Gestión de Personal

Día 1
Capacitación

Jorge Luis Alfaro Sacre

Proceso de Desarrollo de RH

CAPACITACIÓN DESARROLLO DESARROLLO

DE PERSONAL ORGANIZACIONAL

Inversiones e la empresa en su personal

Personalidad

Factores Hereditarios Factores Ambientales

Experiencias personales,
Sexo, estatura, peso, color hábitos, creencias,
de piel, facciones, instinto valores, percepciones,
e impulsos, estructura sistema cognitivo,
biológica y fisiológica, necesidades secundarias,
necesidades primarias, etc etc.

Aprendizaje

Es el cambio o
modificación permanente
de la conducta en función
de la experiencia de cada
individuo.
Aprendizaje

• Obedece a la ley del efecto

• Obedece a la ley del estímulo

• Obedece a la ley de la intensidad

• Obedece a la ley de la frecuencia

• Obedece a la ley de lo reciente

• Obedece a la ley de la descongelación

• Obedece a la ley de la complejidad

Educación profesional
Prepara al ser humanos para la vida profesional

Formación Profesional

Desarrollo Profesional

Capacitación
Capacitación

Mejorar habilidades concretas, con

el propósito de adecuarlos a un
cargo o función específica.

Resolver deficiencias en la forma de

realizar las tareas asignadas.

Inversión dirigido hacia el equipo para

que este al alcance los objetivos de la
empresa.
Capacitación inversión
DEBEMOS TENER PRESENTE SIEMPRE QUE
PARA QUE LA CAPACITACIÓN SEA UNA
INVERSIÓN Y NO UN GASTO PARA LA
EMPRESA, SE DEBE:

• Planificar con información analizada

relacionada con el trabajo.

• Seleccionar adecuadamente a los

participantes y el método a
emplearse.

• Evaluar o medir correctamente los

resultados.

• Hacer un seguimiento posterior a

los capacitados.
Contenido de la capacitación

Transmisión de Aumento del conocimiento de las personas

Información

Desarrollo de Mejora de habilidades y destrezas

Habilidades

Desarrollo de Desarrollo o modificación de conductas

Actitudes

Desarrollo de
Conceptos Elevar el nivel de abstracción
Objetivos de la capacitación

Preparar a las personas para las tareas del puesto.

Brindar oportunidades para el desarrollo personal

para otras funciones más complejas y elevadas.

Cambiar la actitud de las personas

Enfoque sistémico de capacitación

INSUMOS - PROCESO - PRODUCTO - RETROALIMENTACIÓN

Programas de Conocimientos
Educandos
Capacitación Actitudes
y recursos
Proceso de Habilidades
de la
aprendizaje Eficacia
organización
individual Organizacional

Evaluación
de
Resultados
Ciclo de la capacitación

Entrada Detección de Salida

necesidades
de
Capacitación

Salida Entrada

Evaluación de
Planes y
los resultados
programas de
de la
capacitación
capacitación

Salida
Entrada

Ejecución
de la
Salida capacitación Entrada
 Proceso de capacitación

Diagnostico de la Decisión en cuanto a la Instrumentación o Evaluación y control

Situación
Detección de necesidades de
capacitación
- Alcance de los objetivos de
la organización
- Determinación de los
requisitos básicos de la
fuerza de trabajo
- Resultados de la evaluación
de desempeño
- Análisis del problema de
producción
- Análisis de problema de
personal
- Análisis de informes y otros
datos
estrategia
Programa de
capacitación
• A quién se capacita
• Cómo capacitar
• En qué capacitar
• Donde capacitar
• Cuándo capacitar
• Cuánto capacitar
• Quién capacita
acción
Ejecución de la Evaluación de los resultados
capacitación de la capacitación
• Aplicación de los • Seguimiento
programas por parte • Comprobación o
del consultor, el medición
supervisor de línea o • Comparación de la
una combinación de situación actual con la
los dos anterior
Realimentación
Resultados satisfactorios

Realimentación
Resultados insatisfactorios
Análisis organizacional

• Los objetivos de largo plazo de la organización genera

la perspectiva de la capacitación.

• El estudio de toda la empresa, su ambiente

socioeconómico y tecnológico.

• Determinar lo que se debe enseñar y aprender y

establece la filosofía de la capacitación.

• Determina la importancia que se dará a la capacitación

Análisis de los recursos humanos

• Constatar si son suficientes, en

términos cuantitativos y cualitativos.

• Que los empleados cuentan con

habilidades, conocimientos y actitudes
que desea la organización.
Análisis de los recursos humanos
Qué aspectos se debe estudiar?

1. Número de empleados en la clasificación de los puestos

2. Número de empleados necesarios en la clasificación de los puestos
3. Edad de cada empleado en la clasificación de los puestos
4. Nivel de preparación requerido por el trabajo de cada empleado
5. Nivel de conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado
6. Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y la empresa
7. Nivel de desempeño, cuantitativo y cualitativo, de cada empleado
8. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros puestos
9. Potencial de reclutamiento interno
10. Potencial del reclutamiento externo
11. Tiempo de capacitación necesario para la mano de obra reclutada
12. Tiempo de capacitación para los nuevos
13. Índice de ausentismo
14. Indicé de rotación de personal
15. Deserción del puesto
Análisis de las operaciones y tareas

Consiste en determinar que tipos de conductas deben observar los

empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus puestos:

1. Estándares de desempeño de la tarea o el puesto

2. Identificación de las tareas que constituyen el puesto

3. Forma de realización de cada tarea para cumplir con los

estándares de desempeño

4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el

desempeño de cada tarea.
Determinación de las necesidades
Esta etapa implica un diagnóstico:

Habilidades
Requisitos
- Conocimientos = Necesidades
Exigidos
actuales de
Por el
Del Capacitación
Cargo
Ocupante

• A quienes capacitar
Análisis Evaluación
• En que capacitar
Del De
• Por que capacitar
Cargo Personal
Detectar las necesidades de Capacitación
Evaluación del desempeño
Permite identificar a los
empleados que realizan sus
tareas por debajo de un nivel
satisfactorio.

Observación
Donde hay trabajo ineficiente, equipos
rotos, atraso en los cronogramas,
desperdicio de materia prima, problemas
disciplinarios, ausentismo, rotación de
personal, etc.

Cuestionarios
Cuestionarios y listas de control
(check lists) con evidencia de
necesidades de capacitación.
Detectar las necesidades de capacitación

• Solicitud de supervisores y gerentes

Los propios gerentes y supervisores suelen
solicitar capacitación para su personal

• Entrevistas con supervisores y gerentes

Problemas que se resuelven con capacitación
surgen por entrevistas con los responsables
de las diversas áreas.

• Reuniones interdepartamentales
Discusiones entre los responsables de los
distintos departamentos
Detectar las necesidades de capacitación

• Examen de empleados
Resultados de los exámenes de los empleados.

• Reorganización del trabajo

Por una modificación total o parcial será
necesario una capacitación sobre los nuevos
métodos y procesos de trabajo.

• Entrevista de salida
Cuando el empleado renuncia hay que conocer
su opinión sobre la organización y las razones
que motivaron su salida.
Detectar las necesidades de capacitación

• Análisis de puesto y perfil del

puesto proporcionar un panorama
de las tareas y habilidades que debe
poseer el ocupante.

• Informes periódicos
De la empresa o de producción que
muestren las posibles deficiencias
que podrían merecer capacitación.
Indicadores de necesidad de capacitación

Detección de
necesidades de
capacitación

Indicadores a Indicadores a
Priori posteriori

Problemas de Problemas de Otros

producción personal problemas o
necesidades
Indicadores de necesidad de capacitación
Indicadores a priori: son hechos que, crearían necesidades
futuras de capacitación.

• Expansión de la empresa y admisión de

nuevos empleados
• Reducción de números de empleados
• Cambio de métodos y procesos de trabajo
• Sustituciones o movimientos de personal
• Faltas, licencias y vacaciones de personal
• Expansión de los servicios
• Cambios en los programas de trabajo o de
producción
• Modernización de la maquinaria o equipos
• Producción y comercialización de nuevos
productos o servicios.
Indicadores de necesidad de capacitación
Indicadores a posteriori: problemas por capacitación que no se han
atendido.

Problemas de producción:

• Calidad inadecuada
• Baja productividad
• Averías frecuentes
• Comunicación deficiente
• Demasiado tiempo para el aprendizaje
• Gastos excesivos
• Exceso de errores y desperdicios
• Elevado número de accidentes
• Poca versatilidad de los empleados
• Mal aprovechamiento del espacio
disponible.
 Indicadores de necesidad de capacitación
Indicadores a posteriori: problemas por capacitación que no se han
atendido.

Problemas de personal: • Relaciones deficientes entre el

personal
• Número excesivo de quejas
• Poco o nulo interés por el trabajo
• Falta de cooperación
• Número excesivos de faltas
• Dificultad para obtener buenos
elementos
• Tendencia atribuir las fallas a los
demás
• Errores al acatar ordenes
Programación de la capacitación
Una vez detectadas y determinadas las necesidades de capacitación se
prepara su programa
• Cual es la necesidad?
• Donde se determino en primer lugar?
• Ocurre en otra área o división?
• Cuál es su causa?
• Es parte de una necesidad mayor?
• Como resolverla por separado o en
combinación con otras?
• Es necesario tomar alguna medida inicial antes
de resolverla?
• La necesidad es inmediata?
• La necesidad es permanente o temporal?
• Cuántas personas y cuántos servicios se
atenderán?
• Cuánto tiempo hay disponible para la
capacitación?
• Cuál es el costo probable de la capacitación?
• Quién realizará la capacitación?
Programa de capacitación

• Qué se debe enseñar?

• Quién debe aprender?

• Cuándo se debe enseñar?

• Donde se debe enseñar?

• Cómo se debe enseñar?

• Quién lo debe enseñar?

Coaching
• La traducción literal de 'coaching' es
entrenamiento

• Es un asesoramiento en el que un
experto (coach) tratará de ayudar y
asesorar a un directivo (coachee) en
la tarea de saber: A donde va; qué
quiere lograr y qué medios va a
utilizar.

• Un proceso de coaching comienza en

el momento en que el directivo
decide por él mismo que necesita esa
ayuda para el bien de su empresa y se
dirige al 'coach’.
Coaching

Consiste en explotar y desbloquear

el potencial de la persona para
maximizar su desempeño.

Es un espacio privado establecido

entre el directivo y su coach.

El directivo identifica los aspectos

problemáticos de su gestión
profesional y/o laboral.
Mentoring

Lo realiza un directivo de la empresa

para ayudar y facilitar la inserción de una
persona a un nuevo cargo directriz en la
empresa

Es una forma de desarrollo humano en la

cual una persona invierte tiempo,
energía y conocimientos para asistir a
otros en la aplicación de sus
conocimientos y habilidades en un
entorno que le resulta nuevo o diferente.
Mentoring
•Tradicionalmente, el mentoring era
pensado como un proceso formal, en el cual
una persona experimentada ayudaba a una
menos experimentada para que aprendiera
sobre la organización y la tarea. El mentor es
aquel que ofrece sus conocimientos, su
perspectiva, su sabiduría, su capacidad de
comprensión, a otra persona, para la cual
resultan especialmente valiosos.
Los mentores o tutores son aquellas
personas que:
• Tienen una trayectoria reconocida y
exitosa en la organización y/o en
organizaciones similares.
• Representan fielmente los valores y
principios de la organización.
• Poseen ciertos atributos o competencias
apropiada para desempeñar el rol
(habilidades de escucha, orientación hacia
los otros, habilidades interpersonales, etc.).
Gestión de Personal

Evaluación de Desempeño

Jorge Luis Alfaro Sacre

Qué es evaluación de desempeño?

• Es una sistemática apreciación del

potencial desarrollado por la
persona.

• Es el proceso continuo e
interrelacionado.

• Es detectar y analizar los factores,

que determinaron el nivel de
desempeño logrado.

• Identificar las necesidades y logros

del personal para su adecuado
desarrollo y estímulo.

33
 Principales usos de la evaluación del
desempeño

EVALUACION
DE DESEMPEÑO

INCREMENTO
SALARIAL, DESPIDOS
PROMOCION

IDENTIFICAR
FORTALEZAS PLANES DE
NECESIDADES SUCESION
Y DEBILIDADES
DE
CAPACITACION
Responsables de la evaluación del
desempeño

El gerente La propia persona

El equipo de Área de recursos

trabajo humanos

La comisión de evaluación
Gerente

• Asume la responsabilidad del

desempeño y evaluación de sus
subordinados.

• Evalúan el desempeño del personal

con asesoría de RRHH, la cual
establece los medios y criterios para
la evaluación.
La propia persona

• El propio individuo es
responsable de su desempeño
y de su propia evaluación.

• Evalúa su propio cumplimiento

de su puesto, eficiencia
eficacia, conforme a
determinados indicadores que
le proporcionan el gerente o la
organización.
El equipo de trabajo

Es responsable de evaluar el
desempeño de sus participantes
y definir sus metas y objetivos..
Del área de recursos humanos

Por el proyecto, la construcción,

implementación y análisis de los
resultados.

Asesora a todas las áreas

en el desarrollo del proceso.
(Función de Staff).
De la comisión de evaluación

• Se trata de evaluación colectiva

hecha por un grupo de personas.

• La comisión suele incluir a persona

que pertenecen a diversas áreas o
departamentos, y tener
miembros permanentes y
transitorios
Método tradicional evaluación del
desempeño

Jefe

Evaluado

41
Modelo 180° evaluación del
desempeño

Compañeros
de Clientes
Evaluado Equipos Internos

Clientes
Jefe Evaluado Externos

Otros Jefes Mis

colegas
Modelo 360° evaluación del
desempeño

Compañeros
de Clientes
Evaluado Equipos Internos

Clientes
Jefe Evaluado Externos

Otros Jefes Mis

Mis colegas
Supervisados
Ventajas del método de 360º

• No se limita a una sola y única

fuente de criterio evaluador

• Incrementa el volumen y calidad de

las observaciones sobre el evaluado.

• Está a tono con los criterios

innovadores de organización
Ventajas del método de 360º

• Facilita la mejora continua de

procesos, al establecer una relación
entre clientes internos.

• Facilita la intervención del cliente

externo en la evaluación de
equipos o personas

• La persona evaluada encuentra que

se le facilita el reconocimiento de
sus Fortalezas y Debilidades mas
ampliamente
Desventajas del método de 360º

• El sistema es complejo, debe

combinar todas las evaluaciones.
• La realimentación puede intimidar al
evaluado y provocar resentimientos.
• Evaluaciones diferentes debido a los
diversos puntos de vista.
• Requiere de capacitación para
funcionar bien
• Las personas puede tomarla a juego o
se pueden coludir, e invalidar así la
evaluación a otras.
Retos del Método de 360º

Cuando recién empieza a aplicarse en

la organización, se requiere de un
acertado y cercano conocimiento de
los evaluadores, respecto a los
factores que tienen que evaluar.
Objetivos intermedios de la evaluación de
desempeño
Mejorar los resultados de los recursos humanos
de la empresa y también:

• Entrenamiento de personal.
• Política de remuneraciones o compensaciones.
• Decisiones de ubicación del personal.
• Planeación y desarrollo de la carrera del
trabajador.
• Mejoramiento de las relaciones entre
supervisor y supervisado.
• Retroalimentación de información al
trabajador.
• Conocimiento de los patrones de desempeño
de la empresa.
• Estimación del potencial de desarrollo de la
empresa.
Beneficios de la evaluación del
desempeño
Un programa de evaluación planificado y ejecutado de manera adecuada,
reporta beneficios, a largo, mediano y corto plazo:

• Para los evaluados

• Para el supervisor

• Para la organización
Beneficios de la evaluación del
desempeño
Para los evaluados:

➢ Conocer los aspectos que más

valora la empresa.

➢ Conocer sus fortalezas y

debilidades.

➢ Conocer las medidas para mejorar

su desempeño.

➢ Reconocer qué es lo que se

espera de él.
 Beneficios de la evaluación del
desempeño
Para el supervisor:
➢ Establece una línea de comunicación
con su personal

➢ Conocer las debilidades y fortalezas

de su personal

➢ Permitir la adopción de
disposiciones orientadas a mejorar
el desempeño y el comportamiento
de su personal.
Beneficios de la evaluación del
desempeño
Para la organización:
➢ Conocer y evaluar el potencial humano
con que cuenta

➢ Identificar los trabajadores que

requieren ser capacitados, promovidos,
rotados o transferidos y remplazados

➢ Políticas para estimular la productividad

y las relaciones humanas en el trabajo

➢ Identificar personal clave y con potencial

➢ Información para la administración de

líneas de carrera.
Sistema para la evaluación del
desempeño
Estándares de desempeño:
Todo sistema, para que sea
confiable, requiere de parámetros
o estándares que permitan una
comparación más objetiva.

Mediciones de desempeño:
Para ser útiles, las mediciones deben
ser de fácil uso y confiables.
Elementos subjetivos de los evaluadores

❖ Los perjuicios personales:

Son las opiniones que a priori expresa
el evaluador, basadas en estereotipos.
Esto puede distorsionar gravemente los
resultados de la evaluación.

❖ El efecto de acontecimientos recientes:

Tendencia a tomar en cuenta las
acciones mas recientes del trabajador,
sean buenas o malas.
Elementos subjetivos de los evaluadores

Algunos evaluadores evitan las

calificaciones máximas y mínimas,
buscando acercarse al promedio, con
lo que distorsionan los resultados.

Cuando en la calificación influyen los

sentimientos de simpatía o antipatía,
de amistad o enemistad.
Elementos subjetivos de los evaluadores

❖ Por razones subconscientes:

Se presenta por el deseo inconsciente
de agradar, o de adquirir popularidad, y
pueden, por ello, darse calificaciones
positivas o negativas.

Mediante la capacitación de los

evaluadores y la selección adecuada
de técnicas o métodos de evaluación
se podrá reducir las distorsiones.
 Enfoque de evaluación de desempeño
Podemos diferenciar dos grandes enfoques para evaluar al personal:

1. Enfoque basado en el desempeño

pasado:
Los juicios de valor son emitidos con
base en los resultados obtenidos por el
trabajador en un período determinado
de tiempo transcurrido.

2. Enfoque basado en el desempeño

futuro:
Se trata de predecir el desempeño del
trabajador, basándose en la
evaluación de su potencial y con la
ayuda del establecimiento de metas u
objetivos.
Evaluación del desempeño
TÉCNICAS O MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

• Escalas de puntuación

• Listas de verificación

• Métodos de selección obligada

• Registro de acontecimientos críticos

• Escala de calificación conductual

• Auto evaluaciones

• Evaluación de 180 grados

• Evaluación de 360 grados

• Evaluación por competencias

Evaluación del desempeño
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

COMPETENCIAS: Comportamientos esperados de un trabajador,

por los cuales se alcanzan los objetivos de su trabajo
COMPETENCIAS GENERALES
• Calidad de trabajo.
• Orientación a resultados
• Iniciativa
• Comunicación
• Compromiso
• Desarrollo

COMPETENCIAS DE GESTIÓN
• Liderazgo
• Desarrollo personal
• Trabajo en equipo
• Relaciones Personales
• Planeamiento, Organización y Gestión
¿Por qué evaluar el Desempeño?

Para motivar y desarrollar al personal hacia áreas clave de

desempeño:

• Desarrollo de capacidades gerenciales

• Desempeño por objetivos aplicable a todo el personal

Ciclo de evaluación del desempeño
LA ADMINISTRACION
Por la utilización de informaciones
recibidas a través de la evaluación
del desempeño se podrá planear,
organizar y controlar mas
fácilmente teniéndose así un
mayor rendimiento de los recursos
humanos.

EL EVALUADOR O SUPERVISOR EL EVALUADO

Es a quien corresponde la principal Conociendo sus puntos fuertes y
responsabilidad de evaluar y reafirmar débiles trabajará con mayor
su autoridad y sus relaciones usando seguridad, previniendo sus
criterios justos y proporcionara posibilidades de hacer carrera en la
orientación para un desempeño futuro empresa.
mejor.