Taller Cuadro de Mando Integral PDF

Taller de diseño
de un Cuadro de
Mando Integral
METODOLOGÍA PARA TRASLADAR LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN
1)
1)EL
ELPLAN
PLANESTRATÉGICO
ESTRATÉGICODEFINIÓ:
DEFINIÓ:MISIÓN-
MISIÓN-VISIÓN
VISIÓNYYOBJETIVOS
OBJETIVOS
2)
2) PARA
PARA CADA
CADA OBJETIVO
OBJETIVO (tema)
(tema) ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO SE
SE CONSTRUYE
CONSTRUYE UN
UN
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO CON 4-5 ó 6 PERSPECTIVAS Y SE DEFINE
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO CON 4-5 ó 6 PERSPECTIVAS Y SE DEFINE
QUÉ
QUÉSE SEDESEA
DESEALOGRAR
LOGRAR(OBJETIVOS
(OBJETIVOSPOR PORPERSPECTIVA
PERSPECTIVAYYCÓMO
CÓMOSE SE
LOGRARÁ (ESTRATEGIAS POR PERSPECTIVA)
LOGRARÁ (ESTRATEGIAS POR PERSPECTIVA)
3)
3)CADA
CADAOBJETIVO
OBJETIVODEL
DELDIAGRAMA
DIAGRAMACAUSA-EFECTO
CAUSA-EFECTOSE
SEVUELCA
VUELCAAAUNA
UNA
MATRIZ DE CUADRO DE MANDO
4)
4) PARA
PARA CADA
CADA INICIATIVA
INICIATIVA ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA SE
SE REALIZA
REALIZA UN UN
PRESUPUESTO, QUE SI SE APRUEBA POR LA ORGANIZACIÓN
PRESUPUESTO, QUE SI SE APRUEBA POR LA ORGANIZACIÓN SE SE
INCORPORA
INCORPORA AL
AL PRESUPUESTO
PRESUPUESTO GENERAL
GENERAL YY SE
SE INICIAN
INICIAN LAS
LAS
ACTUACIONES
ACTUACIONES
5)
5)FEEDBACK
FEEDBACKESTRATÉGICO,
ESTRATÉGICO,LOS
LOSGERENTES
GERENTESSESEREUNEN
REUNENYYHABLAN
HABLAN
DE ESTRATEGIA EN SUS REUNIONES PERIÓDICAS
DE ESTRATEGIA EN SUS REUNIONES PERIÓDICAS
VISIÓN
SE DESAGREGA
PERSP. PERSP. PERSP. PERSP.

FINANCIERA CLIENTES PROCESOS IN. APRENDIZAJE
SEGUIDAMENTE SE HACE EL MAPA DE CAUSAS Y EFECTOS
SE PASA A GESTIONAR CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

LA ESTRATEGIA DE CHEMICAL BANK
La estrategia de Crecimiento Mejorar La estrategia de Productividad

P. Financiera beneficios
Ampliar el “mix” Mejorar la eficiencia

de ingresos operativa
P. de Clientes Aumentar la confianza Aumentar la satisfacción

del cliente en nuestro de los clientes a través
asesoramiento financiero de un servicio excelente
P. Interna Comprender Desarrollar Venta cruzada Cambio a Minimizar Proporcionar

los segmentos nuevos de la línea canales problemas respuestas
de clientes productos de productos adecuados rápidas
P. de Aprendizaje
Incremento de la
y Crecimiento
productividad por empleado
Desarrollar Disponibilidad Congruencia

capacidades información de los objetivos
estratégicas estratégica personales
¿CÓMO TRASLADAR LA VISIÓN A LA ACCIÓN?
VISIÓN
Seremos líderes en la zona noroeste, innovaremos permanentemente

con el compromiso de superar las expectativas de los clientes a través
de unos buenos productos y servicios, contaremos con un equipo
humano altamente comprometido en satisfacer al cliente,
desarrollaremos a nuestra gente a quienes estaremos reconociéndoles
permanentemente sus aportaciones, todo ello bajo un total compromiso
con toda la comunidad para conservar el medioambiente.
Seremos líderes en la zona noroeste, innovaremos permanentemente con el compromiso de
superar las expectativas de los clientes a través de buenos productos y servicios,
contaremos con un equipo humano altamente comprometido en satisfacer al cliente
desarrollaremos a nuestra gente a quienes estaremos reconociéndoles permanentemente su

aportaciones, todo ello bajo un total compromiso con toda la comunidad para conservar
el medioambiente
TRADUCIENDO LA VISIÓN EN OBJETIVOS
FINANCIERA CLIENTE P. INTERNOS APRENDIZAJE COMUNIDAD
CRECIMIENTO LIDER DEL COMPETITIVIDAD EQUIPO PROTECCIÓN

ECONÓMICO MERCADO COMPROMETIDO
PARTICIPACIÓN PRODUCTIVIDAD Y CONSERVACIÓN

MEDIO AMBIENTE
BENEFICIO Y
RENTABILIDAD COMPETENTE
SATISFACCIÓN CALIDAD
DEL CLIENTE
OBJETIVO ALTA GERENCIA: Trasladar la visión a la acción
FINANZAS Crecimiento
económico
Percibidos MEDIR
como Satisfacción Perciben
CLIENTES líderes en el excelente
mercado servicio
MEDIR
MEDIR % > PRODUCTI Innovar en
Competitivos productos y
PROCESOS
procesos
Productividad MEDIR Calidad
MEDIR MEDIR COMPROMISO
APRENDIZAJE Equipo humano Equipo humano

competente comprometido
COMUNIDAD Proveedores
Socios Compromiso medio
comerciales ambiente
PERSP. Objetivo KPI Meta Real Inductor Meta Real Iniciativas

Estratégicas
DIFERENCIAS ENTRE INDICADOR E INDUCTOR
INDICADOR: INDUCTOR O FCE:

MIDE LOS RESULTADOS PASADOS SON ACCIONES QUE MUESTRAN
COMO SE ALCANZARÁ EL OBJETIVO
SON RETROSPECTIVOS
ACTÚAN COMO PALANCA PARA
INDICAN LA "SALUD" DE LA INDUCIR LOS RESULTADOS FUTUROS
ORGANIZACIÓN
TIENDEN A SER PRO-ACTIVOS
POCOS Y ESENCIALES
( ENTRE 20 Y 25 INDICADORES)
EJEMPLO:
OBJETIVO: ¿Qué quiero lograr?: Rebajar Peso
KPI: ¿Qué indicador nos informa si rebajamos peso? Peso
INDUCTOR: ¿Qué palancas podemos implementar para mover

el inductor hacia abajo?
Caminar / Ejercicios/ Reducir Postres
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: ¿Qué debo planear para lograr el inductor?
Plan de caminatas diarias/ Programa de ejercicios/ Plan de dieta

OBJETIVO KPI INDUCTOR INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Rebajar peso Peso Caminar Plan caminatas
Ejercicios Programa ejercicios
Reducir postres Plan de dieta
Ganar el Puntos Nuevos jugadores Política de Fichajes

campeonato
Plan táctico
Plan ejercicios Programa de

entrenamiento
MATRIZ DE CUADRO DE MANDO DE CHEMICAL BANK
Indicadores estratégicos
Objetivos estratégicos
Indicadores de efecto Indicadores de causa
Financieros
F1. Mejorar los beneficios Rendimiento sobre la inversión
F2. Ampliar la diversidad de los ingresos Crecimiento de los ingresos Variedad de ingresos
F3. Reducir la estructura de coste Cambio del coste del servicio de depósitos
Clientes
C1. Aumentar la satisfacción del cliente con Cuota de segmento Profundidad de la relación
hnuestros productos y nuestra gente
C2. Aumentar la satisfacción postventa Retención de los clientes Encuesta de satisfacción
Interno
I1. Comprender a nuestros clientes Ingresos procedentes de nuevos productos Ciclo de desarrollo del producto
I2. Crear productos innovadores Ratio de venta cruzada Horas dedicadas a los clientes
I3. Productos de venta cruzada Cambio de la combinaciónd de canales
I4. Pasar los clientes a canales rentables Tasa de error del servicio
I5. Reducir al mínimo los problemas operativos Tiempo de cumplimentación de
I6. Un servicio sensible una solicitud
Formación Satisfacción del empleado

Ingreso por empleado
L1. Desarrollar las habilidades estratégicas Ratio de cobertura del trab. estratégico
L2. Proporcionar información estratégica Información estratégica
Ratio de disponibilidad
L3. Alinear los objetivos personales Alineación de metas personales (%)
Alineamiento de Iniciativas y Recursos: Matriz de CMI
Objetivo estratégico:
“Desarrollar las competencias necesarias para apoyar el proceso de venta”
Indicador de Indicador inductor Iniciativa estratégica

resultado estratégico del desempeño
(Indicador de efecto) (Indicador de causa)
Rediseñar elProceso
z Ingresos por empleado z Ratio de cobertura de Desarrollo del Personal
o de puestos estratégicos 1. Identificar puestos estratégicos
z Ventas por vendedor 2. Construir perfiles de competencias
3. Evaluar personal actual
4. Prever exigencias o necesidades
5. Identificar el “gap”
6. Preparar un plan de desarrollo
del personal
PERSPECTIVA DE FINANZAS
Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa

Estratégico Estratégica
FINANZAS Crecimiento Beneficio Nª rotaciones de Plan de rotación
Económico inventario
Rentabilidad Rendimiento Proyecto de

Activo total optimización
Liquidez Nivel Programa de

endeudamiento seguimiento
PERSPECTIVA DE CLIENTES

CLIENTE Percibir un Nivel de Reducción de Programa de

excelente Percepción quejas mejora continua
servicio
Líder en el % crecimiento Desempeño de Plan de

mercado volumen de vendedores Capacitación en
ventas ventas
PERSPECTIVA DE PROCESOS

PROCESO Innovar en % Productos
Productos y Innovados
procesos Horas de Proyecto de
reingeniería rediseño de
% Procesos procesos
mejorados
Calidad Evaluación
Cliente
Horas de Plan de
Evaluación capacitación Capacitación
Interna
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

APRENDIZAJE Equipo Humano Desempeño Horas de Plan de

Competente capacitación Capacitación
Equipo Humano Nª ideas Clima Programa

Comprometido presentadas Organizacional empleado feliz
OBJETIVO : Aumentar las ventas
Disminuir Aumentar
FINANZAS Costes Rentabilidad
Incrementar
ventas
Aumentar su
percepción de Aumentar la
CLIENTES nuestra Calidad lealtad de
en ventas los clientes
PROCESOS Mejorar la
Calidad en las
ventas
Aumentar las
APRENDIZAJE competencias de
los vendedores
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

APRENDIZAJE Aumentar las Desempeño Horas de Programa de
competencias de capacitación Capacitación
los vendedores
PERSPECTIVA DE PROCESOS

PROCESO Mejorar la Eficacia 7 pasos de la Programa de
calidad en las Eficiencia venta Capacitación
Ventas Mystery Shopper
PERSPECTIVA DE CLIENTES

CLIENTE Aumentar la
lealtad de los Recompra Promociones Programa de
clientes Marketing
Aumentar su Programa de
percepción de Calidad 7 Pasos de la Capacitación
nuestra calidad percibida venta
en ventas
Mystery Shopper
PERSPECTIVA DE FINANZAS

FINANZAS Incrementar la
rentabilidad Rentabilidad
Disminuir capacitación
Costes
Incrementar Costes
ventas Ventas
EJEMPLO: FÁBRICA DE CONSERVAS DE ATÚN
Recibe
Recibe Limpia
Limpia
Pesca Hornea Enlata
Pescaenen elel Hornea elel
Empaca
Empaca Enlata
elelmar
mar Atún
Atún Atún
Atún
Esteriliza
Esteriliza
Cliente Embalaje y
despacho
PASO RECIBO HORNEADO LIMPIEZA EMPQUE ENLATADO ESTERILIZA EMBLJE Y
ATÚN LOMO CIÓN DESPACHO
Objetivo Reducir Reducir la Extraer Sin Preservar 0% Pedido

errores merma >% de lo Espinas empaque contaminación perfecto
selección recuperado
Indicador Nº errores Temperat % % no 0% 0% % de

detectados horno recuperado conformi- defectos bacterias errores
dad
Inductor Tecnología Temp. de Método del Hs. Tecnología Validar Programa

medición Cabina filetero Entrena- máquina equipo coordinar
(calibre) horneado miento enlatar esterilizar procesos
Iniciativa Programa Programa Estandari- Plan Programa Programa Plan de

estratégica calibración temperat. zación entrena- mantmto. monitoreo coordinación
métodos miento contínuo
Problema Interno Impacto Externo
Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera
Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso
Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura
Acción rápida
y enfocada
Financiera Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta,
especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera.
Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado es
Cliente pobre y con efectos sólo a corto plazo.
Proceso
Infraestructura
INDICADORES
La selección de indicadores estará condicionada por la necesidad de medir de

forma adecuada los factores clave del éxito. Cada objetivo estratégico debe
llevar asociado el conjunto de indicadores que mejor lo definen y miden
Cada Indicador debe tener Dado el diferente nivel de agregación

correctamente identificados todos que se le exige al sistema informativo,
los atributos que le definen : muchos indicadores deben ser
obtenidos en cascada
•Nombre
•Definición Macro Indicadores: nivel corporativo
•Tipología Subíndices: nivel unidad de negocio
•Fórmula de cálculo Subíndices: nivel equipos individuales
•Unidad de medida Micro Indicadores: nivel individual
•Fuente de información
•Frecuencia de cálculo
PLANTILLA DEL INDICADOR
Objetivo estratégico:__________________________ Frecuencia de Actualización_____________

Indicador: __________________________________ Unidades de Medida
_____________________________________
Intención del Indicador: ________________________
Definición/ fórmula del Indicador :

Notas / hipótesis Se describe el plan para superar cualquier problema con la obtención de los datos
La información del indicados es: Elementos y fuentes de datos
Fuente y enfoque seguido para fijar objetivos :

Responsabilidad en la fijación Responsabilidad para Responsabilidad de Disponibilidad del Indicador:
de objetivos: satisfacer los objetivos: seguimiento / informe: Objetivo:
Objetivo: Real año 2008 Esperado 2009 2010 Esperado 2011

1er Trimestre
2º Trimestre
3er Trimestre
4º Trimestre
Año completo
INDICADORES
COLOR <20% ROJO; 21-40% AMARILLO; >41% VERDE
INDICADOR META LOGRO VARIACIÓN PESO ÍNDICE

RELATIVO PONDERADO
VENTAS €20 €10 20
CLIENTES +10 nuevos Perdimos 40

7 clientes
QUEJAS Reducir 10 Reducción 40
de 4
EJERCICIO: Calcular cuál es la variación promedio (logro vs meta),

Cuál es el índice ponderado de cada variable. Y cuál es el color que le
asignan al resultado.
METODOLOGÍA PARA CREAR UN INDICADOR BASADO EN
RESULTADOS CRECIENTES (p.e. VENTAS) Y DECRECIENTES (p.e.
QUEJAS).
1)1) CREAR
CREAR UNA
UNA TABLA
TABLA DE
DE CONVERSIÓN
CONVERSIÓN DE
DE RESULTADOS
RESULTADOS POSITIVOS
POSITIVOS YY
NEGATIVOS
NEGATIVOS
2)2)DEFINIR
DEFINIRLA
LACOLORIMETRÍA
COLORIMETRÍAAAAPLICAR
APLICAR
3)3)CALCULAR
CALCULARLOS
LOSVALORES
VALORESPARA
PARACADA
CADAINDICADOR
INDICADOR
CREAR UNA TABLA DE CONVERSIÓN DE RESULTADOS POSITIVOS Y NEGATIVOS
DESDE-HASTA PUNTOS PESO PUNTOS ÍNDICE

PUNTO PONDERADO
00-20% 1 0'05 Cada organzación define

la política de premio y
21-40% 3 0'10 castigo en asignación de
puntos al objetivo o a su
41-60% 5 0'10 decrecimiento
61-80% 7 0'10
81-100% 10 0'15 (10)
101-120% 13 0'15 (13)
121-140% 16 0'15 (16)
EJEMPLO: 50% = 3 + ((50-40)* (5-3)) / 20 = 3+1= 4; ES DECIR 50% = 4 PUNTOS
DEFINIR COLORIMETRIA AL ÍNDICE PONDERADO:

<5 PTOS ROJO; 5-7 PTOS. AMARILLO; 8-10 PTOS. VERDE; >10 PTOS. AZUL
José Luis García Suárez

SALUD DE LA ORGANIZACIÓN
PERSPECTIVA PESO RELATIVO VALOR PONDERADO
FINANZAS 3'8 40% 1'52
CLIENTES (-4'4) 30% (-1'32)
PROCESOS 6 20% 1'2
APRENDIZAJE 2'4 10% 0'24
INDICADOR GENERAL DE LA EMPRESA 1'64/10

ROJO

CREAR UN INDICADOR ÚNICO PARA DETERMINAR
LA SALUD FINANCIERA DE UNA EMPRESA
INDICADOR META LOGRO VARIACIÓN VALOR PESO ÍNDICE

(a) (b) (b)/(a) X100 TABLA RELATIVO PONDERADO
EVA 300.000€ 257.000€ 40%
REDUCIR LOS Reducir Aumento en 20%

GTOS en 10.000€
GENERALES 50.000€
REDUCIR EL Reducir Reducción de 40%
CAPITAL 100.000€ 130.000€
EMPLEADO
¿COLOR?
INDICADOR GENERAL DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA: X SOBRE 10 PUNTOS

ABRIR UN INDICADOR ÚNICO PERMITE LLEGAR A SU CAUSA RAÍZ Y
CONOCER POR QUÉ RAZÓN ARROJA EL RESULTADO QUE ARROJA.
ESTO EVITARÁ COMETER ERRORES AL ANALIZAR EL RESULTADO
DE ESTE MODO SE MEJORA LA TOMA DE DECISIONES.
POR EJEMPLO: IMAGINE EN SU ORGANIZACIÓN EL INDICADOR
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
¿QUÉ DECISIÓN TOMARÍA Ud. SI AL ANALIZAR EL RESULTADO DEL INDICADOR

ES INFERIOR A 3 SOBRE 10?

EN PRIMER LUGAR ES PRECISO CONOCER Y DETERMINAR EL VALOR DE LOS INDICADORES
QUE LLEGUEN A LA CAUSA RAÍZ DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
PRECIO
+
CALIDAD DE
PRODUCTO TIEMPO DE
RESPUESTA
+
SATISFACCIÓN CALIDAD DE TRATO
CLIENTE LA ATENCIÓN PERSONAL
+ ABRIR
ENTREGA
DEL PRODUCTO SOLUCIÓN A
BÚSQUEDA DE
RECLAMACIONES
IDEAS PARA
+ MEJORAR EL
TRATO
SERVICIO PERSONAL Y LAS
POSVENTA SOLUCIONES A
RECLAMACIONES

PRECIO CALIDAD DE
PRODUCTO
ENTREGA
DEL PRODUCTO CALIDAD DE
LA ATENCIÓN
SERVICIO
POSVENTA

TIEMPO DE RESPUESTA
TRATO PERSONAL
SOLUCIÓN A
RECLAMACIONES

BÚSQUEDA DE IDEAS
PARA MEJORAR EL
TRATO PERSONAL Y
LAS SOLUCIONES A
RECLAMACIONES

INDICADORESNO
INDICADORES NOFINANCIEROS
FINANCIEROS
PARA DEFINIR ESTE TIPO DE INDICADORES RESULTA

INCORRECTO INTENTAR PARTIR DESDE EL INDICADOR
LO CORRECTO ES ACLARAR CÚAL ES EL OBJETIVO BUSCADO

RUTA METODOLÓGICA
1.¿QUÉ QUEREMOS CONSEGUIR REALMENTE?
ACLARAREL
ACLARAR EL
OBJETIVO
OBJETIVO
2. ¿CÓMO DARNOS CUENTA DE QUE LO HEMOS LOGRADO?
HALLARVARIABLES
HALLAR VARIABLES
CRÍTICAS
CRÍTICAS
3. ¿CÓMO MEDIR ESAS VARIABLES?
DEFINIR LOS
DEFINIR LOS
INDICADORES
INDICADORES

EJEMPLO
INTENTARPARTIR
INTENTAR PARTIRDESDE
DESDEEL
EL
INDICADORDE
INDICADOR DEUN
UNINTANGIBLE
INTANGIBLE
RESULTA INCORRECTO
POREJEMPLO
POR EJEMPLOOBTENER
OBTENERUNUN
INDICADORPARA
INDICADOR PARAMEDIR LA
MEDIRLA
CALIDADDE
CALIDAD DEVIDA
VIDA

RESULTA CORRECTO
1) ACLARAR
1) ACLARARCUÁL
CUÁLES
ESEL
ELOBJETIVO
OBJETIVOBUSCADO
BUSCADO
MEJORARLA
MEJORAR LACALIDAD
CALIDADDE
DEVIDA
VIDA
2)HALLAR
2) HALLARLAS
LASVARIABLES
VARIABLESCRÍTICAS
CRÍTICASDEL
DELOBJETIVO
OBJETIVO
BUSCADO
BUSCADO
¾1ªVARIABLE
¾1ª VARIABLEEJEMPLO:
EJEMPLO:MEJORAR
MEJORARLA
LACALIDAD
CALIDADDEDELA
LA
SALUD
SALUD
¾2ªVARIABLE
EJEMPLO:MEJORAR
MEJORARLA
LACALIDAD
CALIDADDEDELA
LA
EDUCACIÓN
EDUCACIÓN
¾3ªVARIABLE
EJEMPLO:MEJORAR
MEJORAREL
ELNIVEL
NIVELDE
DE
INGRESOSDE
INGRESOS DELA
LAPOBLACIÓN
POBLACIÓN
3)DEFINIR
3) DEFINIRLOS
LOSINDICADORES
INDICADORESPARA
PARACADA
CADAVARIABLES
VARIABLES
¾VARIABLE CALIDAD
¾VARIABLE CALIDAD DE DE SALUD:
SALUD: TASA
TASA DE DE
MORTALIDAD
MORTALIDAD
¾VARIABLE LA
¾VARIABLE LA CALIDAD
CALIDAD DE
DE EDUCACIÓN:
EDUCACIÓN: ÍNDICE
ÍNDICE DE
DE
DESERCIÓNESCOLAR
DESERCIÓN ESCOLAR
¾VARIABLE NIVEL
¾VARIABLE NIVEL DE
DE INGRESOS:
INGRESOS: INGRESOS
INGRESOS PER
PER
CÁPITA
CÁPITA

Instrucciones
Tema Estratégico : Aumentar la Rentabilidad
Perspectiva Estrategia Objetivo Estrategico KPI Driver Iniciativa Estrategica

Finanzas S/E Lograr una Rentabilidad Superior al 11% Rentabilidad Neta
Incrementar las Ventas un 10% sobre el Período Anterior Incremento de Ventas
Reducir Costos Indice de Costos
Reducir 10% el Ciclo de Cobranzas Ciclo de Cobranzas
Clientes S/E Asegurar la Lealtad del Cliente Nivel de Compra Servicio Post-Venta Programa de Servicio al Cliente
Aumentar la Cantidad de Clientes Indice de Aumento de Clientes Publicidad Programa de Publicidad
Aumentar la Percepción de la Satisfacción del Cliente Nivel de Satisfacción Reducir Quejas Programa de Mejora Continua
Procesos S/E Reducir la Cantidad de Quejas Indice de Cantidad de Quejas Reducir Quejas Programa de Mejora Continua
Mejorar Proceso de Ventas Incremento de Ventas Cantidad de Horas de Capacitación Plan de Capacitación
Aprendizaje S/E Recibir Ideas y Sugerencias de Mejora de Parte del VendedoSugerencias Internas Mejorar Clima Laboral Empleados Felices
Mejorar Competencia por Vendedor Desempeño Cantidad de Horas de Capacitación Plan de Capacitación
Vista Correspondiente al Período : 01 / Abril / 2002 [MENSUAL]
Aumentar la Rentabilidad
Finanzas Clientes Procesos Aprendizaje
<Sin Estrategia> <Sin Estrategia> <Sin Estrategia> <Sin Estrategia>

Lograr una Rentabilidad Superior al Recibir Ideas y Sugerencias de Mejora
Asegurar la Lealtad del Cliente Reducir la Cantidad de Quejas
11% de Parte del Vendedor
Rentabilidad Neta Nivel de Compra Indice de Cantidad de Quejas Sugerencias Internas
Servicio Post-Venta Reducir Quejas Mejorar Clima Laboral
Incrementar las Ventas un 10% sobre

el Período Anterior
Incremento de Ventas
Aumentar la Cantidad de Clientes Mejorar Proceso de Ventas Mejorar Competencia por Vendedor
Indice de Aumento de Clientes Incremento de Ventas Desempeño
Reducir Costos
Cantidad de Horas de Cantidad de Horas de

Indice de Costos Publicidad Capacitación Capacitación
Aumentar la Percepción de la
Reducir 10% el Ciclo de Cobranzas
Satisfacción del Cliente
Ciclo de Cobranzas Nivel de Satisfacción
Reducir Quejas
Aumentar la Rentabilidad
Finanzas
<Sin Estrategia>
Lograr una Rentabilidad Superior al 11%
Bench- Parametros Tendencia Evolucion

Nombre del Indicador Meta Indice GAP Estado Tendencia Actual
marking Peligro Precaución Normal Excelente Ideal
Rentabilidad Neta 0,40 0,27 0,25 -0,02 0,20 0,25 0,30 ASCENDENTE
Ir a Tablero Ir a Grafico de Evolucion

Ir a Historial Ampliado
Ir a Gráficos
Incrementar las Ventas un 10% sobre el Período Anterior

Incremento de Ventas 1,20 1,05 0,96 -0,09 0,89 0,94 1,00 ASCENDENTE

Ir a Gráficos
Reducir Costos

marking Excelente Normal Precaución Peligro Ideal
$ 6.000,00 $ 7.000,00 $ 8.000,00 DESCENDEN

Indice de Costos $ 6.000,00 $ 6.500,00 $ 8.931,00 $ 2.431,00
TE

Ir a Gráficos
Reducir 10% el Ciclo de Cobranzas

90,00 100,00 120,00 DESCENDEN

Ciclo de Cobranzas 80,00 75,00 56,15 -18,85
TE

Ir a Gráficos
Clientes
<Sin Estrategia>
Asegurar la Lealtad del Cliente

Nivel de Compra 1,20 1,00 0,96 -0,04 0,80 0,90 1,00 ASCENDENTE

Ir a Gráficos
Nombre del Inductor Meta Indice GAP Estado Tendencia Actual
Servicio Post-Venta 8,00 8,00 7,00 -1,00 4,00 6,00 8,00 ASCENDENTE

Ir a Gráficos
Iniciativa Estrategica Programa de Servicio al Cliente
Aumentar la Cantidad de Clientes

Indice de Aumento de Clientes 1,20 1,20 1,05 -0,15 0,80 0,90 1,00 ASCENDENTE

Ir a Gráficos
Publicidad $ 1.500,00 $ 1.300,00 $ 1.090,00 -$ 210,00 $ 1.000,00 $ 1.200,00 $ 1.300,00 ASCENDENTE

Ir a Gráficos
Iniciativa Estrategica Programa de Publicidad
Aumentar la Percepción de la Satisfacción del Cliente

Nivel de Satisfacción 8,00 8,00 12,00 4,00 4,00 6,00 8,00 ASCENDENTE

Ir a Gráficos
Reducir Quejas 1,00 6,00 5,00 -1,00 10,00 8,00 6,00 ASCENDENTE

Ir a Gráficos
Iniciativa Estrategica Programa de Mejora Continua

Procesos
<Sin Estrategia>
Reducir la Cantidad de Quejas

< Sin 2,00 6,00 10,00 DESCENDEN

Indice de Cantidad de Quejas 1,00 5,00 4,00
Benchmark > TE

Ir a Gráficos
Reducir Quejas 1,00 6,00 5,00 -1,00 10,00 8,00 6,00 ASCENDENTE

Ir a Gráficos
Iniciativa Estrategica Programa de Mejora Continua
Mejorar Proceso de Ventas

Incremento de Ventas 1,20 1,05 0,96 -0,09 0,89 0,94 1,00 ASCENDENTE

Ir a Gráficos
Cantidad de Horas de 10,00 15,00 20,00

20,00 20,00 22,00 2,00 ASCENDENTE
Capacitación

Ir a Gráficos
Iniciativa Estrategica Plan de Capacitación

Aprendizaje
<Sin Estrategia>
Recibir Ideas y Sugerencias de Mejora de Parte del Vendedor

Sugerencias Internas 14,00 10,00 7,00 -3,00 5,00 7,00 9,00 ASCENDENTE

Ir a Gráficos
Mejorar Clima Laboral 7,00 5,00 4,00 -1,00 3,00 4,00 5,00 ASCENDENTE

Ir a Gráficos
Iniciativa Estrategica Empleados Felices
Mejorar Competencia por Vendedor

Desempeño 10,00 9,00 12,00 3,00 3,00 6,00 9,00 ASCENDENTE

Ir a Gráficos
Cantidad de Horas de 10,00 15,00 20,00
20,00 20,00 22,00 2,00 ASCENDENTE
Capacitación

Ir a Gráficos
Iniciativa Estrategica Plan de Capacitación

Ir a Tablero ir a Detalles Ir a Historial
Gráfico de Rentabilidad Neta Gráfico de Evolución de Rentabilidad Neta
Gráfico de Incremento de Ventas Gráfico de Evolución de Incremento de Ventas
3,50
3,50
1,60
1,60
3,00
3,00 1,40
1,40
2,50 1,20
2,50 1,20
2,00 1,00
2,00 1,00
0,80
1,50
0,80
1,50
0,60
1,00 0,60
1,00 0,40
0,50 0,40
0,50 0,20
0,00
0,20
0,00
1-jul- 1-ago- 1-sep- 1-oct- 1-nov- 1-dic- 1-ene- 1-feb- 1-mar- 1-abr-
0,00 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2002 0,00 1-jul- 1-ago- 1-sep- 1-oct- 1-nov- 1-dic- 1-ene- 1-feb- 1-mar- 1-abr-
1-jul-2001 1-ago-2001 1-sep-2001 1-oct-2001 1-nov-2001 1-dic-2001 1-ene-2002 1-feb-2002 1-mar-2002 1-abr-2002
1-jul-2001 1-ago-2001 1-sep-2001 1-oct-2001 1-nov-2001 1-dic-2001 1-ene-2002 1-feb-2002 1-mar-2002 1-abr-2002 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2002
Ir a Tablero ir a Detalles Ir a Historial Ir a Tablero ir a Detalles Ir a Historial

Gráfico de Incremento de Ventas Gráfico de Evolución de Incremento de Ventas Gráfico de Indice de Costos Gráfico de Evolución de Indice de Costos
1,60 $ 14.000,00
1,60 $ 14.000,00
1,40 $ 12.000,00
1,40 $ 12.000,00
1,20 $ 10.000,00
1,20 $ 10.000,00
1,00
1,00 $ 8.000,00
$ 8.000,00
0,80
0,80 $ 6.000,00
0,60
$ 6.000,00
0,60 $ 4.000,00
0,40 $ 4.000,00
0,40 $ 2.000,00
0,20 $ 2.000,00
0,20 $ 0,00
0,00 1-jul- 1-ago- 1-sep- 1-oct- 1-nov- 1-dic- 1-ene- 1-feb- 1-mar- 1-abr-
1-jul- 1-ago- 1-sep- 1-oct- 1-nov- 1-dic- 1-ene- 1-feb- 1-mar- 1-abr- $ 0,00
0,00 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2002
1-jul-2001 1-ago-2001 1-sep-2001 1-oct-2001 1-nov-2001 1-dic-2001 1-ene-2002 1-feb-2002 1-mar-2002 1-abr-2002 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2002

Gráfico de Ciclo de Cobranzas Gráfico de Evolución de Ciclo de Cobranzas
Gráfico de Indice de Costos Gráfico de Evolución de Indice de Costos
200,00
200,00
$ 14.000,00
$ 14.000,00 180,00 180,00
160,00
$ 12.000,00 $ 12.000,00 160,00
140,00
$ 10.000,00
140,00
$ 10.000,00 120,00
120,00
$ 8.000,00 100,00
$ 8.000,00 100,00
80,00
$ 6.000,00 80,00
$ 6.000,00 60,00
60,00
$ 4.000,00 40,00
$ 4.000,00 40,00 20,00
$ 2.000,00 20,00 0,00
$ 2.000,00 1-jul- 1-ago- 1-sep- 1-oct- 1-nov- 1-dic- 1-ene- 1-feb- 1-mar- 1-abr-
$ 0,00
0,00 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2002
1-jul- 1-ago- 1-sep- 1-oct- 1-nov- 1-dic- 1-ene- 1-feb- 1-mar- 1-abr-
$ 0,00 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2002
Insertar Mapa
Ir a KPI-MAP
Datos
© Prof. Mario Hector Vogel
Rentabilidad Neta
Incremento de Ventas
Costos
Nivel de Satisfaccion
Cantidad de Quejas La Coruña
Sugerencias Internas
Desempeño
Nivel de Recompra
Valladolid
Madrid
Sevilla
Almeria
Administrador de Ir a
Ir a Mapa
Sucursales Grafico
Indicadores
Precaucion
Normal
Peligro
Valladoli La
Nombre Madrid Sevilla Almeria
d Coruña
1 Rentabilidad Neta 0,2 0,25 0,3 0,3 0,2 0,19 0,23 0,3
2 Incremento de Ventas 0,89 0,94 1 0,5 0,9 0,7 0,5 1
3 Costos 8 7 6 1 0,99 1,5 6,1 2
4 Nivel de Satisfaccion 4 6 8 3 7 4 9 2
5 Cantidad de Quejas 10 8 6 8 9 5 7 11
6 Sugerencias Internas 5 7 9 4 7 6 2 10
7 Desempeño 3 6 9 5 9 4 7 2
8 Nivel de Recompra 0,8 0,9 1 1 0,7 0,9 1,1 0,5
9
Área de Promoción Económica y Hacienda
MISION
MISION
Elaboraci ón yycontrol
Elaboración controldel
delmarco
marcopresupuestario
presupuestarioyydefinici
definiciónón de
delas
laspol íticas de
políticas de
ocupaci ó n, promoci ó n econ ó mica, tributarias, tesorer í a y compras de
ocupación, promoción económica, tributarias, tesorería y compras de Sant Cugat Sant Cugat
del
delVall és garantizando
Vallés garantizandola laeficacia,
eficacia,eficiencia,
eficiencia,econom
economía, ía, equidad
equidadyycalidad
calidaddel
del
servicio
servicioofrecido,
ofrecido,aatrav és de
través dela
laóóptima
ptima gesti ón de
gestión delos
losrecursos
recursosaportados
aportadosporporlos
los
ciudadanos
ciudadanos
VISION
VISION
Ser
Serel
elayuntamiento
ayuntamientocatal án que
catalán quemejor
mejorgestiona
gestionalos
losrecursos
recursosaportados
aportadosporporlos
los
ciudadanos,
ciudadanos,apostando
apostandopor
porla
lamodernidad,
modernidad,innovaci ón yy calidad.
innovación calidad.
TEMAS
TEMAS
¾¾ MEJORA
MEJORADE
DELA
LAIMAGEN
IMAGENCORPORATIVA
CORPORATIVA
¾¾ PROMOVER
PROMOVERACTIVIDADES
ACTIVIDADESECON ÓMICAS
ECONÓMICAS
¾¾ OPTIMA
OPTIMAGESTIÓN DE
GESTIÓN DELOS
LOSRECURSOS
RECURSOS
¾¾ CRECIMIENTO
CRECIMIENTOSOSTENIBLE
SOSTENIBLE
Los Temas
• Mejora de la imagen corporativa
– Tratar que el ciudadano, a través de más y mejores servicios, la
personalización del trato y la trasparencia en la gestión, perciba una
mejora de la imagen del Área de Promoción Económica y Hacienda
• Promover actividades económicas
– Apoyar un ambiente de desarrollo económico sostenible para atraer
nuevos negocios, coherentes socialmente con la ciudad, y conservar
los existentes
• Optima gestión de los recursos
– Gestionar los recursos obtenidos en tiempo y cantidad adecuados, al
menor coste y con calidad aceptable para alcanzar el optimo
rendimiento en la ofertas de servicios
• Crecimiento sostenible
– Alcanzar y mantener durante un largo periodo de tiempo, a pesar de
los cambios técnicos o de entornos que se puedan producir, el
desarrollo de Sant Cugat sin generar déficit
Mapa estratégico del Ámbito de Promoción Económica y
Hacienda de Sant Cugat
TEMAS MEJORA DE LA
OPTIMA GESTIÓ
GESTIÓN CRECIMIENTO
PROMOVER
IMAGEN ACTIVIDADES
DE LOS RECURSOS SOSTENIBLE
CORPORATIVA ECONÓ
ECONÓMICAS
MEJORA DE LA GESTIÓ
GESTIÓN
IMAGEN TRANSPARENTE
CORPORATIVA
PROMOVER
MEJORA DEL OPORTUNIDADES
CLIENTE SERVICIO RECAUDAR CON ECONÓ
ECONÓMICAS
PRESTADO OFRECER MÁ
MÁS EQUIDAD
PERSONALIZAR SERVICIOS
EL TRATO
MEJORAR LOS
CRECIMIENTO DE INGRESOS
LA BASE DE LOS
SALUD IMPUESTOS DEUDA
FINANCIERA MAXIMIZAR FINANCIERA
INGRESOS NO
PRESIÓ
PRESIÓN FISCAL TRIBUTARIOS
CONSTANTE
CRECIMIENTO
INNOVAR EN LA SOSTENIBLE DE
OFERTA DE MEJORAR LA LA CIUDAD
SERVICIOS GESTIÓ
GESTIÓN DE LA MEJORAR EL MEJORA
INVERSIÓ
INVERSIÓN TÉRMINO DE DE LA
PROCESOS
PAGO COMPRA
INTERNOS
COMUNICAR LOS
MEJORAR LA
RESULTADOS Y MEJORAR
PRODUCTIVIDAD
FACILITAR LA OBJ. DEL PRES. GESTIÓ
GESTIÓN PLAN DE
ATT. A CLIENTES / DEL PRESUP. CAJA
CIUDADANOS
ALCANZAR CLIMA
POSITIVO PARA
CRECIMIENTO Y EL EMPLEADO MEJORA DE LAS
APRENDIZAJE MEJORA DE LAS AUMENTO HERRAMIENTAS
HABILIDADES INFORMACIÓ
INFORMACIÓN
DIRECTIVOS
CAUSA-EFECTO DEL CRECIMIENTO SOSTENIBLE
Ámbito de Promoción Económica y
TEMAS
Hacienda de Sant Cugat CRECIMIENTO
SOSTENIBLE
CLIENTE RECAUDAR CON

OFRECER MÁ
MÁS EQUIDAD
SERVICIOS
MEJORAR LOS
LA BASE DE LOS
SALUD IMPUESTOS DEUDA
FINANCIERA MAXIMIZAR FINANCIERA
INGRESOS NO
PRESIÓ
PRESIÓN FISCAL TRIBUTARIOS
CONSTANTE
CRECIMIENTO
INNOVAR EN LA SOSTENIBLE DE
OFERTA DE MEJORAR LA LA CIUDAD
SERVICIOS GESTIÓ
GESTIÓN DE LA MEJORAR EL MEJORA
INVERSIÓ
INVERSIÓN TÉRMINO DE DE LA
PROCESOS
PAGO COMPRA
INTERNOS
MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD MEJORAR
GESTIÓ
GESTIÓN PLAN DE
DEL PRESUP. CAJA
ALCANZAR CLIMA
POSITIVO PARA
INFORMACIÓN
DIRECTIVOS
Ámbito de Promoción Económica y Hacienda de Sant Cugat
RENTAS
TEMAS MEJORA DE LA
OPTIMA GESTIÓ
GESTIÓN CRECIMIENTO
IMAGEN
DE LOS RECURSOS SOSTENIBLE
CORPORATIVA
MEJORA DE LA
IMAGEN
CORPORATIVA
MEJORA DEL
CLIENTE SERVICIO RECAUDAR CON
PRESTADO PERSONALIZAR EQUIDAD
EL TRATO
MEJORAR LOS
LA BASE DE LOS
SALUD IMPUESTOS
FINANCIERA
PROCESOS
INTERNOS
MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD
FACILITAR LA
ATT. A CLIENTES /
CIUDADANOS
ALCANZAR CLIMA
POSITIVO PARA
INFORMACIÓN
DIRECTIVOS
Clientes / Ciudadanos
Objetivos Medidas
MEJORA DE LA IMAGEN CORPORATIVA (calidad percibida)
Tratar que el ciudadano, a través de más y mejores servicios, la Valoración a través de las quejas de los ciudadanos, a los
personalización en el trato y la trasparencia en la gestión, servicios ofertados, según datos del 010
perciba una mejora de la imagen del Ámbito de Promoción
Económica y Hacienda
Numero de Quejas del Ámbito por numero de habitantes
Encuesta semestral
Servicio de Atención a los consumidores:
Casos Resueltos por total de los casos
MEJORA DEL SERVICIO PRESTADO (calidad técnica)
Aumentar la calidad del servicio dirigido al cumplimiento de las Rentas: Tiempo medio transcurrido entre la fecha de entrada y
expectativas del cliente, mejorando los procesos internos y resolución de un tramite o reclamación (estudiar si se puede
utilizando mejores prácticas extender a toda el área)
Rentas: % de quejas estimadas respecto del total
tiempo de devolución de ingresos indebidos
PERSONALIZAR EL TRATO
Ser capaces de ofrecer un trato personalizado en el servicio a Numero de visita a los gestores tributarios
los clientes, previa estandarización de los servicios
Tiempo medio para visita (ahora 15 minutos)
GESTIÓN TRANSPARENTE
Ofrecer a los ciudadanos informes adecuados y con regularidad Plan de comunicación al ciudadano
sobre los servicios ofertados por el Ámbito, la situación
financiera del Ayuntamiento, el Presupuesto anual y los planes
a largo plazo
Documentos entregados en las reuniones de la comisión
informativa de hacienda
Plan de introducción de Cartas de Servicios OAGT
RECAUDAR CON EQUIDAD
Recaudación justa de las rentas a través de la reducción de la Actuación positiva de las inspecciones
elusión fiscal
OFRECER MÁS SERVICIOS
Ofrecer más servicios para satisfacer todas las necesidades que Plan de introducción de nuevos servicios (a desarrollar)
el ciudadano espera del ámbito
PROMOVER ACTIVIDADES ECONÓMICAS
Apoyar un ambiente de desarrollo económico y sostenible para Indicador sintético de crecimiento económico del municipio de
atraer nuevos negocios, coherentes socialmente con la ciudad, Sant Cugat
y conservar los existentes a través de la creación y puesta en
marcha de la Sociedad de Promoción Económica
Salud Financiera
Objetivos Medidas
MAXIMIZAR INGRESOS NO TRIBUTARIOS
Maximizar los recursos públicos a través de la Importe de subvenciones / año
optimización de los ingresos non tributarios:
subvenciones, ingresos atípicos y aportaciones
particulares
Importes Ingresos atípicos y aportaciones
particulares / año
CRECIMIENTO DE LA BASE DE LOS IMPUESTOS
Aumentar los ingresos sobre impuestos, atrayendo Importe de la regularización fiscal

el desarrollo de nuevos negocios, retención de
negocios existentes, y estimulando el sistema
residencial / desarrollo comercial
Extensión fiscal: nuevos padrones (fincas)

Extensión fiscal: nuevos padrones (negocios)
MEJORAR LOS INGRESOS
Mejorar la gestión de la recaudación de las rentas Recaudación voluntaria
Recaudación ejecutiva
DEUDA FINANCIERA
Alcanzar y mantener durante un largo periodo de Importe de préstamos (c.p.+ l.p.) / Ingresos
tiempo, a pesar de los cambios técnicos o de Ordinarios
entorno que se puedan producir, el desarrollo de
Sant Cugat sin generar déficit
Deuda (c.p. + l.p.) / habitantes
PRESIÓN FISCAL
Mantenimiento de la presión fiscal durante un largo [Capitulo I (sin plusvalías) mas tasas] / habitantes en
periodo de tiempo pesetas constantes
Procesos Internos
Objetivos Medidas
FACILITAR LA ATENCIÓN A LOS CLIENTES / CIUDADANOS
Facilitar las transacciones con el cliente y mejorar el acceso a Utilizar control telefónico para realizar seguimientos
los servicios del ámbito estadísticos para su posterior evaluación con el cliente
Numero de entrevistas a personas que quieren mejorar su
situación de trabajo
Entrevistas a responsables de R.U de empresas locales
% Solicitudes de fraccionamiento denegadas respecto del total
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
Servir a una población en crecimiento, conteniendo los costes costes de personal mensual de los empleados del Ámbito de
del Ámbito de Promoción Económica y Hacienda Economía / Presupuesto mensual personal del ayuntamiento
Aumentar el numero / importe de domiciliaciones bancarias
COMUNICAR A LOS CIUDADANOS LOS RESULTADOS
ECONÓMICOS Y LOS OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
Plan de comunicación del Presupuesto a la comunidad
REDUCIR LAS MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS DE LAS
INVERSIONES A EFECTUAR
Ayudar el crecimiento sostenible aumentando la capacidad de Presupuesto final - presupuesto inicial - incorporaciones de
invertir remanentes de las obras
GRADO DE EJECUCIÓN DE LAS INVERSIONES
Ayudar el crecimiento sostenible aumentando la capacidad de Adjudicaciones / Presupuesto administrativo definitivo (Capitulo
invertir 6)
INNOVAR EN EL MODO DE OFRECER SERVICIOS
Buscar nuevas formas de ofrecer servicios a los ciudadanos a Prototipos ejecutados / prototipos estudiados
través de nuevas tecnologías y procedimientos
Sugerencias aceptadas como prototipos a estudiar / Total de
sug. aceptadas
PLAN DE CAJA (PAGOS E INGRESOS MENSUALES)
Establecer un plan de caja con ingresos y pagos típicos Diferencia entre el plan de caja y caja efectiva
(planificables)
MEJORAR EL TERMINO DE PAGO
Disminuir el periodo de pago a proveedores y ciudadanos Periodo de maduración del pago
MEJORA DE LOS PROCESOS DE COMPRA
Mejora de los procesos de compras a través de un ahorro Ahorro en una cesta de bienes gestionado desde el 2001 por
económico y una simplificación de los procesos de compras Compras
Reducción del numero de facturas
MEJORA DE LA GESTIÓN DEL PRESUPUESTO
Mejora de la tramitación administrativa interna de la facturas Tiempo de conformación de facturas
Crecimiento y Aprendizaje
Objetivos Medidas
ALCANZAR UN CLIMA POSITIVO PARA EL EMPLEADO
Fortalecer el ambiente de trabajo con unos empleados Numero de sugerencias aceptadas de los empleados
motivados, productivos y compensados
Índice de absentismo
Alcance de los objetivos del CMI
MEJORA DE LAS HABILIDADES
Aumentar la accesibilidad a las habilidades necesarias, en todos Plan Anual de Implementación de Formaciones (A desarrollar)
los niveles y departamentos, para alcanzar los objetivos en los
entornos Clientes / ciudadanos, Salud Financiera y Procesos
Internos
AUMENTO DE CALIDAD Y CANTIDAD DE INFORMACIÓN A
TÉCNICOS Y DIRECTIVOS
Mejorar el acceso a la información objetiva, fiable y relevante Plan Anual de Implementación de acceso a las informaciones (A
sobre los procesos y servicios prestados, para optimizarlos desarrollar)
MEJORA DE LAS HERRAMIENTAS Y PROYECTOS
Aumentar las herramientas necesarias y desarrollar nuevos Plan Anual de introducción de herramientas y nuevos proyectos
proyectos, en todos los niveles y departamentos, para alcanzar (A desarrollar)
los objetivos en los entornos Clientes / ciudadanos, Salud
Financiera y Procesos Internos
Ejemplos concretos
Objetivos Medidas Fuentes Encarg Freq. Metas Ejemplo de Plan
. de Acción
CRECIMIENTO DE LA BASE DE LOS
IMPUESTOS
Aumentar los ingresos sobre Importe de la regularización fiscal Rentas X.B. M Incremento del 3% Plan de OAGT
impuestos, atrayendo el desarrollo respecto periodo
de nuevos negocios, retención de interanual anterior
negocios existentes, y estimulando
el sistema residencial / desarrollo
comercial
Extensión fiscal: nuevos Rentas X.B. T Incremento del 3% Plan de OAGT
padrones (fincas) respecto periodo
interanual anterior
Extensión fiscal: nuevos Rentas X.B. T Incremento del 3% Plan de OAGT

padrones (negocios) respecto periodo
interanual anterior
CRECIMIENTO SOSTENIBLE
Alcanzar y mantener durante un Importe de préstamos (c.p.+ l.p.) / Contabili F. A No superar el
largo periodo de tiempo, a pesar de Ingresos Ordinarios dad Carulla 110%
los cambios técnicos o de entorno
que se puedan producir, el
desarrollo de Sant Cugat sin
generar déficit
Deuda (c.p. + l.p.) / habitantes Contabili F. T No superar las
dad Carulla variaciones del
PIB Euros
constantes (media
de 4 años)
PRESIÓN FISCAL
Mantenimiento de la presión fiscal [Capitulo I (sin plusvalías) mas Contabili F. A Que no supere las
durante un largo periodo de tiempo tasas] / habitantes en Euros dad Carulla variaciones del
constantes PIB Euros
constantes (media
de 4 años)
NOTARIA PÚBLICA BERROSPI
POLO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Visión
Misión
Valores
Estrategia Global
Estrategias
Específicas
Indicadores
Visión
Ser la mejor notaria del país,

alcanzando el nivel de las mejores
en latinoamérica, buscando la
excelencia a través de la
investigación académica, soporte
tecnológico, recursos humanos y
nuestro compromiso con la
sociedad.
Misión
Compromiso con la sociedad

brindando seguridad jurídica,
mediante la fe pública notarial a
actos y contratos, con honestidad y
ética profesional, estimulando el
desarrollo personal y espiritual de
nuestros equipos de trabajo,
mediante el principio de legalidad,
calidad en el servicio y atención
personalizada.
Valores
• Veracidad
• Honorabilidad
• Objetividad
• Imparcialidad
• Diligencia
• Respeto a la
dignidad
• Derecho a las
Personas, a la
Constitución y
a las Leyes
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
• CRECIMIENTO DE INGRESOS:
• Incrementar el Volumen de Operaciones basados en
ofrecer nuestros servicios via intranet orientados a
fidelizar a nuestros clientes y en la búsqueda de
nuevos mercados.
• Información Continua sobre los temas pendientes de
los clientes: Minutas, Escrituras, Kardex, etc. y
utilizar la Pagina Web como vehículo informativo
sobre temas Notariales y Registrales.
• Rediseñar los procesos del Servicio, utilizando
nuestro Software de Kardex Notarial.
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
• MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
• Reduciendo nuestros costos operativos,
+
mejorando la atención a los consumidores
finales, brindandoles seguridad, eficiencia y
rapidez con un trato amable y amistoso
otorgándole sobre todo seguridad jurídica en
los actos y contratos que ellos celebren y con
personal motivados y preparados con la
Cultura Organizacional de la Notaria.
NOTARIA PUBLICA BERROSPI POLO
MAPA ESTRATEGICO –VERSION I
MODELO DE GESTION : EXCELENCIA OPERATIVA
ESTRATEGIAS
PERSPECTIVAS CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
FINANZAS Incremento de
Incremento del Reducir Costos
Mejorar Liquidez
Volumen de Operativos
Rentabilidad
Operaciones
Retener Clientes
Atraer Nuevos Clientes
Fidelizar al Cliente
Información
Aplica´ción de
CLIENTE Continua en todo el
Datawarehouse Empleados
Proceso de Servicio Atención rápida,
y CRM amables y
a través de I&T segura y confiable
Colaboradores
Implementación total Mejoramiento Mejora en los Calidad en el

INTERNA de Software de Contínuo de Sistemas de Seguridad Servicio y Cultura
Gestión Notarial Procesos y Servicios Jurídica Cero defectos
Capacitación en Elevar el clima y

Crecimiento y Orientación de la
Tecnología de la Cultura Organización hacia
APRENDIZAJE Y Información Desarrollo Personal
Organizacional el Cliente
CRECIMIENTO
INDICADORES EN MAPA ESTRATEGICO
MODELO DE GESTION: EXCELENCIA OPERATIVA
ESTRATEGIAS CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Basados en el aumento de Operaciones de los Basados en la Eficiencia y Calidad del Servicio
PERSPECTIVAS
Clientes Acutales y busqueda de nuevos
mercados
Coste del Servicio
Incrementar el volumen
+ EVA Reducir costos y
Financiera de Operaciones
Incremento del Maximizar el
+ mejorar la
valor del negocio eficiencia operativa
Volumen de + +
Operaciones +
+ % de Indices de Precios +
de los Serv. Not. En
Nro. de Actos y el mercado
Contratos celebrados Ser Competititvos en
Cliente Consulta de Actos y el precio de nuestros
Indice de Satisfacción
Contratos en trámite Garantizar la
servicios
Satifacción
y Ordenes + del Cliente
de Serv. -Intranet +
+ + +
Nro. de procesos Nro. de servicios
Ofrecidos Tiempo de Cumplimiento
Nuevas necesidades nuevos implementados de un servicio
Tecnológicas Optimizar el soporte Mejorar las
Optimizar los procesos
Mantener la al cliente + Ventas
Interna actualización
+ de Servicios
Tecnológica +
Nro. de asistencia a cursos
+ Nro. de sugerencias de
% de avance en la
y programas de formación + Nivel de Satisfacción
Optimizar el nivel de empleados del empleado
capacitación
Aprendizaje y Capacitación en el Software
competencias requeridas
+
Optimizar el Clima
Organizacional
Mantener motivado
por nuestro personal y alineado al personal
de Gestión Notarial
Crecimiento
Colocando Indicadores de
Operación y Resultado a cada
Uno de los Objetivos
considerados en el Mapa
Estratégico
Perspectiva Objetivos Indicadores de Indicadores

Resultado Operativos
F-1 Maximizar el Valor del Negocio - EVA - Rentabilidad sobre ventas
F-2 Incrementar el Volumen de Operaciones - Ventas - Margen de Contribución por tipo de
cliente
Financiera - % Incremento de Ventas
F-3 Reducir costos y mejorar la eficiencia operativa - Coste del Servicio - Coste y gastos por tipo de Servicio
- Tasa de reducción de costos y gastos
C-1 Consulta de Actos y Contratos en trámite y Servicios - Nro. De Actos y Contratos celebrados - Nro. De Operaciones realizadas
intranet - Nro. De Consultas efectuadas
- Incorporación y Retención de
Clientes (Nro.)
C-2 Ser Competitivos en el precio de nuestros servicios - % Indice de Precios de los servicios - Cuota de mercado por tipo de
Cliente notariales en el mercado servicio
C-3 Garantizar la Satisfacción del Cliente - Indice de Satisfacción - Satisfacción de clientes medidos por
encuesta
- Numero de Observaciones Registrales - % de Observaciones Registrales
recibidas resueltos
- Número de reclamos recibidos - % de reclamos atendidos
- Cumplimiento plazos de entrega
(días)
I-1 Mantener la actualización Tecnológica - Nuevas necesidades Tecnológicas - Nivel de actualización
I-2 Optimizar el soporte al Cliente - Nro. De procesos nuevos - Nro. De procesos desarrollados
implementados - Nro. De Areas implementados
I-3 Mejorar las Ventas - Nro. De Servicios Ofrecidos - Nro. De servicios desarrollados por
Interna área
I-4 Optimizar los procesos del servicio - Tiempo de Cumplimiento de un - Horas dedicadas al Cliente
servicio - Tasa de errores del Servicio
A-1 Capacitación en el software de Gestión Notarial - % De avance en la capacitación - Horas de capacitación
A-2 Optimizar el nivel de competencias requeridas por - Nro. Asistencia a cursos y programas - % Progreso de los programas de
Aprendizaje nuestro personal de formación formación
Y A-3 Optimizar el Clima Organizacional - Nro. de sugerencias de empleados - Sugerencias puestas en marcha/total
Crecimiento de sugerencias
A-4 Mantener motivado y alineado al personal - Nivel de satisfacción del empleado - % de empleados satisfechos
- Alineación de metas personales (%)
Iniciativas
Objetivos Indicadores Indicadores
Operativos Iniciativas
F-1 Maximizar el Valor del Negocio - Rentabilidad sobre ventas - Plan Financiero - Cumplimiento del
Plan Financiero
F-2 Incrementar el Volumen de Operaciones - Margen de Contribución por tipo de cliente - Segmentación por tipo - Nro. de Cliente
de cliente identificados
- % Incremento de Ventas - Presupuesto de Ventas - % del Presupuesto
realizado
F-3 Reducir costos y mejorar la eficiencia operativa - Coste y gastos por tipo de Servicio - Plan Operativo de - % de avance del
Gastos Plan Operativo
- Tasa de reducción de costos y gastos - % de avance de
- Estrategia de implementación de
F reducción de costos y
gastos
la estrategia
C-1 Consulta de Actos y Contratos en trámite y - Nro. De Operaciones realizadas - Programas de Servicio - Nro. de
Servicios Intranet – intranet Operaciones
- Nro. De Consultas efectuadas - Programa de Asesoría realizados
Experta - Soluciones
C-2 Ser Competitivos en el precio de nuestros - Incorporación y Retención de Clientes - Análisis del Mercado personalizadas
servicios (Nro.) Notarial - Nro. de segmentos
- Programa de identificados
- Cuota de mercado por tipo de servicio Benchamarking - % Cuotas de
- Test de medición de mercado
C-3 Garantizar la Satisfacción del Cliente - Satisfacción de clientes medidos por Satisfacción de Clientes
encuesta - Análisis de las - % de aprobación
Observaciones
C - % de Observaciones Registrales resueltos recibidas - Tipos de
- Buzón de sugerencias observaciones
- % de reclamos atendidos recibidas
- Frecuencia de días
- Desarrollo de un plan de la revisión del
- Cumplimiento plazos de entrega (días) de plazos de entrega buzón de
por servicio sugerencias
- % Cumplimiento
del Desarrollo del
Plan
I-1 Mantener la actualización Tecnológica - Nro. De Mejoras en los Procesos - Plan de - Nro. de Sistemas
Automatización total integrados
I-2 Optimizar el soporte al Cliente - Nro. De procesos desarrollados - Desarrollar soluciones Nro. de procesos
con valor añadido integrados
- Nro. De servicios desarrollados por área - Plan de Ventas por - Nivel de
Areas cumplimiento del
I I-3 Mejorar las Ventas - Horas dedicadas al Cliente plan
- Plan de Atención - Nivel de Calidad
I-4 Optimizar los procesos del servicio - Tasa de errores del Servicio Continua de Atención
- Cultura Cero Defectos - Nro. de errores
detectados
A-1 Capacitación en el software de Gestión Notarial - Horas de capacitación - Programas de - Nro. de Charlas
Capacitación
A-2 Optimizar el nivel de competencias requeridas - % Progreso de los programas de formación - Desarrollo de los - Nivel de
por nuestro personal Valores del Notario Aceptación
A-3 Optimizar el Clima Organizacional - Sugerencias puestas en marcha/total de - Implementación de
A sugerencias reuniones de trabajo e - Resultados
y información Cualitativos
C A-4 Mantener motivado y alineado al personal - % de empleados satisfechos - Sistema de Incentivos
- Nivel de
- Alineación de metas personales (%) - Reuniones aceptación del S.I.
Interpersonales - % del
cumplimiento de
metas.
Relación de Causalidad entre
Los Indicadores de los Objetivos
Del Mapa Estratégico
INDICADORES EN MAPA ESTRATEGICO
MODELO DE GESTION: EXCELENCIA OPERATIVA
CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
Basados en el aumento de Operaciones de los Basados en la Eficiencia y Calidad del Servicio
Clientes Acutales y busqueda de nuevos
mercados
% de Increm. Rentabilida +
De ventas d Coste del Servicio
+ Incrementar el volumen EVA sobre % Cumplimiento
Reducir costos y
mejorar la
F de Operaciones
Incremento del
Volumen de
Maximizar el
valor del negocio
ventas del
Plan Financiero
eficiencia operativa
% del presupuesto Operaciones

realizado
Tasa de reducción
de costos y gastos
-
% de avance de
Incorporación y implem. De estrategia
retención de clientes Nro. de Actos y % de Indices de Precios
Contratos celebrados de los Serv. Not. En
Consulta de Actos y el mercado Indice de Satisfacción
C +
Contratos en trámite
y Ordenes
de Serv. -Intranet
Ser Competititvos en
el precio de nuestros
servicios
Garantizar la
Satifacción
del Cliente
Nro. de segmentos
identificados Cuota de mercado
por tipo de servicio +
+ Indice de
% de cuotas de Satisfacción
mercado
Satisfacción de
clientes medidos por
Nro. de servicios Nro. de servicios encuesta
Nivel de Nuevas necesidades Ofrecidos desarrollados por área Tiempo de Cumplimiento
actualización Tecnológicas Mejorar las de un servicio
Mantener la Nro. de procesos Ventas + Optimizar los procesos
+ actualización
Nro. de procesos
nuevos implementados de Servicios
Optimizar el soporte
I Tecnológica
desarrollados al cliente Nivel de cumplimiento
del plan
Nro. de Sistemas
+ Tasa de errores del servicio
integrados Nro. de procesos Sugerencias puestas en
integrados % Progreso de los marcha / total de sugerencias
programas de formación
-
+
A Horas de
capacitación
+
Nro. Total de
sugerencias
Nro. de errores
detectados
Nro. de asistencia a cursos
+ % de avance en la
capacitación
y programas de formación
Nro. de sugerencias de
empleados
Optimizar el nivel de
Capacitación en el Software Optimizar el Clima
competencias requeridas Nivel de Satisfacción
de Gestión Notarial Organizacional
Nro. de Charlas Nivel de % de empleados
y aceptación
por nuestro personal del empleado
Mantener motivado
y alineado al personal
Nivel de
satisfechos
+
C aceptación del
Sistema de Incentivos

Taller Cuadro de Mando Integral PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Taller Cuadro de Mando Integral PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Taller de diseño

PERSP. PERSP. PERSP. PERSP.

SEGUIDAMENTE SE HACE EL MAPA DE CAUSAS Y EFECTOS

SE PASA A GESTIONAR CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La estrategia de Crecimiento Mejorar La estrategia de Productividad

Ampliar el “mix” Mejorar la eficiencia

P. de Clientes Aumentar la confianza Aumentar la satisfacción

P. Interna Comprender Desarrollar Venta cruzada Cambio a Minimizar Proporcionar

Desarrollar Disponibilidad Congruencia

Seremos líderes en la zona noroeste, innovaremos permanentemente

Seremos líderes en la zona noroeste, innovaremos permanentemente con el compromiso de

superar las expectativas de los clientes a través de buenos productos y servicios,

contaremos con un equipo humano altamente comprometido en satisfacer al cliente

desarrollaremos a nuestra gente a quienes estaremos reconociéndoles permanentemente su

FINANCIERA CLIENTE P. INTERNOS APRENDIZAJE COMUNIDAD

CRECIMIENTO LIDER DEL COMPETITIVIDAD EQUIPO PROTECCIÓN

PARTICIPACIÓN PRODUCTIVIDAD Y CONSERVACIÓN

Productividad MEDIR Calidad

MEDIR MEDIR COMPROMISO

APRENDIZAJE Equipo humano Equipo humano

PERSP. Objetivo KPI Meta Real Inductor Meta Real Iniciativas

DIFERENCIAS ENTRE INDICADOR E INDUCTOR

INDICADOR: INDUCTOR O FCE:

OBJETIVO: ¿Qué quiero lograr?: Rebajar Peso

KPI: ¿Qué indicador nos informa si rebajamos peso? Peso

INDUCTOR: ¿Qué palancas podemos implementar para mover

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: ¿Qué debo planear para lograr el inductor?

Plan de caminatas diarias/ Programa de ejercicios/ Plan de dieta

Rebajar peso Peso Caminar Plan caminatas

Ejercicios Programa ejercicios

Reducir postres Plan de dieta

Ganar el Puntos Nuevos jugadores Política de Fichajes

Plan ejercicios Programa de

Formación Satisfacción del empleado

Indicador de Indicador inductor Iniciativa estratégica

Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa

Rentabilidad Rendimiento Proyecto de

Liquidez Nivel Programa de

Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa

CLIENTE Percibir un Nivel de Reducción de Programa de

Líder en el % crecimiento Desempeño de Plan de

Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa

Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa

APRENDIZAJE Equipo Humano Desempeño Horas de Plan de

Equipo Humano Nª ideas Clima Programa

Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa

Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa

Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa

Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa

Objetivo Reducir Reducir la Extraer Sin Preservar 0% Pedido

Indicador Nº errores Temperat % % no 0% 0% % de

Inductor Tecnología Temp. de Método del Hs. Tecnología Validar Programa

Iniciativa Programa Programa Estandari- Plan Programa Programa Plan de

Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera

Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente

Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso

Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura

La selección de indicadores estará condicionada por la necesidad de medir de

Cada Indicador debe tener Dado el diferente nivel de agregación

Objetivo estratégico:__________________________ Frecuencia de Actualización_____________

Definición/ fórmula del Indicador :

La información del indicados es: Elementos y fuentes de datos

Fuente y enfoque seguido para fijar objetivos :

Objetivo estratégico:______________ Frecuencia de Actualización_