LA TERCERA Sábado 11 de abril de 2009
Curso: Liderazgo en la empresa - Clase 5
Liderazgo e incertidumbre
“Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno. Porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es
promoverla. Callar en la crisis es exaltar el conformismo”. (Albert Einstein)
En un mundo cuya única cons-
tante es el cambio y la incertidum-
bre, las habilidades clave son la
adaptación y flexibilidad a escena-
rios radicalmente diferentes a los
conocidos. En ellos, se presentan
preguntas cuyas respuestas no están
en el repertorio tradicional. El pro-
blema es que si no logramos antici-
par e interpretar las señales del
cambio, otros lo harán.
Todos queremos ser líderes, qui-
zás porque desconocemos realmente
los costos que esto implica. Hablar
de cambio es fácil. Implementarlo
en una organización, no. En pala-
bras de Maquiavelo, “no hay nada
más difícil de llevar a cabo, ni de
éxito más dudoso, ni más peligroso
de manejar, que iniciar un nuevo
orden de las cosas, pues quien intro-
duce innovaciones tiene como ene-
migos a todos los que se beneficia-
ban del orden antiguo y como tími-
dos defensores a todos los que se
beneficiarían del nuevo”.
Es necesario liderar si queremos
subsistir en entornos diferentes. A la
vez, tenemos que saber aprovechar la
disposición natural de todo ser huma-
no a ser partícipes del proceso de
adaptación y no negarles el desafío.
Todo proceso de liderazgo estra-
tégico tiene aspectos diferentes por
lo que es imposible dar con una rece-
ta universal. Aun así, existen aspec-
tos fundamentales que debemos
considerar:
1. Liderar v/s. “gerentear”: es
importante entender, que liderar y
gerentear son conceptos distintos.
Por su parte, “gerentear” está más
relacionada con implementar las
soluciones una vez que estas han
salido a la superficie y ordenar el
“caos” que genere este proceso. Tal
como lo planteara John Kotter en su
clásico artículo “What leaders really
do” (Harvard Business Review,
mayo-junio 1990), “gerentear (mana-
ge) y liderar son dos habilidades muy
distintas. La primera está asociada a
lo conocido y tiene que ver con dar
respuestas y soluciones a problemas
conocidos, la segunda tiene que ver
con plantear las preguntas correctas
de manera oportuna”. ¿Está mi
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La incertidumbre empresa tan bien como parece? ¿Qué
tan estable o inestable será este equi-
llevó a la Boeing a librio/desequilibrio? ¿Cómo decido en
un escenario que desconozco? ¿Quién
desarrollar el 747, a podrá ayudarme a resolver este pro-
blema? ¿Por dónde comienzo?
Intel a dejar el 2. Dimensionar la profundidad
del problema que enfrentamos:
negocio de memorias liderar está asociado a enfrentar la
incertidumbre con las preguntas
RAM para desarrollar correctas, sobre todo aquellas que
nos permiten abordar los problemas
microprocesadores y difíciles. En algunos casos, se reque-
rirán cambios a nivel superficial o de
a Nokia a evolucionar producto, pero en otros, los proble-
mas serán más profundos y deman-
desde el caucho a la darán una nueva estrategia y cultura
telefonía móvil. organizacional. Entre más difícil sea
ese cambio necesario, tanto mas difí-
ciles serán las preguntas que habrá
que hacerse y la adaptación que
requerirán los miembros del sistema
social (empresa), cuyo resultado ten-
drá consecuencias permanentes.
El liderazgo estratégico es nece-
sario cuando la magnitud del proble-
ma implica un cambio en la estrate-
gia o en la cultura de la empresa.
Estos procesos son los que necesitó
Boeing para desarrollar el 747, Intel
para abandonar el negocio de
memorias RAM para trasladarse a los
microprocesadores o Nokia para
pasar de producir caucho a telefonía
móvil. No entender la magnitud del
problema pondrá en riesgo la super-
vivencia misma de la empresa.
3. Todos pueden ser líderes: si
queremos generar un cambio real,
tenemos que entender y aceptar que
los llamados a liderar ya no son solo
algo que se haga “hacia abajo” por
los altos niveles de la organización.
4. Liderazgo en 360 grados: se
deriva del punto tres. Y es que,
actualmente, el liderazgo debe ejer-
cerse vertical y horizontalmente, es
decir, con inferiores, superiores y
pares de acuerdo con la jerarquía
organizacional. Como lo plantean
David Bradford y Allan Cohen en su
libro “Power Up”, debemos dejar de
entender el liderazgo algo “heroico”
limitado a unos pocos. Como hemos
dicho, es una habilidad organizacio-
nal, que si no es practicada por
todos, nuestra empresa se hace
mucho más vulnerable.
Tensión en la empresa: de la
leche al manjar
Tal como decía Einstein, la ten-
sión (crisis) hace que aflore lo mejor
de cada uno y es necesaria para
motivar cambios en comportamien-
tos, hábitos o actitudes. En ese senti-
do, la tensión es movilizadora y crea-
tiva. Pero, ¿cómo manejarla adecua-
Nicolás Shea
M.Sc. (c ) in Manage-
ment, Stanford Uni-
versity. Master in
Education, Columbia
University. Ingeniero
Comercial, Universi-
dad Católica de Chile.
Fundador y gerente general de eClass.
Ignacio Fernández
Magíster en Dirección
de Recursos Huma-
nos, UAI. Psicólogo,
Universidad Católica
de Chile. Director del
Magíster en Psicología
de las Organizaciones
y de la revista Psicología Organizacional Hu-
mana, Universidad Adolfo Ibáñez. Socio de
Trust & Placement.
damente? Pensemos en un tarro de
leche condensada puesto en una olla
a presión. Solo aumentando la tem-
peratura obtendremos manjar. Pero
cuidado, si sobrepasamos el umbral
conveniente, el tarro puede explotar.
Siguiendo esta metáfora, el tarro
sería nuestra empresa; el calor, la
tensión necesaria para el cambio; la
leche, lo que somos hoy y, el manjar,
aquello en lo cual nos debemos
transformar. La diferencia con la
vida real es que cuando enfrentamos
un problema adaptativo, no sabemos
bien qué hay en el tarro ni en qué ni
cómo se puede adaptar. Sólo sabemos
que requerimos calor (tensión), pero
desconocemos el tiempo, la intensi-
dad requerida y la resistencia (tole-
rancia) del recipiente (sistema social)
a las fluctuaciones de temperatura
(proceso de adaptación).
Aumentando “la temperatura”
en un sistema social se persigue que
las personas se inquieten, focalicen y
consideren las amenazas y desafíos
reales a los que se enfrentan. Que
reconozcan que son parte del proble-
ma y también de la solución.
Bajo tensión, los puntos de
vista divergentes se expresan y las
voces que callan comienzan a
hacerse oír. La organización va
tomando conciencia de los supues-
tos que han generado el desequili-
brio, va encarando sus conflictos,
tratando, por fin, aquellas cuestio-
nes incómodas que todos prefieren
evitar. Sin tensión, estas barreras
jamás serán removidas.