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Diseno de Posiciones Mintzberg Sist Adm PDF
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El tercer aspecto del diseño de los puestos corresponde a las especificaciones de los requisitos para
ocupar un puesto determinado.
La capacitación corresponde al proceso en el que se enseñan las habilidades y los conocimientos
relacionados con el puesto. La organización puede optar entre definir puestos de trabajo muy
racionalizados recurriendo a la formalización del comportamiento para su coordinación (apartado
anterior) o definir un puesto con conocimientos y habilidades complejas que no han sido racionalizados.
La capacitación es, pues, un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que califiquemos de
profesional. Especificar los conocimientos necesarios equivale a su “estandarización” y, por tanto, la
preparación es el parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que califiquemos de profesional y
que pone en práctica el mecanismo de coordinación que hemos denominado estandarización de
habilidades. El tipo de trabajo, complejo y no racionalizado, se conoce como profesional.
La capacitación se hace, por regla general, fuera de las organizaciones, a menudo en la Universidad y
escuelas de formación profesional. Además, es necesario añadir habilidades y conocimientos concretos
que se adquieren con algún tipo de aprendizaje práctico previo a la incorporación al puesto de trabajo, y
una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido (lo que significa que han
interiorizado las destrezas normales y el conjunto de conocimientos asociados), son declarados
apropiados por la asociación profesional y luego contratados por la organización.
En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organización. La socialización se refiere al proceso
por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, normas y esquemas de comportamiento
requeridos por la organización a la que está ingresando. Adoctrinamiento es el rótulo usado por el
parámetro de diseño por el que la organización formalmente socializa sus miembros para su propio
beneficio. Está relacionado con la cultura organizativa, con los valores.
Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son
delicadas o se realizan en lugares remotos. En estos casos hay una gran necesidad de coordinación.
4-INTERDEPENDENCIAS SOCIALES
Dan prioridad a las relaciones que necesariamente deben establecerse entre quienes ocupan cargos que habrían de
desarrollar tareas que demandan mucha comunicación indirecta e informal. Ej. Tareas de innovación, creativas,
profesionales, las de diseño de publicidades, consultoras, etc. Si predominan estas interdependencias convendrá
elegir agrupamientos funcionales.
Los planes y los controles juntos estandarizan las producciones e indirectamente también el
comportamiento.
Los planes pueden estandarizar la cantidad, calidad, costo y ritmo de las producciones, como así también
sus características específicas.
Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones para periodos de tiempo dados.
Los programas son planes que establecen marcos de tiempo para las producciones.
Los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción para periodos de tiempo dados.
Los planes operativos son aquellos que establecen una variedad de normas, como cantidades y costos de las
producciones.
Los sistemas de planeamiento son diseñados por la tecnoestructura, por analistas (planificador, analista
de Presupuesto, controlador, analista de sistema de información administrativa o MIS, etc).
2 tipos de sistemas de P y C: control de desempeño que se ocupa de la supervisión de resultados después
del hecho, y planeamiento de la acción que está orientado hacia las actividades específicas que tendrán
lugar. El control de desempeño es un medio puro de estandarizar producciones, el planeamiento de la
acción se parece a la formalización del comportamiento.
A) CONTROL DE DESEMPEÑO
Su objetivo es regular los resultados generales de una unidad dada. Se establecen objetivos, presupuestos,
planes operativos y otras normas para la unidad y su desempeño es medido de acuerdo a esas normas y los
resultados son enviados hacia arriba en la jerarquía del MIS.
Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización y se
ocupa de los resultados generales para periodos dados y no de decisiones o acciones específicas en el tiempo.
Se usa en todas las partes de la organización, hasta cierto punto porque el control de costos es siempre
importante y porque éstos son fáciles de medir. Pero se confía más en los sistemas de control de desempeño
donde las unidades están agrupadas sobre la base de mercado. Esto es porque lo más importante es que la
unidad se desempeñe adecuadamente sin malgastar los recursos. La coordinación necesita la regulación del
comportamiento, no de las acciones y esto se facilita con una estructura basada en mercado por el hecho que
cada unidad tiene sus producciones diferentes.
Pueden servir a dos propósitos: para medir y para motivar. Pueden ser usados para señalar cuándo el
desempeño de una unidad se ha deteriorado y pueden ser usado para lograr un desempeño superior. Los
sistemas como la dirección por objetivos han sido desarrollados para darle a los gerentes de unidad un lugar en
el establecimiento e normas para que luchen más por lograrlas. Pero la motivación trae problemas.
B) PLANEAMIENTO DE LA ACCIÓN
¿Qué ocurre con las estructuras funcionales? Se requieren otros medios en el caso de interdependencias de las
unidades funcionales.
El planeamiento de la acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni necesariamente se
planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acciones especifican decisiones que requieren acciones
específicas como comercializar nuevos productos. Algunas de estas acciones se pueden tomar dentro de
unidades individuales o atravesar sus fronteras.
Es una forma “menos pura” para estandarizar producciones: está entre esta y la estandarización de procesos de
trabajo.
Mientras el control de desempeño dice: “aumentar las ventas 10% este año (de la manera que desee), el
planeamiento dice “hágalo introduciendo artefactos azules”.
En el límite, el planeamiento de la acción, se convierte en formalización del comportamiento: “el plan puede
controlar hasta los detalles más pequeños, un esquema complejo de comportamiento”. (SIMON)
Recurrimos a estos cuando las ni las tres formas de estandarización, ni la supervisión directa fueron suficientes
para lograr la coordinación recurriendo al ajuste mutuo (quedan interdependencias que no pueden ser
ajustadas):
1- INDIVIDUALES
a) Posiciones de enlace: establece un contacto directo, es aquella persona con un cargo formalmente establecido
en la organización cuya función es coordinar el trabajo de 2 unidades dejando de lado los canales verticales
(niveles jerárquicos). Su poder es informal, no tiene poder de mando y no deriva del cargo que ocupa sino de los
conocimientos que les son reconocidos (experiencia).
b) Gerente Integrador: se recurre al cuando se requiere coordinación entre varias unidades. Se lo define como a
una posición de enlace con autoridad formal con algo de poder de mando. Este poder se extiende sobre las
decisiones de los responsables de las distintas unidades pero nunca sobre el personal de dichas unidades. Ej.
Gerente de proyecto de la universidad, investigación.
2- COLECTIVOS
a) Fuerzas de tareas: se utiliza cuando se requiere un contacto y es una comisión formada para llevar a cabo
una tarea en particular y luego se desarma, es transitoria (Ej. La compra de una maquinaria)
b) Comisión Permanente: es una comisión interdependepartamental que se reúne con mayor regularidad para
resolver problemas de interés común.
c) Estructura Matricial: Cuando ninguna base es suficiente para contener todas las interdependencias que se
presentan se recurre a esta estructura porque permite trabajar simultáneamente con 2 o más bases de
agrupamiento (funcional y de mercado), para ello se sacrifica el principio de unidad de mando.
En ella los distintos gerentes de línea son iguales y conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se
ven obligados a conciliar las diferencias que surjan de ellos.
Cuando nos referimos a centralización o descentralización enfocamos nuestra atención en determinar quien
controla el proceso de toma de decisiones.
Cuando todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona la estructura será centralizada y
en la medida en que alguno de los pasos sean delegados en otras personas, la estructura será descentralizada.
La centralización es el medio más cerrado de coordinación. La estructura descentralizada surge por necesidad
de división del trabajo cuando la persona no puede atender todos los pasos del proceso decisorio.
RAZONES PARA DESCENTRALIZAR:
1-motivación (autonomía, independencia)
2-capacitación: me sirve para que sea más eficiente y el día de mañana cubrir los cargos vacantes.
3-responder rápidamente a las actividades locales.
4-los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las líneas mas bajas recargándose y haciéndose cuello de
botella y porque no están tan cercanos a los problemas más comunes.
En la organización centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una sola persona. En la organización
descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas personas.
DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL (SELECTIVA Y PARALELA)
Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad, desde la
cumbre estratégica a la línea media. El enfoque es sobre el PODER FORMAL (HACER elecciones y
AUTORIZARLAS). La cumbre estratégica puede elegir quedarse con ese poder (centralización) o delegarlo
hacia abajo.
SELECTIVA: el poder sobre los distintos tipos de decisiones recae en distintos lugares de la organización. Hay
constelación de trabajo agrupadas en una base funcional que deja bastantes interdependencias que se
resuelven por el ajuste mutuo.
El poder para la toma de decisiones estratégicas lo retiene la cumbre estrategia ayudado por los staff de apoyo
y tecnoestructura. Las decisiones particulares de cada sector la toma de decisiones le corresponde a los que
tienen más relación con la información (marketing).
PARALELA: la línea media esta engrosada porque tiene el poder de toma de decisiones. El poder baja a las
líneas medias.
Los gerentes toman las decisiones (base mercado) es una descentralización relativa porque la línea de
autoridad no llega al núcleo operativo y no descentralizan del todo. Se coordina con el control de desempeño a
través de los objetivos o estandarización de resultados. Se refiere a la delegación de poder para la toma de
decisiones de distinto tipo a un mismo lugar o cargo (línea media) se aplica a agrupamiento sobre bases de
mercado y el objetivo es brindarle autonomía a las unidades para la toma de sus propias decisiones. Ej.
Estructura divisionalizada. Las unidades se coordinan y controlan a través del control de desempeño y
estandarización de resultados.
DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: Es el cambio de poder de gerentes (de línea) a no gerentes (de staff) o
más exactamente a gtes de staff, analistas, especialistas de apoyo u operadores. Es decir que el poder para la
toma de decisiones va desde la cumbre estratégica a la tecnoestructura, staff de apoyo y núcleo operativo.
Este enfoque se centra en el poder informal, que se origina en ACONSEJAR Y EJECUTAR y si lo relacionemos
con las etapas 1, 2 y 3 del proceso decisorio porque están aconsejando.
1-el poder recae en un solo individuo generalmente en virtud del cargo que ocupa (el gte)= PODER DE CARGO
2-poder en mano de los analistas: pierde poder la línea media y al núcleo operativo porque estandariza todo.
Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para la coordinación algún poder debe salir
fuera de los gerentes de línea media a los diseñadores de estos sistemas (tecnoestructura) dependiendo del
grado de estandarización. Este tipo de descentralización horizontal es limitada porque centraliza verticalmente
al reducir el poder de los gtes de línea media.
3-poder a los expertos: en esta etapa la organización depende del conocimiento especializado, el poder esta
donde se encuentra el conocimiento ya sea en la tecnoestructura, staff de apoyo o núcleo operativo.
Existen 3 tipos de poder de experto:
a-poder de experto informal sobre impuesto a una estructura de autoridad.
b- poder de experto fusionado con la autoridad formal
c- poder de experto en los operadores (médicos) estructura formada por profesionales.
4- poder en manos de todos: la descentralización completa cuando el poder esta basado en la participación.
Todos participan igualmente en la toma de decisiones en una organización democrática.