FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

GERENCIA ESTRATÉGICA
AUTOR: Allyson Karen Venegas Camargo
 ÍNDICE

 Desarrollo temático
1. Formulación de la estrategia
1.1. Modelo del proceso de la administración estratégica
1.1.1. Declaración de la misión y la visión empresarial
1.1.2. Ejecución de la auditoria externa
1.1.3. Ejecución de la auditoria interna
1.1.4. Establecimiento de los objetivos a largo plazo
1.1.5. Generación, evaluación y selección de la estrategia
1.2. Herramientas de la planeación estratégica
1.2.1. Método cartesiano
1.2.2. Lluvia de ideas
1.2.3. Campo de fuerzas positivas y negativas del cambio según Lewin
1.2.4. Frecuencia estadística
1.2.5. Diagrama de Gantt
1.2.6. Cuadro de Mando Integral
 Glosario de términos
 Referencias
 Textos
 Figuras

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
DESARROLLO TEMÁTICO

1. Formulación de la estrategia

Se debe aclarar que existen múltiples modelos de administración estratégica, aunque para el
presente módulo se desarrolla la propuesta de David (1988), que se mantiene vigente hasta la
fecha.

Cualquiera que sea el modelo seleccionado por la empresa, se recomienda tener mente abierta
y seleccionar el que más se ajuste a las necesidades y a la realidad empresarial.

Con el objeto de invitar al estudiante a profundizar en los diferentes modelos de administración

estratégica, a continuación se presentan las propuestas de Newman y de Banghart.

 Modelo de William Newman. Este modelo nace a partir de la teoría clásica de la

administración. Al ver la figura podemos pensar que es simple de desarrollar, pero en
realidad no es así. Se inicia con el diagnóstico de un problema previamente
identificado, para luego presentar una serie de propuestas que den solución al mismo
problema y, a partir de escenarios con los resultados de cada alternativa, seleccionar
la que presente más ventajas para la empresa.

Figura 1. Modelo de William Newman

Fuente: elaboración propia (2016)

  Modelo de planeación de Banghart

Este modelo va de la mano de la corriente de sistemas donde se define el problema, luego se

debe conceptualizar y se diseñan los diferentes planes o alternativas, se evaluan y se selecciona
el más conveniente, junto con los instrumentos que se deben emplear para su
retroalimentación.

Figura 2. Modelo de Banghart

Fuente: elaboración propia (2016)

 1.1. Modelo integral del proceso de la administración estratégica de Fred
David

Ética de los negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental

Ejecutar auditoría externa

Implementar
Implementar estrategias: estrategias:
temas de temas de marketing, finanzas y contabilidad
administración
Desarrollar la declaración de la misión y la visiónobjetivo a Generar,
Establecer evaluar y seleccionar la estrategia
largo plazo Medir y evaluar el desempeño

Ejecutar auditoria interna

Temas globales/internacionales

Formulación de Implementación de estrategias Implementación de estrategias

estrategias

Figura 3. Modelo integral del proceso de administración estratégica

Fuente: Elaboración propia con base en: David (2013, p. 46)

Este modelo nos permite ver la administración estratégica desde las tres etapas presentadas en
la cartilla de la semana tres: formulación, implementación y evaluación de la estrategia.

Como se muestra en la figura 3, la formulación de la estrategia tiene los siguientes pasos:

 Declaración de la misión y la visión empresarial.

 Ejecución de la auditoria externa.

 Ejecución de la auditoria interna.

 Establecer los objetivos a largo plazo.

 Generar, evaluar y seleccionar la estrategia.

1.1.1. Declaración de la visión y la misión empresarial

La declaración de la visión define en qué se quiere convertir la empresa en el futuro, debe ser
concisa y preferiblemente de un solo enunciado, como lo podemos observar en los dos
ejemplos que se presentan a continuación:

Figura 4. Visión

Fuente: Creativeart (2016)

 Colpensiones se constituirá en una empresa innovadora y sólida, con altos estándares

de servicio, y líder en el aseguramiento del sistema pensional colombiano, apoyada en
macroprocesos, tecnología y talento humano de la mejor calidad, para crear y
mantener relaciones a largo plazo con clientes leales y satisfechos. (Colpensiones,
2010)
  Ser reconocidos como la EPS líder en la protección integral de la salud de nuestros
afiliados y en la implementación de modelos exitosos e innovadores de gestión;
construyendo sinergias con clientes y proveedores, asegurando la excelencia
operacional, con colaboradores comprometidos y generando valor a los accionistas y
la sociedad. (Nueva Eps, 2016)

Para establecer la misión de una empresa nos debemos responder la pregunta ¿cuál es su
negocio? De esta manera se concreta la razón de ser de la organización. Es muy importante
plasmarla claramente, ya que de ella dependen los objetivos y la formulación de la estrategia.

En cuanto a la misión, no se ha definido una extensión apropiada, pero la mayoría de los

teóricos proponen tener en cuenta nueve componentes para una declaración efectiva:

Figura 5. Componentes esenciales de la misión

Fuente: elaboración propia (2016)

A continuación se presentan los ejemplos de las misiones de Colpensiones y la Nueva EPS, para
que a partir de la lectura se puedan identificar los componentes y se demuestre que
independiente de su extensión estos se cumplen a cabalidad.

 Somos la Administradora del régimen de prima media con prestación definida que
garantiza el reconocimiento de las prestaciones económicas y los beneficios
económicos periódicos en condiciones de sostenibilidad, eficiencia y economía,
orientada al exitoso cumplimiento de los procesos que le permiten el desarrollo de su
objeto con un talento humano eficiente, competente y comprometido, logrando la
satisfacción de nuestros clientes. (Colpensiones 2010)
 Trabajamos constantemente por asegurar y gestionar la protección integral de la salud
de nuestros afiliados. (Nueva Eps, 2016)

Estas declaraciones deben contar con el trabajo conjunto de los gerentes, con el fin de
comprometerlos a obtener los resultados de la propuesta que han ayudado a construir.

1.1.2. Ejecución de la auditoria externa

En la auditoria externa se revisan los factores críticos de éxito, se analizan las amenazas y
oportunidades específicas de la empresa y se toman las más relevantes con el objeto de hacer
un ejercicio de impacto, donde se minimicen los riesgos y se potencien las ventajas. En general,
estos factores se pueden agrupar de la siguiente manera:

Figura 6. Fuerzas externas

Fuente: elaboración propia

(2016)
Existen múltiples fuentes de información que nos permiten obtener los datos necesarios para
desarrollar el análisis externo, entre ellas:

 DANE
 Superintendencias
 Cámaras de comercio
 Gremios
 Pequeñas asociaciones empresariales
 Periódicos
 Revistas económicas
 Revistas especializadas
 Estudios realizados por universidades
 Artículos de revistas con referato

Posteriormente, la información recolectada se condensa y se evalúa en la matriz de evaluación

de factores externos (MEFE).

Otra forma de analizar esta información es por medio de la matriz del perfil competitivo (MPC),
donde se revisan los factores externos e internos de la empresa versus los de sus competidores
para identificar la ventaja competitiva de cada uno y definir debilidades y fortalezas importantes
o menores, según sea el caso.
1.1.3. Ejecución de la auditoria interna

Figura 7. Auditoria interna

Fuente: Kzenon (s.f.)

La auditoría interna está orientada a verificar aspectos fundamentales de las diferentes

divisiones, departamentos y puestos de trabajo, dando lugar a la participación activa de todos
los integrantes de la empresa; por lo anterior, es exigente en cuanto a la integración y
comunicación de los gerentes de las diferentes divisiones, que a su vez deben retroalimentar a
los demás colaboradores.

Para el buen desarrollo del análisis interno en cada división se deben formular preguntas que
permitan determinar las debilidades y fortalezas de acuerdo con la situación actual de la
empresa de la manera más clara y sincera posible.

Después de determinar los factores críticos de éxito, divididos en fortalezas y debilidades, estos
se llevan a la matriz de evaluación de factores internos.
1.1.4. Establecer los objetivos a largo plazo

El establecimiento de los objetivos es un ejercicio que se realiza después de revisar los datos
obtenidos en el análisis interno y externo; no se debe desconocer que cuando se piensa en la
visión de la empresa es porque se tienen unos objetivos claros.

También se debe tener claro que todos los niveles de la organización deben gozar de objetivos a
largo plazo.

Figura 8. Objetivos a largo plazo

Fuente: Johan2011 (2011)

1.1.5. Generar, evaluar y seleccionar la estrategia

 Figura 9. Generar, evaluar y seleccionar la

estrategia Fuente: Bizon, A. (s.f.)

Para finalizar la etapa de la formulación se plantean, evalúan y seleccionan las estrategias; para
esto el estratega se vale de herramientas. Las siguientes se presentan como una propuesta:

Figura 10. Modelo para la selección de estrategias

Fuente: Elaboración propia (2016)

1.2. Herramientas de la planeación estratégica

A continuación se presentan algunas de las herramientas utilizadas en la planeación estratégica.

1.2.1. Método cartesiano

Se basa en la solución de problemas a partir las preguntas como ¿qué?, ¿por qué?, ¿para qué?,
¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿quién?; se resuelven por medio de los siguientes principios:

Figura 11. Método cartesiano

Fuente: Elaboración propia (2016)

1.2.2. Lluvia de ideas

Figura 12. Lluvia de ideas

Fuente: Freepik (2015)

Permite la participación de todo el equipo de trabajo, con un aporte importante en cuanto al

número de ideas que se plantean, en un espacio abierto y flexible. El método es el siguiente:

Figura 13. Proceso de lluvia de ideas

Fuente: Elaboración propia (2016)

1.2.3. Campo de fuerzas positivas y negati vas del cambio según Lewin

Inicialmente se parte de una estructura de tiempo; esta puede ser a corto o a largo plazo, según
las necesidades de la empresa. En segunda instancia se plantea la visión, de aquí se obtiene el
problema que se debe resolver. De allí se pasa al tercer paso, donde se proponen las fuerzas
impulsoras para identificar la situación deseada y, por último, las fuerzas restrictivas con los
posibles obstáculos que se presentan en el transcurso del proceso.

Figura 14. Campo de fuerzas

Fuente: elaboración propia (2016)

1.2.4. Frecuencia estadísti ca

Entendida como la cantidad de veces que se repite un valor en una variable determinada,
generalmente es representada por medio de histogramas o diagramas de Pareto. Se pueden
encontrar los siguientes tipos de frecuencia:

Figura 15. Frecuencia estadística

Fuente: elaboración propia (2016)

1.2.5. Diagrama de Gantt

Es una herramienta de aplicación en la planificación y programación de operaciones, sirve para

controlar la ejecución versus el tiempo que esta se toma.

Figura 16. Diagrama de Gantt

Fuente: Lucadp (s. f.)

 1.2.6. Cuadro de mando integral (CMI)

El cuadro de mando integral es una propuesta de los autores Kaplan y Norton a partir de cuatro
perspectivas que serán controladas por medio de un cuadro de mando que contiene indicadores
de gestión y financieros. Se conoce también con el nombre de Balance Score Card.

Perspectiva financiera
Es la propuesta de valor para los socios de la empresa.

Perspectiva de los clientes

La que se hace a los clientes con el fin de incrementar la fidelización.

Perspectiva de procesos internos

Medios para que la organización pueda cumplir las propuestas de valor formuldas a sus clientes.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Tecnología y demás aspectos corporativos requeridos para

Figura 17. Cuadro de mando

integral Fuente: elaboración propia

(2016)
GLOSARIO DE TÉRMINOS

Misión: es la definición del negocio; se entiende como el propósito de la empresa.

Visión: es la imagen de la empresa proyectada en el futuro, ¿a dónde quiere llegar?

Matrices de insumo: herramientas utilizada para analizar los factores críticos de éxito que se
materializan en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Herramientas de la planeación estratégica: tendencias, técnicas y métodos modernos para

analizar el plan estratégico de una empresa.

CMI: Cuadro de mando integral, conocido también como Balance Score Card (BSC)
REFERENCIAS

Textos

David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica, 14ª ed. Ciudad de México: Pearson.

Hill, C. W. (2009). Administración estratégica, 8ª ed. Ciudad de México: McGraw-‐Hill

Interamericana.

Johnson, G.; Scholes, K., y Whittington, R. (2010). Fundamentos de estrategia. Madrid, España:
Pearson.

Mintzberg, H.; Quinn, J., y Voyer, J. (1997). El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos.
Ciudad de México: Prentice-‐Hall Hispanoamericana.

Palacios, L. C. (2011). Dirección estratégica. Bogotá: Ecoe.

Serna, H. (2006). Gerencia estratégica, 9ª ed. Bogotá: Panamericana.

Thomson, A., y Strickland, A. J. (2001). Administración estratégica. Conceptos y casos. Ciudad de

México: McGraw Hill.

Figuras

Bizoń, A. (s.f.) Generando la estrategia [foto]. Recuperado de:

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526424-‐Negocio-‐requiere-‐mucha-‐creatividad-‐Foto-‐de-‐archivo.jpg

Identificador de la imagen : 44526424

Creativeart (2016). Mano dibujando “vision” [imagen]. Recuperado de

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Freepik (2015). Icono Trabajo en equipo [imagen]. Recuperado de: http://www.freepik.es/vector-‐

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de dinero [imagen]. Recuperado de: http://www.freepik.es/vector-‐gratis/intercambio-‐de-‐bolsa-‐de-‐

dinero_788311.htm
Johan2011 (2011). Objetivos a largo plazo. [Imagen]. Recuperado de:

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Identificador de la imagen : 38113397

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computadora-‐port-‐til-‐el-‐jefe-‐con-‐sus-‐ empleados-‐Foto-‐de-‐archivo.jpg

Identificador de la imagen : 11193764

Lucadp, s.f. Diagrama de Gantt [foto]. Recuperado de: http://previews.123rf.com/images/lucadp/lucadp1302/lucadp130200141/18137180 -‐closeup-‐

vista-‐de-‐los-‐documentos-‐de-‐papel-‐con-‐diagrama-‐de-‐Gantt-‐y-‐gr-‐ficos-‐financieros-‐y-‐un-‐bol-‐grafo-‐
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Identificador de la imagen : 18137180