3.2.

6 RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal

contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma
adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y
lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en si, se
requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios
favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de
conflictos, etcétera. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia
prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la compañía, niveles
bajos de evaluación, y factores similares.

3.3 CASO PRACTICO

Una empresa del sector de distribución, con sede central en León y presencia en
todo el territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de
proyecto para su delegación de Barcelona. Esta empresa posee departamento de
recursos humanos, pero, debido al volumen de procesos que llevan en la
actualidad, piden permiso a dirección para poder subcontratar ese proceso con
una consultora de recursos humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope
muy limitado.
La consultora de selección con la que deciden probar suerte es una que tiene
delegaciones en toda España y le piden al departamento de recursos humanos
que les pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compañía y las
condiciones que se pretenden ofrecer. En ningún momento, el consultor que les
lleva el proceso se presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del
proceso. Resulta que la empresa también pone un anuncio para esa plaza en un
portal de empleo y reforzar, así, la búsqueda. La consultora le va enviando
informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por debajo de lo
solicitado. Finalmente ven a un candidato que envía la consultora que les gusta
mucho y que encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de
recursos humanos lo había desechado en un anterior proceso para una posición
similar en Barcelona y no saben cómo pudo pasar porque encajaba para el
puesto.
Finalmente, aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a
tener que desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la
consultora cobra un 10% sobre el salario bruto total que para este candidato son
60.000 euros así que el montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que
 está muy por encima del presupuesto previsto y aprobado por dirección 3.500
euros. Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe un buen
rapapolvo y quedan “prohibidas” posibles externalizaciones de procesos para el
futuro.

Solución
1. ¿Qué falla aquí?
Falla la descoordinación e ineficiencia del departamento de recursos humanos
(RH) con la gestión de la Consultora para la puesta en marcha del proceso.
 Ineficacia por el candidato que ya se había presentado en el Departamento RH
y lo rechazaron.
 Descoordinación entre el DRH y la Consultora, ya que esta última no presento
al consultor de forma personal en la empresa, lo que ocasionó hasta el final del
proceso la desinformación de cuanto era el pago del servicio a la Consultora.

2. ¿El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su

trabajo? No lo hace bien, ya que su ineficacia produjo una pérdida de dinero para
la empresa.
Pago del candidato 60.000 euros.
Pago de la Consultora de 6.000 euros, 2.500 euros más de diferencia con lo
presupuestado por dirección que eran 3.500 euros.

3. ¿Tiene defensa externalizar el proceso de jefe del proyecto?

Tiene defensa de externalizar el proceso, pero debía haber esperado que bajara el
volumen del proceso en la empresa, para que el mismo DRH se hiciera cargo del
proceso en estas instancias.

4. ¿La Consultora hace bien su trabajo?

 La Consultora hace su trabajo en forma regular, porque desde el comienzo el
consultor no se presentó en forma personal en la empresa para afinar detalles del
proceso (costo, duración, etc.) y el transcurso del proceso fue lento e insuficiente
por mandar candidatos muy por debajo del perfil que requería la empresa.
Finalizando con un candidato que cumple con lo solicitado, pero siendo el mismo
que el DRH había rechazado anteriormente.

5. ¿Los honorarios de este tipo de consultoras están justificados?

No están justificados, debido al regular servicio de la Consultora en el proceso y
la nula información del costo o el pago que la empresa otorgaba para el desarrollo
de la misma.

6. ¿Es normal el enfado de dirección?

Es normal, por el doble pago que tuvo que cancelar y que no estaba considerado
por la empresa, debido a la inoperancia del DRH como de la Consultora que
externalizo el proceso.