Fase 4- identificación de procesos de desarrollo y normatividad del talento humano

Presentado a:

RENÉ ALEJANDRO JIMÉNEZ

Presentado por:

WILLIAM ORLANDO SERPA VERA COD: 88212337

ANDREA NATALIA HIGUERA COD:
DIANA CATALINA FRANCO COD:

Universidad Nacional Abierta y a Distancia

Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería

Productividad Humana

Bucaramanga, 24 de noviembre del 2019

 INTRODUCCION

De este ejercicio se establece la estrategia de la entidad a seguir, la secuencia de acciones a

realizar y las determinaciones de tiempo y recursos necesarios para su ejecución. Aunque es
importante conocer, hacia dónde enfocará la organización sus esfuerzos, es aún más
importante poder determinar sí está logrando sus objetivos propuestos, por lo cual, esta
metodología de planeación permite definir un sistema de monitoreo basado en indicadores,
que van a determinar sí las estrategias trazadas en el proceso de Talento Humano están
contribuyendo al logro de las metas y objetivos de la organización.
Filtros Partmo

1. Analiza los procedimientos de capacitación y desarrollo de talento humano de

la empresa, puede tomar como referencia insumos de la DOFA y el diagnóstico
y propone acciones de mejora según la bibliografía analizada.
La matriz DOFA permite identificar la lista de estrategias genéricas que la
organización deberá seguir en el futuro. Las estrategias FO, son las agresivas o
competitivas, las estrategias DO, son las estrategias de desarrollo, las estrategias
FA, son estrategias de mantenimiento o defensivas, y las estrategias DA, son
también defensivas. Para la construcción de la matriz DOFA se tomó el listado de
fortalezas y debilidades clave identificadas en el análisis interno, y se cruza con las
oportunidades y amenazas priorizadas identificadas en el análisis externo,

Matriz Dofa
Oportunidades Amenazas
Matriz Dofa O1: Estabilidad laboral A1: Dificultad de selección
O2: Incentivos por mejoras por operarios para la
en el proceso productivo selección de fijos solo
O3: Asensos por quedan 8 por año
meritocracia A2: Selección del personal
O4: puestos de trabajo en el es por conflicto de interese
extranjero A3: Apoyo al personal
O5: Implementación de administrativo en sus cosas
nuevas tecnología para la personales

Fortalezas
F1: Crecimiento personal
para los empleados por su
estabilidad laboral
F2: Incentivos para el
personal por creación de
mejoras en los procesos
F3: Creación de
capacitaciones en el
extranjero por parte de la
empresa para asensos
administrativos
Debilidades
A1: Dificultad de selección
por operarios para la
selección de fijos solo
quedan 8 por año
A2: Selección del personal es
por conflicto de interese
A3: Apoyo al personal
administrativo en sus cosas
personales
A4: Escala salarial diferente
capacitación operativa
O6: Capacitaciones y
descuentos por otros
convenios como el Sena,
Unad, para el estudio
FO1: la oportunidad de
quedar fijos en la empresa
después de cumplir con un
ciclo de 1 año para después
entrar en la selección de la
parte operativa a cubrir
esas vacantes
FO2: Incentivación del
personal para la creación
de mejoras por parte de los
operarios en sus puestos
de trabajo motivándolos a
generar ingresos extras
bien gratificantes
FO3: Enfocar la experiencia
y talento humano para el
crecimiento del personal
por medio de
capacitaciones en las
diferentes plantas que
cuenta la empresa para el
mejor funcionamiento de
ellas mismas y así generar
estímulos personales de
superación
DO1: Mejorar políticas de
incentivos y enfocar los
equipos de trabajo hacia la
ejecución de prioridades en
excelencia operativa,
alineadas con la estrategia
corporativa.
DO2: Reducir complejidad
de los procesos para la
escogencia del personal
A4: Escala salarial diferente
los fijos a los temporales
A5: Reducción de los
tiempos de Integración
A6: Dificultad para la
programación de los
tiempos de vacaciones
FA1: es la escogencia de
solo 8 personas por año
para cubrir las vacantes se
pierde el ciclo de
entrenamiento para los
demás operativos por su
terminación del contrato
FA2: Solo se da una
bonificación por mejora en
puesto de trabajo lo cual no
se ve bien visto por la parte
operativa ya que hay
demasiadas en un solo
puesto
FA3: Es la escogencia del
personal por dedocracia y
no por meritocracia lo cual
conlleva a rivalidades en la
parte administrativa
DA1: Crear una sola escala
salarial para todos los
empleados.
DA2: Fortalecer relaciones
con desarrollo humana=o
hacia la calificación del
empleado a quedar fijo ya
que a veces se hace por
medio de dedocracia.
DA3: Fortalecer iniciativas
de la integración operativa
con administrativa.
 los fijos a los temporales
A5: Reducción de los
tiempos de Integración
A6: Dificultad para la
programación de los tiempos
de vacaciones
DO3: Definir iniciativas
enfocadas a las vacaciones
correspondientes de cada
empleado en el momento
que las cumpla

Posterior al análisis DOFA realizado con el equipo directivo de Partmo, se recopiló

información relevante que permite definir los objetivos estratégicos. Si bien, es
inevitable que los objetivos estratégicos de la organización reflejen elementos de
costo y presupuesto, también se ha enfocado en temas fundamentales como
marketing, recursos humanos, mejoramiento e innovación. El enfoque de la
organización sumado al alineamiento de los elementos identificados en el análisis
DOFA, permiten establecer prioridades y definir los objetivos estratégicos, con el
fin de anticiparse, buscando capitalizar las oportunidades y minimizar el impacto de
las amenazas del entorno (análisis externo), de manera que la organización garantice
la entrega de la propuesta de valor al cliente. A continuación se mencionan los
objetivos estratégicos de Partmo, los cuales han sido definidos en línea con la
estrategia global de la organización:
• Mejorar el desempeño operativo incrementando la estabilidad laboral operativa
• Definir políticas de capacitaciones para todas las áreas de la organización.
• Desarrollar y ampliar el cargo salarial por puestos de trabajo.
• Mejorar e integrar el plan de incentivos y la promoción del desarrollo profesional
y personal de los colaboradores, mediante el fortalecimiento de sus competencias,
con él a fin de mantener personal calificado y productivo.
• Potenciar la cultura de la integración continua en la organización.
2. Analiza si la empresa viene desarrollando procesos de evaluación de

desempeño, si no fuera el caso propone un instrumento de evaluación bajo los

estándares de competencias propios de los cargos en la empresa. Para este

aspecto toma como referencia el organigrama de la institución.

El equipo de trabajo, de acuerdo al aprendizaje en la realización de la consultoría, y
tomando como referencia el marco teórico de la misma, recomienda al grupo directivo de
Filtros Partmo Colombia S.A, llevar a cabo las siguientes acciones de desempeño:

• La empresa cuenta con una metodología de autoevaluación personal cada seis meses para
mirar las falencias y capacidades de sus empleados.

• Mantener el monitoreo constante del entorno competitivo, con el fin de definir planes de
contingencia preventivos que permitan anticiparse, identificando las amenazas que puedan
afectar a la organización en el corto, mediano y largo plazo, e identificando oportunidades
de mejora para el desempeño de la organización.

• Se recomienda continuar fortaleciendo el enfoque de la estabilidad de los operarios y a la

ves con las capacitación lo cual han logrado llevar a cabo con la mejor selección del
personal

• Continuar con los planes de inversión en infraestructura y tecnología, soportando la

combinación estratégica, con el fin de posicionar a Partmo, mediante innovación y
sustentabilidad, como el líder global en soluciones de Filtración para sus clientes.

• Consolidar la agenda enfocada en la formación del 100% del personal de la organización

en Lean Six Sigma, para los diferentes niveles, según los roles en las diferentes áreas de la
organización, a saber: Black Belts, Green Belts, Yellow Belts y White Belts. Este proceso
le permitirá a Partmo fortalecer competencias en mejoramiento continuo, con el fin de
lograr la ejecución de la estrategia en ciclos cortos, identificando mejoras en la eficiencia de
los procesos, incluyendo la integración de manufactura de clase mundial y cadena de
abastecimiento global.

3. De los últimos apartados del Anexo 1 Formato diagnostico abordado en la

unidad 2 hace un análisis frente a los requisitos mínimos en materia legal de la
empresa:

- Contrato laboral
- Exámenes médicos de ingreso, periódicos y de egreso
- Pago puntual de salarios
- Afiliación y aportes a seguridad social
- Afiliación y pagos parafiscales
- Pago de prestaciones
- Otorgamiento de licencias
- Expedición de certificados de ingresos y retenciones
- Disposición de agua, servicios sanitarios y basuras.

Establece cuales serían las consecuencias en el corto, mediano y largo plazo de no

contar con los mismos y las posibles sanciones si las hay.

Ítem analizado Consecuencias y/o Tiempo (Indicar si es

sanciones de no contar corto, mediano y/o
con el ítem largo plazo)
Contrato laboral : La empresa cuenta con La empresa cuenta con
contratos laborales de un 60% de los empleados
servicios prestados y son fijos a términos
contratos fijos indefinido y el resto a
contrato de servicio por 1
año por bolsa de empleo
Exámenes médicos de La empresa cuenta con la Se ingresa con los
ingreso, periódicos y de revisión médica exigida exámenes pertinentes de
para el ingreso y retiro ley y periódicamente se
egreso
del personal hace un autoexamen cada
6 meses
Pago puntual de salarios Cumple Su pago es
satisfactoriamente con los quincenalmente con un
pagos en las fechas día de anticipación a la
indicadas fecha
Afiliación y aportes a Cumple Se hace el pago
seguridad social satisfactoriamente con los mensualmente los días 05
pagos en las fechas de cada mes
indicadas
Afiliación y pagos Cumple Se hace el pago
parafiscales satisfactoriamente con los mensualmente los días 05
pagos en las fechas de cada mes
indicadas a los
parafiscales
 Pago de prestaciones Cumple con los Se hacen 20 días después
reglamentos de ley de terminación del
contrato
Otorgamiento de Cumple con los Se dan por convención
licencias reglamentos de ley estipulada según las
necesidades de licencias
Expedición de Cumple con los Anualmente se hace la
certificados de ingresos y reglamentos de ley entrega de la planilla de
retenciones
retenciones
Disposición de agua, Cumple con los requisitos Su pago es mensual por
servicios sanitarios y para la sustentación de la prestación de servicios
basuras. planta y personal públicos y su recogida de
basura es día por medio
para la conservación del
medio ambiente con la
disposición de residuos

La Planeación Estratégica debe facilitar la definición de los resultados esperados de la

gestión anual. En este sentido el énfasis debe estar en el Qué esperamos lograr en un plazo
determinado, para que nuestros Colaboradores sean provistos de forma eficiente, eficaz, y
de calidad. La metodología de PE debe permitirnos la identificación adecuada de los
objetivos estratégicos. Por lo tanto si los objetivos que se identifiquen son irrelevantes
desde el punto de vista de lo sustantivo del quehacer institucional o son poco desafiantes
respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los indicadores que permitirán
monitorear y evaluar el desempeño también serán débiles. Vemos que la empresa cumple
con los requerimientos de materia legal a corto plazo ya que tienen los reglamentos
estipulados para los pagos legales.

4. Propuesta de necesidades de capacitación y entrenamiento requeridas en

términos de:

Fortalecimiento de la competencia técnica propia al cargo.

Fortalecimiento al desempeño en el Sistema de Seguridad y Salud En El
trabajo y Ambiente SSTA., calidad
Fortalecimiento de habilidades.
 IDENTIFICARÁ NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
REQUERIDAS
ÁREA NECESIDADES ACTIVIDADES RESPONSAB LUGA DURACI PROPÓ
LE R ÓN SITO
Fortalec
imiento
.
Plan de
-Brindar capacitación
para desarrollar las
Departamento
de RRHH,
s Sala
de
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los
Increme
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y desarrollo Gerencia, juntas diferente rendimie
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aseguras que el plan
ncia efectivo de de aprendizaje está empres grupo 1 los
técnicacapacitación para alineado y orientado ay emplead
propia tus a lograr la estrategia oficina os es un
colaboradores que
al cargo de la compañía para de factor
DE LA les brinde beneficio del RRHH vital
FORTFF
educación y empleado y la
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a la vez les la
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aprendizaje, flexibilidad de
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actual, lo que es una
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La rotación de
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de mayor compañí
responsabilidad. a.
Fortalec - Actualización - Capacitación Departamento Lugar 2 horas Fortalec
imiento de los Fundamentos de de RRHH, de semanale er el
al programas las técnicas de Gerencia, reunio s por 3 aprendiz
desempe informáticos mejora de las entidad de nes de meses aje y
ño en el (cambios de condiciones de ARL la conocim
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de etc). Jurídico de la a (Sala las
Segurid - prevención de prevención. de compete
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Salud laborales técnicas de técnicas
En El - organización prevención de requerid
trabajo del equipo de riesgos laborales: as en
y trabajo/relacio Seguridad en el program
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e SSTA., - problemas/ industrial informát
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motivación preventiva y del técnicas
- organización trabajo. para el
de recursos - Capacitaciones en manejo
humanos técnicas de de
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Medicina del importa
trabajo, ncia en
ergonomía y el
psicosociología manejo
aplicada. de los
- Capacitación en riesgos
mejoramiento de laborale
la motivación s, y la
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a
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ción del
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de
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Nomina - Actualización - Capacitación en Hortensia Sala de 3 horas a Formar
y de seguridad social, Aguilar jefe juntas la y
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zación técnicas contratación. contabilidad empres por 2 r a los
de necesarias - Conferencias en a y meses, emplead
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de los sociales y era de cada en los
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Coordin - organización - Capacitaciones en Departamento Sala de 4 horas Ofrecer
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áticas y
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adecuad
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recursos
humano
s.
 5. Propuesta de plan de acción resultado de la evaluación del desempeño a nivel
individual y a nivel de la empresa.
El desempeño laboral, es aquel que indica a Recursos Humanos, las competencias,
habilidades, preparación, nivel de instrucción, disposición, motivación, capacidad para
resolver problemas, productividad, en torno a las actividades laborales del personal,
asignadas en un período de tiempo.
Existen múltiples procedimientos administrativos, que permiten evaluar y medir el
desempeño laboral. Generalmente son indicadores que permiten estimar:
 Evaluación desde el punto de vista de su supervisor inmediato.
 La evaluación o autoevaluación del trabajador.
 Evaluación o coevaluación del resto del personal de la unidad donde se
desempeña el empleado.
Estas evaluaciones permiten a su vez, analizar ciertos indicadores, para finalmente
desarrollar acciones para mejorar el desempeño laboral. Como por ejemplo:
 Programas de capacitación.
 Los programas de promoción de cargos.
 Programas de recreación, esparcimiento y salud mental.
 Y programas de incentivos.
1- Programas de capacitación
Se realizan luego de determinar, cuáles son las debilidades o áreas donde se necesita, el
mayor reforzamiento de las capacidades y habilidades del personal. También se pueden
diseñar programas de formación de manera regular. Esto con la finalidad de que todo el
personal activo, se mantenga dentro de los estándares de productividad esperados.

2- Programas de promoción de cargos

Es importante, que los gerentes comprendan que el recurso humano, representa un factor de
suma importancia, para el desenvolvimiento de la organización. Por lo cual, estos
programas de promoción de cargos son un magnifico incentivo. ¿Incentivo para qué? para
motivar al personal a ejecutar con excelencia, sus funciones y responsabilidades.
Las promociones, se basan en el mérito que ha obtenido el empleado. Esto de acuerdo a su
desempeño y a la antigüedad que este tenga, en la organización.

3- Programas de esparcimiento, recreación y salud mental

El estrés generado por largas jornadas laborales, la rutina, la desmotivación y el ausentismo
en los puestos de trabajo, son factores que diariamente los gerentes enfrentan en sus
organizaciones. En este sentido, los programas de esparcimiento, recreación y salud mental,
representan una inversión, que aportará grandes beneficios y soluciones.
Existen regulaciones bien precisas, referentes a las leyes laborales. Allí se establece la
protección y la seguridad social, mental y física de los empleados, esto tiene un objetivo
muy conciso y directo: lograr un efecto motivador en las personas. Por lo cual, estos
programas aportarán experiencia y crecimiento personal a cada miembro de la
organización. Convirtiéndolos así, en seres humanos más útiles a la sociedad y ofreciendo
de esta manera, mayor calidad de vida, desde el punto de vista laboral y humano.

4- Programas de incentivos
Como último punto con relación a las acciones para mejorar el desempeño laboral de los
empleados tenemos los programas de incentivos. Los aspectos que puede cubrir una
empresa en el programa de incentivos, pueden ser de orden económico y no económico.
Esto con el objetivo de buscar la máxima productividad del personal. Un modelo de
incentivos no económicos y que pueden ser aplicados en cualquier departamento o unidad,
es destacar por ejemplo:

Mejor empleado de la semana.

El mejor del mes.
Mejor empleado del año.
Empleado con mejor porcentaje de Produccion.
Empleado con mejor asistencia, entre otros.

6. Diseño del proceso de gestión Humana de la empresa seleccionada: Datos

generales del proceso
 Tipo de Proceso:
 Nombre del proceso: Procesos de Organización
 Objetivo del proceso: Diseño, análisis y descripción de puestos, inducción y
evaluación de desempeño.
 Alcance
 Líder del Proceso: Gerente de Desarrollo Humano
 Actividades requeridas para el desarrollo del proceso
 Indicadores de seguimiento y evaluación.
 Flujo grama del proceso

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Santos, M., Ponjuán, G., Rodríguez, Mahyvin. (2006). Procesos estratégicos de la

gestión del conocimiento. Cuba: Scielo Cuba. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/detail.action?
docID=10179555&p00=procesos+estratégicos+gestión+del+conocimiento
 Munive, J. (2017). Importancia del desarrollo de personal. [Archivo de video].
Recuperado de: http://hdl.handle.net/10596/12361
 Santos, M., Ponjuán, G., Rodríguez, Mahyvin. (2006). Procesos estratégicos de la
gestión del conocimiento. Cuba: Scielo Cuba. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/detail.action?
docID=10179555&p00=procesos+estratégicos+gestión+del+conocimiento
