distancia y la revolución de la producción respectivamente, se halla su
incapacidad para innovar. La política de todos ellos giraba en torno al rendimiento
económico a corto plazo, mientras que sus competidores, Dell, Airbus e Irlanda, han
sabido detectar las nuevas oportunidades que premiaban la innovación y
aprovecharlas.

Otro caso de eficaz cambio de paradigma lo representa la compañía Unimerco. Su

principal actividad es el mantenimiento y el afilado de las herramientas metálicas de los
fabricantes del sector metálico y maderero en Europa y EEUU. Veinte años atrás, la
compañía competía principalmente jugando con los precios en un mercado ya en
declive por el outsourcing de la producción a Asia y América Latina.

La respuesta clásica a esta situación hubiera sido cambiar de negocio, pero Unimerco,
por el contrario, decidió ofrecer un paquete único de producto, servicio y relación con el
cliente capaz de mejorar el nivel de la productividad general de sus clientes. La nueva
propuesta de la compañía consistía en ofrecer a sus clientes la posibilidad de
subcontratar (mediante la fórmula del outsourcing) las operaciones de gestión de
herramientas directamente a Unimerco, con un importante aumento en la productividad
como resultado. La consecuencia de tal proceder fue el actual liderazgo mundial que la
compañía ostenta en su sector. El cambio ha sido posible gracias a la predisposición
de Unimerco hacia la innovación y ésta, a su vez, se ha visto facilitada por una
estructura colaborativa no jerárquica, donde la dirección y los empleados eran los
accionistas mayoritarios, la comunicación era abierta y directa y las redes habían
sustituido a la jerarquía.

El nuevo paradigma, que permite a las organizaciones adaptarse continuamente a las

situaciones cambiantes y aplicar conocimiento para generar innovaciones en
productos, procesos y servicios, se asienta en cuatro pilares básicos: el significado, el
partenariado, la colaboración y el liderazgo basado en valores compartidos. Cada uno
de estos elementos puede ser importante para cualquier organización, aunque algunos
lo sean más en unas organizaciones que en otras. Así, el significado es clave para
aquellas que emplean a personas que necesitan saber lo que hacen y por qué lo
hacen. El partenariado lo es para todas, dado que la gestión a largo plazo de una
organización ya no es posible hoy en día sobre la base del miedo y el poder. La
colaboración resulta imprescindible allí donde una organización necesita personalizar
su oferta para diferenciarse de sus competidores y moverse con rapidez. Para las
empresas en período de transición, lo que prima es un liderazgo basado en valores
compartidos en lugar de cifras.

El significado. Es aquello que logra que el producto tenga valor para el cliente. En el
caso de Nokia, la razón fundamental por la que los consumidores compran sus
productos no son los chips, baterías, el software o las antenas que los componen;
tampoco lo es el diseño ni las características físicas, aunque todos sean elementos con
una influencia potencial, sino que la motivación de estos clientes es la de estar
conectados. El eslogan publicitario de la compañía refleja de manera explícita este
significado fundamental, que no es exclusivo de Nokia, sino propio de toda la industria
de la telefonía móvil: “Connecting people”. El significado es la razón de ser de una
organización y también lo que la diferencia de las demás.

El test para determinar el significado de una organización se puede realizar imaginando

su hipotético obituario: qué pasaría si esta dejase de existir, cómo reaccionarían los
clientes, competidores, los accionistas o el mundo en general. Todas las empresas,
tanto públicas como privadas, deberían someterse al proceso de descubrir su
significado fundamental y revisar cada aspecto de su actividad desde la perspectiva de
ese significado, con objeto de comprobar si dicha actividad sirve al significado o no.

El significado es lo que está más allá del mero beneficio y cumple las siguientes
funciones:

 Ser la directriz general para toda la actividad de la organización.

 Determinar la dirección que debe tomar la innovación en el diseño de productos,
cadenas de abastecimiento, procesos, marketing, ventas y servicio al cliente. La
innovación debe contribuir a que el significado se vea mejor cumplido o a un menor
coste.
 Ser el punto de inflexión de toda la comunicación interna y externa. Cualquier
cambio en algún nuevo producto o servicio debe llevarse a cabo en el contexto del
significado fundamental.
 Determinar la relevancia de los cambios organizativos o de otra índole dentro de
la compañía y su red de socios. Una reforma que no facilite un mejor cumplimiento
del significado carece de resonancia alguna.
El partenariado. El partenariado -segundo elemento del nuevo paradigma- significa
que la organización y sus empleados, si esperan asegurar un éxito sostenible, pueden
y deben comportarse como socios y no como grupos enfrentados. Cada organización
debe cuestionarse qué representan para ella sus empleados: un factor más de
producción o una parte esencial. La manera en la que una organización contempla a
sus empleados es, en la mayoría de los casos, idéntica al modo que estos tienen de
considerarla. De ahí que ver y tratar a los empleados como socios sea ya una
tendencia global, pues está demostrado que aumenta su motivación y, en
consecuencia, mejora la producción.
Las compañías decididas a convertir la innovación en el eje principal de su política no
podrán hacerlo exclusivamente mediante análisis detallados, planificación y control:
necesitarán de sus empleados que se impliquen en esos procesos. Las empresas
modernas han desplazado sus funciones rutinarias a fábricas instaladas en el Tercer
Mundo y las que actualmente forman parte de su trabajo están basadas en el
conocimiento y la innovación. Así, funciones como marketing, relaciones con el cliente,
investigación, desarrollo, ventas, planificación, etc., requieren la implicación de todo el
personal, no sólo de la dirección, y se pueden desempeñar en contextos variados, no
necesariamente en las oficinas. En ese escenario, el control convencional ejercido
sobre los empleados es ya de poca utilidad y resulta mucho más productivo el recurso
a nuevos tipos de motivación y seguimiento.

Lo ideal en el partenariado es poder ofrecer a los empleados la posibilidad de

convertirse en accionistas del negocio. La decisión de un empleado de invertir en su
propia empresa demuestra el grado de confianza que tiene en ella y refuerza su
compromiso con la misma. En ese sentido, también Unimerco ha sabido crear un
modelo que le ha asegurado un crecimiento sostenible de sus beneficios durante
décadas. Dicho modelo consiste en que los empleados solicitan préstamos para invertir
en el negocio de su propia compañía y de esa manera comparten el riesgo con todos
los demás accionistas. El valor de la acción está vinculado al rendimiento de una
manera que es bien conocida por los empleados y la compañía ha descartado el
recurso al despido masivo como método de respuesta ante las crisis.

Es precisamente una crisis lo que da la oportunidad a la dirección de demostrar si

contempla o no a sus empleados como socios. Aunque a veces el ajuste drástico de la
plantilla es la única vía de enfrentarse a una severa caída en las ventas, para una
organización también debería ser factible idear un conjunto de alternativas. Entre estas,
se incluirían las siguientes:

 Reducir los salarios sobre una base voluntaria, tanto proporcionalmente como
por porcentajes (mayores reducciones para las funciones más altas).
 Acortar el horario de trabajo para compensar la bajada del volumen de ventas.
 Insourcing de determinadas funciones previamente sometidas a outsourcing, con
el fin de crear empleo para aquellos sin posibilidad de quedarse.
 Eliminar o aplazar ciertos gastos y beneficios para empleados de menor
relevancia.
El partenariado entre la organización y sus empleados debe asimismo extenderse a
terceras partes: proveedores, intermediarios, sociedad, consumidores e incluso
competidores. Las empresas, instituciones y grupos de consumidores, antes
independientes, se ven obligados cada vez más a ser interdependientes. Ello va
orientado hacia la consecución del máximo valor para todas las partes y la
interdependencia es lo más abierta posible y comprometida con los temas sociales y
medioambientales.

Como ejemplo de partenariado con sus consumidores sobresale el caso de la

compañía LEGO, líder en la fabricación de juguetes de construcción. LEGO ha
fomentado la creación de una comunidad de alrededor de dos millones de
consumidores que construyen nuevos modelos y organizan competiciones. Existen
comunidades no sólo para niños, sino también de adultos que comparten la pasión por
LEGO. En el campo del compromiso social, cabe mencionar a Grundfos, uno de los
principales fabricantes mundiales de sistemas de bombeo, que ha establecido una
cuota del 3% de empleados minusválidos en el total de su plantilla. Aunque el coste de
esta medida llegó a ser bastante alto, sus beneficios a largo plazo también son
considerables, ya que las comunidades locales hacen lo posible para apoyar a
Grundfos en todas las situaciones y los empleados, por su parte, ven en la empresa un
socio y no un adversario. El compromiso social de esta compañía le reporta numerosas
ventajas de parte de las comunidades locales, empleados, clientes y sindicatos, todos
los cuales prefieren tratar con una empresa que ha asumido una responsabilidad de
tipo social.

Aunque la idea de colaborar con la competencia parezca insólita, puede llegar a tener
razones más que fundadas. Así resulta en el caso de las patentes: una empresa podría
hacer un intercambio de derechos con la patente de su rival para así vencer al resto de
la competencia sin ningún coste. Otra modalidad es la empleada por las compañías
danesas fabricantes de aparatos auditivos, que definieron los estándares de la industria
junto con Oticon y al resto no le quedó otra opción que adoptarlos.

La colaboración. Frente al modelo tradicional de una organización jerárquica, con

estructuras claras y funciones bien definidas y aptas para la producción masiva, el
modelo basado en la colaboración es el más adecuado para responder a diferentes
necesidades de los clientes de hoy y adaptarse a los cambios o entornos distintos. Se
trata de una estructura que cabe describir utilizando la comparación con los espaguetis:
todos están en el plato sin una clara estructura jerárquica y cada uno de ellos
conectado con el otro a su manera, moviéndose y cambiando de posición. En la
estructura colaborativa, cada uno de los aspectos del negocio posee las características
que le diferencian cualitativamente de su contraparte en la estructura jerárquica:

 
El liderazgo basado en valores compartidos. En las grandes empresas establecidas,
surge la necesidad de articular por escrito los valores, estrategias y objetivos
corporativos. El resultado suele ser a menudo una serie de directrices demasiado
generales como para que los empleados hagan un uso efectivo de ellas en su trabajo
diario. El 90% de esas directrices podría considerarse común para cualquier tipo de
organización. En múltiples organizaciones, con unos valores de esas características, la
posible arbitrariedad de la dirección no puede ser frenada ni la lealtad del personal
fomentada. El caso contrario lo representa la ya mencionada Unimerco. Uno de los
principios que sustenta sus sistema de valores compartidos es no considerar los
despidos como medio de protección en caso de crisis. Este principio, aunque no sea
compartido por una gran mayoría de organizaciones, se revela como muy poderoso,
porque obliga a la dirección a comportarse de una determinada manera ante
situaciones difíciles, buscando alternativas que no incluyan los despidos. La compañía
permaneció fiel a este principio a lo largo de su historia y con éxito, lo cual hizo que la
lealtad de sus empleados y su espíritu de equipo sean muy sólidos.

El liderazgo basado en valores empieza por redactar esos valores que el líder intenta
poner en práctica, discutirlos luego con los compañeros y modificarlos si fuera
necesario, para, finalmente, comprobar si se practica lo que se puso por escrito. Si el
resultado es negativo, el modo de proceder es invitar a cada empleado a expresar su
opinión sobre dichos valores y reelaborarlos para que sean entendidos por todos los
implicados.

A menudo, los directivos experimentan dificultades a la hora de disertar sobre los

valores. Les resulta más fácil hablar de crecimiento, márgenes de beneficio o
inversiones, y se les nota la carencia de un lenguaje apropiado. Para hablar de los
valores, basta con emplear una estructura simple basada en tres elementos:

1er Elemento: Suposiciones sobre el personal, sus deseos y aspiraciones que, falsos o
sinceros, son la elección de valores que hace la organización. Ejemplo: Suponemos
que cada empleado de esta empresa quiere ante todo dar lo mejor de sí mismo para el
beneficio de la empresa.
2º Elemento: Reglas de implementación de las suposiciones o sus consecuencias.
Ejemplo:Por lo tanto, haremos lo posible para ayudar a cada empleado a contribuir al
máximo a la empresa y dedicaremos poco o nada de tiempo a controlar si contribuye
con el mínimo número de horas o cumple con otras obligaciones contraídas con la
empresa.

3er Elemento: Obligaciones para empleados que proceden de la

implementación. Ejemplo:Esperamos, por tanto, que cada uno de los empleados
intente hacer lo mejor para contribuir al máximo rendimiento de la empresa.

En cualquier organización existen personas que no respetan las reglas durante el

trabajo cotidiano y muy a menudo su comportamiento pasa desapercibido para la
dirección. La ventaja de unos valores consensuados (reglas, obligaciones, etc.), frente
a los que simplemente son impuestos, es que la violación de los primeros es percibida
como tal incluso por los propios empleados, ya que los toman más en serio.

El liderazgo basado en valores permite a una organización trabajar de manera

orgánica, sin la constante preocupación sobre el comportamiento de sus empleados.
Sin embargo, por sí solo no es suficiente para hacer funcionar el nuevo paradigma, sino
que depende estrechamente del cumplimiento de los tres restantes elementos
mencionados (el significado, el partenariado y la colaboración). Este tipo de liderazgo
en una organización colaborativa, con un significado común, puede reducir en más del
80% la necesidad de una dirección diaria. La energía que así se ahorra puede
trasvasarse al perfeccionamiento de los productos, a mejorar la cadena de
abastecimiento, el servicio al cliente, el marketing, etc.

Ejemplos de organizaciones

Los sindicatos. Los sindicatos son organizaciones que todavía juegan un papel muy
importante en las sociedades, a pesar de que las raíces de su fundación han dejado de
tener peso hace tiempo. La base del poder de los sindicatos reside en el hecho de que
representan y controlan a millones de trabajadores que han delegado en ellos su
libertad de negociar las condiciones económicas y de otro tipo con los empleadores.
El modelo mental dominante de los sindicatos sigue siendo el de luchar por los
derechos de los trabajadores industriales frente a unos empleadores que no tienen
sentido de la responsabilidad hacia ellos. Los sindicatos siguen viendo en sus afiliados
personas desinformadas que, ante todo, necesitan la protección ante un empleador
solo interesado en maximizar sus beneficios.

Esta era la situación vigente en Europa hace unos 50 ó 100 años, cuando los
trabajadores constituían un simple factor de producción y, en una negociación, las
ganancias de una parte eran netamente pérdidas para la otra. Hoy en día dicha
situación ha cambiado y el papel del empleado es cada vez más valorado como
esencial para la creación del valor. En este nuevo contexto, los sindicatos necesitan
redefinir su papel para convertirse en socios tanto de sus afiliados como de las
empresas, con el fin de maximizar la competitividad y la creación de riqueza. El mayor
enemigo del empleado no es el empleador, sino la pérdida de competitividad, bien por
el outsourcing a países de menor coste laboral o por la caída en el poder competitivo
de la empresa y la consecuente pérdida de cuota de mercado. El nuevo papel de los
sindicatos puede consistir en ayudar a los empleados a preservar la competitividad,
tanto por la ventaja con que cuentan de la confianza que empleados y empleadores
tienen en ellos, como por su experiencia en la gestión de la competencia y recursos
humanos. En este proceso los sindicatos fortalecen la posición competitiva de la
empresa, lo cual crea y preserva el empleo, y auspician acuerdos de partenariado entre
empleados y empleadores para garantizar un equilibrio justo entre el riesgo y el
beneficio.

La industria automovilística norteamericana y las razones de su crisis. Esta

industria, compuesta por tres grandes compañías (General Motors, Ford y Daimler-
Chrysler), emplea a más de medio millón de personas y registra unos ingresos anuales
cercanos a los 500.000 millones de dólares. Durante décadas, las compañías que la
componen han sido objeto de estudio para estudiantes de todo el mundo que querían
desentrañar la esencia del funcionamiento de la gran corporación industrial.

No obstante, la crisis que están experimentando actualmente les convierte en modelos

para no imitar. Su capitalización del mercado es actualmente menor comparada con la
de varias compañías danesas: General Motors, por ejemplo, 300 veces más grande
que Oticon en acciones ordinarias, tiene una capitalización del mercado sólo siete
veces superior a la de la compañía danesa. La cuota de mercado en vehículos ligeros
de General Motors en EEUU cayó en 2005 a menos del 25%, en favor de fabricantes
japoneses como Toyota.

Una de las razones del éxito de General Motors en su momento fue su estrategia de
marketing, que ofrecía a los consumidores más posibilidad de elección, más modelos,
más colores y más marcas. Para esta estrategia, el cliente era el rey a cuyas
demandas, inferidas de distintos tipos de sondeos, la industria debía servir. Esto tenía
sentido en un contexto de demanda estable e innovación inexistente por parte de los
competidores, pero cuando los fabricantes japoneses empezaron a hacerse lugar en
los nichos de vehículos ligeros a principio de los años 80 del siglo pasado, la industria
norteamericana se vio gravemente perjudicada. Al desafío japonés, las empresas
norteamericanas intentaron responder con versiones reducidas de sus propios
vehículos y con una mejora de la calidad, es decir, sin superar al competidor, sino tan
solo alcanzándolo. Mientras tanto, el consumidor estadounidense descubría que los
coches japoneses no solo ofrecían un mejor rendimiento por consumir menos
combustible, sino que también eran más fiables y tenían una mejor red de distribución.

El responsable del fracaso de General Motors ha sido su mismo éxito. Cegada por el
hecho de encontrarse en la lista de las más grandes del mundo, la organización no
supo ver la situación real y no se atrevió a transformar su modelo mental. Para superar
la crisis, la compañía debería considerar los siguientes cambios en su modelo mental:

1. Encontrar un nuevo significado. O lo que es lo mismo, intentar ofrecer unos

vehículos para un transporte más rápido, cómodo, seguro y divertido, en vez de
simplemente unos coches y unos camiones más grandes. 
2. Implementar una estrategia de marketing y producción más proactiva, ofreciendo
productos lo suficientemente novedosos como para recolocar a la compañía en la
posición de liderazgo y no hacer el papel de mero seguidor de la estrategia de sus
competidores.  
3. Convertirse en líder de producción de unos vehículos que gasten menos y
circulen más rápidamente ahora y no en el futuro, cuando con toda seguridad les
reemplazarán los coches a propulsión de hidrógeno. 
4. Basar su estrategia de marketing en el valor en vez de en el descuento.  
5. Cambiar radicalmente la cultura corporativa y de gestión para hacerla menos
conservadora, más innovadora, más flexible, más atrevida y más diversa. 
6. Establecer un partenariado con todos sus empleados para pasar de ser una
corporación industrial a una basada en el conocimiento. 
7. Desarrollar sus relaciones con proveedores y distribuidores en la línea de un
partenariado estratégico, en lugar de mantenerlas como meras relaciones de
compraventa.  
La condición previa, y a la vez la más difícil, para implantar estos cambios es que la
dirección de la organización empiece a cuestionar su modelo mental dominante,
comprenda que ya pasó su momento y defina una nueva plataforma para el segundo
ciclo. La organización dispone de recursos materiales y humanos, conocimientos
suficientes y una posición en el mercado aún sólida para hacerlo.