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(SAS 4.
0 — 19/5/04) 2
Contenidos
Agradecimientos 4
Principios del SAS 5
Instrucciones del SAS 11

Instrucciones para las Técnicas del Análisis Social 14
Descripción de los Módulos de Análisis Social 23

Descripción de las Técnicas para Todo Propósito 30
Técnicas de Análisis Social
Problemas Árbol de Problemas 35

Campo de Fuerzas 47
Raíces Históricas 52
Respuestas Previas 57
Carencias y Conflictos 68
Ámbito del Problema 83
Partes Identificación Nominal 105

Muestreo de Actores 113
Personificación 118
Perfiles Análisis Social (CLIP) 121

Análisis Social (SAL) 134
La Escala Social 147
Poder 153
Intereses 159
Legitimidad 165
Posiciones Posiciones e Intereses 173

Diálogo Interno 182
Posiciones y Valores 191
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Lecciones y Valores 198

Conflicto de Valores 206
Proyecciones Tendencias 217

Escenario Ideal 223
Prioridades 228
Condiciones FODL 237
Resultados y Riesgos 243
¿Qué pasa si? 248
Técnicas para Todo Propósito
Participación y Foro Tipos de Foro 252

Participación (Formas, Niveles, Condiciones) 277
Terceros 284
Niveles de Apoyo 288
Información R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir) 294
Constructos Sociales 307
Ordenar y Mediar Ordenamiento 324

Calificación 330
La Rueda 337
Clasificación 342
Listado Libre 346
Árbol Lógico 351
Gerente de Procesos 355

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Agradecimientos
Esta página de internet se desarolló en colaboración con:
El Centro Internacional de Investigacion para el Desarrollo (Ottawa, Canadá) CIID IDRC

CRDI, La Universidad de Carleton (Ottawa, Canadá), y Soluciones Multimedia Trican
(Ottawa, Canadá)
Técnicas y Textos del Sistema de Análisis Social © Sistema de Análisis Social 2003-2004
Las herramientas, plantillas y documentos del Sistema de Análisis Social pueden
reproducirse para su utilización en proyectos, siempre que se cite la fuente. Todos los otros
derechos están reservados, incluyendo su venta, contratación y republicación.
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El Sistema de Análisis Social

Jacques M. Chevalier
Carleton University, Ottawa, Canada
http://www.sas-pm.com/
Principios del Sistema de Análisis Social
El Sistema del Análisis Social es una reciente recopilación de técnicas y herramientas de

software, las cuales buscan:
• Promover el análisis social participativo;
• Integrar la investigación en acción;
• Respaldar los sistemas que aprenden;
• Desarrollar un enfoque de manejo de procesos para las actividades de un proyecto; y,
• Aplicar un aprendizaje basado en procesos al desarrollo del SAS, los talleres de

capacitación y el intercambio de foros.
Las técnicas y herramientas del SAS son relevantes especialmente para aquellos proyectos
que incluyen la participación de múltiples actores. Las mismas se pueden utilizar para un
aprendizaje autodirigido o grupal, por parte de individuos e instituciones incluyendo
agencias de desarrollo, centros de capacitación, organizaciones no gubernamentales,
investigadores de campo, docentes universitarios, o estudiantes que conduzcan
investigaciones aplicadas en diferentes contextos.
Jacques M. Chevalier, de la Universidad de Carleton, desarrolló el SAS, en colaboración

con Daniel Buckles y el International Development Research Centre [Centro Internacional
de Investigación para el Desarrollo] en Ottawa (Canadá). Para crear cada una de estas
técnicas o herramientas, el autor recurrió a la consulta de literatura sobre desarrollo
participativo y brinda referencias de páginas de Internet y enlaces electrónicos de lecturas
relevantes. El SAS añade a la literatura existente nuevas formas de conducir un análisis
social participativo y el manejo de procesos (en los cuales usted emplea una planificación
continua y flexible en aquellas situaciones que no puede prever). Además, el sistema ayuda
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a integrar la investigación en acción en campos tan diversos como la salud, la educación, la

gobernabilidad, el medio ambiente y el manejo de conflictos. El SAS también apoya a
aquellos sistemas que aprenden a través de las fronteras — desplazándose entre diversas
disciplinas, diferentes niveles de análisis, distintas perspectivas culturales y diferentes
sistemas de conocimiento (tales como la ciencia y el conocimiento local).
Desde principios del 2001, las técnicas y herramientas del SAS se han diseñado y puesto a
prueba en América Latina, Asia, África y Canada. El enfoque principal a la fecha ha sido
gobernabilidad ambiental y manejo de conflictos. Los resultados (escritos en un lenguaje
claro y sencillo) ya se encuentran en esta página de Internet, al igual que en formato CD-
ROM. También se puede asistir a los talleres del SAS para experimentar un aprendizaje
basado en procesos, lo que comprende un dinámico trabajo en equipo y ejercicios para
resolver problemas reales.
El Sistema del Análisis Social evolucionará a medida que se continúe poniendo a prueba y
se produzca un mayor aprendizaje en el transcurso del tiempo. Los estudios de casos que
desarrollen los praticantes estarán disponibles en esta página de Internet, conjuntamente con
publicaciones electrónicas y discusiones en foros en torno a los conceptos del SAS y temas
afines.
El Análisis Social Participativo
Las técnicas y herramientas del SAS abordan los aspectos sociales de los problemas de
desarrollo. Las mismas proporcionan instrucciones paso a paso sobre la forma de evaluar los
problemas, las partes, sus perfiles, sus posiciones, y las proyecciones o soluciones que se
convierten en parte de los planes y actividades de un proyecto. Estas técnicas y herramientas
van más allá del enfoque de 'solución técnica' para el desarrollo, tomando seriamente en
cuenta la dimensión social en proyectos que requieran de un diálogo efectivo entre sus
actores principales.
El SAS muestra cómo evaluar las diferencias de poder, legitimidad e intereses entre los
actores claves — aquellas personas o grupos claves que podrían incidir o resultar afectados
por un problema o una línea de acción. El sistema aborda otros factores importantes tales
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como las posiciones y valores que los actores poseen en situaciones de la vida real, al igual
que las historias de colaboración y conflicto entre los grupos de actores. También hace
énfasis en la necesidad de conducir un análisis de tales actores a través de las fronteras
geográficas, al observar la forma en que las comunidades 'glocales' de interés actúan global
y localmente al mismo tiempo.
Uno de los objetivos primordiales del SAS es socializar las ciencias sociales, utilizando un
enfoque participativo para la investigación aplicada. Todas las técnicas y herramientas
brindan instrucciones flexibles sobre cómo conducir valoraciones sociales con la activa
participación de los actores claves. Las técnicas y herramientas también promueven un
enfoque estratégico y progresivo hacia la participación, al fijar la atención en aquellos
actores que deberían estar involucrados y en aquellos a quienes se debería empoderar
mediante una investigación continua y las actividades del desarrollo.
La Investigación en Acción
El Sistema del Análisis Social establece nexos más fuertes entre la investigación y las
actividades del desarrollo. Este sistema promueve la integración de la investigación en
acción al dar respuesta a tres grupos diferentes de preguntas:
Integración: ¿Cómo sienta las bases de la acción dentro de un análisis acertado y las bases
del análisis en una acción acertada? ¿Cómo integra la investigación para la solución de
problemas a las actividades de un proyecto en marcha? ¿Cómo combina la recopilación de
datos con la interpretación y las conclusiones prácticas que se comparten al final de cada
análisis?
Equilibrio: ¿Cómo logra el equilibrio apropiado entre la investigación y las actividades de

desarrollo en cada etapa del proceso?
Orientación gráfica: ¿Cómo diseña cada uno de los pasos del proceso utilizando los
hallazgos y resultados de los pasos anteriores? ¿Como organiza el proceso de investigación
y acción, siguiendo trayectorias que no sean ni muy rígidas ni muy imprecisas?
Las instrucciones del SAS le ayudan a escoger y a organizar las técnicas de 5 módulos
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diferentes: Problemas, Partes, Perfiles, Posiciones, y Proyecciones. Las mismas le brindan

sugerencias sobre cuándo y cómo utilizar las técnicas, en qué orden usarlas, y cómo adecuar
el nivel de análisis a las necesidades del proyecto. Este enfoque flexible para la
investigación aplicada resuelve tres problemas comunes en este campo: conjuntos de
herramientas dispersas, rígidos métodos, y lineamientos sin mayores detalles (tal como listas
de verificación de problemas y conceptos que todos los proyectos deberían de intentar
abordar).
Sistemas que Aprenden
Tal como sucede con otros métodos participativos, se pueden seleccionar, mezclar y adaptar
las técnicas y herramientas del SAS. Pero este sistema ofrece nuevas ideas en el campo de la
investigación participativa, tal como una serie de métodos que son más adecuados para
conducir un análisis social, integrar la investigación en acción, y operar entre formas
simples y avanzadas de análisis.
El SAS también explora nuevas formas de pensar de manera interdisciplinaria al emplear

lecciones de diferentes ciencias sociales, incluyendo:
La investigación-acción participativa (conduciendo investigaciones con el propósito de

resolver problemas con los actores interesados).
La economía política (examinando asuntos relacionados con el poder, los intereses, la

legitimidad y las historias de colaboración y conflicto).
La economía formal y la gestión administrativa (evaluando las diferentes estrategias para el

manejo de recursos y riesgos).
Además de lo anterior, el SAS incluye métodos adaptados de:
La antropología social (explorando las diferencias culturales en términos de conocimiento,

percepciones, valores y comportamiento social).
La psicología (comprendiendo el conocimiento y los procesos de aprendizaje)
Uno de los aspectos más innovadores del SAS es su enfoque hacia la cultura y el
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conocimiento. Técnicas tales como el Ámbito del Problema, el Análisis Social (SAL) y los
Constructos Sociales (adaptados de Rep IV, por B. R. Gaines y M. L. G. Shaw,
http://tiger.cpsc.ucalgary.ca:1500/) ofrecen formas tanto simples como avanzadas de
reconstruir el conocimiento de los actores sobre la naturaleza, la sociedad y la historia.
Revelan, asimismo, lo que es cultural o socialmente distinto en cada uno de los sistemas de
conocimiento. A través de preguntas simples, cada una de estas técnicas investiga el
razonamiento dentro de un sistema de conocimiento, al igual que su potencial para resolver
problemas prácticos de aprendizaje y, al mismo tiempo, innovarse. Al enfatizar sistemas que
están diseñados para aprender, estas técnicas van más allá de las herramientas actuales que
reducen el conocimiento local a sistemas de información descriptiva o elementos
organizados en clases y taxonomías (tales como suelos, plantas, animales).
El SAS predica con el ejemplo, ya que continúa siendo un sistema que aprende, un enfoque
flexible para la investigación y el desarrollo que incorpora oportunidades para adaptar los
métodos y descubrir con el tiempo nuevas estrategias de aprendizaje.
El Manejo de Procesos
El SAS incluye una técnica y un programa de software denominados Gerente de Procesos.

Esta es una herramienta de planificación y manejo que reproduce cuatro principios básicos
del SAS: promoción de la participación, integración de las investigaciones en curso a las
actividades de un proyecto, utilización de un enfoque flexible en los niveles de
planificación, y manejo de una pluralidad de objetivos de los actores. Se encuentran
disponibles instrucciones sencillas en formato PDF sobre cómo realizar el manejo de
procesos. El Gerente de Procesos también es una herramienta de software disponible en CD-
ROM y en línea para su utilización individual o para la planificación en equipo a distancia.
El Gerente de Procesos también está comprometido con el principio de planificación

continua. Una estrategia común en el campo del desarrollo y en la investigación aplicada
abarca el establecimiento de planes detallados al principio de un proyecto y, posteriormente,
la implementación de los mismos utilizando métodos o lineamientos definidos. Este enfoque
de 'ingeniería' en el manejo de proyectos no siempre respalda lo que sucede en el transcurso
de los mismos. En la realidad, la planificación es un proceso continuo en el cual los actores
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escogen sus estrategias sólo cuando están preparados para hacerlo, con base en los
resultados ya obtenidos, el desempeño de los factores claves y las intervenciones de los
actores.
El Gerente de Procesos capta todo esto al permitirles a los actores evaluar los factores de
incertidumbre, hacer planes y escoger las herramientas en el momento oportuno, teniendo
conocimiento sobre cuáles serían los riesgos y las condiciones en juego (tal como sucede en
la práctica médica). Esta herramienta del SAS se ajusta bien a aquellos proyectos en los que
el comportamiento y las respuestas sociales a las actividades planificadas son difíciles de
predecir. El Gerente de Procesos también está diseñado para ayudar a los participantes a
trazar las actividades actuales y futuras, concebir visualmente y conectar las actividades
individuales con proyectos más grandes (es decir, para que puedan verse tanto 'el bosque
como los árboles’).
Talleres del SAS y el Aprendizaje Basado en Procesos
El logro de los objetivos del SAS representa un gran desafío que requiere de un nuevo
enfoque para el aprendizaje social y la investigación para el desarrollo. El Aprendizaje
Basado en Procesos (ABP) es un enfoque que respalda los objetivos del SAS y que muchas
instituciones educativas y de capacitación ya se encuentran explorando. Este enfoque centra
su atención en actividades centradas en los proyectos con el fin de resolver problemas y
generar productos para los actores mediante la investigación en acción, un dinámico trabajo
en equipo y el aprendizaje haciendo.
Los talleres diseñados para poner a prueba las técnicas y herramientas del SAS hacen uso y
contribuyen a este enfoque del ABP para la educación. Los participantes emplean el análisis
social en problemas reales, utilizando un aprendizaje autodirigido y la participación en
equipo para fines prácticos. Cada taller (de 3 a 5 días, en inglés, francés o español) se adapta
a las necesidades de aprendizaje de un grupo particular. El propósito es permitirles a los
participantes proseguir con su propio trabajo mientras aprenden nuevas técnicas y, al mismo
tiempo, se capacitan. Fieles al espíritu de aprendizaje del SAS, estos talleres integrados al
análisis de situaciones sociales reales, contribuyen al desarrollo de una comunidad de
práctica y el posterior desarrollo del mismo SAS.
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Instrucciones del Sistema de Análisis Social
1. Comprensión de los principios del SAS
Para un esbozo de los principios generales que rigen el Sistema del Análisis Social (SAS),
refiérase a Principios.
2. Selección de una opción del menú del SAS
El SAS reúne un nuevo conjunto de técnicas y herramientas de software que fomentan un

enfoque participativo para la investigación-acción. Las técnicas y herramientas incluyen: el
gerente de procesos (y diseño de proyectos), el análisis social, y las técnicas para todo
propósito. Para comenzar a utilizar el SAS, escoja lo que necesite del siguiente menú:
Gerente de Procesos (GP) es una técnica y una herramienta de planificación y manejo

diseñada para ayudarles a los actores a trazar actividades actuales y futuras, y para concebir
visualmente y conectar actividades individuales con proyectos más grandes. El Gerente de
Procesos reproduce cuatro principios básicos del SAS: promoción de la participación,
integración de las investigaciones en marcha a las actividades de un proyecto, utilización de
un enfoque flexible en los niveles de planificación, y manejo de una pluralidad de objetivos
de los actores. Además, el GP aborda la planificación como un proceso continuo,
permitiéndoles a los actores escoger estrategias y hacer planes basados en los resultados que
ya se han logrado, el desempeño de los factores claves y las intervenciones de los actores.
Se encuentran disponibles instrucciones sencillas en formato PDF sobre cómo realizar el
manejo de procesos. El Gerente de Procesos también es una herramienta de software
disponible en CD-ROM y en línea para su utilización individual o para la planificación en
equipo a distancia. Para mayor información, diríjase a Gerente de Procesos.
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Las técnicas y herramientas del Análisis Social (AS) están divididas en cinco módulos ‘P’
que le brindan instrucciones paso a paso sobre cómo analizar los Problemas; identificar a las
Partes; evaluar sus Perfiles y las Posiciones que asumen; y explorar las Proyecciones o
soluciones que los actores pueden adoptar en situaciones reales. Para mayor información
sobre estos módulos, diríjase al Análisis Social.
Las Técnicas para Todo Propósito (TTP) ofrecen formas adaptables de recopilar,
organizar, analizar y comunicar información sobre el conocimiento y los puntos de vista de
los actores (o ‘construcciones sociales’) en torno a la naturaleza y la sociedad utilizando un
foro o una estrategia de participación apropiados. Para mayor información, diríjase a
Técnicas para Todo Propósito.
3. Selección, clasificación y continuación de la secuencia
Lo que usted escoja del menú del SAS dependerá de cómo seleccione, clasifique y organize
la secuencia de las técnicas y herramientas del SAS para ajustarlas a sus necesidades. Para
ayudarle a escoger las opciones correctas, diríjase a la técnica que podría necesitar y léala.
Las instrucciones brindan sugerencias sobre cuando debe usarla, cómo hacer que las cosas
sean más simples o más avanzadas, y también qué debe hacerse antes y después de cada
técnica.
Puede utilizar cada una de las técnicas o herramientas individualmente. Si desea aplicar una
combinación de técnicas o herramientas a su proyecto, lea las instrucciones del Gerente de
Procesos y del Análisis Social.
4. Acceso y aprendizaje del SAS
Puede tener acceso a las técnicas y herramientas del SAS utilizando una de las tres fuentes
siguientes:
• La versión del SAS más reciente en formato CD-ROM;
• Documentos PDF que se encuentran en esta página de Internet; y,

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• Herramientas interactivas disponibles en línea (tales como el Gerente de Procesos y

RepGrid).
Los equipos de un proyecto que deseen utilizar el Gerente de Procesos para llevar a cabo
una planificación a distancia pueden tener acceso a la versión en línea y, al mismo tiempo,
conectarse entre sí a través de una conferencia telefónica.
También puede aprender cómo utilizar el Sistema del Análisis Social tomando cursos a
distancia o asistiendo a algún taller de capacitación (de 3 a 5 días) en inglés, francés o
español (por favor diríjase a Capacitación). Mediante un aprendizaje autodirigido y la
participación en equipo, cada uno de los talleres aplica técnicas y herramientas del SAS a
problemas reales, buscando satisfacer las necesidades prácticas de los participantes.
5. Actualización, anuncios y publicaciones electrónicas
Se continuarán poniendo a prueba y mejorando todas las técnicas y herramientas del SAS.
Se actualizará la presente versión añadiendo nuevas técnicas y herramientas, lo que incluye
métodos para el monitoreo y la evaluación participativos, y para la conducta ética de la
investigación aplicada. Para mantenerse informado sobre estas actualizaciones, diríjase a la
sección de Anuncios. Los estudios de caso también estarán disponibles en esta página de
Internet, al igual que las discusiones de los conceptos y temas relacionados con el SAS
(consulte Publicaciones Electrónicas y Foro).
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Instrucciones para las técnicas del Análisis Social
1. ESCOJA UN ENFOQUE
Puede abordar y aplicar el SAS de cuatro formas:
El enfoque del proceso no planificado (la utilización no sistemática del SAS)
Utilice individualmente las técnicas o herramientas del SAS cuando las necesite sin seguir
ningún plan específico. Ajústelas a cada situación escogiendo las modalidades (consulte los
siguientes párrafos) que satisfagan sus necesidades.
El enfoque de planificación de la investigación (la planificación de la investigación

primero, su implementación después).
Incorpore las técnicas o herramientas del SAS a sus planes de investigación aplicada. Una
vez que haya diseñado su proceso de investigación, utilice el Gerente de Procesos para
implementar sus planes (tal como una tesis o el proceso de evaluación de un conflicto).
El enfoque de planificación del proyecto (los análisis sociales y el diseño del proyecto
primero, el manejo del proyecto después).
Utilice una combinación de técnicas del análisis social para evaluar una situación y para
diseñar un proyecto basado en los resultados. Una vez que ya haya diseñado su proyecto,
utilice el Gerente de Procesos o su herramienta preferida de Manejo de Proyectos (tal como
la Planificación de Proyectos Orientados por Objetivos, PPOO/ZOPP) para implementar sus
planes.
Con frecuencia, los donantes requieren de este tipo de enfoque de planificación. Si lo

adopta, consulte las modalidades que se describen a continuación. Decida cuáles técnicas de
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análisis social necesitará para diseñar su proyecto y cómo utilizar el Gerente de Procesos
para implementar los planes de su proyecto.
El enfoque del manejo de procesos (análisis social y planificación continuos)
Utilice las técnicas o las herramientas del análisis social en diferentes fases de su
investigación aplicada y su proyecto de desarrollo, y también lleve a cabo una planificación
continua (utilizando el Gerente de Procesos). Identifique los momentos claves del análisis
social y de la planificación del proceso.
Este enfoque para el diseño y manejo del proceso corresponde a lo que con frecuencia
sucede en las situaciones reales, en las cuales las investigaciones y los planes del proyecto
deben examinar los resultados previos de las actividades, las condiciones variables y las
respuestas de los actores. Si adopta este enfoque del manejo de procesos, consulte las
modalidades que se describen a continuación. Utilice el Gerente de Procesos regularmente
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para decidir y registrar qué técnicas del análisis social necesitará, y cuando.
2. ESCOJA UNA MODALIDAD
Puede desear identificar la modalidad correcta para cada técnica o herramienta que utilizará.
Las modalidades incluyen:
Selección
Para ayudarle a escoger los módulos del análisis social que satisfagan sus necesidades,
diríjase al Mapa en el Análisis Social y escoja Problemas, Partes, Perfiles, Posiciones o
Proyecciones. Lea las introducciones de las técnicas que le interesen, y después descargue
los archivos que las contienen y léalas. Las instrucciones incluyen sugerencias sobre cuándo
debería utilizar cada una de las técnicas.
En la página de Internet, la introducción y las instrucciones del Gerente de Procesos le

ayudarán a decidir si necesita esta herramienta.
Apoyo
Identifique otras técnicas o herramientas adicionales a las que escoja de los módulos del
Análisis Social.
Busque algunas de estas técnicas o herramientas en la sección de Técnicas para Todo

Propósito del SAS o en las lecturas y enlaces electrónicos enumerados al final de cada
técnica del SAS.
También puede incorporar técnicas o herramientas que no sean parte del SAS (tales como
métodos para la evaluación de los recursos naturales, estudios de impacto ambiental,
consultas jurídicas, etc.) en cualquier momento.
Secuencia
Si necesita organizar las técnicas y herramientas del SAS, primero identifique el módulo (tal
como Problemas) que serán su punto de entrada. Después, identifique el orden en el que
aplicará cada técnica o herramienta. Si adopta el enfoque de Manejo de Procesos, puede
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decidir cómo ordenar las técnicas o herramientas en diferentes etapas de su proyecto,

cuando esté listo para hacerlo.
Para ayudarle a escoger la opción correcta, diríjase a las técnicas que le interesen y léalas.
Las instrucciones incluyen sugerencias sobre qué debe hacerse antes y después de cada
técnica.
Fuente
Todas las técnicas del SAS están disponibles en copia impresa y también puede descargar
los archivos que las contienen y que se encuentran en esta página de Internet. Algunas
también están disponibles en software o como herramientas en línea (tales como el Gerente
de Procesos y Constructos Sociales utilizando Rep IV). Para cada aplicación del SAS,
escoja la fuente que mejor satisfaga sus necesidades.
Escala (nivel de complejidad)
Cada técnica o herramienta del SAS le brinda sugerencias sobre cómo hacer las cosas más
simples o más avanzadas. Los siguientes factores pueden ayudarle a decidir qué tan simple o
compleja necesita ser una técnica o herramienta:
¿Cuánto tiempo tiene para aplicar la técnica o herramienta?
¿Qué tan familiarizado está con la técnica o herramienta?
¿Qué tan complejos son los problemas?
¿Qué tan confiables desea que sean los resultados?
3. ESCOJA UN MODELO
Depende de usted identificar el enfoque, las técnicas y las modalidades que satisfagan sus
necesidades. Debido a que es posible hacer muchas combinaciones, usted puede crear un
modelo singular que refleje sus necesidades a medida que vaya utilizando el SAS.
Para ilustrar las combinaciones posibles, se resumen a continuación cinco métodos bien
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conocidos para el diseño e implementación de proyectos. Los resúmenes ilustran los pasos
dentro de cada método. También le brindan información sobre los módulos y técnicas del
SAS que corresponden a cada método. Todos estos métodos, ampliamente utilizados,
adoptan el enfoque de Planificación de Proyectos, en el cual los actores, los problemas y las
soluciones se identifican y analizan antes de que el proyecto realmente se implemente.
(a) Manejo del Ciclo de Proyectos (MCP)

Foundation for Advanced Studies on International Development, Tokyo
Manejo del Ciclo de Proyectos Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)
Requisito de Planificación: Marco del Proyecto Proyecciones
Paso 1: Análisis de los Actores Partes: Identificación Nominal
Paso 2: Análisis del Problema Problemas: Árbol de Problemas
Paso 3: Análisis de los Objetivos Proyecciones: Escenario Ideal
Paso 4: Selección del Proyecto Proyecciones: Prioridades
Paso 5: Matriz de Diseño del Proyecto (MDP)

Paso 6: Valoración de la MDP Gerente de Procesos
Paso 7: Plan de Operaciones
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(b) Planificación de Proyectos Orientados por Objetivos (PPOO/ZOPP)

Consulte The World Bank Participation Sourcebook,
http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sba1.htm
PPOO/ZOPP Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)
Paso 1: Análisis de la Participación Partes: Identificación Nominal

Perfiles: Análisis Social
Paso 2: Análisis del Problema Problemas: Árbol de Problemas
Paso 3: Análisis de los Objetivos Proyecciones: Escenario Ideal
Paso 4: Análisis de Alternativas Proyecciones: Prioridades, Condiciones

FODL, Resultados y Riesgos
Paso 5: Planificación del Proyecto (LogFRAME) Gerente de Procesos
Referencias bibliográficas
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ). 1991. Methods and Instruments for
Project Planning and Implementation. Eschborn: Germany.
GTZ. 1988. ZOPP (An Introduction to the Method). Eschborn, Germany.
GTZ. 1988. ZOPP in Brief. Eschborn, Germany.

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(c) TeamUP-MCP
Manejo del Ciclo de Proyectos, www.pmsa.com.au/TeamUP.htm
TeamUP-MCP Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)
Paso 1: Análisis de los Actores Partes: Identificación Nominal
Paso 2: Análisis del Árbol (problemas, Problemas: Árbol de Problemas

objetivos, alternativas)
Paso 3: Estructura del Programa y del Proyecto Proyecciones: Escenario Ideal
Paso 4: Análisis del Conflicto Proyecciones: Prioridades
Paso 5: Marco Lógico (LogFRAME) Proyecciones: Condiciones FODL
Paso 6: Programación, Desempeño, Rastreador, Proyecciones: Resultados y Riesgos

Presupuesto del Desempeño Perfiles: Análisis Social
Gerente de Procesos
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(d) Investigación Apreciativa (IA)
Consulte ‘A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry,’ by David L. Cooperrider

and Diana Whitney, in Appreciative Inquiry Commons,
http://connection.cwru.edu/ai/practice/tools.cfm; también consulte the International Institute
for Sustainable Development, http://www.iisd.org/ai/
Investigación Appreciativa Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)
Paso 1: Descubrimiento (Apreciando) Consulte los elementos apreciativos de:

Proyecciones: Tendencias
Proyecciones: Condiciones FODL
Posiciones: Lecciones y Valores
Problemas: Respuestas Previas, Ámbito del Problema
Paso 2: Sueño (Vislumbrando el impacto) Proyecciones: Escenario Ideal

Técnicas para Todo Propósito: Niveles de Apoyo
Paso 3: Diseño (Construyendo) Proyecciones: Prioridades

Gerente de Procesos
Paso 4: Destino (Sustentando) Gerente de Procesos

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(e) Búsqueda Futura

Consulte http://www.futuresearch.net/method/methodology/index.cfm
Búsqueda Futura Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)
Paso 1: Concentrarse en el pasado Problemas: Raíces Históricas
Paso 2: Concentrarse en el presente Problemas: Árbol de Problemas,

Respuestas Previas
Paso 3: Escenarios Ideales Futuros, Proyecciones: Escenario Ideal, Prioridades

Identificar aspectos en común
Paso 4: Planes de Acción Gerente de Procesos

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Descripción de los Módulos de Análisis Social
PROBLEMAS
Árbol de Problemas
Esta técnica visual le ayuda a analizar las causas y efectos de primer y segundo niveles de
un problema central.
Campo de Fuerzas
El Campo de Fuerzas le ayuda a comprender los puntos de vista de los actores sobre las
fuerzas motoras o factores que producen un problema. También explora las fuerzas o
factores que limitan el problema y controlan su desarrollo.
Raíces Históricas
Las Raíces Históricas le ayudan a identificar acontecimientos que han creado una situación
y a comprender cómo ha evolucionado el problema con el tiempo.
Respuestas Previas
Las Respuestas Previas le ayudan a evaluar las formas en que los actores claves han
manejado problemas centrales en el pasado utilizando las costumbres locales, las medidas
jurídico-administrativas, o la Resolución Alternativa de Disputas. La técnica investiga los
efectos positivos o negativos de cada respuesta, y si el objetivo era responderle a la gente o
finalizar una tarea. También formula la pregunta: ¿Las estrategias pasadas incluyeron el uso
de la fuerza, autoridad o presión social necesarias, o bien, concesiones y reconciliación,
retirada y dispersión, arreglos para “dar y recibir”, arbitraje de un tercero, o mediación y
colaboración?
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Carencias y Conflictos
Esta técnica le ayuda a descubrir si su problema central se trata mayormente de carencias o

conflictos de poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y
comunicación. Una carencia abarca la falta de recursos, la ausencia de interés (pérdidas o
ganancias), la incapacidad de apreciar el valor de algo, o la insuficiencia de información y
de una comunicación apropiada. Un conflicto implica las diferencias sobre cómo se
comparten los recursos, cómo se distribuyen las pérdidas y las ganancias, los valores en los
que la gente cree, la información que se divulga, o las formas en que la gente se comunica.
Ámbito del Problema
Esta técnica le ayuda a comprender cómo los actores perciben un área problemática. Revela
asimismo lo que es cultural o socialmente distinto sobre las percepciones de los actores en
cuanto a un problema central, y también sobre los Sistemas de Aprendizaje Local (SAL).
Mediante preguntas simples, el Ámbito del Problema investiga el razonamiento dentro de un
SAL y el potencial de cada sistema para resolver problemas prácticos de aprendizaje (tales
como la forma de superar la rigidez, los malentendidos, los desacuerdos). La técnica
también puede aplicarse utilizando el programa Rep IV (diríjase a Constructos Sociales,
bajo las Técnicas para Todo Propósito).
PARTES
Identificación Nominal
Esta técnica le ayuda a escoger el método que necesite para identificar a los actores o grupos
claves involucrados en un problema central o una acción. Algunas de las formas en las que
puede hacer ésto incluyen: la identificación por parte de expertos, por auto-selección, por
otros actores, utilizando registros y datos poblacionales, utilizando relatos orales o escritos
de los acontecimientos principales, o usando listas de verificación.
Personificación
Esta técnica le ayuda a crear un perfil personal y humano de los actores (‘personificarlos’)
para adquirir una mejor comprensión de las situaciones reales existentes.
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Muestreo de Actores
Esta técnica le ayuda a crear un muestreo de los actores que desee encuestar. Aprenderá
aspectos relacionados con el muestreo sistemático, el muestreo simple al azar, el muestreo
de conglomerados, el muestreo por etapas, el muestreo por cuotas y el sobremuestreo.
PERFILES
Análisis Social (CLIP)
El Análisis Social (CLIP) le ayuda a crear perfiles de los actores involucrados en un

problema central o acción. Estos perfiles están basados en cuatro factores: relaciones
actuales de colaboración y conflicto, legitimidad, intereses y poder. La técnica le permite
describir una situación social (tal como un conflicto de intereses entre los actores de la clase
alta) y explorar formas de resolver problemas sociales (tal como el establecimiento de la
confianza o el empoderamiento de los grupos marginados).
Análisis Social (SAL)
El Análisis Social (SAL) le ayuda a organizar a los actores en grupos y describirlos

utilizando características que los mismos participantes escojan y definan. La técnica pone de
manifiesto lo que es cultural o socialmente distinto sobre cada uno de los Sistemas de
Aprendizaje Local (SAL) o la percepción de los actores en torno a las diferencias y las
relaciones sociales. La técnica también puede aplicarse utilizando el programa Rep IV
(diríjase a Constructos Sociales, bajo las Técnicas para Todo Propósito).
Escala Social
La Escala Social le ayuda a analizar las relaciones verticales que existen entre los actores
involucrados en un problema central o acción. El análisis también incluye las ventajas y
desventajas de estar en posiciones más altas o más bajas, y las actitudes o comportamientos
que cada actor adopta para mantener tales posiciones.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 26
Poder
El Poder le ayuda a comprender y a evaluar las fuentes y los niveles de poder que poseen los
diferentes actores dentro de una situación determinada. Las principales fuentes de poder
incluyen la riqueza económica, la autoridad política, la habilidad para utilizar la fuerza, la
información y los medios para comunicarse.
Intereses
Los intereses le ayudan a evaluar las pérdidas y las ganancias que podrían resultar de una
situación o una línea de acción existentes. Los tipos de intereses que se examinan incluyen
las pérdidas y las ganancias que podrían afectar las fuentes de poder de los actores, tales
como la riqueza económica, la autoridad política, la habilidad para utilizar la fuerza, la
información, los medios para comunicarse, la legitimidad y los nexos sociales.
Legitimidad
La Legitimidad le ayuda a adquirir una mejor comprensión sobre la legitimidad de los

actores utilizando los tres factores ‘D’— derechos, deberes (o responsabilidades) y
determinación (o resolución). La legitimidad es cuando otros actores reconocen sus
derechos y deberes y la determinación o resolución que muestra al ejercerlos. Puede utilizar
esta técnica para investigar cómo la distribución de los tres factores ‘D’ inciden en la
habilidad de los actores para manejar un problema central o acción.
POSICIONES
Posiciones e Intereses
Las Posiciones e Intereses le ayudan a identificar los intereses de los actores involucrados en
un problema central o acción. La técnica compara estos intereses con las posiciones que los
actores asumen sobre este problema o acción basada en principios estrictos, objetivos claros
y la necesidad de obtener resultados inmediatos y precisos. Las discusiones basadas en los
intereses pueden ser más flexibles porque exhortan a los actores a pensar en sus diversos
intereses, incluyendo aquellos que otros comparten y los que no se pueden satisfacer
inmediatamente (intereses a largo plazo).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 27
Diálogo Interno
El Diálogo Interno le ayuda a comprender los diferentes papeles que un actor (ya sea una
persona o grupo de personas) desempeña en una situación y las relaciones entre estos
papeles basadas en los intereses, el poder, y el nivel de legitimidad asociado con cada papel.
Posiciones y Valores
Las Posiciones y Valores le ayudan a manejar un difícil problema al cobrar conciencia sobre
los valores que posee y aplica en otras situaciones, y al adaptar aquellos valores y su
aplicación a la situación actual para obtener resultados positivos.
Lecciones y Valores
Las Lecciones y Valores le ayudan a reemplazar una posición estricta sobre cómo manejar
un problema por una estrategia flexible basada en los diferentes valores que posee y las
lecciones que haya aprendido sobre cómo aplicarlos.
Conflicto de Valores
El Conflicto de Valores le ayuda a ordenar y a comparar diferentes valores o principios que

motivan a los actores a señalar la posición que asumen sobre un problema central o acción.
Esta técnica puede utilizarse para identificar y abordar los desacuerdos y malentendidos
sobre los principios o valores de los actores.
PROYECCIONES
Tendencias
Las Tendencias le ayudan a concebir visualmente el futuro que puede esperar si las
tendencias actuales continúan y las acciones de los actores no las cambian. Esta proyección
se basa en cómo percibe la situación actual, los elementos positivos y negativos que son
parte de la misma, qué los ocasiona, y qué tan probable es que estas causas ejerzan un
impacto aún más fuerte o más débil con el transcurso del tiempo.
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Escenario Ideal
El Escenario Ideal le ofrece diversas técnicas que le ayudan a desarrollar percepciones de un

futuro ideal, y aprovechar las fortalezas y los logros actuales mientras lo hace. Estas técnicas
incluyen el Árbol de los Medios y los Fines, que es un diagrama que transforma su análisis
de un problema central y de sus causas y efectos (utilizando el Árbol de Problemas) en una
afirmación de su objetivo principal, las formas de lograrlo y los fines que lo motivan a
alcanzarlo. Tengo un Sueño inicia con una idea incitante (‘¡Tengo un sueño! ¡Me imagino
que las ciudades ya no tienen automóviles!’) y explora sus implicaciones. El Círculo de una
Visión desarrolla una afirmación gradual sobre el futuro ideal, con una visualización guiada
para el grupo y contribuciones por parte de participantes individuales. El Tapiz del
Escenario Ideal es otra opción que reúne una serie de dibujos sobre visiones, utilizando
formas de vida o escenas verídicas o imaginarias.
Prioridades
Las Prioridades le ayudan a escoger entre diferentes opciones y a comparar las prioridades
que los diferentes actores puedan tener. Se incluyen tres técnicas: el análisis de los puntos a
favor y en contra de cada opción; la distribución de diferentes ‘sombreros pensantes’ entre
los participantes (tal como el sombrero negro para observar los aspectos negativos de cada
opción); o la calificación de cada opción con base en una serie de criterios que usted escoja
y defina.
Condiciones FODL
Las Condiciones FODL le ayudan a escoger entre varios objetivos o formas de lograr un
objetivo central utilizando do criterios: qué tan importante es cada opción, y qué
condiciones favorables (fortalezas, oportunidades) y desfavorables (debilidades,
limitaciones) están asociadas a cada opción.
Resultados y Riesgos
Los Resultados y Riesgos le ayudan a evaluar diferentes opciones para la acción con base en
los resultados positivos y negativos que se esperan de cada acción posible, el valor que le
(SAS 4.0 — 19/5/04) 29
asigne a cada resultado (desde muy positivo hasta muy negativo), y la probabilidad de que
estos resultados se produzcan.
¿Qué Pasa Si?
¿Qué Pasa Si? le ayuda a identificar y mantenerse al tanto de aquellos factores que sean
difíciles de prever y que podrían incidir decididamente en los resultados de sus actividades.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 30

Descripción de las Técnicas para Todo Propósito

Actualmente, el SAS incluye cinco series de técnicas y herramientas de software para todo
propósito, con el fin de comprender el conocimiento y los puntos de vista (o ‘construcciones
sociales’) que los actores poseen sobre la naturaleza y la sociedad. Estas técnicas le ayudan
a organizar, analizar y comunicar información sobre los aspectos sociales y naturales de los
problemas de desarrollo, utilizando los foros y estrategias de participación más adecuados
para satisfacer sus necesidades.
Las técnicas de Participación y Foro le ayudan a escoger los tipos de foros, la forma y el
nivel de participación, la asistencia por parte de terceros, y el nivel de apoyo que sean
apropiados para las actividades que está planificando actualmente.
La Información R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir) le ayuda a escoger las técnicas

que necesite para recopilar, analizar y compartir información para las actividades que esté
planificando.
Las técnicas para Ordenar y Medir — tales como el Ordenamiento, la Calificación, la

Clasificación, el Listado Libre, el Árbol Lógico, y la Rueda — le ayudan a crear y a
organizar los elementos de una lista, identificar prioridades y comparar los puntos de vista
de las diferentes partes.
Escribir para el Cambio es un CD y una página de Internet que muestra diversas

habilidades para escribir, centrando su atención en la redacción para la ciencia y para
actividades de promoción y defensa.
Los Constructos Sociales son una técnica y una herramienta de software (Rep IV) que le
ayudan a comprender cómo difieren las percepciones y los sistemas de aprendizaje de los
(SAS 4.0 — 19/5/04) 31
actores, cómo están estructurados y como funcionan en situaciones reales.
Actualmente, se están desarrollando otras dos series de técnicas (Monitoreo y Evaluación,

y Ética de la Investigación).
PARTICIPACIÓN Y FOROS
Tipos de Foros
Esta técnica le ayuda a escoger el tipo de foro que sea más apropiado para las actividades
que actualmente se encuentre planificando. La misma describe los puntos fuertes y débiles
de cada uno de los tipos de foros e incluye recomendaciones sobre cómo utilizar cada uno.
Asimismo, contiene una lista de lecturas y enlaces electrónicos. Los Tipos de Foros
incluyen los siguientes:
• Reunión o Encuentro de Dirigentes

• Jurado de Ciudadanos
• Célula de Planificación
• Conferencia de Consenso
• Sondeo Deliberativo
• Conferencia y Seminario
• Panel de Ciudadanos
• Reunión a Espacio Abierto
• Grupo Focal, Taller y Mesa Redonda
• Audiencia Pública
• Casa Abierta (o Mesa Franca)
• Planificación Comunitaria
• Visión Comunitaria
• Notificación, Distribución y Solicitud de Comentarios
• Referendo
• Referendo de Valores Estructurados
• Panel de Expertos, Técnica de Grupo Nominal
• Comité Asesor, Grupo Especial de Trabajo, Grupo Directivo o de Trabajo, Panel de
Actores Involucrados, Foro de los Actores Involucrados.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 32
Participación
La Participación le ayuda a escoger la forma y el nivel de participación que sea apropiada

para las actividades que actualmente esté planificando.
Niveles de Apoyo
Los Niveles de Apoyo representan una técnica que le ayuda a escoger el método de decisión
y el nivel de apoyo que sea apropiado para diversas actividades particulares.
Terceros
Los Terceros le ayudan a decidir si necesita o no de un tercero en calidad de facilitador,

consultor, mediador o árbitro para ayudarle a resolver problemas o implementar una
actividad.
INFORMACION R.A.C.
La Información R.A.C. le ayuda a escoger las técnicas que necesite para recopilar, analizar o
compartir información para las actividades que esté planificando. Describe cada técnica con
sus puntos fuertes y puntos débiles, sugiere cuándo y cómo utilizar cada técnica y incluye
lecturas y enlaces electrónicos. Las técnicas incluyen:
• Lluvia de ideas
• Entrevista (Estructurada, Semi-estructurada, Informal)
• Entrevista Narrativa, Historial de Vida, Narración de Historias, Diarios
• Dramatización y Simulación
• Presentación Audiovisual
• Métodos Visuales (Fotografías, Dibujos, Caricaturas, Murales, Afiches, Tableros para

Cuentos)
• Interpretaciones Populares (Bailes, Canciones, Teatro)
• Salas de Charla de Internet (Chat Rooms)
• Gráficos (Cuadros, Gráficos, Diagramas, Mapas, Fotogramas)

(SAS 4.0 — 19/5/04) 33
• Recopilación de Datos (Datos Primarios y Secundarios, Observación Directa o de los

Participantes)
• Encuestas (Iniciales, Domésticas, Formales, Informales) y Cuestionarios
ORDENAR Y MEDIR
Ordenamiento
El Ordenamiento le ayuda a desarrollar un orden determinado dentro de una jerarquía, desde

lo que va primero hasta lo último. Puede utilizar esta técnica para organizar información,
definir prioridades o identificar desacuerdos y malentendidos entre los actores.
Calificación
La Calificación le ayuda a organizar elementos en una jerarquía, utilizando uno o varios

criterios y asignando puntajes o valores que podrían ser los mismos para ciertos elementos.
La técnica es útil cuando necesite organizar información, definir prioridades o identificar
desacuerdos y malentendidos entre los actores.
Clasificación
La Clasificación le permite organizar los elementos de una lista según sus similitudes y
diferencias. La técnica le puede ayudar a colocar los elementos en una secuencia
determinada y a comparar los puntos de vista de los diferentes actores.
Listado Libre
El Listado Libre le ayuda a crear y a organizar los elementos de una lista, a identificar
aquellos que sean los más importantes (utilizando sus propios criterios) y a comparar los
resultados de las diferentes listas.
Árbol Lógico
El Árbol Lógico le ayuda a concebir visualmente las relaciones lógicas entre los elementos
con base en sus similitudes y diferencias.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 34
La Rueda
La Rueda le ayuda a concebir visualmente y a comparar múltiples calificaciones (consulte

Calificación).
ESCRIBIR PARA EL CAMBIO
Escribir para el Cambio le enseña las habilidades básicas que se requieren para escribir de
manera eficiente, ya sea una publicación científica o un escrito de promoción. Los muchos
ejemplos y ejercicios prácticos del campo del desarrollo internacional que trae Escribir para
el Cambio le servirán para mejorar su capacidad de redactar de modo tal que motive al
público destinatario a la acción. Un centro de recursos contiene material de capacitación y
enlaces a muchos sitios web de utilidad. El uso se facilita con mapas de sitios y una guía
para los usuarios impresa. Investigadores, organizadores de campañas, científicos,
recolectores de fondos, administradores de programas, activistas sociales y especialmente
los capacitadores en habilidades de comunicación y redacción encontrarán en Escribir para
el Cambio una herramienta de suma utilidad.
Escribir para el Cambio ha sido elaborado, diseñado y publicado por fahamu, en

colaboración con el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo de Canadá
(CIID). Los autores principales son Alan Barker, especialista en habilidades de
comunicación, y Firoze Manji, coordinador de proyecto y Director de fahamu. Judith
Charlton proporcionó las ilustraciones y el diseño.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 35

Nombre de esta técnica: Árbol de Problemas
¿Cuál es el objetivo del Árbol de Problemas?
El Árbol de Problemas le ayuda a analizar las causas y efectos de primer y segundo niveles
de un problema central.
¿Cuáles son los principios del Árbol de Problemas?
• Para hacerle frente a un problema necesitará comprender qué lo causa y cuáles podrían
ser efectos.
• El comprender la forma en que diferentes actores ven las causas y efectos de un

problema puede ser importante.
Así es como se utiliza el Árbol del Problema
1. Identifique varios problemas que existan actualmente, que pertenezcan a un mismo

dominio y que puedan estar conectados por las relaciones causa-efecto.
2. Escoja un problema que sea urgente y controlable, o que sea el responsable de otros
problemas (tal como ‘los habitantes del poblado están cortando el bosque comunal’).
Este problema central – el punto de partida de su análisis- debe estar relacionado con
las actividades de su proyecto. No debe ser demasiado amplio o ir más allá del alcance
del análisis del Árbol del Problema.
3. Pregúntese "¿Por qué se ha producido este problema?" Identifique hasta 5 o 6 factores

existentes que estén ocasionando el problema. Estas son las causas del primer nivel de
su problema central. Escriba (o dibuje) cada una de las causas del primer nivel en su
propia tarjeta utilizando una oración corta y palabras que sean claras, simples y
(SAS 4.0 — 19/5/04) 36
concretas (tal como ‘la población del lugar ha crecido’ en vez de ‘una densidad de
población más alta’).
Cuando escriba estas oraciones cortas, asegúrese de no
• Anotar más de una causa en una sola tarjeta (tale como ‘las tierras bajas producen menos
que antes y los terrenos agrícolas de buena calidad son caros’)
• Escribir la causa y su(s) efecto(s) (tal como ‘los ganaderos ocupan mucha tierra, lo cual
obliga a los habitantes del poblado a cortar el bosque comunal’)
• Elaborar diferentes tarjetas y oraciones que describan la misma causa (tal como ‘las
tierras bajas producen menos que antes’ y ‘la productividad agrícola ha disminuido”)
• Utilizar palabras que hagan énfasis en la ausencia o falta de una solución particular al
problema a la mano (tal como ‘no existen reglamentos que prohíban que los habitantes
del poblado corten los árboles del bosque’). En vez de ello, escriba la consecuencia que
esté faltando (tal como ‘el bosque está desprotegido’).
4. Coloque todas las tarjetas que muestren las causas del primer nivel en una fila debajo del
problema central, tal como se muestra en el siguiente diagrama:
Los habitantes del poblado están

cortando el bosque comunal
La población ha crecido Las tierras bajas producen Los terrenos agrícolas

menos que antes privados son caros
5. Utilice el método descrito en el Paso 3 para determinar los factores responsables de cada
una de las causas del primer nivel. Estas son las causas del segundo nivel. Escriba (o
dibuje) cada una de las causas del segundo nivel en su propia tarjeta. Coloque estas
nuevas tarjetas en una fila debajo de las causas correspondientes al primer nivel.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 37
6. Utilice el mismo método (Paso 3) para determinar las causas de un tercer nivel, tal como
se muestra en el siguiente diagrama:

La población ha crecido Las tierras bajas producen Los terrenos agrícolas

Nunca se le permite a la Los agricultores locales

tierra descansar utilizan químicos
El gobierno está regalando Ahora los habitantes del poblado

químicos solo producen monocultivos
7. Ejecute los mismos pasos (del 3 al 6) para determinar los efectos o implicaciones del
primer, segundo y tercer niveles de su problema central. Estos son los efectos que
existen en este momento y que puede observar. Escriba (o dibuje) cada efecto en su
propia tarjeta y coloque estas nuevas tarjetas en una fila arriba del problema central
(diríjase a Ilustraciones, Imágenes 1 y 2).
8. Busque las causas y/o efectos que se refuercen entre sí a través de conexiones directas o
indirectas (tal como ‘la tierra produce menos con el tiempo porque los granjeros utilizan
químicos a consecuencia de terrenos más pobres’). Reconocerá estos circuitos o
‘círculos viciosos’ directos o indirectos cuando observe que la misma tarjeta calza en
diferentes partes del diagrama.
9. Identifique las causas que usted considere que son prioritarias con base a uno de estos
factores: son las más importantes, las más urgentes o las menos difíciles de manejar.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 38
Utilice el Árbol de Problemas cuando…
• Necesite identificar las causas y efectos de un problema con el fin de abordarlo o

planificar su proyecto.
Consejos para facilitar el proceso
• Si los participantes difieren con respecto a ciertas causas o efectos, decida qué tan
importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que se deben discutir o
investigar después.
• Entre más indirectos sean, más concretos deberán ser las causas y los efectos.
• Tenga presente que los efectos directos o indirectos de un problema central pueden ser
reacciones activas ante una situación a la mano (tal como ‘los habitantes del poblado
compran madera de otros poblados porque ya no está disponible en el ámbito local’;
refiérase a las Ilustraciones, Imágenes 1 y 2).
• Cuando compare el Árbol de Problemas de diferentes actores, asegúrese que los

miembros de un grupo tengan muchas características y que las diferencias entre los
diversos grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Secuencia
Qué hacer antes: Para identificar a los actores que contribuirán al análisis, utilice
Identificación Nominal. El Escenario Ideal y las Prioridades pueden ayudarle a identificar
el área problemática general que desea explorar.
Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede
añadirle al ejercicio un análisis del Campo de Fuerzas, que es una técnica para identificar
los factores que intervienen para evitar que un problema empeore. También puede utilizar
las Raíces Históricas y las Respuestas Anteriores para comprender la forma en que los
actores enfrentan uno o más problemas centrales con el tiempo. Puede utilizar Carencias y
Conflictos o Ámbito del Problema para indagar más sobre las características de su problema
central. Puede conducir un análisis de los actores y sus relaciones utilizando el Análisis
(SAS 4.0 — 19/5/04) 39
Social (CLIP o SAL). También puede sostener inmediatamente una discusión sobre su
Escenario Ideal, que es una técnica utilizada para convertir su problema central en un
objetivo central, y las relaciones de causa y efectos en los medios y fines del proyecto, tal
como sucede con el método de Manejo del Ciclo del Proyecto.
Cómo hacer que este proceso funcione para usted
Para versiones más simples: Dibuje el tronco de un árbol para representar su problema
central. Añada raíces y radículas para representar las causas directas e indirectas, y ramas y
ramitas para representar los efectos (o implicaciones) directos e indirectos (diríjase a las
Ilustraciones, Imagen 3). Identifique las causas en uno o varios niveles pero deje por fuera
los efectos (diríjase a las Ilustraciones, Imágenes 4, 5, y 6). Restrinja su análisis solamente a
las causas y los efectos principales. No busque las causas y efectos que se fortalezcan entre
sí a través de conexiones directas o indirectas.
Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio anote las explicaciones que los actores
den sobre cada una de las causas o efectos. Escriba una descripción de cada causa o efecto.
Dedique más tiempo a encontrar la evidencia que necesite para justificar cada una de las
conexiones entre tales causas y los efectos. Incremente la cantidad de causas y efectos.
Utilice el Ordenamiento para evaluar la importancia de las diferentes causas y efectos.
Incluya aquellos efectos que puedan ocurrir después y anótelos en tarjetas que tengan un
color diferente. Identifique por cada causa los factores presentes que limitan su incidencia
actual y escriba el período de tiempo que se estima para cada incidencia (consulte Campo de
Fuerzas). Conduzca un análisis del Árbol de Problemas para cada acontecimiento
importante incluido en su análisis de las Raíces Históricas. Ingrese los resultados de su
Árbol de Problemas en RepNet (Consulte Rep IV)
Fuente(s)
Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de:
Project Cycle Management: Management Tool for Development Assistance, Foundation

for Advanced Studies of International Development, Tokyo, 2001
(SAS 4.0 — 19/5/04) 40
Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn,
Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume
1, Section 3.2, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and
Volume 2, Activity 8, FAO, Rome, 2002,
http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM
Recording and using indigenous knowledge: A manual. International Institute of Rural

Reconstruction, Silang, Cavite, Philippines,
http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/webbing.htm
Shared Learning, An on-line resource centre for development professionals

http://www.sharedlearning.org.uk/data_analysis_tree_diagrams.htm
Lecturas y enlaces electrónicos
Mind Tools, Cause and effect diagrams,

http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_03.htm.
También consulte Drill Down, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_02.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 41
Ilustraciones
Imagen 1: Causas y Efectos de la Deforestación Local
Se gasta menos dinero en La madera es de mala

servicios de salud calidad
Los habitantes del poblado están Los habitantes del poblado

plantando árboles en su s tierras deben comprar madera
El río se está poniendo Hay menos madera para la Hay menos animales
lodoso construcción

La población ha crecido Las tierras bajan producen Los terrenos agrícolas

Nunca se le permite a la Los granjeros locales

tierra descansar utilizan químicos
El gobierno está regalando Los habitantes del poblado ahora

químicos sólo producen monocultivos
(SAS 4.0 — 19/5/04) 42
Imagen 2: La Compañía de Autobuses Públicos en la Ciudad L
Fuente: Project Cycle Management: Management Tool for Development Assistance, Foundation for Advanced
Studies of International Development, Tokyo, 2001
(SAS 4.0 — 19/5/04) 43
Imagen 3: Diagrama del Árbol
Fuente: The IUCN World Conservation Union, “PAR on population dynamics and the local environment:
information analysis and planning,” Figure 5.1a: Problem-cause-effect tree diagram, 'Amada', 1997,
http://www.iucn.org/themes/spg/Files/opor/fig5_1c.html.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 44
Imagen 4: Diagrama de un Solo Nivel

(SAS 4.0 — 19/5/04) 45
Imagen 5: Diagrama de una Red de Dos Niveles
(Causas divididas en socioeconómicas y biofísicas)
Fuente: Recording and using indigenous knowledge: A manual. International Institute of Rural
Reconstruction, Silang, Cavite, Philippines. http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/webbing.htm
(SAS 4.0 — 19/5/04) 46
Imagen 6: Diagrama Tributario Causal
Fuente: Centre for Women/Children and Community Development, Kathmandu, the World Bank
Participation Sourcebook and an ELD programme on data analysis provided to Child Labour in Nepal, 1999.
Consulte Shared Learning, an on-line resource centre for development professionals
http://www.sharedlearning.org.uk/data_analysis_tree_diagrams.htm
(SAS 4.0 — 19/5/04) 47

Nombre de esta técnica: Campo de Fuerzas
¿Cuál es el objetivo del Campo de Fuerzas?
El Campo de Fuerzas le ayuda a comprender los puntos de vista de la gente sobre la fuerza
motora o los factores que crean un problema. También explora las fuerzas o factores que
limitan ese problema y controlan su desarrollo.
¿Cuáles son los principios que rigen el Campo de Fuerzas?
• Con frecuencia, las fuerzas que crean efectos negativos están limitadas por otras fuerzas
que tienen efectos opuestos y que impiden que las cosas empeoren. Para enfrentar un
problema se necesita entender las relaciones entre estas fuerzas motoras y las que lo
limitan.
• Los actores puede tener diferentes puntos de vista sobre las fuerzas motoras y limitantes
que operan en una situación dada.
Así es como se utiliza el Campo de Fuerzas
1. Dibuje una línea horizontal. Escriba o dibuje el problema central (tal como la
deforestación en cierta región) que identificó utilizando el Árbol de Problemas.
2. Arriba de la línea horizontal, enumere o dibuje todas las fuerzas motoras que sustentan
(o mantienen) el problema. Utilice una columna o una flecha para representar cada
fuerza motora.
3. Abajo de la línea horizontal, enumere o dibuje todas las fuerzas limitantes que impiden
que las cosas empeoren. Utilice una columna o una flecha para representar cada fuerza
limitante.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 48
4. Califique cada fuerza motora y limitante utilizando puntajes del 1 (débil) al 5 (fuerte).
Muestre el valor de cada fuerza al hacer más grande o más pequeño el tamaño de cada
columna (o flecha), tal como se muestra en el siguiente diagrama:
Fuerzas motoras
Problema central: deforestación
Fuerzas limitantes
5. Busque las conexiones de causa y efecto entre las fuerzas motoras y las limitantes. A
una conexión de este tipo se le denomina circuito de equilibrio. El mismo abarca un
factor que fortalece a otro, el cual a su vez tiene un efecto negativo en su propia causa.
Por ejemplo, un conflicto entre los habitantes de una aldea que compiten por el acceso a
una zona forestal puede causar que estos pobladores utilicen todos los recursos del
bosque. Esto puede ocasionar que los problemas de conflicto y competencia
desaparezcan con el tiempo.
6. Cada actor (tales como los grupos de género) pueden preparar sus propio análisis del
Campo de Fuerzas y después comparar y discutir sus hallazgos con los otros actores.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 49
Utilice el Campo de Fuerzas cuando…
• Desee comprender no solamente las causas de un problema sino que también los factores
que impiden que las cosas empeoren y que podría necesitar fortalecer con el tiempo.
• Si los participantes difieren sobre ciertas fuerzas motoras o limitantes, decida qué tan
importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que se deben discutir o
investigar después.
• Puede distinguir entre esas fuerzas en las que usted ejerza cierto control y aquellas en las
que ejerza muy poco control o no lo ejerza del todo.
• Cuando compare los análisis del Campo de Fuerzas de los diferentes grupos, asegúrese
que los miembros de un grupo tengan muchas características similares y que las
diferencias entre grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Secuencia
Qué hacer antes: Antes de hacer el ejercicio, necesitará identificar un problema central que
requiera de un análisis del Campo de Fuerzas . Para ayudarle a identificar un problema
central utilice el Árbol de Problemas o haga una lista de problemas y después utilice el
Listado Libre o el Ordenamiento para decidir cuál representa una prioridad.
Qué hacer después: Una vez que se haya conducido el análisis del Campo de Fuerzas,
puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede utilizar las
Raíces Históricas y las Respuestas Previas para comprender cómo los actores han
enfrentado el/los problema(s) con el tiempo.
Cómo hacer que el proceso funcione para usted
Para versiones más simples: Reduzca la cantidad de fuerzas que examinará al eliminar
aquellas que tengan menos impacto en el problema. No mida el valor de cada fuerza (tal
(SAS 4.0 — 19/5/04) 50
como se describió en el Paso 4). Deje por fuera el análisis de los circuitos de equilibrio
(Paso 5).
Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio anote las explicaciones que los actores
brinden sobre cada fuerza o factor. Escriba una descripción de cada fuerza o factor. Dedique
más tiempo a encontrar la evidencia que necesite para justificar cada una de las conexiones
entre las causas y los efectos. Explore e incluya una cantidad mayor de fuerzas en juego.
Utilice condiciones e indicadores precisos para evaluar el valor de cada factor (consulte
Calificación). Utilice columnas o flechas en un segundo nivel para identificar los factores
que causas las fuerzas del primer nivel que existan y persistan con el tiempo. Evalúe el
tiempo estimado (tal como ‘corto plazo’, ‘mediano plazo’ o ‘largo plazo’) de cada fuerza.
Convierta la línea horizontal en un cronograma de los acontecimientos principales que han
marcado la historia de su problema central, y después defina cada acontecimiento ya sea
como fuerza motora o limitante (observe las Ilustraciones).
Fuente(s)
Jacques Chevalier, elementos adaptados de:
Mind Tools, “Force Field Analysis - Understanding The Pressures For and Against
Change,” http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm
Mind Tools, “Systems Diagrams - Understanding How Factors Affect One-Another,”

http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_04.htm
Accel-Team.Com, Force Field Analysis, http://www.accel-

team.com/techniques/force_field_analysis.html

FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Intermediate Level
Handbook, Section 7.1, 2001, http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htmh
(SAS 4.0 — 19/5/04) 51
Ilustraciones
Una Historia del Conflicto en Bouganvilia

El siguiente cronograma muestra cómo los factores de paz y los de conflictos incidieron en el proceso de paz
en Bouganvilia, Papua, Nueva Guinea.
Fuente: El cronograma fue elaborado por the Bougainville literacy trainers, for Accord — an International
Review of Peace Initiatives—Vol. 12 “Weaving consensus: The Papua New Guinea – Bougainville Peace
Process.” Enlaces electrónicos: http://www.c-r.org/accord/index.htm?boug/accord12/index.htm,
http://www.c-r.org/accord/boug/accord12/images/conflict.gif
(SAS 4.0 — 19/5/04) 52

Nombre de esta técnica: Raíces Históricas
¿Cuál es el objetivo de las Raíces Históricas?
Las Raíces Históricas le ayudan a identificar los acontecimientos que han creado cierta
situación y a comprender cómo han evolucionado los problemas con el tiempo.
¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica?
• Con el fin de enfrentar un problema, podría tener que entender las raíces propias de la
situación y los acontecimientos que han conducido a la misma.
• Los actores puede tener diferentes recuerdos e interpretaciones sobre los eventos que
crearon un problema dado.
Así es como se utilizan las Raíces Históricas
10. Identifique el problema o la situación que desee analizar.
11. Anote el nombre y la fecha de uno de los acontecimientos o de los cambios que
condujeron a la situación actual. Escriba o dibuje el acontecimiento en su propia tarjeta.
12. Añada un título para dicho acontecimiento (como en el título de un libro) en la tarjeta.
También debe añadir hechos básicos sobre el mismo tales como la fecha, los problemas
asociados con este acontecimiento, los nombres de las partes principales y sus acciones.
13. Utilice el mismo método (Pasos 2 y 3) para enumerar y describir otros acontecimientos
o cambios que condujeron a la situación actual. Anote cada acontecimiento o cambio en
su propia tarjeta.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 53
14. Continúe hasta que haya enumerado la mayoría de los acontecimientos o cambios que
pueda recordar.
15. Arregle todas las tarjetas en orden cronológico. Para simplificar el análisis, trate a los
acontecimientos o cambios menores como satélites de los acontecimientos o cambios
claves.
16. Cada actor (tales como los grupos de género) puede preparar sus propias raíces
históricas y después comparar y discutir sus hallazgos y puntos de vista con los otros
actores.
Utilice las Raíces Históricas cuando…
• Desee evaluar un programa o situación al examinar su historia.
• Desee comprender los cambios que han ocurrido con el tiempo.
• Necesite un recuento de los acontecimientos para ayudarle a identificar a las partes

claves en una situación, lo que han hecho con el tiempo y la relación entre las causas y
efectos.
• Diferentes actores deseen discutir sus recuerdos e interpretaciones del pasado.
• Tenga presente que las discusiones sobre el pasado podrían revivir ciertas emociones
fuertes.
• Cuando compare las Raíces Históricas de diferentes grupos, asegúrese que los
miembros de un grupo tengan muchas características similares y que las diferencias
entre grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
• Si los participantes difieren sobre los acontecimientos de las Raíces Históricas, decida
qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que deben
discutirse o investigarse después.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 54
Secuencia
Qué hacer antes: Antes de conducir un análisis de las Raíces Históricas, necesitará
identificar un problema central que desee analizar basado en los orígenes y los eventos que
condujeron al mismo. Para identificar un problema central utilice el Listado Libre o el
Ordenamiento. Estas técnicas le ayudarán a elaborar una lista de los problemas para después
decidir cual representa una prioridad. El Árbol de Problemas y el Campo de Fuerzas
también pueden ayudarle a centrar su atención en un problema central y los eventos que
condujeron al mismo.
Qué hacer después: Una vez que haya terminado las Raíces Históricas puede referirse
nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede utilizar las Respuestas
Previas para evaluar cómo los actores han enfrentado el o los problemas en el pasado.
Para versiones más simples: Dibuje dos mapas, uno que muestre lo que existía hace una
generación y otro que describa la situación actual. Reduzca la cantidad de acontecimientos o
de cambios que aparezcan en sus Raíces Históricas.
Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, anote las explicaciones que brinden los
actores sobre cada acontecimiento. Dedique más tiempo a encontrar la evidencia que
necesite para completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada acontecimiento o
cambio. Incremente la cantidad de acontecimientos o transpórtese a un pasado más lejano.
Utilice el Árbol del Problema o el Campo de Fuerzas para analizar cada acontecimiento
principal. Coloque los acontecimientos de un solo tipo (tales como los factores de paz)
arriba del cronograma y los acontecimientos de otro tipo (tales como los factores del
conflicto) abajo del cronograma (observe el ejemplo de las Ilustraciones). Utilice el Ámbito
del Problema para enumerar y comparar los acontecimientos o cambios, y para evaluar
cómo considera la gente el significado y el impacto de los acontecimientos con el tiempo.
Fuente(s)

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2, Activity 9, FAO, Rome, 2002,
Enlaces electrónicos y Lecturas
Borrini-Feyerabend, G., Farvar, M. T., Nguinguiri, J. C. & Ndangang, V. A., "Co-

management of Natural Resources: Organising, Negotiating and Learning-by-Doing," GTZ
and IUCN, Kasparek Verlag, Heidelberg (Germany), 2000, p. 66,
http://nrm.massey.ac.nz/changelinks/cmnr.html
(SAS 4.0 — 19/5/04) 56
Raíces Históricas de un Conflicto, por el Pueblo Malawa
Las raíces históricas de este conflicto fueron elaboradas por el pueblo Malawa con la ayuda de la organización
“Aconservation”. El propósito del ejercicio fue comprender las dificultades para obtener el apoyo de otro
poblado (los U'afu) para proteger la cuenca del Río Ngala.
Fecha Acontecimientos
1975 • El jefe de los Malawa informó que los habitantes de U'afu estaban cortando árboles para hacer
canoas, que los Malawa reclamaban (tierra adyacente al Río Ngala)
• El jefe y el portavoz de los Malawa se dirigen a U'afu. El pueblo U'afu explica que estos cortes
se hicieron en los límites de su poblado. El jefe de los Malawa no está de acuerdo y solicita que
ya no corten más árboles.
1976 • El pueblo U'afu corta dos árboles más

• Los habitantes de Malawa decomisan 3 canoas ya construidas como indemnización al robo de
árboles por parte de los U'afu
• Los U'afu queman los cobertizos de hortalizas de 3 mujeres Malawa
• Jóvenes Malawa roban 2 cerdos de los U'afu.
1981 • Funcionarios forestales se reúnen con los U'afu para discutir los derechos de tala de árboles
maderables en los límites al este del Río Ngala sobrepuestos en la tierra de los Malawa. Los
U’afu no le dicen nada a los forestales sobre el reclamo de tierra de los Malawa.
1982 • Los U'afu apoyan la solicitud de una compañía maderera para obtener derechos de tala de
árboles
• Los Malawa lo objetan durante una reunión sobre derechos de tala de árboles
• Los Malawa buscan asesoría jurídica para detener la tala de árboles.
1985 • La compañía maderera se retira. Los U'afu culpan a los Malawa.

• Los U'afu cortan 5 árboles más en la tierra en disputa.
1993 • Una organización conservacionista discute asuntos relacionados con la zona propuesta para el
manejo de la cuenca del Río Ngala. Los Malawa no informan a la organización sobre los
intereses de los U'afu.
• Los Malawa reciben fondos y ayuda técnica para establecer un albergue ecoturístico (del
Proyecto para la Protección de la Cuenca, de la misma organización).
1994 • Un representante de los Malawa es incluido en la Junta del Comité para el Manejo del Río Ngala.
• Los U'afu cortan tres árboles más en la tierra en disputa.
1995 • La ONG se reúne con los habitantes de U'afu para hablar sobre el Proyecto del Río Ngala
• Un hombre U'afu quema un vehículo de la NGO. El hombre es arrestado y encarcelado
• Los U'afu amenazan con hacer más daño si sus derechos sobre estas tierras no se reconocen.
1997 • El Departamento Forestal y la organización redactan legislación para la protección del Río Ngala.
• Los U'afu boicotean la reunión pública para discutir la legislación.
1998 • Los U'afu acuerdan permitir el uso del Río Baenia por parte de los habitantes del poblado de Senta
para extraer aceite de palma.
• El miembro Senta del Parlamento bloquea la aprobación de la legislación para la protección del
Río Ngala.
Fuente: Adaptado de Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn,
Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 2, Activity 9, FAO,
Rome, 2002, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM.
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Nombre de esta técnica: Respuestas Previas
¿Cuál es el objetivo de las Respuestas Previas?
Las Respuestas Previas le ayudan a evaluar las formas en que los actores claves han
manejado sus problemas centrales en el pasado.
¿Cuáles son los principios que rigen las Respuestas Previas?
• Las formas en que los actores manejan los problemas pueden incluir todos los elementos
siguientes: costumbres locales, medidas jurídicas y administrativas, y la Resolución
Alternativa de Disputas (consulte el Anexo A).
• Su enfoque sobre el manejo de un problema variará según el valor que le asigne a la

cooperación o al uso de la fuerza. También depende si usted hace más énfasis en
responder a los actores o en lograr que se lleve a cabo una tarea.
Así es como se utiliza las Respuestas Previas
1. Utilice su análisis de las Raíces Históricas para identificar aquellos acontecimientos

importantes que han sido parte de un problema central.
2. Para cada acontecimiento importante, identifique cómo reaccionaron los actores claves
ante el problema central.
3. Elabore un cuadro (vea el ejemplo de abajo). En la Columna 1, enumere las respuestas

previas de cada actor, desde la más reciente a la más antigua (en orden cronológico).
4. Evalúe si cada respuesta incluyó las costumbres locales, las medidas jurídico-
administrativas, o la Resolución Alternativa de Disputas. (Si no está seguro qué
significan estas categorías, refiérase al Anexo A.) Anote su evaluación en la Columna A.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 58
5. Decida por cada respuesta el grado al que el objetivo de cada actor era responderle a la
gente o lograr que se llevara a cabo una tarea. Utilice el Anexo B para ayudarle a decidir
la mejor forma de describir qué sucedió. Anote su evaluación en la Columna B.
A B C D
Respuestas Tipo de Respuesta Objetivo de la respuesta Efectos Efectos
en orden
Consuetudinaria, Gente versus tarea Positivos Negativos
cronológico y
jurídico-administrativa,
por cada actor
alternativa
6. Discuta los efectos positivos de cada respuesta. Anote los resultados en la Columna C.
7. Discuta los efectos negativos de cada respuesta. Anote los resultados en la Columna D.
8. Identifique un acontecimiento principal que refleje la forma en que los actores han
respondido en el pasado. Después, complete el Anexo C por cada uno de los actores.
9. Discuta sus hallazgos. Busque los cambios principales en las respuestas de los actores
en el transcurso del tiempo.
Utilice las Respuestas Previas cuando…
• Desee reflexionar sobre las formas en que los actores claves han manejado sus
problemas centrales en el pasado.
• Necesite examinar diferentes respuestas a un mismo problema.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 59
• Asegúrese que sus descripciones de las respuestas previas a un problema sean claras y
concretas.
• Si los participantes difieren sobre la forma de evaluar las respuestas previas, decida qué
tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que se deben discutir
o investigar después.
Secuencia
Qué hacer antes: Antes de hacer el ejercicio, podría desear identificar un problema central
utilizando la técnica del Árbol de Problemas. También, una análisis de las Raíces Históricas
le ayudará a identificar los acontecimientos y respuestas principales que han marcado dicho
problema (refiérase al Paso1).
Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos.
También puede usar Carencias y Conflictos o Ámbito del Problema para indagar más sobre
las características esenciales de su problema central.
Para versiones más simples: Restrinja su análisis solo a los acontecimientos principales y a
los actores claves. Deje por fuera la evaluación de las respuestas típicas (Paso 8). O bien,
conduzca la evaluación de las respuestas típicas utilizando uno o dos acontecimientos
principales (Paso 8) y deje por fuera todos los otros pasos.
Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, anote las explicaciones que los actores
brinden de cada respuesta previa a un problema. Escriba una descripción resumida de cada
respuesta previa. Dedique más tiempo a encontrar la evidencia que necesite para completar
el ejercicio. Incremente la cantidad de acontecimientos, actores y respuestas previas.
Identifique los criterios de clasificación y los indicadores que necesite para evaluar los
efectos positivos y negativos de las respuestas previas. Utilice el Listado Libre, la
Clasificación, o el Ámbito del Problema para enumerar y comparar las respuestas previas.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 60
Fuente(s)
Refiérase a los Anexos B y C.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 61
Anexo A: Fortalezas & Limitaciones de Diferentes Sistemas para el Manejo de

Conflictos
Sistema Fortalezas Limitaciones
Exhorta la participación No toda la gente tiene igual acceso a esta forma de

comunitaria y el respeto hacia los manejar un conflicto, por razones de género, clase,
valores y las costumbres locales casta, historial étnico u otros factores.
Puede ser familiar y se basa en Las cortes y las leyes administrativas están
experiencias pasadas jurídicamente reconocidas, mientras que las
autoridades locales que utilizan este método no lo
Puede ser más accesible porque es están.
de bajo costo, utiliza un lenguaje
local, y puede estar más Cuando las comunidades se mezclan más, los
disponible que otras opciones resultados son sistemas de autoridad y relaciones
Costumbres sociales más débiles.
locales r lo general, las decisiones y los
arreglos se basan en la Puede ser que este método no sea capaz de
colaboración y en discusiones de manejar conflictos entre diferentes comunidades o
amplio alcance entre una comunidad y el Estado.
Fortalece un sentido comunitario
de autoconfianza y
empoderamiento.
Establecidas oficialmente con Puede no estar disponible para los pobres, las
procedimientos bien definidos mujeres, los grupos marginados y las comunidades
remotas debido al costo, la distancia, el idioma, la
Toma en cuenta asuntos política, el analfabetismo y la discriminación
nacionales e internacionales
Puede no tomar en cuenta el conocimiento e
Medidas Los especialistas judiciales y instituciones locales y las necesidades a largo
Jurídicas/Admi- técnicos están involucrados en la plazo de las comunidades al momento de tomar las
nistrativas toma de decisiones decisiones
Las decisiones son jurídicamente Los especialistas judiciales y técnicos con
vinculantes. frecuencia carecen de habilidades o interés en el
manejo participativo.
Promueve el manejo y la Puede no ser fácil hacer que todos los actores se
resolución de conflictos al basarse sienten en la mesa de negociaciones
en intereses compartidos y al
encontrar puntos de acuerdo Puede ser difícil superar las diferencias en
términos de poder entre los actores
Resolución Algunos de estos procesos son
Alternativa de Podría ser que las decisiones no sean
como los métodos utilizados en
Disputas los sistemas de manejo de jurídicamente vinculantes
conflictos locales Algunos moderadores intentan utilizar métodos
Es de bajo costo y es flexible desarrollados en otros países y situaciones sin
adaptarlas a las necesidades locales.
Crea un sentido de pertenencia en
la solución y el proceso en sí
Intensifica la capacidad local.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 62
Anexo B: Orientación hacia la Gente versus Orientación hacia las Tareas
Adaptación (ajuste): Consenso (solución de problemas):

Los desacuerdos se ajustan o se Se evalúan los diferentes puntos de
ignoran para que se mantenga una vista con respecto a los hechos.
superficie de armonía. Las reservas y dudas de la
+ gente se examinan
y aclaran.
Negociación (división de diferencias):
Se aceptan arreglos, negociación y

Respuestas posiciones intermedias para que nadie
orientadas pierda ni gane. Este tipo de cooperación
hacia la conduce más a soluciones ‘trabajables’
gente que a las que sean mejores.
Fuerza (supresión):
- Se utiliza la autoridad y la
Concesión (retirada):
obediencia para suprimir los
La neutralidad se mantiene a toda costa. problemas. Prevalecen las luchas de
Al retirarse nadie tiene que lidiar con ganancia/pérdida y el jefe común de
situaciones que crearían mayores mayor jerarquía o un tercero
problemas. toma las decisiones finales.
- Respuestas orientadas hacia +

las tareas
Fuentes: elementos adaptados de:
Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard
Roberts, Tools and Training, Natural Resources Cluster Secretariat, Business Partners for
Development, Module 5 (p. 14), http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html
Stephen Worchel and William G. Austin (eds.), Psychology of Intergroup Relations,

Nelson-Hall, Chicago, 1986, p. 76
(SAS 4.0 — 19/5/04) 63
Anexo C: ¿Cómo manejamos los Problemas o los Conflictos?
Instrucciones:
1. Lea las siguientes afirmaciones y califique cada una de las mismas con un puntaje de 1
(no es pertinente del todo) a 5 (es totalmente pertinente).
2. Ingrese sus puntajes en el Cuadro 1. Por ejemplo, su respuesta a la Pregunta # 1 obtuvo

un puntaje de 3; entonces escribirá el número 3 junto al número 1 en el cuadro.
3. Cuando haya terminado de colocar sus respuestas en el Cuadro 1, añada los números de
cada columna para obtener un total de cada una de las mismas.
4. Cada columna representa una forma determinada de lidiar con problemas o conflictos. Si
obtiene un puntaje alto en una columna, ello reflejará el enfoque que usted o su grupo
tiende a utilizar. El texto que aparece abajo del cuadro explica más detalladamente estas
7 formas de manejar problemas o conflictos.
Yo/nosotros actuamos creyendo que:
1. No tenía(mos) otra opción que usar la fuerza o amenazar con usarla ______
2. Simplemente debía(mos) alejarnos de esto y dejar que todo pasara ______
3. Las cosas hubieran empeorado si no nos hubiésemos dado por vencidos ______
4. La acción jurídica jugaría un papel decisivo ______
5. Podía(mos) llegar a una solución que satisficiera a todos en general ______
6. No había razón para actuar inmediatamente o decidir rápidamente ______
7. Nadie podía ganar por completo (obtenerlo todo) ______
8. Habíamos llegado a un punto muerto y un árbitro debía intervenir y decidir ______
9. Tenía(mos) que obtener el máximo apoyo posible de la gente influyente
o de la opinión pública ______
10. Perdí(mos) la batalla y no había nada que pudiéramos hacer ______
11. Los acontecimientos justificaban la toma de medidas drásticas que
crearan temor de violencia y venganza ______
(SAS 4.0 — 19/5/04) 64
12. Todos los actores interesados en ésto deberían participar en el logro de

un acuerdo final ______
13. Un actor externo debe escuchar a todos los interesados en ésto
e imponer un arreglo ______
14. El logro de una concesión mutua razonable era la mejor opción que teníamos ______
15. Otros problemas importaban mucho más y este podía esperar ______
16. La confianza mutual era esencial para resolver el problema ______
17. Había tanta tensión que un tercero tenía que venir a arreglar el
asunto ______
18. El problema debía ser manejado por quienes son oficialmente responsables ______
19. La situación era tan injusta o estaba tan fuera de control que las acciones
severas que tomé/tomamos eran aceptables ______
20. Debí(mos) centrar la atención en lograr ganancias importantes ______
21. Dadas las circunstancias, darse por vencido era lo mejor que se podía hacer ______
Cuadro 1 – Anotación de sus Puntajes
A B C D E F G
1 4 3 2 7 8 5
11 9 10 6 14 13 12
19 18 21 15 20 17 16
Total por cada fila:
Explicación de cada método
A. Fuerza necesaria: Decide actuar firmemente porque cree que los derechos básicos o
intereses claves están en juego, que no hay otros medios disponibles, y que solo al tomar
acciones fuertes podrá superar el problema. Los tipos de acción que cree que debe tomar
incluyen las sanciones políticas y económicas y el uso de la fuerza o amenazas de utilizarla.
Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones siguientes:
(SAS 4.0 — 19/5/04) 65
Actuamos creyendo que:
1. No tenía(mos) otra opción que utilizar la fuerza o amenazar con usarla

11. Los acontecimientos justificaban la toma de acciones drásticas que crearan temor de
violencia y venganza
19. La situación era tan injusta o estaba tan fuera de control que las acciones severas que
tomé/tomamos eran aceptables.
B. Autoridad y presión social: Decide actuar firmemente al utilizar la presión social (tal
como la cobertura de los medios de comunicación, el cabildeo, y el establecimiento de
redes), los métodos disponibles dentro del derecho consuetudinaria o el sistema judicial. Sus
acciones se basan en la creencia de que hay derechos o intereses importantes en juego y que
los otros métodos, tales como el uso de la fuerza o la negociación son inaceptables o
probablemente fallarían. Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las
afirmaciones siguientes:
4. La acción jurídica jugaría un papel decisivo

9. Tenía(mos) que obtener el máximo apoyo de la gente influyente o de la opinión pública.
18. El problema debía ser manejado por aquellos que son oficialmente responsables.
C. Concesión y adaptación: Usted decide abandonar su posición o sacrificar sus intereses

inmediatos porque carece de poder o ve que su posición es débil. También puede escoger
ésto porque tiene otras prioridades, porque otras estrategias (sociales, económicas, políticas)
pueden costar demasiado, o porque espera ganar beneficios en el futuro al mostrar buena
voluntad ahora. Cuando completó el cuestionario, usted concordó con las afirmaciones
siguientes:
3. Las cosas hubieran empeorado si no nos hubiera(mos) dado por vencido(s)

10. Perdí(mos) la batalla y no podíamos hacer nada al respecto
21. Debido a las circunstancias, darnos por vencidos fue lo mejor que pudimos hacer.
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D. Retirada y difusión: Decide mantener las cosas tal como están para decidir después o
para dirigir su atención a otro lado debido a que tiene otras prioridades, teme que el
problema empeore, o espera que la situación en general o sus propias circunstancias (tal
como el acceso a los recursos o a la información) puedan mejorar. Cuando completó el
cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones siguientes:
2. Debía(mos) alejarnos de todo ésto y dejar que todo pasara

6. No tenía sentido actuar inmediatamente o decidir rápidamente
15. Otros problemas importaban mucho más y éste podía esperar
E. Arreglo para dar y recibir: Está dispuesto a renunciar a algo a cambio de algo más.
Será feliz si logra una solución que funcione por algún tiempo, ya que los intereses en juego
sólo son importantes hasta cierto punto y otras estrategias le darían menos beneficios.
Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones siguientes:
7. Nadie podía ganar por completo (obtenerlo todo)

14. El logro de una concesión mutua razonable era la mejor opción que teníamos
20. Debía(mos) centrar mi/nuestra atención en lograr ganancias importantes.
F. Arbitraje de un tercero: Está dispuesto a dejar que un tercero escuche todas las
versiones de un problema y llegue a una decisión. Decide hacer esto porque los actores no
pueden llegar a una solución de ninguna otra forma (donde los costos o riesgos pueden ser
aún más altos). Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones
siguientes:
8. Habíamos llegado a un punto muerto y un árbitro debía intervenir y decidir

13. Un actor externo debía escuchar a todos los interesados en ésto e imponer un arreglo
17. Había tanta tensión que un tercero tenía que venir a arreglar el asunto.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 67
G. Mediación y colaboración: Decide lograr soluciones que sean aceptables para todos los
actores y que satisfagan las preocupaciones e intereses de todos. Utilizará un facilitador o
mediador si fuese necesario, y hará énfasis en establecer confianza y en que los actores
participen. Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones
siguientes:
5. Podía(mos) llegar a una solución que satisficiera a todos en general

12. Todos los actores interesados en ésto debían participar en el logro de un acuerdo final
16. La confianza mutual era esencial para resolver el problema
Fuente: adaptado de:
Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1,
Section 4.2, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2,
Activity 25, FAO, Rome, 2002,
http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM.
Lawrence, Karen, Train the Trainer: Facilitator's Guide, Wiley & Sons, 1998
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Nombre de esta técnica: Carencias y Conflictos
¿Cuál es el objetivo de Carencias y Conflictos?
Esta técnica le ayuda a indagar si su problema central se trata sobre todo de carencias o
conflictos de poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y
comunicación.
¿Cuáles son los principios que rigen las Carencias y Conflictos?
• Usted puede comprender un problema social al observar si el mismo suscita asuntos de

poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y comunicación.
• Estos cuatro tipo de asuntos pueden tomar una o dos formas:
o Una carencia que abarca la alta de recursos, la ausencia de interés (pérdidas y

ganancias); la falta de aprecio hacia el valor de algo, la escasez de información y de
una comunicación efectiva; o
o Un conflicto sobre cómo se comparten los recursos naturales; cómo se distribuyen

las pérdidas y las ganancias; los valores en los que cree la gente; la información que
se brinda, y las formas en que se comunican los actores.
Así es que se utilizan las Carencias y Conflictos
1. Utilice el Árbol de Problemas para identificar un problema central y sus causas

principales. Escriba (o dibuje una imagen de) cada causa en su propia tarjeta.
2. Por cada una de las causas, pregúntese que tipo de problemas suscita, uno de poder,
intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y comunicación. Utilice las
(SAS 4.0 — 19/5/04) 69
siguientes definiciones o consulte el Anexo A para ejemplos sobre las formas que
pueden revestir estos problemas. Discuta y clarifique las definiciones, utilizando sus
propios ejemplos locales de ser necesario.
Poder es su habilidad de lograr lo que desea utilizando los recursos que controla.
Estos recursos incluyen:
• Riqueza económica;
• Autoridad política (un puesto, cargo o papel reconocido por una institución o por
las costumbres locales);
• La habilidad de utilizar la fuerza o amenazas de violencia;
• Información (incluyendo el conocimiento y las habilidades), y los medios de

comunicación.
Los intereses son las pérdidas y ganancias que experimentará con base en los
resultados de las acciones existentes o propuestas. Estas pérdidas y ganancias afectan
el grado al que usted controla la riqueza económica, la autoridad política, el uso de la
fuerza, la información, los medios de comunicación, la legitimidad y las lazos
sociales.
Los valores son las creencias y criterios sobre lo que es importante y sobre lo que es
correcto e incorrecto.
La información es lo que usted sabe “de hecho” y cree que es cierto. La

comunicación es la forma en la que usted intercambia la información.
3. Anote la evaluación en cada tarjeta utilizando una pequeña oración y palabras (o

imágenes) que sean concretas y claras para todos. Si la causa suscita más de un
problema (tales como poder e intereses), escriba la misma causa en dos o más tarjetas y
anote un problema diferente en cada tarjeta.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 70
4. Tome cada tarjeta y decida si abarca una carencia o un conflicto (consulte las
definiciones de la página 1). Anote su evaluación en cada tarjeta. Tenga presente que el
acto de satisfacer una carencia (tal como la obtención de información sobre propiedad
de la tierra) algunas veces puede conducir a un conflicto entre las partes.
5. Elabore el siguiente cuadro y coloque cada tarjeta en el espacio apropiado.
Problemas Carencias Conflictos Ordenamiento
Poder
Intereses
(pérdidas y
ganancias)
Valores
Información-
Comunicación
6. Ordene los problemas de la primera columna según la cantidad y la importancia de las

tarjetas que aparezcan en cada fila. Anote el ordenamiento en la última columna
utilizando una escala del 1 al 4.
7. Discuta el impacto de su ordenamiento en las actividades de su proyecto (refiérase a los

ejemplos y enlaces del Anexo A).
Utilice Carencias y Conflictos cuando…
• Antes de buscar una solución, pueda necesitar evaluar la naturaleza exacta de un

problema central y el grado al cual sus causas que lo originan abarcan poder, intereses
(pérdidas y ganancias), valores, o información y comunicación.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 71
• Asegúrese que los participantes no confundan la idea de ‘actuar en interés propio’ con
‘tomarle interés a algo’.
• Tenga presente que, con frecuencia, los participantes plantean problemas que pueden
manejar utilizando sus propias fortalezas en las prioridades (tal como llenar los vacíos de
información mediante una investigación apropiada).
• Si los participantes difieren sobre cómo definir una causa particular, decida qué tan
importante es ésto para el análisis y elabore una lista de los puntos que se deben discutir
o investigar después.
• Cuando compare los análisis de las Carencias y Conflictos de los diferentes grupos,
asegúrese que los miembros de un grupo tengan muchas características similares y que
las diferencias entre los grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el
ejercicio.
Secuencia
Qué hacer antes: Antes de hacer el ejercicio, puede desear identificar un problema central,
las causas que lo originan y los factores que lo limitan. Utilice el Árbol de Problemas y el
Campo de Fuerzas para hacerlo. Si desea identificar los acontecimientos y las respuestas
principales que describen el problema, utilice las Raíces Históricas y las Respuestas
Previas.
utilizar el Ámbito del Problema para indagar más sobre las características esenciales de su
problema central. Puede conducir un análisis social de las partes y sus relaciones utilizando
el Análisis Social (CLIP o SAL). O bien, puede conducir un análisis más profundo del
Poder, Intereses o Valores, dependiendo de cuál de estos problemas ha ordenado con un
valor más alto en su Carencias y Conflictos.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 72
Para versiones más simples: En vez de iniciar con los resultados del análisis del Árbol de
Problemas, identifique rápidamente el problema central y algunas de sus causas principales.
Deje por fuera la distinción entre carencias y conflictos. No ordene los problemas.
Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, anote las explicaciones que brinden los
actores cuando definan los problemas. Escriba una descripción de cada problema. Dedique
más tiempo a buscar la evidencia que necesitará para justificar la forma en que definió el
problema. Examine el Anexo A antes de hacer el ejercicio. Incremente la cantidad de
problemas. Utilice el Ordenamiento y criterios e indicadores precisos para evaluar la
importancia (o el peso) de los diferentes problemas. Utilice el Ámbito del Problema para
enumerar y comparar los problemas desde el punto de vista de los participantes.
Fuente(s)

Mind Tools, “Pareto Analysis – Selecting the Most Important Changes to Make,”
http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_01.htm
Problem List 1: Complicating Factors,” The International Online Training Program On

Intractable Conflict, Conflict Research Consortium, University of Colorado, USA,
“http://www.colorado.edu/conflict/peace/!overlay_problems.htm.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 73
Anexo A: Lista de Verificación de Problemas y Enlaces Electrónicos de la Universidad

de Colorado.
PODER
Uso Ilegítimo o Excesivo de la Fuerza: Este tipo de confrontación incluye el uso

innecesario, excesivo o ilegal de la fuerza. El conflicto en sí está marcado por el temor, el
odio y el deseo de autodefensa y venganza. Refiérase también a Violencia.
Derechos Humanos y Crímenes de Guerra: Un grupo viola los derechos humanos básicos
de otro grupo (a través de asesinatos, torturas o secuestros, por ejemplo).
Conflictos por Agitación: Los grupos que están profundamente divididos caen en
conflictos masivos, descontrolados y con frecuencia violentos.
Violencia Inefectiva sin limitar los Mecanismos: Esta situación está marcada por una
violencia ilimitada que no logra los objetivos de aquellos que están infligiendo tal violencia.
Ello incluye el uso de la fuerza militar que no conduce a la victoria. Refiérase a Ausencia de
Violencia limitando los Mecanismos; Falta de una Opción Militar Viable.
Tiranía: Los individuos o grupos toman consistentemente decisiones equivocadas que no

apoyan los intereses de la sociedad, usando de la fuerza según les plazca sin preocupación
alguna por la legitimidad. También refiérase al Proceso Dictatorial.
Conflictos de Dominación: Estos conflictos están basados en quién está en la cumbre de

una estructura social, política y económica.
Desequilibrios de Poder: Cuando dos actores intentan negociar o tomar decisiones, el

proceso refleja la distribución desigual de poder entre los mismos.
Participación Pública sin Sentido: Los actores se enfrentan entre sí después de decidir que
participar en un proceso para resolver sus disputas no tuvo sentido alguno.
Perdedores condenados al Ostracismo: A los actores que pierden se les trata como
ciudadanos de segunda categoría y están sometidos al desprecio y la discriminación.
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Enrumbarse "Hacia el Mar": Los actores desean empujar a sus oponentes "hacia el mar".
Pueden usar la fuerza extrema o exigir concesiones que su oponente no puede aceptar
posiblemente.
Polarización, Establecimiento de Coaliciones: Para establecer una base de poder mientras

siguen o se resisten a planes que incluyan violencia, los actores crean redes en las que
muchos grupos de interés acuerdan ayudarse entre sí al tiempo que persiguen objetivos
distintos.
Escalada Táctica: Ambas partes deciden incrementar el nivel de conflicto para contar con
más apoyo. Ambas partes pueden utilizar la fuerza excesiva. También refiérase a Dinámicas
de Contención.
Extremistas: Algunos de los miembros de un grupo hablan a favor de tácticas extremas y

violentas, y afirman representar los puntos de vista y tácticas de un grupo mayor. Esto
exhorta a que los oponentes respondan con sus propias tácticas extremas.
Enemigo Fuera del Grupo: Este tipo de conflicto se basa en una oposición compartida
hacia algún enemigo o “grupo de fuera”. Con frecuencia se utiliza para mantener la lealtad
de los miembros del grupo y superar la oposición interna.
Contra-amenazas: Ambas partes responden a las amenazas con contra-amenazas en vez de

la sumisión. Refiérase también a Disuasión.
Estancamiento: A esta situación también se le denomina empate. Ninguna de las partes

tiene el poder de ganar y ninguna de las mismas está dispuesta a admitir una derrota.
Trampa del Sacrificio: Este tipo de conflicto está marcado por grandes sacrificios. Debido
a que los líderes no pueden admitir que los sacrificios eran innecesarios, continúan usando la
violencia para abordar el conflicto.
Ataques Personales: Los actores atacan la integridad y la reputación de sus oponentes,

creando un conflicto basado en el odio y el rencor.
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Competencia Excesiva: Los actores buscan los mejores resultados posibles para sí mismos,
si considerar cómo este enfoque de ganancia-pérdida afectará a otros. Refiérase a Enfoques
Excesivamente Competitivos de un Conflicto.
Supuestos en Casos Extremos: En tiempos de crisis, cuando existe mucha incertidumbre y

la información disponible es limitada, los actores pueden suponer que sus oponentes están
actuando de la forma más amenazante posible. Bajo circunstancias normales los actores
también pueden asumir incorrectamente que no hay ninguna alternativa a la violencia y
pueden responder al uso de la fuerza con una igual o más grande aún. Una de las partes
puede adoptar un punto de vista extremo sobre las intenciones de los oponentes, creyendo
que los mismos lucharán hasta el final o simplemente se darán por vencidos y no
contraatacarán. Refiérase a Fracaso al Identificar las Opciones de los Oponentes; Fracaso al
Prever las Reacciones del Oponente y el Efecto Reactivo; Llevando la Fuerza hacia su Fin
más Amargo; Asumiendo que la Fuerza es la Única Fuente de Poder; Asumiendo los Peores
Casos Monolíticos de los Oponentes; Crisis.
Opciones Alternativas: Los actores pueden no reconocer que con frecuencia tienen muchas
opciones, algunas de las cuales pueden ser más efectivas que otras (tal como llevar a cabo
acciones jurídicas para proteger sus derechos en vez de usar la violencia para resistirse).
Refiérase a Fracaso al Reconocer las Opciones Disponibles Basadas en la Fuerza.
Descuido de los Costos y los Riesgos de Usar la Fuerza: Los líderes exhortan a sus
partidarios a ignorar los costos y los riesgos de usar la fuerza, para que puedan obtener
apoyo para la confrontación.
Concepto Erróneo de la Relación entre Amenaza y Fuerza: Algunos actores pueden

emitir amenazas con demasiada frecuencia y de formas que limitan su habilidad para
fomentar sus intereses.
Sumisión: Los actores no tienen el poder de resistirse y pueden decidir simplemente aceptar
la derrota.
Huída (Refugiados): Los actores responden con huir ante una fuerza abrumadora.
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Defensa: Los actores defensores impiden que otros usen la fuerza contra los mismos, pero
no usan con éxito la fuerza contra sus oponentes.
Subversión: Una parte usa el engaño para evitar someterse a las exigencias de la parte que
utiliza la fuerza o amenaza con usarla.
Desafío: Un oponente responde a una amenaza desafiándola en vez de ser sumiso,

obligando a la parte amenazante a llevarla a cabo o a admitir que dicha amenaza era falsa.
Retrasos Estratégicos o Decisiones Apresuradas: Un actor retrasa la resolución de una

disputa debido a que desea evitar asuntos difíciles o rechazar una decisión que no le gusta.
También refiérase a Dilación de la Respuesta.
Solicitudes para Abandonar las Opciones de Poder como Condición Previa para la
Negociación: Se les solicita a ambas partes a abandonar las opciones violentas antes de
permitirles participar en la resolución de una disputa.
INTERESES
Exclusión de las Partes y sus Intereses: Algunas negociaciones favorecen a pequeños

grupos de personas o aquellos con más presencia y que sean más bulliciosos, descuidando
los intereses de otros que podrían resultar fuertemente afectados, y que podrían surgir
posteriormente para impedir un acuerdo propuesto. Refiérase también a Fracaso al
Identificar a todos los otros Actores; Intereses Concedidos.
Representantes no Disponibles o Ilegítimos: La negociación o la mediación no pueden

iniciar porque no hay nadie que represente a uno de los actores, o se emprenden con los
actores menos oportunos —aquellas personas que no tienen autoridad para decidir o no
representan realmente a los grupos que están supuestos a representar. Refiérase a Partes
Erróneas (o Ausentes) en la Mesa; Ninguna Parte Legítima con la cual Negociar.
Tercera parte sin Credibilidad, Conflicto de Intereses: Los actores dudan si un tercero
que funge como mediador es justo, o se cuestionan si las conclusiones de los expertos son
válidas (debido a que creen que tales expertos se podrían beneficiar al brindar información
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engañosa). Refiérase a Conflicto de Intereses / Falta de Credibilidad; Un Tercero no es

Efectivo o Creíble.
Objetivos no Claros: Los actores o sus representantes están confundidos sobre el contenido
y los objetivos de los conflictos tan complejos o de los procesos de mediación. No saben
cómo identificar los problemas principales. Refiérase a Objetivos Ambiguos; Falta de
Objetivos Claros; Lío de la Complejidad.
Descuido de las Necesidades no Materiales: Los actores definen el conflicto sólo en

términos materiales, sin entender que uno o más grupos no pueden satisfacer sus
necesidades humanas básicas de identidad, seguridad, dignidad o control. Refiérase a
Intereses Materiales Confusos con Necesidades Humanas Fundamentales; La Negación de
otras Necesidades Humanas.
Omisión de los Problemas Importantes: Los actores pasan por alto algunos problemas que
son importantes y que deben abordarse. Refiérase a Fracaso en la Identificación de todos los
Problemas en Conflicto.
Mejores Alternativas para la Negociación: Es probable que los actores no acepten ningún
acuerdo que sea peor para ellos que el resultado que piensan que pueden obtener de otra
forma (como a través de la fuerza). Los actores suponen que saben cuáles son los beneficios
que resultarán de la mejor alternativa que tengan y que pueden intentar negociar un acuerdo
cuando los otros actores no estén listos, o bien, podría ser que no negocien honestamente
porque creen que pueden depender de su plan alternativo para obtener lo que desean.
Refiérase a Límites del Acuerdo: Una Mejor Alternativa; Mal Cálculo del Tiempo.
Razones para no negociar con Sinceridad: Los actores podrían rehusarse a aceptar un
acuerdo propuesto o a negociar honestamente porque pueden estar muy apegados a la
confrontación. Podría suceder que deseen presionar a un oponente para que haga mayores
concesiones. Pueden creer que los riesgos son muy altos. Pueden desear negociar asuntos o
temas no negociables. Temen que serán obligados a transigir, o creen que las negociaciones
necesitarán una gran cantidad de recursos y serán una pérdida de tiempo. Refiérase a
Rehusándose a Negociar; Intentos para Distribuir Injustamente los Beneficios de un
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Acuerdo; Conflictos Distributivos con Grandes Intereses; Ignorando los Momentos

Oportunos para la Negociación; Intentando Negociar Problemas no Negociables.
VALORES
Confusión de los Intereses con los Conflictos: Los actores están comprometidos con una
sola posición de principios (lo que dicen que desean) y fracasan en considerar si es probable
o no que esto les permita lograr sus intereses (lo que realmente desean).
Marcos Incompatibles: Uno de los actores define el conflicto en términos de valores,

derechos o necesidades básicas (que no son negociables), mientras que el otro lo define en
términos de intereses que pueden negociarse.
Deshumanización de los Oponentes: Los actores se deshumanizan entre sí hasta el grado

que nadie tiene derechos legítimos. Todas las atrocidades entonces están justificadas.
Prejuicio / Discriminación: Los actores tienen un punto de vista distorsionado sobre los
oponentes, basado en las diferencias raciales, étnicas o nacionales.
Negación de la Identidad: Uno de los actores le niega el sentido de sí mismo a la otra

parte, o la legitimidad de la identidad de su grupo.
Omisión de las Diferencias dentro de los Sistemas de Valores: Los actores no pueden
entender los puntos de vista sobre el conflicto y lo que es correcto o incorrecto (el bien y el
mal) cuando tales opiniones están basadas en diferentes creencias culturales, económicas o
religiosas, o sistemas de valores. Referirse a Fracaso en Comprender la Perspectiva de un
Oponente; Diferencias en los Valores.
Falta de Legitimidad o Confianza: Los intentos para la resolución de los conflictos puede
no ser efectiva porque no se considera que el individuo o grupo que está haciendo la
petición como legítimo o porque no hay mutua confianza entre las partes. Sienten que no
pueden contar con sus oponentes para mantener las promesas que pudieran hacer. Refiérase
a Desconfianza.
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Definiciones Discordantes de "Justicia": Algunos conflictos incluyen diferentes

definiciones de justicia, y es más probable que el grupo que tenga más poder sea el que
defina dicho término.
La Culpa del Otro: Uno de los actores desea cambiar el comportamiento del otro, pero no
acepta su propia responsabilidad en cuanto al problema. Refiérase a No es mi Problema.
El Conflicto es Inaceptable: Todo conflicto se cataloga como anormal y malo,

independientemente de cómo lo enfrenten los actores. Refiérase a Enmarcando el Propio
Conflicto como el Problema.
Sólo una Estrategia es Aceptable: Los actores pueden estar tan acostumbrados a resolver
un conflicto de determinada forma (tales como la fuerza, la mediación, la acción jurídica,
etc.) que asumen que no hay otras opciones o sistemas de valores. Refiérase a Fracaso en
Identificar las Opciones Disponibles para Enfrentar la Situación.
INFORMACIÓN-COMUNICACIÓN
Comunicación
Interpretación Errónea de la Comunicación: Uno de los actores no interpreta lo que las

afirmaciones de la otra parte intentan decir. Ello puede suceder porque una parte piensa que
sabe todo lo que necesita sobre su oponente y piensa que los motivos del mismo son más
extremos y hostiles de lo que realmente lo son. Refiérase a Interpretación Errónea de la
Comunicación; Motivos Mal Interpretados; Interpretación Errónea de la Comunicación;
Estereotipos Imprecisos y Excesivamente Hostiles.
Malas Destrezas como Oyente: Las interpretaciones erróneas pueden ocurrir porque los
actores no escuchan activa y cuidadosamente (lo que incluye formular preguntas y
confirmar interpretaciones para asegurarse que cada actor entiende lo que el otro quiere
decir).
Barreras Culturales y Lingüísticas de la Comunicación: Los actores de diferentes

culturas pueden mal interpretarse entre sí debido al idioma, las diferentes formas en que se
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expresan, la esencia de lo que dicen, y el estilo de comunicación empleado. Refiérase a

Barreras Culturales para la Comunicación Efectiva; Diferencias del Idioma.
Razones para no Comunicarse: Los actores no pueden comunicarse confiadamente con

sus oponentes porque no desean contactarlos, tienen miedo de hacerlo, desean protestar
después de un incidente desagradable, o están involucrados en una crisis en la que el ritmo
de los acontecimientos y el alto grado de hostilidad hacen que sea muy difícil comunicarse.
Refiérase a Falta de Canales de Comunicación / Comunicación Evitada; Comunicación de
Crisis.
Desgaste de los Vínculos Sociales y Mecanismos para el Manejo de Problemas: El

conflicto produce una descomposición de las estructuras e instituciones sociales que
establecen un sentido de comunidad (que podría utilizarse para ayudar a resolver los
conflictos). Refiérase a Desgaste de las Instituciones Tradicionales para el Manejo de
Conflictos; No existe un Sistema Integrador o es muy Débil.
Falta de un Foro de Negociación: No existe un lugar o foro donde se pueda conducir la

negociación.
Amplitud del Problema de Comunicación: Los pequeños grupos y sus miembros

constituyentes no tienen la habilidad de comunicarse y negociar más allá del círculo
inmediato de participantes. No pueden incluir circunscripciones o poblaciones más amplias.
Refiérase a Problemas de Comunicación en las Circunscripciones; Amplitud del Problema.
Un Mal Proceso de Mediación: La mediación fracasa debido a un mal cálculo del tiempo,
un proceso mediocre, un mediador ineficiente, o debido a que los procedimientos utilizados
en la negociación eran defectuosos. Ello puede suceder aún si existe la probabilidad de un
resultado en que todos ganan. Refiérase a Mal Proceso o Estructura; Mediación Fallida.
Descuido de las Oportunidades de Persuasión: Los actores no aprovechan las

oportunidades para utilizar la persuasión porque no consideran que la misma sea una fuente
clave de poder.
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Persuasión Inefectiva: Los intentos de "persuasión" de los actores son egoístas y en

realidad consisten en exigencias para que sus oponentes cumplan sus deseos.
Declaraciones o Medios de Comunicación que encienden los Ánimos: La comunicación,

la publicidad o la cobertura de los medios de comunicación que sea amenazante, hostil o
extrema puede causar problemas en todas las etapas del proceso de negociación (antes,
durante y después). Refiérase a Declaraciones Incendiarias; Medios de Comunicación
Incendiarios.
Información
Recopilación y Análisis de Información Insuficientes: El tiempo o los recursos que los

actores necesitan para recopilar o analizar información que les ayudará a comprender cómo
se ha manejado un conflicto en el pasado y cómo se relaciona con las actuales condiciones
políticas, económicas, sociales y culturales, son limitados. Los actores podrían utilizar
entonces fuentes no confiables —tales como el rumor y las historias de los medios de
comunicación. Refiérase a Ignorando la Historia del Conflicto o las Disputas Actuales
Relacionadas con el Mismo; Recopilación Inadecuada de la Información; Recopilación
Inadecuada de la Información / Limitaciones de Tiempo.
Actores Inexpertos o Deficientemente Informados: Algunos actores pudieran no estar

capacitados para negociar o no pudieran tener la experiencia que necesitan. Algunos líderes
podrían ser novatos y por tanto no comprender la historia del conflicto y la situación actual.
Refiérase a Participantes Novatos y Deficientemente Informados, Actores Inexpertos.
Expertos Contradictorios: Cuando los expertos hacen afirmaciones contradictorias sobre

una serie de acontecimientos importantes, los actores podrían rechazar el análisis y el
hallazgo de hechos por parte de estos expertos, a favor de creer lo que deseen creer.
Comprensión del Significado de los Hechos: Puede ser difícil para los actores o el público
comprender los hechos y el análisis, o implementar un plan de acción porque el material es
demasiado complejo y/o técnico. También refiérase a Lío de Complejidad.
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No hay Acción sin Certeza: Los esfuerzos para la búsqueda de hechos están limitados por
aquellos expertos no especializados y no eliminan las incertidumbres. Esto causa
innumerables retrasos y problemas, tales como la “parálisis del análisis” (no se realizan
acciones hasta que haya suficiente información, conduciendo un estudio después de otro) y
‘omisión por demora’ (mantenimiento de del status quo porque ya es conocido). Refiérase a
Inhabilidad para enfrentar la Incertidumbre; Parálisis del Análisis / Omisión por Demora.
Emociones: Las emociones fuertes hacen que sea difícil para las partes evaluar
calmadamente la situación y el trabajo conjunto para resolver el problema.
Secreto y Engaño: Se distorsiona intencionalmente información importante o la misma no

está disponible para todos los actores.
Fuente: versión editada de Problem list, International Online Training Program On

Intractable Conflict, Conflict Research Consortium, University of Colorado,
http://www.colorado.edu/conflict/peace/!overlay_problems.htm.
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Nombre de esta técnica: Ámbito del Problema
¿Cuál es el objetivo del Ámbito del Problema?
El Ámbito del Problema le ayuda a comprender la forma en que usted percibe un área
problemática. Revela qué es cultural o socialmente distinto sobre las percepciones de los
actores en cuanto a un problema central o un sistema de aprendizaje local ( SAL). A través de
preguntas simples, el Ámbito del Problema investiga el razonamiento dentro del SAL y el
potencial de cada sistema para resolver problemas prácticos de aprendizaje.
• Su conocimiento y comprensión de a una situación se basa en cómo usted cree y

organice las siguientes categorías:
o Ámbito (tal como la forma en que usted y otros utilizan los recursos naturales para
ganarse el sustento)
o Problemas dentro del ámbito (tales como problemas en el manejo de los recursos
naturales en una región determinada)
o Constructos, los cuales consisten en los niveles de similitud y diferencia que usted
observa entre los problemas (tal como considerar que el manejo de problemas
relacionados con los recursos naturales es más difícil que el manejo de otros
problemas)
o Relaciones entre el ámbito, los problemas y los niveles de similitud o diferencia (tal
como la creencia de que los problemas más recientes son más difíciles de resolver
que otros de mayor antigüedad)
(SAS 4.0 — 19/5/04) 84
• Los estrechos vínculos entre el ámbito, los problemas y los constructos pueden tomar
diversas formas, tal como la descripción de las asociaciones existentes entre los
diferentes aspectos (‘si X entonces Y’), la comprensión de las similitudes y diferencias
(‘X es igual a Y pero diferente de Z’), la identificación de las causas y efectos (‘X causa
Y’), o la selección de mecanismos para lograr los objetivos trazados (‘debemos hacer X
para lograr Y’).
• Puede poner a prueba los constructos cotejándolos con su experiencia de la realidad y

desarrollar nuevas relaciones entre ámbitos, elementos y constructos.
• Los sistemas de los constructos pueden crear oportunidades para el aprendizaje tal
como superar la inflexibilidad, la fragmentación, la indiferenciación, el desacuerdo, los
malentendidos y la confusión..
Así es como se utiliza el Ámbito del Problema
Representación gráfica de los constructos
1. Identifique un problema clave dentro de un ámbito claramente definido. Por ejemplo,

podría centrar su atención en el acceso que tiene la gente a la pesca en las lagunas de un
lugar determinado (refiérase a las Ilustraciones para observar otros ejemplos). Este es el
Problema A. Escriba (o dibuje) el elemento en una tarjeta.
2. Identifique al menos cinco problemas adicionales que estén estrechamente

relacionados (tal como los problemas que son parte del mismo ámbito o que ilustran o
guardan semejanza con su problema clave). Utilizando el mismo ejemplo, otros asuntos
relacionados con el manejo de los recursos naturales locales podrían incluir el acceso a
(B) el bosque comunitario, ( C) las zonas o tierras agrícolas, (D) los terrenos urbanos, ( E)
la pesca costera, y (F ) los pozos del poblado. Estos son los Problemas del B al F. Escriba
(o dibuje) cada problema en su propia tarjeta.
3. Elabore un cuadro. Comience escribiendo Constructos arriba de la Columna 1.

Después, incluya todas las tarjetas de los problemas en la fila de arriba. El siguiente
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ejemplo ilustra la elaboración de un cuadro utilizando la lista de los problemas creados

en el Paso 2:
Constructos Problema A Problema B Problema C Problema D Problema E Problema F

Pesca en las Bosque Tierras Terrenos Pesca Pozos
lagunas comunitario agrícolas urbanos costera del poblado
4. Escoja un aspecto clave del Problema A que pueda utilizar para calificar a todos los
problemas y que usted desee explicar (tal como el grado de esfuerzo que se necesita para
resolver cada problema). Anote este criterio de calificación en una tarjeta, utilizando una
o dos palabras claves (tal como ‘difícil’). Agregue el/los términos(s) opuesto(s) (tal
como ‘fácil’) en la misma tarjeta. El criterio que escoja, al igual que su término
contrario, se constituirá en su primer constructo.
5. Discuta y registre el puntaje de cada problema. Utilice puntajes que fluctúen entre 1
(bajo) y 5 (alto). Utilice una tarjeta por cada puntaje a registrar. Posteriormente, coloque
cada una de las tarjetas de puntaje en la segunda fila, abajo del problema
correspondiente, tal y como se muestra en el siguiente cuadro:
Constructos Problema A Problema B Problema C Problema D Problema E Problema F

Pesca en las Bosque Tierras Terrenos Pesca Pozos
lagunas comunitario agrícolas urbanos costera del poblado
Fácil (1)
5 4 2 3 1 1
Difícil (5)
Si el constructo no es pertinente a uno de los problemas, utilice el puntaje medio (3 en

este caso) y también escriba la palabra ‘No’ en la tarjeta.
Reorganice todas sus tarjetas de problemas (fila 1) y de puntaje (fila 2) de forma tal que
inicie con las de mayor puntaje hasta llegar a las de menor calificación, tal como se
muestra en el siguiente cuadro. Ello le ayudará a interpretar su cuadro y a responder la
pregunta que se formuló en el Paso 4 (tal como ‘¿Por qué ciertos problemas son más
difíciles de resolver que otros?’).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 86
Constructos Problema A Problema B Problema D Problema C Problema E Problema F

Pesca en las Bosque Terrenos Tierras Pesca Pozos
lagunas comunitario urbanos agrícolas costera del poblado
Fácil (1)
5 4 3 2 1 1
Difícil (5)
6. Escoja al azar tres tarjetas de problemas de la columna de arriba. Identifique dos (un par)
que sean semejantes entre sí y busque una característica importante que tengan en
común. Anote la característica que comparten (tal como ambos son ‘problemas
antiguos’) en una nueva tarjeta y asígnele a esta característica un puntaje de 5. Coloque
esta tarjeta en la primera columna, debajo de su primer constructo.
Posteriormente, identifique qué es lo que hace que el tercer problema sea diferente del
par. Escriba la nueva característica (tal como éste es un ‘problema nuevo’) en la misma
tarjeta donde anotó la primera característica, y asígnele un puntaje de 1. La diferencia
entre las dos características (asignadas al par y al tercer problema) es su segundo
constructo.
Tome en consideración que todos sus constructos deben ser específicos, claros y
relevantes con respecto al ámbito. También deberán producir puntajes que varíen de
forma significativa. Evite los constructos que produzcan puntajes similares para la
mayoría de los problemas, que permitan sólo puntajes extremos (ya sea 1 o 5) o que se
apliquen sólo a unos pocos problemas.
Una vez que ya se encuentren familiarizado con el ámbito, el facilitador podrá sugerir
ciertos constructos al grupo. Ello es aceptable solamente si el grupo acuerda que las
sugerencias son relevantes.
7. Utilice su segundo constructo para calificar nuevamente a todos los problemas. Registre
cada puntaje en su propia tarjeta. Posteriormente, coloque cada una de estas tarjetas de
puntaje debajo del problema correspondiente. El siguiente es un ejemplo de un cuadro
con dos constructos:
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Fácil (1)
5 4 3 2 1 1
Difícil (5)
Nuevo (1)
4 4 2 3 2 1
Antiguo (5)
8. Repita el proceso descrito en el Paso 7 para identificar otros constructos. Asegúrese que
estos nuevos componentes no se han utilizado previamente. También podría escoger
nuevos constructos (tal como problemas locales versus problemas regionales) con base a
su conocimiento directo sobre el ámbito. Así no tendrá que comparar problemas
escogidos al azar.
Utilice cada nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los problemas. Añada
una nueva fila por constructo, registre el puntaje utilizando una tarjeta para cada uno y
colóquelas debajo del problema correspondiente. El siguiente es un ejemplo de un cuadro
que incluye dos nuevos constructos:

Fácil (1)
Difícil (5) 5 4 3 2 1 1
Nuevo (1)
4 4 2 3 2 1
Antiguo (5)
Local (1)
5 3 1 2 2 1
Regional (5)
Entre clases (1)

Dentro de clases (5) 5 5 3 4 2 2
9. Los constructos pueden incluir respuestas anteriores, actuales o propuestas a una

serie de problemas (tal como respuestas técnicas versus respuestas políticas). Si desea
incluir estas respuestas en su análisis, repita el método que se describe en el Paso 7. El
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siguiente ejemplo ilustra un cuadro en el cual los últimos dos constructos son de este
tipo:

Fácil (1)
Difícil (5) 5 4 3 2 1 1
Nuevo (1)
4 4 2 3 2 1
Antiguo (5)
Local (1)
5 3 1 2 2 1
Regional (5)
Entre clases (1)

Dentro de clases (5) 5 5 3 4 2 2
Técnico (1)
2 1 4 3 5 3
Político (5)
Impuesto (1)
1 2 2 4 5 4
Negociado (5)
Interpretación de los resultados
10. Para interpretar los resultados, reúna en un solo grupo a los problemas que sean
similares y resuma las características que comparten. Usted sabrá que dos o más
problemas son semejantes cuando tengan puntajes similares para la mayoría de los
constructos. En el cuadro del Paso 10, los problemas relacionados con el acceso a la
pesca en las lagunas y al bosque comunitario (Problemas A y B) son muy semejantes.
Los mismos abarcan problemas regionales difíciles de resolver, a pesar de las respuestas
técnicas hacia los mismos.
Para calcular el nivel de similitud entre dos problemas, sume las diferencias entre los
puntajes obtenidos para un mismo constructo y divida esta cantidad entre la diferencia
máxima total para todos los puntajes. Excluya de estos puntajes las calificaciones donde
escribió ‘No’. Utilizando el cuadro anterior como ejemplo, las diferencias entre los
puntajes que se anotaron para los problemas A y B suman un total de 5, y la diferencia
máxima total es de 24 (5-1 x 6). Ello produce como resultado una diferencia del 21%
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(5/24), o bien, una diferencia promedio de 0.83 (5/6) con base en una diferencia máxima
promedio de 4. Observándolo desde otro ángulo, los dos problemas poseen un 79% de
similitud.
11. Usted también puede buscar constructos que concuerden. Usted sabrá que hay
concordancia entre dos o más constructos cuando observe que ‘si X en una fila
entonces Y en la otra fila’. Los contructos que concuerdan le pueden ayudar a dar
respuesta a la pregunta clave que se formuló en el Paso 4 (tal como ‘¿Por qué ciertos
problemas son más difíciles de resolver que otros?’). En el ejemplo incluido en el Paso
10, los problemas difíciles tienden a ser más antiguos e incitan a las respuestas
impuestas.
Para calcular el nivel de similitud entre dos constructos, sume la diferencia entre los
puntajes para un mismo problema y divida esta cantidad entre la diferencia máxima total
para todos los puntajes. En el caso de los constructos 1 y 2 (‘Fácil’ en contraposición a
‘Difícil’, ‘Nuevo’ versus ‘Antiguo’), las diferencias entre los puntajes anotados es de 4 y
la diferencia máxima total es de 24 (5-1 x 6). El nivel de diferencia es de un 17% (4/24)
y el nivel de similitud asciende a 83%.
Observe que la presencia de un alto nivel de diferencia representa una concordancia a la

inversa (‘si hay un alto puntaje en una fila habrá entonces un bajo puntaje en la otra y
viceversa’).
El alto nivel de concordancia entre dos constructos puede surgir debido a una de las tres
razones siguientes:
• Los dos constructos pueden estar vinculados a nivel descriptivo; por lo general uno
de ellos va de la mano del otro;
• Los dos constructos pueden tener la misma causa o el mismo efecto, o uno de ellos
puede ser la causa, mientras que el otro su efecto; y,
• Los constructos pueden estar interrelacionados de manera lógica porque tienen el

mismo sentido, o bien, uno es una subdivisión del otro o ambos pertenecen a una
misma serie.
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Reformulación de su análisis
12. Durante cualquier etapa del proceso, usted podrá asignarle un nuevo nombre, suprimir o
añadir sus problemas, constructos y puntajes.
13. Si necesita separar a dos problemas que son muy similares, sería apropiado buscar un
constructo adicional. Para hacerlo, encuentre la diferencia entre dos problemas que son
casi idénticos (tales como los problemas en las lagunas y el bosque comunitario que se
incluyeron en el cuadro anterior). Utilice el nuevo constructo para calificar nuevamente
a todos los problemas y anote sus puntajes en una nueva fila.
14. Si necesita separar dos constructos que guardan una estrecha similitud, sería apropiado
buscar un problema adicional. Para hacerlo, encuentre el problema que reúna las
características que rara vez concuerden (por ejemplo, en el cuadro anterior, un problema
regional que también es fácil de resolver). Incluya a este nuevo problema en una nueva
columna y califíquelo por cada constructo.
15. En cualquier momento, usted podrá decidir dejar de conducir el análisis para buscar
mayor información tanto sobre los problemas que se presentan dentro de su ámbito
como sobre los constructos.
Desafiando sus constructos
16. El análisis de constructos puede ayudarle a identificar y a resolver seis problemas del
aprendizaje: inflexibilidad, fragmentación, indiferenciación, desacuerdo, malentendido
y confusión.
17. Usted sabrá que existe inflexibilidad cuando la mayoría de los constructos que ha
registrado en su cuadro presenten un alto nivel de concordancia. Será evidente que usted
podrá reagrupar a la mayoría de los problemas en dos categorías opuestas entre sí. Por
ejemplo, en el cuadro incluido en el Paso 10 los problemas existentes con respecto a los
recursos naturales corresponden a dos categorías. Por una parte, los problemas
regionales surgen entre diferentes clases (tales como mercaderes y pequeños
agricultores), son difíciles de resolver y persisten a pesar de las respuestas técnicas que
(SAS 4.0 — 19/5/04) 91
tienden a ser impuestas. Por otro lado, los problemas locales suceden dentro de las
mismas clases, son más recientes, y son más fáciles de resolver, por lo general a través
de la negociación.
Si la inflexibilidad representa un contratiempo, busque problemas que podrían resultar

en nuevas combinaciones de constructos. Cuando haga esto, preste especial atención a
las nuevas formas de combinar sus problemas con las respuestas identificadas en el Paso
10. Si tomamos el ejemplo anterior, la formulación de una nueva pregunta podría ser:
‘¿Podemos vislumbrar la negociación de solución técnica para el problema de la pesca
en las lagunas?’
18. Usted sabrá que existe fragmentación cuando muy pocos constructos presenten un alto
grado de concordancia. No existe patrón alguno dentro del sistema. Cada problema
existente es completamente diferente. Por ejemplo, podrían haber tantos problemas de
manejo ambiental y podrían ser tan diferentes que no se pueda hallar una explicación
sobre por qué ciertos problemas son más difíciles de resolver que otros.
Si la fragmentación representa un problema, busque nuevos constructos que puedan

revelar algún tipo de patrón dentro del sistema.
19. Sabrá si existe indiferenciación cuando los puntajes de los elementos no varíen mucho.
Si este es el caso, busque cuál sería la causa probable. Algunas razones posibles
incluyen las siguientes: algunos participantes tienen diferentes puntos de vista sobre los
problemas y los negociarán a través de puntajes promedio; ven mayormente las
conexiones entre los problemas, no las diferencias; tienen un conocimiento limitado del
tema; o los problemas que escogieron son demasiado generales.
20. Usted sabrá que existe un desacuerdo cuando la gente califique a los mismos problemas
con puntajes muy diferentes (utilizando los mismos constructos). Para medir tanto el
grado de acuerdo como de desacuerdo entre dos series de puntajes, sume el total de las
diferencias entre los puntajes para la misma casilla y divida el resultado entre la
diferencia máxima total entre todas las casillas. El siguiente ejemplo ilustra un
desacuerdo cuyo nivel asciende a 63% (15/24) entre dos partes involucradas que
(SAS 4.0 — 19/5/04) 92
califican a los mismos problemas (de manejo ambiental) utilizando el mismo constructo
(la acción que propugnan, ya sea técnica o política):
Constructo: acción preferida, ya sea técnica (1) o política (5)
Partes Problema A Problema B Problema C Problema D Problema E Problema F

Pesca en las Bosque Tierras Terrenos Pesca Pozos del
lagunas comunitario agrícolas urbanos costera poblado
Parte 1 2 1 4 3 5 3
Parte 2 5 4 1 3 1 5
Diferencia 3 3 3 0 4 2
Si el desacuerdo representa un problema, identifique las áreas claves de tal desacuerdo

(tal como el Problema E en el cuadro de abajo) y corrija los puntajes hasta que reflejen
una evaluación común de la situación.
21. Usted sabrá que existe un malentendido cuando uno de los actores (como los hombres)
no pueda predecir la forma en que otro actor (como las mujeres) calificará a ciertos
problemas. Para medir el nivel existente de malentendido, cada uno de los actores deberá
intentar adivinar la forma en que el otro calificará a los problemas utilizando el/los
mismo(s) constructo(s). Con posterioridad, sume las diferencias entre los puntajes
originales y los puntajes con los que cada grupo predijo que el otro los calificaría.
Divida el resultado entre la diferencia total máxima para todas las casillas. A manera de
ejemplo, el siguiente cuadro muestra un alto grado de desavenencia entre ambas partes.
A pesar que los dos grupos piensan que comparten perspectivas similares sobre sus
respuestas preferidas para abordar los problemas de manejo ambiental, no es así.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 93
Problema A Problema B Problema C Problema D Problema E Problema F

Pesca en las Bosque Tierras Terrenos Pesca Pozos del
lagunas comunitario agrícolas urbanos costera poblado
Grupo 1 2 1 4 3 5 3
Grupo 1 según el grupo 2
4 3 1 2 2 5
Diferencia
2 2 3 1 3 2
Grupo 2 5 4 1 3 1 5
Grupo 2 según el grupo 1 2 1 5 3 4 3
Diferencia
3 3 4 0 3 2
Si el malentendido representa un problema, identifique el/las área(s) esencial(es) y las

causas probables de tal malentendido (tal como el problema D en el cuadro anterior).
Compare y discuta sus puntajes hasta que logre adquirir una mejor comprensión sobre
los puntos de vista de los demás.
22. El grado de acuerdo puede combinarse con el grado de entendimiento para producir seis
posibles situaciones:
Malentendido Entendimiento
Situación 1 Situación 2 Situación 3

Acuerdo
Las partes están Las partes están Las partes están
de acuerdo de acuerdo de acuerdo
pero no lo saben pero una de ellas no lo sabe y ambas lo saben

Desacuerdo
en desacuerdo en desacuerdo en desacuerdo
(SAS 4.0 — 19/5/04) 94
23. Usted sabrá que existe confusión cuando los actores describan la misma situación
utilizando problemas y constructos diferentes. Si la confusión representa un
contratiempo, busque los problemas comunes y/o los constructos compartidos para
establecer las bases para un entendimiento y acuerdo mutuo.
Utilice los Constructos Sociales cuando…
• Desee comprender y comparar percepciones y sistemas de conocimiento y deba estar al

tanto de los problemas y oportunidades de aprendizaje dentro de los mismos.
• Los participantes muestren la capacidad y la disponibilidad para identificar y analizar

problemas (y la relación existente entre los mismos).
• Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de utilizarlo.
• Comience con las aplicaciones más simples del método.
• Cuando conduzca el Ámbito del Problema con un grupo, asegúrese que los miembros de
tal grupo posean características similares.
• Cuando compare los constructos de diferentes grupos, asegúrese que sus diferencias se
definan claramente y que las mismas sean relevantes para el ejercicio.
• Proceda paso a paso, tomando recesos durante el proceso si fuese necesario.
• No intente explicar el método completo antes de utilizarlo.
• Trabaje con problemas y con constructos concretos. Reemplace los problemas generales
con ejemplos concretos.
• Cuando interprete un cuadro de constructos, centre su atención en aquellos problemas

que sean más importantes, más apremiantes o más fáciles de manejar.
• Defina los puntos en los que considere que los niveles de similitud (entre problemas,
constructos o puntajes) sean altos o bajos.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 95
• Cuando desafíe los constructos de alguien mediante ‘nuevas’ preguntas, sea conciso, no
promueva nada y asegúrese que se le brinda suficiente tiempo al o los participantes para
reflexionar y responder.
• Si el o los participantes no pueden responder a su pregunta (tal como ‘¿qué característica

comparten estos dos problemas?), reformúlela o continúe con el siguiente paso (tal como
la elección de otros tres problemas al azar).
• Tenga presente que usted no disipará un malentendido sólo por el hecho de identificarlo.
El conocimiento de la posible razón que lo ocasiona es igualmente importante.
Secuencia
Qué hacer antes: Antes de desarrollar este ejercicio, sería apropiado identificar un problema
central, sus causas y raíces, y los factores que delimitan el problema. Utilice el Árbol de
Problemas y el Campo de Fuerzas para hacerlo. Si desea identificar los acontecimientos y
respuestas más importantes que describen el problema, utilice las Raíces Históricas y las
Respuestas Previas.
Puede utilizar Carencias y Conflictos para averiguar más sobre el problema central, o bien,
puede conducir un análisis social sobre los grupos o sectores involucrados y sus relaciones
utilizando el Análisis Social (CLIP o SAL).
Para versiones más simples: Trabaje con una o dos personas o con pequeños grupos que
compartan muchas características. Reduzca la cantidad de problemas al eliminar algunos de
los mismos, o mediante el método de ordenamiento de pilas. No utilice más de 3 o 4
problemas y constructos. Utilice dibujos o figuras que representen a cada problema o
constructo. Cuando identifique un constructo, escoja dos tarjetas al azar en vez de tres.
Solamente desarrolle los constructos de ‘respuestas previas’. Califique a los problemas
utilizando una escala simple (signos de + o –, o puntajes del 1 al 3). Para calcular el grado
de similitud entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los puntajes que sean los
(SAS 4.0 — 19/5/04) 96
MISMOS (incluya puntajes que sean idénticos o tengan sólo un punto de diferencia) entre la
cantidad TOTAL de los puntajes (LOS MISMOS + LOS DIFERENTES). Realice algunos cálculos
matemáticos pero no todos, o deje la totalidad de los mismos por fuera.
Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a la recopilación de información que
necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y apunte los puntos de vista
que expresen los participantes. Trabaje con un grupo más numeroso de actores o grupos.
Incremente la cantidad de problemas y constructos. Si los problemas se refieren a los
recursos naturales, ubique cada problema en un mapa de la zona. Califique a los problemas
utilizando una escala del 1 al 9. Escriba una descripción de cada problema y cada
constructo. Identifique los criterios que justifiquen cada ejercicio de calificación. Genere
cálculos y gráficos avanzados mediante la utilización del programa Web Grid II
(http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k) o de Rep IV. Emplee un "análisis focal" para
medir el nivel de similitud entre los constructos o entre los problemas. Utilice un "análisis
de componentes principales" para identificar las principales conexiones dentro de un cuadro
de constructos, o un “socio-análisis” para medir las similitudes entre dos o más cuadros.
Fuente(s)
Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de
http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html
basado en the Personal Construct Psychology of George Kelly (1955; consulte
http://repgrid.com/pcp/)
Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical Context,
Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.
Borgatti, Steve. ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The Ethnographic
Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999. See Analytic Technologies,
http://www.analytictech.com/borgatti/etk4.htm
(SAS 4.0 — 19/5/04) 97
Carney, T.F., Mind-Expanding Techniques, The Natural Resource Institute, University of

Manitoba, Harbeck, Winnipeg,1976, pp. 203-7
Denicolo, P. and Pope, M.L. (2001). Transformative Professional Practice: Personal

Construct Approaches to Education and Research. London, Whurr.
Fransella, F., Ed. (2003). International Handbook of Personal Construct Psychology.

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Fransella, F. and Bannister, D., Ed. (1977). A Manual for Repertory Grid Technique.
London, Academic Press.
Gaines, Brian R. and Shaw, Mildred L. G. (2004). Rep IV: Manual for Personal Version
1.00. Centre for Person-Computer Studies, Cobble Hill, BC Canada.
Gower, J.C. and Hand, D.J. (1995). Biplots. London, Chapman & Hall.
Jolliffe, I.T. (1986). Principal Component Analysis. New York, Springer.
Kelly, G.A. (1955). The Psychology of Personal Constructs. New York, Norton.
Novak, J.D. (1998). Learning, Creating, and Using Knowledge: Concept Maps as
Facilitative Tools in Schools and Corporations. Mahwah, Lawrence Erlbaum.
Novak, J.D. and Gowin, D.B. (1984). Learning How To Learn. New York, Cambridge
University Press.
Shaw, M.L.G. and McKnight, C. (1981). Think Again: Personal Problem-Solving and
Decision-Making. Cobble Hill, BC, CPCS (now only available from http://repgrid.com or
http://www.gallowglassbooks.com) .
Trochim, William M.K. ‘An Introduction to Concept Mapping for Planning and Evaluation’
(http://trochim.human.cornell.edu/research/epp1/epp1.htm), ‘Concept mapping’
(http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. For
powerpoint presentations, see http://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm
(SAS 4.0 — 19/5/04) 98
Páginas de Internet sobre Psicología de los Constructos Personales:
Psicología de los constructos personales (http://www.ub.es/personal/pcp.htm)
The Centre for Personal Construct Psychology, London

(http://www.centrepcp.ndirect.co.uk/)
North American Personal Construct Network

(http://www2.newpaltz.edu/~raskinj/NAPCNmain.htm)
Personal Construct Psychology Research Group (http://www.psyc.uow.edu.au/pcp/)
European Personal Construct Association (http://www.pcp-net.de/epca)
PCP list at jiscmail.ac.uk (http://www.jiscmail.ac.uk/archives/pcp.html)
Repertory Grid User Group (http://groups.yahoo.com/group/RepGrid)
The Constructivism and Discourse Processes Research Group

(http://fpce.blanquerna.edu/constructivisme/)
Italian Association of Constructivist Psychology and Psychotherapy (http://www.aippc.it)
PCP Education and Training Ltd (http://www.pcpet.org.uk)
Enquire Within (http://www.EnquireWithin.co.nz/related.htm)

(SAS 4.0 — 19/5/04) 99
Ilustraciones
Ubud, Bali, World Neighbors [Vecinos Mundiales] y DFID, abril del 2003
PROBLEMAS & Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos
CONSTRUCTOS
EJEMPLO DE HALLAZGOS Los conflictos transfronterizos tienden a ser muy intensos, por lo general involucran
a mucha gente, y es usual que generen reacciones o respuestas formales.
FOCUS: indonesia1
Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: field
1 3 4 7 5 2 6 8 9 100 90 80 70 60
short term 1 4 2 6 9 9 4 4 1 9 1 long term
low intensity 2 1 3 4 7 5 2 6 8 9 2 very intensive
few people 3 1 2 2 2 3 4 6 9 9 3 many people Nivel de similitud
local 4 1 2 2 3 5 6 8 4 9 4 transboundery
entre constructos
informal 5 1 3 3 2 5 6 4 5 9 5 formal
1 3 4 7 5 2 6 8 9 100 90 80 70 60 50
9 perang
8 amuk
6 tawuran
2 permusuhan
5 kerseteruan
7 carok
4 cek-cok
Nivel de similitud
entre conflictos
3 amarah
1 mutung
PrinCom: indonesia1
Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: field
long term
carok
kerseteruan
few people
perang
cek-cok
very intensive
informal transboundery
local
mutung formal
low intensity
permusuhan
tawuran
amarah
many people
amuk
Grupo de Constructos
short term elementos concordantes
(SAS 4.0 — 19/5/04) 100
Hue, Universidad de Hue, Vietnam, mayo del 2003

PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos
EJEMPLO DE HALLAZGOS Los conflictos entre individuos tienden a ser menos intensos y por lo general
se tratan de la distribución de beneficios.
FOCUS: vietconflict
Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: context
100 90 80 70
open 1 3 4 6 5 7 8 9 2 not always open
position 1 2 5 4 3 7 9 8 6 benefit
Nivel de similitud
more intensive 1 2 3 4 5 6 9 8 7 less intensive entre constructos
communal 1 2 3 4 6 5 7 9 8 individual
long term 2 5 4 6 3 1 8 7 9 short term
100 90 80 70 60
cai nhau
gian nhau
dung cham
maut thuan
bat dong
trai ngc Nivel de similitud
xungkhac entre conflictos
chong dfoi
xungdot
PrinCom: vietconflict
short term
cai nhau
open
position chong dfoi

individual
xungdot
more intensive trai ngc dung cham
less intensive
xungkhac
gian nhau
communal bat dong
benefit
not always open

maut thuan
long term
elementos concordantes
(SAS 4.0 — 19/5/04) 101
La Ceiba, Honduras, IDRC, PROMESAS & REMBLAH, febrero del 2003
PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los
mismos
EJEMPLO DE HALLAZGOS Por lo general, los conflictos de naturaleza física son más difíciles de negociar
Nivel de similitud
FOCUS: Honduras-miercoles
Elements: 7, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: recursos naturales, Honduras entre constructos
5 2 4 6 3 1 7 100 90 80 70
informal 1 8 2 1 3 4 5 9 1 legal
desordenado 4 6 2 1 7 9 8 8 4 estructurado
innegociable 2 1 2 5 9 6 8 7 2 negociable
fisico 3 2 1 9 6 7 8 8 3 emocional
5 2 4 6 3 1 7 100 90 80 70 60 50
7 querella-litigio
1 altercado-disputa
3 antagonismo-oposicion-desacuerdo
6 impase-discrepancia-desaveniencia-diferencia-malen
4 despelote-enredo-lio
2 pleito-rina-pelea
5 confrontacion-choques-guerra-enfretamiento-rebelli
Nivel de similitud
entre conflictos
PrinCom: Honduras-miercoles
Elements: 7, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: recursos naturales
informal
despelote-enredo-lio
emocional desordenado
negociable
impase-discrepancia-desaveniencia-diferencia-malen
altercado-disputa
pleito-rina-pelea
antagonismo-oposicion-desacuerdo
querella-litigio innegociable
estructurado fisico
confrontacion-choques-guerra-enfretamiento-rebelli
legal
(SAS 4.0 — 19/5/04) 102
Pachacamac, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, Octubre del 2002
PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los
mismos
EJEMPLO DEL HALLAZGO Diecinueve términos que significan conflicto en América Latina pueden
reorganizarse en seis categorías de conflicto, utilizando 4 variables diferentes
FOCUS: Red
Elements: 19, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: Nombre de Red
2 1 3 19 18 6 8 17 7 11 16 4 5 13 14 12 15 10 9 100 90 80 70 60
Menos Personal 3 1 1 2 3 4 2 1 2 3 4 7 8 8 8 8 9 9 9 8 3 Personal
Menos Polarizada 2 8 9 9 2 3 4 5 3 3 4 7 9 8 9 8 9 9 8 4 2 Mas Polarizada Nivel de similitud
Menos Violencia 1 7 8 5 4 4 4 6 6 6 8 9 9 9 8 7 5 5 3 1 1 Mas Violencia
Largo 4 1 1 2 2 5 5 9 8 8 8 8 9 5 2 2 3 5 5 8 4 Corto entre constructos
2 1 3 19 18 6 8 17 7 11 16 4 5 13 14 12 15 10 9 100 90 80 70 60
9 Roche
10 Molestia
15 Lio
12 Diferencia
14 Disputa
13 Bronca
5 Conflicto
4 Rosca
16 Pelea
11 Tropel
7 Bombo
17 Quilombo Nivel de similitud
8 Pereque
entre conflictos
6 Problema
18 Vaina
19 Enredo
3 Lucha
1 Xo
2 Ke
(SAS 4.0 — 19/5/04) 103
Dakar, Senegal, Instituto del Banco Mundial, junio del 2003
PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Grupos sectoriales en pares y características de los conflictos entre los mismos
EXEMPLO DE HALLAZGOS Generalmente, los conflictos sobre los objetivos de la misión incluyen conflictos de
poder.
FOCUS: SENEGAL-RELATIONS
Elements: 9, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: NRM conflicts
100 90 80 70
plus intense 1 2 4 6 6 6 5 3 8 moins intense
intérêts 1 4 4 3 5 7 9 8 8 mission Nivel de similitud
statut 1 2 1 2 3 4 9 9 8 pouvoir entre constructos
solution gestion 1 1 1 1 1 8 9 4 2 solution technique
100 90 80 70 60
administration-chef village
élus locaux-administrateurs
baillleurs-ministère
services techn.- éleveurs
hommes-femmes (gestion projet)
pop. éleveur - pop. agr.
ethnie-ethnie
agriculteurs-agriculteurs Nivel de similitud
éleveurs-agriculteurs entre conflictos
PrinCom: SENEGAL-RELATIONS
Elements: 9, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: NRM conflicts
solution gestion
administration-chef village
moins intense
hommes-femmes (gestion projet)

pouvoir
pop. éleveur - pop. agr.
mission
ethnie-ethnie élus locaux-administrateurs
agriculteurs-agriculteurs
intérêts
statut
éleveurs-agriculteurs baillleurs-ministère
services techn.- éleveurs
plus intense
solution technique
(SAS 4.0 — 19/5/04) 104
San José, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, agosto del 2003
PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Grupos sectoriales en pares y características de los conflictos entre los mismos
EJEMPLO DE HALLAZGOS Por lo general, los conflictos menos intensos se manejan a través de la
negociación. Los tres conflictos que abarcan la pesca son muy diferentes de los
dos conflictos que incluyen las guías de los parques nacionales.
FOCUS: Galapagos
Elements: 6, Constructs: 6, Range: 1 to 9, Context: Pesqueria
4 5 1 2 3 6 100 90 80 70 60
Politico 2 2 8 6 6 8 1 2 Gestion
Solucion politica 6 1 2 7 3 2 1 6 Solucion tecnica
Int. economico 3 1 5 5 5 1 5 3 Conservacion Nivel de similitud
Muy intensivo 1 3 6 1 2 3 8 1 Poco intensivo entre constructos
Imposicion 5 1 1 1 3 8 9 5 Negociacion
Laboral interno 4 1 1 9 9 9 9 4 Actic. externa
4 5 1 2 3 6 100 90 80 70 60 50
6 ONG local vs. Fund. Nac.-Intern.
3 S. Pesq. vs. S. Turismo
2 S. Pesq. vs. PNG Nivel de similitud
entre conflictos
1 S. Pesq. vs. Invest.
5 Guias vs. PNG
4 Guias vs. S. Turismo
PrinCom: Galapagos
Elements: 6, Constructs: 6, Range: 1 to 9, Context: Pesqueria
ONG local vs. Fund. Nac.-Intern.

Poco intensivo
Solucion politica
Laboral interno Politico
Guias vs. S. Turismo
Negociacion
Guias vs. PNG

Int. economico
S. Pesq. vs. S. Turismo

Conservacion
Imposicion S. Pesq. vs. PNG
Gestion Actic. externa

Solucion tecnica
Muy intensivo
S. Pesq. vs. Invest.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 105

Nombre de esta técnica: Identificación Nominal
¿Cuál es el objetivo de la Identificación Nominal?
Esta técnica le ayuda a escoger el método que necesite para identificar a los actores o grupos
involucrados claves involucrados en un problema central o acción.
¿Cuáles son los principios que rigen la Identificación Nominal?
1. Los actores son aquellos que pueden incidir en las acciones relacionadas con tal
problema o acción, o resultar afectados por las mismas.
2. Las actores pueden ser miembros de diferentes grupos involucrados (por ejemplo, las
mujeres locales pueden ser parte de una asociación de mujeres al igual que de
instituciones del pueblo que representan intereses más amplios).
3. El/los método(s) que utilice para identificar a los actores o los grupos involucrados
debe(n) adecuarse a sus necesidades.
Así es como se utiliza la Identificación Nominal
1. Identifique un problema central o acción dentro de una situación real.
2. Escoja un(os) método(s) de la siguiente lista, para ayudarle a identificar a los actores
grupos involucrados claves que pueden incidir o resultar afectados por el problema o
acción que se identificó en el Paso 1. Modifique los métodos según sus necesidades. Los
mismos son:
• Identificación por parte de expertos
Utilice personal, agencias claves (tales como las organizaciones no gubernamentales),

(SAS 4.0 — 19/5/04) 106
habitantes locales o académicos que posean un vasto conocimiento sobre la situación

para identificar a los actores.
• Identificación por selección propia

Utilice anuncios en reuniones, periódicos, la radio local u otros medios de comunicación
para invitar a los actores a presentarse. Esto atraerá a aquellos que crean que pueden
ganar algo al comunicar sus puntos de vista y lo puedan hacer.
• Identificación por parte de otros actores

Identifique a uno o dos actores claves. Solicíteles que sugieran a otros actores que
compartan sus puntos de vista e intereses, al igual que a aquellos que puedan tener una
forma diferente de analizar los problemas.
• Identificación utilizando registros escritos y datos poblacionales

Los datos poblacionales y de censos pueden brindarle información útil sobre la cantidad
de gente por edad, género, religión, residencia, etc. (refiérase a Muestreo de Actores).
También puede obtener información de los actores en directorios, organigramas,
encuestas, informes o registros escritos emitidos por las autoridades locales, agencias
donantes, órganos gubernamentales, expertos, académicos, organizaciones no
gubernamentales, el sector de negocios y las industrias, etc.
• Identificación utilizando relatos orales o escritos de los acontecimientos principales

Puede identificar a todos los actores o grupos involucrados claves al solicitarle a alguien
que describa los acontecimientos principales en la historia de un problema y los actores
que estuvieron involucrados en estos eventos (refiérase a Raíces Históricas).
• Identificación utilizando listas de verificación
Puede identificar a los actores utilizando las listas de verificación que se incluyen en los
Anexos A y B. Modifique estas listas según sus necesidades.
Utilice la Identificación Nominal cuando…
• Desee incluir a los actores o sus puntos de vista y respuestas en un proyecto, pero no
esté seguro de haber identificado a todos los actores o grupos claves.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 107
• Puede incluirse a sí mismo, a quienes estén conduciendo el análisis, o a la comunidad de

todos los actores (un grupo que usualmente tiene su propio perfil) en su lista los mismos.
• Podría tener que referirse nuevamente a este ejercicio en el futuro para que pueda
identificar a los actores que dejó por fuera o no incluyó en las primeras etapas de su
proyecto.
• Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los miembros de un mismo grupo
involucrado. Preste especial atención a las diferencias internas que puedan incidir en las
respuestas de los actores ante su problema central o acción. Si las diferencias son más
importantes que las similitudes, divida a los actores en dos (o más) subgrupos.
• Cuando identifique a los actores, tenga presente que algunos de ellos podrían aceptar a
los ancestros, generaciones futuras, espíritus y especies no humanas como partes
legítimas de la situación.
Secuencia
Qué hacer antes: Para identificar a los actores necesitará saber cuál es el problema central o
acción que los involucra a todos. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas pueden
ayudarle a identificar el problema central, y el Escenario Ideal o las Prioridades le pueden
ayudar la mejor línea de acción.
Qué hacer después: Una vez que haya identificado a los actores, podrá referirse nuevamente
a sus planes de Gerente de Procesos. Podría necesitar las técnicas de Muestreo de Actores
para encontrar maneras de representarlos en su análisis o proyecto. Puede utilizar o referirse
nuevamente al Árbol de Problemas para permitirle a los actores analizar el problema central,
sus causas y efectos. O puede utilizar Personificación y el Análisis Social ( CLIP o SAL) para
crear perfiles más detallados de los actores.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 108
Para versiones más simples: Utilice solo un método de identificación. No repita el ejercicio
en etapas posteriores.
Para versiones más avanzadas: Utilice varios métodos de identificación. Repita el ejercicio
con posterioridad.
Fuente(s)
International Institute for Environment and Development (IIED), Forestry and Land
Use, 'Power Tools', Stakeholder Power Analysis,
http://www.iied.org/forestry/tools/stakeholder.html (#2.23)
Lecturas y Enlaces Electrónicos
Refiérase a los Anexos A y B.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 109
Anexo A: Lista de Verificación para la Identificación Nominal
• Individuos (tales como los propietarios de compañías)

• Familias y hogares (tales como los residentes durante mucho tiempo)
• Grupos tradicionales (como los clanes)
• Grupos de base (como las organizaciones de interés propio para usuarios de recursos,
asociaciones de vecinos, y asociaciones basadas en el género o la edad)
• Autoridades locales tradicionales (tal como el consejo de ancianos del poblado o el
cacique tradicional)
• Autoridades políticas reconocidas por las leyes nacionales (tales como los representantes
electos en el ámbito del pueblo o del distrito)
• Organismos no gubernamentales que entrelazan a las diferentes comunidades (tales
como el consejo de representantes del pueblo, una asociación de pescadores a nivel
distrital)
• Estructuras locales de gobernabilidad (administración, policía, el sistema judicial)
• Agencias con jurisdicción sobre los recursos naturales (tal como la agencia estatal de
parques)
• Servicios gubernamentales locales en las áreas de educación, salud, silvicultura y
agricultura, etc.
• Organizaciones gubernamentales relevantes a nivel local, nacional o internacional.
• Estructuras de partidos políticos (en varios niveles)
• Órganos religiosos (en varios niveles)
• Organizaciones de intereses nacionales (tales como sindicatos de mujeres— también
denominadas asociaciones del pueblo)
• Organizaciones nacionales de servicio (tal como el Club de Leones)
• Asociaciones culturales y voluntarios de varios tipos (tal como un club para el estudio de
singulares paisajes nacionales, una asociación de turistas, etc.)
• Empresas comerciales y de negocios (desde cooperativas locales hasta corporaciones
internacionales)
• Universidades e instituciones de investigación
• Bancos e instituciones crediticias locales
(SAS 4.0 — 19/5/04) 110
• Autoridades gubernamentales en los ámbitos distrital y regional

• Gobiernos nacionales
• Agencias extranjeras de ayuda
• Personal y consultores de proyectos y programas relevantes
• Organismos gubernamentales internacionales (como UNICEF, FAO, PNUMA)
• Uniones internacionales (como la UICN)
Fuente: versión editada de Borrini-Feyerabend, G. (ed.), Beyond Fences: Seeking Social

Sustainability in Conservation, IUCN, Gland (Switzerland), 1997,
http://www.iucn.org/themes/spg/Files/beyond_fences/bf_section4_1.html
(SAS 4.0 — 19/5/04) 111
Anexo B: Lista de Verificación de Preguntas para la Identificación Nominal
• ¿Existen comunidades, grupos o individuos que puedan resultar afectados por las
decisiones administrativas? ¿Existen ocupantes históricos (tales como comunidades
indígenas o nómadas) o usuarios tradicionales de recursos con derechos
consuetudinarios de propiedad o de utilización de las tierras? ¿Hay llegadas recientes?
¿Usuarios no residentes de los recursos? ¿Propietarios absentistas? ¿Importantes
usuarios secundarios de los recursos locales (tales como compradores de productos o
turistas)? ¿Existen organizaciones locales sin fines de lucro preocupadas por los recursos
naturales? ¿Existe gente de negocio o industrias que podrían resultar afectadas
negativamente por las decisiones que se tomen en cuanto al manejo de los recursos
naturales? ¿Existen proyectos de investigación, desarrollo o conservación en esta zona?
¿Cuántos empleados (nacionales e internacionales) viven en la zona debido a tales
proyectos? ¿Participan activamente estas personas en el manejo de los recursos
naturales?
• ¿Quiénes son las principales autoridades tradicionales en la zona? ¿Son las agencias
gubernamentales oficialmente responsables de los recursos en juego? ¿Existen
instituciones respetables en esta zona en las que la gente confíe?
• ¿Quién tiene acceso a la tierra, zona o recursos en juego? ¿Quién está utilizando los
recursos naturales en este momento? ¿De qué forma? ¿Ha cambiado ésto con el tiempo?
• ¿Qué comunidades, grupos e individuos son los que más dependen de los recursos? ¿Se
debe esto a las fuentes de sustento o a las ventajas económicas? ¿Se pueden reemplazar
estos recursos con otros que sean ecológicamente menos valiosos o frágiles?
• ¿Quién es responsable de las quejas, incluyendo los derechos consuetudinarios y la

jurisdicción jurídica, en el territorio o zona donde los recursos están ubicados? ¿Existen
comunidades con derechos históricos y/o otros tipos de derechos adquiridos? ¿Se
encuentran diversos sectores gubernamentales y departamentos ministeriales
involucrados? ¿Hay organismos nacionales y/o internacionales involucrados debido a
leyes o tratados específicos?
(SAS 4.0 — 19/5/04) 112
• ¿Qué comunidades, grupos o individuos tienen un mayor conocimiento sobre los

territorios o recursos y son los más capaces de encargarse de los mismos? Hasta ahora,
¿quién cuenta con una experiencia directa en su manejo?
• ¿Cómo cambia el uso de los recursos dependiendo de la época, la geografía y los

intereses de los usuarios? ¿Existen patrones migratorios estacionales? ¿Existen
acontecimientos o tendencias principales (tales como proyectos de desarrollo, reforma
agraria, migración, incremento o disminución de la población) que incidan en las
comunidades locales y otras partes interesadas?
• ¿Existen otros proyectos administrados conjuntamente en la región? Si es así, ¿hasta

qué punto están teniendo éxito? ¿Quiénes son los socios principales?
Fuentes: versión editada de Borrini-Feyerabend, G., Farvar, M. T., Nguinguiri, J. C. &

Ndangang, V. A., "Co-management of Natural Resources: Organising, Negotiating and
Learning-by-Doing," GTZ and IUCN, Kasparek Verlag, Heidelberg (Germany), 2000,
http://nrm.massey.ac.nz/changelinks/cmnr.html.
También consulte FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro
fieldbook, Tool #8 (3.6), http://www.fao.org/sd/SEAGA/4_en.htm
(SAS 4.0 — 19/5/04) 113

Nombre de esta técnica: Muestreo de Actores
¿Cuál es el objetivo del Muestreo de Actores?
Esta técnica le ayuda a tomar una muestra de los actores que usted desee encuestar.
¿Cuáles son los principios que rigen el Muestreo de Actores?
• Las actividades de un proyecto se pueden beneficiar de esta técnica, cuando tenga que
encuestar a personas pertenecientes a grupos de actores que sean muy grandes,
compartan muchas características comunes, no estén organizados y no tengan una forma
de representarse a sí mismos.
Así es como se utiliza el Muestreo de Actores
1. Haga una lista de los actores o grupos claves que estén involucrados en un problema
central o acción y que desee encuestar utilizando esta técnica. Preste especial atención a
los actores pertenecientes a grupos grandes y compartan muchas características
comunes, no estén organizadas y no tengan una forma de representarse a sí mismas.
2. Discuta los métodos de muestreo presentados a continuación. Escoja uno o una

combinación de métodos para satisfacer sus necesidades.
• Muestreo Sistemático: Asígnele un número a cada actor o grupo (tal como una familia,
un poblado, una cooperativa). Después escoja a un actor o grupo cada cinco, cada diez,
cada cincuenta (etc.), hasta obtener el tamaño de muestra que necesite. Los siguientes
son tamaños recomendados de muestras:
o Utilice una muestra de 5% si la población total es entre 500 y 1000;

(SAS 4.0 — 19/5/04) 114
o Utilice una muestra de 10% si la población total es entre 200 y 500; y
o Utilice una muestra de 15% si la población total es entre 100 y 200.
• Muestreo simple al azar: Encuentre registros o listas de gente o grupos. Asígnele un

número a cada persona o grupo. Ponga todos los números en una canasta y escoja un
número a la vez hasta que haya obtenido el tamaño de muestra que necesite.
• Muestreo estratificado al azar: Utilice una o más características principales (tale como
género o residencia) para dividir a la población en grupos que no se superpongan y
donde los miembros del grupo compartan características importantes. A estos grupos se
les denomina ‘estratos’. Después, seleccione una muestra simple al azar de cada estrato
(tal como 20 hombres y 20 mujeres de cada uno de los 3 poblados escogidos para el
estudio). Puede adaptar el tamaño de cada muestra al azar para que refleje la parte que
cada categoría o estrato representa dentro de la población total.
• Muestreo de conglomerados: Escoja cualquier característica que desee (tal como

poblados rurales) y divida a la población en grupos que tengan perfiles combinados y
que no se superpongan. A estos grupos se les denomina ‘conglomerados.’ Escoja uno o
más de estos grupos al azar y encueste a cada persona dentro del grupo(s), o seleccione
una muestra simple al azar de los miembros del grupo. Este método funciona bien si
desea evitar crear una muestra grande y difícil de manejar. También puede utilizar este
método para garantizar que su encuesta incluye ciertas partes de la población (tal como
la gente que vive en poblados remotos).
• Muestreo por etapas: Divida a la población en agrupaciones relevantes en diferentes

momentos o etapas. Por ejemplo, al principio puede decidir seleccionar 15 poblados al
azar de un total de 100. Después selecciona el 5% de todas las familias dentro de cada
uno de los 15 poblados, nuevamente al azar.
• Muestreo por cuotas: Escoja una cantidad de personas o grupos hasta haber obtenido la
cantidad que haya decidido con anticipación. Por ejemplo, puede ir al mercado y
entrevistar a los consumidores hasta que haya realizado un total de 20 entrevistas.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 115
Observe que este método está limitado por el hecho de que algunos estarán dispuestos a
hablar y es más probable que se encuentren en el mercado cuando usted realice la
entrevista.
• Sobremuestreo: Esta técnica garantiza que recopilará suficientes datos de los grupos
pequeños, estén muy concentrados o sean los menos representados. Primero, deberá
identificar a los grupos y decidir cuáles de los mismos son prioritarios. Después,
entreviste a una cantidad de miembros del grupo que sea mayor a la proporción del
grupo dentro de la población total. Por ejemplo, si un grupo conforma solamente el 1%
de la población del poblado (para un total de 50 personas), usted podrá decidir hacer un
muestreo de 20% de este grupo en su encuesta. Tome este grupo más grande en
consideración cuando analice los datos de su encuesta.
Utilice el Muestreo de los Grupos Involucrados cuando…
• Desee encuestar a los actores pertenecientes a grupos grandes y que compartan muchas
características en común, no estén organizados y no tengan una forma de representarse a
sí mismos.
• Asegúrese que su encuesta represente adecuadamente a la minoría, grupos remotos o

abandonados dentro de la población.
• Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los actores que usted defina
como una sola categoría o grupo, y de los cuales ha establecido una muestra (tal como
‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en las
respuestas de los actores en torno a su problema central o acción. Si las diferencias son
más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más) subgrupos (a ello se
le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el
estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han
vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y
nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una
(SAS 4.0 — 19/5/04) 116
zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos con características
y niveles de poder muy similares (a ello se le denomina agregación).
Secuencia
Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a elaborar una lista de los
grupos que desee en su muestra.
Qué hacer después: Puede utilizar los resultados de su encuesta dentro del Muestreo de
Actores para elaborar un perfil de cada grupo utilizando la técnica de Personificación. Puede
utilizar (o regresar) al Árbol de Problemas para permitirles a los representantes de los
grupos analizar el problema central, sus causas y efectos. O bien, puede utilizar el Análisis
Social (CLIP o SAL) para elaborar perfiles más detallados de los actores. Puede dividirlos en
subgrupos para obtener los detalles que necesite.
Para versiones más simples: Haga solamente el muestreo simple al azar. Restrinja el tamaño
de su muestra.
Para versiones más avanzadas: Aumente el tamaño de su muestra. Utilice métodos

estadísticos más avanzados.
Fuente(s)
FAO, The community's toolbox: The idea, methods and tools for participatory
assessment, monitoring and evaluation in community forestry,
http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm#3.%20sampling%20methods, y
Socioeconomic and Gender Analysis ( SEAGA) Programme, Macro fieldbook, TOOL #4,
http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm (A8, A9).
Babbie, Earl. (1995) The Practice of Social Research, Toronto: Wadsworth Publishing
Company, Chapter 10.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 117
Para tener acceso a the Research Methods Knowledge Base at Cornell, diríjase a
http://trochim.human.cornell.edu/kb/contents.htm
Para información sociológica general en línea consulte

http://www.trinity.edu/~mkearl/methods.html
Para consultar Frederic D’Astous’s ‘Guide to Questionnaires and Surveys,’ diríjase a

http://members.tripod.com/~frede_dast/conseil1_a.html.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 118

Nombre de esta técnica: Personificación
¿Cuál es el objetivo de la Personificación?
Esta técnica le ayuda a crear un perfil humano de los actores (‘personificarlos’) para adquirir
una mejor comprensión de las situaciones de la vida real.
¿Cuáles son los principios que rigen la Personificación?
• Algunos de los actores pueden compartir características en común pero no están

organizados y no tienen forma alguna de representarse a sí mismos. Si desea que las
actividades de su proyecto reflejen los puntos de vista de estos grupos involucrados,
puede describir a cada grupo como una ‘persona’ con un perfil específico (tal como vivir
bajo ciertas condiciones y pensar de cierta forma).
Así es como se utiliza la Personificación
1. Haga una lista de los actores o grupos claves involucrados en un problema central o
acción (refiérase a Identificación Nominal). Inclúyase a sí mismo o a quienes estén
conduciendo el análisis.
2. Elabore un perfil de cada grupo utilizando características como género, edad, origen
étnico y residencia. Asegúrese que estas características se relacionen con su problema
central o acción.
3. Incluya características más complejas que también se relacionen con su problema central
o acción. Tome en consideración el poder, la legitimidad, los intereses, las relaciones
sociales, las posiciones y los valores de cada grupo. Estas características explican cómo
(SAS 4.0 — 19/5/04) 119
los actores pueden tener algún efecto en una situación real y cómo una situación puede
incidir en tales actores (refiérase al Análisis Social CLIP).
4. Elabore una o varias historias de caso que muestre(n) cómo los actores a quienes les ha
establecido un perfil podrían responder al problema central o acción que se ha
identificado en el Paso 1. Incluya las características que identificó en los Pasos 2 y 3, al
igual que algunos aspectos de la vida diaria.
Utilice la Personificación cuando…
• Los actores constituyan categorías de personas que compartan muchas características

pero no estén organizadas y no tengan forma de representarse a sí mismas.
• Preste especial atención a los comentarios de los participantes que tengan un contacto
directo con los actores que esté tratando de personificar o puedan ser algunos de éstos.
• Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los actores que usted defina
como un solo grupo (tal como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias
que puedan incidir en las respuestas de los actores a su problema central o acción. Si las
diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más)
subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a
la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad
de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y
urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no
agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos
con características muy similares (a ello se le denomina agregación).
Secuencia
Qué hacer antes: La Identificación Nominal le puede ayudar a hacer una lista de aquellos a
quienes desee crearles un perfil utilizando la técnica de Personificación. El Muestreo de
Actores le puede brindar la información que necesite para crear perfiles confiables de tales
actores.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 120
Qué hacer después: Una vez que haya personificado a los actores, puede referirse
nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede utilizar las técnicas del Muestreo
de Actores para verificar los perfiles que creó o para incluir representantes de muestra en las
encuestas o actividades de su proyecto. Puede utilizar (o regresar a) al Árbol de Problemas
para permitirles a los actores analizar un problema central, sus causas y efectos. O bien,
puede utilizar el Análisis Social (CLIP o SAL) para elaborar perfiles más detallados de los
actores.
Para versiones más simples: Elabore una cantidad limitada de perfiles y sólo utilice las
características más importantes (tales como género, poder, relaciones y posiciones).
Para versiones más avanzadas: Elabore muchos perfiles y utilice muchas características.
Combine la Personificación con las técnicas descritas en la Información R.A.C. Durante el
ejercicio, anote las explicaciones que los participantes formulen cuando se estén elaborando
los perfiles de los actores. Escriba una descripción de cada perfil. Dedique más tiempo para
encontrar la evidencia que necesite para justificar sus perfiles.
Fuente(s)
FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro fieldbook,

Tool #6 (A15), http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm
A incluirse posteriormente.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 121

Nombre de esta técnica: Análisis Social (Colaboración/Conflicto, Legitimidad,

Intereses, Poder)
¿Cuál es el objetivo del Análisis Social (CLIP)?
El Análisis Social (CLIP) le ayuda a crear los perfiles de los actores involucrados en un
problema central o acción. Estos perfiles se basan en cuatro factores: las relaciones actuales
de colaboración y conflicto, la legitimidad, los intereses presentes y el poder. La técnica le
permite describir una situación social (tale como un conflicto de intereses entre los actores
de la clase alta) y explorar formas de resolver los problemas sociales (tales como el
establecimiento de confianza o el empoderamiento de grupos marginados).
¿Cuáles son los principios que rigen el Análisis Social (CLIP)?
• Los actores son las partes que pueden resultar afectadas por un determinado problema o
acción. También se incluye a aquellos que pueden incidir en el problema o acción
utilizando los medios que estén a su disposición, tales como poder, legitimidad, y las
relaciones actuales de colaboración y conflicto. Para ser más precisos:
La colaboración y el conflicto abarcan las relaciones actuales (incluyendo la

membresía de los grupos) que usted puede utilizar para incidir en un problema o acción.
La legitimidad es cuando otros actores reconocen sus derechos y responsabilidades y la

decisión (o determinación) que usted muestra cuando los ejerce.
Los intereses son las pérdidas y ganancias que usted experimentará con base a los
resultados de las acciones existentes o propuestas. Estas pérdidas y ganancias influyen
en su acceso al poder, la legitimidad y las relaciones sociales (incluyendo las
membresías de los grupo).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 122
El poder es su habilidad para utilizar los recursos que controla. Estos recursos incluyen
la riqueza económica, la autoridad política, la habilidad para utilizar la fuerza y
amenazas de violencia, el acceso a la información (conocimiento y habilidades) y los
medios para comunicarse.
• Las relaciones verticales entre los actores dependen de tres factores. El primero es el
poder que estos grupos ejercen. El segundo está representado por los intereses que
persiguen dentro de la situación. El tercero es la legitimidad –el grado al que los otros
actores reconocen los derechos y responsabilidades de uno de los mismos (ejercidos con
determinación) colocándolos en una alta posición.
Así es como se utiliza el Análisis Social (CLIP)
1. Identifique una situación o acción que requiera del análisis de los actores.
2. Identifique a todos los actores que podrían resultar afectados por esta situación o acción
(consulte Identificación Nominal). Puede incluirse a sí mismo, a quienes están
conduciendo el análisis o la comunidad de todos los actores (un grupo que con
frecuencia posee su propio perfil) en su lista. Anote el nombre (o coloque una imagen)
de cada actor en su propia tarjeta.
3. Identifique el nivel de poder o recursos que cada actor puede utilizar para promover
u oponerse a la situación o acción que se definió en el Paso 1. Excluya formas de poder
que los actores no pueden aplicar a la situación o acción (tal como la utilización del
poder militar para establecer un proyecto de abono verde). El poder puede revestir
cuatro formas diferentes:
o Riqueza económica;
o Autoridad política (un cargo, puesto o papel reconocido por una institución o por las
costumbres locales);
o La habilidad de utilizar la fuerza y amenazas de violencia;
o El acceso a la información (incluyendo conocimiento y destrezas) y medios para

comunicarse.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 123
Podría tener que discutir y clarificar estas definiciones. Después de hacerlo, anote el
nivel de poder en la tarjeta de los actores utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo,
o sin poder. En la misma tarjeta, anote la forma y el nivel de poder que los actores
pueden aplicar a la situación o acción.
4. Identifique los intereses netos de cada actor – las ganancias que cada uno logra de la
situación o acción, menos las pérdidas estimadas. Estas ganancias o pérdidas netas
afectan el grado al que un actor controla la riqueza económica, la autoridad política, el
uso de la fuerza, el acceso a la información, los medios para comunicarse, la legitimidad
y las relaciones sociales. Anote y describa brevemente los intereses netos en cada una de
las tarjetas de los actores, utilizando uno de estos valores: pérdidas netas altas (--),
pérdidas netas bajas (-), intereses neutrales (0), ganancias netas bajas (+), o ganancias
netas altas (++).
5. Identifique cada uno de los niveles de legitimidad de los actores – el grado al que otros
actores reconocen los derechos y responsabilidades del mismo (ejercidos con
determinación) y que lo colocan en una alta posición. Centre su atención en los derechos
y responsabilidades que se relacionan con la situación o acción a la mano. Anote y
describa brevemente el nivel de legitimidad en las tarjetas de los actores utilizando uno
de estos tres valores: alto, bajo, o sin legitimidad.
El siguiente es un ejemplo de una tarjeta del perfil de los actores:
Tarjeta del Perfil del Actor
Situación o acción: ………………………………………………….

Actor individual o grupal: …………………………………………….
(P) Poder: Alto Bajo Ninguno

Descripción: …………………………………………………………………
(I) Intereses: Altos -- Altos ++ Bajos - Bajos + Ninguno

Descripción: …………………………………………………………………
(L) Legitimidad: Alta Baja Ninguna

Descripción: …………………………………………………………………
(SAS 4.0 — 19/5/04) 124
6. Elabore un cuadro (vea el ejemplo en el Paso 9). En la Columna 1 establezca las

siguientes categorías de actores:
Categoría 1
Dominante PIL Poder alto, ganancia o pérdida neta alta, legitimidad alta
Fuerte PI Poder y ganancia o pérdida neta altos (legitimidad baja o ninguna)
Categoría 2
Influyente PL Poder y legitimidad altos (ganancia o pérdida neta baja o ninguna)
Inactivo P Poder alto (legitimidad y ganancia o pérdida neta bajas o ningunas)
Interesado L Legitimidad alta (poder y ganancia o pérdida neta altos o ninguno)
Categoría 3
Vulnerable IL Legitimidad y ganancia o pérdida neta altas (poder bajo o ninguno)
Marginado I Ganancia o pérdida neta altas (poder y legitimidad bajos o ninguno)
Usted puede representar estas categorías en un diagrama de Venn:
Poder Intereses
P PI I
Inactivo Fuerte Marginado
PIL
Dominante
PL IL
Influyente Vulnerable
L Actores no
Interesado involucrados
Legitimidad
(SAS 4.0 — 19/5/04) 125
Las tres categorías de actores se ordenan verticalmente con base a los siguientes
factores, en orden de importancia. El primero es el poder que los actores pueden
ejercer (refiérase a las cuatro fuentes de poder en el Paso 2). El segundo está
representado por los intereses que persiguen dentro de la situación. El tercero es la
legitimidad – si las actores reconocen los derechos y responsabilidades de uno de ellos y
su determinación para ejercerlos. Si es necesario, discuta y revise estos supuestos y
modifique los conceptos y términos utilizados con anterioridad. Puede utilizar símbolos
o dibujos para representar cada concepto, tal como levantar un puño o un dedo (en señal
de poder), tender las manos (para los intereses) y aplaudir (para legitimidad).
7. Inserte las cinco categorías de ganancias y pérdidas netas en la fila de arriba: pérdidas
netas altas (--), pérdidas netas bajas (-), intereses neutrales (0), ganancias netas bajas (+),
y ganancias netas altas (++).
8. Coloque la tarjeta de cada actor en el cuadro que corresponde a su perfil. Utilice letras
en negrita (o cualquier otro código) para identificar a los actores que estén participando
en el análisis (tales como líderes de la Iglesia Católica o miembros de una organización
no gubernamental regional). No coloque las tarjetas en los cuadros que combinan
atributos contradictorios (tal como actores‘dominantes’ con intereses ‘neutrales’). En
vez de ello, deberá marcar estos cuadros con la letra ‘x’. (Observe el ejemplo del Paso
9).
9. Identifique los nexos de colaboración o conflicto (incluyendo las membresías de los

grupos) que cada actor tiene con otro. Incluya nexos que podrían no tener relación con la
situación o acción identificada en el Paso 1. Utilice su propio código para identificar
estos nexos. Por ejemplo, dibuje cuadrados, círculos o líneas curveadas alrededor de los
actores que tengan nexos de colaboración entre sí. Dibuje líneas zigzagueadas o flechas
entre aquellos que compartan un historial de conflictos. Puede utilizar el grosor de las
líneas para indicar los niveles o tipos de conflictos y líneas punteadas para las relaciones
que posiblemente se desarrollen con el paso del tiempo. El siguiente es un ejemplo de un
cuadro completo de CLIP:
(SAS 4.0 — 19/5/04) 126
Resumen: El gobierno nacional desea privatizar las tierras comunales. Se les permitiría
a los nuevos dueños vender sus tierras a la compañía petrolera estatal que necesita
terrenos y mano de obra. Los trabajadores locales que no poseen tierras podrían ser
contratados si las tierras comunales les son vendidas al Estado. Pero los ganaderos
locales, muchos de los cuales también son comerciantes que ocupan cargos claves
dentro de la política local, tendrían mucho que perder, al igual que los pequeños
agricultores. La organización no gubernamental (ONG) y la Iglesia Católica que está
facilitando el análisis están defendiendo los intereses de los pequeños agricultores al
luchar en contra de la propuesta. Pero están conscientes de que sus vínculos con las
autoridades locales, y también los existentes entre los pequeños agricultores y los
ganaderos, no son particularmente buenos.
Acción: Privatización de las tierras comunales
Intereses
Categorías de Pérdidas Pérdidas neutrales Ganancias Ganancias
actores netas altas netas bajas o ninguno netas bajas netas altas
Dominante PIL Autoridades x x x Compañía

locales petrolera estatal
Gobierno
nacional
Fuerte PI Ganaderos x x x
Comerciantes
Influyente PL x x
Inactivo P x x
Interesado L x Iglesia x
NGO
Católica
Vulnerable IL Pequeños x x x
agricultores
Marginado I Mujeres x x x Trabajadores

sin tierra
(SAS 4.0 — 19/5/04) 127
10. Discuta los resultados de su análisis CLIP. De la siguiente lista, seleccione el escenario o
combinación de escenarios que mejor describa su situación:
Intereses opuestos entre actores de la clase alta

(dominantes, fuertes)
Intereses opuestos entre actores de la clase alta,

algunos de los cuales tienen aliados de la clase baja
(vulnerables, marginados)
Intereses opuestos entre actores de la clase baja

(vulnerables, marginados)
Intereses opuestos entre actores de la clase

alta y los de la clase baja
Intereses opuestos entre actores de la clase alta y baja,

donde algunos grupos de la clase alta tienen aliados de
la clase baja (vulnerables, marginados)
Intereses opuestos entre actores de la clase alta aliados

con actores de la clase baja
Intereses compartidos entre los actores que tienen un

historial de conflictos
11. Discuta las acciones y los primeros pasos que puede tomar para lograr sus objetivos y,
al mismo tiempo, tratar con los intereses opuestos anotados en su análisis CLIP. Si hace
(SAS 4.0 — 19/5/04) 128
el ejercicio solo con algunos actores, no con todos, tenga presente que cualquier plan
que resulte podría reflejar mayormente los intereses de los participantes y otros que
tengan intereses similares.
12. Evalúe cómo los nexos actuales de colaboración o conflicto (incluyendo la membresía
de los grupos) permite que la situación sea más fácil o más difícil de manejar y qué
pasos inmediatos puede tomar para mejorar estos nexos.
13. Discuta los indicadores y los medios para establecer confianza entre los actores. Para
facilitar la discusión, los participantes pueden pensar en dos actores en los cuales
confían, las razones por las que confían en los mismos, y lo que la gente ha hecho para
establecer confianza. Lo mismo puede hacerse con los actores en los que los
participantes no confían.
14. Discuta lo que puede hacerse para facultar con poder de decisión a los grupos
marginados y vulnerables que tienen peticiones legítimas y necesidades o intereses
apremiantes. Estas acciones podrían contribuir a lograr un mayor grado de justicia (y a
alterar los perfiles que obtuvo en su análisis CLIP). Los siguientes son ejemplos de cómo
involucrar y fortalecer a los actores menos poderosos y con menor presencia:
• Misiones o actividades de indagación de hechos

• Establecimiento de nuevas coaliciones
• Incremento de los recursos a su disposición
• Fortalecimiento de las organizaciones locales
• Desarrollo de una visión común y objetivos compartidos
• Promoción de honestidad y buena voluntad
• Presentación de terceras partes o nuevos protagonistas (ONGs, un mediador)
• Establecimiento de un proceso más democrático
• Creación de oportunidades para el liderazgo
• Mantenimiento de las tradiciones locales
• Utilización de los recursos jurídicos e institucionales disponibles
• Educación para la gente en cuanto a sus derechos y responsabilidades
• Incremento de la conciencia pública
(SAS 4.0 — 19/5/04) 129
15. Algunos de los actores que identificó en el Paso 2 no aparecerán en su cuadro si no

resultan fuertemente afectados por la situación o acción que identificó en el Paso 1 y si
no tienen el poder o la legitimidad para intervenir. Si este fuese el caso, discuta lo que
puede hacer para involucrarlos de ser necesario.
Utilice el Análisis Social (CLIP) cuando…
• Necesite comprender y tratar con las diferencias y relaciones importantes que existan
entre los actores que están involucrados en un problema central o acción.
• Desee conducir un análisis social utilizando conceptos extraídos de las ciencias sociales,
tales como colaboración y conflicto, poder, intereses y legitimidad.
• Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de usarlo.
• Defina la situación o acción tan claramente como sea posible para que los participantes
puedan identificar los intereses precisos en juego, los recursos y las formas de poder que
los actores pueden utilizar para alcanzar sus objetivos, y los derechos y
responsabilidades que pueden ejercer con decisión (o determinación).
• Cuando elabore la tarjeta de un solo perfil para un grupo de actores, asegúrese que los
miembros compartan características CLIP similares. Si las diferencias son más
importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más) subgrupos (a ello se le
denomina desagregación). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir
en las respuestas de los actores ante problema central o acción. Puede dividir a los
grupos en base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la
educación, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de residencia
(SAS 4.0 — 19/5/04) 130
(tales como rurales o urbanos, antiguos o nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación

(tale como trabajadores no agrícolas viviendo en zonas que lo son). Por otra parte, puede
reagrupar a dos o más actores que tengan características muy similares (a ello se le
denomina agregación).
• Tenga en cuenta que los actores podrían ser miembros de diferentes grupos (por
ejemplo, las mujeres locales podrían ser parte de una asociación de mujeres, al igual que
de órganos directivos que representen intereses más amplios).
• Cuando interprete un cuadro de CLIP, centre su atención en aquellos actores que sean
los más importantes con relación a su problema central o acción.
• Si los participantes no logran ponerse de acuerdo sobre la forma de describir a un actor,

decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que
deben discutirse o investigarse después.
• Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en este ejercicio. Por
ejemplo, la conducción de un Análisis Social (CLIP) cuando todos los actores estén
presentes no siempre podrá ser posible o deseable, especialmente cuando exista un
conflicto intenso y haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos
casos, podrá preferir trabajar con actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a
analizar sus perfiles CLIP y desarrollar un plan de ‘manejo social’ adecuado a sus
necesidades. En otros casos podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio
a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos separadamente para después
presentar los resultados en una reunión general donde todos los actores estén juntos (con
el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qué hacer antes: la Identificación Nominal puede ayudarle a elaborar una lista de los
actores. Para identificarlos, usted necesitará saber cuál es el problema central o acción en la
que todos estén involucrados. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas pueden
ayudarle a identificar el problema central. Las Prioridades serán útiles para tomar una
decisión sobre una línea de acción.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 131
Puede conducir un análisis social más detallado utilizando Poder, Intereses o Legitimidad.
Puede identificar ejemplos locales de colaboración y conflicto utilizando las Raíces
Históricas o Ámbito del Problema . Puede utilizar (o regresar al) Árbol de Problemas para
analizar el problema central, sus causas y efectos. Puede referirse al módulo de Posiciones
para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rígidas o inflexibles a un plan basado en
intereses o valores compartidos. O bien, puede invitar a los actores a compartir lo que para
ellos sería su Escenario Ideal.
Para versiones más simples: Utilice dibujos o figuras que representen a los actores y sus
características CLIP. Limite la cantidad de grupos participantes al excluir a aquellos que
estén menos involucrados o al reagrupar a los actores que evidentemente compartan muchas
características. Utilice solamente tres valores para determinar los intereses de los actores:
pérdidas netas altas, intereses bajos, o ganancias netas altas. Identifique los perfiles de los
actores utilizando solamente el diagrama de Venn (refiérase al Paso 6; señale las pérdidas
netas con una I- y las ganancias netas con una I+; vea las Ilustraciones). Utilice La Rueda
para representar y comparar los niveles de poder, intereses (ganancias o pérdidas netas), y la
legitimidad de actor. Para organizar su lista de actores en categorías de los mismos, utilice
Clasificación.
Para versiones más avanzadas: Elabore muchos perfiles de los actores. Dedique más
tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el
mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una breve
descripción de cada perfil de los actores. Conduzca un análisis más detallado de los tipos y
niveles de colaboración y conflicto utilizando las técnicas del módulo de Problemas.
Conduzca un análisis más detallado de los intereses utilizando Intereses. Conduzca un
análisis más detallado del poder utilizando Poder. Conduzca un análisis más detallado de la
legitimidad utilizando Legitimidad. Revise las definiciones y la categorización del poder, los
intereses y la legitimidad, o utilice sus propios criterios para crear el perfil de cada actor. Si
está trazando los perfiles de los actores más detalladamente utilizando las técnicas de Poder,
(SAS 4.0 — 19/5/04) 132
Intereses, o Legitimidad, cree un cuadro CLIP que incorpore las escalas y los resultados de
cada técnica.
Fuente(s)
Mitchell, R.K., B.R. Agle and D. J.Wood, "Towards a theory of stakeholder

identification: defining the principle of who and what really counts," Academy of
Management Review 22(4): 853-886, 1997
Sustainability Indicators for Natural Resource Management & Policy, CAFRE (The
Centre for Agricultural Food and Resource Economics), The School of Economic
Studies at the University of Manchester,
http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wpapers.htm
Activities 13-15, FAO, Rome, 2002,
Callens/Seiffert/Sontheimer, "Conducting a PRA Training and Modifying PRA Tools to

Your Needs. An Example from a Participatory Household Food Security and Nutrition
Project in Ethiopia." http://www.fao.org/Participation/tools/venndiagram.html. See also
http://www.fao.org/Participation/tools/socialmap.html
Para conducir un análisis en línea del diagrama de Venn sobre relaciones sociales, por favor
diríjase a: http://www.venndiagram.com/
(SAS 4.0 — 19/5/04) 133
Ilustraciones
Diagrama de Venn sobre Relaciones Sociales en India
Resumen: Este diagrama fue elaborado por un grupo de guardabosques en el estado de

Karnataka, India. El mismo muestra cuáles son los actores según estos guardabosques. Cada
actor está representado por un círculo y las flechas se utilizaron para señalar su relación con
los guardabosques. El grosor y la dirección de las líneas muestran la fuerza y la dirección de
la influencia de un grupo en otro. Los símbolos de más o menos muestran si la influencia es
positiva o negativa.
Fuente: IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land
Use, 'Power Tools', Stakeholder Power Analysis, from DFID 199,
http://www.iied.org/forestry/tools/stakeholder.html
(SAS 4.0 — 19/5/04) 134

Nombre de esta técnica: Análisis Social (Sistema de Aprendizaje Local)
¿Cuál es el objetivo del Análisis Social (SAL)?
El Análisis Social (SAL) le ayuda a organizar a los actores en grupos, al igual que describe a
los mismos utilizando características que los propios participantes escogen y definen.
¿Cuáles son los principios que rigen el Análisis Social (SAL)?
• Los objetivos y actividades de su proyecto deben tomar en consideración las diferencias

existentes entre los actores involucrados en un problema central o acción.
• Los actores poseen su propio conocimiento y puntos de vista sobre las características
que los miembros del grupo comparten. Además, ellos saben y tienen sus propias
perspectivas sobre las similitudes y diferencias que unen y dividen estos grupos en una
situación específica.
Así es como se utiliza el Análisis Social (SAL).
Identificación de las diferencias
1. Identifique un problema central o acción que requiera de la participación de los actores.
2. Identifique a todos los actores que puedan incidir en este problema o acción o resultar
afectados por el mismo (favor referirse a Identificación Nominal). Inclúyase a usted
mismo o a quienes estén conduciendo el análisis.
3. Elabore un cuadro. Empiece por escribir “Distinciones” al principio de la Columna 1 de

este cuadro. Posteriormente, coloque todos los nombres de los actores en la fila de
arriba.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 135
4. Escoja al azar a tres actores. Identifique un par de actores que sean similares y busque
una características importante que tengan en común. Esto le dará la ‘característica de
los pares’ (tal como: tanto A como B ocupan ‘puestos de autoridad’).
Posteriormente, identifique qué es lo que hace que el tercer actor o persona sea diferente
del par (tal como: E es ‘sólo un ciudadano’). Ello le brindará la ‘característica del
tercero’.
Reúna las características tanto del par como las del tercero para representar la primera
distinción entre los actores. Asegúrese que esta diferencia sea concreta, clara y
relevante para el problema central o acción que se identificó en el Paso 1.
Si todos los actores se encuentran presente, puede cambiar las instrucciones del Paso 4
y, en vez de ello, utilizar el siguiente método:
• Divida al azar a los actores en grupos de tres.
• Solicítele a cada grupo que busquen características que dos de ellos compartan y,
posteriormente, la característica que distinga al tercer grupo (o persona que se dejó
fuera) con respecto al par.
• Elabore una lista de las distinciones que obtenga de todos los grupos.
• Reduzca la lista hasta llegar a tener sólo las 4 o 6 distinciones más importantes con
relación al problema central o acción que se identificó en el Paso 1.
• Ordene las 4 o 6 distinciones en orden de importancia.
• Reagrupe los Pasos 5 al 8 (que se explican abajo) en uno sólo.
5. Anote la distinción (tal como autoridad/ciudadano) en la segunda fila de la Columna 1.

Asígnele un puntaje de 1 a la característica del par y uno de 5 al tercero.
6. Pregunte de qué forma se le puede aplicar esta distinción a cada actor – dónde se debe
situar cada uno de ellos en una escala del 1 al 5. Si la distinción no le es pertinente a uno
de los actores, utilice el puntaje medio (3 en este caso) y escriba ‘No’ en la columna
(SAS 4.0 — 19/5/04) 136
correspondiente. Observe que la distinción no será útil si solamente le es pertinente a

unos cuantos actores, o si crea puntajes similares para la mayoría de tales actores o sólo
permite puntajes extremos (ya sea 1 o 5).
7. Coloque el puntaje de cada actor en la segunda fila, en su columna correspondiente. El

siguiente ejemplo ilustra un cuadro que incluye una lista de 6 actores, al igual que los
puntajes que reflejan una distinción entre aquellas personas que ocupan un puesto de
autoridad y quienes son ‘solo ciudadanos’.
Distinciones Persona A Persona B Persona C Persona D Persona E Persona F
Autoridad (1) 1 4 2 1 5 5
Solo ciudadanos (5)
Esta primera distinción podría ser algo que usted desee explicar (tal como el nivel de
apoyo que cada actor expresa hacia una línea de acción). Si así fuera, reorganice todas
sus tarjetas de actores (fila 1), arreglándolas desde el puntaje más alto al más bajo. Ello
le ayudará a interpretar el cuadro y explicar lo que desee (tal como por qué ciertos
actores apoyan más determinada línea de acción que otras acciones).
8. Repita el proceso que se describió en los Pasos 4 al 7 para identificar otras distinciones
entre los actores. Anote los puntajes resultantes en nuevas filas. Asegúrese que estas
diferencias no se hayan utilizado previamente. También puede identificar nuevas
distinciones (tal como ‘locales’ versus ‘forasteros’), basadas en su conocimiento directo
sobre los actores y su problema central o acción que se identificaron en el Paso 1. Así no
tendrá que comparar actores escogidos al azar. El siguiente ejemplo es un cuadro que
muestra los puntajes para 6 actores utilizando 5 distinciones:
(SAS 4.0 — 19/5/04) 137
Distinciones Persona A Persona B Persona C Persona D Persona E Persona F
Autoridad (1)
1 4 2 1 5 5
Ciudadanos (5)
Propietarios (1)
Sin tierra (5) 5 1 4 4 4 3
Ancianos (1)
4 2 3 3 2 1
Jóvenes (5)
Negocios (1)
5 5 2 4 4 2
Mano de obra (5)
Locales (1)
4 1 3 4 1 2
Forasteros (5)
9. Con el propósito de interpretar los resultados, reúna en un solo grupo a los que sean
similares y resuma las características que estos actores comparten. Usted sabrá que dos
o más actores son parecidos cuando tengan puntajes similares para varias de las
distinciones. Si todos los actores se encuentran presentes, solicítele a cada uno que
busque a otros que tengan puntajes similares (utilizando el cuadro). En el cuadro que se
incluyó en el Paso 8, los participantes A y D son semejantes. Los mismos ocupan
puestos de autoridad y no poseen tierras, administran negocios o viven en la zona.
Para calcular el nivel de diferencia entre dos participantes, sume la diferencia total entre
los puntajes obtenidos para una misma distinción y divida este número entre la
diferencia máxima total para todos los puntajes. Excluya de estos cálculos las
calificaciones donde escribió ‘No’. Utilizando el cuadro del Paso 7 como ejemplo, las
diferencias entre los puntajes que se anotaron para los elementos A y D suman un total
de 3, y la diferencia máxima total es de 20 (5-1 x 5). Ello produce como resultado una
diferencia de un 15% (3/20), o bien, una diferencia promedio de 0.6 (3/5) de un posible
(SAS 4.0 — 19/5/04) 138
total de 4. Observándolo desde otro ángulo, los dos elementos analizados poseen un
85% de similitud. Refiérase Ilustraciones, Gráfico 1.
10. Usted también puede buscar características o distinciones que concuerden. Usted sabrá
que hay concordancia entre dos o más distinciones (filas) cuando observe que ‘si X en
una fila entonces Y en la otra fila’. En el caso del cuadro del Paso 8, las personas que
ocupan puestos de autoridad (con puntajes bajos en la primera fila) tienden a ser
forasteros (con puntajes altos en la última fila). En contraste, quienes son ‘solo
ciudadanos’ son personas de la localidad. Observe que las distinciones que concuerdan
pueden ayudarle a responder la pregunta clave que se formuló en el Paso 7 (tal como
‘¿Porqué ciertos actores apoyan más determinadas líneas de acción que otras
acciones?’).
Para calcular el nivel de diferencia entre dos distinciones (filas), sume la diferencia total
entre los puntajes para un mismo participante y divida este número entre la diferencia
máxima total para todos los puntajes. En el cuadro del Paso 7, por ejemplo, las
diferencias entre los puntajes anotados para la primera y última filas es de 17 y la
diferencia máxima total es de 24 (5-1 x 6). El nivel de diferencia es aproximadamente
17% (4/24), o bien, un promedio de 0.66 (4/6) de un total posible de 4. Este alto nivel de
diferencia indica una concordancia a la inversa entre dos distinciones (‘si hay un alto
puntaje en una fila habrá entonces un bajo puntaje en la otra, y viceversa’) . Refiérase a
Ilustraciones, Gráfico 1.
11. Los resultados de su análisis pueden ayudarle a identificar cuándo es que existe
polarización (o divisiones sociales de importancia). Usted sabrá que existe polarización
cuando la mayoría de las distinciones que ha registrado en su cuadro presenten un alto
nivel de concordancia. Será evidente que usted podrá reagrupar a la mayoría de los
participantes en dos categorías opuestas entre sí. Por ejemplo, en el cuadro incluido en el
Paso 8, los participantes A, C y D son jóvenes forasteros que no poseen tierras y ocupan
puestos de autoridad. Opuestamente, B, E y F son mayores, ‘solo ciudadanos’ y
habitantes locales que poseen tierras.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 139
Si la polarización representa un problema, busque la forma de reducir las divisiones

sociales. En el ejemplo anterior, la recomendación sería: ‘¿Podemos imaginar formas de
asignar puestos de autoridad para los habitantes locales?’
12. Los resultados de su análisis también pueden ayudarle a identificar una fragmentación
social. Usted sabrá que está frente a este tipo de fragmentación cuando sólo muy pocas
distinciones presenten un alto grado de concordancia. Será evidente que cada
participante es diferente de otros.
Si la fragmentación es un problema, busque la forma de crear nuevas agrupaciones. Por

ejemplo, si cada actor presenta una combinación singular de características, la
sugerencia podría ser: ‘¿Podemos solicitarle a hombres y mujeres que formen dos
grupos y que cada uno de los mismos proponga una nueva manera de administrar los
parques forestales?’.
13. Los resultados de su análisis pueden ayudarle a identificar cuándo es que existe
indiferenciación. Usted sabrá que existe indiferenciación cuando los puntajes no varíen
mucho. Si éste es el caso, busque la causa probable. Algunas razones posibles incluyen:
los participantes tienen diferentes puntos de vista de los perfiles de los actores y los
negociarán mediante puntajes promedios; ven mayormente las similitudes entre los
actores, y no las diferencias; tienen un conocimiento limitado sobre el tema; o los grupos
de actores que escogieron están definidos con demasiada amplitud.
Reformulación de su análisis.
14. Durante cualquier etapa del proceso, usted podrá revisar la lista de actores y las
distinciones o puntajes registrados.
15. Si necesita separar a dos actores que son muy similares, sería apropiado buscar una
nueva distinción entre los mismos. Para hacerlo, busque la distinción entre los actores
que sean casi idénticos (tal como autoridades provinciales y federales que participan en
actividades para la administración o manejo de parques). Utilice la nueva distinción para
recalificar a todos los actores y anote sus puntajes en una nueva fila.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 140
16. Si necesita separar aquellas distinciones que guardan una estrecha similitud, sería
apropiado buscar un nuevo tipo de actor. Para hacerlo, pregunte si existe un nuevo
actor que tenga características que no hayan concordado dentro de ningún otro perfil
(por ejemplo, una persona local que ocupe una posición de autoridad). Incluya a este
nuevo actor en una nueva columna y califíquelo por cada una de las distinciones de los
actores ya existentes.
mayor información sobre los actores.
Utilice el Análisis Social (SAL) cuando…
• Necesite comprender y abordar las diferencias importantes que existan entre los actores
que comparten un problema central o acción.
• Desee conducir un análisis social utilizando las características de los actores que los
mismos participantes hayan escogido y definido.
• Proceda paso a paso, tomando recesos si fuese necesario.
• Trabaje con distinciones concretas. Reemplace las distinciones generales con ejemplos
concretos.
• Cuando el facilitador esté familiarizado con el problema, podrán recomendar ciertas

distinciones al grupo. Ello será aceptable solamente si el grupo acuerda que las
(SAS 4.0 — 19/5/04) 141
• Preste atención a las diferencias que puedan existir entre los actores que usted enumere
como un solo grupo (tal como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias
que puedan incidir en las respuestas de los actores al problema central o acción. Puede
dividir a los actores en base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la
religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de
residencia (tal como antiguos o nuevos inmigrantes, rurales o urbanos), o el tipo de
ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en zonas que sí lo son). Por otra parte,
usted puede reagrupar a dos o más grupos participantes que tengan características muy
similares (a ello se le denomina agregación).
• Cuando trabaje con grupos grandes, solicítele a los participantes que tengan
características similares, en base a su utilización del Análisis Social (LLS), que formen
pares. Posteriormente, solicítele a cada par que encuentre otro grupo de dos que tenga
características similares hasta que usted haya dividido a todos los participantes en varios
grupos, cada uno con su propio perfil. Entonces, cada grupo podrá elaborar una breve
descripción de las características que comparten y la forma en que su grupo difiere de
otros.
• Cuando interprete un cuadro, centre su atención en las distinciones de los actores que
sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema central o acción.
• Cuando sugiera formas de reducir la polarización o fragmentación sociales, sea conciso,

no promueva nada, y asegúrese que se brinda suficiente tiempo para que los
participantes reflexionen y respondan.
• Si los participantes no puede responder a una pregunta (tal como ‘¿Qué característica
comparten estos dos sectores participantes?), reformule la pregunta o continúe con el
siguiente paso (tal como la selección al azar de otros tres grupos).
• Piense en formas realistas de ayudarle a los actores a participar en este ejercicio. Por
ejemplo, la conducción de un Análisis Social (SAL) cuando todos los actores estén
(SAS 4.0 — 19/5/04) 142
casos, podrá preferir trabajar con los actores que deseen cooperar. También podría
ayudarles a analizar sus perfiles y desarrollar un plan de ‘manejo social’ adecuado a sus
necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio
a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos separadamente para después
presentar los resultados en una reunión general donde todos los actores estén juntos (con
el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qué hacer antes: la Identificación Nominal le ayudará a elaborar una lista de los actores.
Para identificarlos, usted necesitará saber cuál es el problema central o acción que los
involucra a todos. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas pueden ayudarle a
identificar el problema central. El Escenario Ideal y las Prioridades serán de utilidad para
tomar una decisión sobre una línea de acción.
conducir un análisis social más detallado utilizando el Análisis Social (CLIP), La Escala
Social, Poder, Intereses, o Legitimidad. Puede utilizar (o regresar al) Árbol de Problemas
para analizar el problema central, sus causas y efectos. Puede referirse al módulo de
Posiciones para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rígidas o inflexibles a un plan
basado en intereses o valores compartidos. O bien, puede invitar a las partes a compartir su
Escenario Ideal.
Para versiones más simples: Utilice dibujos o fotografías que representen a cada actor o
distinción. Limite la cantidad de actores al excluir a aquellos que estén menos involucrados,
o al reagrupar a los que evidentemente comparten muchas características. Utilice solamente
las distinciones más importantes (hasta un total de 4 o 5). Califique a los actores utilizando
una escala simple (signos de + o –, o puntajes del 1 al 3). Para calcular el grado de similitud
entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los puntajes que sean los MISMOS (incluya
puntajes que sean idénticos o tengan sólo un punto de diferencia) entre la cantidad TOTAL de
los puntajes (LOS MISMOS + LOS DIFERENTES). No calcule los niveles de diferencia entre los
(SAS 4.0 — 19/5/04) 143
grupos participantes o entre las distinciones (consulte las instrucciones de los Pasos 9 y 10).
No busque nuevas distinciones para dividir a los actores que sean muy similares (Paso 15).
No busque nuevos actores para asociar aquellas características que sólo en raras ocasiones
se combinen (Paso 16). No investigue la polarización, la fragmentación o la indiferenciación
(Pasos 11, 12 y 13). Para organizar su lista de grupos participantes por categoría, utilice
Clasificación.
Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite
para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que
expresen los participantes. Incluya más grupos y más distinciones. Califique a los actores
utilizando una escala del 1 al 9. Escriba una descripción para cada distinción y para cada
perfil de actores. Identifique formas de justificar cada uno de los ejercicios de calificación.
Investigue aspectos relacionados con la polarización y la fragmentación. Genere cálculos y
gráficos avanzados mediante la utilización del programa Web Grid III
(http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k) o Rep IV; refiérase a la sección de Ilustraciones,
Gráficos 1 y 2). Conduzca un "análisis focal" para medir el nivel de similitud entre los
actores o entre sus distinciones. Utilice un "análisis de componentes principales" para
identificar las principales conexiones dentro de su cuadro, o un “socio-análisis” para medir
las similitudes entre dos o más cuadros.
Fuente(s)
Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de Constructos Sociales (Consulte las Técnicas

para Todo Propósito) y de http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html
Basado en the Personal Construct Psychology of George Kelly (1955; consulte
(SAS 4.0 — 19/5/04) 144
Borgatti, Steve. ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The

Ethnographic Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999. See Analytic
Technologies, http://www.analytictech.com/borgatti/etk4.htm



University Press.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 145
(http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. Para
presentaciones PowerPoint consultehttp://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm
Páginas sobre Psicología Personal de los Constructos Personales:




(SAS 4.0 — 19/5/04) 146
Ilustraciones
Gráfico 1: Ejemplo del Análisis Social (SAL)
100 90 80 70
Autoridad 1 1 3 9 9 7 Ciudadanos
Joven 3 5 5 9 7 7 Anciano Niveles de similitud
Forasteros 3 3 5 7 9 9 Locales entre distinciones
Sin tierra 1 3 3 6 3 9 Con tierra
Mano de 1 3 7 7 3 1 Negocios
obra 100 90 80 70 60
B
E
F
C
D Niveles de similitud
A entre participantes
Gráfico 2: Pachacamac, Programa Colaboración y Conflicto (UPAZ), Octubre del 200
ELEMENTOS & Participantes del taller SAS y similitudes entre los mismos
CONSTRUCTOS
EJEMPLO DE HALLAZGOS Aquellos que realizan trabajos interdisciplinarios tienden a poseer mayor
experiencia profesional.
Enfoque: lima1 Niveles de similitud

Elementos: 14, Constructos: 4, Escala: 1 a 5, Contexto: cyc
entre distinctiones
3 6 10 8 7 1 2 5 14 4 9 11 12 13 100 90 80 70 60
investigador 1 3 3 3 4 4 5 4 3 3 2 1 1 2 2 1 facilidador
teórico 2 4 4 4 5 4 4 3 3 3 2 2 3 4 4 2 aplicado
unidisciplinaria 3 2 3 3 5 5 5 5 5 4 4 5 3 5 5 3 interdisciplinaria
menos experiencia 4 2 2 3 3 3 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 más experiencia
3 6 10 8 7 1 2 5 14 4 9 11 12 13 100 90 80 70
13 Garza
12 loco-Ch
11 kimchika-Chile
9 tunki-Peru
4 flamingo-Col
14 Vaca-hombre-Bolivia
5 tigre-Col
2 ballena-CR
1 quetzal-Gua
7 lechuza-Peru
8 puma-Peru
10 urina-Bol
6 tiburon-Ec
3 langosta-Col Niveles de similitud
entre distinctiones
(SAS 4.0 — 19/5/04) 147

Nombre de esta técnica: La Escala Social
¿Cuál es el objetivo de la Escala Social?
La Escala Social le ayuda a analizar las relaciones verticales que existen entre los actores
involucrados en un problema central o acción, y las actitudes o el comportamiento que cada
uno de estos actores e adopta para mantener tales relaciones. El análisis también incluye las
ventajas y desventajas de tener posiciones más altas o bajas, y las actitudes o
comportamientos que cada actor adopta para mantener estas posiciones.
¿Cuáles son los principios que rigen La Escala Social?.
• Los actores involucrados en un problema central o acción pueden estar en la cumbre, en

el medio o en la base de la escala social. Estas posiciones reflejan el acceso de cada uno
de los actores a los recursos tales como riqueza, autoridad, legitimidad, relaciones
sociales (incluyendo la membresía del grupo), su habilidad para utilizar la fuerza,
información (conocimiento y destrezas) y medios para comunicarse.
• Los actores adoptan actitudes o comportamientos para mantener una posición más alta o
más baja y obtener tanto ventajas como desventajas al hacerlo.
Así es como se utiliza La Escala Social
1. Haga una lista de los actores claves involucrados en un problema central o acción
(consulte Identificación Nominal). Inclúyase a sí mismo o a quienes estén conduciendo
el análisis.
2. Solicítele a los actores que piensen en dos diferentes formas en las que cada uno de los
mismos ocupa una posición más alta en comparación con los otros. Describa cada una
(SAS 4.0 — 19/5/04) 148
de las posiciones más altas utilizando pocas palabras y anote las descripciones en dos
tarjetas. Las posiciones más altas deben abarcar un mayor acceso a los recursos tales
como riqueza, autoridad, legitimidad, relaciones sociales (incluyendo la membresía del
grupo), la habilidad para utilizar la fuerza, información (conocimiento y destrezas ) y
medios para comunicarse. Tales recursos pueden aplicarse al problema central o acción
identificados en el Paso 1.
3. Solicítele a los actores que piensen en dos cosas:
• ¿Qué hacen y cuáles habilidades poseen que les ayuda a mantener las posiciones más
altas que ellos mismos identificaron?
• ¿Qué desventajas acompañan a estas posiciones?
Anote los resultados en las tarjetas que representen las posiciones correspondientes.
4. Solicítele a los actores que piensen en dos diferentes formas en las que cada uno de los
mismos ocupan una posición más baja en comparación con los otros. Describa cada
una de las posiciones más bajas utilizando pocas palabras, y anote las descripciones en
dos tarjetas.
5. Solicítele a los actores que piensen en dos cosas:
• ¿Qué hacen y cuáles habilidades poseen que les ayuda a mantener las posiciones más
bajas que ellos mismos identificaron?
• ¿Qué ventajas acompañan a estas posiciones?
Anote los resultados en las tarjetas que representen las posiciones correspondientes.
6. Invite a los actores a compartir lo que escribieron en sus cuatro tarjetas (si lo desean).
Discuta un grupo de tarjetas (posiciones más altas o más bajas) primero y después el
otro grupo de tarjetas en una segunda ronda de discusiones. Si hay muchos participantes
y no cuenta con suficiente tiempo para llevar a cabo dos rondas de discusiones, solicítele
(SAS 4.0 — 19/5/04) 149
a cada participante que forme un grupo con otros que tengan tarjetas similares. Después,
solicítele a cada grupo que cree su propio perfil y lo presente a los otros grupos.
7. Para obtener un perfil general de todos los actores:
• Recopile las tarjetas y divídalas en posiciones más altas y más bajas.
• Haga una pila por cada grupo de tarjetas que expresen la misma idea (tal como ‘Soy
experto en mi campo’ y ‘Tengo un diploma universitario’).
• Clasifique las pilas con base a cuántas tarjetas tenga cada pila. La cantidad de tarjetas en
cada pila reflejará la cantidad de actores que comparten posiciones similares.
• Identifique las cosas que muchos de los actores hacen y la habilidad para hacer lo
que les ayuda a mantener posiciones más altas y más bajas.
• Identifique las desventajas que con frecuencia describan los actores de ocupar una
posición más alta. Haga lo mismo con las ventajas que con frecuencia describan de
ocupar una posición más baja.
Utilice La Escala Social cuando…
• Los actores deseen adquirir una mejor comprensión de las relaciones verticales que
existen entre las mismas y las cosas que hacen para mantener tales relaciones.
• Necesite un punto de vista equilibrado en cuanto a las ventajas y desventajas que se

originan al ocupar posiciones más altas y más bajas.
• Desee elaborar un perfil general de todos los actores involucrados en un problema

central o acción.
• Necesite saber qué tipo de recursos controlan los actores y los que no controlan en una
situación determinada.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 150
• Exhorte a los participantes a escuchar con atención a otros sin expresar ningún tipo de
juicio de valor.
• Discuta los diferentes tipos de recursos, tales como riqueza, autoridad, legitimidad,
relaciones sociales (incluyendo la membresía del grupo), la habilidad para utilizar la
fuerza, información (conocimiento y destrezas) y los medios para comunicarse. Discuta
cómo estos recursos pueden distribuirse desigualmente, creando así posiciones más altas
y más bajas entre los actores.
• Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los actores que realicen el
ejercicio como un solo grupo (tal como el ‘el poblado’). Preste especial atención a las
diferencias que puedan incidir en las respuestas de los actores a su problema central o
acción. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos
(o más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con
base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la
cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como
rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como
trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos
o más grupos que tengan características y niveles de poder muy similares (a ello se le
denomina agregación).
ejemplo, no siempre será posible o deseable realizar La Escala Social cuando todos los
actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto intenso y haya poco
interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir trabajar
con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar sus perfiles y
desarrollar planes que mejor se ajusten a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir
solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con
pequeños grupos por separado, para después presentar los resultados en una reunión
general donde los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 151
Secuencia
Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los mismos.
Para identificarlos, necesitará saber cuál es el problema central o acción que los involucra a
todos. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas le pueden ayudar a identificar el
problema central. Las Prioridades son útiles para tomar una decisión sobre una línea de
acción.
Puede conducir un análisis social más detallado utilizando el Análisis Social (CLIP o SAL),
Poder, Intereses, o Legitimidad. Puede utilizar (o regresar al ) Árbol de Problemas para
analizar el problema central, sus causas y efectos. Puede utilizar las técnicas del modulo de
Posiciones para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rígidas a adoptar nuevas
soluciones con base a sus intereses o valores compartidos. O bien, puede invitar a las partes
a colaborar en la definición de su Escenario Ideal y Prioridades.
Para versiones más simples: Solicítele a cada actor que identifique solamente una posición
más alta o más baja. No elabore un perfil general de todos los actores (Paso 7).
Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que
expresen los actores. Escriba una descripción de cada perfil de los actores. Utilice La Rueda
para anotar la calificación que cada actor obtenga para las 4 o 5 relaciones verticales que los
mismos partes mencionen con mayor frecuencia. Elabore un cuadro anotando los nombres
de todos los actores en la primera columna y hacienda una lista de sus relaciones verticales
en la fila de arriba (tal como ‘los más pobres’ y ‘los más ricos’). Anote el puntaje (tal como
del 1 al 5) que cada actor reciba por cada relación, y después analice los resultados
utilizando Rep IV o Web Grid III (http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html).
Fuente(s)

(SAS 4.0 — 19/5/04) 152
FAO Field Tools, Uppers and Lowers,

http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=860
(SAS 4.0 — 19/5/04) 153

Nombre de esta técnica: Poder
¿Cuál es el objetivo del Poder?
El Poder le ayuda a comprender y a evaluar las fuentes y niveles de poder que los actores
tienen en una situación determinada.
¿Cuáles son los principios que rigen el Poder?
• El Poder es la habilidad de lograr un objetivo utilizando los recursos que controla.
• Las principales fuentes de poder son la riqueza económica, la autoridad política, la

habilidad de utilizar la fuerza, la información, y los medios para comunicarse.
• Una fuente de poder es tan importante como su utilidad. Será muy importante si le puede
ayudar a resolver su problema central o a implementar una acción y a lograr un objetivo.
Así es como se utiliza el Poder
Fuentes y niveles de poder
1. Identifique un problema central o acción.
2. Discuta las siguientes fuentes de poder. Corrija las definiciones y, de ser necesario,
añada ejemplos.
• La riqueza económica incluye el acceso o la utilización de los recursos naturales, la

posesión de bienes materiales, propiedades en especie, equipo, ingreso y ahorros, capital
financiero, etc.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 154
• La autoridad política es un puesto, cargo o papel reconocido por una institución o por
las costumbres locales, y le proporciona la habilidad de alcanzar decisiones y aprobar o
implementar normas y reglamentos.
• La habilidad de utilizar la fuerza y amenazas de violencia es el poder de ejercer la

fuerza física y de convencer a otros que puede causar daños corporales.
• La información y los medios para comunicarse abarcan el acceso a los hechos,

documentos, conocimiento, habilidades (conocimiento técnico especializado,
experiencia) y a los medios de comunicación (tales como la radio, televisión, Internet,
periódicos, publicaciones, etc.) para lograr que otros conozcan sus puntos de vista o
conocimiento.
3. Elabore un cuadro. Anote las cuatro fuentes de poder en la Columna 1. Inserte una
escala de calificación del 1 al 9 en la fila de arriba.
4. Califique las cuatro fuentes de poder con base a qué tan importante sean en la
resolución del problema central o la acción identificados en el Paso 1.
5. Si las fuentes de poder varían en importancia, determine el puntaje máximo que

permitirá por cada fuente de poder (tal como 9 para la riqueza económica y 7 para la
autoridad política). El siguiente es un ejemplo de un cuadro que utiliza una escala
diferente por cada fuente de poder:
Fuentes de poder Bajo Niveles de poder Alto
1 3 5 7 9
Riqueza Descripción o imagen Descripción o imagen Descripción o imagen Descripción o imagen
Autoridad Descripción o imagen Descripción o imagen No
Fuerza Descripción o imagen No
Información-
Comunicación Descripción o imagen Descripción o imagen Descripción o imagen No
(SAS 4.0 — 19/5/04) 155
6. Determine el significado de cada nivel de poder para cada fuente (por ejemplo, un
puntaje de 1 a 3 para la ‘riqueza económica’ significa que uno de los actores no posee
más que una pequeña parcela de tierra). Utilice palabras o dibujos para anotar estos
significados en los cuadros correspondientes.
Distribución de poder
7. Elabore un nuevo cuadro. En la Columna 1 enumere a todos los actores que estén
involucrados en el problema central o acción identificados en el Paso 1. Puede incluirse
a sí mismo, a quienes están conduciendo el análisis, o la comunidad de todos los actores
(un grupo que frecuentemente tiene su propio perfil) en su lista.
8. En la fila de arriba inserte las fuentes de poder. En el cuadro de abajo se indica el

puntaje máximo entre paréntesis por cada fuente de poder.
Actores Riqueza Autoridad Fuerza Información & Suma Clasificación

comunicación
(Máximo 9) (Máximo 5) (Máximo 3) (Máximo 7) (Máximo 24)
9. Determine el nivel de poder que tenga cada uno de los actores por cada fuente de poder.
Anote los puntajes en los cuadros correspondientes.
10. Escriba una explicación por cada puntaje. Puede escribir notas o adjuntar documentos
que brinden detalles de cada explicación. También puede elaborar una lista de preguntas
que necesitará para hacer la investigación.
11. Sume los puntajes totales de cada actor. Anote el total en la Columna 6. Indique entre
paréntesis el nivel general de poder en %. Para obtener este % divida cada total
registrado entre el máximo total (en el ejemplo del Paso 8, el máximo total es de 24).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 156
12. Identifique los grupos involucrados que tengan altos niveles de poder y aquellos que
tengan poco o no tengan poder alguno.
13. Discuta cómo la distribución de poder puede incidir en la habilidad de los actores para
resolver el problema o la acción identificados en el Paso 1.
14. Si diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres, granjeros y

propietarios de tierra) elaboran los cuadros, compare los resultados.
Utilice el Poder cuando…
• Desee comprender cómo las diferentes fuentes de poder se distribuyen y cómo puede
incidir en su habilidad para manejar un problema central o acción.
• Defina el problema central o acción tan claramente como sea posible, con el fin de que
los participantes puedan identificar los tipos de poder que los actores pueden emplear en
determinada situación.
• Si su lista de actores incluye grupos de gente (tal como ‘el poblado’), asegúrese que los
miembros del grupo compartan intereses, formas y niveles de poder similares. Si no
tienen características similares, divida el grupo en subgrupos y determine la forma y el
nivel de poder de cada subgrupo (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a
los grupos con base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la
educación, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio su lugar de
residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de
ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte,
puede reagrupar a dos o más grupos que tengan características muy similares (a ello se
le denomina agregación).
• Tenga presente que las personas pueden ser miembros de diferentes grupos (por
ejemplo, las mujeres locales pueden ser parte de una asociación de mujeres al igual que
de órganos dirigentes que representen intereses más amplios).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 157
• Cuando interprete los resultados de su análisis, centre su atención en aquellos actores

que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema central o
acción.
• Observe que puede incluir nexos sociales y legitimidad (derechos y deberes o

responsabilidades reconocidos y la resolución o determinación para ejercerlos) como
otras fuentes de poder, utilizando el Análisis Social(CLIP) o la Legitimidad.
• Si los participantes no están de acuerdo en la forma de evaluar el poder de un actor,

decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que
deben discutirse o investigarse después.
ejemplo, no siempre será posible o deseable conducir un análisis del Poder cuando todos
los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto intenso y haya
poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir
trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar su nivel
de poder dentro de un contexto real y a desarrollar un plan de ‘manejo social’ adecuado
a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el
ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos por separado, para
después presentar los resultados en una reunión general donde todos los actores estén
juntos (con el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los actores.
Para identificarlos, necesitará saber cuál es el problema central u acción que los involucra a
acción.
Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. O
bien, los resultados de su análisis pueden ayudarle a crear perfiles de los actores utilizando
el Análisis Social (CLIP).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 158
Para versiones más simples: Solamente incluya a los actores claves en su análisis. Utilice la
misma escala (tal como del 1 al 9) para todas las fuentes de poder. Elimine aquellas fuentes
de poder que no sean importantes con relación a su problema central o acción. No defina el
significado de cada nivel de poder por cada fuente del mismo (Paso 6). No escriba notas o
adjunte documentos que expliquen cada uno de los puntajes (Paso 10).
Para versiones más avanzadas: Elabore varios perfiles de los actores. Durante el ejercicio,
discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Dedique más tiempo para
recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Escriba una descripción de
cada categoría de poder y de cada perfil de los actores. Divida cada fuente de poder en dos o
varias categorías (por ejemplo, divida la riqueza en tipos de propiedad, fuentes de ingreso,
categorías según sea el acceso a los recursos, etc.). Corrija las definiciones de las fuentes de
poder, o utilice sus propias categorías de poder. Utilice Ámbito del Problema para
identificar los diferentes tipos de niveles de poder que posean los actores.
Fuente(s)
1, Section 3.2, 3.3.2, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and
David Howlett, Richard Bond, Phil Woodhouse and Dan Rigby, ‘Stakeholder Analysis
and Local Identification of Indicators of the Success and Sustainability of Farming
Based Livelihood Systems,’ Sustainability Indicators for Natural Resource, Management
& Policy, Working Paper 5, CAFRE (The Centre for Agricultural Food and Resource
Economics), The School of Economic Studies at the University of Manchester, July
2000. http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wpapers.htm
(SAS 4.0 — 19/5/04) 159

Nombre de esta técnica: Intereses
¿Cuál es el objetivo de los Intereses?
Los Intereses le ayudan a evaluar las pérdidas y ganancias que podría experimentar con base
a los resultados de una situación existente o una línea de acción.
¿Cuáles son los principios que rigen los Intereses?
• Los intereses que un actor persigue en cualquier situación incluye el total de las
ganancias menos las pérdidas.
• Las pérdidas y ganancias pueden incidir en las fuentes de poder que los actores poseen,
tales como riqueza económica, autoridad política, habilidad para usar la fuerza,
información, medios para comunicarse, legitimidad y nexos sociales. También pueden
afectar otras cosas que los actores valoren, tales como el tiempo, un medio ambiente
limpio, la seguridad física, etc.
Así es como se utilizan los Intereses
1. Identifique un problema central o una acción.
2. Identifique al o los actores cuyos intereses puedan resultar afectados por su problema
central o acción. Puede incluirse a sí mismo, a quienes están conduciendo el análisis, o
la comunidad de todos los actores involucrados (un grupo que frecuentemente cuenta
con su propio perfil) en su lista.
3. Haga una lista de las principales categorías de pérdidas y ganancias que podrían
resultar de su problema central o acción. Puede incluir en esta lista cualquier recurso que
valore, tales como riqueza económica, autoridad política, habilidad para utilizar la
(SAS 4.0 — 19/5/04) 160
fuerza, información, medios para comunicarse, legitimidad y nexos sociales (vea las
definiciones del Análisis Social CLIP). Puede también dividir estos recursos en
categorías más pequeñas. Por ejemplo, puede dividir los intereses económicos en
ganancias netas en cuanto a devoluciones monetarias, seguridad alimenticia, niveles de
consumo, posesión (tales como tierra y equipo) etc. También puede añadir otras cosas
que valore, tales como el tiempo, un medio ambiente limpio, la seguridad física, etc.
4. Elabore un cuadro anotando todas las categorías de pérdidas y ganancias en la Columna

1 (vea el ejemplo en el Paso 11).
5. En la Columna 2 identifique la información que podría necesitar para evaluar o medir

cada una de las pérdidas y ganancias.
6. En la Columna 3 señale los valores más altos y más bajos que permitirá para cada
pérdida y ganancia. Los valores más altos y más bajos deberán fluctuar entre -100 para
las ganancias y +100 para las pérdidas. Los mismos muestran la importancia de cada
tipo de pérdida y de ganancia. Por ejemplo, un grupo de pequeños agricultores puede
decidir que la seguridad alimenticia es el asunto más importante cuando evalúen las
opciones para la acción. Deberá por lo tanto recibir tanto el valor más alto (+100) como
el más bajo (-100). En contraste, el mismo grupo puede decidir que las pérdidas y
ganancias en cuanto al tiempo (mal gastado o ahorrado) son mucho menos importante y
deberían recibir valores que fluctúen entre -20 y +20.
7. Sume las ganancias máximas que permitirá cuando evalúe su problema central o
acción. Después, sume las pérdidas máximas. Señale este máximo de pérdidas y
ganancias en la parte inferior de la Columna 3.
8. Evalúe las ganancias o pérdidas netas que podrían resultar de su problema o acción
utilizando cada una de las pérdidas y ganancias y la escala correspondiente. Anote los
resultados en la Columna 4 (pérdida o ganancia neta A).
9. Calcule qué tan probable es que sus expectativas con respecto a las pérdidas y
ganancias se cumplan. Utilice una cifra porcentual y anótela en la Columna 4.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 161
10. Para obtener el valor general de las pérdidas y ganancias ajustadas en cuanto al
riesgo, multiplique A por B en cada fila. Anote los resultados en la Columna 6.
11. Para evaluar la pérdida o la ganancia general que podría resultar de su problema
central o acción, sume el total de los puntajes en la Columna 6 y anote tal cantidad en la
parte inferior de la columna. Para evaluar el resultado, compare el puntaje total con la
pérdida o ganancia máxima que se anotó en la parte inferior de la Columna 3. El
siguiente es el ejemplo de un cuadro que utiliza 6 categorías de pérdidas y ganancias:
Acción: La creación de una cooperativa agrícola
Categorías de Indicadores Escala Pérdidas Probabilidad Valor

pérdidas y ganancias (valores más o ganancias general
altos y más netas
bajos) A B AxB
Seguridad alimenticia -100 to +100 -10 30% -3

Devoluciones monetarias -80 to +80 +50 60% +30
Nexos sociales -40 to +40 +30 40% +12
Tiempo -20 to +20 -20 80% -16
Medio ambiente limpio +20 to +20 +10 80% +8
General -260 to +260 +31
12. Si diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres, o trabajadores

agrícolas y propietarios de tierra) realizan sus propios cálculos de las pérdidas y
ganancias, compare los resultados. Discuta cómo la distribución de los intereses puede
incidir en la habilidad de los actores para resolver el problema o proseguir con la acción
identificada en el Paso 1.
Utilice los Intereses cuando…
• Desee un análisis detallado de las pérdidas y las ganancias que usted u otras partes
puedan derivar de una situación o acción.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 162
• Defina el problema central o acción tan claramente como le sea posible para que los
participantes puedan identificar y calcular las perdidas y ganancias probables.
• Si su lista de actores incluye grupos de personas (tal como ‘el poblado’), asegúrese que
los miembros del grupo compartan características similares (como formas y niveles de
poder y legitimidad). Si no tienen características similares, divida al grupo en subgrupos
y determine los intereses de cada uno de los mismos (a ello se le denomina
desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil,
el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en
determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos
inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que
sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos que tengan características
muy similares (a ello se le denomina agregación).
• Tenga presente que los actores pueden ser miembros de diferentes grupos (por ejemplo,
las mujeres locales pueden ser parte de una asociación de mujeres al igual que de
órganos dirigentes que representen intereses más amplios).
• Cuando interprete los diferentes perfiles de los intereses, centre su atención en aquellos
actores que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema
central o acción.
• Si los participantes no están de acuerdo en la forma de evaluar las pérdidas y las

ganancias de una situación o la acción, decida qué tan importante es ésto para el análisis
y haga una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse después.
• Piense en formas realistas de ayudarle a los actores a participar en este ejercicio. Por
ejemplo, no siempre será posible o deseable conducir un análisis de los intereses cuando
todos los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto intenso y
haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir
trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar sus
intereses y a desarrollar planes que se ajusten a sus necesidades. En otros casos, podrá
(SAS 4.0 — 19/5/04) 163
preferir solicitarle a una un tercero que facilite el ejercicio a través de entrevistas

individuales o con pequeños grupos por separado, para después presentar los resultados
en una reunión general donde los actores estén juntos (con el consentimiento previo de
los mismos).
Secuencia
problema central. Las Prioridades son útiles para tomar una decisión de la línea de acción.
Para versiones más simples: Solamente incluya a los actores claves dentro de su análisis.
Elimine las pérdidas y las ganancias que no sean importantes para su situación. No
identifique la información que necesite para evaluar o medir cada tipo de pérdida y ganancia
(Paso 4). Utilice la misma escala (tal como de -10 a +10) para todas las pérdidas y
ganancias. No calcule qué tan probable es que sus expectativas sobre las pérdidas y
ganancias se cumplan.
Para versiones más avanzadas: Conduzca varios análisis sobre los intereses de los actores.
Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes.
Adjunte a las fuentes de información una lista de documentos relevantes o referencias.
Dedique más tiempo para recopilar la información que necesite para completar el ejercicio.
Escriba una descripción de cada categoría de intereses y de cada perfil de los actores. Divida
cada tipo de pérdida y de ganancia en dos o más categorías (por ejemplo, divida intereses
económicos en pérdidas o ganancias en cuanto a la propiedad, el ingreso, seguridad
alimenticia, etc.).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 164
Fuente(s)
CIFOR, The Criteria and Indicators Toolbox Series No. 6,

http://www.cifor.cgiar.org/acm/methods/toolbox3.html
(SAS 4.0 — 19/5/04) 165

Nombre de esta técnica: Legitimidad o las Tres Ds (Derechos, Deberes, Determinación)
¿Cuál es el objetivo de la Legitimidad?
La Legitimidad le ayuda a adquirir una mejor comprensión sobre la legitimidad de los

actores utilizando los tres factores ‘D’ — derechos, deberes (o responsabilidades) y
determinación (o resolución). Puede utilizar esta técnica para investigar cómo la distribución
de los tres factores ‘D’ podrían incidir en la habilidad de los actores para manejar un
problema central o acción.
¿Cuáles son los principios rectores de la Legitimidad?
• Legitimidad es cuando otras partes reconocen sus derechos y deberes (o

responsabilidades), al igual que la resolución o determinación que usted muestra al
ejercerlos.
Así es como se utiliza la Legitimidad
2. Elabore un cuadro. En la Columna 1 enumere todos los actores que compartan un

problema central u acción identificados en el Paso 1 (refiérase a Identificación
Nominal). Puede incluirse a sí mismo, a quienes están conduciendo el análisis, o a la
comunidad de todos los actores (un grupo que con frecuencia posee su propio perfil) en
su lista de los mismos.
3. Discuta qué tan importante son los derechos y deberes o responsabilidades de los actores
con relación a su problema central o acción. También discuta la resolución o
determinación que deben tener al ejercer tales derechos y deberes. Si los tres factores
(SAS 4.0 — 19/5/04) 166
‘D’ no son igualmente importantes, establezca una escala de valores por cada factor
(tales como del 1 al 9 para los derechos, del 1 al 6 para los deberes, y del 1 al 4 para la
determinación o resolución).
4. Discuta los derechos de cada actor con relación al problema o acción identificados en el
Paso 1. Anote estos derechos en la Columna 2 utilizando palabras claves. Señale entre
paréntesis la importancia de cada derecho utilizando la escala de valores que estableció
en el Paso 3. Este es el Puntaje A (observe el ejemplo del Paso 10).
5. En la Columna 3 evalúe la resolución o determinación de los actores para ejercer sus

derechos utilizando la escala de valores del Paso 3. Este es el Puntaje B.
6. Multiplique el Puntaje A por el Puntaje B por cada fila. Anote los resultados en la
Columna 4.
7. Discuta los deberes o responsabilidades de cada actor con relación al problema o acción
identificados en el Paso 1. Anote estos deberes en la Columna 5 utilizando palabras
claves. Señale entre paréntesis la importancia de cada deber utilizando la escala de
valores que estableció en el paso 3. Este es el Puntaje C.
8. En la Columna 6 evalúe la resolución o determinación de los actores para ejercer sus

deberes o responsabilidades. Utilizando la escala de valores del Paso 3. Este es el
Puntaje D.
9. Multiplique el Puntaje C por el Puntaje D por cada fila. Anote los resultados en la
Columna 7.
10. Para obtener el Puntaje Total de Legitimidad de cada actor, sume las Columnas 4 ( A x
B) y 7 (C x D ). Anote el resultado en la Columna 8. El siguiente es un ejemplo de un
cuadro de legitimidad de un actor:
(SAS 4.0 — 19/5/04) 167
Actores Derechos Deberes Puntaje

(Responsabilidades) Total de
Legitimidad
Detalles Determinación Detalles Determinación

(Puntaje A) (Puntaje B) AxB (Puntaje C) (Puntaje D) CxD (AxB) + (CxD)
11. Identifique a los actores que tengan altos niveles de derechos, deberes (o
responsabilidades) y determinación (o resolución). Utilice el siguiente diagrama de
Venn para crear categoría de actores con base en las tres Ds. Por ejemplo, los grupos
involucrados que tengan altos niveles de derechos, deberes y determinación serán
‘líderes’. Aquellos que tengan solamente derechos y la determinación para ejercerlos,
pero sus deberes sean limitadas serán ‘derecho-habientes’. Discuta estos términos y
definiciones antes de aplicarlos. Corríjalas de ser necesario.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 168
Diagrama de Venn para las Tres Ds
Derechos Deberes
(Responsabilidades)
Derechos Derechos Deberes

y Deberes
Abstinente Encargado
Funcionario
3 Ds
Líder
Derechos y Deberes y
Determinación Determinación
Derecho-habiente Defensor
Determinación No Legitimidad
Partidario
Determinación (Resolución)
Nivel 1 Líderes Derechos, deberes [responsabilidades]

y determinación [resolución] (3 Ds)
Nivel 2 Funcionarios Derechos y deberes pero determinación limitada

Derecho-habientes Derechos y determinación pero deberes limitados
Defensores Deberes y determinación pero derechos limitados
Nivel 3 Abstinentes Derechos pero deberes y determinación limitados

Encargados Deberes pero derechos y determinación limitados
Partidarios Determinación pero derechos y deberes limitados
12. Discuta cómo la distribución de los derechos, los deberes y la determinación pueden
incidir en la habilidad de los actores para manejar el problema central o acción
identificados en el Paso 1.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 169
13. Si diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres, o trabajadores

agrícolas y propietarios de tierra) llevan acabo sus propios análisis de legitimidad,
compare los resultados.
Utilice la Legitimidad cuando…
• Ésta sea un asunto clave y los actores entiendan de forma diferente lo que significa.
• Necesite adquirir una mejor comprensión sobre los derechos y deberes (o

responsabilidades) que se relacionan con un problema central o acción, y con la
resolución o determinación que los actores muestran para ejercer estos derechos y
deberes.
• Defina el problema central o acción tan claramente como le sea posible para que los
participantes puedan identificar los derechos, deberes y la determinación de los actores
involucrados en este problema o acción.
• Si su lista de actores incluye grupos de gente (tal como ‘el poblado’), asegúrese que los
miembros del grupo compartan características similares (tales como poder, intereses y
legitimidad). Si no presentan características similares, divida al grupo en subgrupos y
determine la legitimidad de cada uno de los mismos (a ello se le denomina
desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil,
el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en
determinado sitio su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos
inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que
sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos de actores que tengan
características y niveles de poder muy similares (a ello se le denomina agregación).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 170
• Cuando interprete diferentes perfiles de los actores, centre su atención en aquellos

grupos que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema
central o acción.
• Si los participantes no están de acuerdo en los derechos, los deberes o la determinación

de uno de los actores, decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista
de los puntos que deben discutirse o investigarse después.
ejemplo, no siempre será posible o deseable conducir un análisis de la legitimidad
cuando todos los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto
intenso y haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos,
podrá preferir trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a
analizar sus derechos, deberes y determinación, al igual que a desarrollar planes que se
ajusten a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a un tercero que
facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos por
separado, para después presentar los resultados en una reunión general donde los actores
estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los actores.
acción.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 171
Para versiones más simples: Solamente incluya a los actores claves en su análisis. Elimine
los derechos, deberes y expresiones de determinación o resolución que no sean importantes
en su situación. Utilice la misma escala (tal como del 1 al 6) para todos los tres factores. No
calcule el Puntaje Total de Legitimidad (Paso 10). Utilice el cuadro de legitimidad (refiérase
al Paso 10) o el Diagrama de Venn (refiérase al Paso 11) pero no ambos.
Para versiones más avanzadas: Elabore varios perfiles de los actores. Durante el ejercicio,
discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Adjunte a las fuentes de
información una lista de documentos relevantes o referencias. Dedique más tiempo para
recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Describa una descripción
de cada perfil de los actores y de cada derecho, deber y expresión de resolución o
determinación. Divida a los derechos o deberes en dos o varias categorías (tales como
derechos reconocidos por las leyes federales, reglamentos distritales o costumbres locales).
Fuente(s)
FAO Field Tools, The 4Rs Framework,

IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land Use,
'Power Tools', The Four ‘Rs’, http://www.iied.org/forestry/tools/four.html
IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land Use,
'Power Tools', The Four ‘Rs’, http://www.iied.org/forestry/tools/four.html
(SAS 4.0 — 19/5/04) 172
Ilustraciones
Resumen de derechos y responsabilidades en Lukolongo, Zambia
Fuente: IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land
Use, 'Power Tools', The Four ‘Rs’, http://www.iied.org/forestry/tools/four.html
.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 173

Nombre de esta técnica: Posiciones e Intereses
¿Cuál es el objetivo de Posiciones e Intereses?
Posiciones e Intereses le ayuda a identificar los intereses de los actores involucrados en un

problema central o una acción. Esta técnica compara estos intereses con las posiciones que
tales actores asumen con respecto al problema o acción, basada en principios estrictos,
objetivos claros y la necesidad de obtener resultados precisos e inmediatos.
¿Cuáles son los principios que rigen Posiciones e Intereses?
• Cuando las partes señalan su posición sobre un problema central o una acción, con
frecuencia hacen énfasis en principios estrictos, objetivos claros y la necesidad de
obtener resultados precisos e inmediatos. Estos tipos de discusiones basadas en la
posición pueden situar los intereses de algunas de los actores por encima de otros,
mientras que también encubren los intereses que los individuos o grupos puedan estar
realmente apoyando. Las negociaciones basadas en este enfoque de ganar-perder con
frecuencia conduce a discusiones y amenazas, dejando muy poco espacio para lograr
algún arreglo.
• Las discusiones basadas en los intereses pueden ser más flexibles porque exhortan a
los actores a pensar en los muchos intereses que tienen, tales como aquellos a largo
plazo que no pueden satisfacerse inmediatamente. Estos tipos de discusiones le permiten
a los actores expresarse abiertamente sobre sus intereses, incluyendo los que otros
podrían compartir. También le permite a los actores considerar diferentes formas de
satisfacer sus necesidades o intereses utilizando la razón y un enfoque de colaboración
(ganar-ganar).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 174
Así es como se utiliza Posiciones e Intereses
1. Identifique una acción actual o propuesta en una situación real principal (tal como ‘los
residentes locales tendrán libre acceso al parque forestal en todo momento’).
2. Decida cómo identificará las posiciones e intereses de los actores, utilizando entrevistas
individuales o discusiones abiertas entre tales actores.
3. Evalúe que tan firme es el parecer de cada uno de los actores con respecto a la acción
identificada en el Paso 1. Utilice valores que fluctúen de–10 (firmemente opuesto) a +10
(firmemente a favor). Este es el Puntaje P (de posición). Es un cálculo del compromiso
de cada uno de los actores con una posición determinada.
4. Pregúntele a cada actor: ¿Cómo la posición que adoptó cada uno de los actores
representa el propio interés de los mismos?
5. Si la respuesta de uno de los actores se basa en afirmaciones de derechos o principios

(tal como ‘Vivimos aquí y este es nuestro bosque’), pregunte de qué forma el actor está
actuando en interés propio cuando defiende estos valores o principios. Continúe
formulando este tipo de pregunta hasta que los intereses de tal actor queden muy claros
(tal como ‘Necesitamos leña para cocinar’). Formule la pregunta de diferentes formas,
tal como ‘¿Cuáles son los beneficios que usted obtendrá?,’ ‘¿Qué ganaría si lo
hiciéramos a su manera?,’ o ‘¿De qué forma resultaría afectado(a) si no lo hiciéramos a
su manera?’ (Refiérase a Consejos para facilitar el proceso y al Anexo A).
6. Pregunte si hay algo más que cada actor ganaría si se adopta su postura. Haga una lista
de estas ganancias.
7. Discuta qué tan importante son las ganancias y cuáles de las mismas son las más
importantes (tal como la satisfacción de las necesidades o los intereses básicos de los
actores; observe la primera ilustración).
8. Pregunte qué pérdidas podrían producirse para cada actor si su posición se adoptara.
Elabore una lista de estas pérdidas. Discuta qué tan importante son las pérdidas y cuáles
(SAS 4.0 — 19/5/04) 175
son las más importantes (tal como la incapacidad de satisfacer las necesidades o
intereses básicos de los actores; observe la primera ilustración).
9. Evalúe las ganancias netas (o pérdidas si la posición es altruista) que se producirían

para cada actor si su posición se adoptara. Utilice valores desde -10 (pérdida alta) hasta
+10 (ganancia alta). Este es el Puntaje I (de intereses).
10. Elabore un cuadro e inserte la lista de actores en la Columna 1 y una escala de -10 a +10
en la fila de arriba. Inserte las letras P e I en lugares que reflejen los puntajes de cada
actor en torno a las posiciones e intereses. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de
Posiciones e Intereses que comprende la participación de tres actores:
- 10 0 + 10
Actores I: Pérdida neta alta Neutral I: Ganancia neta alta
P: Oposición firme P: Apoyo decidido
Ganaderos
I P
Pequeños
agricultores P I
Asociación de
mujeres P I
Para hacer pleno uso de este cuadro, utilice los resultados de su Análisis Social (CLIP)
para ordenar a los actores en la Columna 1, basado en los factores de poder, intereses y
legitimidad (observe las Ilustraciones).
11. Compare las pérdidas o ganancias netas (Puntaje B) de cada actor con el nivel de
compromiso que tenga con su propia posición (Puntaje A en el Paso 2). Evalúe el grado
y la dirección del cambio que se produciría para cada actor si las negociaciones se
basaran en intereses en vez de posiciones. En el cuadro que se presenta en el Paso 10, las
pérdidas o ganancias netas para dos de los tres actores no son tan altas como sus niveles
de compromiso. Estos resultados sugieren que es posible cambiar a respuestas más
flexibles (especialmente por parte de los ganaderos).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 176
12. Identifique varias opciones basadas en los intereses que podrían generar ganancias
para todos los actores involucrados en este asunto.
Utilice Posiciones e Intereses cuando…
• Los actores asuman posiciones rígidas que no reflejen sus intereses y que dejen poco
espacio para negociar o llegar a un arreglo.
• Los actores estén motivados a fomentar sus propios intereses.
• Existan valores compartidos sin que ello se haya manifestado.
• La situación le permita a los actores discutir sus intereses individuales.
• Cuando utilice una pregunta del ‘por qué’ para identificar los intereses de alguien (tal
como ‘¿Por qué asume esa posición?’), tenga presente que los actores le podrían dar
respuestas que expliquen qué es lo que causa algo que existe o cuáles son sus valores o
principios.
• Cuando identifique una posición y los intereses de uno de los actores, no exprese
comentarios o juicios positivos o negativos. Refiérase al Anexo A.
‘tomarle interés a algo’
• Aclare la diferencia entre intereses y necesidades (definidos como intereses básicos;

refiérase a la primera ilustración).
• Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de utilizarlo..
• Proceda paso a paso, tomando recesos durante el proceso si fuese necesario. No intente
explicar el método completo antes de utilizarlo.
• Defina la acción actual o propuesta tan claramente como sea posible para que los
participantes puedan identificar los diferentes intereses en juego.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 177
• Cuando elabore un solo perfil para las posiciones e intereses de uno de los grupos
involucrados, asegúrese que los miembros de este grupo compartan características
similares. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en
dos (o más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Preste especial atención a
las diferencias que puedan incidir en los intereses de los actores dentro de una situación
determinada. Puede dividir a los grupos en base a la edad, el género, el estado civil, el
origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto
sitio, su lugar de residencia (tales como rurales o urbanos, antiguos o nuevos
inmigrantes), o el tipo de ocupación (tale como trabajadores no agrícolas viviendo en
zonas que lo son). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos que tengan
características muy similares (a ello se le denomina agregación).
• Tenga en cuenta que los actores podrían ser miembros de diferentes grupos involucrados
(por ejemplo, las mujeres locales podrían ser parte de una asociación de mujeres, al igual
que de cuerpos directivos que representen intereses más amplios).
• Tenga en cuenta que algunas veces los actores podrían adoptar posiciones contrarias a
sus propios intereses.
• Cuando interprete un cuadro de Posiciones e Intereses, centre su atención en aquellos

actores que sean más importantes para la acción identificada en el Paso 1.
• Si los participantes no están de acuerdo en la forma en que describe la posición o los

intereses de un grupo involucrado, decida qué tan importante es esto para el análisis y
haga una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse después.
ejemplo, la conducción de un análisis de Posiciones e Intereses cuando todos los actores
estén presentes no siempre podrá ser posible o deseable, especialmente cuando exista un
conflicto intenso y haya muy poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En
algunos casos, podrá preferir trabajar con actores que deseen cooperar. Podría ayudarles
a analizar sus posiciones e intereses y desarrollar planes adecuados a sus necesidades.
En otros casos podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a través de
(SAS 4.0 — 19/5/04) 178
entrevistas individuales o con pequeños grupos separadamente para después presentar

los resultados en una reunión general donde todas los actores estén juntos (con el
consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Para organizar su lista de actores en categorías y ordenarlos, utilice Análisis Social (CLIP).
Para tomar una decisión sobre una línea de acción de preferencia, utilice Prioridades. Si
prefiere iniciar el proceso de mediación explorando el sistema de valores de los actores,
refiérase al Escenario Ideal, Posiciones y Valores, Lecciones y Valores, o Conflicto de
Valores.
Puede incorporar los resultados de su análisis de Posiciones e Intereses a su Análisis
Social(CLIP). Puede conducir análisis más detallados de los intereses de los actores
utilizando Intereses o Diálogo Interno. Puede identificar ejemplos locales de colaboración
utilizando Raíces Históricas o Respuestas Previas. Si las posiciones no cambian, puede
dirigirse a Conflicto de Valores, Posiciones y Valores, o Lección y Valores para adquirir un
mejor entendimiento de los valores de los actores y cómo se podrían aplicar a la situación. O
bien, puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir sus Prioridades.
Para versiones más simples: Delimite la cantidad de actores al excluir a aquellos que estén
menos involucrados o al reagrupar a aquellos que evidentemente comparten muchas
características. Centre su atención en ciertos tipos de intereses (tales como ganancias o
pérdidas económicas). Conduzca una evaluación simple de las pérdidas o ganancias netas al
reagrupar los Pasos 6 al 9 en uno sólo.
expresen los participantes. Escriba una descripción de la posición de cada actor y de cada
(SAS 4.0 — 19/5/04) 179
conjunto de intereses. Conduzca un análisis más detallado de los intereses utilizando

Intereses o Diálogo Interno. Organice su lista de actores utilizando el Análisis Social(CLIP).
Utilice esta técnica para evaluar las posiciones e intereses relacionados con diversas
acciones.
Fuente(s)
Activity 17, FAO, Rome, 2002,
http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTMO
Roberts, Tools and Training, Module 5 (5.27), Natural Resources Cluster Secretariat,
Business Partners for Development, http://www.bpd-
naturalresources.org/html/tools_train.html
King, Sheri, ‘Interactive Session: The Use of Interest Based Negotiation Techniques to
Enhance Labor-Management Cooperation,’ Federal Mediation & Conciliation Service of
Canada, Asia-Pacific Economic Cooperation, http://www.gnzlz.com/IBB.htm
Roger Fisher and William Ury, Getting to Yes, 2nd Edition, Penguin, 1981.
William Ury, Getting Past No, Negotiating Your Way From Confrontation to Cooperation,
Bantam Books (1991).
Chester L. Harass, Give and Take, The Complete Guide to Negotiating Strategies and
Techniques, Harper Business, 1993.
Raymond Cohen, Negotiating Across Cultures, U.S. Institute of Peace Press, 1991.
Elsa Walsh, The Negotiator, The New Yorker, March 18, 1996.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 180
Anexo A: Estilos de preguntas para revelar valores fundamentales
Nombre del enfoque Propósito del enfoque Cómo utilizar el Ejemplos
enfoque
Animar Denota interés. Abre la No esté de acuerdo ni en ‘Ya veo, ¿podría

comunicación. desacuerdo. Utilice decirnos un poco más
Para que la gente
palabras neutrales. al respecto?’
comience a discutir sus Formule preguntas en un
valores.
tono positivo.
Parafrasear Demuestra que usted está Plantee nuevamente las ‘Permítame ver si le
escuchando y ideas básicas y ahonde entiendo…’
Repita en sus propias
entendiendo. Clarifica el un poco más en el tema.
palabras el mensaje de ‘En otras palabras…’
sentido y la
quien está hablando,
interpretación. ‘Entonces lo que usted
para revelar lo que usted
podría estar diciendo
piensa es el valor o
es…’
principio oculto.
Reconocer emociones Demuestra que usted está Distinga entre el ‘Y cuando … sucedió,
escuchando y contenido del mensaje y se sintió molesto(a)…’
Fíjese en los
entendiendo. Le ayuda a la emoción asociada al
sentimientos que yacen ‘Parece que está un
quien habla a evaluar sus mismo. Escoja una
debajo de los poco…’
propios comentarios palabra o frase que
comentarios de la después de escucharlos describe el sentimiento
persona que está
de alguien más. exacto y el nivel de
hablando.
intensidad.
Reformular Demuestra que usted está Utilice afirmaciones Afirmación: ‘Me estoy
escuchando. Ayuda a positivas para replantear cansando de estas
Exprese con otras identificar los valores o la intención o propósito reuniones. Nunca
palabras positivas la
principios ocultos. de la persona que está sucede nada’.
crítica o comentarios hablando. Elimine los
negativos de la persona Respuesta: ‘Entonces
mensajes negativos.
que está hablando. ¿cree que es importante
que las reuniones sean
productivas?’
Resumir Permite revisar y aunar Replantee y resuma los ‘¿Estaría en lo cierto si

ideas importantes. sentimientos e ideas más pensara que hasta ahora
Identifique los
importantes. las principales ideas
principales puntos del
que usted ha expresado
mensaje de la persona hasta el momento son
que está hablando,
…?’
centrando su atención
en los valores o
principios.
Fuente: adaptado de Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan
Gregus and Richard Roberts, Tools and Training, Module 6 (6.28), Business Partners for
Development, Natural Resources Cluster Secretariat, http://www.bpd-
(SAS 4.0 — 19/5/04) 181
Ilustraciones
Agencia para la
Organización de base que conservación de bosques
representa a los usuarios
indígenas de los bosques
POSICIONES
1. Solicitud de fondos Qué es lo decimos que deseamos 1. No utilización de la
para proyectos que reserva forestal por parte
generen ingresos de los pueblos indígenas
2. Exigencias al gobierno INTERESES 2. Se debe proteger la
que la Reserva Forestal Lo que realmente deseamos reserva forestal tal y
regrese a la tenencia como está
consuetudinaria
1. Mantener la influencia en
el manejo de la reserve
1. Acceso continuo de NECESIDADES forestal.
las comunidades Lo que 2. Reducir el impacto de la
indígenas a los debemos tener recolección forestal
bosques 3. Las decisiones del
2. Mejoramiento de manejo de la Reserva
están basadas en
las fuentes de
principios de manejo
ingreso local
científicamente acertados
3. Participación de las 4. Habilidad de la Agencia
comunidades en las para hacer cumplir los
decisiones del lineamientos del manejo
manejo forestal
1. Seguridad alimenticia
1. Food security 1. Proteger la biodiversidad
2. Reconocimiento de los valores
2. Recognition forestal a largo plazo
culturales locales y elofuso
local
cultural values & 2. Continuar financiando los
consuetudinario de los bosques programas forestales
por partecustomary use of the
de los gobiernos 3. Mantener la reputación de
3. forestindígenas
Los pueblos by government
la Agencia en materia de
3. Indigenous
necesitan dinero parapeople
satisfacer conservación forestal
with money
las necesidades to meet
básicas
basic family needs
familiares
Fuente: Adaptado de Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon
Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1,
Figure 3.5, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM
Resumen: La capa exterior de la cebolla representa las posiciones públicas de ambos grupos. La segunda
capa representa sus intereses. En el centro (núcleo) se encuentran las necesidades que deben satisfacerse.
Una organización de base y una agencia gubernamental de conservación no estuvieron de acuerdo en la
forma de utilizar y manejar los recursos forestales. La organización comunitaria, que representaba las
necesidades e intereses de los usuarios indígenas del bosque, estaba presionando al gobierno para que
devolviera una zona a quienes lo habían manejado de forma tradicional. La posición pública de la agencia de
conservación, por otra parte, era la de mantener la reserva y no permitir que nadie la usara de forma alguna.
Estas posiciones asumidas por cada grupo permitieron muy poco espacio para las negociaciones. Sin
embargo, las negociaciones basadas en sus intereses y necesidades permitieron que surgieran nuevas
opciones.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 182

Nombre de esta técnica: Diálogo Interno
¿Cuál es el objetivo del Diálogo Interno?
El Diálogo Interno le ayuda a comprender los diferentes papeles que un actor (una persona
o grupo de personas) desempeña en una situación y las relaciones entre estos papeles con
base en los intereses, el poder, y el nivel de legitimidad asociado con cada uno de esos
papeles.
¿Cuáles son los principios que rigen el Diálogo Interno?
• Un actor puede desempeñar varios papeles en una situación. Cada papel le brinda a tal
actor la oportunidad de incidir o de resultar afectado por la situación o por una acción.
Por ejemplo, podría escuchar que existe un plan para restaurar la escuela local. Puede
reaccionar ante la presencia de este plan, en calidad de miembro del comité de padres de
familia, como contribuyente, o como persona perteneciente a la clase obrera y que se
encarga de mantener a su familia.
• Una situación dada o una acción puede tener una incidencia diferente en cada uno de sus
papeles como actor involucrado, dependiendo de los intereses asociados a cada uno de
esos papeles. Los intereses son pérdidas y ganancias que un actor experimentará con
base en los resultados de las acciones existentes o propuestas. Como residente de la
ciudad, por ejemplo, podría tener que pagar impuestos más altos porque se necesita
dinero para restaurar la escuela.
• Diferentes intereses pueden coexistir, entrar en conflicto o complementarse entre sí, y

algunos pueden ser más prioritarios que otros. Por ejemplo, como padre de familia,
podría ver los beneficios de tener un plan para restaurar la escuela. Al mismo tiempo,
(SAS 4.0 — 19/5/04) 183
podría criticar dicho plan porque es un proveedor de su familia perteneciente a la

clase obrera y residente de la ciudad que no desea pagar más impuestos. Los actores
no siempre tienen éxito en la integración de los intereses relacionados con sus diversos
papeles.
• Los actores también pueden incidir en una situación o acción de diferentes formas, al
utilizar el poder o la legitimidad asociados con cada uno de sus (como proveedor de su
familia perteneciente a la clase obrera, como votante de las elecciones municipales, y
como miembro del comité de padres de familias, por ejemplo). El poder es la habilidad
de satisfacer sus intereses relacionados con su papel, utilizando los recursos asociados
con el mismo (como votante de las elecciones municipales y como miembro del comité
de padres de familia, por ejemplo). La legitimidad es cuando reconoce los derechos y
responsabilidades, al igual que la resolución (o determinación) asociada con el papel que
desempeña.
Así es como se utiliza el Diálogo Interno
1. Identifique un problema central o una acción.
2. Identifique los diferentes papeles que tenga y que podrían incidir en el problema o la
acción, o resultar afectados por los mismos. (refiérase a Identificación Nominal). Anote
el nombre (o dibuje una figura) de cada papel en su propia tarjeta.
3. Identifique el nivel de poder asociado con cada papel (tal como su poder de votar por
un nuevo alcalde y su poder de incidir en las decisiones del comité de padres de familia).
Este es el poder que usted puede utilizar en respuesta al problema o a la acción definidos
en el Paso 1. En cada una de las tarjetas de los papeles desempeñados, anote y describa
brevemente la forma y el nivel de poder utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo, o
sin poder (vea el ejemplo del Paso 5).
4. Identifique los intereses netos asociados con cada papel – las ganancias menos las
pérdidas calculadas que su papel experimentará con base en los resultados de las
acciones existentes o propuestas (si la escuela se restaura, usted ganará como padre de
(SAS 4.0 — 19/5/04) 184
familia y perderá dinero como contribuyente y como proveedor de su familia

perteneciente a la clase obrera). En cada una de las tarjetas de los papeles
desempeñados, anote y describa brevemente estos intereses netos, utilizando uno de los
cinco valores siguientes: pérdidas netas altas (--), pérdidas netas bajas (-), intereses
neutrales (0), ganancias netas bajas (+), o ganancias netas altas (++).
5. Identifique el nivel de legitimidad – el grado al cual usted reconoce los derechos y

responsabilidades de un papel (ejercidos con determinación). En cada una de las tarjetas
de los papeles desempeñados, anote y describa brevemente el nivel de legitimidad
utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo o sin legitimidad. (Usted puede decidir si
sus responsabilidades como contribuyente no son tan importantes como las obligaciones
económicas con su familia, por ejemplo). El siguiente es un ejemplo de una tarjeta para
el papel que desempeña como miembro del comité de padres de familia en una situación
en la que existen planes para restaurar la escuela local.
Acción: restaurar la escuela local

Tarjeta del papel desempeñado: miembro del comité de padres de familia
(P) Poder: Alto x Bajo Ninguno

Descripción: …………………………………………………………………
(I) Intereses: Altos -- Altos ++ x Bajos - Bajos + Ninguno

Descripción: …………………………………………………………………
(L) Legitimidad: Alta x Baja Ninguna

Descripción: …………………………………………………………………
(SAS 4.0 — 19/5/04) 185
6. Elabore un cuadro. Escriba los siguientes títulos en la fila de arriba: pérdidas netas altas,
pérdidas netas bajas, intereses neutrales, ganancias netas bajas, o ganancias netas altas.
En la Columna 1 inserte todos los papeles que incluyan una o más ordenamientos ‘altos’
para el poder, los intereses o la legitimidad (observe el cuadro del Paso 8).
7. Coloque cada una de las tarjetas de los papeles desempeñados en el cuadrado que
corresponda a su perfil. No utilice los cuadrados que combinen características
contradictorias (como los papeles con altos intereses en la columna “neutral o sin
intereses’). En vez de ello, deberá marcar estos cuadrados con la letra ‘x’ (observe el
cuadro del Paso 8).
8. Identifique si los papeles coexisten, entran en conflicto o se complementan entre sí.

Utilice su propio código para describir estas relaciones. Por ejemplo, dibuje un círculo
alrededor de los papeles que sean complementarios. Dibuje una flecha entre aquellos que
estén en conflicto. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de Diálogo Interno:
Resumen: Hay un plan para restaurar la escuela local a cierto costo. Ya que usted es padre
de tres niños que asisten a esa escuela, cree que es buena idea. Como miembro del comité de
padres de familia, apoya la decisión de restaurar la escuela. Sin embargo, como residente de
la ciudad y como contribuyente sabe que tendrá que pagar impuestos más altos si la escuela
se restaura, utilizando el dinero que necesitará en calidad de proveedor de su familia
perteneciente a la clase obrera. Esta obligación de pagar impuestos es menos atractiva para
usted que la obligación con su familia y con la escuela de sus hijos. Por lo tanto, cuando el
comité de padres de familia se reúna, usted aseverará que los costos de restauración deberán
controlarse para que usted y otros como usted no tengan que pagar impuestos más altos.
Pero usted no está seguro si las restauraciones se pueden llevar a cabo a un costo menor.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 186
Acción: restauración de la escuela local
Categorías Pérdidas Pérdidas Intereses Ganancias Ganancias

netas altas netas bajas neutrales o sin netas bajas netas altas
de los papeles interés
Poder alto
x x x Miembro del
Intereses altos comité de
padres de
Legitimidad alta
familia
Poder alto x x x
Intereses altos
Poder alto
x x
Legitimidad alta
Poder alto
x x
Legitimidad alta x x
Intereses altos x
Proveedor de la x x
Legitimidad alta familia / clase
obrera
Votante y
Intereses altos
contribuyente x x x
9. Evalúe los resultados de su Diálogo Interno. Evalúe cómo los papeles que coexisten,
entran en conflicto o se complementan entre sí permiten que la situación sea más fácil
o más difícil de manejar.
10. Explore qué puede hacer para integrar sus diferentes papeles o si uno de los mismos
debe ocupar un lugar más prioritario que los otros. Si hace este ejercicio en una
situación relacionada con un papel (con otros miembros del comité de padres de familia,
por ejemplo), tenga presente que lo que decida durante el proceso podría reflejar
mayormente los intereses de ese papel en sí.
11. Explore qué puede hacer para fortalecer o facultar a tales papeles, los cuales poseen
reclamos legítimos y necesidades o intereses apremiantes. (Como residente de la ciudad
(SAS 4.0 — 19/5/04) 187
puede decidir organizar una solicitud local para congelar los impuestos escolares durante
dos años, por ejemplo).
12. Cada uno de los actores (tales como grupos de hombres y de mujeres) puede preparar su
propio Diálogo Interno y después comparar y discutir los hallazgos con los otros
actores.
Utilice el Diálogo Interno cuando…
• No se hayan manifestado diferencias importantes sobre los diversos papeles entre los
participantes de un mismo grupo (como entre hombres y mujeres).
• Desee comprender o resolver los sentimientos encontrados que tenga sobre una situación
o acción propuesta.
• La situación le permita a los actores discutir sus intereses individuales.
• Los actores hayan asumido posiciones rígidas que no reflejen los diferentes papeles e
intereses que cada uno de los mismos pueda tener.
• Existan intereses compartidos aunque los mismos no se hayan manifestado.
• Si usted es el facilitador, no exprese juicios positivos o negativos cuando discuta el

papel de un actor. Vea el Anexo A.
• Cuando discuta su papel utilice la tercera persona (tal como ‘el padre de familia desea
que sus hijos tengan una escuela con mejores instalaciones pero el proveedor de la
familia perteneciente a la clase obrera concuerda con el residente de la ciudad de que los
impuestos no deben aumentar’).
• Exhorte a los participantes a describir en detalle sus puntos de vista y los intereses de
cada papel (en vez de permitir de que sea un sólo papel del que se hable todo el tiempo).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 188
• Proceda paso a paso, con recesos durante el proceso de ser necesario.
• Defina el problema central o la acción tan claramente como le sea posible para que
pueda identificar los papeles e intereses involucrados en la situación.
• Cuando interprete el cuadro de un Diálogo Interno, centre su atención en aquellos

papeles que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema
central o acción.
• Si los participantes no están de acuerdo en la forma de describir un papel, decida qué tan
importante es esto para el análisis y haga una lista de los puntos a discutir después.
ejemplo, la conducción de un análisis del Diálogo Interno cuando todos los actores estén
conflicto intenso y exista poco interés en resolverlo a satisfacción de todos. En algunos
analizar los perfiles de su papel y a desarrollar un ‘plan para el manejo de los papeles’
adecuado a sus necesidades. En otros casos podrá preferir solicitarle a una tercera
persona que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños
grupos separadamente para después presentar los resultados en una reunión general
donde todos los participantes estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los
diferentes papeles. Para identificar tales papeles, necesitará conocer el problema central o
acción. Utilice el Árbol de Problemas y las Raíces Históricas para ayudarle a identificar el
problema central. Utilice las Prioridades para tomar una decisión sobre una acción de
preferencia. Si usted prefiere ayudarle a los actores a pasar de una posición rígida a un plan
basado en los valores o principios, inicie con el Escenario Ideal, Posiciones y Valores, o
(SAS 4.0 — 19/5/04) 189
Lecciones y Valores.
Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes del Gerente de Procesos.
Puede conducir un análisis más detallado de tales papeles utilizando Poder, Intereses o
Legitimidad. Puede utilizar los resultados de su análisis para revisar su Análisis Social CLIP.
Puede utilizar Posiciones e Intereses, Conflicto de Valores, o Posiciones y Valores para
ayudarle a los actores a pasar de posiciones rígidas a intereses o valores compartidos. O
bien, puede invitarles a compartir su Escenario Ideal y Prioridades.
Para versiones más simples: Utilice dibujos o figuras para representar los diferentes papeles
de los actores. Limite la cantidad de tales papeles al excluir a aquellos que estén menos
involucrados o al reagrupar a aquellos que claramente compartan muchas características.
Utilice solamente tres valores para determinar los intereses: pérdidas netas altas, intereses
bajos, o ganancias netas altas.
Para versiones más avanzadas: Elabore los perfiles de muchos papeles. Dedique más
tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el
mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una
descripción de cada papel de los actores. Conduzca un análisis de los intereses utilizando
Intereses. Conduzca un análisis más detallado del poder utilizando Poder. Conduzca un
análisis más detallado de la legitimidad utilizando Legitimidad. Utilice esta técnica para
evaluar los papeles relacionados con varios problemas centrales o una acción.
Fuente(s)
Consulte Posiciones e Intereses

(SAS 4.0 — 19/5/04) 190
Anexo A: Estilos de preguntas para revelar los diferentes papeles de los actores
Nombre del enfoque Propósito del enfoque Cómo utilizar el enfoque Ejemplos

comunicación. desacuerdo. Utilice decirnos un poco más al
Para que la gente palabras neutrales. respecto?’
comience a discutir sus
Formule preguntas en un
valores. tono positivo.
escuchando y entendiendo. ideas básicas y ahonde un entiendo…’
Repita en sus propias Clarifica el sentido y la poco más en el tema.
interpretación.
quien está hablando, para
‘Entonces lo que usted
revelar lo que usted
es…’
principio oculto.
escuchando y entendiendo. contenido del mensaje y la se sintió molesto(a)…’
Fíjese en los sentimientos Le ayuda a quien habla a emoción asociada al
que yacen debajo de los ‘Parece que está un
evaluar sus propios mismo. Escoja una
comentarios de la poco…’
comentarios después de palabra o frase que
persona que está escucharlos de alguien describe el sentimiento
hablando.
más. exacto y el nivel de
intensidad.
Exprese con otras identificar los valores o la intención o propósito de reuniones. Nunca sucede
principios ocultos. la persona que está nada’.
mensajes negativos.
productivas?’

Identifique los
importantes. las principales ideas que
principales puntos del usted ha expresado hasta
mensaje de la persona
el momento son …?’
que está hablando,
centrando su atención en
los valores o principios.
Fuente: adaptado de Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan
Gregus and Richard Roberts, Tools and Training, Module 6 (6.28), Business Partners for
Development, Natural Resources Cluster Secretariat, http://www.bpd-
(SAS 4.0 — 19/5/04) 191

Nombre de esta técnica: Posiciones y Valores
¿Cuál es el objetivo de Posiciones y Valores?
Posiciones y Valores le ayuda a manejar un difícil problema al tomar conciencia de los

valores que usted posee y aplica en otras situaciones, y al adaptar esos valores y sus
aplicaciones a la situación actual.
¿Cuáles son los principios que rigen Posiciones y Valores?
• Cuando usted manifiesta su posición sobre un problema central o una acción, puede
hacer énfasis en objetivos claros y la necesidad de lograr resultados inmediatos y
precisos. Este enfoque basado en la posición hacia un problema puede producir
resultados negativos. También puede conducir a discusiones y amenazas, dejando muy
poco espacio para llegar a algún arreglo.
• Un enfoque basado en los valores puede ser más flexible porque le exhorta a pensar en
los valores que posee, algunos de los cuales no pueden satisfacerse inmediatamente. Le
permite hablar abiertamente sobre sus valores, incluyendo aquellos que otros pueden
compartir. También le ayuda a identificar nuevas y antiguas formas de aplicar esos
valores con resultados positivos.
Así es como se utiliza Posiciones y Valores
1. Identifique una situación que incluya un problema central que usted encuentra difícil
de resolver. También identifique su respuesta frente al problema central o su posición
sobre cómo manejarlo. Anote estos datos en una tarjeta utilizando unas pocas palabras,
una oración corta o un dibujo. (Como grupo, están preocupados porque existe un plan de
(SAS 4.0 — 19/5/04) 192
cortar árboles en un parque forestal y usted toma la posición de que no se le debe

permitir a nadie extraer los recursos del parque, por ejemplo).
2. Identifique por qué es importante que resuelva el problema. Si su respuesta es una

oración negativa, encuentre términos positivos para describir el valor detrás de su
respuesta. Por ejemplo, usted podría decir que es importante porque ‘esto afectará los
recursos forestales’. En términos positivos, ésto significa que ‘la preservación de los
recursos forestales es importante para nosotros’. Anote el valor en una tarjeta separada
utilizando palabras claves o una oración corta.
3. Dibuje el diagrama de un árbol lógico. Coloque la tarjeta del problema abajo del árbol y
la tarjeta del valor inmediatamente encima del problema (vea el ejemplo en el Paso 10).
4. Determine por qué el valor que se identificó en el Paso 2 es importante para usted.
Formule la pregunta de forma diferente, tal como ‘¿Qué significa ésto?’, ‘’¿Qué
sucederá si aplicamos este valor?’, o ‘¿Qué se ganará con ésto?’ Anote el nuevo valor
en su propia tarjeta y colóquela encima de las otras tarjetas.
5. Repita este proceso hasta que haya alcanzado lo que usted considere que es el valor
central que usted posee. Este será el que coloque en la parte de arriba del árbol.
6. Identifique al menos una situación en la que aplica el valor central con confianza y
buenos resultados. Describa lo que hace en tal situación.
7. Imagínese que le está dando una respuesta similar a su problema central. El siguiente
es un ejemplo de un diagrama de Posiciones y Valores:
Resumen: Al igual que los guardas forestales, usted está preocupado por lo que le pasará al
bosque si los habitantes locales cortan los árboles del parque. Usted asume la posición de
que, por ninguna razón, se le debe permitir a nadie extraer madera. Usted considera
importante que los recursos forestales los protejan aquellos que los necesitan, tales como los
residentes de la ciudad cuya provisión de agua proviene de un río que tiene su fuente en el
parque. Preocuparse de las necesidades de otras personas es importante; es parte de ser
humano. Este es un valor que usted puso en práctica el mes pasado cuando negoció un
(SAS 4.0 — 19/5/04) 193
nuevo contrato con el departamento forestal. Usted fue paciente e hizo ciertas concesiones
que mostraron lo mucho que a usted le importa el parque y su misión. Al mismo tiempo, les
dio información par justificar su posición y logró ciertas beneficios. La pregunta ahora es si
puede resolver el problema actual utilizando una estrategia similar…
VALOR 3
Preocuparse por las
necesidades de otras personas
es parte de ser humano
VALOR 2
Debemos proteger los recursos
forestales (como el agua) para
aquellos que los necesitan
VALOR 1
Es importante que protejamos
el entorno forestal.
PROBLEMA
Los habitantes locales desean
cortar los árboles del parque
OTRA SITUACIÓN POSICIÓN

El mes pasado negociamos un nuevo contrato con el
departamento forestal. Fuimos pacientes e hicimos algunas ? Por ninguna razón se le debe
permitir a nadie extraer madera
concesiones que mostraron lo mucho que nos importa el
parque y su misión. Les dimos información para justificar
nuestra posición y logramos ciertos beneficios.
Utilice Posiciones y Valores cuando…
• Los actores asuman posiciones rígidas que dejen poco espacio para negociar o llegar a
algún arreglo.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 194
• Los actores deseen hablar sobre los valores que poseen.
• Las emociones estén bajo control.
• Cuando utilice una pregunta del ‘por qué’ para identificar los valores de alguien (tal
como ¿Por qué asume esa posición?), tenga presente que los actores le podrían dar
respuestas que expliquen qué es lo que causa algo que existe o cuáles son sus intereses.
• Cuando identifique los valores de los actores, no exprese comentarios o juicios positivos
o negativos propios. Refiérase al Anexo A.
• Defina el problema central tan claramente como le sea posible para que los participantes
puedan identificar los valores en juego.
• Cuando el facilitador ya conoce a las partes y su problema central, es aceptable que

sugiera ciertos valores, si el grupo acuerda que las sugerencias son relevantes.
• Cuando elabore un solo perfil para los valores o principios de todo un grupo, esté
enterado de las diferencias que puedan existir entre la gente que enumera como un solo
actor (tal como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias que puedan
incidir en cómo los actores describen los problemas que tienen o los valores que poseen.
Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o
más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos en
base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la
cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de residencia (tales como
rurales o urbanos, antiguos o nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tale como
trabajadores no agrícolas viviendo en zonas que lo son). Por otra parte, puede reagrupar
(SAS 4.0 — 19/5/04) 195
a dos o más actores que tengan características muy similares (a ello se le denomina
agregación).
• Cuando sugiera formas de adaptar estrategias utilizadas en otras situaciones, sea breve,
no promueva nada, y asegúrese que se brinda suficiente tiempo para que los
participantes reflexionen y respondan.
ejemplo, la conducción de un análisis de Posiciones y Valores cuando todos los actores
estén presentes no siempre podrá ser posible o deseable, especialmente cuando exista un
analizar sus perfiles y a desarrollar una estrategia para manejar el problema que esté
adecuada a sus necesidades. En otros casos podrá preferir solicitarle a un tercero que
facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos
separadamente para después presentar los resultados en una reunión general donde todos
los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qué hacer antes: Pare identificar un problema central, utilice Árbol de Problemas ,o
Carencias y Conflictos.
Puede conducir más análisis sobre los valores de la gente utilizando Conflicto de Valores o
Lecciones y Valores. Puede observar los intereses de los actores utilizando Intereses o
Diálogo Interno. O bien, puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir
sus Prioridades.
Para versiones más simples: Identifique solo uno o dos valores.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 196
expresen los participantes. Escriba una descripción por cada valor. Identifique más valores y
respuestas en otras situaciones.
Fuente(s)
Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de :
Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical
Context, Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 197
Anexo A: Estilos de preguntas para revelar valores fundamentales
Nombre del enfoque Propósito del enfoque Cómo utilizar el enfoque Ejemplos

comunicación. desacuerdo. Utilice decirnos un poco más al
Para que la gente palabras neutrales. respecto?’
comience a discutir sus
Formule preguntas en un
valores. tono positivo.
escuchando y ideas básicas y ahonde entiendo…’
Repita en sus propias entendiendo. Clarifica el un poco más en el tema.
sentido y la
quien está hablando, interpretación. ‘Entonces lo que usted
para revelar lo que usted
es…’
principio oculto.
escuchando y contenido del mensaje y se sintió molesto(a)…’
Fíjese en los entendiendo. Le ayuda a la emoción asociada al
sentimientos que yacen ‘Parece que está un
quien habla a evaluar sus mismo. Escoja una
debajo de los poco…’
propios comentarios palabra o frase que
comentarios de la después de escucharlos de describe el sentimiento
persona que está
alguien más. exacto y el nivel de
hablando. intensidad.
Exprese con otras identificar los valores o la intención o propósito reuniones. Nunca
principios ocultos. de la persona que está sucede nada’.
mensajes negativos.
productivas?’

Identifique los
importantes. las principales ideas
principales puntos del que usted ha expresado
mensaje de la persona
hasta el momento son
que está hablando, …?’
centrando su atención en
los valores o principios.
Fuente: adaptado de Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard
Roberts, Tools and Training, Module 6 (6.28), Business Partners for Development, Natural Resources Cluster
Secretariat, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html
(SAS 4.0 — 19/5/04) 198

Nombre de esta técnica: Lecciones y Valores
¿Cuál es el objetivo de Lecciones y Valores?
Lecciones y Valores le ayuda a sustituir una posición estricta que haya asumido en relación
a cómo manejar un problema por una estrategia flexible basada en los diferentes valores que
posea y las lecciones que haya aprendido sobre cómo aplicarlos.
¿Cuáles son los principios que rigen Lecciones y Valores?
• Cuando usted manifiesta su posición sobre un problema central o una acción, puede
hacer énfasis en objetivos claros y en la necesidad de lograr resultados inmediatos y
precisos basados en un sólo valor o principio que le es importante. Este enfoque basado
en la posición hacia un problema puede producir resultados negativos. También puede
conducir a discusiones y amenazas, dejando muy poco espacio para llegar a un arreglo.
• Un enfoque basado en los valores puede ser más flexible porque le exhorta a pensar en
los valores que posee, algunos de los cuales no pueden satisfacerse inmediatamente. Le
permite hablar abiertamente sobre sus valores, incluyendo aquellos que otros pueden
compartir. También le ayuda a pensar en formas de aplicar sus valores utilizando las
lecciones que haya aprendido en otras situaciones.
Así es como se utiliza Lecciones y Valores
1. Identifique una situación que incluya un problema central que usted encuentre difícil
de resolver. También identifique su respuesta frente al problema central o su posición
sobre cómo manejarlo. Anote estos datos en una tarjeta utilizando pocas palabras, una
oración corta o un dibujo (por ejemplo, su grupo desea hacer una declaración conjunta
(SAS 4.0 — 19/5/04) 199
pero algunos de sus miembros sostienen que la posición debe integrar los puntos de vista
de cada miembro).
2. Identifique otros dos o tres problemas que estén estrechamente relacionados con su
problema central y que usted encuentre más fácil de manejar. Anote (o dibuje) cada
problema en su propia tarjeta. Por ejemplo, actualmente su grupo está haciendo un
esfuerzo para celebrar reuniones regulares (Problema #2). Usted desea que su
declaración conjunta integre mucha información (Problema #3) y que esté basada en un
análisis sistemático de esta información (Problema #4) (refiérase al diagrama del Paso
10).
3. Decida qué tan difícil es cada problema utilizando una escala del 1 (bajo) al 9 (alto).
Anote cada puntaje en las tarjetas respectivas de los problemas.
4. Identifique posición o la acción que tome en respuesta a cada problema. Anote cada
posición o acción en la tarjeta del problema relevante. Por ejemplo, usted decidió hace
un mes celebrar más reuniones para poder entender los puntos de vista de cada uno de
los miembros del grupo e integrar estas opiniones a su declaración conjunta (Problema
#1). Cuando exista mucha información que comunicar en una declaración (Problema #3)
y necesite analizar sistemáticamente dicha información (Problema #4), centre su
atención en lo que sea importante, organice la información según sean los temas a tratar
y busque el tiempo y los métodos que le permitan analizar tal información.
5. Regrese a su problema central e identifique por qué es importante que lo resuelva. Si su

respuesta es una oración negativa, encuentre términos positivos para describir el valor
detrás de su respuesta. Por ejemplo, usted podría afirmar que la tarea de producir una
declaración conjunta que integre los puntos de vista de cada uno de los miembros es
importante porque ‘de otra forma no aprenderemos de nuestra experiencia.’ En términos
positivos, ello significa que ‘aprender de nuestra experiencia es importante para
nosotros’. Anote este valor positivo en una tarjeta separada utilizando palabras claves o
una oración corta.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 200
6. Utilice el mismo método para identificar por qué es importante que usted resuelva cada
problema. Anote en una nueva tarjeta qué es lo que usted valora en cada caso.
7. Si el mismo valor está asociado a dos (o más) problemas, coloque las tarjetas de los
problemas en una sola pila. Si uno de los problemas está conectado a dos valores
diferentes, coloque las tarjetas de estos dos valores una junto a la otra e inmediatamente
arriba de la tarjeta del problema (observe el ejemplo del Paso 10).
8. Dibuje el diagrama de un árbol lógico. Coloque todas las tarjetas de los problemas en la
fila de abajo. Coloque las tarjetas de los problemas que forman una sola pila (asociados
al mismo valor) una junto a la otra. Una vez que haya hecho esto, coloque las tarjetas de
cada valor arriba del problema(s) al o a los cuales está(n) asociado(s) (observe el
ejemplo del Paso10).
9. Identifique por qué cada valor es importante para usted. Formule la pregunta de
diferentes formas, tales como ‘¿Qué significa ésto?’, ‘¿Qué pasará si aplicamos este
valor?’, o ‘¿Qué ganamos con ésto?’. Anote cada nuevo valor en su propia tarjeta y
coloque cada tarjeta de estos nuevos valores encima del valor(es) y problema(s) al o a
los cuales está(n) asociado(s).
10. Repita este proceso (en el Paso 9) hasta que haya alcanzado lo que usted crea que son
los valores más importantes que posee. Los mismos serán los que estén en la copa del
árbol. El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Lecciones y Valores:
Resumen: Su grupo desea producir una declaración conjunta que integre todos los
puntos de vista pero usted considera que ésto es un problema (observe en la fila de abajo
el cuadrado situado a mano derecha). Algunos de ustedes insisten en que la gente
debería reunirse más a menudo para resolver este problema. Otros no creen que ésto
resolverá el problema y desean identificar otras acciones posibles.
Usted identifica otros tres problemas que están estrechamente relacionados. Son
problemas que usted considera más fáciles de resolver. El primero de ellos es qué hacer
con la información cuando ésta sea demasiada. Su respuesta es centrar la atención en la
información que sea claramente útil y en organizarla por tema. El segundo problema es
cómo analizar sistemáticamente la información. Su respuesta es encontrar nuevos
métodos y más tiempo para conducir el análisis. El tercer problema es que la gente no
intercambia opiniones regularmente, lo que significa que se deberían reunir con mayor
frecuencia.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 201
Cuando usted pregunta por qué es importante resolver cada pregunta, descubre dos
conjuntos de valores. Por otro lado, su grupo considera que es importante organizar la
experiencia que usted posee para que aprenda de la misma, comparta y produzca nuevo
conocimiento, y por lo tanto ‘ayude a la gente a cambiar las cosas’ de manera
significativa. Por otra parte, su grupo cree que es importante realizar una contribución
que otros reconozcan y que fortalezca su sentido de pertenencia y el sentido de la vida.
Esto le da sentido a la vida
Necesitamos sentir un Debemos ayudar a la

sentido de pertenencia gente a cambiar las cosas
Debemos compartir Debemos producir

nuevo conocimiento nuevo conocimiento
Deseamos que se El aprendizaje es

nos reconozca importante para nosotros
Debemos hacer Debemos organizar

una contribución nuestra experiencia
Tenemos muy Hay demasiada La conducción de un Es difícil producir una

pocos intercambios información análisis sistemático declaración conjunta que
es difícil integre todas las opiniones
6 5 6 9
Estamos planificando Centramos nuestra Intentamos buscar más
tener más reuniones Debemos tener más
atención en lo que es tiempo y encontrar reuniones
importante y en organizar nuevos métodos
la información por tema
Fuente: Jacques M. Chevalier, adaptado del taller sobre el SAS en Costa Rica, Universidad para la Paz,
Programa Colaboración y Conflicto, Agosto del 2003
(SAS 4.0 — 19/5/04) 202
11. Refiérase nuevamente a su problema central e intente resolverlo usando y adaptando

una respuesta a otro problema y los valores asociados a tal respuesta. (Por ejemplo,
podría decidir que ‘centrar la atención en lo que es importante y organizar la
información por tema’ es una estrategia que usted podría adaptar para ayudarle a integrar
todos los puntos de vista en su declaración conjunta. Usted podría hacerlo al dividir a la
gente en grupos con base a ciertos temas. Después, podría invitar a cada grupo a
identificar y compartir las lecciones más importantes y útiles que hayan aprendido con
relación a un tema. La declaración conjunta que todos los grupos produzcan podría
reconocer diferentes contribuciones organizadas por tema. Esta estrategia podría lograr
dos cosas: ayudar al proceso de aprendizaje y fortalecer el sentido de pertenencia de
todos.
Utilice Lecciones y Valores cuando…
• Las partes se muestren emotivas con respecto a determinado asunto y asuman posiciones
rígidas que dejen muy poco espacio para la negociación o para llegar a un arreglo.
• Las partes estén motivadas para hablar sobre los valores que tienen.
• Cuando utilice una pregunta del ‘por qué’ para identificar los valores de alguien (tal
como ¿Por qué asume esa posición?), tenga presente que los actores le podrían dar
respuestas que expliquen qué es lo que causa algo que existe o cuáles son sus intereses.
• Cuando identifique los valores de uno de los actores, no exprese comentarios o juicios
positivos o negativos propios. Refiérase al Anexo A.
• Empiece con aplicaciones más simples del método.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 203
• Defina el problema central u objetivo principal tan claramente como le sea posible para
que los participantes puedan identificar los diferentes valores o principios en juego.
Asegúrese que los otros problemas identificados durante el ejercicio también estén
claramente definidos.
• Cuando el facilitador conozca a las partes y su problema central, será aceptable sugerir
ciertos problemas, valores o respuestas, si el grupo acuerda que las sugerencias son
relevantes.
• Cuando cree un sólo perfil de los valores o principios de un grupo, tenga presente las
diferencias que puedan existir entre la gente que usted incluya como un sólo grupo (tal
como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en
cómo los actores describen los problemas que enfrentan o los valores que poseen. Si las
diferencias son más importantes que las similitudes, divida a los actores en dos (o más)
subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a
la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad
de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y
urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no
agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos
de actores que tengan características muy similares (a ello se le denomina agregación).
• Cuando sugiera formas de aplicar los valores y las experiencias pasadas a un problema,
sea breve, no promueva nada y asegúrese que haya suficiente tiempo para que los
actores reflexionen y respondan.
ejemplo, no siempre será posible o deseable la conducción de Lecciones y Valores
cuando todos los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto
intenso y haya muy poco interés de resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos,
podrá preferir trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a
analizar sus perfiles y a desarrollar una estrategia para el manejo de problemas que se
(SAS 4.0 — 19/5/04) 204
ajuste a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a una tercera parte que
facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos por
separado, para después presentar los resultados en una reunión general donde los actores
estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qué hacer antes: Para identificar un problema central, utilice el Árbol de Problemas, o
Carencias y Conflictos.
Puede conducir más análisis de los valores de la gente utilizando Conflicto de Valores o
Posiciones y Valores. Puede examinar los intereses de los grupos involucrados utilizando
Intereses o Diálogo Interno. O puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y
discutir sus Prioridades.
Para versiones más simples: Utilice Posiciones y Valores en vez de esta técnica. Identifique
solamente tres problemas y uno o dos valores por cada problema.
para completar el ejercicio. Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que
expresen los participantes. Escriba una descripción de cada problema, valor y respuesta.
Identifique más problemas, valores y respuestas.
Fuente(s)
Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical
Context, Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 205
Ilustraciones
Costa Rica, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, Agosto del 2003
FACILITA EL CAMBIO PERTENENCIA FACILITA EL CAMBIO
Compartir Producir conocimiento
Capacidad Cumplir Ser eficiente Reconocimiento Aprender

crítica
Respetar los procesos Aportes Ordenar la experiencia
Involucra- Manejo de Inter- Balance Manejo de Sistematización Balance

miento tiempo cambio investigación y la (sobre) difícil diversidad y
escaso acción información uniformidad
7 8 6 9 5 6 9
Aterrizar Formas de Intercambio Ajustes de planes Agrupación Espacios de Inter-
inserción reflexión cambio
Explorar
metodologías
(SAS 4.0 — 19/5/04) 206

Nombre de esta técnica: Conflicto de Valores
¿Cuál es el objetivo del Conflicto de Valores?
El Conflicto de Valores le ayuda a identificar los diferentes valores o principios que motivan
a la gente cuando manifiestan sus posiciones en torno a un problema central o una acción.
¿Cuáles son los principios que rigen el Conflicto de Valores?
• Cuando los actores manifiestan sus posiciones sobre un problema central o una acción,
generalmente hacen énfasis en principios estrictos, objetivos claros y la necesidad de
resultados inmediatos y precisos. Las discusiones basadas en los valores pueden ser
más flexibles porque le ayudan a los actores a identificar los valores que poseen, algunos
de los cuales no pueden satisfacerse inmediatamente. Este tipo de discusión le permite a
los actores hablar abiertamente sobre sus valores y principios, incluyendo aquellos a los
que podrían otorgársele diferentes prioridades y aquellos que otros pueden compartir.
Así es como se utiliza el Conflicto de Valores
2. Identifique la posición de cada uno de los actores en torno al problema o la acción.
3. Solicítele a cada actor que enumere los valores o principios que justifiquen su posición.
Escriba (o dibuje) cada valor o principio en su propia tarjeta. Utilice términos positivos
para describir cada valor o principio (por ejemplo, si los actores rechaza una acción
propuesta porque los beneficios serían en su mayoría para los hombres, ello reflejará el
valor que se le asigna a la justicia de género).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 207
4. Recoja todas las tarjetas y haga una lista de los valores o principios escritos (o
dibujados) en las mismas. Utilice la técnica de Clasificación para reducir la lista a unos
7 valores o principios (o menos) si le parece que la lista es demasiado larga.
5. Solicítele a cada grupo que ordene estos valores o principios según su importancia. El
valor o principio más importante debe ordenarse con un valor de 1.
6. Elabore un cuadro. Inserte los valores o los principios en la Columna 1.Utilice las otras
columnas para anotar los ordenamientos de cada una de las partes.
7. Compare los ordenamientos que hayan hecho los diferentes actores (tales como hombres
y mujeres, trabajadores agrícolas y propietarios de tierra).
8. Para comprender los niveles de desacuerdo entre los ordenamientos de dos de los
actores, sume el total de las diferencias entre los valores asignados a los ordenamientos
de un mismo principio. Después divida esta cantidad entre la diferencia máxima que
hubiesen generado las dos listas ordenadas. Si los valores fluctúan entre 1 y 5, entonces
la diferencia máxima será 5 menos 1, 4 menos 2, 3 menos 3, 4 menos 2 y 5 menos 1,
para una diferencia total de 12. El siguiente es un ejemplo de dos ordenamientos que
abarcan una diferencia máxima de 12 y una diferencia de ordenamiento de 8. El
resultado es un 75% de nivel de desacuerdo.
Principios Ordenamiento Ordenamiento Diferencias entre los

del grupo 1 del grupo 2 ordenamientos
Paz 1 2 1
Desarrollo 3 4 1
Equidad 2 3 1
Conservación 5 1 4
Identidad 4 5 1
Total 8 /máx. 12 = 0.75
(SAS 4.0 — 19/5/04) 208
9. Para evaluar los niveles de malentendidos, ordene los valores o principios de la forma
en que usted piense que la otra parte lo hará y después compare el ordenamiento que
usted predijo con el ordenamiento real (utilice los mismos cálculos del Paso 8).
10. Los niveles de desacuerdo pueden combinarse con los niveles de malentendidos para
producir seis posibles situaciones:

Acuerdo

Desacuerdo
11. Discuta los resultados de sus comparaciones de los ordenamientos, hacienda énfasis en
dónde y por qué hay desacuerdos o malentendidos importantes (tal como el principio
de conservación en el cuadro del Paso 8). Si está trabajando con 2 o más grupos, podría
suceder que los miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de
compartir sus puntos de vista con otros grupos.
12. Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de ordenamiento y explorar cómo
ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.
13. Si el nivel de desacuerdo es alto, identifique dos valores o principios sobre los cuales la
gente difiera más.
14. Elabore un diagrama dibujando una línea vertical que se cruce con una horizontal.
Utilice la línea vertical para representar un principio y la horizontal para representar el
otro. Escriba los números más bajos y más altos del ordenamiento en los lados opuestos
de cada línea (tal como 1 y 7). El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Conflicto
de Valores:
(SAS 4.0 — 19/5/04) 209
Conservación
7
Organización no
gubernamental
Equidad 1 7 Equidad
1
Conservación
15. Coloque el nombre de cada actor en el diagrama, utilizando los ordenamientos que el
mismo le ha asignado a los dos principios.
16. Discuta la distribución de los actores en el diagrama. Identifique a aquellos actores que
ocupen posiciones medias en el diagrama (más cerca del centro). Decida qué tan bien
piensa que los mismos podrán mediar los conflictos de valores.
Utilice el Conflicto de Valores cuando…
• Los actores asuman posiciones rígidas que dejen poco espacio para la negociación o el
arreglo.
• Las motivaciones basadas en valores y principios tengan un valor importante.
• Existan valores o principios sin haberlos manifestado.
• La situación le permita a los participantes discutir los valores o principios que poseen.
• Las emociones y los conflictos estén bajo control.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 210
• Si usted es el facilitador, no exprese juicios positivos o negativos cuando discuta los

sistemas de valores. Refiérase al Anexo A.
• Defina el problema central o la acción tan claramente como sea posible para que los
participantes puedan identificar los diferentes valores o principios en juego.
• Cuando elabore un solo perfil de los valores o principios de un grupo participante,

asegúrese que los miembros de este grupo compartan características similares. Si las
diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más)
subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Preste especial atención a las
diferencias que puedan incidir en las respuestas de la gente en torno a su problema o
acción. Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil, el origen
étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado
sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o
el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por
otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos que tengan características muy similares
(a ello se le denomina agregación).
• También tenga presente que los actores pueden tener valores y principios que podrían
reflejar o contradecir sus propios intereses.
• Cuando interprete un cuadro (Paso 8) o un diagrama (Paso 14) de Conflicto de Valores,

centre su atención en aquellas partes que sean las más importantes para la situación o
acción identificada en el Paso 1.
• Si los participantes difieren en la forma de describir los valores o principios de una

parte, decida qué tan importante es esto para el análisis y haga una lista de los puntos
que se deberán discutir o investigar después.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 211
Secuencia
Qué hacer antes: La Identificación Nominal le puede ayudar a hacer una lista de los
mismos. Para organizar la lista de actores en categorías de los mismos, utilice el Análisis
Social (CLIP). Para identificar valores, necesitará conocer el problema central o la acción.
Utilice el Árbol del Problema y Raíces Históricas para ayudarle a identificar el problema
central. Utilice Prioridades para tomar una decisión sobre una acción de preferencia. Si
prefiere ayudar a los actores a pasar de posiciones inflexibles a un plan basado en los
intereses de los grupos involucrados, utilice Posiciones e Intereses.
Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. Si
las posiciones no cambian, puede analizar los intereses de los actores utilizando Intereses y
Diálogo Interno. O bien, puede referirse a Posiciones y Valores, o Lecciones y Valores para
adquirir una mejor comprensión de los valores de los actores y como pueden aplicarse a la
situación. O puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir sus
Prioridades.
Para versiones más simples: Limite la cantidad de actores al excluir a aquellos que estén
menos involucrados o al reagrupar a aquellos que claramente compartan muchas
características. No mida los niveles de desacuerdo o malentendidos (Pasos 8 al 10). No haga
el diagrama de Conflicto de Valores (Pasos 14 al 16).
expresen los participantes. Escriba una breve descripción de cada valor o principio, de los
actores y su ordenamiento. Utilice Listado Libre para analizar qué tan frecuente los
diferentes actores enumeran ciertos valores o principios. Conduzca un análisis más detallado
de los valores utilizando Posiciones y Valores o Lecciones y Valores. Organice su lista de
actores utilizando el Análisis Social (CLIP). Elabore diversos perfiles de los actores.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 212
Fuente(s)
SEAGA Intermediate-level Handbook, The Socioeconomic And Gender Analysis

Programme, FAO, 2001, p. 140. También consulte SEAGA Macro FieldBook, Tool # 14.
http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm
Carney, Thomas F., Mind-Mapping Techniques, The Natural Resource Institute, Winnipeg,
Harbeck, University of Manitoba, 1976, Part 6
(SAS 4.0 — 19/5/04) 213
Ilustraciones
Dakar, Senegal, Instituto del Banco Mundial, junio del 2003
Sciences naturelles Sciences sociales

Values
Priorités Perçues Priorités Perçues
Paix
Collaboration 1 7 1 1
Sans violence
Equité
Sociale, économique 6 5 3 2
Conservation
Environnementale 3 1 6 9
Développement
Technologique/Économique 2 3 5 3
Rationalité
Recherche 4 2 7 7
Rigueur
Bien-être
Humain 5 6 4 4
Démocracie
Participation 7 4 2 5
Spiritualité
9 9 8 8
Identité
Culturelle 8 8 9 6
Total % 40% 50% 30%

Différences (/ total max.) 16 (/ 40) 20 (/ 40) 12 (/ 40)
Resumen: Un grupo de científicos naturales y otro de científicos sociales ordenaron nueve objetivos generales
en los que frecuentemente hacen énfasis los proyectos cuando buscan formas más apropiadas para manejar los
recursos naturales. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservación, desarrollo, racionalidad, bienestar,
democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos también intentaron predecir los ordenamientos del otro
grupo. Los resultados mostraron una gran diferencia (50%) entre los valores de los dos grupos (compare los
puntajes en las columnas 1 y 3; observe el valor más alto que los científicos sociales le asignan a la
democracia). Ambos grupos obtuvieron cierto éxito (entre 60% y 70%) al predecir los ordenamientos del otro.
Los científicos sociales, sin embargo, erraron al pensar que los científicos naturales le asignarían un bajo valor
de ordenamiento a la paz (7 en vez de 1; compare las columnas 1 y 2, fila 1).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 214
Ubud, Bali, World Neighbors [Vecinos Mundiales] y DFID, abril del 2003
Resumen: Un grupo de científicos ‘flexibles’ y otro de científicos ‘rígidos’ ordenaron nueve objetivos
generales en los que con frecuencia hacen énfasis los proyectos cuando buscan formas más apropiadas para
manejar los recursos naturales. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservación, desarrollo, racionalidad,
bienestar, democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos también intentaron predecir los
ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron una grandísima diferencia (75%) entre los valores de
los dos grupos (compare los puntajes en las columnas 1 y 2; observe el valor más alto que los científicos
sociales le asignaron a la racionalidad y a la espiritualidad). Ambos también tuvieron dificultades al predecir
los ordenamientos del otro. En particular, los científicos ‘rígidos’ erraron al pensar que los científicos
‘flexibles’ le asignarían un alto valor de ordenamiento a la espiritualidad (1 en vez de 7; compare las columnas
1 y 4, fila 8). Los ‘flexibles’ erraron al pensar que los ‘rígidos’ le darían un alto valor de ordenamiento a la
conservación (1 en vez de 8; compare las columnas 2 y 6, fila 3).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 215
Hue, Universidad de Hue, Vietnam, mayo del 2003
Resumen: Un grupo de hombres y otro de mujeres ordenaron nueve objetivos generales en los que usualmente
hacen énfasis los proyectos cuando buscan formas más apropiadas para manejar los recursos naturales y
conflictos afines. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservación, desarrollo, racionalidad, bienestar,
democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos también intentaron predecir los ordenamientos del otros
grupo. Los resultados mostraron un alto nivel de similitud (75%) entre los valores de los hombres y de las
mujeres (compare los puntajes en las columnas 1 y 4; observe los diferentes valores asignados a la
conservación). Cada grupo, sin embargo, tuvo dificultades para predecir los ordenamientos del otro. En
particular, las mujeres erraron al pensar que los hombres le asignarían un alto valor de ordenamiento a la
equidad (2 en vez de 7; compare las columnas 1 y 2, fila 2). Los hombres también erraron al pensar que las
mujeres le asignarían un valor más bajo de ordenamiento a la paz (7 en vez de 3; compare las columnas 4 y 5,
fila 1) y un valor más alto a la conservación (3 en vez de 7, fila 3).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 216
La Ceiba, Honduras, IDRC, PROMESAS & REMBLAH, febrero del 2003
Hombres Mujeres
Su mapa Percibidos Su mapa Percibidos

Paz
Colaboración 7 7 7 3
Sin violencia
Equidad
1 8 2 1
Social y económica
Conservación
5 3 8 8
Ambiental
Desarrollo
Tecnológico – 9 1 9 6
Económico
Racionalidad
Investigación, 10 2 10 5
Acción rigurosa
Bienestar
3 6 6 4
Humano
Sostenibilidad
Productiva 2 4 5 7
Reproductiva
Democracia
4 5 1 5
Participación
Espiritualidad
8 10 3 2
Identidad
6 9 4 9
Cultural
Total % 72% 40% 52%
Diferencias (/ total max.) 36 (/ 50) 20 (/ 50) 26 (/ 50)
Resumen: Un grupo de hombres y uno de mujeres ordenaron diez objetivos generales en los que con
frecuencia hacen énfasis los proyectos cuando buscan formas más apropiadas para manejar los recursos
naturales y conflictos afines. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservación, desarrollo, racionalidad,
bienestar, sostenibilidad, democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos también intentaron predecir
los ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron una diferencia significativa (40%) entre los valores
de los hombres y de las mujeres (compare los puntajes en las columnas 1 a 3; observe los diferentes valores
asignados a la espiritualidad, fila 9). Cada grupo (especialmente las mujeres) también tuvieron dificultades
para predecir los ordenamientos del otro grupo. En particular, las mujeres erraron al pensar que los hombres le
darían un valor muy bajo de ordenamiento a la equidad (8 en vez de 1; compare las columnas 1 y 2, fila 2).
También pensaron que los hombres le darían un valor muy alto de ordenamiento a la racionalidad (1 y 2 en vez
de 9 y 10, filas 4 y 5). Por su parte, los hombres erraron al pensar que las mujeres le asignarían un valor más
alto de ordenamiento a la paz (3 en vez de 7; compare las columnas 3 y 4, fila 1) y un valor muy bajo a la
identidad (9 en vez de 4; fila 10).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 217

Nombre de esta técnica: Tendencias
¿Cuál es el objetivo de las Tendencias?
Las Tendencias le ayudan a visualizar el futuro que espera si las tendencias actuales
continúan y las acciones de los actores no las cambian. Estas tendencias están basadas en
cómo percibe la situación actual, los elementos positivos y negativos que son parte de la
misma, qué los causa, y que tan probable es que estas causas tengan una incidencia mayor o
más débil en el transcurso del tiempo.
¿Cuáles son los principios que rigen las Tendencias?
• El conocer las tendencias actuales le ayuda a predecir situaciones que podrían

desarrollarse, y a comprender qué tan importante sería crear las condiciones para un
futuro mejor.
Así es como se utilizan las Tendencias
1. Identifique una situación existente que implique un problema central.
2. Elabore una lista de los elementos positivos y negativos que sean parte de la situación
existente.
3. Elabore un cuadro. Inserte su lista de elementos positivos y negativos en la Columna 1

(observe el ejemplo del Paso 8).
4. En la Columna 2 señale la importancia de cada elemento utilizando una escala del 1

(bajo) al 10 (alto). Utilice símbolos de más (+) y menos (-) para distinguir los elementos
positivos y negativos. Entre más alto sea el puntaje (más cercano a +10 o a –10), más
importante será el elemento.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 218
5. En la Columna 3 utilice palabras claves para describir la(s) causa(s) principal(es) de

cada elemento.
6. En la Columna 4 señale si es probable que cada una de las causas tenga un impacto más
fuerte o más débil al transcurrir el tiempo, asumiendo que nadie intentará cambiar las
tendencias actuales. Utilice el valor de 1 para aquellos impactos de menor importancia, 5
cuando los mismos permanezcan igual, y 10 para los impactos más fuertes. Determine el
plazo de los cambios esperados.
7. Inserte signos de interrogación donde necesite conducir más investigaciones para

calcular los impactos futuros.
8. En la Columna 5 calcule el puntaje de las tendencias por cada fila al multiplicar los
puntajes A (Columna 2) y B (Columna 4). Anote los resultados en la Columna 5. Entre
más positivo sea el puntaje de las tendencias, más razones tendrá para ser optimista.
Entre más negativo sea el puntaje de las tendencias, más razones tendrá para ser
pesimista.
Causas y Tendencias
Elementos de Valor e Causa(s) Impacto futuro: Puntaje de Instantánea de la

la situación importancia Principal(es) 1 = Menor las Tendencias situación de la
actual (- 10 a + 10) 5 = Estable tendencia
10 = Mayor
A B AxB
Positivo
1.
2.
3.
Negativo
1.
2.
3.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 219
Si tiene más de una causa para un mismo elemento, calcule el puntaje del futuro impacto
de cada causa y anote los puntajes en la Columna 4. Después, calcule el Puntaje
Promedio al sumar los Puntajes de las Tendencias (A x B) para ese elemento y dividir el
total resultante entre la cantidad de causas.
9. En la Columna 6 incluya una instantánea de la situación que resultará de los elementos

negativos y positivos de la situación actual (Columna 1) y de sus causas e impactos
futuros (Columnas 3 y 4).
10. Elabore un diagrama al dibujar una línea vertical que se cruce con una línea vertical
(observe el ejemplo del Paso 13). Escriba +10 y –10 en los extremos opuestos de la línea
vertical, y 0 en el medio. El valor +10 indica elementos altamente positivos, –10 es para
elementos altamente negativos, y 0 es para elementos que posean un valor neutro.
11. Escriba 1 y 10 en los extremos opuestos de la línea horizontal y 5 en el medio. Estos

valores señalan el nivel de un impacto futuro que usted ha pronosticado por cada
elemento (observe el Paso 6).
12. Coloque cada elemento (enumerados en el Paso 2) en su diagrama. Utilice palabras

claves y la letra ‘x’ para marcar la ubicación de cada elemento.
13. Discuta cómo están distribuidos los siguientes elementos:
o Cosas que mejorarán (en el cuadrante superior derecho);
o Cosas que ya no serán tan buenas (en el cuadrante superior izquierdo);
o Cosas que no serán tan malas (en el cuadrante inferior izquierdo); y
o Cosas que empeorarán (en el cuadrante inferior derecho).
Preste especial atención a los elementos que probablemente cambiarán mucho con el
transcurso del tiempo (hacia el extremo izquierdo o derecho).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 220
+ 10
Elementos positivos
‘Cosas que ya no serán tan buenas’ ‘Cosas que mejorarán’

Elementos positivos que se debilitarán Elementos positivos que se fortalecerán
1 10
Impacto más débil Impacto más fuerte
‘Cosas que ya no serán tan malas’ ‘Cosas que empeorarán’

Elementos negativos que se debilitarán Elementos negativos que se fortalecerán
-10
Elementos negativos
-10s
14. Cada uno de los actores (tal como los grupos de género) puede conducir su propio
análisis de las Tendencias y después discutir los resultados con los otros actores.
Utilice las Tendencias cuando…
• Desee comprender que probablemente sucedería si nadie intenta cambiar la situación

existente o las tendencias actuales.
• Defina la situación existente tan claramente como sea posible para que los participantes
puedan identificar los elementos positivos y negativos que son parte de tal situación.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 221
• No enumere demasiados elementos o causas. Centre su atención en aquellos elementos o

causas que usted piense que sean los más importantes para este análisis.
• Si los participantes no están de acuerdo sobre los elementos positivos o negativos de una
situación, su importancia, sus causas e impacto futuro, decida qué tan importante es ésto
para el análisis y haga una lista de los puntos que deban discutirse o investigarse
después.
• Cuando compare los análisis de las Tendencias de los diferentes actores, asegúrese que
los miembros de un mismo grupo tengan características similares y que las diferencias
entre grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Secuencia
Qué hacer antes: Para identificar a los actores que participarán en este ejercicio, utilice la
Identificación Nominal. una situación existente que implique un problema central y las
fuerzas positivas y negativas en juego, utilice Carencias y Conflictos o el Campo de
Fuerzas. El Árbol de Problemas, las Raíces Históricas y las Respuestas Previas le pueden
ayudar a identificar las causas y la historia de un problema central, al igual que las
respuestas al mismo.
Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. O
bien, puede utilizar las técnicas de Proyecciones para determinar su visión del futuro y lo
que desea hacer para lograr tal visión.
Para versiones más simples: Restrinja la cantidad de elementos positivos y negativos.

Identifique solamente una causa principal para cada elemento. Utilice un plazo a corto o
mediano plazo cuando evalúe el impacto futuro de cada elemento positivo o negativo. Haga
el cuadro (Pasos 3 al 9) o el diagrama (Pasos 10 al 13) pero no ambos.
Para versiones más avanzadas: Trabaje con una cantidad mayor de personas o grupos.
Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 222
Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes.
Escriba una descripción de cada elemento y causa. Identifique una cantidad mayor de
elementos y causas. Identifique criterios para justificar los puntajes A (la importancia de un
elemento) y B (el impacto futuro de cada elemento).
Fuente(s)
Eva Wollenberg, David Edmunds and Louise Buck, Anticipating Change: Scenarios as
a Tool for Adaptive Forest Management. A Guide. Draft Version February 28, 2000
CIFOR (Center for International Forestry Research, Bogor, Indonesia,
http://www.cifor.cgiar.org/acm/methods/fs.html
Future Search, consulte http://www.futuresearch.net/. También consulte:
http://www.iadb.org/EXR/ENGLISH/POLICIES/participate/sec7.htm
Harding Tibbs, “Towards an Optimistic Future,” The Buckminister Fuller Institute,

http://www.bfi.org/pdf/Tibbs_Future.pdf
(SAS 4.0 — 19/5/04) 223

Nombre de esta técnica: Escenario Ideal
¿Cuál es el objetivo del Escenario Ideal?
El Escenario Ideal le ofrece diversas técnicas que le ayudan a desarrollar percepciones de

un futuro ideal, y aprovechar las fortalezas y los logros actuales mientras lo hace. Estas
técnicas incluyen el Árbol de los Medios y los Fines, que es un diagrama que transforma su
análisis de un problema central y de sus causas y efectos (utilizando el Árbol de Problemas)
en una afirmación sobre su objetivo principal, las formas de lograrlo y los fines que lo
motivan a alcanzarlo. Tengo un Sueño inicia con una idea incitante que explora sus
implicaciones. El Círculo de una Visión desarrolla una afirmación gradual sobre el futuro
ideal, con una visualización guiada para el grupo y contribuciones por parte de participantes
individuales. El Tapiz del Escenario Ideal es otra opción que reúne una serie de dibujos
sobre visiones, utilizando formas de vida o escenas verídicas o imaginarias.
¿Cuáles son los principios que rigen el Escenario Ideal?
• Es importante que los actores comuniquen su visión del futuro cuando se maneje un
problema o se persiga un objetivo.
Así es como se utiliza el Escenario Ideal
1. Identifique una situación existente que implique un problema central u objetivo

principal.
2. Discuta los elementos positivos que sean parte de la situación existente (tales como
valores compartidos, habilidades para resolver problemas, adelanto económico, etc.).
Discuta y anote historias sobre qué es lo mejor de la situación actual.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 224
3. Cree un escenario ideal utilizando una o más de las siguientes técnicas:
El árbol de los medios y los fines: Identifique un problema central, al igual que sus
causas y efectos utilizando la técnica del árbol lógico descrita en el Árbol de Problemas.
Después dibuje un nuevo árbol lógico reemplazando el problema central con un
objetivo principal. Reemplace las causas del primer y el segundo nivel en su problema
central con los medios o formas para lograr su objetivo principal. Para ayudar a
identificar estos medios, pregúntese a sí mismo: ¿qué necesitamos hacer o tener para
lograr nuestro objetivo principal? Asegúrese de incluir todos los medios necesarios pero
deje por fuera cualquiera que usted crea que tendrá efectos no deseados. Anote cada
medio en su propia tarjeta utilizando una corta oración positiva. Decida dónde colocar
las tarjetas (abajo del objetivo principal) y dibuje líneas para conectar los medios del
primer y segundo niveles. Utilice el mismo proceso para reemplazar los efectos del
primero y segundo niveles de su problema central con fines específicos (o metas) que
usted crea que son importantes para lograr su objetivo principal. El siguiente es un
ejemplo de un árbol lógico de medios y fines:
La Corporación del Autobús Público de la Ciudad L (del Proyecto Manejo del Ciclo, FASID, 2001)
(SAS 4.0 — 19/5/04) 225
Puede arreglar todas las tarjetas en orden cronológico y colocarlas en una secuencia que
muestre paso a paso cómo lograr su objetivo principal. Después de hacer ésto, puede
relatar una historia que empiece con la situación actual y describa todas las acciones
individuales y grupales que necesitará para producir un final feliz.
Tengo un sueño: Elabore una afirmación de una visión que empiece con las palabras
‘Tengo un sueño”, tal como ‘¡Tengo un Sueño! Me imagino que las ciudades ya no
tienen automóviles!’. Piense sobre todo lo positivo de su sueño y póngalo en palabras,
tal como las ganancias que podrían resultar, los principios que lo harían funcionar, y
cómo las fortalezas y logros individuales y grupales serían parte del mismo.
Círculo de una Visión: Invite a los participantes que se sienten en un círculo hacia
afuera, con los ojos cerrados. Solicítele a los participantes que imaginen calladamente
una situación ideal, un mundo ‘donde nuestros hijos puedan crecer’, que incluya las
fortalezas y logros individuales y grupales. Invite a alguien escogido al azar que
comparta su visión. Después, otros pueden unírsele, uno por uno (al azar o yendo
alrededor del círculo). Cada persona repetirá las afirmaciones que ya hayan escuchado y
añadirán nuevos elementos a la visión. El facilitador puede ofrecer imágenes para
orientar dicha visualización (tal como caminar a través de una zona con recursos
naturales que la gente desea preservar). El facilitador también debe mantener una
crónica de cómo progresa el sueño (especialmente tomando nota de los elementos
mencionados por algunos de los participantes al inicio pero que talvez se olvidarán
después).
El Tapiz del Escenario Ideal: Invite a los participantes a enumerar los elementos de su
escenario ideal (incluyendo las fortalezas y realizaciones actuales) y que las representen
en un dibujo utilizando papel de calidad y crayones (como pasteles, por ejemplo, que
son crayones a color que parecen y se sienten como tiza), de ser posible. Los
participantes pueden utilizar una forma de vida o escena imaginaria o verdadera (tales
como un animal, una planta, un paisaje, una actividad) para reflejar su visión del futuro.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 226
Solicíteles a los participantes que expliquen sus dibujos a otros. Coloque todos los
dibujos juntos en un tapiz de escenarios ideales (refiérase a las Ilustraciones).
Utilice el Escenario Ideal cuando…
• Desee identificar los objetivos compartidos o crear una visión del futuro entre los
participantes.
• Cuando compare Escenarios Ideales de diferentes grupos, asegúrese que los miembros
de los mismos tengan muchas características similares y que las diferencias entre grupos
estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
• Intente exhortar a los participantes, a nivel individual y en subgrupos, a identificar las

contribuciones que puedan hacerle a su visión del futuro con base en las fortalezas y
logros que han alcanzado.
Secuencia
Qué hacer antes: Para identificar a los actores que participarán en este ejercicio, utilice la
Identificación Nominal. Para identificar un problema central que derive de ello, utilice el
Árbol de Problemas o Carencias y Conflictos. Para identificar el objetivo principal su
objetivo principal utilice Prioridades.
Qué hacer después: Puede regresar a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede
utilizar Prioridades para decidir cuál de sus objetivos (o medios para lograr un objetivo
principal) debe ser prioritario.
Para versiones más simples: Asegúrese que su objetivo principal sea realista. Utilice
solamente el Tapiz de los Escenarios Ideales. No comparta ni anote historias de ‘lo que es
mejor’ sobre la situación actual (Paso 2). Restrinja la cantidad de elementos dentro de su
visión.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 227
Para versiones más avanzadas: Utilice dos o más técnicas descritas en el Paso 3. Dedique
más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el
mismo, anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripción de
cada elemento de un escenario ideal. Identifique una cantidad mayor de elementos de una
visión.
Fuente(s)
Mind Tools, Provocation, http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_08.htm
Future Search, consulte http://www.futuresearch.net/
‘Future Search,’ Inter-American Development Bank, Resource Book on Participation,

Appreciative Inquiry, http://www.geocities.com/dian_marie_hosking/,

http://www.iisd.org/ai/
Borrini-Feyerabend, Grazia and Michael Brown, "Social actors and stake-holders,"

IUCN World Conservation, Social Policy Programme, Beyond Fences: Seeking Social
Sustainability in Conservation, Section 4. Concept files,
http://www.iucn.org/themes/spg/Files/beyond_fences/beyond_fences.html. Consulte
FAO Field Tools, Guided Imagery, http://www.fao.org/Participation/
Lecturas y vínculos electrónicos
Para un vistazo general de los pasos de un proceso de visión comunitaria, consulte Deirdra
Storti’s thesis outline, “Developing a Community Vision, Conducting a Visioning Process,”
Rhode Island, Sea Grant College: http://seagrant.gso.uri.edu/scc/tools/VisionProcess.PDF
Para un ejemplo de una visión comunitaria “para la tierra” utilizando cinco temas
(utilización tradicional de la tierra, trabajos, turismo, protección y desarrollo comunitario),
consulte: the Sahtu Land Use Planning Board, Delane Community Newsletter, “Building A
Vision for the Land,” www.sga.seagrant.org/docs/vision/build.htm
(SAS 4.0 — 19/5/04) 228

Nombre de esta técnica: Prioridades
¿Cuál es el objetivo de las Prioridades?
Las Prioridades le ayudan a escoger entre las diferentes opciones y comparar las prioridades
que los diferentes actores puedan tener. Se incluyen tres técnicas: el análisis de los puntos a
favor y en contra de cada opción; la distribución de diferentes ‘sombreros pensante’ entre
los participantes, o la calificación de cada opción con base en una serie de criterios que
usted escoja y defina.
¿Cuál son los principios que rigen las Prioridades?
• Debe identificar los criterios que necesite para comparar las opciones y escoger sus
prioridades.
• Debe comparar las prioridades de los diferentes grupos antes de decidir qué planes hacer.
Así es como se utilizan las Prioridades
Selección de una técnica
1. Haga una lista de las opciones que tenga. Puede identificar diferentes objetivos o puede
centrar su atención en las diferentes formas en que podría lograr un objetivo central.
2. Utilizando uno de los siguientes métodos, decida qué opción será su prioridad:
Puntos a Favor y en Contra: Elabore un cuadro. En la Columna 1 enumere las

opciones que esté examinando. En la Columna 2 describa y califique las implicaciones
positivas de cada opción. En la Columna 3 describa y califique las implicaciones
negativas de cada opción. Utilice puntajes que fluctúen entre –10 (negativo) y +10
(SAS 4.0 — 19/5/04) 229
(positivo) para anotar sus puntos de vista. En la Columna 4 sume el total de puntajes por
cada fila. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de ‘Puntos a Favor y en Contra’:
Opciones Implicaciones positivas Implicaciones negativas Puntaje total

(puntaje del 1 al 10) (puntaje del -1 al -10)
A B A-B
Sombreros Pensantes: Evalúe cada opción al distribuir los siguientes ‘sombreros

pensantes’ (o cualquier otro objeto simbólico) a los participantes:
Sombrero Blanco Examinará la información que ya tenga o que deba obtener sobre el presente o el
pasado
Sombrero Rojo Centrará su atención en las respuestas emotivas ante cada opción
Sombrero Negro Observará los aspectos positivos y las debilidades de cada opción
Sombrero Amarillo Examinará cada opción de forma positiva y optimista.
Sombrero Verde Fomentará la creatividad y el libre pensamiento
Sombrero Azul Dará seguimiento al proceso de pensamiento y mantendrá un equilibrio entre todos
los sombreros (al solicitar pensamientos en la línea del ‘sombrero verde’ cuando el
grupo se esté quedando sin ideas, o pensamientos estilo ‘sombrero negro’ si
necesita más precaución, por ejemplo)
Calificación Múltiple: Identifique los criterios que necesita para calificar las diferentes
opciones. Refiérase a las siguientes instrucciones.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 230
Calificación Múltiple
1. Para calificar las opciones utilizando diversos criterios, defina tales criterios utilizando
términos positivos (tales como ‘es efectivo en términos de costo’ o ‘estamos gastando
el dinero prudentemente’).
2. Elabore un cuadro de escalas. Inserte el criterio de calificación en la Columna 1. En la

fila superior, inserte una escala general del 1 (valor bajo, negativo) al 10 (valor alto,
positivo).
3. En cada cuadrado (o hilera de cuadrados) inserte palabras o imágenes que definan los
significados que asocie con los diferentes valores. Tome en cuenta que el puntaje
máximo que permitirá por cada criterio puede variar según la importancia que el grupo
le asigne a cada uno. Por ejemplo, los puntajes pueden variar de 1 a 4, 1 a 6 o 1 a 10. El
siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificación utilizando escalas que varían.
Criterio de calificación Descripción (o imagen) que refleja cómo evaluará sus opciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Es efectivo en términos de costo Imagen A Imagen B Imagen C Imagen D Imagen E
Es sostenible Imagen A Imagen B Imagen C Imagen D ------------
Cuenta con apoyo Imagen A Imagen B Imagen C ------------
Tiene equidad de género Imagen A Imagen B ------------
4. Elabore un cuadro de calificación múltiple al escribir las opciones (tales como opciones
para el manejo de la tierra) en la Columna 1 (observe el ejemplo del Paso 7). En la fila
superior, escriba los criterios de calificación (tales como ‘es efectivo en términos de
costo’, ‘es sostenible ’, ‘cuenta con apoyo,’ y ‘tiene equidad de género’) y el puntaje
máximo que permitirá para cada uno (como se definió en el Paso 3).
5. Solicítele a cada uno de los participantes que califique cada opción utilizando los
criterios identificados en el Paso 1.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 231
6. En cada columna anote la calificación total que los participantes le asignaron a cada
opción de la fila. Para calcular la calificación total, multiplique cada valor por la
cantidad de veces que se le asigne al elemento y sume los resultados.
7. Utilice la última columna para anotar la suma de las calificaciones totales para cada
fila y divida esta suma entre la cantidad de gente que participó. Si desea crear una
imagen de los resultados de la calificación múltiple, utilice La Rueda. El siguiente es un
ejemplo de un cuadro de calificación múltiple:
Opciones ‘Es efectiva en ‘Es sostenible’ ‘Cuenta ‘Tiene equidad Suma

posibles términos de costo’ con apoyo’ de género’
(Máx. 5) (Máx. 9) (Máx. 7) (Máx. 9)
Opción 1
Opción 2
Opción 3
Opción 4
Comparación de las Calificaciones
8. Compare las calificaciones que diferentes individuos o grupos hicieron (tales como
hombres y mujeres, trabajadores agrícolas y propietarios de tierra).
9. Para un cálculo rápido de los niveles de acuerdo o de similitud entre las calificaciones
basadas en los mismos criterios, sume las diferencias entre los puntajes de la misma
opción y divida esta cantidad entre la suma de las diferencias máximas de todos los
puntajes. El siguiente es un ejemplo de una comparación de las calificaciones con 5
opciones y una escala de calificación del 1 al 9. El total de las diferencias entre los
puntajes anotados es 13 y la suma de las diferencias máximas es de 40 (8 x 5). Ello
significa que hay una diferencia aproximada de 33% (13/40), o una diferencia promedio
de 2.6 (13/5) de un total posible de 8; las dos calificaciones son similares a un nivel del
77%.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 232
Elementos Calificación de la Parte 1 Calificación de la Parte 2 Diferencia /Máximo
Opción 1 1 2 1/8
Opción 2 3 9 6/8
Opción 3 2 4 2/8
Opción 4 4 1 3/8
Opción 5 4 5 1/8
Similitud 13 /(8 x 5) = 33%
10. Para un cálculo rápido de los niveles de entendimiento, califique los elementos como
crea que la otra parte lo hará, y después compare la calificación que predijo con la que
en realidad efectuó la parte (utilice los mismos cálculos del Paso 9).
11. Los niveles de acuerdo se pueden combinar con los niveles de entendimiento para
Acuerdo Situación 1 Situación 2 Situación 3

Desacuerdo Situación 4 Situación 5 Situación 6

12. Discuta los resultados de sus comparaciones de las calificaciones, haciendo énfasis en
dónde y por qué hay desacuerdos o malentendidos importantes (tal como en la Opción
2 del cuadro del Paso 9). Si está trabajando con 2 o más grupos, podría suceder que los
miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de compartir sus
opiniones con otros grupos.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 233
13. Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de calificación y explorar la forma
en que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.
Utilice las Prioridades cuando…
• Necesite escoger entre diferentes opciones y comparar las prioridades de diferentes

actores.
• Asegúrese que todas las opciones que esté ordenando sean concretas y estén claramente
definidas.
• Cuando trabaje en grupos asegúrese que los participantes tengan suficiente tiempo para
discutir el ordenamiento de cada opción.
• Tenga presente que no disipará un malentendido simplemente por identificarlo. Conocer

su causa probable es igualmente importante.
• Decida si conducirá o no una discusión abierta y si tomará en consideración otros puntos

de vista antes de efectuar su propio ordenamiento de las opciones.
• Cuando compare los ordenamientos de los diferentes grupos, asegúrese que los
miembros de un grupo tengan características similares y que las diferencias entre los
grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Secuencia
Qué hacer antes: Utilice el Escenario Ideal para identificar diferentes objetivos o formas
para lograr un objetivo principal.
examinar las Condiciones FODL al igual que los Resultados y Riesgos de cada opción. Puede
utilizar las técnicas de los módulos de Partes y Perfiles para identificar a los actores que
podrían incidir o resultar afectados por su opción de preferencia. Puede utilizar las técnicas
del módulo de Problemas para identificar los problemas que podrían ocurrir al emplear su
(SAS 4.0 — 19/5/04) 234
opción de preferencia. Si no puede ponerse de acuerdo sobre una opción de preferencia,

puede utilizar las técnicas del módulo de Posiciones para ayudarles a los actores a cambiar
de posiciones rígidas a discusiones basadas en sus intereses y valores.
Para versiones más simples: No utilice la técnica de calificaciones múltiples. Reduzca la

cantidad de opciones eliminando algunas de las mismas o utilizando el método de
clasificación por pilas. Utilice la misma escala de calificación para todos los criterios.
Elabore una lista más corta de los criterios de calificación. Identifique las áreas donde
existan desacuerdos o malentendidos, pero no el nivel de desacuerdos o de malentendidos.
Restrinja la cantidad de participantes a sólo dos individuos o grupos.
Para versiones más avanzadas: Utilice más de una de las técnicas descritas en el Paso 1.
Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio.
Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba
una descripción de cada opción en su lista y de cada criterio. Identifique más opciones.
Incremente la cantidad de criterios de calificación. Utilice indicadores precisos para
justificar sus calificaciones. Compare los resultados de una cantidad mayor de
calificaciones. Utilice estadísticas más avanzadas cuando evalúe los niveles de desacuerdo o
de malentendidos. Utilice el Ámbito del Problema y Rep IV para comparar y evaluar sus
opciones.
Fuente(s)
Mind Tools, Concept Fan - Widening the Search for Solutions,

Mind Tools, Grid analysis, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_03.htm
Minus and plus implications - PMI- Weighing the Pros and Cons of a Decision,
Mind Tools, Thinking Hats, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_07.htm
Mind Tools, Decision tree, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_04.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 235
Managing Risk, Australian Agency for International Development, Overseas Aid

Program, Ausguide, 2000, http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/5-2-3.cfm
‘Stakeholder Power Analysis,’ International Institute for Environment and Development

(IIED), Forestry and Land Use, 'Power Tools' (Step 6),
http://www.iied.org/forestry/tools/stakeholder.html
a Tool for Adaptive Forest Management. A Guide. Draft Version February 28, 2000,
http://www.cifor.cgiar.org/publications/pdf_files/SCENARIO.pdf
Moore, Carl M., Group Techniques for Idea Building, Chapter 3, Sage, London, 1994
Refiérase a las fuente(s).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 236
Ilustraciones
Pachacamac, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, octubre del 2002
Resumen: Un grupo de hombres y uno de mujeres ordenaron once estrategias para el manejo de los recursos
naturales y conflictos afines. Estas incluyeron la información pública, el desarrollo de las capacidades, una
mayor sensibilización pública, la negociación, el diálogo participativo, la legislación, la acción directa, la
investigación, el monitoreo y la evaluación, la reglamentación y la coerción. Los dos grupos también
intentaron predecir los ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron un alto nivel de similitud
(78%) entre las opciones de preferencia de los hombres y las mujeres (compare los puntajes en las columnas 1
y 3). Los hombres, sin embargo, fallaron casi completamente al predecir los ordenamientos de las mujeres
(compare las columnas 3 y 4). Las mujeres erraron un poco al pensar que los hombres colocarían la ‘acción
directa’ en un orden más alto (3 en vez de 8; compare las columnas 1 y 2, fila 9) y la ‘investigación’ en uno
bajo (8 en vez de 4, fila 7).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 237

Nombre de esta técnica: Condiciones FODL (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,

Limitaciones)
¿Cuál es el objetivo de las Condiciones FODL?
Las Condiciones FODL le ayudan a escoger entre diversos objetivos o formas para lograr un
objetivo principal utilizando dos criterios: qué tan importante es cada opción, y cuáles son
las condiciones favorables (fortalezas, oportunidades) y desfavorables (debilidades,
limitaciones) que están asociadas a cada opción.
¿Cuáles son los principios que rigen las Condiciones FODL?
• Cuando defina sus prioridades, debe pensar en lo que sea importante para usted y en las
condiciones favorables y desfavorables asociadas a cada opción.
• Las condiciones favorables incluyen sus fortalezas y las oportunidades que existan.
• Las condiciones desfavorables incluyen sus debilidades y las limitaciones que existan.
• Cuando defina sus prioridades, también deberá pensar si puede superar sus debilidades y
si las condiciones podrían mejorar y permitirle que sea más fácil que usted realice una
opción.
Así es como se utilizan las Condiciones FODL
1. Haga una lista de las opciones que tenga. Puede identificar diversos objetivos o puede
centrar su atención en las diferentes formas en las que podría lograr un objetivo
principal.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 238
2. Elabore un cuadro (observe el ejemplo del Paso 8). Enumere sus opciones en la
Columna 1.
3. Discuta qué tan importante es cada opción (sin preguntarse si la opción es o no

factible). Califique cada opción utilizando valores del 1 (bajo) al 10 (alto). Este es el
puntaje A. Anote los resultados en la Columna 2.
4. Discuta las condiciones existentes que harán que sea difícil realizar cada opción. Por
cada condición desfavorable, decida si es una debilidad que tiene (tal como
‘Carecemos de conocimientos especializados para hacer ésto’) o una limitación que
existe (tal como ‘El Público no tiene conciencia sobre este problema’). En la Columna 3,
anote los resultados utilizando palabras claves que describan cada condición.
5. Evalúe qué tan factible sea que cada opción esté basada en las condiciones
desfavorables (debilidad o limitación) que identificó en el Paso 4. Utilice valores que
fluctúen entre 1% (la factibilidad más baja) y 100% (la más alta). Este es el puntaje B.
Anote los resultados en la Columna 4.
6. Discuta las condiciones existentes que le ayudarán a realizar cada opción. Por cada
condición favorable, decida si es una fortaleza que posee (tal como ‘Estamos
comprometidos firmemente’) o una oportunidad que existe (tal como ‘El gobierno apoya
ésto’). En la Columna 5, anote los resultados utilizando palabras claves que describan
cada condición.
7. Evalué qué tan factible sea que cada opción esté basada en la combinación general de
las condiciones favorables y desfavorables. Nuevamente, utilice valores que fluctúen
entre 1% (la factibilidad más baja) y 100% (la más alta). Este es el puntaje C. Anote los
resultados en la Columna 6
8. Multiplique el Puntaje A por el C. Ello le dará un estimado de la importancia y

factibilidad de cada opción. Anote los resultados en la Columna 7. El siguiente es un
ejemplo de un cuadro de las Condiciones FODL:
(SAS 4.0 — 19/5/04) 239
Opciones Importancia Condiciones Factibilidad Condiciones Factibilidad Importancia

desfavorables basada en favorables basada en y factibilidad
(debilidades y condiciones (fortalezas y todas las
limitaciones) desfavorables oportunidades) condiciones
Puntaje A D&L Puntaje B F&O Puntaje C AxC

(1 al 10) (1 a 100%) (1 a 100%)
Opción A 8 80% 90% 7.2
Opción B 7 50% 70% 4.9
Opción C 10 10% 30% 3.0
Opción D 3 10% 50% 1.5
9. Elabore un diagrama dibujando una línea vertical que cruce una horizontal (observe el
ejemplo del Paso 13). Escriba 1 y 10 en los extremos opuestos de la línea vertical, y 5
en el medio. El valor +10 indica una opción que es muy importante, y 1 una que es
menos importante.
10. Escriba 1% y 100% en los extremos opuestos de la línea horizontal. Estos valores
señalan el nivel de factibilidad que implica realizar una opción.
11. Coloque cada opción en su diagrama utilizando los Puntajes A y D de su cuadro de

Condiciones FODL. Utilice palabras claves y la letra ‘x’ para marcar la ubicación de cada
opción.
12. Compare las siguientes opciones:
o Las que son más importantes y menos factibles (cuadrante superior izquierdo);
o Las que son más importantes y más factibles (cuadrante superior derecho);
o Las que son menos importantes y menos factibles (cuadrante inferior izquierdo); y,
o Las que son menos importantes y más factibles (cuadrante inferior derecho).
El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Importancia y Factibilidad:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 240
10 (alta)
Importancia
Nuevas leyes (70%, 8/10)
Más importante y Más importante y

menos factible más factible
1% (Baja) (Alta) 100%

Factibilidad Factibilidad
Menos importante y Menos importante y

menos factible más factible
1 (Baja)
Importancia
13. Para aquellas opciones que sean más difíciles porque implican niveles más bajos de
factibilidad, escoja una de las siguientes estrategias:
• Acepte la dificultad (porque el objetivo es muy importante)
• Evite la dificultad (porque es demasiada)
• Reduzca el impacto de la dificultad (al lidiar con las consecuencias)
• Pásele la dificultad a otros (a alguien que podrá manejarla)
Utilice las Condiciones FODL cuando…
• Tenga diversas opciones para escoger y desee identificar su importancia relativa y las
dificultades que impliquen.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 241
• Clarifique la diferencia entre fortalezas y oportunidades, y entre debilidades y

limitaciones.
discutir la calificación de cada opción.
• Cuando compare las calificaciones y prioridades de diferentes actores, asegúrese que los
miembros de los grupos tengan muchas características similares y que las diferencias
entre tales grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
También decida si conducirá o no una discusión abierta y si tomará en cuenta otros
puntos de vista antes de que efectué su propia calificación de las opciones
Secuencia
Qué hacer antes: Utilice el Escenario Ideal para identificar varios objetivos o formas de
lograr un objetivo principal.
examinar los Resultados y Riesgos de cada opción antes de definir sus prioridades. Puede
utilizar las técnicas de los módulos de Partes y Perfiles para identificar a los actores que
podrían incidir o resultar afectados por su opción de preferencia. Puede utilizar las técnicas
del módulo de Problemas para identificar los problemas que podrían ocurrir al emplear su
opción de preferencia. Si no puede ponerse de acuerdo sobre una opción de preferencia,
puede utilizar las técnicas del módulo de Posiciones para ayudarles a los actores a cambiar de
posiciones rígidas a discusiones basadas en sus intereses y valores. O bien, puede utilizar
¿Qué pasa si? para identificar los factores que sean difíciles de prever, que puedan incidir en
su línea de acción, y que necesite supervisar de cerca.
Para versiones más simples: Reduzca la lista de opciones al eliminar algunas de las mismas
o al utilizar la técnica de Clasificación. Conduzca un análisis simple de las FODL para cada
(SAS 4.0 — 19/5/04) 242
opción sin utilizar los puntajes, el cuadro de las Condiciones FODL, o el diagrama de
Importancia y Factibilidad Haga el diagrama pero no el cuadro.
Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo para recopilar la información que
necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista
que expresen los participantes. Escriba una descripción de cada opción en su lista y de cada
condición de FODL. Identifique más opciones. Utilice indicadores precisos para justificar sus
calificaciones.
Fuente(s)
a Tool for Adaptive Forest Management. A Guide. Draft Version February 28, 2000
http://www.cifor.cgiar.org/publications/pdf_files/SCENARIO.pdf
Future Search Network, http://www.futuresearch.net/
‘Future Search,’ Inter-American Development Bank, Resource Book on Participation,

International Institute of Rural Reconstruction, SWOL, in Recording and using

indigenous knowledge: A manual, Silang, Cavite, Philippines, 1996,
http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/swot.htm
FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Intermediate Level

Handbook, Section 7.1, 2001, http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm
Refiérase a la(s) fuente(s).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 243

Nombre de esta técnica: Resultados y Riesgos
¿Cuál es el objetivo de Resultados y Riesgos?
Resultados y Riesgos le ayuda a evaluar las diferentes opciones para la acción, basadas en
los resultados positivos y negativos esperados de cada acción posible, el valor que le asigne
a cada resultado, y la probabilidad de que estos resultados se produzcan.
¿Cuáles son los principios que rigen los Resultados y Riesgos?
• Cuando defina su línea de acción de preferencia, deberá pensar sobre qué es importante
para usted, al igual que sobre los resultados positivos y negativos de cada línea de acción
posible.
Así es como se utilizan los Resultados y Riesgos
1. Elabore una lista de opciones para la acción que esté examinando.
2. Cree un cuadro. Enumere sus opciones en la Columna 1. Lo mínimo que necesita es

elegir entre dos opciones (tal comos ‘hacerlo’ o ‘no hacerlo’) (refiérase al ejemplo del
Paso 9).
3. En la Columna 2 describa el/los resultado(s) negativo(s) asociados a cada opción.
4. Asígnele un valor a cada resultado negativo utilizando el puntaje de -10 (o 10 piedritas

negras) para señalar lo peor que podría suceder. Este es el Puntaje A. Utilizando su
conocimiento sobre la situación, calcule qué tan posible sería que esto suceda (la
probabilidad en %). Este porcentaje es el Puntaje B. En la Columna 3 anote los Puntajes
A y B por cada opción.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 244
5. Multiplique el Puntaje A por el B (si utiliza piedritas, reduzca la cantidad de las mismas
en una proporción igual a su porcentaje de probabilidad). Esto le dará el puntaje total de
cada posibilidad negativa. Anote los resultados en la Columna 4.
6. En la Columna 5 describa el/los resultado(s) positivo(s) asociados a cada opción.
7. Asígnele un valor a cada resultado positivo, utilizando el puntaje de +10 (o 10 piedritas

blancas) para señalar lo mejor que podría suceder. Este es el Puntaje C. Utilizando su
conocimiento sobre la situación, calcule qué tan posible sería que suceda (probabilidad
en %). Este porcentaje es el Puntaje D. En la Columna 6 anote los Puntajes C y D por
cada opción.
8. Multiplique el Puntaje C por el D (si utilice piedritas, reduzca la cantidad de las mismas
en una proporción igual a su porcentaje de probabilidad). Esto le dará el puntaje total de
cada posibilidad positiva. Anote los resultados en la Columna 7.
9. En la Columna 8 sume los puntajes de las Columnas 4 y 7. Entre más alta sea la
cantidad, más razones habrán para tomar esa línea de acción. El siguiente es un ejemplo
de un cuadro de Resultados y Riesgos:
El Abundante Árbol de Mango
Posibilidades negativas Posibilidades positivas

Puntaje
Resultado A. Valor Puntaje Neg. Resultado C. Valor Puntaje Pos.
Opciones Total
negativo B. % prob. AxB positivo D. % prob. CxD
Ignorar la Se ha dañado el - 10 - 4.0 El árbol 10 3.0 -1.0

carta árbol y el mismo dañado
40% 30%
muere. Los sobrevive.
vecinos son
enemigos.
Ir a corte Se pierden las -8 - 5.6 Se gana la 8 4.0 - 1.6

frutas y una batalla.
70% 50%
costosa batalla.
No se logra un
acuerdo.
Firmar Pérdida de la -8 -8.0 Los vecinos 10 9.0 + 1.0
acuerdo fruta. son amigos.
100% 90%
(SAS 4.0 — 19/5/04) 245
Resumen de la descripción: Hace sesenta años, su abuela plantó un árbol de mango a la orilla de la finca de
su familia. El árbol creció bastante y ahora produce muchos kilos de mango por año. Una de las ramas más
largas del mango cuelga dentro de la propiedad del vecino y cada año aproximadamente 30-50 kilos de fruta
caen en su terreno. Mientras usted crecía, su familia siempre mantuvo buenas relaciones con los vecinos.
Todos los veranos, su familia se reunía con la de los vecinos y pasaban un fin de semana juntos recogiendo las
frutas que caían y haciendo salsa y helado de mango. Su familia después le vendía el resto de los mangos al
vendedor de frutas del mercado.
Las cosas han cambiado en años recientes. La hija mayor del vecino se casó con un hombre de otro pueblo y
ahora él administra la propiedad. El primer año que se reunió con ambas familias para recoger los mangos, él
les comentó a todos en voz alta que le parecía injusto que la familia de su esposa solo obtuviera los mangos
que caían en su propiedad. Debido a que las raíces del árbol se estaban extendiendo profundamente dentro de
su terreno, él señaló que debían tener igual acceso a todos los mangos. A pesar de que la familia de su esposa
no dijo nada para apoyarlo durante el primer año, con el tiempo, ellos también consideraron que él tenía razón.
Así que a lo largo de los años, las relaciones entre las dos familias se tornaron tensas, particularmente cuando
el árbol de mango se ponía maduro.
La semana pasada su familia recibió una carta por correo de su vecino. La carta indica que exigen el derecho
de recibir el 50 por ciento de todos los mangos este año. También desean que para la próxima semana su
familia firme un acuerdo que les permitirá que esto suceda. Si su familia no accede, amenazan con cortar todas
las ramas que cuelgan en la parte de su propiedad y posiblemente desenterrar todas las raíces que estén a su
lado del terreno. Usted sabe que si lo hacen, ello probablemente mataría al árbol. Ahora deberá decidir cómo
dar respuesta a su carta. Está tomando en consideración tres opciones: firmar la carta, ignorarla o ir a corte
esperando que el juez rechace las exigencias del vecino.
Fuente: Adaptado de Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn,
Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1, Section 4.4,
http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2, Activity 32, FAO, Rome, 2002,
Utilice Resultados y Riesgos cuando…
• Tenga diferentes opciones pare escoger y desee identificar las que sean menos riesgosas.
discutir la clasificación de cada opción para la acción.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 246
• Decida si sostendrá o no una discusión abierta y si tomará en cuenta otros puntos de

vista antes que lleve a cabo su propia clasificación de las opciones.
• Cuando compare las clasificaciones de diferentes actores, asegúrese que los miembros
de un mismo grupo tengan características similares y que las diferencias entre los grupos
estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Secuencia
Qué hacer antes: Para identificar las diferentes líneas de acción u opciones, utilice el
Escenario Ideal.
examinar las Condiciones FODL de cada opción. Puede utilizar las técnicas de módulos de
Partes y Perfiles para identificar a los actores que podrían incidir o resultar afectados por su
opción de preferencia. Puede utilizar las técnicas del módulo de Problemas para identificar
los problemas que podrían ocurrir al emplear su opción de preferencia. Si no puede ponerse
de acuerdo sobre una opción de preferencia, puede utilizar las técnicas del módulo de
Posiciones para ayudarles a los actores a cambiar de posiciones rígidas a discusiones
basadas en sus intereses y valores. O puede utilizar ¿Qué pasa si? para identificar los
factores que son difíciles de prever, que podrían incidir en su línea de acción y que podría
necesitar supervisar de cerca.
Para versiones más simples: Evalúe solamente dos líneas de acción.
expresen los participantes. Escriba una descripción de cada línea de acción y de cada posible
resultado. Evalúe más opciones. Utilice indicadores precisos para justificar sus
clasificaciones.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 247
Fuente(s)
Carney, T.F., Mind-Expanding Techniques, The Natural Resource Institute, University

of Manitoba, Winnipeg, 1976, p. 292
Mind Tools, Risk Analysis, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_07.htm
Ramírez, Ricardo, ‘A conceptual map of land conflict management: Organizing the parts
of two puzzles,’ SD Dimensions, Sustainable Development Department, FAO, March
2002, http://www.fao.org/sd/2002/IN0301a3_en.htm
Australian Agency for International Development, Overseas Aid Program, Managing

Risk, Ausguide, 2000, http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/5-2-3.cfm
Overseas Development Administration, "Guidance Note On How To Do Stakeholder

Analysis Of Aid Projects And Programmes," 1995, www.euforic.org/gb/stake1.htm
Para saber más sobre los puntos fuertes y débiles de la evaluación científica versus la
valoración participativa del riesgo, consulte a Kristen Shrader-Frechette, “Evaluating the
Expertise of Experts,” Franklin Pierce Law Center, Concord New Hampshire:
http://www.piercelaw.edu/risk/vol6/spring/shrafrec.htm
Fischer, F (1995) ‘Hazardous waste policy, community movements and the politics of
Nimby: participatory risk assessment in the USA and Canada.’ In F Fischer and M Black
(eds), Greening Environmental Policy: The Politics of a Sustainable Future, Paul Chapman
Publishing
(SAS 4.0 — 19/5/04) 248

Nombre de esta técnica: de esta técnica: ¿Qué pasa si?
Cuál es el objetivo de ¿Qué pasa si?
¿Qué pasa si? le ayuda a mantenerse al tanto de aquellos factores difíciles de prever y que
podrían incidir grandemente en los resultados de sus actividades.
¿Cuáles son los principios que rigen ¿Qué pasa si?
• Cuando implemente un plan de acción, deberá mantenerse al tanto de los factores claves
que sean difíciles de prever.
Así es como se utiliza ¿Qué pasa si?
1. Elabore una lista de los factores claves que podrían tener un fuerte impacto en las
actividades actuales o las que haya planificado, y que sean muy difíciles de prever (tales
como cambios en las leyes, los órganos gubernamentales, los precios del mercado, las
condiciones climáticas etc.).
2. Seleccione los dos factores que podrían tener el impacto más fuerte y que sean los más
difíciles de prever.
3. Elabore un diagrama dibujando una línea horizontal que cruce una vertical (observe el
ejemplo del Paso 5). Utilice el primer factor para crear dos resultados opuestos, uno
para cada mitad de la línea horizontal (tal como ‘No más fondos’ versus ‘Más fondos’).
4. Utilice el segundo factor para crear dos resultados opuestos, uno para cada mitad de la
línea vertical (tal como ‘Un nuevo gobierno’ versus ‘El mismo gobierno’).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 249
5. Escriba (o dibuje) en cada esquina del diagrama el escenario que usted obtendría si
combinara los posibles resultados. El siguiente es un ejemplo de un diagrama de ¿Qué
pasa si?
Más fondos
Más fondos Más fondos

y el mismo gobierno y un nuevo gobierno
El mismo gobierno Un nuevo gobierno
No más fondos No más fondos

y el mismo gobierno y un nuevo gobierno
No más fondos
6. Discuta el impacto esperado de cada escenario. Anote en cada esquina del diagrama este
impacto esperado, utilizando para ello palabras claves.
7. Identifique el tipo de información (o indicadores) que necesita para mantenerse al tanto

de estos dos factores. También identifique cuándo y cómo podrá obtener esta
información. Al hacerlo sabrá más qué esperar y también podrá adecuar sus planes.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 250
Utilice ¿Qué pasa si? cuando…
• Los factores que podrían tener un fuerte impacto en sus actividades sean difíciles de
prever.
• Cuando compare diagramas de ¿Qué pasa si? de los diferentes actores, asegúrese que los
miembros de un grupo tengan muchas características similares y que las diferencias
entre tales grupos sean relevantes para el ejercicio.
Secuencia
Qué hacer antes: Para identificar su opción de preferencia para la acción, utilice otras
técnicas incluidas en el módulo de Proyecciones.
Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos.
Para versiones más simples: No identifique indicadores (Paso 7).
Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo para recopilar la información que
necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista
que expresen los participantes. Escriba una descripción de cada factor y cada situación.
Utilice dos o más indicadores por cada factor. Evalúe más situaciones. Utilice La Rueda si
desea mantenerse al tanto de tres o más factores.
Fuente(s)
Vision 2010, Synopsis from Peter Schwartz's The Art of the Long View,
http://www.si.umich.edu/V2010/scenproc.html
(SAS 4.0 — 19/5/04) 251
L. Wollenberg with D. Edmunds and L. Buck, Anticipating Change: Scenarios as a Tool for
Adaptive Forest Management. A Guide, Draft Version February 28, 2000. Consulte CIFOR
http://www.cifor.cgiar.org/acm/methods/fs.html
Consulte las fuentes.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 252

Nombre de esta técnica: Tipos de Foros
¿Cuál es el objetivo de los Tipos de Foros?
Los Tipos de Foros le ayudan a escoger aquella opción de foro que sea más apropiada para
las actividades que actualmente se encuentre planificando.
• Las reuniones para abordar las necesidades y los objetivos de los actores pueden tomar
diversas formas.
• Cada tipo de foro tiene tanto puntos fuertes como débiles.
• Cuando escoja un tipo de foro, deberá considerar las reuniones y los encuentros que
reflejen tanto la cultura como las costumbres locales.
Así es como se utilizan los Tipos de Foros
Discuta el tipo de participación de los actores que usted necesite para una actividad
determinada. Utilice la siguiente lista y las descripciones del Anexo 1 para ayudarle a
escoger una opción que satisfaga sus necesidades. Tome en cuenta el tipo y el nivel de
participación que usted considere apropiado para tal actividad (refiérase a Participación).
• Reunión o Encuentro de Dirigentes

• Jurado de Ciudadanos
• Célula de Planificación
• Conferencia de Consenso
• Sondeo Deliberativo
(SAS 4.0 — 19/5/04) 253
• Conferencia y Seminario
• Panel de Ciudadanos
• Reunión a Espacio Abierto
• Grupo Focal, Taller y Mesa Redonda
• Audiencia Pública
• Casa Abierta (o Mesas Francas)
• Planificación Comunitaria
• Visión Comunitaria
• Notificación, Distribución & Solicitud de Comentarios
• Referendo
• Referendos de valores estructurados
• Panel de Expertos, Técnica de Grupo Nominal
• Comité Asesor, Grupo Especial de Trabajo, Grupo Directivo o de Trabajo, Panel de
Actores Involucrados, Foro de los Actores Involucrados.
También consulte el Anexo B (Manual Governance Handbook: An Inventory of Ideas to

Enhance Participation, Transparency and Accountability, Centre for Global Studies)
[Manual para la Reformulación de la Gobernabilidad: Inventario de Ideas para Intensificar
la Participación, la Transparencia y la Rendición de Cuentas].
Utilice los Tipos de Foros cuando…
• Desee discutir y clarificar el tipo de foro que necesita para ciertas actividades.
• Revise la lista de los tipos de foros antes de discutir sus preferencias.
• Explore otros tipos de foros que no aparezcan en la lista.
Secuencia
Qué hacer antes: Discuta el tipo y el nivel de participación que serían apropiados para la
actividad antes de escoger un tipo de foro (consulte Participación). Cuando escoja un tipo
(SAS 4.0 — 19/5/04) 254
de foro, tenga presente a la gente que va a participar, los objetivos de la actividad, y el

tiempo y los recursos que pretende invertir (refiérase a Gerente de Procesos).
Para versiones más simples: Elabore su propia lista de tipos de foros y escoja el que sea
apropiado para cada actividad.
Para versiones más avanzadas: Elabore una lista de los criterios para escoger el tipo de foro
apropiado. Utilice el Ámbito del Problema para identificar, evaluar y escoger los tipos de
foros que se encuentran basados en la cultura y las costumbres locales (inicie el ejercicio
con una lista de acontecimientos que abarcaron diferentes tipos de foros).
Fuente(s)
Abelson J, Forest P-G, Eyles J, Smith P, Martin E and Gauvin F-P. ‘Deliberations about
Deliberation: Issues in the Design and Evaluation of Public Consultation Processes,’
McMaster University Centre for Health Economics and Policy Analysis Research
Working Paper 01-04, June 2001.
Fisher 2000, Rijsberman ND, Godschalk et. al. 1994. Consulte Conflict Management in
Community-Based Natural Resource Management (2.5, 2.7, 5, 6.4), FAO, Forestry Unit,
forthcoming.
FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro fieldbook

Tool #7 (2.6) http://www.fao.org/Participation/ft_show.jsp?ID=140
IADB, Resource Book on Participation,

http://www.iadb.org/EXR/ENGLISH/POLICIES/participate/sec7.htm,
Consulte las siguientes páginas de Internet sobre técnicas generales de participación:

http://www.regionalization.org/PPTableeng.pdf
http://lynn_meade.tripod.com/id183.htm
(SAS 4.0 — 19/5/04) 255
Anexo A: Tipos de Foros
Reunión o Encuentro de Dirigentes
Descripción
Las reuniones privadas de los actores pueden permitirle a la gente expresarse y reducir las
tensiones, identificar sus intereses básicos, recopilar mayor información, clarificar diversos
temas, aclarar malentendidos, considerar formas más apropiadas para presentar sus puntos
de vista e inquietudes, o decidir cómo finalizar un proceso.
Puntos fuertes Puntos débiles
A diferencia de los grupos focales, estas Puede ser difícil decidir quien participará.
reuniones pueden abarcar una amplia gama También puede representar un reto buscar la
de temas, incluyendo una estrategia. Tales forma de incluir todos los temas a tratar.
reuniones no requieren de mucha
planificación previa.
Recomendaciones para su uso
Este enfoque puede ayudarle a sondear temas importantes o aclarar malentendidos.
La Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) ha

desarrollado lineamientos para facilitar las reuniones participativas. Consulte:
http://www.fao.org/Participation/ft_faclt.jsp
Jurado de Ciudadanos
Descripción
Un grupo de 12-20 ciudadanos se escogen al azar. Los mismos constituyen un grupo

representativo de su comunidad y se reúnen durante varios días para examinar cuestiones en
torno a alguna política. Estos ciudadanos reciben información sobre el problema, escuchan la
evidencia de los testigos y los interrogan, discuten el asunto entre sí y posteriormente deciden
qué hacer.
Este enfoque crea ciudadanos informados El jurado no tiene autoridad para actuar en
y activos. Promueve la transformación base a las decisiones o recomendaciones. El
individual, desarrolla el “bien común”, proceso es exclusivo porque sólo participan
introduce nuevas formas de analizar un unos cuantos individuos. Exige que los
problema y desafía los puntos de vista participantes y organizadores comprometan
existentes. Permite el estudio cuidadoso de su tiempo y sus recursos. Pueden surgir
un problema, promueve el consenso y la problemas durante las etapas de preparación
comunicación entre el gobierno y los (tales como la selección del jurado, el
ciudadanos y crea legitimidad y control establecimiento de la agenda, y la selección
democrático para los grupos públicos no de los testigos). Los problemas están
electos. relacionados con la representación (¿quién
(SAS 4.0 — 19/5/04) 256
existentes. Permite el estudio cuidadoso de su tiempo y sus recursos. Pueden surgir

un problema, promueve el consenso y la problemas durante las etapas de preparación
comunicación entre el gobierno y los (tales como la selección del jurado, el
ciudadanos y crea legitimidad y control establecimiento de la agenda, y la selección
democrático para los grupos públicos no de los testigos). Los problemas están
electos. relacionados con la representación (¿quién
participa?), el grado de reacción (¿qué se le
está pidiendo al jurado que haga?), y la
transferencia de información (¿cómo se le
informa al jurado?)
La(s) organización(es) que auspician el jurado de ciudadanos debe(n) estar clara(s) sobre los
temas que desea(n) abordar, cuánto se puede gastar en el proceso, y si puede(n) darle
seguimiento a los consejos que reciba(n). El proceso debe diseñarse para el público y no
para grupos especiales de interés. Los jurados de ciudadanos funcionan mejor con
cuestiones de valores (en oposición a cuestiones técnicas) que centren su atención en temas
concretos (en oposición a temas a gran escala). Este tipo de foro debe ser parte de un amplio
plan de participación pública. Una junta asesora compuesta por grupos de actores claves
debe desarrollar la agenda.
Las definiciones e instrucciones básicas las brinda el Centro Jefferson:

http://www.jefferson-center.org/citizens_jury.htm
Para un estudio de caso, consulte the Fall 1997 Newsletter - Minnesota and Utility
Restructuring “Citizen Jury Rejects Radical Electric Utility Restructuring”
http://www.me3.org/newsletters/me3fal97spec.html
Armour. Audrey. The Citizens’ Jury Model of Public Participation: A Critical Evaluation. In
O. Renn, T. Webler, and P. Wiedelmann, Fairness and Competence In Citizen Participation:
Evaluating Models for Environmental Discourse, pp. 175-187. Boston: Kluwer Academic
Press, 1995.
Bostwick, M. Twelve Angry Citizens: Can Citizens’ Juries Improve Local Democracy in
New Zealand? Political Science 50(2): 236-246, 1999.
Crosby, Ned. Citizens’ Juries: One Solution for Difficult Environmental Questions. In O.
Renn, T. Webler, P. Wiedelmann, Fairness and Competence In Citizen Participation:
Press, 1995
Fishkin, J. S., Luskin, R. C., and Jowell, R. Deliberative polling and public consultation.
Parliamentary Affairs, University of Texas, Austin, TX, USA, National Centre for Social
Research, London, U. K., 53(4): 659, 2000.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 257
Lenaghan, J. Involving the public in rationing decisions. The experience of citizens juries.
Health Policy 49(1-2): 45-61, 1999.
McIver, Shirley. Healthy Debate? An independent evaluation of citizens’ juries in health

settings. King’s Fund Publishing, 1998.
Pratchett, Lawrence. New Fashions in public participation: Towards greater democracy?

Parliamentary Affairs 52(4): 616-33, 1999.Smith, G. and Wales, C. The Theory and Practice
of Citizens’ Juries. Policy and Politics 27(3): 295-308, 1999.
Stewart, J. Innovation in Democratic Practice. Institute of Local Government Studies.

University of Birmingham, 1995.
Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University of

Birmingham, 1996.
Célula de Planificación
Descripción
De forma similar a un jurado de ciudadanos, en cuanto a la forma en que se establece y lo

que hace, la célula de planificación la auspicia un gobierno (o autoridad) que desee
contribuir a la toma de decisiones. Las discusiones se llevan a cabo en grupos (o células)
compuestas por unos 25 participantes. Los resultados se exponen en un informe que se
presenta al patrocinador, los medios de comunicación y otros grupos interesados. El
patrocinador local/nacional debe estar de acuerdo en tomar en consideración las decisiones
que resulten del proceso.
El pequeño tamaño de las células y su La autoridad o el gobierno local define los

naturaleza conveniente permite que problemas. El ejercicio es útil solamente para
emerjan nuevas ideas y que los problemas que necesiten decisiones
participantes contribuyan activamente al singulares. Las células de planificación deben
proceso. Los participantes representan a ser responsables de las decisiones que tomen y
todos los ciudadanos y no a los grupos hacer planes con anticipación. Las decisiones
especiales de interés. Cualquier persona que toma la célula no siempre son prácticas.
de la población tiene la misma Es difícil garantizar que la información sobre
oportunidad de que se le escoja para el proceso se distribuirá de forma equitativa.
participar. Se obliga a los encargados de
tomar decisiones a rendir más cuentas
porque tienen que defender sus posturas.
Con frecuencia las decisiones tomadas
de esta forma son implementadas. El
proceso puede renovar la confianza del
público en la democracia.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 258
público en la democracia.
Este enfoque puede utilizarse cuando otros métodos fallen al resolver un conflicto. Funciona
mejor en situaciones que exigen una respuesta rápida ante un asunto urgente y donde la
cantidad de decisiones posibles pueden tomarse. No es apto para problemas que requieren
de una respuesta positiva (“si”) o negativa (“no”).
Dienel, Peter, C. and Renn, Ortwin. Planning Cells: A Gate to “Fractual” Mediation. In O
Renn, T Webler, P Wiedelmann, Fairness and Competence In Citizen Participation:
Press, 1995.
Seiler, H.. J.. Review of ‘Planning Cells’: Problems of Legitimation. In O, Renn, T, Webler
and P Wiederhann, Fairness and Competence in Citizen Participation, p. 141-155. Boston:
Kluwer Academic, 1995.
Stewart, John, Kendall, Elizabeth, and Coote, Anna. Citizens’ Juries. London: Institute for
Public Policy Research, 1994.
Conferencia de Consenso
Descripción
Un grupo de ciudadanos con diferente formación y conocimientos se reúne para discutir

temas científicos y técnicos. El proceso incluye reuniones de pequeños grupos con expertos
(etapa 1), con el objetivo de orientar una conferencia hacia la etapa en la que las principales
observaciones y conclusiones se presentan ante los medios de comunicación y el público en
general (etapa 2).
El proceso de comunicación de la La forma en que se escoge a la gente en la

información sobre el tema de la conferencia etapa 1 podría ocasionar que no se produzca
contribuye a educar a la gente. También es una representación equitativa. El proceso es
una forma útil para obtener opiniones complicado y puede resultar costoso. Podría
informadas por parte de gente empírica. Este necesitarse más de una conferencia para
tipo de foro puede permitir que se añada el asegurarse que se incluyan las opiniones
conocimiento personal al desarrollo más amplias y representativas.
científico y tecnológico.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 259
El proceso es más útil cuando necesita del conocimiento de expertos para apoyar un objetivo
político. También es útil para combinar muchas formas de conocimiento, tales como el
local, el tradicional y el técnico.
Beder, Sharon. “Danes involve laypeople in technological issues” The New Engineer. This
example applies consensus conferencing to promote democratic participation in technology
assessment: http://www.uow.edu.au/arts/sts/sbeder/columns/engcol10.html
deHaven-Smith, L. and Wodraska, J. R. Consensus-Building for Integrated Resources

Planning. Public Administration Review. 56(4): 367-371, 1996.
Leroux, Thérèse, Hirtle, Marie and Fortin, Louis-Nicolas. An overview of public

consultation mechanisms developed to address the ethical and social issues raised by
biotechnology. Journal of Consumer Policy, 21(4): 445-481, 1998.
Rowe, G. and Frewer, L. J. Public Participation Methods: A Framework for Evaluation.

Science, Technology, & Human Values. 25(1): 3-29, 2000.

Birmingham, 1996
Sondeo Deliberativo
Descripción
El enfoque se basa en el sondeo de opinión, al cual le añade reflexión. Incluye más gente
que los jurados de ciudadanos y, por tanto, pueden representar más puntos de vista de los
mismos en menor tiempo. Mide qué pensaría el público si estuviera informado y tuviera
interés en un problema.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 260
Brinda conocimientos a la opinión Los incentivos (tales como honorarios y

pública, busca opiniones informadas, no transporte) son importantes. Se requiere
presiona a la gente para que logren un mucho tiempo para la preparación. Aunque la
acuerdo, incluye una muestra grande y al muestra es grande y se escoge al azar, puede
azar. ser difícil garantizar que todos los segmentos
de la población estén representados. No es
apto para tomar decisiones en tiempos de
crisis.
Este enfoque puede brindarle conocimiento a la opinión pública y aportes a los procesos de
toma de decisiones. Cobra sentido con la democracia y es más apto para problemas en los
que existen muchas opciones y/o temas sobre los que el público no tiene mucho
conocimiento.
Lecturas y Enlaces Electrónicos
La hoja informativa del Center for Deliberative Polling de la Universidad de Texas presenta
un vistazo general y una definición del sondeo deliberativo:
http://www.la.utexas.edu/research/delpol/bluebook/execsum.html
Para información general, la historia del sondeo deliberativo y una lista de organizaciones
que lo utilizan, consulte “scientific, deliberative polling, deliberative democracy”, the
Teledemocracy Action News and Network of Auburn University:
http://frontpage.auburn.edu/tann/tann2/project2.html
Abelson Julia, Lomas Jonathan, Eyles John, Birch Stephen, Veenstra Gerry. Does the
Community want devolved authority? Results of deliberative polling in Ontario. CMAJ,
153(4): 403-412, 1995.
Fishkin, J. S. Democracy and Deliberation. Yale University Press, New Haven, 81, 1991.
Fishkin J. S. The Voice of the People: Public Opinion and Democracy. New Haven: Yale
University Press, 1995.


Birmingham, 1996.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 261
Conferencia y Seminario
Descripción
Reúne a expertos y aprendices en un evento formal. Este tipo de foro le puede ayudar a
intercambiar información técnica y clarificar problemas. Dependiendo del propósito de la
conferencia y su formato, se pueden incluir talleres y otras técnicas.
Les permite a los miembros de la A pesar que el enfoque incorpora la

comunidad aprender de los expertos en un discusión y comparte información, los
período corto de tiempo. profesionales y la “voz experta” tienden a
dominar.
Este enfoque es más útil para la educación, donde los participantes pueden llevar el
conocimiento que adquieran a sus comunidades y aplicarlo a sus propias necesidades
sociales, económicas y políticas.
Panel de Ciudadanos
Descripción
Una muestra representativa de ciudadanos – con frecuencia varios miles de habitantes de un

lugar determinado — es encuestada por teléfono o por correo, para descubrir sus puntos de
vista sobre un tema.
Esta es una forma efectiva de aprender Debido a que un órgano encargado de tomar
sobre una gran cantidad de necesidades y decisiones establece la agenda, los grupos a
preferencias de los ciudadanos. La los que es difícil llegar y aquellos que se
información recopilada puede analizarse rehúsan a participar pueden estar sub-
para muchos propósitos y separarse para un representados. Los miembros del panel se
análisis específico (según los orígenes arriesgan a que les afecte el denominado
étnicos, el estatus socioeconómico, el efecto de Hawthorne (pueden simpatizar con
género, el área geográfica, etc.) Al los encargados de tomar decisiones a medida
conducir varias encuestas en un mismo que transcurra el tiempo).
período de tiempo (recopilación de datos
longitudinales) puede monitorear las
tendencias y la incidencia de las políticas
con el transcurso del tiempo.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 262
Debido a los altos costos, el alcance y el diseño de este tipo de foro, es mejor desarrollar
documentos importantes sobre políticas comunitarias. Se debe limitar a nuevas áreas de
ciertas políticas, donde la opinión de la comunidad y la dirección de tales políticas todavía
no estén determinadas y todavía no exista apoyo.
Para un ejemplo de un panel de ciudadanos puesto en práctica en el área de seguridad del

agua, consulte Portland Oregon, Water Works, “Bull Run Treatment Technology Decision
- Citizen Panel”:
http://www.bullrun.ci.portland.or.us/PUBINV/BRTPubl.html
Para un ejemplo de la planificación comunitaria utilizando un panel de ciudadanos,

consulte Angus City Council “Angus Moves Towards a Citizen Panel”:
http://www.angus.gov.uk/citizenspanel/news21032000.htm
Kathlene, Lyn and Martin, John, A. Enhancing Citizen Participation: Panel Designs,
Perspectives, and Policy Formation. Journal of Policy Analysis and Management 10(1): 46-
63, 1991.

Parliamentary Affairs. 52(4): 616: 33, 1999.
Richardson, Ann and Sykes, Wendy. Eliciting Public Values in Health Care: A Report on
the Health Panels set up by Somerset Health Commission, 1995.



Birmingham, 1996.
Reunión a Espacio Abierto
Descripción
Este tipo de foro es un evento o serie de reuniones con una estructura flexible. Está diseñado
para que los líderes puedan compartir sus ideas sin dedicar mucho tiempo a una compleja
planificación con anticipación. Los organizadores establecen una afirmación sobre un tema
y se invita a los participantes a desarrollar sesiones que se relacionen con dicho tema. Las
sesiones están organizadas con base en los intereses y deseos de los participantes, al colocar
la agenda generalmente en un tablero o un papel de rotafolio, en un punto central del salón,
invitando a los participantes a inscribirse. Al final de cada evento se anotan los aspectos más
sobresalientes de cada sesión y los planes de acción en un informe de actas, el cual se envía
a los participantes.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 263
la agenda generalmente en un tablero o un papel de rotafolio, en un punto central del salón,

invitando a los participantes a inscribirse. Al final de cada evento se anotan los aspectos más
sobresalientes de cada sesión y los planes de acción en un informe de actas, el cual se envía
a los participantes.
Los líderes pueden hacerse a un lado para El enfoque tiene éxito o fracasa dependiendo de
permitirle a los asistentes conducir y la dedicación e interés de los participantes.
participar según sus propias habilidades e
intereses. El formato le permite a la gente
abordar el tema desde diferentes ángulos
y promueve la libertad de expresión de
una forma en que las reuniones
tradicionales no lo hacen.
Este enfoque es útil en situaciones que se beneficiarían de las reuniones en las que las
autoridades puedan desafiarse. Su flexibilidad exhorta a la plena participación. Es útil
cuando los participantes están interesados y les importa un tema.
Para una definición y ejemplos de reuniones a espacio abierto, consulte a Larry Peterson and
Associates in Transformation “Open Space Technology”:
http://www.spiritedorg.com/open.htm
También consulte a Dian Marie Hoskings, “Open Space:”

http://www.geocities.com/dian_marie_hosking/largegroupinterventions.html#OpenSpace
Owen, Harrison. 1992. Open Space Technology: A User's Guide. Abbott Publishing:
Maryland. Owen, Harrison 1995. Tales from Open Space. Abbott Publishing: Maryland.
Grupo Focal, Taller y Mesa Redonda
Descripción
De 6 a 12 participantes que representan una sección transversal de varios grupos de actores

y, por lo tanto, una diversidad de puntos de vista se reúnen para sostener una discusión
abierta y que fluya libremente. Este tipo de foro debe llevarse a cabo en un lugar privado,
con un facilitador experimentado y con alguien encargado de tomar notas o filmar el evento.
Los participantes deben centrar su atención en problemas reales o temas identificados antes
que inicie la reunión.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 264
Los grupos focales tienden a costar poco. La falta de información antes que inicie el
Incluyen pequeños grupos y actividades grupo focal por lo general produce una
breves de consulta que están bien orientadas. discusión superficial. El grupo focal puede
Por lo general, conducen al consenso entre revelar y reforzar las divisiones sociales. La
los participantes. Este es un foro propicio selección de participantes pudiera crear
para aprender sobre las necesidades de un parcialidad cuando se expresen las
grupo particular. Generalmente, las sesiones opiniones. La cantidad limitada de
son informales para que los participantes participantes delimita asimismo la amplitud
puedan discutir los problemas en un de opiniones. Debido a que la discusión es
ambiente relajado. pública, alguna de las ideas que expresa la
gente pueden estar influenciadas por un
grupo y por los tipos de intercambios que
se produzcan con otros (especialmente
aquellos que sean dominantes). El resultado
puede ser que los acuerdos que se logren en
un grupo focal deriven de la dinámica
grupal en vez de las opiniones de los
participantes.
Los grupos focales pueden representar una forma de fomentar la discusión y promover el
intercambio de ideas. Sería sensato, sin embargo, complementar este método con otros tipos
de foros si se desea una comprensión más profunda de las opiniones de los participantes.
Bowie, Cameron, Richardson, Ann, and Sykes, Wendy. Consulting the public about health
service priorities. BMJ, 311: 155-1158, 1995.
Donovan, Jenny, Coast, Joanna. Public Participation in Priority Setting: Commitment or

Illusion? In J, Coast, J, Donovan and S, Frankel. Priority Setting: The Health Care Debate,
pp. 203-224. Chichester: John Wiley & Sons, 1996.
Hampton, Greg. Environmental equity and public participation. Policy Sciences, 32(2): 163-
174, 1999.
Leroux, Thérèse; Hirtle, Marie and Fortin, Louis-Nicolas. An overview of public


Parliamentary Affairs. 52(4): 616: 33, 1999.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 265


Birmingham, 1996.
Audiencia Pública
Descripción
Esta es una reunión pública limitada en cuanto al tamaño y solamente incluye a aquellos
ciudadanos interesados. Se invita a los expertos a llevar a cabo presentaciones sobre el
tema.
Puede mejorar la toma de decisiones y Los grupos especiales de interés pueden

contribuir a informar a los ciudadanos. Al dominar las audiencias. Si ésto sucede, las
presentar una “voz experta”, se puede opiniones presentadas durante tales audiencias
minimizar el conflicto. no reflejarán los puntos de vista de la
comunidad en general. El proceso no genera
un sentido de pertenencia. Puede excluir a
aquellos que no puedan expresarse bien, al
igual que a los grupos desfavorecidos.
Una exitosa audiencia pública deberá incluir una fase de “presentación previa”, la cual le
daría tiempo al público para aprender algo sobre los problemas a tratar.
Beierle, Thomas C. Using social goals to evaluate public participation in environmental

decisions. Policy Studies Review, 16(3-4): 75-103, 1999.
Hampton, Greg. Environmental equity and public participation. Policy Sciences, 32(2): 163-
174, 1999.

Casa Abierta
Descripción
Se invita al público a visitar cierto lugar en un momento determinado para aprender sobre
un recurso, organización o servicio comunitario. La gente puede hablar con el personal,
observar exhibiciones y dividirse en pequeños grupos de discusión.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 266
un recurso, organización o servicio comunitario. La gente puede hablar con el personal,

observar exhibiciones y dividirse en pequeños grupos de discusión.
Un ambiente informal y relajado le permite La gente que atiende el evento puede no

al personal dar respuesta a las preguntas y entender el propósito del mismo. El
satisface las necesidades del público. La personal podría pasar demasiado tiempo
división de los participantes en grupos organizando el evento.
pequeños permite discutir temas que sean
sensibles. Este tipo de encuentro fortalece
las redes sociales y los lazos comunitarios.
Este enfoque es una buena manera de introducir un tema a una gran cantidad de gente al
mismo tiempo. También funciona bien si necesita controlar un tema que es sensible.
Lecturas y vínculos electrónicos
Berkich J. Defusing Those Hot-Button Issues. Public Management 80(8): 16-20, 1998.
Connor, Desmond, M. A Generic Design for Public Involvement Programs. Paper presented
at the annual conference of the National Association of Environmental Professionals,
Raleigh, NC, May 26, 1993.


Birmingham, 1996.
Planificación Comunitaria
Descripción
Se invita a los ciudadanos a discutir su visión sobre los servicios comunitarios y a ser parte
del establecimiento de la agenda de políticas. La planificación comunitaria utiliza una gama
de técnicas de participación (tales como la circulación previa de documentos de consultas,
respuestas escritas y reuniones estructuradas). El resultado incluye el refinamiento de las
preferencias y prioridades para que los participantes adquieran una comprensión más
profunda de los problemas.
Este enfoque le permite examinar las Existe el riesgo de que los órganos
suposiciones fundamentales de forma muy dirigentes no puedan cumplir con las
directa. Hace énfasis en los acuerdos, la expectativas que surjan de la planificación
colaboración y la cooperación. El resultado comunitaria.
formal es un plan comunitario, pero centra
su atención en llegar a un acuerdo común
sobre los problemas y buscar una visión
(SAS 4.0 — 19/5/04) 267
directa. Hace énfasis en los acuerdos, la expectativas que surjan de la planificación

colaboración y la cooperación. El resultado comunitaria.
formal es un plan comunitario, pero centra
su atención en llegar a un acuerdo común
sobre los problemas y buscar una visión
compartida para enfrentarlos. Fomenta las
relaciones y el establecimiento de
sociedades entre diferentes organizaciones.
Puede ayudarle a educar a los participantes.
Dentro de la planificación comunitaria se deberá centrar la atención en el resultado (tal

como un acuerdo o un plan) más que en el proceso (quién y cómo participó).
Consulte “Participation Tools for Better Community and Land Use Planning” producido por
the Local Government Commission of Californian Counties Cities:
http://www.lgc.org/freepub/land_use/participation_tools/community_planning.html
Para una discusión sobre los puntos fuertes y débiles de la planificación comunitaria, al
igual que de los lineamientos para su utilización, consulte Local Government Division,
Department of Finance and Administration, “Public Participation in Planning Cities”:
http://www.nmlocalgov.net/plan/plan_planfaq4.html
Fishkin, J. S. Democracy and Deliberation. New Haven: Yale University Press, 81, 1991.

Parliamentary Affairs, 52(4): 616-33, 1999.

Birmingham, 1996.
Visión Comunitaria
Descripción
La visión comunitaria es similar a la planificación comunitaria. La diferencia es que se les

pregunta a los ciudadanos sobre una “visión” más amplia en cuanto a los servicios
comunitarios, y no tanto sobre cómo lograr tal visión.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 268
La visión comunitaria hace énfasis en el El proceso puede crear expectativas que los
acuerdo, la colaboración y la cooperación. organismos públicos pudieran no poder
El resultado formal es un plan comunitario cumplir. Podría ser imposible resolver las
que refleja un entendimiento común de los visiones opuestas.
problemas y una visión compartida de
cómo enfrentarlos. Fomenta las relaciones
y las sociedades entre las diferentes
organizaciones. Puede ayudarle a educar a
los participantes.
La visión comunitaria es un proceso reflexivo en el cual las ideas se refinan con el tiempo
hasta que surja una declaración más clara. Por lo general, el resultado es un vistazo general
de las posibilidades más que un plan final.
Consulte a Debra Storti, University of Rhode Island, Sea Grant Institute, “Developing and
Community Vision Conducting a Visioning Process”:
http://seagrant.gso.uri.edu/scc/tools/VisionProcess.PDF
Organizing Hope – The Humphrey Institute of Public Affairs, University of Minnesota

“Guide to Community Visioning -- Twelve Keys for Success”:
http://www.hhh.umn.edu/centers/rlc/comm/keys.htm
Para una guía detallada de la visión comunitaria consulte “Creating a Community Vision”:
http://www.massdhcd.com/eo418/007 chapter c.pdf
Fishkin, J. S. Democracy and Deliberation. New Haven: Yale University Press, 81, 1991.

Parliamentary Affairs, 52(4): 616-33, 1999.

Birmingham, 1996.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 269
Notificación, Distribución & Solicitud de Comentarios
Descripción
Esta es la forma más simple de consulta. Se envían informes o notificaciones a los

miembros de la comunidad y se les solicita su opinión. También puede incluir otros
métodos.
En teoría, este enfoque es amplio y No se logrará llegar a algunos segmentos de la

permite que se representen todos los población. Existe el riesgo de que los grupos
grupos. Es importante que la notificación mejor organizados y con más fácil acceso a las
se haga apropiadamente. publicaciones dominen la consulta. A pesar
que la amplia participación se puede lograr, la
interacción entre el público interesado y las
autoridades pudiera ser muy limitada, sin un
verdadero diálogo o negociación posible. El
proceso podría corromperse si se les solicita a
ciertos grupos que hagan sus comentarios
mientras que se ignora a otros.
Debe reservar bastante tiempo para solicitar y recibir aportes. Si no lo hace, la consulta
puede ser considerada como fraudulenta.
Leroux, Thérèse, Hirtle, Marie and Fortin, Louis-Nicolas. An overview of public

Referendo
Descripción
Se toma una decisión sobre un problema mediante el voto popular. Los gobiernos,
organizaciones comunitarias, ciudadanos u otros grupos pueden celebrar un referendo. Los
resultados pueden ser o no vinculantes.
Este enfoque siempre crea discusión e La cantidad de votantes determina qué tan
interés. Proporciona una forma de aprender representativo sea el referendo. La redacción
de las opiniones del público y lograr que de la pregunta del referendo puede crear
los ciudadanos participen directamente en problemas. Para evitar el cansancio de los
el proceso legislativo. Todos los votantes votantes, los referendos sólo pueden utilizarse
tienen la misma incidencia. Todos los una cantidad limitada de veces. Si una
miembros de una población local o organización tiene más recursos que otra,
nacional tienen la oportunidad de podría tener mayor influencia. Cuesta mucho
participar. Quienes iniciaron el referendo celebrar un referendo.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 270
el proceso legislativo. Todos los votantes votantes, los referendos sólo pueden utilizarse
tienen la misma incidencia. Todos los una cantidad limitada de veces. Si una
miembros de una población local o organización tiene más recursos que otra,
nacional tienen la oportunidad de podría tener mayor influencia. Cuesta mucho
participar. Quienes iniciaron el referendo celebrar un referendo.
no podrán ignorar fácilmente sus
resultados.
Los referendos no deben reemplazar a la democracia. Las preguntas deben ser claras, centrar
su atención sólo en un problema, que se pueda responder con un “sí” o con un “no”, y los
votantes deben estar informados sobre el problema antes de ejercer su voto.
Para un ejemplo de informes sobre los resultados de un referendo, consulte CNN “Now that
it’s. Yes The Real Task Begins”: http://cgi.cnn.com/SPECIALS/1998/nireland/referendum/
Canada West Foundation. Meaningful Consultation: A Contradiction in Terms? September

1997.



Birmingham, 1996.
Referendos de Valores Estructurados
Descripción
Este es un método de votación cuyo objetivo es indagar qué es lo que el público prefiere.
Utiliza principios del “análisis de decisión” basados en la opción que los votantes escojan
como alternativa. Los componentes claves de este método son: 1) escoger la decisión
política, 2) estructurar los objetivos, 3) desarrollar las alternativas y el proceso técnico, 4)
determinar las incidencias de tales alternativas, 5) elaborar las preguntas, 6) seleccionar la
tarea de votación y 7) desarrollar un programa de comunicación.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 271
Los participantes tienen más opciones que Similar al referendo, ésta es una tarea
con un referendo. Este método es fácil de compleja que exige de mucho tiempo y
usar y de comprender, y es útil para dinero. Quienes controlan el referendo ejercen
orientar las políticas. Tanto la información demasiada influencia en la redacción de la
que se envía como la redacción de las pregunta. Sólo aquellos que verdaderamente
preguntas puede ser más neutral que con deseen saber cuáles son las preferencias de la
los referendos tradicionales. Es más fácil gente lo utilizarán. La redacción de las
para los votantes identificar lo que preguntas y la cantidad de alternativas podría
prefieren porque sus alternativas están incidir en el resultado de la votación.
bien definidas y han sido educados con
relación a las mismas y sus consecuencias.
Este método funciona bien si existe una verdadera pregunta y una cantidad de respuestas
diferentes. Para que tenga éxito, los líderes políticos deben estar dispuestos a compartir el
control y a escuchar el consejo que les den. Los costos se pueden reducir al combinarlo con
un proceso electoral ya existente. Debido a que se puede desarrollar como encuesta, no
captará tanta atención como un referendo.
McDaniels, T., and Thomas, K. Eliciting Preferences for Land Use Alternatives: A
Structured Value Referendum With Approval Voting. Journal of Policy Analysis &
Management.18: 264-280, 1999.
McDaniels, T. The Structured Value Referendum: Eliciting Preferences for Environmental

Policy Alternatives. Journal of Policy Analysis & Management. 15: 227-251, 1996.
Panel de Expertos, Técnica de Grupo Nominal
Descripción
Este enfoque combina la lluvia de ideas, la discusión y la votación, para lograr un acuerdo
sobre diversos temas centrales y la relativa importancia de cada uno de ellos. El panel reúne
entre 6 y 8 expertos con diferentes tipos de conocimiento. Se les solicita a diversos expertos
técnicos (en su mayoría académicos y consultores), expertos operativos (tales como el
gobierno, trabajadores comunitarios y de desarrollo) y a expertos comunitarios que
participen. Se les presenta una pregunta o problema y se les da tiempo para anotar sus
respuestas o ideas en un papel. Después, los moderadores se desplazan alrededor del salón
solicitando respuestas de los expertos, a quienes también se les solicita que le asignen un
valor de clasificación a los problemas o que voten por las mejores respuestas. El proceso se
repite hasta que cada problema o tema ha sido abordado.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 272
Este enfoque intensifica la creatividad y El proceso de selección puede estar

la relación de un grupo. Los miembros parcializado, inclinándose hacia aquellos que
del mismo sienten que controlan cómo se estén más interesados en el proyecto. Debido a
organizan y diseminan la información y que los miembros del panel deben tener el
las ideas. Se pueden incluir problemas mismo nivel de conocimiento técnico, el
complejos. En comparación con otros proceso es exclusivo y podría ignorar
tipos de foros, éste brinda una gran problemas que sean importantes pero que van
cantidad de información sobre temas más allá del conocimiento común o son
complejos utilizando métodos simples y difíciles de expresar en lenguaje cotidiano.
de bajo costo.
Este enfoque es útil en situaciones en las que se requiere de una profunda comprensión de
los problemas complejos y técnicos, sin o con poca participación ciudadana. Puede ser
utilizado para brindar apoyo a proyectos políticos o comunitarios que necesiten adquirir un
conocimiento especializado sobre ciertos temas o problemas.
Para una lista de los pasos básicos, consulte a Sean Gordon, “Methods to Solicit and
Aggregate Expert Opinions -- Nominal Group Technique: Overview”:
http://www.onid.orst.edu/~gordons/research/processes/ngt.htm
Delbecq, Andre L.et al. 1975. Group Techniques for Program Planning. Glenview, Ill.:
Scott, Foresman and Co.
Dietz, Thomas. 1987. "Theory and Method in Social Impact Assessment." Sociological
Inquiry. 57, pp. 54-69.
Dietz, T. & A. Pfund. 1988. "An Impact Identification Method for Development Program
Evaluation." Policy Studies Review. Arizona State University, Vol.8, No.1., pp.137-145.
Freeman, D.M. 1986. "Value judgement and social impact assessment: Strategic alternatives
and their problems." Paper presented at the Annual Meeting of the Midwest Sociological
Society, Des Moines, IA.
VanGundy, Arthur. 1988. Techniques of Structured Problem Solving. New York: Van
Nostrand Reinhold Co.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 273
Comité Asesor, Grupo Especial de Trabajo, Grupo Directivo o de Trabajo, Panel de

Actores Involucrados, Foro de los Actores Involucrados
Descripción
Los representantes de una gran variedad de organizaciones (desde las gubernamentales hasta
las privadas) se reúnen para reflexionar sobre un problema y brindar orientación a los
ciudadanos o actores de un proyecto. El comité o grupo se reúne regularmente para discutir
los problemas, recibir aportes de la comunidad e informar de sus hallazgos a otros (tales
como a otros actores, reuniones plenarias con todas las partes interesadas, asambleas
públicas, medios de comunicación, etc.).
El comité está supuesto a representar al El comité no siempre representa a todos los

público y a desarrollar una fructífera grupos de gente interesada. Algunas veces, la
reflexión. El consejo que brinda debe información no fluye apropiadamente entre el
incidir en la forma en que se toman las grupo consultivo y los ciudadanos.
decisiones y debe crear ciudadanos
informados, intensificar la confianza en
las instituciones y reducir el conflicto.
Se debe consultar regularmente al comité asesor y se le debe mantener al tanto del progreso
del proyecto. Los líderes del proyecto deben garantizar que fluya la información entre el
comité y los participantes de tal proyecto. Si se interrumpe la comunicación, se podría
necesitar reemplazar a ciertos miembros del comité asesor. Se les debe permitir a los
miembros del comité asesor que no puedan asistir a las reuniones a que envíen sustitutos,
para que su institución se encuentre representada en todas las reuniones del comité.
Beierle, Thomas C. Using social goals to evaluate public participation in environmental

decisions. Policy Studies Review, 16(3-4): 75-103, 1999.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 274
Anexo B: Participación, Transparencia y Rendición de Cuentas
Rethinking Governance Handbook: An Inventory of Ideas to Enhance Participation,

Transparency and Accountability, The University of Victoria’s Centre for Global Studies,
[Manual para la Reformulación de la Gobernabilidad: Inventario de Ideas para Intensificar
la Participación, la Transparencia y la Rendición de Cuentas, Centro de Estudios Globales
de la Universidad de Victoria], Victoria, Canadá, en
http://www.globalcenters.org/html/search.html.
El propósito de esta parte del proyecto fue subrayar algunas de las formas en que las
organizaciones internacionales están respondiendo a un llamado a lograr una gobernabilidad
más activa y responsable a nivel internacional. El resultado fue una revisión de 266 páginas
de 72 de las iniciativas de prácticas más apropiadas extraídas de 25 organizaciones,
cubriendo así una amplia gama de ejemplos para intensificar la gobernabilidad. Estos
ejemplos incluyen la utilización de los organismos investigativos, los mecanismos para la
resolución de disputas, los enlaces con la sociedad civil, los innovadores modelos de
votación y mucho más. La Reformulación de la Gobernabilidad es un recurso relevante y
oportuno para funcionarios y forjadores de políticas a todo nivel, que estén interesados en
intensificar la efectividad institucional. Consulte el Manual.
CAPÍTULO I: RENDICIÓN DE CUENTAS

1. Normas de Cumplimiento
Análisis de Género (ACDI) 23
2. Requisitos de Publicación
Código de Prácticas Apropiadas (FMI) 27
3. Departamentos Encargados
Departamento Ambiental (BM) 31
4. Comité Asesor
Foro de la Comisión Mundial de Represas (CMR) 33
5. Proceso de Revisión entre Colegas
Mecanismos para la Revisión de las Políticas de Comercio (OMC) 37
6. Proceso para Reclamos:
Procedimiento de Iniciación de los Ciudadanos (ANACA ó NAAEC por sus siglas en inglés) 41
Protección de los Denunciantes (Australia) 45
FraudNET (OGC o GAO por sus siglas en inglés) 49
7. Derecho a Demandar: Causa de una Acción para las Partes no Involucradas (AARHUS) 51
8. Asamblea Parlamentaria
Asamblea Interparlamentaria (OTAN) 55
Asamblea Parlamentaria (OMC) 59
9. Inspección
Panel de Inspección (BM) 65
10. Defensor de los Habitantes
Defensor de los Habitantes (Provincia de Columbia Británica) 69
Asesor del Cumplimiento (CFI y MIGA) 71
11. Evaluación
Política para la Evaluación Social (BM) 75
Departamento de Operaciones/Evaluaciones (BM) 79
Estrategia Institucional (FIDA o IFAD por sus siglas en inglés) 81
Oficina General de Contabilidad (OGC) (EEUU) 85
Oficina Independiente de Evaluación (FMI) 89
(SAS 4.0 — 19/5/04) 275
SAPRIN (BM) 93
CAPÍTULO II: PARTICIPACIÓN

1. Capacitación y Orientación de los Nuevos Miembros
Cursos sobre Políticas de Comercio (OMC) 99
Seminarios Regionales (OMC) 101
2. Desarrollo de las Capacidades
Centro de Asesoría (OMC) 103
Talleres (PNUMA y ONGs Africanas) 107
Desarrollo de las Capacidades de los Pueblos Indígenas (OEA) 109
3. Participación de las ONGs
Oficina de Enlace de las ONGs (ONU) 111
Reuniones Abiertas (Reuniones Ministeriales de la OMC) 115
Consultas de las ONGs (IFAD/Consultas de las ONGs) 117
Comité Directivo de las ONGs (Participación de las ONGs dentro de la ONU) 121
Asistencia a las Reuniones (ONGs en la OEA) 125
Comité Económico y Social de las ONGs (UE) 129
Juntas Directivas para la Coordinación de Programas (ONUSIDA) 131
Asistencia de las ONGs a las Reuniones del Consejo (GEF) 135
Participación de las ONGs (OEA) 139
4. Métodos Comunitarios
Valoración Rural Participativa (BM) 141
Desarrollo dirigido a la Comunidad (BM) 145
Programa de Participación de los Pueblos (Departamento de Desarrollo Sostenible, FAO) 149
Evaluación de los Beneficiarios (BM) 153
Talleres para la Planificación de Acciones (ZOPP/AIC – Manual de Participación del Banco Mundial)
157
5. Política de Consulta
Proceso de Consulta con los Clientes (Proceso Sistemático de Consulta con los Clientes del BM) 161
6. Foros
Foro Global de la Juventud (PNUMA) 165
SAPRI (BM) 167
Actividades de Difusión para la Juventud (PNUMA) 171
7. Foros en Línea
Red de Participación Global (USAID) 175
Foros en Internet (Foro Económico Mundial FEM) 177
Grupos de Trabajo en Internet (WomenWatch, ONU/Foro de Beijing +5– UNIFEM/División para el Progreso
de la Mujer) 179
Cuestionario en Línea (UNESCO) 185
Debate Abierto (Debate en línea del BM) 187
Espacio en Internet para los Ciudadanos (Gobierno del Reino Unido) 191
Voces de la Juventud (UNICEF) 193
8. Diálogo en Línea
Correspondencia directa por correo electrónico con Altos Funcionarios 197 (Provincia de Columbia
Británica)
9. Comisión Independiente de los Actores Involucrados
Comisión Mundial de Represas (CMR) 201
10. Participación en el Arreglo de Disputas
Informe del Amicus Curiae (TLC-NA/CNUDMI) 203
11. Órganos Asesores
Comité Asesor de Negocios e Industria (BIAC) / Comité Asesor de la Unión de Comercio (TUAC)
(OCDE) 205
12. Grupo Especial Interagencial de Trabajo
Grupo Especial de Trabajo sobre Estadísticas Financieras (FMI) 209
13. Modelos de Votación
Modelos utilizados por las Organizaciones Multilaterales 211
(SAS 4.0 — 19/5/04) 276
Consejo para una Visión General (GEF) 217
CAPÍTULO III: TRANSPARENCIA

1. Boletín en Línea
Boletín Electrónico de las ONGs (OMC) 223
2. Transmisión en Vivo a través de Internet
UNCTAD 227
Cumbre de la OEA 229
3. Acceso a la Información
Políticas de Divulgación 231
Notificaciones de Información Pública (Resúmenes de la Junta Ejecutiva) 237
Puntos Nacionales de Contacto (Puntos de Contacto de la Comisión del Codex Alimentarius) 239
Evaluaciones Externas (ESAF) 243
Acceso de las ONGs a Internet 245
Colocación de Información en Internet para Consulta y Comentarios Públicos (FMI) 247
4. Base de Datos
Base de Datos de las ONGs (ECOSOC) 251
5. Centros de Información Pública
Talleres de Información (BM) 253
6. Acceso al Personal
Lista de Contactos (BM) 257
7. Informe de Actas
Actas en Foros de Alto Nivel (OMC) 259
ANEXO
Guía para los Recursos de Información sobre Participación, Transparencia y Rendición de Cuentas 263
(SAS 4.0 — 19/5/04) 277

Nombre de esta técnica: Participación (Formas, Niveles, Condiciones)
¿Cuál es el objetivo de la Participación (Formas, Niveles, Condiciones)?
La Participación le ayuda a escoger la forma y el nivel de participación apropiados para las

actividades que esté planificando actualmente.
• Los niveles y formas de la participación varían según sea la situación.
• Puede definir la participación como una forma de alcanzar los objetivos de su proyecto.
Pero también puede considerar a la participación como un objetivo que requerirá de
tiempo y de otras condiciones para poder lograrlo.
• Cuando escoja una estrategia de participación, intente reflejar la cultura y costumbres

locales.
Así es como se utiliza la Participación (Formas, Niveles, Condiciones)
Responda las siguientes preguntas. Cuando haya terminado, discuta sus respuestas y escoja
la forma de participación de los actores que más le convenga a la actividad en la que su
grupo esté participando.
1.¿Dónde se ubica la actividad dentro de su proyecto?
• Identificación del problema

• Identificación de los actores
• Diseño del proyecto
• Implementación
• Monitoreo
(SAS 4.0 — 19/5/04) 278
• Evaluación y valoración del impacto
2. ¿Qué nivel de participación de los actores es apropiado para la actividad (refiérase al

Anexo A)?
• Persuasión: intentar cambiar las actitudes de los actores sin aumentar sus expectativas
sobre una mayor participación.
• Educación: distribuir información para promover el conocimiento sobre las actividades

y objetivos de su proyecto.
• Encuesta y recopilación de información: buscar información que le permita lograr las

actividades y objetivos de su proyecto.
• Consulta: facilitar la afluencia de información entre su organización y actores,

invitándolos a comunicar sus puntos de vista.
• Participación por incentivos materiales: ofrecer incentivos económicos a los actores a

cambio de recursos tales como mano de obra.
• Participación funcional: exhortar a los actores a lograr ciertos objetivos, sin ofrecerles
incentivos económicos y sin que participen en el proceso de toma de decisiones.
• Planificación conjunta o toma compartida de decisiones: permitirle a actores

desempeñar un papel activo en las decisiones sobre lo que sucede con el proyecto en
todas sus etapas.
• Delegación de autoridad: transferir responsabilidades de la organización a los actores en

el proyecto.
• Auto-movilización: lograr que los actores desarrollen sus propias actividades y alcancen
sus objetivos con poca intervención externa.
3. Si desea establecer algún tipo de sociedad (refiérase al Anexo B), ¿cuál de las siguientes
opciones es la más apropiada?
(SAS 4.0 — 19/5/04) 279
• Información compartida: un acuerdo voluntario entre los actores para compartir

estudios, propuestas y evaluaciones (tales como estudios técnicos de factibilidad,
evaluaciones del riesgo, propuestas de desarrollo comunitario e informes de monitoreo).
• Consulta: un acuerdo voluntario entre los actores para consultarse mutuamente cuando
los estudios, propuestas y evaluaciones se estén elaborando.
• Diálogo: un acuerdo voluntario entre diversos actores para discutir y tomar decisiones
sobre temas de interés para todos.
• Consentimiento informado: un acuerdo voluntario entre los actores para que uno de ellos
proceda a efectuar una acción solamente si hay consentimiento de todas las partes (tal
consentimiento debe estar basado en el pleno entendimiento de las implicaciones de la
acción en cuestión).
• Contrato: un acuerdo voluntario entre todos los actores para que uno o más de los
mismos brinden servicios ‘bajo contrato’ a otro dentro de un plan conjunto de trabajo
más amplio o una estructura de dirección.
• Plan de trabajo compartido: un acuerdo voluntario entre todos los actores para que cada
uno implemente una serie independiente de tareas para lograr objetivos comunes (la
rendición de cuentas y la responsabilidad estriba en cada una de las partes),
• Responsabilidad compartida: un acuerdo voluntario entre los actores para compartir

responsabilidades en la implementación de tareas y para responder sobre las mismas.
4. ¿Toma en consideración su estrategia de participación los siguientes factores?
• La cultura y las costumbres locales

• El tiempo disponible para esta actividad y la urgencia de los temas a abordarse
• Los recursos que están disponibles
• Las implicaciones de la cantidad de trabajo para todas los actores interesados
• Las expectativas que probablemente se generen y si las mismas pueden satisfacerse
• El nivel deseado de formalidad (o de informalidad)
(SAS 4.0 — 19/5/04) 280
• La necesidad de confianza
• El nivel actual de conflicto o sensibilidad asociado con los problemas a la mano
• La necesidad de una mejor comunicación o establecimiento del consenso
• La importancia de discutir las diferencias
• Las desigualdades que existen entre los participantes (el ‘desigual campo de juego’)
• La necesidad de un resultado final o de decisiones vinculantes
• La necesidad de nuevas ideas y productos creativos
• La cantidad de opciones (¿pocas? ¿muchas?) a explorar cuando se aborden los asuntos
claves
• El nivel de claridad y de complejidad asociados a los problemas a la mano
• El nivel de liderazgo y de compromiso que pueda aplicarse a cualquier plan
• El grado al que los incentivos y ganancias esperados serán mayores que las pérdidas
esperadas.
• La necesidad de niveles adecuados de representación y rendición de cuentas de los
grupos involucrados.
• La cantidad de información confiable (ni muy poca ni demasiada) a la que los
participantes necesiten tener acceso o producir.
Utilice la Participación (Formas, Niveles, Condiciones) cuando…
• Necesite mayor claridad y realismo sobre la forma, nivel y condiciones de participación

que se aplicarán a alguna actividad.
Para versiones más simples: Elabore su propia lista de formas, niveles y condiciones de la
participación.
expresen los actores. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para el
ejercicio Utilice el Ámbito del Problema para identificar, evaluar y escoger las formas y
niveles de la participación con base a la cultura y las costumbres locales (inicie el ejercicio
con una lista de acontecimientos que incluyeron diferentes formas y niveles de
participación).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 281
Fuente(s)
Richard Roberts, ‘Public Involvement: From Consultation to Participation,’ in

Environmental and Social Impact Assessment, edited by Frank Vanclay and Daniel
Bronstein, John Wiley and Sons, 1995,
http://www.praxis.ca/praxis/Articles/Articles.htm
SEAGA Intermediate level Handbook, Socioeconomic and Gender Analysis Programme,

FAO, Prepared by the Bureau of Applied Research in Anthropology, University of
Arizona Tucson, Arizona, 2001, http://www.fao.org/waicent/faoinfo/sustdev/seaga/
Jules N Pretty, Irene Guijt, John Thompson, Ian Scoones, IIED, Participatory Learning
and Action: A Trainer’s Guide, 1995
Roberts, Natural Resources Cluster Secretariat, Tools and Training, Business Partners
for Development, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html
Enlaces electrónicos y lecturas
Consulte los anexos

(SAS 4.0 — 19/5/04) 282
Anexo A: Niveles de Participación Pública

(SAS 4.0 — 19/5/04) 283
Anexo B: Diferencias entre una consulta con base a un proyecto y una con base al
establecimiento de una sociedad
Las consultas con posibles socios serán diferentes a las consultas con el público.
• La consulta basada en una sociedad centrará su atención en torno a temas sociales

específicos (por ejemplo, salud o educación) en vez de un proyecto en sí.
• En las consultas basadas en una sociedad, existe la necesidad de instituir la aceptación

colectiva de un tema social. En las consultas basadas en un proyecto, este objetivo es
menos importante. En vez de ello, el objetivo se centra más en el mejoramiento de un
plan borrador, tales como para el diseño del proyecto, la reducción del impacto, el
reestablecimiento, etc.
• En las consultas basadas en una sociedad, el manejo de las expectativas es crítico. Por
ejemplo, debe tener cuidado de no aumentar las expectativas de que ‘todo el mundo’
podrá llegar a ser socio. Se necesita de al menos dos tipos de resultados: uno para
“posibles socios” y otro para aquellos que están “contentos de ser observadores”.
• Las consultas basadas en una sociedad representan el principio de un proceso de diseño

(como para las instalaciones físicas para la atención de la salud, un proyecto de
infraestructura local, el desarrollo de un negocio local, etc.). Con frecuencia, las
consultas basadas en un proyecto se llevan a cabo hacia el final del proceso de diseño.
Fuente(s)
Edited version of document in Tools and Training, Business Partners for Development, by
Roberts, Natural Resources Cluster Secretariat, http://www.bpd-
naturalresources.org/html/tools_train.html (consulte los Módulos 4).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 284

Nombre de esta técnica: Terceros
¿Cuál es el objetivo de los Terceros?
Los Terceros le ayuda a decidir si necesita o no a una tercera parte como facilitador,
consultor, mediador o árbitro para ayudarle a resolver problemas o implementar una
actividad.
• Bajo ciertas condiciones, podría ser que usted necesite ayuda de una fuerza externa
(conocido como un “tercero”).
• La forma de ayuda que usted necesita puede variar de situación en situación.
• Cuando escoja el tipo de ayuda que mejor se adapte a sus necesidades, considere utilizar
una que se base en la cultura y las costumbres locales.
Así es como se utilizan los Terceros
15. Examine y discuta la siguiente lista de afirmaciones (refiérase al cuadro de abajo).

Hágale cambios a la lista para que refleje su situación singular.
16. Complete el cuadro de abajo dándole un puntaje a cada afirmación de la lista. Puede
utilizar la misma escala para todas las afirmaciones (tal como del 1 al 10). Un puntaje
máximo de 10 significa que el factor es ‘perfectamente aplicable’ a su propuesta.
También puede decidir calificar ciertos factores utilizando una escala diferente (del 1 al
8, o del 1 al 5, por ejemplo). Ya sea que utilice la misma escala para calificar todas las
(SAS 4.0 — 19/5/04) 285
afirmaciones o una especial para calificar algunas de éstas, escriba (entre paréntesis) el
puntaje máximo posible según la escala que esté utilizando.
17. Para convertir sus resultados en porcentajes, sume todos los puntajes y divida ese
número entre el total máximo. Los resultados que más se aproximen al 100% sugieren la
necesidad de que una tercera parte les asista.
Acción propuesta: ……………………………………………………………….
¿Por qué necesitamos la ayuda de una tercera parte?
Escala sugerida: 1 = Falso (no es pertinente del todo) 10 = Verdadero (es perfectamente aplicable )
El deseo de participar es débil puntaje___ ( máximo___)

Las partes no interactúan con frecuencia o con confianza y cortesía puntaje___ ( máximo___)
Las partes no se expresan libremente puntaje___ ( máximo___)
Las partes prefieren un contacto público y formal puntaje___ ( máximo___)
Se necesitan procedimientos claros puntaje___ ( máximo___)
Los problemas son susceptibles y la tensión es grande puntaje___ ( máximo___)
Los problemas son muchos y no se pueden separar fácilmente puntaje___ ( máximo___)
Las partes asumen posiciones rígidas puntaje___ ( máximo___)
Las diferencias culturales podrían representar un problema puntaje___ ( máximo___)
Podemos encontrar terceras partes confiables y hábiles puntaje___ ( máximo___)
No hay un participante que juegue un papel efectivo de mediación puntaje___ ( máximo___)
Tenemos los recursos para pagar los servicios de una tercera parte puntaje___ ( máximo___)
Existen grandes diferencias en cuanto a poder y autoridad puntaje___ ( máximo___)
Otras razones por las que podríamos necesitar ayuda:............................... puntaje___ ( máximo___)
Puntaje total puntaje total ___

Puntaje porcentual puntaje total/ (total máximo___)
18. Discuta los hallazgos y el valor de la asistencia de un tercero, comparando intentar

resolver el problema o implementar una actividad sin ninguna ayuda o depender de la
decisión de un tercero (de una corte, designados políticos o agencias reguladoras).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 286
19. Si decide que necesita ayuda de un tercero, discuta el tipo del mismo (consultor,
facilitador, mediador, árbitro) que mejor se adecuaría a sus necesidades. También deberá
discutir el proceso que utilizará para seleccionar a este tercero, y la persona que mejor
podría satisfacer sus necesidades.
20. Si diferentes individuos o grupos hacen este ejercicio separadamente, compare y discuta
los resultados.
Utilice los Terceros cuando…
• Vea el Paso 3.
• Para ayudarle a identificar por qué y cuándo se necesita la ayuda de un tercero, discuta
situaciones en el pasado que condujeron o debieron conducir a la participación de un
tercero.
Secuencia
Qué hacer antes: Antes de discutir el asunto de la asistencia de una tercera parte, usted
podría desear escoger el tipo de foro (refiérase a Tipos de Foros), al igual que el nivel y la
forma de participación (refiérase a Participación) que mejor se adapte a su actividad.
Cuando discuta la necesidad de contar con la asistencia de un tercero, esté al tanto de los
actores que participarán, de los objetivos de la actividad, y del tiempo y los recursos que
pretende invertir (refiérase a Gerente de Procesos).
Para versiones más simples: Reduzca la cantidad de afirmaciones en el cuadro que se

incluye en el Paso 3.
los actores expresen. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesita para
completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada afirmación. Utilice Ámbito del
(SAS 4.0 — 19/5/04) 287
Problema para identificar, evaluar y escoger la forma en que un tercero ayuda con base en la
cultura y las costumbres locales (inicie el ejercicio con una lista de acontecimientos que
requirieron de la ayuda de un tercero).
Fuente(s)

“Defining Mediation,” The Global Development Research Center, http://www.gdrc.org/u-

gov/mediation-define.html
Roberts, Business Partners for Development, Natural Resources Cluster Secretariat, Tools
and Training, Module 5, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html
International Online Training Program On Intractable Conflict, Conflict Research

Consortium, University of Colorado, USA:
• Third Party Intervention, http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/3ptyint.htm

• Utilize a Skilled, Credible Third Party,
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/have3pty.htm
• Third Party Not Effective or Credible,
http://www.colorado.edu/conflict/peace/problem/bad3pty.htm
• Mediation, http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/mediatn.htm
• Insider-Partial Mediation,
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/ipmedtn.htm
• Transformative Mediation,
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/tmedtn.htm
(SAS 4.0 — 19/5/04) 288

Nombre de esta técnica: Niveles de Apoyo
¿Cuál es el objetivo de Niveles de Apoyo?
Niveles de Apoyo es una técnica que le ayuda a escoger el método de decisión y el nivel de
apoyo apropiados para una actividad.
• El nivel de apoyo que se necesita para tomar una decisión es crítico para su éxito y varía
según la situación.
• Los métodos de decisión basados en la mayoría de votos, ya sean afirmativos o

negativos, son indicadores inadecuados del nivel de compromiso y de apoyo de los
actores claves.
• Las expresiones de los niveles de apoyo son más claras cuando utilizamos términos que
los actores mismas escogen y negocian.
Así es como se utilizan los Niveles de Apoyo
Definición del nivel de apoyo necesario
1. Escoja una opción precisa para la acción que un grupo esté considerando seriamente.
2. Enumere las razones o los factores que podrían ser necesarios para obtener un alto
nivel de apoyo para una acción particular (tal como ‘una acción propuesta requiere de
un alto nivel de apoyo si lo que está en juego representa mucho para todas las partes
interesadas’).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 289
3. Evalúe cada razón o factor con relación a su opción para la acción. Califique cada factor
utilizando una escala del 1 al 10. El puntaje máximo de 10 significa que el factor “es
perfectamente aplicable” a su propuesta.
4. También puede decidir calificar ciertos factores utilizando una escala diferente (del 1 al
8, o del 1 al 5, por ejemplo). Si decide hacerlo, escriba (entre paréntesis) el puntaje
máximo posible dentro de la escala. El siguiente es un ejemplo de una lista de razones y
puntajes utilizando una escala variable:
Acción propuesta: Reparación de la escuela
Escala sugerida: 1 = Falso (no es pertinente del todo) 10 = Verdadero (es perfectamente aplicable)
Esta acción propuesta requiere de un alto nivel de apoyo porque…
Hay mucho en juego para todas las partes interesadas puntaje 9 (máximo 10)
No podremos cambiar la decisión una vez que se tome puntaje 3 (máximo 10)
Necesitamos la participación activa de todos puntaje 6 (máximo10)
Necesitaremos trabajar arduamente para lograr el objetivo puntaje 3 (máximo 8)
Esto va a costar mucho puntaje 5 (máximo 5)
Total puntaje 26 (máximo 43)
Puntaje porcentual 26 / 43 = 60%
5. Para convertirlo en porcentaje, sume los puntajes y divida la cantidad resultante entre el
total máximo. Los resultados que se aproximen más al 100% sugieren que necesita
niveles más altos de apoyo.
Niveles de apoyo y votación
6. Antes de someter algo a votación o lograr una decisión formal, elabore la redacción o
imágenes específicas que utilizará en su escala del nivel de acuerdo, y hable sobre las
(SAS 4.0 — 19/5/04) 290
mismas. Esta escala del nivel de acuerdo debe consistir en nueve afirmaciones o figuras
que vayan desde lo más positivo hasta lo más negativo, o desde el nivel más alto de
compromiso al más bajo. El siguiente es un ejemplo de una serie de nueve afirmaciones
que expresan apoyo o la falta del mismo.
Niveles de apoyo
Sí. Estoy de Es buena El riesgo Concuerdo No estoy No me No es buena La

Mientras
acuerdo idea vale la con seguro/a gusta idea rechazo
los otros
pena hagan el renuencia pero no
trabajo lo voy a
bloquear
7. Solicítele a cada participante o grupo que escoja el nivel de apoyo que más les
convenga. Recopile las respuestas individuales o grupales utilizando una de estas cuatro
técnicas:
• Levantando la mano
• Mediante afirmaciones verbales (sin discusión)
• Mostrando las tarjetas
• A través de una votación secreta
8. Grafique las respuestas sobre la escala de acuerdo (marcándolas con una ‘x’). Para
lograr una visión más clara de las diferencias entre las respuestas de los grupos, utilice
una fila separada por cada grupo (vea las Ilustraciones).
9. Discuta los resultados y el nivel de apoyo deseado, al igual que los puntos de vista que
han expresado los actores claves.
10. Si el nivel de apoyo no es tan alto como el grupo lo desea, o si los actores claves
rechazan la propuesta, los participantes podrían desear continuar con la discusión y
enmendar tal propuesta. Si la técnica utilizada es una votación secreta y los que no
apoyan la propuesta son anónimos, el facilitador puede invitar a todos los participantes a
(SAS 4.0 — 19/5/04) 291
hablar claro como si fuesen los que se oponen a la propuesta. La dramatización le

permite al grupo continuar con la discusión y, al mismo tiempo, mantener el anonimato.
Llegando a una decisión
11. Antes de llegar a una decisión final, discuta las formas en que el grupo puede tomar la
decisión. Después escoja uno de los siguientes métodos de decisión (Diríjase al Anexo
A):
• Regla de la mayoría (50% + 1 o apoyo de los 2/3)
• Regla de la minoría (experto designado, autoridad pertinente, comité ejecutivo,

acción impuesta).
• Acuerdo mutuo (alcanzado a través del regateo o la mediación)
• Arbitraje
• Unanimidad
• Impasse y salida (las partes aceptan discrepar y poner el asunto de lado)
Utilice los Niveles de Apoyo cuando…
• Los participantes deban evaluar y posiblemente mejorar el nivel de apoyo hacia una
acción particular antes de que lleguen a una decisión formal.
• Utilice palabras o imágenes para expresar el nivel de apoyo. No utilice números.
• Asegúrese de utilizar expresiones de apoyo y compromiso que indiquen claramente qué

es lo que los participantes pueden esperar entre sí.
• Recuérdeles a los participantes que el ejercicio de votación es solamente una breve

encuesta y que el nivel de apoyo obtenido a través de una discusión cara a cara puede
cambiar con el tiempo.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 292
Para versiones más simples: No defina el nivel de apoyo necesario. Utilice la misma escala
de calificación para todos los factores (tal como del 1 al 10).
Para versiones más avanzadas: Repita el ejercicio de votación en una fecha posterior (tal
como un mes después). Durante el ejercicio, discuta y analice los puntos de vista que los
actores expresen. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesita para
completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada factor que pareciera favorecer la
búsqueda de altos niveles de apoyo; haga lo mismo con las afirmaciones que expresen
apoyo y la falta del mismo.
Fuente(s)
Sam Kaner, et al, Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making, New Society

Pub, 1996
Accurate Democracy Definitions and Contents, http://accuratedemocracy.com/a_toc.htm

Consortium, University of Colorado, USA. Sobre la regla de la mayoría:
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/majority.htm. Sobre la regla del consenso:
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/consenpr.htm.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 293
Anexo A: Aspectos Positivos y Negativos de las Diversas Reglas para Tomar Decisiones
Reglas Positivos Negativos
Regla de la Mayoría Es rápida La mayoría puede dominar a la minoría
Es eficiente La calidad de las decisiones es cuestionable
Es práctica cuando se trabaja con Usualmente, la minoría se siente relegada

grupos grandes
Regla de la Minoría
Experto designado Ahorra tiempo Es difícil evaluar el conocimiento especializado
Autoridad designada Es clara y eficiente No hay aportes por parte del grupo
Comité Ejecutivo Una parte del grupo puede estar Los miembros compiten por lograr captar
informada y comprometida la atención
Gente muy enérgica dentro Los miembros compiten para impresionar a

del grupo las autoridades
Existe un débil compromiso con respecto a la

decisión
Regla de la Unanimidad
Consenso Las decisiones son de calidad Requiere de mucho tiempo
Existe compromiso Es difícil
Se logra satisfacción Crea tensión
Fuente(s)
Versión editada de Lynn Meade, Group Discussion: Effective Decision Making and
Problem Solving, Chapter Seven, http://lynn_meade.tripod.com/id183.htm
Enlaces electrónicos
Consortium, University of Colorado, USA. Sobre la regla de la mayoría:
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/majority.htm. Sobre la regla del consenso:
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/consenpr.htm.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 294

Nombre de esta técnica: Información R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir)
¿Cuál es el objetivo de la Información R.A.C.?
La Información R.A.C. le ayuda a escoger las técnicas que necesite para recopilar, analizar o
compartir información para las actividades que esté planificando.
• Las formas apropiadas para organizar, analizar y compartir información varían según la
situación.
• Cada técnica de la Información R.A.C. tiene tanto puntos fuertes como débiles.
• Cuando escoja una técnica de la Información R.A.C., debe considerar la utilización de una
que refleje la cultura y las costumbres locales.
Así es como se utiliza la Información R.A.C.
Escoja la(s) técnica(s) que le ayudarán a obtener y a analizar la información que necesite
para comunicarse eficazmente. Evalúe los tipos de actividades y de personas con las que
esté trabajando (refiérase a Gerente de Procesos). Cuando escoja una técnica, tome en
consideración la necesidad de los actores de ser formales o metódicos, o bien, de expresar
sus sentimientos y emociones (utilizando, por ejemplo, Dramatización y Simulación).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 295
Métodos de la Información R.A.C.
Lluvia de ideas
Descripción: Esta es una breve discusión en la cual se les exhorta a todos los miembros del
grupo a expresar sus puntos de vista sobre algún asunto determinado, siendo breves y
concisos. No se permiten respuestas críticas.
Puntos fuertes: Esta técnica es fácil de organizar y requiere de pocos recursos. Les permite a
todos expresar sus puntos de vista. Con frecuencia surgen ideas inesperadas.
Puntos débiles: Debido a que los puntos de vista dominantes pueden prevalecer, el
moderador debe asegurarse que todos los participantes tengan la oportunidad de hablar.
Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Los moderadores les presentan a los participantes
preguntas estimulantes pero que no influyan en ellos de forma alguna, e invitan a los
participantes a manifestar sus puntos de vista. Para garantizar un adecuado intercambio de
ideas mientras todavía se pueda controlar, el tamaño de los grupos deberá ser entre 7 y 15
personas. Las discusiones deberán continuar durante una hora aproximadamente. Los
organizadores deberán estar concientes de la forma en que la disposición del espacio y las
posiciones físicas en el salón reflejen e incidan en las relaciones entre los miembros de los
grupos, y la forma en que los cambios a la forma en que estén organizados físicamente
también puedan cambiar tales relaciones. Las sesiones de la lluvia de ideas son útiles al
principio de un proyecto cuando necesite definir objetivos y solicitar diferentes opiniones
sobre los asuntos a tratar. También pueden ser útil para resolver conflictos porque todo el
grupo puede escuchar todas las opiniones.
Lecturas y enlaces electrónicos:

Para una definición de lluvia de ideas, refiérase a Field Tools used by the Informal Working
Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable Livelihoods &
Food Security (IWG-PA) de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación (FAO No. 57, http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=620, A.5).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 296
Para una tutoría de la Oficina de Educación Fermilab sobre el aprendizaje y la lluvia ideas
con base a un problema, refiérase a http://www-ed.fnal.gov/trc/tutorial/mindmap.html.
Entrevista (Estructurada, Semi-estructurada, Informal)
Descripción: Puede conducir una entrevista ya sea con un marco de trabajo muy
estructurado o con uno abierto. La entrevista puede iniciar con preguntas generales y
después indagar los detalles. La utilización de esta técnica establece una conversación
centrada y de doble vía, al igual que un proceso de aprendizaje que le puede ayudar a
recopilar los conocimientos y la información que necesite.
Puntos fuertes: Le permite recopilar datos cuantitativos y cualitativos. Debido a que la guía
de la entrevista es flexible, puede actualizar el formato con base a las opiniones de los
participantes. Es una técnica bastante simple y de bajo costo, y la privacidad que sienten los
entrevistados permite que sea más fácil discutir aspectos sensibles.
Puntos débiles: Podría suceder que los puntos de vista de las personas que están siendo
entrevistadas no representen las opiniones de la mayoría de los miembros de la comunidad.
Por ello, deberá utilizar métodos adecuados de muestreo para identificar a los participantes.
Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Esta técnica será útil cuando necesite información de
una muestra que represente a un grupo de personas y cuando desee investigar a profundidad
un problema de una forma que haga sentir segura a la gente (ya que la entrevista es privada).

Para información general sobre las entrevistas y una guía práctica de la Universidad de
Cornell sobre cómo realizarlas, refiérase a
http://trochim.human.cornell.edu/kb/intrview.htm.
Entrevista Narrativa, Historial de Vida, Narración de Historias, Diarios
Descripción: Estas técnicas generan historias sobre acontecimientos reales o hipotéticos al

formular preguntas sobre “qué sucede si” o al solicitarles a los participantes que anoten o
(SAS 4.0 — 19/5/04) 297
discutan situaciones rutinarias. Los investigadores pueden utilizar diferentes formas para
recopilar el amplio conocimiento personal o comunitario, ya sea por escrito u oralmente.
Estas descripciones representan poderosas formas de identificar la importancia e intereses de
los actores, las relaciones entre éstos, sus creencias, posibles formas de lidiar con
problemas, y las raíces y amplitud de un problema (etnicidad, religión, parentesco, política,
normas jurídicas), etc.
Puntos fuertes: Les permite a los investigadores utilizar varios métodos (orales y escritos)
para analizar a profundidad los problemas que conciernen a muchos de los actores.
Puntos débiles: Estos métodos pueden requerir de mucho tiempo y pueden representar un
desafío a nivel emocional.
Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Es mejor utilizar esta técnica cuando necesite
examinar a fondo un problema o un conjunto de problemas relacionados desde un ángulo o
punto focal en particular. Algunos ejemplos incluyen estudios sobre el manejo de la tierra,
tareas diarias o estudios sobre cómo administrar el tiempo, y las consideraciones personales
o grupales en cuanto a las tradiciones. Debido a que estos métodos pueden representar un
desafío a nivel emocional, los entrevistadores deberán capacitarse en el tema de la ética de
investigación y deberán estar listos para referir a las personas a los recursos comunitarios
que podrían ayudarles después de la entrevista.

Para información general sobre el análisis y los enfoques narrativos, visite la página de
Internet de D. M. Hosking, www.geocities.com/dian_marie_hosking/NarrativeHome.htm.
Dramatización y Simulación
Descripción: La dramatización y la simulación entrelazan al teatro con la investigación. Se

les da a los participantes una situación simulada y se les solicita que “se adentren en la
historia” para representar la situación con empatía y discutirla posteriormente.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 298
Puntos fuertes: Esta técnica le permite apartarse de la realidad. Puede ser más útil cuando
exista una gran tensión o los problemas sean complejos y la habilidad del grupo para
analizar la situación sea limitada.
Puntos débiles: Las simulaciones y las dramatizaciones pueden alejarse demasiado de la

realidad para tener una fuerte incidencia en los participantes.
Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Esta técnica es muy útil si desea prever el conflicto y
planificar su manejo. Con la utilización de Imágenes Dirigidas, método que le permite ‘un
viaje mental al futuro’, el grupo puede crear visiones que no estén limitadas por las
circunstancias presentes o por los intereses personales. Al invertir los papeles, un
participante adopta la postura del otro como forma de resolver el conflicto. El moderador
deberá conducir una sesión informativa que le permita a la gente compartir sus impresiones
sobre el ejercicio y discutir lo que aprendieron. Puede hacer sus anotaciones sobre esta
técnica o grabarla en vídeo, o bien, alguien puede tomar apuntes mientras ocurre.

Para información general sobre las dramatizaciones desde un punto de vista psicológico (tal
como se describe en Psychological Self-Help, por Clayton E. Tucker-Ladd & Mental Health
Net, 1996-2000), consulte http://mentalhelp.net/psyhelp/chap13/chap13b.htm..
Presentación Audiovisual
Descripción: Puede elaborar una presentación audiovisual en PowerPoint, con diapositivas,

cintas de películas, o videocasetes, y después añadirle comentarios en vivo o una banda
sonora. Este método le permite presentar información organizada a los actores, recopilar sus
impresiones, analizar problemas y desarrollar discusiones entre tales actores. Los diferentes
sectores involucrados podrán también decidir si desean esbozar sus propias posturas y
preocupaciones utilizando este método, el cual promueve el intercambio de ideas y técnicas
de enseñanza, mientras fomenta las discusiones.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 299
Puntos fuertes: Les permite a los organizadores recopilar grandes cantidades de información
y solicitar retroalimentación de los actores. También puede utilizarse para compartir
información entre miembros que hablan diferentes idiomas.
Puntos débiles: Puede costar mucho y requerir de bastante tiempo. Necesita contar con una
planificación, organización y tener conocimientos técnicos.
Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Es útil si desea compartir información con los actores
y/o presentarles los resultados de un proyecto. El hecho de involucrar a la comunidad en la
producción de una presentación de audio y/o de vídeo le permitirá mostrar las necesidades y
prioridades de la misma a un amplio público compuesto por los actores involucrados.

Para información detallada sobre la utilización de una presentación audiovisual, que
describe the Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support
Sustainable Livelihoods & Food Security (IWG-PA), de la Organización de las Naciones
Unidas para la Agricultura y la Alimentación, consulte
http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=560.
Métodos Visuales (Fotografías, Dibujos, Caricaturas, Murales, Afiches, Tableros para

Cuentos)
Descripción: Los dibujos, ilustraciones o caricaturas grandes y semi-permanentes, u otros

materiales que sean cautivantes visualmente – ya sea que los hayan diseñado los miembros
de la comunidad o los hayan producido artistas profesionales-, se exhiben públicamente para
exhortar e inspirar a la comunidad. El material visual puede representar problemas comunes
(tales como la pobreza o el aumento de la población y/o temas de actualidad desde el punto
de vista de uno o varios actores). Los calendarios, mapas de recursos comunitarios,
mensajes de salud pública y otros materiales visuales pueden contribuir a la sensibilización
pública, incitar a la discusión, recibir retroalimentación para el análisis, y monitorear
problemas.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 300
Puntos fuertes: Puede utilizar estas técnicas para solicitar retroalimentación de los actores
que hablen diferentes idiomas o tengan diversos niveles de escolaridad.
Puntos débiles: Las ilustraciones y otros tipos de obras de arte pueden simplificar
demasiado los problemas o incidir en los puntos de vista de los actores. La efectividad de las
mismas depende de la habilidad artística. Podría necesitar un artista o un diseñador gráfico
para elaborar un material visual que logre el impacto que usted desea.
Cuándo o cómo utilizar esta técnica: La misma es útil al principio de un proyecto, cuando
desee introducir los temas a tratar a los actores. Se debe combinar con otros métodos de la
Información R.A.C..

Para información detallada sobre la utilización de métodos visuales, que describe el
Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable
Livelihoods & Food Security (IWG-PA) de la Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación, consulte:
http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=500 y
http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm - tool 3: murals and posters.
Para consejos y tutorías sobre cómo efectuar buenas presentaciones visuales, consulte the
Kansas University Medical Centre tutorial,
http://www.kumc.edu/SAH/OTEd/jradel/effective.html.
Interpretaciones Populares (Bailes, Canciones, Teatro)
Descripción: Las interpretaciones populares le pueden ayudar a incrementar la

sensibilización pública mediante una serie representaciones locales, incluyendo bailes,
música, canciones, interpretaciones dramáticas, comedias y teatro. Puede combinar estas
interpretaciones con otros métodos de la Información R.A.C. Debido a que las
interpretaciones pueden incluir la intervención del público, las mismas pueden ser
educativas y una forma de promover la participación.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 301
Puntos fuertes: Las interpretaciones pueden ser de bajo costo y fáciles de organizar. Son
útiles si desea llegar a una gran cantidad de personas, al igual que a aquellos que hablan
diferentes idiomas o tienen diferentes niveles de escolarizad.
Puntos débiles: Pueden simplificar demasiado la información que sea compleja.
Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Las interpretaciones populares pueden representar una
forma importante de fomentar la educación y la participación pública. Transmite un mensaje
simple y exhorta al público a emitir sus opiniones y/o a participar. Este enfoque ha
funcionado muy bien con comunidades aborígenes que buscan un renacimiento cultural, al
igual que al compartir información sobre salud pública.

Para un ejemplo sobre el uso de las interpretaciones en proyectos forestales, que describe el
Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable
Livelihoods & Food Security (IWG-PA), de la Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación, consulte: http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e09.htm -
tool 19: popular theatre.
Para observar ejemplos en línea sobre material multimedia dirigido a temas particulares
relacionados con estas interpretaciones y la política en las Américas, producido por the
Hemispheric Institute of Performance and Politics, visite
http://www.hemi.nyu.edu/eng/about/ y http://www.hemi.nyu.edu/eng/cuaderno.shtml.
Salas de Charla de Internet (Chat Rooms)
Descripción: Las salas de charla de Internet les permite a los participantes de diferentes
lugares intercambiar información o discutir diversos temas al instante. También le pueden
ayudar a recopilar los aportes de la comunidad durante el proceso de investigación. Las
reuniones virtuales pueden programarse en estas salas de charla, brindándole a los
organizadores la oportunidad de enviar textos a los participantes a través de Internet antes,
durante o después de la reunión.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 302
Puntos fuertes: Las salas de charla de Internet son una forma de compartir información
alrededor del mundo y a bajo costo. Permiten el diálogo cuando las reuniones físicas son
imposibles.
Puntos débiles: Requieren de conocimiento técnico y su instalación puede ser costosa. Se

necesita tener acceso a buenas computadoras y a Internet. Si desean formar parte de la sala
de charlas, los participantes deberán tener cierto conocimiento y habilidades en cuanto al
uso de computadoras.
Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Funciona bien si no puede celebrar reuniones físicas y
si todos los participantes tienen acceso y habilidades en cuanto al uso de computadoras e
Internet. Para poder llegar a otras personas también se deberán utilizar otras formas
tradicionales de comunicación (como el correo, otras formas de correspondencia y el
teléfono).

Para el uso de Internet en la investigación cualitativa, consulte
http://www.audiencedialogue.org/kya15c.html
Para consultar el documento de investigación denominado “Empirical Evaluation of Brief

Group Therapy Through an Internet Chat Room” por Azy Barak y Michael Wander-
Schwartz, de la Universidad de Haifa, Israel, diríjase a:
http://construct.haifa.ac.il/~azy/cherapy.htm.
Gráficos (Cuadros, Gráficos, Diagramas, Mapas, Fotogramas)
Descripción: Puede utilizar cuadros, gráficos (diagramas circulares, gráficos con barras
horizontales y verticales, diagramas de Venn etc.), mapas y fotogramas para presentar y
resumir grandes cantidades de información.
Puntos fuertes: Estas técnicas le permiten compartir información técnica con gente no
profesional en el campo.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 303
Puntos débiles: Se necesita conocimiento técnico para producirlos y puede requerirse de

asistencia técnica para comprenderlos.
Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Los gráficos pueden utilizarse dentro de los
documentos publicados para ilustrar una serie de datos.
Lecturas y vínculos electrónicos:

Para observar las mejores y peores representaciones gráficas de estadísticas, consulte York
University’s Gallery of Data Visualization, http://www.math.yorku.ca/SCS/Gallery.
Recopilación de Datos (Datos Primarios y Secundarios, Observación Directa o de los

Participantes)
Descripción: Puede utilizar estas técnicas para recopilar información de una variedad de
fuentes, incluyendo las experiencias directas de los actores, bases de datos estadísticos,
documentos publicados, archivos, etc. Las técnicas para la recopilación de datos se dividen
en cuatro categorías principales:
a) Recolección de datos primarios: El investigador se dirige al campo y recopila datos de

primera mano sobre el tema para investigarlos, utilizando uno o más métodos de
recopilación de datos (tales como entrevistas, grupos focales, encuestas, etc.).
b) Recolección de datos secundarios: El investigador recurre a la información que otro

investigador ya ha recopilado– talvez para otro propósito – y la aplica al actual proyecto de
investigación. En este caso, el investigador puede recurrir a bases de datos o archivos
electrónicos, material publicado, o información ‘pública’ como la que recopilan los
gobiernos.
c) Recolección directa de datos: También denominada observación directa, es una forma de

recopilar información y descubrir patrones que pueden confirmar una teoría propuesta.
d) Observación de los participantes: El investigador se une al grupo o se convierte en

miembro de la comunidad que está siendo investigada. Al cumplir con rigorosas normas de
(SAS 4.0 — 19/5/04) 304
observación, tomar notas de campo y analizar las observaciones, el investigador puede

conocer los asuntos internos de un grupo u organización.
Puntos fuertes: Estas técnicas le permiten al investigador recopilar información de forma

rigurosa y aplicar métodos bien definidos para la recolección de datos.
Puntos débiles: Se necesita conocimiento y capacitación en Ciencias Sociales para utilizar

apropiadamente estas técnicas.
Cuándo o cómo utilizar esta técnica: En las primeras etapas de la planificación del proceso
de investigación, los investigadores deberán decidir qué tipo de técnicas para la recopilación
de datos van a utilizar. Algunas técnicas son más adecuadas para ciertos objetivos. Por
ejemplo, la observación de los participantes puede proporcionarle más detalles sobre la vida
comunitaria que la recopilación de datos secundarios. Por esta razón, los investigadores
deberán definir bien su área de investigación y saber qué tipos de técnicas de recopilación de
datos se adecuarán mejor a sus necesidades.

Earl Babbie, The Practice of Social Research, Belmont, CA: Wadsworth, 2004.
Theodore Wagenaar and Earl Babbie, Practicing Social Research, Belmont, CA:
Wadsworth, 2004.
Para observar los apuntes de clase de la introducción de Babbie a la clase del diseño de
investigación social, visite
http://www1.chapman.edu/wilkinson/socsci/sociology/Faculty/Babbie/201online-
Fall/index.html
Encuestas (Iniciales, Domésticas, Formales, Informales) y Cuestionarios
Descripción: Probablemente es la técnica de recopilación de datos más antigua. La encuesta

le permite recopilar información de una gran cantidad de personas que responden y aplicar
técnicas de análisis de datos cualitativos y cuantitativos a una pregunta de investigación.
Una característica clave de las encuestas es la estandarización de las preguntas. Muchas
(SAS 4.0 — 19/5/04) 305
encuestas utilizan escalas o índices para medir el mismo concepto (por ejemplo, muchas
preguntas pueden utilizarse para medir el ‘alcoholismo,’ el ‘estrés ocupacional’ o una
‘actividad voluntaria’). Se pueden utilizar diversos métodos: encuesta por correo, entrevista
cara a cara, entrevista telefónica, etc.
Puntos fuertes: Las encuestas le permiten a los investigadores observar cómo una gran
cantidad de personas contestan las mismas preguntas sobre un tema en particular. Les
permite asimismo recopilar información ‘objetiva’ (ingresos de las personas, su edad,
profesión etc.) e información ‘subjetiva’ (impresiones, puntos de vista, etc.) También los
posibilita a rastrear cambios al preguntar las mismas preguntas en diferentes momentos,
anotando las nuevas respuestas.
Puntos débiles: Puede ser difícil obtener una muestra representativa. Debido a que
usualmente las preguntas de las encuestas son simples y las respuestas se pueden brindar
fuera de contexto, los resultados pueden ser superficiales, difíciles de comparar y resultar
afectados por los índices de respuesta. Se deberán tomar todas las decisiones claves sobre el
diseño de la encuesta antes que la misma inicie y no podrá cambiarse una vez que haya
empezado.
Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Las entrevistas son útiles si desea describir una gran
cantidad de personas que responden. Los datos que obtenga pueden analizarse para conducir
un análisis más profundo. Las encuestas también pueden utilizarse con fines exploratorios.
Debido a que es un proceso que requiere de mucho tiempo, no es un método apropiado si
desea resultados rápidos. Las encuestas pueden utilizarse al principio de un estudio para
obtener un vistazo general de los problemas o para identificarlos.
Lecturas y vínculos electrónicos:

Babbie, Earl. (1995) The Practice of Social Research, Toronto: Wadsworth Publishing
Company, Chapter 10.
Para observar una conferencia virtual de Earl Babbie sobre el diseño de encuestas, diríjase a
http://www.chapman.edu/wilkinson/socsci/sociology/Faculty/Babbie/201online-
Sp01/10/lecture.html.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 306
Para consultar ‘Guide to Questionnaires and Surveys,’, visite:

http://members.tripod.com/~frede_dast/conseil1_a.html.
Para información básica y una guía práctica de la Universidad de Cornell, consulte ‘Survey
Research’, http://trochim.human.cornell.edu/kb/survey.htm.
Vínculos Electrónicos Generales
Para búsquedas básicas de Métodos, Enfoques y Herramientas, consulte

http://www.fao.org/Participation/ft_find.jsp y “The Community Toolbox,”
http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e00.htm
Para tener acceso a Research Methods Knowledge Base at Cornell, visite

http://trochim.human.cornell.edu/kb/contents.htm
Para Información Sociológica General en línea, consulte

http://www.trinity.edu/~mkearl/methods.html
(SAS 4.0 — 19/5/04) 307

Nombre de esta técnica: Constructos Sociales
¿Cuál es el objetivo de los Constructos Sociales?
Los Constructos Sociales le ayudan a reconstruir el conocimiento de los actores en cuanto a

la naturaleza, la sociedad y la historia. Revela lo que es cultural o socialmente distinto en
cada uno de los sistemas de aprendizaje local (SAL). A través de preguntas simples, los
Constructos Sociales investigan el razonamiento dentro de un SAL y el potencial de cada
sistema para resolver problemas prácticos de aprendizaje.
• Su conocimiento y comprensión de una situación se basa en cómo crea y organiza las

siguientes categorías:
o Dominios (tal como el cultivo de arroz en zonas determinadas)
o Elementos dentro del dominio (tal como variedades del arroz)
o Constructos, los cuales consisten en los niveles de similitud y diferencia que usted
observa entre los elementos (por ejemplo, usted podría describir algunas variedades
de arroz como más productivas que otras).
o Relaciones entre los dominios, los elementos y los grados de similitud o diferencia
(por ejemplo, usted también podría describir las variedades de arroz más productivas
como las que se venden a un mayor precio).
• Los estrechos vínculos que se establezcan entre el dominio, los elementos y los
constructos pueden tomar diversas formas, tal como la descripción de las asociaciones
existentes entre los diferentes aspectos (‘si X entonces Y’), la comprensión de las
similitudes y diferencias (‘X es igual a Y pero diferente de Z’), la identificación de las
(SAS 4.0 — 19/5/04) 308
causas y efectos (‘X causa Y’), o la selección de formas o medios para lograr los
objetivos trazados (‘debemos hacer X para lograr Y’).
• Usted puede poner a prueba sus constructos cotejándolos con la realidad, y desarrollar
nuevas relaciones entre el dominio, los elementos y dichos constructos.
• Los sistemas de constructos pueden crear oportunidades de aprendizaje tales como la

superación de la rigidez, la fragmentación, la indiferenciación, el desacuerdo, los
malentendidos y la confusión.
Así es como se utilizan los Constructos Sociales
Representación gráfica de los constructos
1. Identifique un elemento clave dentro de un dominio claramente definido. Por ejemplo,

usted podría centrar su atención en una variedad particular de arroz que se vende a buen
precio en el mercado, pero que es más productiva que otras. Este es el Elemento A.
Escriba (o dibuje) el elemento en una tarjeta.
2. Identifique al menos cinco elementos más (tales como variedades de arroz) que sean
relevantes dentro de este mismo dominio. Estos son los Elementos del B al F. Escriba (o
dibuje) cada elemento en su propia tarjeta.
3. Elabore un cuadro. Comience escribiendo Constructos arriba de la Columna 1.

Posteriormente, incluya todas las tarjetas de los elementos en la fila de arriba. El
siguiente ejemplo ilustra la elaboración de un cuadro utilizando los elementos creados en
el Paso 2:
Constructos Arroz A Arroz B Arroz C Arroz D Arroz E Arroz F
4. Escoja un aspecto clave del Elemento A que pueda utilizar para calificar a todos los
elementos y que desee explicar (tal como por qué la gente cultiva ciertas variedades de
arroz con más frecuencia que otras). Escriba este criterio de calificación en una tarjeta,
utilizando una o dos palabras claves (tal como ‘a menudo’). Agregue el/los términos(s)
(SAS 4.0 — 19/5/04) 309
opuesto(s) (tal como ‘rara vez’) en la misma tarjeta. El criterio que escoja, al igual que
su término contrario, se constituirá en su primer constructo.
5. Discuta y registre el puntaje de cada elemento. Utilice puntajes que fluctúen entre 1
(bajo) y 5 (alto). Utilice una tarjeta por cada puntaje a registrar. Después, coloque cada
una de las tarjetas de puntaje en la segunda fila, abajo del elemento correspondiente, tal
y como se muestra en el siguiente cuadro:
Constructos Arroz A Arroz B Arroz C Arroz D Arroz E Arroz F
A menudo (1)
5 4 2 3 1 1
Rara vez (5)
Si el constructo no le es pertinente a uno de los elementos, utilice el puntaje medio (3 en

este caso) y también escriba la palabra ‘No’ en la tarjeta.
6. Reorganice todas sus tarjetas de elementos (fila 1) y de puntaje (fila 2) de forma tal que
inicie con las de mayor puntaje hasta llegar a las de menor calificación, tal como se
muestra en el siguiente cuadro. Ello le ayudará a interpretar el cuadro y a responder la
pregunta que formuló en el Paso 4 (tal como ‘¿por qué la gente cultiva ciertas variedades
de arroz con más frecuencia que otras?’).
Constructos Arroz A Arroz B Arroz D Arroz C Arroz E Arroz F
A menudo (1)
Rara vez (5) 5 4 3 2 1 1
7. Escoja al azar tres tarjetas de elementos de la columna de arriba. Identifique dos (un par)
que sean similares entre sí y busque una característica importante que tengan en común.
Anote la característica que comparten (tal como que ambos se encuentran dentro de la
variedad de ‘grano delgado’) en una nueva tarjeta y asígnele a esta característica un
puntaje de 5. Coloque esta tarjeta en la primera columna, debajo de su primer
constructo.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 310
Posteriormente, identifique qué es lo que hace que el tercer elemento sea diferente del
par. Escriba la nueva característica (tal como que éste es del tipo ‘grano grueso’) en la
misma tarjeta donde anotó la primera característica, y asígnele un puntaje de 1. La
diferencia entre las dos características (asignadas al par y al tercer elemento) es su
segundo constructo.
Tenga en mente que todos sus constructos deben ser específicos, claros y relevantes
con respecto al dominio. También deberán producir puntajes que varíen de forma
significativa. Evite los constructos que produzcan puntajes similares para la mayoría de
los elementos, que sólo permitan puntajes extremos (ya sea 1 o 5), o que sólo sean
pertinentes para pocos elementos.
Una vez que ya se encuentre familiarizado con el dominio, el facilitador podrá sugerir
ciertos constructos al grupo. Ello es aceptable solamente si el grupo acuerda que las
8. Utilice su segundo constructo para calificar nuevamente a todos los elementos. Registre
cada puntaje utilizando una tarjeta por cada uno de los mismos. Posteriormente, coloque
cada una de estas tarjetas de puntaje debajo del elemento correspondiente. El siguiente
es un ejemplo de un cuadro con dos constructos:

A menudo (1)
5 4 3 2 1 1
Rara vez (5)
Delgado (1)
Grueso (5) 4 4 2 3 2 1
9. Repita el proceso descrito en el Paso 7 para identificar otros constructos. Asegúrese que
estos nuevos componentes no se han utilizado previamente. También podría escoger
nuevos constructos (tal como variedades de arroz de aguas poco profundas en
contraposición a variedades de aguas más profundas) con base a su conocimiento directo
sobre el dominio. Así no tendrá que comparar elementos escogidos al azar.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 311
Utilice cada nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los elementos. Añada
una nueva fila por constructo, registre el puntaje utilizando una tarjeta por cada uno de
los mismos, y colóquelas debajo del elemento correspondiente. El siguiente es un
ejemplo de un cuadro que incluye cuatro nuevos constructos:
A menudo (1)
5 4 3 2 1 1
Rara vez (5)
Delgado (1)
4 4 2 3 2 1
Grueso (5)
Aguas poco profundas (1)
5 3 1 2 2 1
Agua más profunda (5)
Para mujeres en estado (1)
5 5 3 4 2 2
Salud general (5)
Menos productivo (1)
2 3 1 1 3 5
Más productivo (5)
Precio más alto (1)
1 1 3 4 4 5
Precio más bajo (5)
10. Los constructos pueden incluir acciones o respuestas anteriores, actuales o

propuestas dentro de un dominio determinado (tal como el suministro de subsidios en
contraposición a la asistencia técnica). Si desea incluir estas acciones en su análisis,
repita el método que se describe en el Paso 7. El siguiente ejemplo ilustra un cuadro en
el cual los últimos dos constructos son de este tipo:
(SAS 4.0 — 19/5/04) 312

A menudo (1)
5 4 3 2 1 1
Rara vez (5)
Delgado (1)
4 4 2 3 2 1
Grueso (5)
Aguas poco profundas (1)
5 3 1 2 2 1
Aguas profundas (5)
Para mujeres en estado (1)
5 5 3 4 2 2
Salud general (5)
Menos productivo (1)
4 4 3 2 1 1
Más productivo (5)
Precio más alto arroz (1)
1 1 3 4 4 5
Precio más bajo arroz (5)
Subsidios (1)
2 1 4 5 5 4
Asistencia técnica (5)
Insecticidas (1)
5 2 4 3 1 1
Sin insecticidas (5)
11. Con el propósito de interpretar los resultados, reúna en un solo grupo a los elementos
que sean similares y resuma las características que comparten. Usted sabrá que dos o
más elementos son semejantes cuando tengan puntajes similares para la mayoría de los
constructos. En el cuadro que se incluyó en el Paso 10, las variedades A y B de arroz son
muy parecidas, al igual que las variedades E y F.
Para calcular el nivel de diferencia entre dos elementos, sume las diferencias entre los
puntajes obtenidos para un mismo constructo y divida este número entre la diferencia
máxima total para todos los puntajes. Excluya de estos puntajes las clasificaciones
donde escribió ‘No’. Utilizando el cuadro anterior como ejemplo, las diferencias entre
los puntajes que se anotaron para los elementos E y F suman un total de 5, y la
diferencia máxima total es de 32 (5-1 x 8). Ello produce como resultado una diferencia
del 16% (5/32), o bien, una diferencia promedio de 0.63 (5/8) con base en una diferencia
(SAS 4.0 — 19/5/04) 313
máxima promedio de 4. Observándolo desde otro ángulo, los dos elementos poseen un
84% de similitud.
12. Usted también puede buscar constructos que concuerden. Usted sabrá que hay
concordancia entre dos o más constructos cuando observe que ‘si X en una fila
entonces Y en la otra fila’. Los constructos que concuerdan pueden ayudarle a responder
la pregunta clave que se formuló en el Paso 4 (tal como ‘¿por qué la gente cultiva ciertas
variedades de arroz con más frecuencia que otras?’). En el ejemplo incluido en el Paso
10, las variedades de arroz que se cultivan con frecuencia son de grano delgado,
normalmente se cultivan en aguas poco profundas, tienden a ser menos productivas y,
por lo general, se venden a un precio más bajo en el mercado.
Para calcular el nivel de diferencia entre dos constructos, sume la diferencia entre los
puntajes para un mismo elemento y divida este número entre la diferencia máxima total
para todos los puntajes. En el caso de los constructos 1 y 2 (‘A menudo’ en
contraposición a ‘Rara vez’, ‘Delgado’ versus ‘Grueso’), las diferencias entre los
puntajes anotados es de 4 y la diferencia máxima total es de 24 (5-1 x 6). El nivel de
diferencia es de un 17% (4/24) y el nivel de similitud asciende a 83%.
Por favor observe que la presencia de un alto nivel de diferencia es una concordancia a
la inversa u opuesta entre dos constructos (‘si hay un alto puntaje en una fila habrá
entonces un bajo puntaje en la otra y viceversa’).
El alto nivel de concordancia entre dos constructos puede surgir debido a tres diversas
razones:
• Los dos constructos pueden estar vinculados a nivel descriptivo; por lo general uno
de ellos va de la mano del otro;
• Ambos constructos pueden tener la misma causa o el mismo efecto, o uno de los
mismos puede ser la causa mientras que el otro su efecto; y,
• Los constructos pueden estar interrelacionados de manera lógica porque tienen el

mismo sentido, o bien, uno es una subdivisión de otro o ambos pertenecen a un
mismo grupo.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 314
Reformulación de su análisis
13. Durante cualquier etapa del proceso, usted podrá asignarle un nuevo nombre, suprimir o
añadir sus elementos, constructos y puntajes.
14. Si necesita separar a dos elementos que son muy similares, sería apropiado buscar un
constructo adicional. Para hacerlo, encuentre la diferencia entre los dos elementos que
sean casi idénticos (tales como las variedades de arroz E y F que se incluyeron en el
cuadro anterior). Utilice el nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los
elementos y anote sus puntajes en una nueva fila.
15. Si necesita separar a dos constructos que guardan una estrecha similitud, sería apropiado
buscar un elemento adicional. Para hacerlo, encuentre el elemento que reúna las
características que rara vez concuerden (por ejemplo, en el cuadro anterior, una variedad
de ‘arroz de grano delgado’ que sea ‘más productiva’). Incluya a este nuevo elemento en
una nueva columna y califíquelo por cada constructo.
mayor información tanto sobre los elementos que se presentan dentro de su dominio
como sobre los constructos.
Desafiando sus constructos
17. El análisis constructivista puede ayudarle a identificar y resolver seis problemas del
aprendizaje, a saber: inflexibilidad, fragmentación, indiferenciación, desacuerdo,
malentendido y confusión.
18. Usted sabrá que existe inflexibilidad cuando la mayoría de los constructos que ha
registrado en su cuadro presenten un alto nivel de concordancia. Será evidente que usted
podrá reagrupar a la mayoría de los elementos en dos categorías opuestas entre sí. Por
ejemplo, en el cuadro incluido en el Paso 10, las variedades de arroz corresponden a dos
categorías. Por una parte, las variedades de grano grueso generalmente se cultivan con
menor frecuencia y en aguas profundas, son más productivas, beneficiosas para la salud,
se venden a un mayor precio, reciben subsidios y no necesitan insecticidas. Por otro
(SAS 4.0 — 19/5/04) 315
lado, las variedades de grano delgado se cultivan con mayor frecuencia en aguas menos
profundas, son menos productivas, son beneficiosas para las mujeres en estado, se
venden a menor precio, se les brinda asistencia técnica y necesitan insecticidas.
Si la inflexibilidad representa un problema, busque elementos que podrían resultar en

nuevas combinaciones de los constructos. Si tomamos el ejemplo anterior, la
formulación de una nueva pregunta podría ser: ‘¿Podemos encontrar una variedad de
arroz de grano delgado que sea más productiva, que no necesite insecticidas, que
obtenga un mayor precio en el mercado y que la gente desee cultivar más a menudo?’
Cuando formule esta pregunta, preste especial atención a las nuevas formas de combinar
algunos de sus elementos con las acciones identificadas en el Paso 10 (tal como el
hallazgo de una variedad de arroz de grano delgado que puede cultivarse sin el uso de
insecticidas).
19. Usted sabrá que existe fragmentación cuando muy pocos constructos presenten un alto
grado de concordancia. No existe patrón alguno dentro del sistema. Cada elemento es
completamente diferente. Por ejemplo, las variedades de arroz pueden ser tan numerosas
y diferentes entre sí que no se puede encontrar ninguna explicación de por qué ciertas
variedades se cultivan más a menudo que otras.
Si la fragmentación representa un problema, busque nuevos constructos que puedan

revelar algún tipo de patrón dentro del sistema.
20. Usted sabrá que existe indiferenciación cuando los puntajes de los elementos no varíen
mucho. Si ello es un problema, busque las causas probables. Algunas de las posibles
razones incluyen las siguientes: los participantes tienen diferentes puntos de vista y las
negociarán a través de puntajes promedio; prestan atención principalmente a las
conexiones entre los elementos, y no a las diferencias; tienen un conocimiento limitado
del tema; o los elementos que escogieron son demasiado generales.
21. Usted sabrá que existe un desacuerdo cuando la gente califique a los mismos elementos
con puntajes muy diferentes (utilizando los mismos constructos). Para medir tanto el
nivel de acuerdo como de desacuerdo entre dos series de puntajes, sume el total de las
(SAS 4.0 — 19/5/04) 316
diferencias entre los puntajes para la misma casilla y divida el resultado entre la
diferencia máxima total entre todas las casillas. El siguiente ejemplo ilustra un
desacuerdo cuyo nivel asciende a 63% (15/24) entre dos personas que califican a los
mismos elementos (variedades de arroz) utilizando el mismo constructo (la acción que
propugnan, ya sea subsidios o asistencia técnica):
Constructo: acción que prefiere, ya sea subsidio (1) o asistencia técnica (5)
Arroz A Arroz B Arroz D Arroz C Arroz E Arroz F
Actor 1 2 1 4 3 5 3
Actor 2 5 4 1 3 1 5
Si el desacuerdo existente representa un problema, identifique el/las área(s) esencial(es)

de tal desacuerdo (tal como el elemento E en el cuadro anterior) y corrija los puntajes
hasta que reflejen una evaluación común de la situación.
22. Usted sabrá que existe un malentendido cuando uno de los actores (tal como los
hombres del grupo) no pueda predecir la forma en que la otra parte (tal como las mujeres
del grupo) calificará a ciertos elementos. Para medir el grado existente en cuanto a este
malentendido, cada una de las partes deberá intentar adivinar la forma en que la otra
calificará a los elementos utilizando el/los mismo(s) constructo(s). Con posterioridad,
sume las diferencias entre los puntajes originales y los puntajes con los que cada grupo
predijo que la otra parte calificaría. Divida el resultado entre la diferencia total máxima
para todas las casillas. A manera de ejemplo, el siguiente cuadro muestra un alto grado
de desavenencia entre ambas partes. A pesar de que los dos grupos piensan que
comparten perspectivas similares sobre su plan de acción preferido, no es así.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 317
Arroz A Arroz B Arroz D Arroz C Arroz E Arroz F
Grupo 1 2 1 4 3 5 3
Grupo 2 5 4 1 3 1 5
Si el malentendido representa un problema, identifique el/las área(s) esencial(es) y las

causas probables de tal malentendido (tal como el elemento D en el cuadro anterior).
Compare y discuta sus puntajes hasta que logre adquirir una mejor comprensión sobre
los puntos de vista de los demás.
23. El grado de acuerdo puede combinarse con el grado de entendimiento para producir seis
posibles situaciones:


24. Usted sabrá que existe confusión cuando las partes describan la misma situación
utilizando elementos y constructos diferentes. Si la confusión representa un problema,
(SAS 4.0 — 19/5/04) 318
busque los elementos comunes y/o los constructos compartidos para establecer las bases
para un entendimiento y acuerdo mutuo.
Utilice los Constructos Sociales cuando…
• Desee comprender y comparar percepciones y sistemas de conocimiento y deba estar al

tanto de los problemas y oportunidades de aprendizaje dentro de los mismos.
• Los participantes muestren la capacidad y la disponibilidad para identificar y analizar

elementos (y la relación existente entre los mismos).
• Si usted desea analizar problemas sociales utilizando Constructos Sociales, favor

referirse al Ámbito del Problema.
• Si usted desea analizar los perfiles de los grupos sectoriales involucrados utilizando
Constructos Sociales, favor referirse al Análisis Social (SAL).
• También puede utilizar los Constructos Sociales para analizar los puntos de vista de la
gente sobre animales, plantas, suelos, zonas de recursos naturales, enfermedades,
manifestaciones de pobreza, estrategias relacionadas con las fuentes de sustento,
productos de mercado, etc.
• Cuando conduzca un análisis constructivista con un grupo, asegúrese de que los

miembros tengan características similares.
• Cuando compare los constructos para los diferentes grupos, asegúrese que sus
diferencias se definan claramente y que las mismas sean relevantes para el ejercicio.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 319
• Usted puede hacer el ejercicio sin utilizar y sin explicar las palabras ‘dominio’,
‘elementos’ y ‘constructos’.
• Trabaje con elementos y con constructos concretos. Reemplace los elementos o

constructos generales con ejemplos concretos.
• Cuando interprete un cuadro de constructos, centre su atención en aquellos elementos

que sean más importantes, más apremiantes o más fáciles de manejar.
• Defina los puntos en los que considere que los niveles de similitud (entre elementos,
constructos o puntajes) son altos o bajos.
• Cuando desafíe los constructos de alguien mediante ‘nuevas’ preguntas, sea conciso, no
promueva nada y asegúrese que se le brinda suficiente tiempo a la(s) persona(s) para
reflexionar y responder.
• Si la(s) persona(s) no puede(n) responder a su pregunta (tal como ‘¿qué característica

comparten estos dos elementos?), reformule dicha pregunta o continúe con el siguiente
paso (tal como la elección de otros tres elementos al azar).
• Tenga presente que usted no disipará un malentendido sólo por el hecho de identificarlo.
El conocimiento de la razón que probablemente lo ocasiona es igualmente importante.
Para versiones más simples: Trabaje con una o dos personas o con pequeños grupos que
tengan muchas características en común. Reduzca la cantidad de elementos al eliminar
algunos de los mismos, o mediante el método de clasificación del montón. No utilice más de
3 o 4 elementos y constructos. Utilice dibujos o fotografías que representen a cada elemento
o constructo. Cuando identifique un constructo, escoja dos tarjetas al azar en vez de tres.
Solamente haga los constructos de acciones ‘pasadas, actuales o propuestas’. Califique a los
elementos utilizando una escala simple (signos de + o –, o puntajes del 1 al 3). Para calcular
el grado de similitud entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los puntajes que sean
los MISMOS (incluya puntajes que sean idénticos o tengan sólo un punto de diferencia) entre
(SAS 4.0 — 19/5/04) 320
la cantidad TOTAL de los puntajes (LOS MISMOS + LOS DIFERENTES). Realice algunos
cálculos matemáticos pero no todos, o deje la totalidad de los mismos por fuera.
Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a la recopilación de información que
necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y apunte los puntos de vista
que expresen los participantes. Trabaje con un grupo más numeroso de personas. Incluya
más elementos y constructos. Califique a los elementos utilizando una escala del 1 al 9.
Escriba una descripción por cada elemento y por cada constructo. Identifique criterios para
justificar cada ejercicio de calificación. Genere cálculos y gráficos avanzados mediante la
utilización del programa Web Grid III (http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k) o Rep IV.
Conduzca un "análisis focal" para medir el nivel de similitud entre los constructos o entre
los elementos. Utilice un "análisis de componentes principales" para identificar los
principales vínculos o conexiones dentro de su cuadro, o un “socio-análisis” para medir las
similitudes entre dos o más cuadros.
Fuente(s)

http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html
based on the Personal Construct Psychology of George Kelly (1955; see
Borgatti, Steve. ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The


(SAS 4.0 — 19/5/04) 321


University Press.
(http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. For
powerpoint presentations, see http://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm
Páginas de Internet sobre la Psicología de los Constructos Personales:



(SAS 4.0 — 19/5/04) 322


(SAS 4.0 — 19/5/04) 323
Ilustraciones
Vishnupur, Bangladesh, Red de Asia del Sur para la Alimentación, la Ecología y la Cultura,
Mayo del 2003
ELEMENTOS Y CONSTRUCTOS Términos para identificar las variedades de Arroz, y similitudes y

diferencias entre las mismas.
EJEMPLO DE HALLAZGOS Las variedades de arroz cuyos granos son gruesos generalmente se
cultivan en aguas profundas, tienden a ser más productivas y por lo
general se venden a un mayor precio en el mercado.
FOCUS: bengal2
1 2 8 6 7 4 3 5 100 90 80
least productive 2 1 1 4 5 6 9 8 7 2 more productive
Nivel de similitud
shallow water 4 2 1 1 5 5 7 8 9 4 deep water
high price 5 2 1 1 3 3 5 7 9 5 low price
entre elementos
thin rice 1 1 1 2 4 3 5 6 9 1 fat rice
special purpose health 3 1 2 2 8 7 6 9 9 3 all purpose health
least frequently cultivated 6 3 1 2 9 9 5 8 9 6 most frequently cultivated
1 2 8 6 7 4 3 5 100 90 80 70 60 50
5 joya
3 agoonshil
Nivel de similitud
4 bawa
entre constructos
7 sundarshail
6 rup swar
8 thakurvouge
2 kanulvouge
1 babu shail
PrinCom: bengal2
least frequently cultivated
low price bawa

fat rice special purpose health
joya
more productive
deep water thakurvouge
agoonshil kanulvouge
babu shail
shallow water
least productive
all purpose health thin rice
high price
sundarshail
rup swar
most frequently cultivated
Elementos Constructos
similares concordantes
(SAS 4.0 — 19/5/04) 324

Nombre de esta técnica: Ordenamiento
¿Cuál es el objetivo del Ordenamiento?
El Ordenamiento le ayuda a establecer el orden dentro de una jerarquía, desde el primero

hasta el último. Puede utilizar esta técnica para organizar información, definir prioridades, o
identificar desacuerdos y malentendidos entre las partes.
• Los actores pueden tener diferentes formas de examinar los elementos de un dominio y
las relaciones entre los mismos. Esto podría ser fuente de desacuerdo o de malentendidos
entre individuos o grupos. El Ordenamiento le permite a los participantes identificar estos
problemas y establecer un orden dentro de una lista.
Así es como se utiliza el Ordenamiento
Ordenamiento utilizando un solo criterio
1. Identifique una lista de elementos que desee ordenar del primero al último (tal como
diversas opciones para el manejo de la tierra). Escriba o dibuje cada elemento en su
propia tarjeta o utilice objetos para representarlos.
2. Escoja un criterio que desee aplicar a los elementos como parte de su ejercicio de
ordenamiento (tal como la cooperación entre los actores).
3. Si tiene muchos elementos que ordenar, las comparaciones de uno en uno podrían
ayudarle a llevar a cabo tal ordenamiento. A ello se le denomina comparaciones de
pares. Empiece por escoger una opción de ordenamiento entre dos elementos escogidos
(SAS 4.0 — 19/5/04) 325
al azar. Después, escoja un elemento a la vez y compárelo con el elemento más similar
que ya haya ordenado.
4. Otro método útil consiste en dividir todos los elementos en 3 pilas: aquellos con un alto
rango, los que tienen un rango medio y aquellos con un bajo rango. Repita el mismo
método con cada pila hasta obtener un ordenamiento preciso para cada elemento.
5. Si existen muchos elementos a ordenarse y muchos participantes en la actividad, elabore

un cuadro para que le ayude a efectuar el ordenamiento. Comience la elaboración del
cuadro escribiendo los nombres de todos los elementos que esté analizando tanto en la
fila de arriba como en la primera columna. Después, escoja las opciones de
ordenamiento de uno en uno e ingrese los resultados en los cuadros ubicados a lo largo
de la mitad superior del gráfico. La mitad inferior consiste en cuadros que representan
pares falsos (A por A) o pares que aparecen por segunda vez (A por B, B por A). El
siguiente es un ejemplo de un cuadro de ordenamiento de pares que incluye siete
elementos:
Elementos A B C D E F G Total Rango

A No A C D E F G 1 6
B No No C D E F G 0 7
C No No No C C C C 6 1
D No No No No E D D 4 3
E No No No No No E E 5 2
F No No No No No No G 2 5
G No No No No No No No 3 4
6. Utilice las dos últimas columnas para anotar la cantidad de veces que cada elemento de
la fila ( A, B, C, etc.) es preferido en todos los cuadros y el rango final para cada
elemento. Si hay un empate entre dos elementos, decida cuál de los dos debe ordenarse
más arriba del otro.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 326
Ordenamiento utilizando dos o más criterios
7. Para ordenar los elementos utilizando diversos criterios, defínalos utilizando términos
positivos (tal como ‘costo-eficacia’ o ‘dinero gastado prudentemente’).
8. Establezca un cuadro de ordenamientos múltiples. En la Columna 1, inserte los

elementos (tales como las opciones para el manejo de la tierra). En la fila de arriba,
inserte los criterios (tales como equidad de género, sostenibilidad, cooperación, costo-
eficacia).
9. En cada columna ordene los elementos del primero al último.
10. Utilice la última columna para anotar el rango promedio de cada elemento. El siguiente
es un ejemplo de un cuadro en el que se ordenan 4 opciones utilizando 5 criterios
diferentes:
Elementos Costo-eficacia Sostenibilidad Cooperación Equidad de Rango

género promedio
Opción 1 4 3 4 3 3.5
Opción 2 2 2 2 2 2.0
Opción 3 1 4 3 4 3.0
Opción 4 3 1 1 1 1.5
Comparaciones de los ordenamientos
11. Discuta sus hallazgos. Compare los ordenamientos que efectuaron los diferentes
individuos o grupos (tales como hombres y mujeres).
12. Para entender los niveles de desacuerdo entre los ordenamientos de dos individuos o
grupos, sume las diferencias entre los ordenamientos de un mismo elemento. Después,
divida esta cantidad por la diferencia máxima que las dos listas ordenadas pudieron
haber generado. Si los valores fluctúan del 1 al 5, entonces la diferencia máxima es de 5
menos 1, 4 menos 2, 3 menos 3, 4 menos 2, y 5 menos 1, para una diferencia total de 12.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 327
El siguiente es un ejemplo de dos ordenamientos con una diferencia máxima de 12 y una

diferencia de ordenamiento de 8. El resultado es un 75% de nivel de desacuerdo.
Elementos Ordenamiento Ordenamiento Diferencia en

del grupo 1 del grupo 2 los ordenamientos
Opción 1 1 2 1
Opción 2 3 4 1
Opción 3 2 3 1
Opción 4 5 1 4
Opción 5 4 5 1
Total 8 /máx. 12 = 0.75
13. Para evaluar los niveles de malentendidos, ordene los elementos de la forma en que
usted piensa que la otra parte lo hará y después compare el ordenamiento que usted
predijo con el ordenamiento real de la otra parte (utilice los mismos cálculos del Paso
12).


(SAS 4.0 — 19/5/04) 328
15. Discuta los resultados de sus comparaciones de los ordenamientos, haciendo énfasis en
dónde y por qué hay desacuerdos o malentendidos importantes (tal como la Opción 4
del cuadro del Paso 12). Si está trabajando con 2 o más grupos, podría suceder que los
miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de compartir sus
puntos de vista con otros grupos.
16. Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de ordenamiento y explorar cómo
ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.
Utilice el Ordenamiento cuando…
• Desee evaluar varias opciones u ordenar los elementos de una lista.
• Desee identificar áreas específicas de desacuerdo o de malos entendidos.
discutir el ordenamiento de cada elemento.


de vista antes de efectuar su propio ordenamiento de los elementos.
• Cuando compare los ordenamientos de los diferentes grupos, asegúrese que los
miembros de un grupo tengan características similares y que las diferencias entre los
Cómo hacer para que este proceso funcione para usted
Para versiones más simples: Ordene los elementos utilizando un criterio solamente.
Reduzca la cantidad de elementos al eliminar algunos de los mismos a través de la técnica
de Clasificación. Establezca una lista más corta de los criterios de ordenamiento. Identifique
(SAS 4.0 — 19/5/04) 329
las áreas donde existan desacuerdos o malos entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de
malentendido. Restrinja este último a dos grupos solamente.
expresen las partes. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para el
ejercicio. Escriba una descripción de cada elemento de su lista y de cada criterio. Incremente
la cantidad de criterios de ordenamiento. Utilice indicadores precisos para justificar su
ordenamiento. Compare los resultados de una cantidad mayor de ordenamientos. Utilice
estadísticas más avanzadas cuando evalúe los niveles de desacuerdo y de malentendidos.
Fuente(s)
assessment, monitoring and evaluation in community forestry, Tool 10 (A13)
http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm#3.%20sampling%20methods
Paired comparisons, Mind Tools, London,

Ilustraciones
Refiérase a las ilustraciones de Prioridades y Conflicto de Valores.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 330

Nombre de esta técnica: Calificación
¿Cuál es el objetivo de la Calificación?
La Calificación le ayuda a organizar elementos de una jerarquía, utilizando uno o varios

criterios y asignando puntajes o valores que podrían ser el mismo para algunos elementos.
La técnica es útil cuando necesite organizar información, definir prioridades o identificar
desacuerdos y malentendidos entre los actores.
• Los actores pueden tener diferentes formas de examinar los elementos de un dominio y
las relaciones entre los mismos. Esto podría ser una fuente de desacuerdo o de
malentendidos entre individuos o grupos. La Calificación le permite a los participantes
identificar estos problemas y establecer un orden dentro de una lista.
Así es como se utiliza la Calificación
Calificación utilizando un solo criterio
8. Identifique una lista de elementos que desee calificar(tal como diversas opciones para el
manejo de la tierra). Escriba o dibuje cada elemento en su propia tarjeta o utilice objetos
para representarlos.
9. Cree una escala de calificación (desde ‘estoy totalmente en desacuerdo’ hasta ‘estoy
totalmente de acuerdo’, por ejemplo) y establezca una escala de calificación (con valores
del 1 al 5, por ejemplo). Si desea ser más preciso, puede incluir indicadores que definan
el significado de cada número de la escala. Por ejemplo, puede decidir que un puntaje de
8 de 10 para la sostenibilidad significa que se espera que el impacto dure 10 años.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 331
10. Ponga a prueba el ejercicio de calificación con el grupo para asegurarse que los
elementos, la escala de calificación y los indicadores estén claros para todos.
11. Califique todos los elementos. Cuando califique muchos elementos, puede dividirlos en
3 pilas: aquellos con altas calificaciones, aquellos con calificaciones medias y aquellos
con bajas calificaciones. Repita el mismo método con cada pila hasta que haya obtenido
una calificación precisa para cada elemento.
12. Calcule las calificaciones promedio para cada elemento (tales como las opciones para
el manejo de la tierra). Para hacerlo, multiplique cada valor por la cantidad de veces que
se le asigna al elemento, sume los resultados y divida el total entre la cantidad de
personas que respondieron. El siguiente es un ejemplo de una tarjeta que muestra un
elemento que 40 personas calificaron:
13. Compare y discuta los resultados.
Múltiples criterios de calificación, escalas e indicadores
14. Para calificar los elementos utilizando varios criterios, defínalos utilizando términos
positivos (tales como ‘costo-eficacia’ o ‘dinero gastado prudentemente’).
15. Establezca un cuadro de escalas múltiples. Inserte los criterios de calificación en la

Columna 1. En la fila de arriba, inserte una escala general del 1 (valor bajo, negativo) al
9 (valor alto, positivo).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 332
16. En cada cuadro (o hilera de cuadros) inserte palabras o figuras (indicadores) que definan
los significados que usted asocia con los diferentes valores. Observe que el puntaje
máximo que permitirá por cada criterio puede variar según la importancia que el grupo
le asigne a cada uno. Por ejemplo, los puntajes pueden fluctuar del 1 al 4, del 1 al 6 o del
1 al 10. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificación múltiple utilizando
escalas que varían.
Criterios de Descripción o figura de los criterios para la aprobación de proyectos

calificación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Costo - eficacia Figura A Figura B Figura C Figura D Figura E
Sostenibilidad Figura A Figura B Figura C Figura D ------------
Apoyo de los grupos Figura A Figura B Figura C ------------

involucrados
Equidad de género Figura A Figura B ------------
Calificaciones múltiples
17. Establezca un cuadro de calificación múltiple al escribir los elementos (tales como
opciones para el manejo de la tierra) en la Columna 1. En la fila de arriba, escriba los
criterios de clasificación (tales como costo-eficacia, sostenibilidad, apoyo de los actores
y equidad de género) y el puntaje máximo que permitirá por cada criterio (refiérase al
Paso 9).
18. En cada columna anote la calificación total que los participantes le han dado a cada
elemento de la fila. Para calcular la calificación total, multiplique cada valor por la
cantidad de veces que se le asigna al elemento y sume los resultados.
12. Utilice la última columna para anotar la suma de calificaciones totales por cada
elemento de la fila y divida esta suma entre la cantidad de personas que respondieron. Si
desea crear una visualización de los resultados de la calificación múltiple, utilice La
Rueda. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificación múltiple:
(SAS 4.0 — 19/5/04) 333
Elementos Costo Sostenibilidad Apoyo Equidad de género Suma total

(Máx. 5) (Máx. 9) (Máx. 7) (Máx. 9)
Opción 1
Opción 2
Opción 3
Opción 4
Comparaciones de las calificaciones
13. Compare las calificaciones de los diferentes individuos o grupos (tales como mujeres y
hombres).
14. Para un cálculo rápido de los niveles de acuerdo o similitudes entre las calificaciones
basadas en los mismos criterios, sume las diferencias entre los puntajes de un mismo
elemento y divida esta cantidad entre la suma de las diferencias máximas entre todos los
puntajes. El siguiente es un ejemplo de una comparación entre calificaciones que abarca
5 opciones y una escala de calificación del 1 al 9. Las diferencias entre los puntajes
observados suman 13 y el total de las diferencias máximas es de 40 (8 x 5). Esto
significa que hay una diferencia de aproximadamente 33% (13/40), o una diferencia
promedio de 2.6 (13/5) de un total posible de 8; las dos calificaciones son similares a un
nivel del 77%.
Elementos Calificaciones del Grupo 1 Calificaciones del Grupo 2 Diferencia / Máximo
Opción 1 1 2 1/8
Opción 2 3 9 6/8
Opción 3 2 4 2/8
Opción 4 4 1 3/8
Opción 5 4 5 1/8
Similitud 13 /(8 x 5) = 33%
15. Para un cálculo rápido de los niveles de entendimiento califique los elementos como
usted crea que la otra parte lo hará y después compare la calificación que predijo con las
calificaciones reales de la otra parte (utilice los mismos cálculos del Paso 14).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 334


17. Discuta los resultados de sus comparaciones de las calificaciones, haciendo énfasis en
dónde y por qué hay desacuerdos o malos entendidos importantes (tal como la
Opción 2 del cuadro del Paso 14). Si está trabajando con 2 o más grupos, podría suceder
que los miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de
compartir sus opiniones con otros grupos.
18. Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de calificación y explorar la forma
en que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.
Utilice la Calificación cuando…
• Desee evaluar varias opciones o calificar los elementos de una lista.
• Desee identificar áreas específicas de desacuerdo o de malos entendidos.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 335

de vista antes de efectuar su propia calificación de los elementos.
• Cuando compare las calificaciones de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros
de un grupo tengan características similares y que las diferencias entre los grupos estén
claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Para versiones más simples: Efectúe calificaciones utilizando solamente un criterio.

Reduzca la lista de elementos a través de la eliminación o mediante la técnica de
Clasificación. Establezca una lista más corta de los criterios de calificación. Identifique las
áreas donde existan desacuerdos o malos entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de
malentendido. Restrinja este último a dos grupos solamente.
Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, anote y analice los puntos de vista que
expresen las partes. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para el
ejercicio. Escriba una descripción de cada elemento de su lista y de cada criterio. Incremente
la cantidad de criterios de calificación. Utilice indicadores precisos para justificar sus
calificaciones. Compare los resultados de una cantidad mayor de calificaciones. Utilice
estadísticas más avanzadas cuando evalúe los niveles de desacuerdo y de malos entendidos.
Fuente(s)
assessment, monitoring and evaluation in community forestry, Tool 10 (A13),
http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm#3.%20sampling%20methods
IIRR, International Institute of Rural Reconstruction, Recording and using indigenous

knowledge: A Manual. Silang, Cavite, Philippines, 1996; see Matrix
http://panasia.org.sg/iirr/ikmanual/matrix.htm
(SAS 4.0 — 19/5/04) 336
Weller, S.C. and A.K. Romney 1988. Systematic Data Collection. Newbury Park, CA: Sage
Publications.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 337

Nombre de esta técnica: La Rueda
¿Cuál es el objetivo de La Rueda?
La Rueda le ayuda a visualizar y a comparar múltiples calificaciones de valores (refiérase a

Calificación). Esta técnica puede utilizarse para recopilar y organizar información, clarificar
y comparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar decisiones informadas con
respecto a los asuntos a la mano.
• Los actores tienen diversas formas de calificar los elementos en una lista. Ello podría ser
una fuente de desacuerdo o de malos entendidos entre los individuos o grupos.
• Al encontrar una forma de visualizar las diferentes calificaciones de un mismo elemento

se puede contribuir a que los actores discutan y clarifiquen los asuntos que se encuentran
a la mano.
Así es como se utiliza La Rueda
Representación gráfica de La Rueda
1. Discuta el propósito de su ejercicio de La Rueda.
2. Seleccione los elementos (tales como proyectos o medios de vida comunitarios) que
desee evaluar.
3. Identifique diversos criterios de calificación utilizando términos positivos (como

equidad de género, sostenibilidad, apoyo de los grupos involucrados, costo-efectividad y
disponibilidad de tiempo).
(SAS 4.0 — 19/5/04) 338
4. Dibuje un círculo o una rueda por cada elemento (tales como proyectos o medios de
vida comunitarios). Inserte líneas que se extiendan desde el centro hasta el borde del
círculo. Cada línea representa un criterio diferente de calificación. Identifique cada
criterio al asignarle un nombre al final de cada línea, fuera del círculo (observe el ejemplo
de abajo). También puede insertar breves descripciones de cada criterio entre las líneas
dentro de la rueda.
5. Califique cada elemento con una escala del 0 al 10, con el valor más bajo (0, negativo)
ubicado en el centro y el más alto (10, positivo) en el borde del círculo. Anote el puntaje
colocando marcas a lo largo de las líneas dentro de la rueda.
6. Para obtener el perfil de cada elemento, dibuje líneas rectas entre las marcas que ha
trazado sobre cada línea. El siguiente es el ejemplo de una rueda que utiliza 5 criterios de
calificación.
Elemento 1: Proyecto de Reparación de la Escuela
Costo
Efectividad 10
Disponibilidad 0
de tiempo 10 10 Equidad
x x de género
x
x
10 10
Sostenibilidad Apoyo de los grupos
involucrados
(SAS 4.0 — 19/5/04) 339
Comparaciones entre ruedas
7. Para comparar dos ruedas (tales como dos proyectos comunitarios), superponga una
sobre la otra.
8. Al superponer una rueda sobre otra usted también podrá comparar cómo los diferentes
actores perciben un mismo elemento (tal como el Proyecto de Reparación de la Escuela).
Ello le permite evaluar el nivel de desacuerdo y las áreas de desacuerdo entre los
actores (tales como hombres y mujeres).
9. Para evaluar los niveles de entendimiento y de malos entendidos entre los actores (tal
como entre hombres y mujeres), califique los elementos como usted crea que la otra parte
los calificaría. Después, compare las calificaciones que predijo con las calificaciones
reales de la otra parte. Superponga las dos ruedas para efectuar la comparación.

Acuerdo

Desacuerdo
(SAS 4.0 — 19/5/04) 340
11. Discuta los resultados de sus comparaciones de las ruedas, haciendo énfasis en dónde y
por qué hay desacuerdos o malos entendidos importantes. Si está trabajando con 2 o
más grupos, podría suceder que los miembros de cada uno deseen discutir estos
problemas entre sí antes de compartir sus puntos de vista con otros grupos.
12. Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de la rueda y explorar la forma en
que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.
Utilice La Rueda cuando…
• Desee evaluar varias opciones o calificar elementos en una lista.
• Desee identificar áreas de desacuerdo o malos entendidos.
• Asegúrese que todas las ruedas sean del mismo tamaño y que las líneas y criterios se
encuentren ubicados en los mismos lugares.
• Deje parte de la rueda vacía en caso de que los participantes deseen añadir nuevos
criterios.

• Cuando compare las ruedas de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros de un
grupo tengan características similares y que las diferencias entre los grupos estén
claramente definidas y s relevantes para el ejercicio.
Para versiones más simples: Utilice 3 criterios solamente. Compare sólo dos ruedas (tales
como proyectos comunitarios). Identifique las áreas en las que existan desacuerdos o malos
entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de malentendido. Restrinja este último a dos
grupos solamente.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 341
expresen los actores. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para
completar la rueda. Redacte una descripción para cada elemento de su lista y para cada
criterio. Aumente la cantidad de criterios de calificación. Utilice indicadores precisos para
justificar sus calificaciones. Compare los resultados de un número mayor de ruedas. Utilice
estadísticas más avanzadas cuando evalúe los niveles de desacuerdo o malentendido.
Fuente(s)
David Howlett, Richard Bond, Phil Woodhouse and Dan Rigby, ‘Stakeholder Analysis
and Local Identification of Indicators of the Success and Sustainability of Farming
Based Livelihood Systems,’ Sustainability Indicators for Natural Resource, Management
and Policy, Working Paper 5, CAFRE (The Centre for Agricultural Food and Resource
Economics), The School of Economic Studies at the University of Manchester, July
2000, http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wp5.pdf
A incluirse próximamente
(SAS 4.0 — 19/5/04) 342

Nombre de esta técnica: Clasificación
¿Cuál es el objetivo de la Clasificación?
La Clasificación le permite organizar los elementos de una lista según sus similitudes y
diferencias. Esta técnica puede ayudarle a colocar los elementos en una secuencia
determinada y comparar los puntos de vista de los diferentes actores.
• Los puntos de vista y los sistemas de conocimientos locales están constituidos por
diversos dominios, elementos dentro de los mismos, y relaciones entre los elementos y
los dominios.
• Los actores tienen diversos puntos de vista sobre estos dominios, los elementos y las
relaciones entre éstos. Esto podría ser una fuente de desacuerdo o de malentendidos
entre los individuos o grupos.
Así es como se hace una Clasificación
Clasificación por pilas
1. Discuta el propósito de su ejercicio de Clasificación.
2. Enumere los elementos a compararse. Dibuje o escriba el nombre de cada elemento en

su propia tarjeta (y en una lista maestra si fuese necesario). Asegúrese que los elementos
son lo suficientemente diferentes para que el ejercicio sea útil.
3. Baraje las tarjetas. Organice las que sean similares, colóquelas en pilas y déle un
nombre o haga un dibujo para identificar cada pila. Si cree que una misma tarjeta
pertenece a dos pilas, haga una copia de la misma y colóquela en cada una de ellas.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 343
4. Otra forma de hacer la clasificación consiste en dividir todas las tarjetas en dos pilas y
después dividir cada pila en dos nuevas pilas y así sucesivamente. Esta es una técnica
útil cuando necesita comparar los resultados de clasificación obtenidos de diferentes
individuos o grupos.
5. Identifique aquellas pilas que podrían faltar o las tarjetas que podrían faltar en cada pila.
6. Clarifique lo que tienen en común los elementos en una pila. Clarifique también las
diferencias entre las pilas.
7. Los participantes pueden utilizar las técnicas de Ordenamiento, Calificación o Listado

Libre para evaluar las pilas utilizando los criterios que ellos mismos seleccionen.
8. También puede poner las pilas en un orden secuencial que tenga sentido para usted.
Ello podría serle útil cuando esté planificando o realizando una presentación paso a paso
de los elementos de su dominio y las relaciones entre éstos.
Comparaciones entre clasificaciones
9. Para evaluar el nivel de similitud entre cualesquiera dos elementos, cuente la cantidad
de veces que los individuos o grupos apilan los dos elementos juntos (asumiendo que
todas las partes utilizan la misma cantidad de pilas). Para conducir este análisis, elabore
un cuadro con la lista de elementos que aparecen tanto en la primera columna como en
la fila de arriba. Anote la cantidad de veces que cada par aparece en la misma pila. No
cuente los cuadros que contengan pares falsos ( A + A) o pares que aparezcan por
segunda vez ( A + B, B + A). (Esto se muestra abajo como cuadros con un “No”). El nivel
de similitud entre cualesquiera dos elementos corresponde a la cantidad de veces que los
elementos aparecen en la misma pila dividida entre la cantidad total de clasificaciones
individuales o grupales. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de comparación entre
pares:
(SAS 4.0 — 19/5/04) 344
Elementos A B C D E F G
A No # igual # igual # igual # igual # igual # igual
B No No # igual # igual # igual # igual # igual
C No No No # igual # igual # igual # igual
D No No No No # igual # igual # igual
E No No No No No # igual # igual
F No No No No No No # igual
G No No No No No No No
10. Para evaluar el nivel de acuerdo o similitud entre dos calificaciones, elabore un cuadro
de dos columnas. Enumere en la Columna 1 todas las combinaciones posibles de los
pares que existan para las tarjetas. Anote en la Columna 2 si diferentes partes (como
hombres o mujeres) colocan cada par (SI) o no (NO) en la misma fila. Para determinar el
nivel de similitud, divida la cantidad de respuestas afirmativas (SI) entre la cantidad total
de respuestas (se asume que todas las pares utilizan la misma cantidad de pilas).
Utilice la Clasificación cuando…
• Desee reducir una larga lista de elementos a una más corta.
• Necesite comprender cómo los actores organizan los elementos en una lista.
• Desee comparar las formas en que las diferentes partes clasifican el mismo elemento.
• Escoja el dominio de un elemento que sea concreto, esté claramente definido y sea
relevante para el grupo o la actividad.
• Para promover la participación, proporcione un número fijo de tarjetas (por ejemplo 4) a

cada parte y solicíteles que escriban o dibujen un elemento en cada tarjeta.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 345
• Cuando compare las clasificaciones de los diferentes grupos, asegúrese que los
miembros de un grupo tengan muchas características y que las diferencias entre los
Para versiones más simples: Restrinja la cantidad de elementos en su lista. Realice

solamente una clasificación por pilas. Realice las comparaciones de elementos o de
clasificaciones pero no ambas.
completar el ejercicio. Elabore una descripción de cada elemento y de cada pila. Discuta y
justifique por qué ha decidido colocar ciertos elementos en las mismas pilas. Compare los
resultados de una cantidad más grande de clasificaciones.
Fuente(s)
Steve Borgatti, ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The

Ethnographic Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999; see Analytic
Weller, S.C. and A.K. Romney 1988. Systematic Data Collection. Newbury Park, CA:
Sage Publications.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 346

Nombre de esta técnica: Listado Libre
¿Cuál es el objetivo del Listado Libre?
El Listado Libre le ayuda a crear y a organizar los elementos de una lista, identificar
aquellos que sean los más importantes (utilizando su propios criterios) y comparar los
resultados de las diferentes listas.
¿Cuáles son los principios que rigen el Listado Libre?
• Los puntos de vista y los sistemas de conocimientos locales están constituidos por
diversos dominios, elementos dentro de los mismos, y relaciones entre los elementos y
los dominios.
• Los actores tienen diversos puntos de vista sobre estos dominios, los elementos y las
relaciones entre éstos. Esto podría ser una fuente de desacuerdo o de malos entendidos
entre los individuos o grupos.
Así es como se utiliza el Listado Libre
1. Escoja un tema o un área problemática que necesite discutir y analizar (tal como los
conflictos actuales sobre los recursos naturales en un lugar determinado). Discuta y
clarifique los propósitos de su ejercicio de Listado Libre.
2. Cada participante recibe cuatro tarjetas y enumera un elemento en cada tarjeta (tales
como los conflictos entre pastores y granjeros, entre aldeas vecinas, entre las autoridades
locales y los funcionarios de servicios de extensión, entre hombres y mujeres, etc.).
Anote el orden en que cada elemento aparezca en la lista.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 347
3. Elabore un cuadro con cuatro columnas. En la Columna A enumere todos los elementos
de todas las tarjetas que tienen los participantes (tal como los conflictos con respecto a
los recursos naturales). Reagrupe los elementos que sean iguales.
4. Los elementos que se mencionen con más frecuencia serán usualmente los más
importantes. En la Columna B, jerarquice cada elemento en base a la cantidad de veces
que se mencionen. Asigne un puntaje de 1 al elemento que los participantes
mencionaron con mayor frecuencia.
5. Los elementos que los participantes consideren como más importantes tenderán a
aparecer más rápidamente en sus listas. En la Columna C, indique la posición promedio
en la que cada elemento aparece en sus listas. Para calcular la posición promedio, sume
las posiciones numeradas en las cuales el elemento aparece en todas las listas y divida
este número entre la cantidad total de listas. Observe que el puntaje promedio en un
intervalo medio de variación reflejará puntos de vista conflictivos si el elemento se
coloca al principio o al final de la lista de todos.
6. Para obtener el lugar final de clasificación (1 = el más alto) para cada elemento,
multiplique B por C. Anote los resultados en la Columna D. El siguiente es un ejemplo
de un cuadro de calificación de un Listado Libre:
A B C D
Elementos Clasificación según la Posición promedio Lugar final
cantidad de veces que en la lista de clasificación
se mencionó
(1= clasificación más alta) (1= clasificación más alta) (1= clasificación más alta)
Conflicto A
Conflicto B
Conflicto C
7. Distribuya los elementos en tres círculos (dibuje cada círculo tan grande como desee).
Los círculos representan (a) los elementos centrales, aquellos que obtienen las
(SAS 4.0 — 19/5/04) 348
clasificaciones más altas, (b) elementos intermedios, aquellos cuya clasificación se

ubica en el intervalo medio de variación, y (c) elementos periféricos, aquellos con las
clasificaciones más bajas (observe el siguiente diagrama).
Central
Intermedio
Periférico
8. Para determinar qué tan familiarizado se encuentra un participante con un área

problemática, observe la cantidad de elementos centrales que aparecen en su lista y la
cantidad de elementos periféricos que se omitieron.
9. Para evaluar el nivel de compatibilidad (expresado en %) entre dos listas, cuente la

cantidad de veces que los mismos elementos se mencionan en ambas listas y divida este
número entre el número total de elementos.
10. Para evaluar el nivel de acuerdo (expresado en %) entre dos listas que contienen los
mismos elementos, cuente la cantidad de veces que los elementos se colocan en los
mismos círculos y divídala entre el número total de elementos.
Utilice el Listado Libre cuando…
• Desee comprender y comparar la forma en que los actores perciben un área problemática
y los elementos dentro de la misma, aquellos que son esenciales para esta área y aquellos
que son periféricos.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 349
• Escoja un dominio concreto, que esté claramente definido y sea relevante para el grupo o
la actividad. Si los participantes enumeran elementos que sean generales o imprecisos,
solicite ejemplos reales para cada elemento.
• Cuando reagrupe los elementos de las diferentes listas, utilice términos que sean
significativos y claros para todos. Discuta los elementos que puedan ser desconocidos
para algunos de los participantes.
• Cuando compare las listas de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros de los
grupos tengan características similares y que las diferencias entre los grupos estén
claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
• Puede utilizar dibujos para representar cada elemento.
Para versiones más simples: Reduzca la cantidad de elementos al seleccionarlos en grupos

por diferentes temas. Utilice solamente un criterio de clasificación (tal como la cantidad de
veces que el elemento se menciona). Elabore el cuadro de clasificación o los tres círculos.
los actores expresen. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesita para
completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada elemento. Discuta los criterios
necesarios para identificar elementos centrales, intermedios y periféricos. Ingrese los
resultados de su árbol lógico en RepNet (observe la Rep. IV en Constructos Sociales). Para
estadísticas más avanzadas, consulte http://www.analytictech.com/borgatti/etk2.htm.
Fuente(s)
Steve Borgatti, ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The

(SAS 4.0 — 19/5/04) 350
Weller, S.C. and A.K. Romney 1988. Systematic Data Collection. Newbury Park, CA: Sage
Publications
(SAS 4.0 — 19/5/04) 351

Nombre de esta técnica: Árbol Lógico
¿Cuál es el objetivo del Árbol Lógico?
El Árbol Lógico es una técnica visual que le ayuda a organizar los elementos con base a sus
similitudes y diferencias. Esta técnica puede utilizarse para recopilar y organizar
información, clarificar y comparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar
decisiones informadas con relación a los asuntos a la mano.
• Los actores pueden tener diferentes formas de entender los elementos de una lista y las
diferencias y similitudes entre los mismos. Esto podría ser una fuente de desacuerdo o
de malos entendidos entre individuos o grupos.
• El encontrar una forma de visualizar y clasificar estos elementos le puede ayudar a los
actores a discutir y clarificar los asuntos a la mano.
Así es como se hace un Árbol Lógico
Representación Gráfica del Árbol
1. Discuta el propósito y el dominio de su ejercicio del Árbol Lógico.
2. Enumere los elementos del dominio a compararse. Dibuje o escriba el nombre de cada
elemento en su propia tarjeta (y en una lista maestra si fuese necesario). Para que este
ejercicio sea útil, los elementos deberán ser lo suficientemente diversos (evite escoger
elementos que sean muy similares). Puede dedicar tiempo a reagrupar los elementos que
sean demasiado similares.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 352
3. Dibuje un árbol que crezca desde un solo punto al pie del mismo, la copa, a la izquierda
o a la derecha (vea el siguiente diagrama).
4. Seleccione las tarjetas en dos pilas de cualquier tamaño, según lo que los participantes
consideren que es la diferencia más importante entre todos los elementos que se
muestran en las tarjetas.
5. Dibuje o escriba una descripción de la diferencia entre las dos pilas. Coloque una
‘etiqueta de diferencia’ de las dos líneas que se bifurcan del tronco del árbol.
6. Repita el mismo ejercicio con cada pila (comenzando con aquellas sobre las que los
participantes consideran que saben más). Haga ésto varias veces hasta que cada
elemento se coloque al final de una rama.
Comparaciones entre las representaciones gráficas del árbol
7. Para comparar diferentes gráficos de árboles, los participantes (tales como grupos de
género) pueden intercambiar sus gráficos y sus etiquetas de diferencia, pero dejando de
fuera los elementos nombrados al final de todas las ramas. Después, cada grupo debe
trasladarse del tronco a las ramas y distribuir los elementos nombrados (y los adicionales
si fuese necesario), según las diferencias ya colocadas en el árbol. Para calcular los
niveles de acuerdo entre los gráficos del árbol, cuente la cantidad de elementos comunes
(en un nivel dado del árbol) y divídala entre la cantidad total de elementos.
8. Para comparar las diferentes interpretaciones de los gráficos del árbol, los
participantes (tales como grupos de género) pueden intercambiar sus gráficos y los
elementos nombrados que aparecen al final de todas las ramas, pero dejando de fuera
(SAS 4.0 — 19/5/04) 353
las etiquetas de diferencia. Después, cada individuo debe trasladarse del tronco a las
ramas y asignar las etiquetas de diferencia (y las adicionales si fuese necesario) a las
ramas apropiadas. Para calcular los niveles de acuerdo entre las interpretaciones de los
mapas, cuente la cantidad de etiquetas comunes y divídala entre la cantidad total de
etiquetas.
Utilice el Árbol Lógico cuando…
• Desee comprender la forma en que los actores clasifican los elementos en una lista.
• Desee comparar las formas en que los diferentes actores clasifican los mismos
elementos.
• Escoja un grupo de elementos concretos, estén claramente definidos y sean relevantes

para el grupo o la actividad.
• Para promover la participación, proporcione un número fijo de tarjetas (por ejemplo 4) a

cada participante y solicíteles que escriban o dibujen un elemento en cada tarjeta.
• Solicíteles a los participantes que estén más familiarizados con ciertas ramas que
identifiquen las siguientes dos ramas, según su punto de vista.
• Cuando compare los gráficos de los árboles de diferentes grupos de actores, asegúrese
que los miembros del grupo tengan características similares y que las diferencias entre
Para versiones más simples: Restrinja la cantidad de elementos en su lista. Haga el ejercicio
del árbol lógico pero no las comparaciones.
completar su gráfico del árbol. Escriba una descripción de cada elemento en su lista y de
(SAS 4.0 — 19/5/04) 354
cada etiqueta de diferencia. Discuta y justifique por qué ha decidido agrupar algunos
elementos en las mismas ramas. Compare los resultados de una cantidad más grande de
gráficos de árboles. Ingrese los resultados de su representación del árbol en RepNet
(consulte Rep IV en Constructos Sociales).
Fuente(s)
Rick Davies, ‘Tree Maps, A Tool for Structuring, Exploring and Summarizing
Qualitative Information,’ Social Development Consultant and Research Fellow, Centre
for Development Studies, Swansea, UK, 03/07/98. See also ‘Hierarchical Card Sorting:
A Tool for Qualitative Research,’ http://www.swan.ac.uk/cds/rd/hierarch.htm
FAO Field Tools, Tree Maps [Herramientas de Campo de la FAO, Mapas del Árbol],
http://www.mande.co.uk/treemap.htm
(SAS 4.0 — 19/5/04) 355

Nombre de esta técnica: Gerente de Procesos
¿Cuál es el objetivo del Gerente de Procesos?
El Gerente de Procesos es un método visual que le ayuda a llevar a cabo una planificación
gradual y en un momento oportuno, una vez que posea suficiente información sobre los
resultados de las actividades previas, el desempeño de un factor clave, y las intervenciones
de los actores. (Refiérase a la página 4 para las definiciones de estos tres términos). El
Gerente de Procesos también aporta investigaciones en curso a las actividades del proyecto
y utiliza un enfoque de escalas flexibles para ayudarle a planificar y manejar las múltiples
actividades y objetivos.
Planificación continua
El primer principio que rige el Gerente de Procesos es la planificación continua.
Con frecuencia, los proyectos se basan en la norma de que todas las actividades principales
deben planificarse antes de implementarlas. Este enfoque de concepción -> implementación
es pertinente para profesiones tales como la arquitectura, la electrónica, la ingeniería o la
investigación médica, en las cuales los planes se realizan al principio y se emplean después,
con cambios al plan original de ser necesario. La actividades basadas en este modelo
finalizan cuando todas las decisiones se han implementado. Este tipo de manejo de
proyectos es útil si usted puede predecir los resultados de las actividades de tal proyecto, el
desempeño de los factores claves y la intervención de los actores. También se presta para
contratos y actividades que requieran de un alto grado de rendición de cuentas.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 356
Otro enfoque, la Gerencia de Procesos, se adapta mejor a situaciones que incluyen cadenas
de acción-> reacción y que son impredecibles. Este enfoque requiere que usted ‘planifique
en el medio’ de una serie de acontecimientos que podrían no contar con un claro inicio o
final, y en los cuales es de esperarse que ocurran cambios y sorpresas. La Gerencia de
Procesos es pertinente para profesiones tales como la práctica de la medicina en la cual no
se pueden predecir los resultados y cada acción podría ser un experimento. Este enfoque le
ayuda a planificar en el momento oportuno al ajustar tres tipos de incertidumbre: los
resultados de actividades anteriores (cómo reacciona el SIDA ante el tratamiento actual), el
desempeño de algún factor clave (cómo se transmite el SIDA), y la intervención de los
actores (cómo reaccionan los gobiernos frente a la crisis del SIDA). Dentro de la Gerencia
de Procesos, usted debe esperar a trazar una actividad hasta que el momento y las
condiciones para una buena planificación realmente existan.
Tanto la Gerencia de Proyectos como la de Procesos responden a las diferentes situaciones y

necesidades de la planificación. También pueden combinarse, tal como lo muestran los
siguientes dos ejemplos:
• Dentro de una situación de proceso, podrían haber algunas actividades que usted
planifique con las técnicas de la Gerencia de Proyectos debido a que las mismas tienen
resultados predecibles tal como la organización de una reunión.
• Por otra parte, dentro de una situación de proyecto, podrían haber ciertas actividades en
las que no puedan preverse los resultados y usted necesite examinar las condiciones
variables. Usted puede planificar estas actividades utilizando las técnicas de la Gerencia
de Procesos.
Investigación en Acción
Cuando la sorpresa y el cambio son la norma, las actividades del proyecto son experimentos
reales en los cuales la acción produce conocimiento y el mismo orienta la acción. El Gerente
de Procesos define las actividades del proyecto como experimentos que pueden conducir a
una mejor comprensión de la realidad. Al asociar el manejo con la ‘investigación en
acción,” el Gerente de Procesos promueve que los experimentos en marcha y las actividades
(SAS 4.0 — 19/5/04) 357
de diagnóstico revelen el conocimiento crítico que esté faltando y reduzcan la incertidumbre

en la vida real. Este principio de investigación en acción difiere de las ideas tradicionales de
conducir investigaciones o la evaluación de un problema antes que un proyecto se
implemente o solamente al final cuando los resultados deban evaluarse. También difiere de
los planes para monitorear, evaluar y corregir las actividades en marcha con base en los
objetivos, criterios e indicadores del proyecto que se han comprendido perfectamente desde
el inicio.
Escala flexible
El hecho de prever qué es lo que sigue es parte importante de casi todo lo que hacemos. En
algunas ocasiones, este acto de previsión debe convertirse en un plan consciente, y las
decisiones que crearon dicho plan deben registrarse. A este proceso se le denomina
planificación formal o racional. Cuando existe incertidumbre, la planificación formal
necesita ser flexible. Ello puede abarcar una variedad de acciones que van desde registrar
algunas decisiones claves hasta elaborar y adaptar planes detallados (tales como ¿quién hace
qué, por qué, cuando, y como?) utilizando herramientas de software. El Gerente de
Procesos apoya lo anterior al promover un enfoque de escala flexible para la planificación.
El nivel de planificación que pueda necesitar llevar a cabo antes de implementar las
actividades del proyecto y una investigación orientada a la acción depende de lo qué es más
apropiado para la situación en sí.
Manejo de objetivos múltiples
Las complejas situaciones presentes en la gerencia de procesos requieren que usted trate
tanto con series superiores de actividades como con inferiores. Con las series superiores de
actividades, tal como manejar una zona forestal, usted adquiere la noción general sobre lo
que se tratan estas actividades. Las series inferiores de actividades son más concretas e
incluyen ciertas tareas y objetivos, tales como elaborar la propuesta de un proyecto,
organizar un taller o producir material educativo. Cada actividad tiene su propio objetivo y
datos básicos (personas, tiempo, métodos, información, recursos) que deben planificarse
con flexibilidad y en el momento apropiado. Aún cuando tengan una alto grado de
coordinación, estas actividades, objetivos y datos básicos podrían reflejar una diversidad de
(SAS 4.0 — 19/5/04) 358
intereses y objetivos de los actores, en oposición a una clara jerarquía de los objetivos del
proyecto (como en el manejo según sean los objetivos).
Así es como se utiliza la Gerencia de Procesos
1. Inicie su mapa del proceso dibujando una burbuja (Nivel 1) que represente su proyecto o
programa. Póngale nombre a la burbuja.
2. Añada burbujas en el Nivel 2 representando actividades particulares a implementarse

dentro de su proyecto o programa. Póngale nombre a las burbujas.
3. Añada burbujas en el Nivel 3 (y en el Nivel 4 si fuese necesario) representando tareas

dentro de cada actividad. Póngale nombre a las burbujas.
4. Utilice una lluvia de ideas para trazar todas las burbujas de actividades posibles. Puede
utilizar la clasificación de pilas para organizar todas las burbujas en conjuntos y
subconjuntos de las actividades del proyecto.
5. Incorpore las actividades de investigación donde las necesite (incluyendo las técnicas
del SAS; consulte el Sistema de Análisis Social).
6. Delimite el mapa del proceso reduciéndolo solamente a las actividades que sean las más
importantes y factibles. El siguiente es un ejemplo del mapa de un proceso que incluye
tres diferentes niveles:
(SAS 4.0 — 19/5/04) 359
Proyecto para
tareas
agrícolas
libres de
químicos en la Identificación nominal
aldea
Análisis de A
los actores Análisis social (CLIP)
n
a
l
A Intereses
y
n
s
a
A
li
n
ys
a
s
Recaudación li
de fondos ys Explorar las alternativas
Experimento s locales
en la aldea i
piloto sA Reunión de la aldea
n
Nota conceptual a
l
A Visitas agricultor a agricultor
y
n
A
Reunirse con los donantes s
a
n A
li
a n
ys
l
A
a
s
n
y Propuesta completa
li
a
s ys
li
A
s
n
ys i
a
s
7. El siguiente
li paso es identificar las burbujas de actividades s en las que la planificación
ys
inmediata s (definiendo objetivos y datos básicos) es necesaria y posible. Para ayudarle a
i
decidir si s se encuentra listo para planificar una actividad, pregúntese si tiene suficiente
información sobre:
a) Los resultados de las actividades previas. Por ejemplo, ¿necesita conducir un

análisis de los actores (utilizando el Análisis Social CLIP) antes de planificar las
invitaciones para una reunión de la aldea?
b) El desempeño de un factor clave. Por ejemplo, ¿tiene que saber el tipo de clima que
habrá antes de planificar una reunión de la aldea?
c) La naturaleza de una intervención particular de los actores. Por ejemplo, ¿debería

esperar a ver cómo reacciona el recién electo líder municipal frente su proyecto antes
de planificar una reunión de la aldea?
(SAS 4.0 — 19/5/04) 360
8. Podrían haber ciertas actividades para cuya planificación no esté listo debido a que no
puede prever los resultados de las actividades previas, el desempeño de un factor clave,
o la intervención de algún actor que pueda tener una relación directa con las actividades.
En este caso, escoja entre las dos opciones siguientes:
o Decida planificar la actividad en un momento posterior, cuando se hayan logrado las

condiciones propicias. Esta es la opción de ‘Planificar Después’ o de ‘Esperar y
Observar’. Indique en qué momento deberá revisar esta actividad para ver si puede
planificarla.
o Elabore un plan tentativo y revíselo en una fecha posterior cuando ya tenga la

información que necesite. Este es el Plan A. También puede desarrollar el Plan B, a
ponerse en práctica en caso que el Plan A no funcione o ya no sea pertinente debido
a aquellos acontecimientos que usted no previó.
9. También podrían haber ciertas actividades que no requieran de una planificación formal.
En este caso, escoja la opción de ‘No Planificar’.
10. Anote sus respuestas a los Pasos 6, 7 y 8 en una tarjeta de Disposición para Planificar.
Adjunte esta tarjeta a la actividad. El siguiente es un ejemplo de una tarjeta de
Disposición para Planificar que abarca a una decisión de ‘Planificar Después’ aplicada a
una actividad en el Nivel 2:
(SAS 4.0 — 19/5/04) 361
Proyecto para
tareas
agrícolas Análisis de
libres de los actores
químicos en la
aldea
Experimento
en la aldea
TARJETA DE
piloto
DISPOSICIÓN PARA PLANIFICAR
Resultados de las actividades previas

Análisis de los actores
Recaudación Desempeño de los factores claves

de fondos Ninguno
Intervención de los actores

¿Apoyo del líder comunitario?
Decisión de planificación
Planificar después
Revisión
En un mes
11. Si ya está listo para planificar la actividad, complete una tarjeta del Proceso Operativo
utilizando los siguientes 6 encabezados para describir los objetivos y datos básicos de la
actividad. Escoja el nivel de detalle de planificación que corresponda a sus necesidades:
GENTE La gente involucrada en la actividad, sus roles y el nivel de

esfuerzo que se espera de dicha gente (la cantidad de días que le
dedicarán a la actividad)
OBJETIVOS El/los objetivo(s) o resultados esperados de una actividad y la

situación de los resultados ya obtenidos (¿ya se ha logrado
parcialmente este objetivo?). Los resultados pueden revestir
diferentes formas, desde productos reales hasta cambios en el
comportamiento y las relaciones. Los resultados también
pueden incluir cómo se ven afectados los actores y cómo
cambian los sistemas. Se pueden asignar los diferentes objetivos
correspondientes a los diversos actores a la misma actividad.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 362
INFORMACIÓN Documentos de insumos o productos (electrónicos o impresos),

al igual que informes, archivos, estadísticas y páginas de
Internet.
MÉTODOS Son las diferentes formas en las que usted y otros

implementarán la actividad, incluyendo cómo se van a reunir,
los métodos de facilitación y los procedimientos de la toma de
decisiones que utilizará, y los métodos participativos, las
técnicas de ordenación y medición, o las técnicas de
Información RAC (recopilar, analizar y compartir), que escogerá
(refiérase a los Métodos Todo Propósito en SAS).
TIEMPO Fechas de inicio y finalización
RECURSOS Presupuesto y equipo
El siguiente es un ejemplo de un mapa del proceso que utiliza tarjetas del Proceso Operativo
para las tres actividades (en el Nivel 2).
TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO
Gente Objetivos Info Recursos Tiempo Métodos
Proyecto para
tareas Análisis de
agrícolas los actores
libres de
químicos en la
aldea
Gente Objetivos Info Recursos Tiempo Métodos
Experimento
en la aldea
piloto
Recaudación Gente Objetivos Info Recursos Tiempo Métodos

de fondos
(SAS 4.0 — 19/5/04) 363
12. Los individuos o grupos pueden completar, anotar y corregir las burbujas de actividades,
las tarjetas de disposición para planificar y las tarjetas del Proceso Operativo en
cualquier momento. Los grupos pueden utilizar este proceso de planificación en las
reuniones, en los talleres a través de Internet, en las discusiones mediante correo
electrónico y durante tele-conferencias.
13. Usted puede recopilar información del Proceso Operativo de diversas actividades para
elaborar un cuadro sobre quién hace qué, por qué, cuándo y cómo. Para hacerlo, cree un
cuadro con siete columnas. Enumere todas las actividades de su proyecto (o, si lo desea,
sólo algunas de las mismas) en la columna 1. Utilice las otras columnas para anotar la
información que generó en sus tarjetas del Proceso Operativo (gente, objetivos,
información, tiempo, recursos y métodos) por cada actividad.
Utilice el Gerente de Procesos cuando…
• Necesite discutir, determinar o anotar quién hace qué, cuándo y por qué con respecto a
ciertas actividades.
• Desee dar una respuesta a la pregunta “cómo”. Por ejemplo, ¿cómo una actividad va a
lograr su objetivo al utilizar una serie particular de métodos, recursos materiales, e
insumos y productos informativos?
• No crea que necesitará elaborar planes formales o detallados para todas las actividades.
• No crea poder planificar todo de antemano y necesite decidir cuáles actividades deberán
planificarse después, cuando sepa más sobre los resultados de las actividades previas, el
desempeño de un factor clave o la intervención de los actores.
• Desee utilizar material visual de apoyo para facilitar actividades individuales o grupales
de planificación.
• Desee visualizar el proceso en su conjunto y pueda observar el propósito de ciertas

actividades con relación al proyecto en general.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 364
• Desee reconocer los diferentes objetivos e intereses de los actores que sean parte de la
misma actividad.
• Necesite evaluar la factibilidad del proyecto, establecer prioridades o encontrar la forma

de delimitar el proyecto.
• Tenga problemas decidiendo qué actividades deben llevarse a cabo primero y las que
deben realizarse después.
• Cuando le asigne un nombre a una burbuja, asegúrese de utilizar una(s) palabra(s)

concreta(s) para describir una actividad o conjunto de las mismas. Por ejemplo, utilice
‘taller de capacitación’ en vez de ‘desarrollo de capacidades’, o ‘publicaciones’ en vez
de ‘diseminación’.
• No intente planificar todo detalladamente o brindar respuestas a todas las preguntas del
proceso operativo para todas las burbujas. Es esencial dejar durante algún tiempo ciertas
actividades sin requisitos formales de planificación o sin planificar para poder lograr una
efectiva Gerencia del Proceso.
• Una buena sesión para trazar el proceso debe centrar su atención en las burbujas que
requieran planificarse en ese momento.
• Trabaje con las burbujas de actividades, las tarjetas de Disposición para Planificar y las
del Proceso Operativo que usted pueda cambiar de sitio fácilmente para producir una
representación gráfica legible.
• Para impedir información excesiva, no cree más de seis burbujas en los niveles
inferiores por cada burbuja en un nivel superior.
• Para mantener la simplicidad, absténgase de trazar líneas entre las burbujas en un mismo
nivel. Utilice tarjetas del Proceso Operativo y de Disponibilidad para Planificar para
anotar las conexiones entre las actividades en un mismo nivel.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 365
• Para que la interpretación de su representación gráfica sea más fácil, organice sus
burbujas en dirección de las manecillas del reloj, según el orden en que planifique
implementarlas. También puede crear y utilizar su propio código visual para subrayar
aspectos importantes de su representación gráfica de la gerencia del proceso. Por
ejemplo, puede crear burbujas utilizando líneas punteadas para indicar actividades a
planificar después; íconos o imágenes para reemplazar palabras que describan
actividades particulares, y colores para describir quién hace qué.
Secuencia
Qué hacer antes: Podría necesitar hacer algunos diagnósticos SAS antes de poder llevar a
cabo una sesión de representación gráfica del proceso. Si necesita:
• Efectuar una evaluación preliminar de cualquier asunto, diríjase a Problemas.
• Saber más sobre los actores, diríjase a Partes y Perfiles.
• Saber más sobre las soluciones con las que necesite contar antes de decidir a quién se
debe invitar a la sesión y qué asuntos necesitan abordarse, diríjase a Proyecciones.
Qué hacer después: Lógicamente, las decisiones que tome en la sesión de representación
gráfica del proceso deberán determinar qué hacer después. Estas decisiones podrían incluir
planes para comenzar con las evaluaciones del SAS. Esto es importante si usted piensa que
necesita fundamentar su proyecto en torno a una mejor comprensión de los temas a
abordarse, los actores que estarán involucrados, o las soluciones que se explorarán.
Para versiones más simples: Centre su atención en una burbuja con una actividad o en un
período de planificación, tal como el mes próximo. Omita las tarjetas de Disposición para
Planificar y del Proceso Operativo, o ciertos elementos dentro de las mismas. Por ejemplo,
no responda a las preguntas de los Objetivos, Información y Métodos en la tarjeta del
Proceso Operativo.
(SAS 4.0 — 19/5/04) 366
Para versiones más avanzadas: Adjunte un texto descriptivo a cada nombre de la actividad.
Defina sus objetivos como una variedad de resultados esperados, tales como productos
finales, resultados, alcance e impacto. Elabore presupuestos detallados. Describa los
métodos que pretende utilizar, o los insumos y productos informativos asignados a cada
actividad. Explique las observaciones y decisiones que se anotaron en sus tarjetas de
Disposición para Planificar. Transforme sus tarjetas del Proceso Operativo en hojas de
trabajo con un Marco Lógico. Utilice el programa de software para el Gerente de Procesos
(disponible en línea o en CD) para registrar y actualizar sus decisiones de planificación.
Utilice la base de datos y un sistema de archivos apropiados para respaldar los insumos y
productos informativos de su proyecto o de las actividades del programa.
Fuente(s)
Para una bibliografía comentada sobre referencias de un Manejo Adaptable [y

Experimental] del Ministerio de Recursos Forestales, Columbia Británica, (Canadá),
consulte http://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/annobib/ambib.htm
Para enlaces electrónicos sobre el Manejo Adaptable en otras páginas de Internet de Interés,
consulte http://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/am_links.htm
Para publicaciones sobre Manejo Adaptable, consulte

hhtp://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/am_publications.htm
Para recursos y compendios sobre el Manejo Adaptable, consulte

http://www.iatp.org/AEAM/abstracts.htm
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http://www.esg.montana.edu/esg/adaptive_mgmt_1.html
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(SAS 4.

Principios del SAS 5

Instrucciones del SAS 11

Descripción de los Módulos de Análisis Social 23

Técnicas de Análisis Social

Problemas Árbol de Problemas 35

Partes Identificación Nominal 105

Perfiles Análisis Social (CLIP) 121

Posiciones Posiciones e Intereses 173

Lecciones y Valores 198

Proyecciones Tendencias 217

Técnicas para Todo Propósito

Participación y Foro Tipos de Foro 252

Información R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir) 294

Constructos Sociales 307

Ordenar y Mediar Ordenamiento 324

Gerente de Procesos 355

Esta página de internet se desarolló en colaboración con:

El Centro Internacional de Investigacion para el Desarrollo (Ottawa, Canadá) CIID IDRC

El Sistema de Análisis Social

Principios del Sistema de Análisis Social

El Sistema del Análisis Social es una reciente recopilación de técnicas y herramientas de

• Promover el análisis social participativo;

• Integrar la investigación en acción;

• Respaldar los sistemas que aprenden;

• Desarrollar un enfoque de manejo de procesos para las actividades de un proyecto; y,

• Aplicar un aprendizaje basado en procesos al desarrollo del SAS, los talleres de

Jacques M. Chevalier, de la Universidad de Carleton, desarrolló el SAS, en colaboración

a integrar la investigación en acción en campos tan diversos como la salud, la educación, la

El Análisis Social Participativo

Equilibrio: ¿Cómo logra el equilibrio apropiado entre la investigación y las actividades de

diferentes: Problemas, Partes, Perfiles, Posiciones, y Proyecciones. Las mismas le brindan

Sistemas que Aprenden

El SAS también explora nuevas formas de pensar de manera interdisciplinaria al emplear

La investigación-acción participativa (conduciendo investigaciones con el propósito de

La economía política (examinando asuntos relacionados con el poder, los intereses, la

La economía formal y la gestión administrativa (evaluando las diferentes estrategias para el

Además de lo anterior, el SAS incluye métodos adaptados de:

La antropología social (explorando las diferencias culturales en términos de conocimiento,

La psicología (comprendiendo el conocimiento y los procesos de aprendizaje)

El SAS incluye una técnica y un programa de software denominados Gerente de Procesos.

El Gerente de Procesos también está comprometido con el principio de planificación

Talleres del SAS y el Aprendizaje Basado en Procesos

El Sistema de Análisis Social

Instrucciones del Sistema de Análisis Social

1. Comprensión de los principios del SAS

2. Selección de una opción del menú del SAS

El SAS reúne un nuevo conjunto de técnicas y herramientas de software que fomentan un

Gerente de Procesos (GP) es una técnica y una herramienta de planificación y manejo

3. Selección, clasificación y continuación de la secuencia

4. Acceso y aprendizaje del SAS

• La versión del SAS más reciente en formato CD-ROM;

• Documentos PDF que se encuentran en esta página de Internet; y,

• Herramientas interactivas disponibles en línea (tales como el Gerente de Procesos y

5. Actualización, anuncios y publicaciones electrónicas

El Sistema de Análisis Social

Instrucciones para las técnicas del Análisis Social

Puede abordar y aplicar el SAS de cuatro formas:

El enfoque del proceso no planificado (la utilización no sistemática del SAS)

El enfoque de planificación de la investigación (la planificación de la investigación

Con frecuencia, los donantes requieren de este tipo de enfoque de planificación. Si lo

El enfoque del manejo de procesos (análisis social y planificación continuos)

2. ESCOJA UNA MODALIDAD