El Ejecutivo Evolucionado

¿Qué gano yo con eso? Aprenda a

transformar su lugar de trabajo en un
lugar de empoderamiento y amor.
La Revolución Industrial terminó hace unos dos siglos. Pero dado cuántos lugares
de trabajo siguen estancados en prácticas pasadas, se le perdonaría por pensar que
no ha cambiado mucho.

Las jerarquías basadas en el miedo y los métodos motivacionales que se

concibieron en la Era Industrial han demostrado ser difíciles de eliminar. Muchos
lugares de trabajo permanecen atascados en la estructura fría, poco amistosa e
improductiva de los ejecutivos que ladran órdenes y los empleados que tienen
miedo de hablar.

Sin embargo, no tiene que ser así. La autora Heather Hanson Wickman tiene un
proyecto para un nuevo y amoroso lugar de trabajo, dirigido por ejecutivos
evolucionados. Se trata de un lugar de trabajo diseñado para adaptarse al mercado
moderno y cambiante. No sólo le ahorrará dinero, sino que también puede ponerlo
a años luz por delante de la competencia.

Las empresas necesitan ir más allá de

los modelos restrictivos del pasado y
adoptar la adaptabilidad.
El lugar de trabajo moderno necesita seriamente un cambio. En su libro Dying
for a Paycheck, el autor y teórico de negocios Jeffrey Pfeffer explica cómo
los factores relacionados con el trabajo, como el estrés y el exceso de trabajo, son
responsables de alrededor de 120.000 muertes evitables cada año en los Estados
Unidos.
Si esto no es lo suficientemente preocupante, los investigadores del centro médico
de la Clínica Mayo sugieren que su jefe tiene más influencia sobre su salud que su
médico de atención primaria. Y sin embargo, según Forbes, el 58 por ciento de
los empleados confiarían más en los extraños que en sus jefes.
Todo esto apunta a la necesidad de cambiar el funcionamiento de nuestros centros
de trabajo, sobre todo porque muchas empresas no se han adaptado a los tiempos
que corren. De hecho, todavía utilizan la misma estructura jerárquica de arriba
hacia abajo que se hizo popular durante la Revolución Industrial. Este modelo
autoritario estricto, con su énfasis en la supervisión eficiente, puede haber tenido
sentido para la gestión de la producción de las fábricas, pero el panorama
empresarial ha cambiado drásticamente desde entonces.

Para ver cuánto ha cambiado, considere el hecho de que sólo el 10 por ciento de las
empresas en la lista original de Fortune 500 de 1955 todavía existen hoy en día.
Esto ha sido referido como la "enfermedad de Fortune 500", pero es realmente una
señal de falta de adaptación.

Las empresas prósperas de hoy en día no operan bajo estricta autoridad y

supervisión. En cambio, son flexibles y adaptables, y su visión coincide con la del
mundo actual, que cambia rápidamente. Si las empresas de hoy en día esperan
mantenerse a la cabeza, no pueden permitirse ignorar o silenciar a sus empleados
asustándolos para que obedezcan. En lugar de ello, deben animar a sus empleados
a que hablen y alcancen todo su potencial innovador.

Al examinar detenidamente los modelos de negocio tradicionales, resulta evidente

que los líderes también están sufriendo. En el modelo anticuado, los ejecutivos
asumen toda la responsabilidad y, por lo tanto, toda la presión. Se espera que
conozcan todas las respuestas y solucionen cualquier problema que pueda surgir.
Con esta carga sobre sus hombros, están destinados a ser sacudidos por las dudas y
los miedos. Pero no revelarán estas dudas pidiendo ayuda o consejo y se alejarán de
las ideas innovadoras, por miedo a ser desafiados o a perder sus empleos si las
cosas no funcionan.

Las empresas de hoy en día necesitan fomentar la adaptabilidad y la asunción de

riesgos por parte de sus líderes si esperan tener un éxito duradero. En el próximo
parpadeo, veremos cómo pueden evolucionar los líderes.
"Poco más en el mundo moderno parece ser como lo era
en los años veinte. ¿Por qué nuestras organizaciones?"

El negocio evolucionado y el líder

evolucionado deben liderar con amor, no
con miedo.
Como vimos en el parpadeo anterior, el miedo jugó un papel importante en la
estructura jerárquica tradicional, ya que tanto los empleados como los ejecutivos
suprimían las ideas no convencionales por miedo a la repercusión.

Algunos pueden aferrarse a viejas ideas de que el miedo es un motivador útil, pero
la verdad es que el miedo es una forma ineficiente y tóxica de gestión.

En los primeros tiempos de la industria, el miedo se consideraba útil, ya que

significaba que los empleados conocían su lugar y no se atrevían a desafiar a sus
jefes. De hecho, en este ambiente, había poco más que motivar a la gente, aparte
del miedo a perder sus trabajos o a ser disciplinados por un superior.

Pero en estos días sabemos que no es así.

El primer problema es que la motivación basada en el miedo depende de mantener

el miedo siempre presente, porque una vez que desaparece, también lo es el deseo
de seguir siendo obediente. Tal vez aún más problemático es el comportamiento
perjudicial que el miedo alienta, como ser reservado, culpar a otros por sus errores
y nunca decirle que no a su jefe. Estos hábitos no sólo crean un ambiente de trabajo
tóxico, sino que socavan a toda la empresa.

Los estudios actuales muestran cuán dañino puede ser un ambiente de trabajo
deficiente para la motivación y la productividad de los empleados.

Una encuesta de Gallup de 2016 encontró que sólo el 13 por ciento de los
empleados están comprometidos con su trabajo si las condiciones son malas,
mientras que el 24 por ciento buscará activamente maneras de dejar de fumar.
Un estudio realizado en 2005 por el Departamento de Trabajo de los EE.UU.
también encontró que los ambientes de trabajo tóxicos pueden conducir a altas
tasas de ausentismo, lo que incluye llamar para avisar que se está enfermo y salir
de licencia por depresión. El costo del ausentismo puede aumentar rápidamente.
De hecho, el estudio reveló que puede representar hasta el 22 por ciento de la
nómina total de una empresa.

Y una encuesta de Gallup de 2017 de empresas estadounidenses mostró que los

empleados que no están comprometidos pueden reducir la productividad de las
empresas hasta en un 17 por ciento.

Para contrarrestar el miedo que lleva a los lugares de trabajo tóxicos, debemos
empezar a dirigir con amor.

En lugar de fomentar un lugar de trabajo temeroso caracterizado por una

competencia despiadada y el debilitamiento mutuo, los líderes deben fomentar la
libertad y la autonomía. Los ejecutivos deben forjar conexiones genuinas con sus
equipos y no deben tener miedo de mostrar compasión por sus empleados.

Sobre todo, los líderes deben ser auténticos y no tener miedo de mostrar su
verdadero yo. Al hacerlo, inspirarán a otros a hacer lo mismo.

Para evolucionar como líder, usted debe

descubrir y desafiar sus creencias y
hábitos básicos.
Entonces, ¿cómo derribar la mentalidad de liderar con miedo y empezar a liderar
con amor? Para parafrasear las sabias palabras de Mahatma Gandhi, debes
demostrar el cambio que quieres ver en el mundo. En otras palabras, si usted
espera cambiar la forma en que funciona su negocio, primero debe cambiar usted
mismo.

El verdadero cambio no se trata de las apariencias y el comportamiento. Más bien,

se trata de cuestionar y revisar sus creencias básicas. Por ejemplo, si usted está
continuamente asumiendo demasiado trabajo, es posible que desee aprender a
decir no más a menudo. Puede ser tentador pensar en esto como un simple cambio
de comportamiento: sólo tienes que empezar a decir no en lugar de sí. Pero esto no
cambiará la cuestión fundamental de por qué es difícil decir que no. Para esto
necesitas profundizar en tus creencias centrales. Hasta que lo haga, decir que no
continuará causándole dolor emocional.

Puedes pensar en las creencias básicas como tu sistema operativo, ya que son
responsables de algo más que tu comportamiento: también dictan tu percepción de
los demás y de cómo piensas en general sobre las cosas. Cuando tus creencias
centrales están arraigadas en el miedo, es lógico que veas amenazas en todas partes
donde mires. Y cuando tu percepción es que siempre estás bajo ataque, siempre
estarás a la defensiva en lugar de ser proactivo.

Ahora, usted puede estar pensando que realmente no sabe cuáles son sus creencias
actuales. Esto significa que necesitas aumentar tu autoconciencia.

El aumento de la autoconciencia entra en la categoría de aprendizaje

cardíaco, o aprendizaje vertical, en contraposición al
aprendizaje de cabeza, o aprendizaje horizontal.
Un ejemplo de aprendizaje horizontal sería adquirir una habilidad específica, como
aprender a crear una hoja de cálculo interactiva. El aprendizaje vertical consiste en
volverse más inteligente emocionalmente y autoconsciente, de modo que usted
pueda ajustar sus creencias centrales.

El aprendizaje vertical es una parte importante de ser capaz de adaptarse a ti

mismo y a tu lugar de trabajo a un mundo de negocios en constante cambio. En el
próximo parpadeo, profundizaremos en el aprendizaje vertical y le explicaremos
cómo puede mejorar.

El crecimiento vertical significa aumentar

la conciencia y adoptar nuevas formas
mentales centrales.
La mayoría de los profesionales están familiarizados con la idea de "escalar la
escalera corporativa", pero el líder evolucionado debe trabajar hacia un tipo de
ascensión más personal.
Para poder evolucionar, debes entender lo que necesita cambiar, lo que significa
aumentar tu autoconciencia y tu habilidad para entender quién eres realmente.
Todo esto es posible gracias al aprendizaje vertical.

Para decirlo de otra manera, el aprendizaje vertical consiste en aumentar tu

conciencia.

La autora Caroline Myss ha escrito los libros más vendidos sobre la conciencia
humana, y hace la analogía de que su conciencia es como los múltiples pisos de un
edificio de apartamentos. A medida que llegas al último piso, eres más capaz de
entender tu visión del mundo y ver más de lo que realmente eres. Cuando empieces
en el piso de abajo, todo lo que verás es la cerca alrededor del edificio. A medida
que pases el piso central, comenzarás a ver más allá de los árboles circundantes, y a
medida que llegues a la cima, comenzarás a ver el vasto océano y el horizonte
ilimitado más allá de él.

No es fácil llegar a la cima, pero vale la pena para obtener nuevos conocimientos y
comprender mejor no sólo a usted mismo, sino también a sus seres queridos y a las
personas con las que trabaja.

Para ayudarle a lo largo del camino hay cuatro mentalidades clave que debe
conocer.

La primera es la mentalidad de conexión. Aunque todos tenemos

una necesidad fundamental de conectarnos con los demás, tendemos a
mantenernos a nosotros mismos en el trabajo, por miedo a ser aprovechados o a
ser metafóricamente apuñalados por la espalda. Esta es una reacción basada en el
miedo, por lo que convertirse en un líder evolucionado significa reemplazar ese
miedo por autenticidad y crear un lugar de trabajo que fomente la conexión.
Lo siguiente es una mentalidad de crecimiento. Este es el
reconocimiento de que los comportamientos, hábitos o habilidades de ningún
individuo están grabados en piedra. El líder evolucionado entiende que, si bien
puede ser difícil, las personas pueden crecer y cambiar.
Luego está la mentalidad de confianza. Se trata de aceptar que la
incertidumbre es parte de la vida y de los negocios. Si bien la noción de certeza es
reconfortante, los que luchan por la certeza por encima de todo nunca han
progresado. En cambio, los líderes evolucionados deben confiar en sí mismos y en
sus equipos, al tiempo que aceptan la incertidumbre y exploran nuevas formas de
hacer negocios.
Finalmente, tenemos la mentalidad de propósito. Con esta
mentalidad, el líder evolucionado reconoce que el propósito, no la ganancia, es la
mejor razón para hacer negocios.

Además de practicar el prestar atención,

encontrar un propósito puede ayudarle a
crecer verticalmente.
Si usted está luchando para reconocer su propósito, un consejo común es
considerar qué es lo que lo saca de la cama en la mañana. Pero Mark Manson, el
autor de The Subtle Art of Not Giving a F*ck, plantea una
pregunta más directa: "¿Qué te hace olvidarte de comer y cagar?" Si estás tan
absorto por algo que descuidas tu propio cuerpo, es probable que eso sea algo que
te apasione.
Si todavía no tiene claro su propósito, aquí hay cuatro pasos que deberían poder
ayudarle con eso:

El primer paso es contar tu historia. Regresa al banco de memoria y cuenta los

eventos clave de tu vida. Incluya tanto los momentos trágicos como los alegres. Al
recordar estos eventos, preste atención a cualquier tema recurrente que pueda
vincular estos momentos. Por ejemplo, usted puede darse cuenta de que muchos de
sus recuerdos más gratos involucran ser mentor de alguien.

El segundo paso es empezar a prestar más atención a la retroalimentación que

recibes de otras personas. Es posible que desee preguntar a las personas más
cercanas a usted cuál es su propósito. A menudo, los demás son mejores viendo lo
que hay debajo de sus propias narices.

El tercer paso consiste en tomar todo lo que has reunido hasta ahora y reducirlo a
no más de cinco temas clave.
El cuarto y último paso es tomar lo que has aprendido, incluyendo los temas de tu
vida, y escribir una declaración guía - en otras palabras, tu propósito. Para el autor,
esto era: "Despertar las almas de los líderes para crear organizaciones llenas de
alma."

Si todavía sientes que te falta perspicacia personal, intenta practicar la atención,

una forma de meditación destinada a darte el espacio y el tiempo necesarios para
ser y no hacer.
Una práctica de meditación rutinaria puede ser una parte esencial de tu
crecimiento personal, ya que proporciona momentos regulares de descanso
tranquilo que pueden liberar tu mente de estar desbordada de pensamientos que
compiten entre sí. Cuando ganes esta libertad, te resultará más fácil sumergirte
más profundamente en tu interior y obtener esa visión personal.

La atención plena es un buen punto de partida, ya que no requiere necesariamente

una meditación rigurosa. Por ejemplo, usted puede practicar el prestar atención en
una caminata diaria a través del parque enfocándose en los sonidos que están a su
alrededor, como el canto de los pájaros, los insectos y el crujir de las hojas.

Antes de poder implementar un cambio

estructural, se necesita una cultura
empresarial saludable.
Digamos que usted ha mirado hacia adentro, ha encontrado su propósito y ha
realineado sus creencias centrales, alejándose del miedo y dirigiéndose hacia un
liderazgo motivado por el amor. Ahora es el momento de cambiar su lugar de
trabajo.

Si usted instara a una fuerza laboral gobernada por el miedo a empezar a ser más
creativa, los resultados no serían buenos. Si sus empleados tienen miedo al fracaso,
no importará cuánto promueva la innovación, ya que nadie se sentirá lo
suficientemente seguro como para intentarlo.

Por lo tanto, no importa si reemplazas a los gerentes o jefes de departamento por

personas que fomenten la creatividad. Lo que necesita cambiar es la cultura de la
empresa.
Una cultura de empresa es algo más que los viernes casuales o las mesas de ping-
pong y hamacas que se encuentran en las oficinas de las start-ups de Silicon Valley.
Esencialmente, la cultura de la empresa se define por la forma en que las personas
se comunican y tratan entre sí, así como por la forma en que consideran su trabajo.
Se trata de confianza, honestidad y propósito - la dinámica central que determina
cómo las personas hacen las cosas y cómo se sienten acerca de lo que hacen.

Ya que la cultura de la compañía determina cuán motivados y comprometidos

están sus empleados, es necesario tratarlos con cuidado. Si la cultura de la empresa
es de miedo, terminas con empleados desconectados y ausentes que tienen miedo
de innovar. Cuando la cultura de empresa es de amor, promueve una comunicación
abierta y transparente, y fomenta y recompensa la colaboración activa e
innovadora.

Si no está seguro de cuán saludable es su cultura empresarial actual, hágase estas

preguntas: ¿Cómo interactúan las personas? ¿Qué métodos se utilizan en la
comunicación entre líderes y empleados? ¿La atmósfera en las reuniones es
comprometida o temerosa?

Se pueden encontrar pistas más sutiles en la apariencia física de la empresa, así que
preste atención a si las oficinas están claramente separadas de acuerdo con la
jerarquía. ¿Están los ejecutivos a un lado en oficinas más grandes, con todos los
demás al otro lado en cubículos pequeños? ¿Acaso los líderes parecen elusivos al
quedarse detrás de puertas cerradas con las persianas cerradas?

Finalmente, preste atención a cómo se trata al personal administrativo como

secretarias y recepcionistas. ¿Se les ignora cuando llega el momento de un retiro de
la empresa o se les incluye? A menudo, el mal trato del personal de apoyo es una
señal segura de una cultura tóxica general.

Cuando usted dirige desde un lugar de amor y empatía, su equipo eventualmente

hará lo mismo, hasta el último empleado.
Los vínculos de liderazgo y las redes de
equipos crean una estructura
empresarial más conectada.
Cambiar la cultura de la compañía es un gran primer paso para un lugar de trabajo
más saludable, pero para hacer cambios duraderos, también necesitará
transformar la estructura de su compañía. Un gran comienzo es acercar sus
departamentos.

En la mayoría de las estructuras tradicionales, cada departamento actúa como una

entidad independiente. El mercadeo rara vez consultará con el equipo de ingeniería
y así sucesivamente. Cuando los departamentos están aislados unos de otros, es
muy probable que su trabajo no esté tan unido como podría estarlo.

Un cambio estructural que puede ayudar a unificar su compañía y promover la

armonía es establecer vínculos de liderazgo dentro de cada
departamento.
Un enlace principal es un empleado al que se le confía la función adicional de servir
de conducto entre varios departamentos, asegurando que toda la comunicación y la
información fluya libremente. De esta manera, cada departamento estará al tanto y
podrá mantenerse alineado con el panorama general de la empresa. Y puede estar
seguro de que cuando llegue el momento de adaptarse, todo el mundo estará en la
misma página.

Otro cambio estructural efectivo es convertir su empresa en una red de

equipos.
En esta estructura, se da a los empleados la autonomía para formar o disolverse en
cualquier número de equipos que consideren necesarios para atender a los clientes
y a cualquier proyecto que esté sobre la mesa. Como tal, los equipos son
responsables de designar o no a un líder, así como de hacer su propio
reclutamiento, ventas y mercadeo, dependiendo de lo que el proyecto requiera.
Esto también significa que los empleados pueden formar parte de múltiples
equipos en cualquier momento.
Hay ventajas y desventajas en este arreglo. En el lado positivo, es altamente
colaborativo, promueve la comunicación abierta y puede hacer que los empleados
se sientan empoderados y motivados. Ser tan flexible también significa que estará
en una buena posición para adaptarse a cualquier cambio que el mercado
demande.

Sin embargo, la evaluación de los resultados en esta estructura puede ser

complicada, ya que se cuenta con la autogestión de los equipos. Además, este nivel
de autonomía significa que los empleados deben estar motivados y ser capaces de
asumir la responsabilidad de sus propios problemas, lo que significa que piden más
de lo que algunos pueden ofrecer. Sin embargo, según la experiencia del autor, las
ventajas superan a las desventajas.

Antes de hacer cambios radicales, es posible que desee experimentar con sólo un
par de departamentos, dándoles el poder de dirigir sus propios equipos y tomar sus
propias decisiones. De esta manera usted puede ver lo que funciona y qué ajustes
deben hacerse antes de ir a lo grande.

"Los líderes son el principal motor que permite que la

estructura cambie."

Las prácticas empresariales adecuadas

apoyarán una estructura empresarial
más colaborativa y conectada.
Una vez que haya realizado los cambios estructurales, deberá tomar medidas para
asegurarse de que su nueva organización transparente y colaborativa funcione sin
problemas. Aquí es donde entra en juego un nuevo conjunto de prácticas
empresariales.

Para empezar, cuando uno se aleja de las estructuras tradicionales, también tiene
sentido deshacerse de los títulos y descripciones tradicionales de los puestos de
trabajo. Cambiar a roles, que son más fluidos y adaptables, es una buena manera
de reafirmar el espíritu de su nuevo lugar de trabajo.
Los trabajos tradicionales y las descripciones de trabajo estrictas no son adecuados
para el cambio. Cada responsabilidad está escrita en un contrato, y tratar de hacer
cambios en él puede ser un proceso arduo. Muchos líderes también conocen la
frustración de pedirle a alguien que haga algo diferente sólo para que les diga "ese
no es mi trabajo".

Al cambiar de puesto, puede asegurarse de que su personal sea flexible y esté

en una buena posición para adaptarse a lo que pueda surgir. Con una conversación
abierta y la resolución de problemas, los roles pueden ser definidos
cooperativamente, acordados e incluso temporalmente compartidos con otros
empleados.
El punto es que puede crear roles que se adapten a las necesidades actuales de la
empresa. Y si eso significa que la gente necesita asumir diferentes roles en
diferentes momentos, entonces, ¿por qué no hacer que esa sea la práctica de su
empresa? Al utilizar los roles, es posible que sus empleados se vuelvan más
adaptables, colaborativos y comprometidos.

Otra práctica que se puede beneficiar de la abolición es que todas las grandes
decisiones provengan de una autoridad superior. Puede ser problemático esperar
que un líder dé las respuestas a cada problema. A menudo, ellos no son los que
están en primera línea con la información pertinente o incluso con la experiencia
pertinente.

Es por eso que muchas empresas se han beneficiado de la instalación de un

proceso de asesoramiento.
Funciona así: un empleado reconoce un problema, consulta con otros miembros
del equipo, redacta una propuesta y discute esa propuesta con el equipo. Si se
acuerda, el equipo implementará la acción por sí mismo.

Si este nivel de autonomía no existe, el miembro del equipo podría consultar con
un gerente para su aprobación antes de implementar la acción. De este modo, los
empleados tienen el poder de hacer algo con respecto a un problema antes de que
se agrave. Esto no sólo conduce a mejores decisiones, sino que también fortalece a
los equipos y fomenta la comunicación abierta al hacer que el acto de buscar
consejo sea parte del proceso.
Muchas compañías ya están liderando
con amor.
Ahora que usted tiene una buena idea de lo que implica un lugar de trabajo
evolucionado, vamos a tener una mejor idea de cómo se ve en acción a través de un
par de estudios de caso.

Scribe es una editorial con sede en Austin, Texas, con una forma revolucionaria de
producir libros de no ficción. Básicamente, son mentores de escritores potenciales
desde el comienzo del proceso, a medida que se forman las ideas de los libros, hasta
la publicación final.

Como parte de este proceso, Scribe tiene prácticas que ponen de relieve la
evolución de la empresa, como el programa Whole Self, que promueve
el crecimiento personal y la colaboración. Cada seis meses, durante una empresa
externa, todos los empleados se reúnen para discutir el potencial de crecimiento de
un empleado, por lo general un nuevo empleado. La discusión comienza con una
revisión comprensiva y honesta de las fortalezas de la compañera de equipo, así
como de todo lo que pueda estar entorpeciendo su crecimiento. Luego, después de
que la empleada haya compartido sus metas para el año siguiente, se le asignará un
mentor dentro del grupo que la ayudará a asegurarse de que se alcancen esas
metas. Este programa ha sido tan aceptado por los empleados que se han formado
mentores fuera de estas reuniones bianuales.
También está Percolab, una consultora de diseño e innovación con una forma muy
evolucionada de promover la transparencia.

Como hemos visto en los parpadeos anteriores, la transparencia y la comunicación

abierta son partes vitales de una cultura saludable, y componentes clave para poder
alejarse de un lugar de trabajo temeroso. La transparencia promueve la confianza,
la honestidad y la colaboración, y también la requiere.

Cuando algunas compañías hablan de su transparencia, se refieren a su propiedad,

finanzas o servicio al cliente, pero Percolab da un paso más al tener lo que llaman
reuniones de equipo abierto. En estas reuniones, literalmente
cualquier persona puede participar, desde los cónyuges de los empleados hasta
completos desconocidos. Durante estas reuniones, los asistentes pueden escuchar
todo tipo de información sensible, incluyendo estrategias de la compañía y detalles
financieros.
Esto puede sonar extraño, pero el genio de las reuniones de equipo abiertas es que,
a cambio de su transparencia, Percolab obtiene valiosos conocimientos de estas
personas externas, ya que pueden ofrecer una perspectiva fresca sobre cualquier
tema del día. Además, la gente de Percolab está siguiendo el sabio consejo de
Gandhi demostrando el cambio que quieren ver, y luchando por un mundo donde
la confianza abunde y todos los negocios y gobiernos practiquen la transparencia
radical.

Resumen final
El mensaje clave en estos parpadeos:

Hoy en día, necesitamos ejecutivos

evolucionados que promuevan el tipo de
lugares de trabajo modernos que puedan
prosperar y adaptarse a un mundo en
constante cambio. Tenemos que deshacernos
de las jerarquías tradicionales que utilizan la
motivación basada en el miedo, que sólo
acaba perjudicando a los empleados y a las
empresas. Este tipo de cambio debe
comenzar con los ejecutivos, que pueden
mejorar la cultura de la empresa y luego
establecer estructuras más modernas,
adaptables y transparentes en el lugar de
trabajo. El lugar de trabajo evolucionado es
aquel que utiliza la confianza y la
colaboración abierta para obtener la ventaja
competitiva.
Consejos prácticos:
Cuando se trata de cambiar un hábito
temeroso, imagínese hacer exactamente lo
contrario.
Si usted trabaja en un ambiente de temor, puede tener miedo de hablar cuando no
está de acuerdo con la decisión de alguien. Así que la próxima vez que eso ocurra,
imagínese hacer exactamente lo contrario y hablar en contra de las personas con
las que no está de acuerdo.

Cuando te imagines esto, pregúntate a ti mismo: ¿Cuáles son exactamente los

temores a los que me asocio al hacer esto? O, ¿qué suposición está alimentando
este miedo? ¿Es que no le caigo bien a la gente si no estoy de acuerdo con ellos?
Preguntas como estas deberían llevarte a la creencia central que está realmente en
la raíz de tu comportamiento.

En este caso, usted puede estar asumiendo que cuánto le gusta a alguien depende
de cuánto esté de acuerdo con él. Ahora usted puede trabajar para cambiar esta
creencia central y hacer un cambio duradero en su comportamiento.