Sinopsis de la quinta disciplina de

Peter Senge
Capítulo 1 “Dadme una palanca y moveré el mundo”

Este capítulo proporciona herramientas para visualizar un mundo como

un sistema compuesto e integrado y no compuesto por fuerzas
separadas, pues todas estas fuerzas están conectadas y unidas en un
mismo sistema, sólo con este pensamiento se pueden crear
organizaciones inteligentes.

La gente está acostumbrada y predispuesta a prender pues desde que

nacen las personas adquieren el hábito de aprender a través de la vista,
los sentidos o guiados por el ejemplo.

De la misma manera las personas en una organización están dispuestas y

alertas a aprender o reaprender nuevas conductas y actitudes, en el
ejemplo anterior los niños aprenden a través de sus padres, sin embargo,
en una organización su guía es la visión compartida creada por el creador
de la empresa o la alta dirección. Para poder lograr este compromiso es
importante aprovechar el entusiasmo y capacidad de las personas en
todos los niveles organizacionales.

Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difíciles de

implementar, pero una vez teniendo en mente que la naturaleza de las
personas es aprender y tienen gusto por hacerlo.

Para lograr guiar una organización inteligente es importante guardar

coherencia con las aspiraciones propias de las personas y no estancarse
únicamente en sus necesidades básicas como son el refugio, la comida y
el sentido de hacerlos parte de un grupo, sus necesidades van más allá,
una de ellas está estudiadas y establecidas en la pirámide de Maslow
quien plantea 4 escalones básicos para alcanzar la autorrealización:
necesidades básicas, sociales, de autoestima y autorrealización. Si
unimos estos elementos y los encaminamos a la fusión de objetivos
personales y organizacionales, obtendremos como resultado muy
probablemente un elemento integral candidato a formar parte de una
Organización Inteligente.

Disciplinas de la Organización Inteligente

Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el logro de

este panorama está en combinar diferentes disciplinas que detallaremos
a lo largo de este capítulo.

En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra Organizaciones

Inteligentes. Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera
independiente, pero como cualquier conjunto y principalmente este tipo
de organizaciones Inteligentes el resultado decisivo está en uso que se
les den a las disciplinas.

Pensamiento sistemático

El pensamiento sistemático es precisamente el entender que todo

elemento está unido a un mismo sistema.

Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar que

los problemas que tiene el área de ventas, recursos humanos, finanzas y
producción no son problemas aislados y deben ser tratados de manera
independiente, por el contrario deben visualizarse como un sistema
completo y todos los problemas presentados son uno mismo que
corresponde a toda la organización resolverlo, pues cada una de las
partes está ligado no solo a la empresa si un a un sistema mucho más
complejo, y que éstas decisiones no solo afecta a la empresa sino afecta
incluso a su entorno.

Dominio Personal

Este punto habla sobre la temática de enfocarnos en lo que realmente es

importante para nosotros como personas y no enfocarse a las
pequeñeces que retrasan el esfuerzo para alcanzar las aspiraciones
personales.
Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que les
acongoja en ese momento o en periodos cortos “si ya tuviera el título”,
“si mi novio fuera más atento”, “si mi familia me pusiera más atención”
…. llevamos toda nuestra atención a estos puntos que perdemos de vista
nuestras aspiraciones de vida, para desarrollarse en la vida personal,
laboral y social.

La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en día, en nuestro

presente son los estereotipos adquiridos desde nuestra infancia. Pues de
sin darnos cuenta nos desenvolvemos en entorno donde lo normal es
actuar mediante supuestos e imágenes ideales que moldean nuestra
conducta y forma de pensar. Desafortunadamente no es extraño sentirse
observado y juzgado por nuestra conducta independientemente si es
buena o no, pues las personas criadas en un entorno social “normal”
adquiere el mal hábito de encontrar un defecto en toda y cada una de las
cosas de las que tenga contacto con ellos.

Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital

quietarse estos estereotipos mentales y renovarse.

Construcción de una visión compartida

Solo los grandes líderes tienen el don de transmitir y de convencer a las

personas para seguir una meta y comprometerse de tal manera que la
visión se vuelve no solo del líder sino que se vuelve parte de todos y cada
uno de los miembros de la empresa, que aún sin la presencia de ésta
figura que sirve de guía, son capaces de seguir actuando bajo ésta visión
compartido que crea un vínculo único de conducta y altera su estilo de
vida que crea una identidad definida, con una aspiración en común.

Para poder construir esta visión, la meta que se dije debe ser alta y
sumamente hábil para combinar las aspiraciones personales y
organizacionales. Esta técnica no es como un recetario de cocina, es
más bien un conjunto de principios y prácticas dirigentes.

¿Cómo lograrlo?
Lo que se debe hacer no es imponer la visión es simplemente venderles
la idea y convertirlas en suya para garantizar un compromiso colectivo e
individual.

En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al trabajar

en equipo son muy superiores a los resultados individuales.

En muchos casos se superan las expectativas establecidas cuando se

trabaja en equipo que cuando se trabaja de forma individual, siempre y
cuando se eliminen los supuestos en el grupo, pues solo así lograrán
descubrir percepciones antes inadvertidas.

No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo,

pues cada persona es única con ideas propias, la formación, experiencia,
área de formación y estilo de vida en ocasiones crea actitudes
defensivas ante hecho o situaciones presentadas. Cuando esto sucede
no debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo y darle una solución en el
momento para lograr acelerar el aprendizaje.

Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes está

en la importancia y esmero que se les dé a los equipos de trabajo pues
las empresas crecen de forma más rápida si se le presta atención al
aprendizaje colectivo.

Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual

manera sabemos que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un
ciclo de aprendizaje continuo, donde la persona detecta sus deficiencias,
las aprender y posteriormente las pone en práctica.

Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir

competencias personales, que modifican la forma de pensar, sus
aspiraciones y la forma de interactuar.

La quinta disciplina

Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se

desarrollen las cinco disciplinas como un todo, es decir como si fuera un
sistema.
La meta es desarrollar el pensamiento sistemático en la creación de una
visión compartida, tener una nueva percepción del mundo y sobre todo
de nosotros mismos para sentirnos parte de este mundo en el que
vivimos, o de lo contrario no se obtendrán los resultados esperados.

Una organización inteligente crea su propia realidad capaz de

modificarla. Aquí aplica el pensamiento filosófico de Arquímedes:
“Dadme una palanca y moveré el mundo”.

Capítulo 2 ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posición

económica, a nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben
volverse inteligentes para terminar de forma definitiva con problemas
tratados de manera superficial.

Yo soy mi puesto.

Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su

identidad y con esta mentalidad el empleado puede llegar hacer
ineficiente y poco productivo

El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no

comprende su vida sin el trabajo, ya que, mediante esto, el empleado
empieza a dejar de ser productivo en todas sus facultades.

Enemigo externo.

Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que
nos pasan, pero no nos damos cuenta de que nuestro enemigo somos
nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo real

La ilusión de hacerse cargo.

Para tomar una decisión indispensable la información sobre cualquier

intuición o impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los
resultados serán arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.

La fijación en los hechos.

Un buen administrador debe ver más allá del acontecimiento que se
están suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas
oportunidades.

La parábola de la rana hervida.

Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no

somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos
percatamos de que estos cambios se salieron de control. Y cuando
queremos corregirlos ya es demasiado tarde.

Capítulo 3 ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio

pensamiento?

Este capítulo diseña modelos de simulación donde crean una realidad

virtual, con problemas básico resultado de pensamientos e interacciones
comunes.

La simulación recreada en este capítulo es conocida como “juego de la

cerveza”. En este juego intervienen 3 grandes personales: minorista,
mayorista y la fábrica de cerveza.

La única meta de este juego es la de administrar y maximizar las

ganancias de cada uno de los jugadores en turno.

A continuación, analizaremos cada uno de los participantes de forma

breve y concreta.

Minorista

No importa el lugar, el aspecto del local o si adquiere ingresos

adicionales mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el
minorista se sostiene de la venta de cerveza en su local.

La situación está así, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es

solicitado y montado al camión distribuidor, el camionero reparte la
cerveza al mayorista, el mayorista sube el pedido a sus camiones
repartidores y surten el pedido 4 semanas después de haberlo solicitado.
Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local
de nombre “los enamorados”. Los enamorados no es una venta fuerte,
pero si constante para el minorista, por tal razón aun la sigue vendiendo
a sus clientes.

De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados

duplica sus ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista
se encarga del caso gracias a que tiene una reserva guardada en su
almacén. En la siguiente semana se acaba la cerveza junto con su
inventario, lo más conveniente es pedir un poco más de cerveza.

El minorista está intrigado sobre el porqué del repentino crecimiento de

la cerveza local, platica con unos clientes y le platican sobre un
comercial con un nuevo video musical, que gustó en el mercado y por eso
aumentó la demanda.

En la semana 7 después de la aparición del comercial el minorista está

un poco preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los
enamorados y no hay en existencia, ni en el almacén, ha solicitado
pedidos cada vez más grande, pero recordemos que debe esperar 4
semanas para que comiencen a llegar, así que no le queda otra más que
esperar.

En la semana 9 usted está realmente angustiado por que la cerveza se

vende rápido y se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama
al mayorista y dice que los pedidos están retrasados por lo que decide
hacer pedidos mucho más grades de lo que inicialmente pedía pasó de
pedir 4 a 20 cajas de cerveza.

En la semana 12 se resigna a que los pedidos están retrasados y está

molesto por que piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si
la cerveza solicitada hubiera llegado semanas atrás.

En la semana 14 y 15 comienzan a allegar los pedidos grandes y

finalmente en la semana 16 tiene todo el almacén cubierto y listo para
satisfacer las necesidades de sus clientes, pero se da cuenta que los
nuevos formularios de los clientes son de 0 cervezas.
Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drásticos del
cliente. Lo único que le queda es un almacén lleno y esperar que las
ventas suban para poder deshacerse de la cerveza extra que encargó.

En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y

las ventas ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas
atrás. Por lo que toma una razonable decisión de no pedir más cerveza de
los enamorados sin antes vender la cerveza almacenada.

Mayorista

Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo, sus pedidos no

son por cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto.
Tiene en su almacén 12 gruesas de cerveza de los enamorados de
reserva.

Las primeras semanas después del comercial, pudo satisfacer las

demandas sin ningún problema gracias a la reserva de cerveza de los
enamorados que tenía.

En la semana 8 el mayorista está furioso por su imposibilidad de cubrir

las demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe que hacer entra
en pánico y usted también hace pedidos a la fábrica del triple de lo que
normalmente pedía respecto a esta cerveza local.

En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos

en tiempo y forma como lo venía haciendo la fábrica. Pero se da cuenta
que no llegan los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es
escasa para satisfacer todas las demandas.

En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista, suspira y piensa

en las grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fábrica
hubiera enviado las gruesas de cerveza que usted solicitó. En la semana
14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una
descendencia en los pedidos de las próximas semanas.

En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los

minoristas están en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drástico
de la demanda por parte de los minoristas.

Semana 17 tiene su almacén repleto y queda en espera ansiosa de

nuevos pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los
minoristas.

La fábrica de cerveza produce variedad de productos y uno de ellos es la

cerveza de los enamorados, como tiene un almacén de reserva queda
tranquilo.

Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente

para cubrir esta demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento
inesperado que duplica las ventas de la cerveza local de los enamorados
en la semana 6, así que se preocupa un poco por que tarda 2 semanas en
salir la orden.

En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para

incentivar a los trabajadores les otorga bonos de producción.

Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene

capacidad para cubrir tanta demanda así que decide contratar más
personal.

Los pedidos son tantos que está confiado en que se mantendrán por un
tiempo más. Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la
semana 18 los pedidos son de 0.

Pero como sucedió esto, usted queda con sobre producción almacena,
costos altos de producción y un número mucho mayor de trabajadores de
los que la planta pudiera sostener.

Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que

los pedidos quedarán en cero por casi un año ya que todos tienen llenas
sus bodegas de producto rezagado.

Para sorpresa de toda la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el

ataque de pánico que se volvió una cadenita, los pedidos creciendo de
forma descomunal y se salieron de control para los 3 participantes del
juego de la cerveza.

La estructura influye sobre la conducta.

Esta lección tabla sobre como la conducta de una persona o de un

organismo, influye sobre la conducta de los demás y esto se debe a que
todos forman parte de un sistema que a pesar de sus diferencias suelen
obtener el mismo resultado.

En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantenía su demanda

cubierta y tenía un stop para imprevistos, pero jamás se imaginó que la
demanda subiría a tal grado que se vería en la necesidad de pedir y pedir,
el resultado fue que no llevó un control de cuanta cerveza había
solicitado y se dejó llevar por sus emociones que sobre demandó y
movilizó al mayorista para que cumpliera sus encargos.

El mayorista al ver que la demanda crecía frenéticamente exigía a la

fábrica que cubriera sus expectativas, pues no podía cumplir con las
solicitudes rezagadas.

La fábrica por su parte recibía pedidos descontrolados de parte de los

mayoristas, y con el afán de cumplir los pedidos, movilizó y capacitó
nuevo personal con las expectativas de incrementar sus productividades
y agilizar el proceso de producción de cerveza y cumplir los encargos.

El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impactó

en la conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez
bombardeó con pedidos a la fábrica, la fábrica actuó de forma impulsiva
y el resultado fue que todos los jugadores cayeron en pánico y se
quedaron frustrados y enojados con el resultado final y los consumidores.

Estructura de los sistemas humanos.

Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,

Estas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales

traducidas a una organización están plantadas en las políticas.
Las políticas están encaminadas al cumplimiento de las metas
propuestas en la planeación.

El punto de apalancamiento

Este apartado nos enseña cómo la gente en la mayoría de las veces toma
decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera
afectar y alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto con
este sistema o en su caso hacen uso de este.

Capítulo 4 Las leyes de la quinta disciplina

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes
se contagian. Por ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo
más probable es que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y
si llega una persona con una actitud positiva, atrae respuestas
compensadoras de las demás personas. Lo mismo sucede en la empresa,
si se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema más cálido y
positivo, las acciones van a ser Proactivas y fructíferas.

Para encontrar la mejor solución a un problema, la clave está en la

constancia y ser persistente. Pues si vemos el problema como reto y no
como una barrera, se encontrarán diferente medio para solucionarla.

Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto

plazo a una problemática inmediata, resultado de una mala ejecución y
no se piensa en soluciones a largo plazo, sin embargo, estas soluciones
se vuelven adictivas y rutinarias que no nos damos cuenta del mal que se
le está haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar todo el
problema, solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo
conducen a una dependencia poco productiva para la empresa.

Cuando se presenta el fenómeno de causa y efecto, se presentan

anomalías en la organización o las personas tales. Como efecto
entendemos a los síntomas, y como causa entendemos a la
responsabilidad que se tiene a raíz de los síntomas.

Si esto lo llevamos a la práctica podemos decir que las empresas se

dejan llevar por este fenómeno. Por ejemplo, si una empresa que maneja
 área de ventas se da cuenta de que las metas establecidas de venta no
son las esperadas, lo más probable es que deduje que los colaboradores
necesitan mayores incentivos para esforzarse en alcanzar su meta. Las
consecuencias de los resultados se deben a que nos creamos una
realidad ficticia basada en supuestos.

Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con

influencia en el sistema en cuestión. Los resultados serán mejores si se
implementan cambios oportunos en las áreas de apalancamiento.

Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples

hechos.

La respuesta a estos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la

perspectiva sistemática y se piensa en una solución duradera a lo largo
del tiempo. Si los departamentos hicieran sus aportaciones tomando en
cuenta a todos los departamentos y no solo pensara desde el punto de
vista del área a la que representan las soluciones serían abordadas con
el pensamiento sistemático, esto implica en no buscar la cusa en
agentes externos, pues este tipo de pensamientos sugieren en que no
hay nada externo, pues todo pertenece a un mismo sistema.

Capítulo 5 Un cambio de enfoque

El pensamiento sistemático es una disciplina para ver totalidades y no

elementos aislados, ve patrones, y ciencias completas.

Otro enfoque que se le da es un conjunto de técnicas y herramientas,

divididas en 2 ramas.

 Realimentación de la cibernética
 Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los

problemas de forma compleja y se altera la confianza y responsabilidad,
el antídoto para este tipo de acciones es el pensamiento sistemático
también conocido como la quinta disciplina.
 La base del pensamiento sistemático es hacer una reestructuración de
nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales.
Esto es que se sugiere crear soluciones para garantizar un buen futuro y
no reaccionar al presente con soluciones temporales a corto plazo.

Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en

diferentes partes del sistema se conoce como complejidad dinámica.

Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las

interrelaciones entre los componentes del sistema, se debe ver desde la
perspectiva sistemática. Esencia de la quinta disciplina:

 visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.

 ve proceso de cambio como posible y fructífero y no como
soluciones temporales e ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemático es que

interpretan la realidad como lineal y no como cíclica.

Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretación de

acuerdo con nuestra preparación y percepción de la realidad
dependiendo a la preparación individual de las personas.

La realimentación no es una recolección de ideas o puntos de vista sino

al flujo recíproco de influencia. Lo primera causa de conducta es la
estructura del sistema. El pensamiento sistemático estipula que todas
las partes adquieren la responsabilidad de los resultados ya que los
actos de todos los elementos generan consecuencias en el sistema.

La realimentación compensadora trabaja en propósito de las metas

mediante la estabilización y da orientación hacia el objetivo.

Por otro lado, se tiene la realimentación reforzadora que detalla cómo los
cambios pequeños pueden mejorar o empeorar la situación general de la
empresa generando grandes consecuencias.

Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia

sus subordinados, es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus
 trabajadores son altas, éstas van a impactar de manera positiva o
negativa a la empresa.

Esta confianza y compromiso de parte de los colaboradores se traducen

en ventas y se convierte en un “círculo virtuoso”, donde la función
principal es dejar satisfecho al consumidor con el producto o servicio
adquirido, para que hablen con otros posibles clientes potenciales que al
adquirirlo quedan satisfecho y así sucesivamente.

Tenemos 2 casos cíclicos:

 Círculo virtuoso
 Círculo vicioso

El círculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros

clientes que obtienen el mismo resultado y el círculo vicioso es cuando
se comienza mal y se termina peor, los resultados no son los esperados y
los comentarios de parte de los clientes son negativos.

Procesos compensadores

Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema

con el objetivo de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la
empresa.

Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el

presupuesto de su departamento, y como medida para “disminuir” los
costos decide despedir personal, este ajuste no consigue entregar en
tiempo y forma la producción por lo que les da bonos extra.

El proceso compensador es lo que resulta de lo que realmente existe y lo

que se desea.

Demoras: La clave es “finalmente”

Los japoneses se han destacado e impulsado ésta disciplina, pues su

objetivo es reducir las demoras y controlar los inventarios.

Los ladrillos de los “Arquetipos sistemáticos” son los siguientes:

 Realimentación reforzadora
 Realimentación compensadora
 Demoras

Cuando se un aplica cambio muy intenso o drástico, los resultados que

se obtienen son contrarios a los esperados.

Capítulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan

acontecimientos

La manera más viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es

estudiar su comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario
será inexistente y las aportaciones no harán grandes cambios en la
realidad.

Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deberá

comprender el 123

comportamiento de esta,

y observar a la organización como u conjunto de área funcionales

integrales.

Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide

asesoría ya sea interna o eternamente y da soluciones de forma
independiente, lo más probable es que resuelva el problema a corto plazo
y por tiempo determinado, sin embargo, si se estudia el problema de
manera conjunta los resultados serán a largo plazo y por tiempo
indefinido.

Para poner en práctica estos consejos la empresa debe contar con una
mentalidad abierta, lista para romper paradigmas.

Uno de los factores para que estas conductas se vuelvan

contraproducentes se debe al estrés y la fatiga, ya que minimizan la
calidad de trabajo.
Esta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un
incremento un ascenso en la compañía y llega a un punto donde el
resultado declina y el efecto es contrario al esperado.

Para apoyar estos resultados, proponen círculos de calidad donde el

objetivo es mantener una comunicación abierta y dar soluciones
compartidas óptimas mediante la división de responsabilidades del
problema.

Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer

y desmenuzar los arquetipos del pensamiento sistemático.

El primer paso es identificar el proceso compensador, para identificarlo

sería conveniente preguntarnos que está mejorando y que acto produce
cambios en las mejoras. El segundo paso es identificar el factor
limitativo, que es analizar cuál es la acción decreciente y que factores
intervienen en él.

Como crear nuestra propia Historia de “desplazamiento de la carga.

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que

mediante soluciones inmediatas solo se consigue agrandar el problema,
luego detectar las soluciones sintomáticas que son aquellas que alivian
temporalmente los síntomas.

Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva más
amplia de conocimiento, denominado: pensamiento sistemático.

Capítulo 7 El principio de la palanca

El clave del pensamiento sistemático consiste en encontrar el punto

donde los cambios, modificaciones y alteraciones respondan de manera
satisfactoria en favor de la organización.

Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes deben tomarse

con medidas preventivas, y si es posible recrear una simulación virtual
de la situación, para evitar resultados inesperados y poco efectivos,
provocando recorte masivo de personal o en su caso el declive de una
empresa.
Un ejemplo claro de esta situación fue la de la empresa WonderTech.

En el primer año las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su

auge que deciden construir una nueva fábrica, y las ventas comenzaron a
declinar, por lo que idearon un plan de plan de marketing con nuevas
estrategias de venta, el resultado fue que las ventas comenzaron
nuevamente a crecer, hubo acumulación de pedidos, y los directivos
deciden apertura una nueva planta para satisfacer las demandas del
mercado., y de pronto, hubo una recaída en las ventas de la cual ya no se
pudieron levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.

Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

Este capítulo nos dice la importancia del pensamiento sistemático, pues

hay que enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y
dejar de lado temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial
del problema y se le resuelve con una respuesta inmediata, no se llega a
diagnosticar la raíz del problema y este círculo prevalecerá hasta que
sea demasiado tarde.

Este capítulo presenta un caso muy particular de People Express, donde

claramente se manifiesta esto, y determina que, con una adecuada toma
de decisiones, políticas innovadoras en el área de Recursos Humanos y
un ingreso oportuno la clave del éxito será duradero.

Capítulo 9 Dominio personal

El espíritu de la organización inteligente

Si las organizaciones y las personas aprenden a través de personas que a

su vez siguen aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo.

Las estructuras organizacionales no están creadas para satisfacer más

allá de las necesidades básicas de las personas (financieras, y
pertenecer a un grupo), como es la autoestima y autorrealización.

Ésta disciplina remarca que, para obtener los resultados esperados, debe
desarrollar la cultura del crecimiento y aprendizaje.
Dominio y destreza

Todos los días tomamos decisiones para resolver nuestros problemas

personales, Sin embargo, la diferencia estriba en que algunas personas
son reactivas y otras son creativas.

Esta sección hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las

cosas y tomar decisiones en base a la creatividad de las personas, con la
finalidad de dar soluciones a los problemas aplicando una estrategia
diferente a las que usamos normalmente.

La relación entre lo que deseamos y una imagen de lo que es nuestra

realidad actual es lo que se le conoce como tensión creativa.

Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar nuestro

rumbo e irlo comparando con lo que teníamos planeado, en caso de ser
necesario: corregirlo. La clave para reducir la brecha entre lo que
deseamos y tenemos es el aprendizaje, pues con ello no solo
aumentamos nuestro conocimiento, sino que también es un medio para
alcanzar aquello que queremos.

Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos

soluciones más acertadas y minimizamos riesgos.

Esta sección manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y

dispuestos a hacerlo, lo que se busca es llegar a que la sabiduría es total
y el universo es infinito, por lo que nunca dejaremos de aprender.

La disciplina del dominio personal

A continuación, analizaremos los principios del dominio personal

Visón personal

Generalmente este tipo de concepto, la mayoría de las personas tienen

metas muy vagas o de índole urgente, es decir, tiene metas para resolver
problemas que le acongojan a corto plazo y les cuesta ver más allá.
La esencia de la visión personal es retrospectiva, para conocernos a
nosotros mismos, sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo que
nos hace creer y desarrollarnos, para conocer nuestros límites o dejarnos
llevar por la creatividad y romper las barreras que nos limitan a hacer lo
que deseamos.

Sostener la tensión creativa

Son todos los obstáculos que nos impiden alcanzar aquello que
deseamos y nos empuja a desistir de nuestras metas. Debemos tener
voluntad y aferrarnos a ella para saber que sí se puede alcanzar,
imaginar todos los detalles de nuestra meta para dejarnos llevar por
nuestro sueño y alcanzar.

La visión y el propósito son diferentes ya que el propósito es un camino

para seguir que establece una dirección anticipada y la visión es nuestro
destino encaminado a conquistar nuestro futuro deseado.

Conflicto estructural: el poder de la impotencia

El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia

detienen nuestro crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos
hace tomar decisiones equivocadas y en ocasiones recesivas.

Fritz identificó 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto

estructural:

1. Consentir el desgaste de nuestra visión

2. Manipulación del conflicto – mediante la angustia y el miedo para

alcanzar la visión

3. Fuerza de voluntad – se alcanzan las metas a través de la motivación.

Las creencias cambian en pro del dominio personal mediante la

acumulación de nuevas experiencias reflejado en el cambio gradual de
nuestra realidad.

Dominio personal y la quinta disciplina

Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemático,
pueden tener un mejor dominio sobre el dominio personal y potencializan
sus características.

Capítulo 10 Modelos mentales

Por qué fracasan las mejores ideas.

Las ideas fracasan por que, por más brillante que sea la estrategia o la
idea, si no se ponen en práctica y no se establecen políticas y objetivos
para llevarse a cabo se quedará como una simple idea y no como un
hecho concreto que se realiza y alcanza.

No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un pensamiento

a sistémico.

Traducido este pensamiento a las empresas, podemos decir, que las

organizaciones se quedan en el estancamiento y declive de su empresa,
porque no se renuevan y crean nuevos programas o sistemas para
renovar sus ´productos o servicios, ya que mantienen sus objetivos
lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren
hacer pequeñas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo
del tiempo.

La nueva perspectiva de los negocios

Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las

demás empresas en tu mismo ramo, y la clave es desarrollar habilidades
mediante la aplicación de modelos mentales compartidos

Estudios e identificación de supuestos para desarrollar un futuro menos

problemático.

Las enfermedades básicas de la Jerarquía

Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mérito. Este punto

detalla como los problemas deben ser abordados sin mayores
complicaciones. El mérito determina el crecimiento gerencial y
 estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de guiar a la
organización

La “planificación del aprendizaje y los directorios interno: administrando

los modelos mentales de una organización

A partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado

sobre la administración en circunstancias futuras, analizaron sus futuros
alternos y se vuelven más perfeccionistas en los cambios empresariales.

Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los

modelos mentales.

 Especifica que un líder se relaciona con la mejora continua en sus

modelos mentales.
 Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las
decisiones autónomas y que no se debe ocupar solo un modelo mental,
pues recordemos que los modelos mentales deben ser trabajados bajo el
pensamiento sistemático.
 Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el
ámbito o las circunstancias.
 El papel del acta dirección no es tomar decisiones meditas en la
organización es dirigir la organización como un sistema integral para
alcanzar un fin.
 Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cuando
se trabajan como equipo que cuando se trabaja de manera individual.

Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e

interpersonales.

Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde

adentro y conocer su maneara de operar para cambiar aquellas
debilidades que se encuentren y mejorar en el medio donde se
desenvuelven.

Capítulo 11 Visión compartida

La visión compartida no es una idea que se impone en toda la

organización es una fuerza implícita que une a las organizaciones, que
genera una fuerza y unión consiente. Esto se debe a que existe
compromiso con el visón al grado de moldear pensamientos y actitudes
individuales para alcanzar las metas colectivas.

Se vuelve como si la visión fuera palpable pues toda la organización la

visualiza como si ya existiera, esto crea un vínculo con todo el sistema.

Por qué importan las visiones compartidas

Las visiones generan un interés y creatividad por parte de los

colaboradores y la organización en general para el logro de una meta, sin
embargo, las visiones no siempre son desarrolladas de manera positiva,
pues si la visión se vuelve defensiva, es decir, incapaz de apostar por
algo mejor, rara vez desarrolla interés y creatividad de parte de los
miembros de la empresa.

No importa en sí lo que una visión quiere alcanzar, importa la proyección

que ésta pudiera alcanzar.

Disciplina de construir una visión compartida

Generalmente los visones compartidos tienen sus inicios en las visiones

individuales.

Los cimientos de una visión compartida están en los valores, intereses y

aspiraciones del individuo.

La clave de alcanzar el éxito en este tipo de visiones es fisionar la visión

individual del trabajador y la visión organizacional, si la empresa logra
desarrollar la visión del individuo, el corresponderá de manear positiva y
enlazará con coraje, para alcanzar su visión individual y con ello impulsa
a su vez el desarrollo de la visión organizacional.

De las visiones compartidas a las visiones personales

Cuando se logra fomentar la visión compartida en los individuos, pasa de

ser “la visión d ella empresa” a “nuestra visión”. El primer paso es
redactar un formulario pues de lo contrario la visión no “cobraría vida”
dentro de la organización.
 No debe verse esta herramienta no debe ser contemplada para dar
solución a un problema, sino como el camino a si un futuro próspero y
competitivo.

Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente

partiendo de la estructura organizacional.

Actitudes posibles ante una visión

 Compromiso – interés particular del sistema

 Alistamiento – aprovechar el entusiasmo de las personas
 Acatamiento Genuino – sinergia laboral
 Acatamiento Formal – visualizar los beneficios de la visión y se
hace lo que se espera y nada más.
 Acatamiento a regañadientes – el trabajador no ve los beneficios d
ella visión, solo hace lo que le dicen por miedo a perder su empleo.
 Desobediencia – no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que
se espera de ellos.
 Apatía – no se manifiesta interés por la visión.

Capítulo 12 Aprendizaje en equipo

A continuación, se presenta de manera gráfica el fenómeno de

alineamiento que es cuando un equipo desperdicia energía, no está
alineada y no tiene una dirección común. (a), sinergia de equipo (b),
cuando hay poco o nulo alineamiento se dificulta el manejo de equipo (c).

1FIGURAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAA

La disciplina del aprendizaje en equipo

No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una decisión

ante una problemática, independientemente si es la correcta o no, pues
sea cual sea los resultados vamos a tener una gran enseñanza.

La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificación

de ideas y florecimiento de ideas, detectar la más viable y ponerla en
práctica.
 La base de todo buen desempeño está en el diálogo y la claridad del
mensaje

Capítulo 13 Apertura

¿Cómo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?

Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en

su mayoría son tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y
no ejecuta intercambio de opiniones.

Apertura participativa y apertura reflexiva

Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe dialogar para

modificar o moldear nuevas estrategias. Con el diálogo validamos ideas y
se reflexiona para evolucionar, innovar o mejorar día con día

Apertura y complejidad

Nadie tiene un dominio total de todas las áreas, a lo largo de nuestra vida
aprendemos constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.

El conocimiento total es difícil de alcanzarlo, todos los días, todos los

instantes estamos aprendiendo, nunca dejamos de aprender.

El espíritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos

día a día.

Capítulo 14 Localismo

Este capítulo refiere que el localismo tiene 4 principios fundamentales

 Liberar el compromiso
 Dar libertad de actuar
 Poner a prueba ideas propias
 Ser responsable de los resultados de nuestros actos.

Cuando la persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de

responsabilidad más alto en comparación si la idea es impuesta.
Cuando se habla de compromiso, está comprobado que los trabajadores
hacen mejor su trabajo cuando no se les está presionando bajo una
supervisión directa, si recursos humanos hizo bien su trabajo podemos
confiar que el trabajador está capacitado para hacer bien su trabajo y
con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeño de este.

Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos,

y si cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de
indagar y re- aprender a hacer las cosas. Si llevamos estos
cuestionamientos a los colaboradores, se dará de manera natural la
autoevaluación y el compromiso

El último punto estipula que las personas deben hacerse responsables de

sus propios actos hacerse responsables de sus resultados
independientemente que sean buenos o malos, si las personas se sienten
identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades que tome
decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.

El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que,

acuno un trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o
sanciones, sino que se le perdone y olvide, pues esto demuestra que el
trabajador está comprometido con su trabajo y toma decisiones con el
objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el resultado no es el
esperado y tiene la certeza que el camino que tomó no es el correcto.
Esta premisa es el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre
albedrío y están siendo controlados los resultados por ellos mismos.

Capítulo 15 El tiempo de un mánager

Este capítulo nos habla de que cada vez más se ha ido apartando la idea
de sentarse a hacer reflexión sobre lo que estamos haciendo, a donde
vamos y como vamos, pues con la rutina diaria del día no nos damos
tiempo para sentarnos a pensar, porque consideramos que estamos
“desperdiciando” el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin embargo, son
los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan
a obstáculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no
fueron los esperados deciden cambiar de dirección.
Por otra parte, los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los
Trabajadores.

Capítulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo

y en el hogar?

Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio

personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.

Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener

la habilidad de mezclar las visiones personales con las organizacionales.

Es bien sabido que si una persona no está moralmente bien o tiene

problemas familiares que le atormentan, no rinde igual a la organización
comparada con una persona que sabe que cuenta con el respaldo por
parte de la organización y que los valores que pregonan son compatibles
a los que dicta el individuo.

La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo

La empresa debe buscar la manera de estabilizar esta situación, es por

eso por lo que empresas grandes, proporcionan prestaciones que
fortalecen el vínculo con la familia y por tal razón constituyen centros
deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y cercanía con las
familias.

Capítulo 17 Micro mundos: La tecnología de la organización

inteligente

¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso que llevamos adentro?

Los micro mundos son herramientas útiles para las empresas de

cualquier departamento, pues utilizan la simulación para anticipar las
posibles variables de los factores o elementos que intervienen en los
micro mundos.

Micro mundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.

El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a
alcanzar era capturar el mayor número de pedidos como fuera posible y
para ello necesitaba contar con un número considerable de vendedores,
debido a que los pedidos se incrementaban la empresa se vio en la
necesidad de contratar más personal. El resultado fue una mezcla de
vendedores expertos con inexpertos, que, dada su falta de experiencia,
la carga se desplazó hacia la reducción de la productividad.

Micro mundo 2: oportunidades estratégicas ocultas

Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre

los modelos mentales de los participantes.

Micro mundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.

Se analiza como el micro mundo puede detectar espacios

desaprovechados y observar acciones futuras a través de la simulación y
sus consecuencias.

Puede observar las variables de forma independiente y observar las

alteraciones del sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar
estrategias y correr riesgos que no se pueden hacer en la vida real.

Capítulo 18 La nueva función del líder

La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos que las

empresas inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los
colaboradores para que sean auto dirigidos y sean capaces de escoger la
mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la función del líder?

La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de

su organización y diseñar organizaciones inteligentes funcionales.

Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar

dirección a los departamentos, ahora sabemos que este papel puede ser
desempeñado por un director o gerente general, por lo anterior podemos
determinar que el líder tiene tiempo para diseñar el futuro de la
organización y como pilares de la organización incentivar el pensamiento
sistemático.
Capítulo 19 Una sexta disciplina

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco

disciplinas conocidas como: pensamiento sistémico, pero no se descarta
que en un futuro se desarrollen nuevas técnicas o modelos
organizacionales, quizá en alguna parte del mundo alguien está ya
desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones que por el
momento aún no visualizamos.

Capítulo 20 Reescribiendo el código

Este capítulo decreta la importancia de no solo conocer de qué trata el

pensamiento sistemático, sino que debemos adoptarlo como un estilo de
vida. Donde abramos los ojos y nos demos cuenta de que el mundo no
funciona por fuerzas separadas, es imposible ver nuestro planeta como
mundo aislados, ya que todos vivimos en un mismo lugar y todos
tenemos las mismas condiciones para alcanzar nuestras metas, la
diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos
impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de
situaciones inestables.

Capítulo 21 la totalidad indivisible

El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo

dividiéramos ya no funcionaría el mundo tal y como lo conocemos. No
hay barreras impenetrables, las limitaciones las pone el mismo individuo,
al cerrase la mentalidad a un mundo tradicionalista y monótono. El
pensamiento sistemático ha venido a revolucionar y moverlos de su área
de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual su función
principal en la empresa.