Gibb, Jack.

- Distribución del Liderazgo 1

Distribución del liderazgo

Jack R. Gibb1

Principio III: LIDERAZGO DISTRIBUIDO. La distribución del liderazgo lleva al

máximo la dedicación al problema, y permite la más amplia evolución de los integrantes del
grupo.

S egún la opinión de muchos, lo que realmente necesitamos en nuestra sociedad

democrática es el tipo adecuado de líderes. En cierta ocasión, el líder de una
gran organización de comunidad estaba por retirarse. En una conversación
mantenida con uno de los autores de este Manual, declaró que “la verdadera
dificultad para la marcha de esta organización reside en que no hay nadie que
tenga suficientes dotes de líder como para reemplazarme". En toda la historia de
las teorías sobre la organización social se ha opinado en general que los líderes
representan la verdadera clave para la comprensión del proceso; y que la forma
adecuada para causar un cambio o progreso social es hallar personas con potencial
de líderes. El del liderazgo es uno de los problemas fundamentales en nuestras
consideraciones sobre la acción por participación.

Para los fines de la discusión, hallamos conveniente distinguir cuatro tipos de

ambiente de grupo, a saber: el autocrático, el paternalista, el individualista, y el
participativo. Los ambientes autocráticos y paternalistas son aquéllos en los cuales
las decisiones son tomadas por el líder, quien es elegido por el grupo o designado
por alguna autoridad exterior. Una gran parte de las técnicas y acciones de los
líderes autocráticos y paternalistas son análogas. La diferencia reside en los
motivos de los líderes. El autócrata toma las decisiones sobre la base de sus
propios intereses, o de intereses especiales dentro y fuera del grupo. El
paternalista actúa según los intereses del grupo, tal como él interpreta estos
intereses. En la práctica real hay muchas variedades de estos dos tipos de líderes.
Las diferencias sólo pueden ser apreciadas después de algún tiempo. Sin
embargo, en los casos extremos hay muchas diferencias evidentes, tal como se
apreciará en la discusión que sigue. Es muy importante que tanto los líderes como
los miembros de grupo comprendan cabalmente tales diferencias.

1
GIBB, Jack R. Manual de dinámica de grupos. Buenos Aires. Humanitas. 1982. P. 49-62
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La estructura autocrática

El ambiente autocrático es aquél en el cual un líder, elegido por el grupo o

designado para el grupo por alguna autoridad exterior, actúa como jefe y toma las
decisiones en nombre del grupo. No permite al grupo participación alguna en las
decisiones. La autocracia puede existir en muchos grados de intensidad, desde la
dictadura absoluta de algunos gobiernos, negocios o familias, hasta las situaciones
sociales en las que un individuo, en interés propio o en beneficio de algunos
intereses especiales. El poder puede ser ejercido de alguna manera directa, sin
pretender que el grupo tenga autoridad alguna en la determinación de sus
objetivos o en la elección de sus actividades. Es más peligroso cuando el poder es
ejercido en una forma sutil: cuando el líder –aduciendo que actúa por el bien del
grupo, y aún dejando al grupo privilegios de voz y voto– en realidad lo dirige
entre bambalinas de manera que el poder permanece totalmente en sus manos.
Todos conocemos a líderes de este tipo. Existen en muchas organizaciones.

Los modernos estudios de psicología nos demuestran bien a las claras que hay
mucha gente que tiene "necesidades autoritarias", que es adecuada para conducir o
para ser conducida en una forma autocrática, que tiene inclinación hacia este tipo
de grupo, y que constituye así terreno fértil para este tipo de autocracia.

Existen necesidades autoritarias de todo tipo y variedad: necesidad de mantener la

superioridad de un grupo, clase o raza privilegiada, necesidad de mantener puro e
inalterado el linaje de casta o de familia, necesidad de dominar o ejercer autoridad
sobre otros, de poseer títulos, de ser respetado y obedecido, de ser "el líder" del
grupo y, en fin, de ser mejor que los semejantes. Este tipo de persona y este tipo
de liderazgo son un verdadero peligro que amenaza la forma de vida democrática.

Por lo general, el grupo autocrático mantiene la formalidad de las reglas de

debate, de manera que los miembros inexpertos puedan ser controlados por
mecanismos parlamentarios. El grupo es sometido a un alto grado de control. El
líder puede, recurrir para ello a diferentes procedimientos. Amigos dentro del
grupo pueden convenir en que se designe para el cargo a alguna persona
"digitada". Una técnica favorita es la de "dividir para reinar", fomentando la
oposición entre las fracciones dentro del grupo, o dejando que el grupo se vaya
debilitando a través del debate sobre cuestiones de menor cuantía, mientras las
decisiones de verdadera importancia son tomadas por la estructura de poder del
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grupo con el argumento de acentuar la eficiencia. De este modo, muchas

cuestiones o asuntos que debía resolver el grupo, son encomendados a comisiones
o a individuos determinados. Una técnica menos evidente, pero efectiva, es la
limitación de la técnica de concejales de Curley-Crump, que consiste en
concentrarse en cuestiones morales sobre las que todos están de acuerdo. El hablar
de estos asuntos da una aureola de santidad al líder, lo relaciona con la reforma
social, lo coloca del lado de todo lo "bueno, verdadero y hermoso..."; mientras las
cuestiones realmente importantes son decididas detrás de la cobertura moral. Los
miembros de grupo astutos reconocerán a ésta y a muchas otras técnicas
empleadas por los líderes, tanto en la vida política como también en clubes y
grupos primarios.

La estructura paternalista

Otra forma de estructura grupal por cierto más sutil, puede ser designada
paternalismo. En este tipo de grupo, el líder es amable, paternal, cordial ante las
muchas necesidades de su "rebaño"; pero siente que debe tomar las decisiones más
importantes en nombre del grupo y por el bien del grupo. Este tipo de liderazgo
es a menudo efectivo, si evita las discordias, y produce una acción de grupo feliz y
efectiva. Ha sido aceptado en las iglesias, donde el cura o el pastor toma las
decisiones en nombre de los miembros de su congregación, a menudo tanto en
cuestiones seculares como en las espirituales. Es efectivo en nuestras escuelas,
donde el maestro elige los textos, decide los objetivos de sus alumnos, establece las
reglas de conducta, protege al niño contra las consecuencias de decisiones
erróneas. Resulta efectivo en nuestros gremios, donde líderes, tales como John L.
Lewis, toman decisiones en beneficio de los obreros. Por lo general, el ambiente
del hogar está presidido por padres amantes, protectores y abnegados.

Un defecto posible en este tipo de ambiente de grupo reside en que el crecimiento

y el desarrollo se verifica en los líderes, y no en los miembros del grupo. A
menudo los miembros del grupo se ven privados del crecimiento que es
consecuencia de la asunción de responsabilidades y de la adopción de decisiones.
A fin de evolucionar, deben tomar decisiones, cometer errores y aprender de sus propias
equivocaciones. La generación anterior de líderes, desconfiando de las decisiones de
personas no maduras, no se sentía segura como para permitir que los alumnos
eligieran sus clases, que las clases eligieran sus objetivos, que los estudiantes
fueran sin acompañantes, que los muchachos eligieran sus compañeros, que los
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clientes analizaran sus propios mecanismos de defensa, y que los miembros de

grupo tomaran sus propias decisiones. Este tipo de líder a menudo teme entregar
su cargo a otra persona porque nunca está seguro de que otro líder pueda
conducir su grupo con tanta dedicación, eficiencia o protección como él.
Frecuentemente es muy trabajador, porque teme asignar la verdadera
responsabilidad de las decisiones a otros miembros del grupo. En las discusiones
de grupo se suele ver a este tipo de líder dando consejos paternales y expresando
opiniones de peso y terminantes. Quizá espera hasta que los "miembros menores"
del grupo hayan chapuceado algo así como una discusión, para luego "descender
del sitial" y pronunciar el argumento final y decisivo. Este tipo de líder mantiene
su influencia por su aire paternal y de competencia. Cuenta con el respeto y la
confianza del grupo. Se considera a sí mismo como el "padre" o el "tío" del grupo,
y a menudo el grupo lo considera como tal. Se resiente con las críticas del grupo,
y toda tentativa de éste por asumir la responsabilidad de tomar decisiones o de
introducir cambios fundamentales en las normas determinadas por su espíritu
paternal, es una afrenta para él.

El lector pensará en muchos ejemplos de este tipo de liderazgo: el erudito, que

insiste en que sean "expertos” quienes tomen las decisiones; el militarista, que
destaca el "nobleza obliga” como principio de las responsabilidades de los oficiales
por sus hombres, para cuya conducción por otra parte, han nacido; el industrial,
que habla afectuosamente de su "familia empresaria"; el director del colegio, que
destaca el "ambiente familiar" de su institución.

En este liderazgo, también se manifiestan muchas y variadas expresiones.

Cualquier persona que tenga una amplia experiencia tiene tendencia a avanzar por
este camino. Una gran experiencia por lo general genera una gran confianza.
Esta, a su vez, otorga a la persona en cuestión la sensación de que está más
capacitada que otros individuos para tomar decisiones, especialmente si aquéllos
pertenecen a su propia familia, a su clase, a su escuela, a su plana mayor, o a su
grupo. Este tipo de líder no tiene confianza en que la gente pueda tomar
decisiones juiciosas, elegir los objetivos adecuados, y mantenerse "fuera de
dificultades". Por lo general le causan gran desilusión todos aquéllos que no
concuerdan con él.

Esta clase de liderazgo tiende a producir, después de cierto tiempo, individuos

inmaduros. El niño que nunca toma decisiones respecto de cosas pequeñas, no
podrá mañana elegir esposa; todo aquél que deja que su asesor decida por él, no
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podrá tomar decisiones; el líder de club estudiantil cuyos problemas son resueltos
por el decano, llegado el caso no puede tomar las decisiones correctamente; el
miembro de Estado Mayor no sabrá adoptar decisiones si el Comandante las toma
siempre por él. Estos individuos dependen tanto del liderazgo paternalista, que
adquieren el hábito de dejar que las cabezas "más viejas y más sabias" tomen las
decisiones por ellos. Tal es, pues, el círculo vicioso: la inmadurez genera el
paternalismo, y el paternalismo genera la inmadurez.

Otro defecto es el resentimiento que crea en la persona rebelde que desea tomar las
decisiones por sí, y a quien no se le permite hacerlo. Las decisiones adoptadas
sobre la base de la rebelión a menudo son decisiones incorrectas, porque no se las
toma a la luz del pro y el contra, sino por oposición al líder. A menudo el decano,
o el padre, o el presidente, sienten más justificada su falta de confianza en el
grupo, al ver que éste toma decisiones incorrectas, sin llegar a comprender que es
precisamente su liderazgo la causa de esa falta de sabiduría.

El líder democrático confía lo suficiente en las habilidades de los miembros de su

grupo, como para estar seguro de que adoptarán decisiones acertadas. Un
principio fundamental para nosotros es que los miembros de grupo que gocen de
la libertad de expresión y de elección, tomarán decisiones acertadas y que las
mismas serán a la larga mejores que las de cualquier líder único, por grande que
sea su sabiduría.

La estructura permisiva

Otro tipo de líder es el individualista o permisivo, producto de una sociedad en

transición. En medio de la inseguridad de la democracia en evolución, se opina a
menudo que la forma de dirigir es no dirigir en absoluto, dejar que la gente no
madura tenga una completa "libertad" sin ninguna guía, ni control, ni ayuda. Esto
conduce a una insistencia en cuestiones tales como derechos individuales, libertad
académica, y "laissez faire" en la economía. La libertad individual se valora más
que la seguridad colectiva. En la vida política, la forma extrema del
individualismo es la anarquía. En la actualidad, el mundo se halla empeñado en
gigantescas luchas ideológicas y militares por la preeminencia de la libertad
individual o la seguridad colectiva.
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Las tensiones de la socialización en la niñez son considerables, y producen

rebeldías emocionales contra la restricción. Los impulsos hacia la libertad son
sustentados por el período negativista de la niñez y la rebeldía adolescente. La
forma permisiva de criar los hijos, la terapia no autoritaria, y la educación
progresiva, fueron todos ellos ejemplos de tentativas por solucionar este problema
de la libertad y el individualismo en nuestra cultura. Seguimos luchando con este
problema en nuestros hogares, en nuestras escuelas y en nuestra vida política.

En la vida de grupo, esta forma de discusión totalmente incontrolada conduce a

menudo a experiencias insatisfactorias. En vista de la naturaleza altamente
individualista de nuestra cultura, nuestros miembros de grupo rara vez
aprendieron las habilidades de la socialización, la tolerancia hacia las diferencias
individuales y el interés en el grupo, habilidades éstas que son necesarias para una
efectiva acción de grupo.

La estructura participativa

En el grupo que actúa por participación, los miembros trabajan en conjunto para
lograr una elevada cohesión de grupo. En los tres tipos de grupos ya vistos el
ambiente está determinado por el tipo de liderazgo del grupo. En el grupo que
actúa por participación, el ambiente queda determinado por él mismo. Se asigna
la máxima importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros de
grupo; ninguno de los cuales es líder: el liderazgo es distribuido. El grupo trabaja
según el principio del consenso, y trata de obtener un elevado grado de relaciones
interpersonales agradables como una sólida base para la resolución de sus
problemas. Dentro del área en la que el grupo puede actuar por participación,
todos los objetivos y actividades son elegidos por el grupo. Todos los miembros
del grupo demuestran un alto grado de identificación con los objetivos de éste.
Esto significa que en una situación de grupo, la participación verbal de sus
miembros es bastante pareja. Se reduce a un mínimo la intimidación de los
individuos, mediante la informalidad lograda gracias a un mayor conocimiento de
los antecedentes, intereses y habilidades de los demás miembros del grupo. En
todo el Manual se irá describiendo en detalle este tipo de acción.

Las funciones tradicionales del líder

En la obra de Ordway Tead, The Art of Leadership (“El Arte del Liderazgo”), se
define al liderazgo como "la actividad de influir sobre la gente induciéndole a
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cooperar para lograr algún objetivo al que llegan a considerar como deseable”.
Quedan así implícitas las ideas comunes de que los grupos necesitan líderes, que el
líder debe influir sobre otras personas, y que los miembros del grupo llegarán a
considerar al objetivo del líder como deseable. Tead también opina que el líder es
necesario para liberar la energía de sus adeptos, y para actuar por ellos como
"incitador hacia éxitos en niveles que no creían alcanzar".

Muchas de nuestras nociones comunes sobre el liderazgo son remanentes de

sociedades autocráticas o paternalistas. Reconocemos claramente el paternalismo
implícito en conceptos tales como que el grupo tiene que ser dividido en "líderes"
y "adeptos", que el grupo necesita líderes que le confieran vigor y que lo
despierten, y que debe haber alguna persona designada para "influirles" y
mantenerlos en línea. Una característica de nuestra sociedad democrática en
evolución gradual, consiste en los cambiantes conceptos sobre liderazgo. El
concepto mismo de "liderazgo" ha sido heredado de todas las formas de sociedad
autocrática. Quien desee comprender la democracia debe examinar
detenidamente el concepto de "líder' y las "aplicaciones" que de este concepto se
infieren para la democracia.

Analizando las funciones de los líderes en la mayoría de los grupos de nuestra

sociedad, hallamos una lista similar a la que se incluye en el párrafo siguiente. No
todos los líderes cumplen todas las funciones indicadas. La cantidad de funciones
que realiza el líder depende de factores tales como la estructura del grupo, la
ocasión, la personalidad del líder y la influencia que es capaz de ejercer. A
continuación se indica una lista provisoria de algunas de las funciones
tradicionales que cumplen los líderes:

1. Cumple funciones de relaciones públicas, representa oficialmente al grupo

dentro y fuera del mismo; actúa como delegado del grupo en la recepción
de nuevos miembros, escribe cartas en nombre del grupo, y habla por el
mismo.
2. Realiza los preparativos previos a las reuniones, prepara el programa
(agenda), reúne el material, asigna tareas, prepara el lugar para la reunión y
consigue programas y disertantes.
3. Se encarga de la coordinación de la reunión mientras ésta se realiza; atiende
las cuestiones de economía, abre las ventanas, junta las sillas, y actúa en
calidad de técnico de procedimiento.
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4. Cumple ciertas tareas específicas para el grupo, tales como la preparación

del presupuesto, y a veces se encarga de las tareas de secretario.
5. Mantiene la continuidad del grupo, llevando actas y recordando detalles de
reuniones anteriores.
6. Preside o actúa como presidente de las reuniones, guía los debates,
reconoce a los disertantes en la discusión, interpreta las Reglas de Robert y
realiza designaciones.
7. Actúa como ejecutivo y cumple las tareas exigidas por el grupo.
8. Establece las normas, interpreta el papel de padre, acompañante, o de
conciencia del grupo; interpreta las reglas de etiqueta para el grupo, y
siente la responsabilidad por el mismo y sus tareas.
9. Asigna responsabilidades a otros, y designa comisiones o autoridades.
10. Mantiene el orden, y actúa como sargento o agente de policía.
11. Sanciona a los miembros que violan las reglas.
12. Interpreta y explica la constitución, la política u opinión del grupo, a los
miembros o a los que no pertenecen al mismo.
13. Colabora con los miembros, imparte instrucción, da ayuda, sugerencias,
protección, o consejos, a los miembros que necesitan de ellos o que los
solicitan.
14. Localiza informaciones y actúa como encargado de la información y la
proporciona.
15. Ejerce un control directo o indirecto mediante sugerencias sutiles, el uso del
prestigio, la elección de presidente, y la preparación de agendas.
16. Coordina las actividades del grupo, y armoniza las acciones.
17. Inicia la acción, da comienzo a la actividad, y presenta sugerencias para
nuevas actividades.
18. Define la actividad del grupo, haciendo más específicas las propuestas para
la acción, y desempeña un rol activo en el establecimiento de objetivos.
19. Da vigor, acelera y mantiene la acción, ayuda al grupo a conservar la
motivación, mantiene el interés y alienta la actividad.
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20. Dirige la acción centralizando el esfuerzo del grupo en una propuesta o

tarea específica.
21. Decide los objetivos del grupo, adopta las decisiones en nombre de éste,
establece normas y determina las actividades del grupo.

Relación entre las funciones del líder y la estructura del grupo

El liderazgo del grupo está estrechamente relacionado con los tipos de estructura
de grupo aquí tratados. Se podría predecir que cada grupo elegirá el líder que
mejor concuerda con su estructura característica. La persona paternal tiende a ser
elegida como líder de un grupo paternalista; la persona dominante, como líder de
una estructura autocrática; y la persona altamente permisiva será elegida para
conducir un grupo individualista. Es difícil determinar si la situación hace al líder
o si éste hace a la situación. Según ciertos historiadores, es posible que la historia
esté hecha por "grandes hombres" o por líderes que han cambiado dramáticamente
el curso de la misma; pero también es posible que líderes fuertes, o paternales, o
débiles, produzcan cierto clima que los conviertan en lo que son.

Las funciones que cabe cumplir a los líderes varían según los grupos. En algunos
campos las funciones oficiales del líder están claramente definidas por la
constitución o el voto formal de los miembros. Hay grupos cuyos líderes actúan
simplemente como ordenanzas o sirvientes del grupo, cumpliendo tareas tales
como las enumeradas en los puntos 1 a 5 de la lista precedente. Otros grupos
conservan el control formal, pero delegan ciertas funciones de control muy
importantes en el líder, como son las enumeradas en los puntos 6 a 11. En ciertos
casos el líder es principalmente quien da vigor al grupo; cumple sus funciones de
una manera más bien irregular e informal, pero asumiendo la responsabilidad de
mantener unido al grupo. Es decididamente un "líder" y realiza muchas de las
funciones indicadas en los puntos 12 a 20. En algunos grupos el líder es
decididamente el "jefe", ya sea que alcance o que reciba el poder de adoptar
decisiones en nombre del grupo. Esta forma autocrática de liderazgo prevalece en
nuestra sociedad democrática. Sean cuales fueren las exigencias formales
impuestas al líder, éste se halla en una posición que le permite ejercer importantes
controles sobre el grupo, y determinar en muchas y a menudo sutiles formas la
composición, estructura y naturaleza del grupo al cual conduce. Para aquél que
desee comprender la conducta del grupo, resultará de mucho provecho un análisis
detallado de las formas de liderazgo que existen en los grupos a los que pertenece.
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Se puede decir mucho de un grupo observando a su líder. Un ejercicio interesante

para un miembro de grupo (o para el lector), consiste en estudiar a varios líderes
de grupo, en una convención, en una sesión de trabajo, o en una reunión
estudiantil, e inferir de su conducta la índole de la organización a la que
representan.

En el proceso hacia el logro de una sociedad democrática, los grupos se han ido
emancipando gradualmente del patrón de líder francamente autocrático. Por lo
general lo han hecho aplicando uno de estos dos procedimientos: a) Han adoptado
un tipo de liderazgo paternalista o sustitutivo del padre, confiando al líder la
adopción de diversos tipos de decisiones, en la confianza de que todo cuanto él
haga, lo hará por el bien del grupo. b) 0 bien han rechazado por completo el
liderazgo en el sentido tradicional, para reemplazarlo por un tipo de grupo
permisivo, sin líder y sin control. Este último tipo de estructura puede observarse
en algunas versiones del hogar "emancipado" o "moderno”, o en las aulas
escolares "progresista" dirigidas en forma inexperta. Este tipo de grupo constituye
una rebelión contra los controles ajustados del estado, el hogar y la iglesia de
antes, y se lo puede comparar con un tipo de lucha adolescente hacia la
emancipación. Puede predecirse que muchas de estas tentativas habrán de
fracasar.

Acción de grupo por participación

Otra solución al problema, que es la que se desarrolla en este Manual, es la acción

de grupo por participación. La idea básica de esta concepción es que los grupos,
mediante el adiestramiento en las habilidades correspondientes, pueden aprender
a prescindir de un individuo especial designado como líder, y que las diversas
funciones enumeradas más arriba pueden ser cumplidas por todos los miembros
del grupo. Cada uno de ellos se siente responsable por el éxito de las tareas
emprendidas por el grupo, y cada uno de ellos está intentando alguna forma de
autoanálisis y de adiestramiento en las habilidades. En este tipo de grupo se
prepara a los miembros para que acepten la responsabilidad de alentar al grupo,
plantear problemas, mantener motivaciones, y criticar las actividades del grupo,
en un constante esfuerzo por mejorar los objetivos y las actividades del mismo.
Cada miembro llega a sentir responsabilidad por los otros miembros del grupo, y
tiende cada vez más a pensar en las muchas cosas que únicamente al líder se le
ocurren en los grupos "centrados” en derredor de éste, como ser: recordar al grupo
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sus objetivos, llamar la atención sobre la hora, hacer participar en la discusión a

quienes llegan tarde, etc. En pocas palabras, en el grupo participativo la mayoría
de las 21 funciones enumeradas en nuestra lista son cumplidas por cada uno de los
miembros en momentos distintos de la historia del grupo.

Por razones de eficiencia, muchos grupos delegan naturalmente tareas específicas

a personas que las deben cumplir fuera del grupo propiamente dicho: preparación
del presupuesto, redacción de cartas, obtención de refrigerios, etc. Un error que
suelen cometer los grupos es el de designar demasiados miembros para la
ejecución de tareas que pueden ser realizadas más eficientemente por un solo
miembro.

Lo más conveniente es hacer que todos los miembros participen en la adopción de

las principales decisiones de procedimiento del grupo, para que luego algunos
pocos miembros trabajen en conjunto en la interpretación del régimen en un caso
específico. Por razones de moral puede resultar útil hacer trabajar en conjunto a
un sector grande del grupo en la realización de un objetivo común. Pero en
muchos casos un individuo solo puede hacerlo más efectivamente. Véase el
contraste entre este procedimiento y el del régimen "centrado” en el líder, en el
cual éste decide las cuestiones importantes e insiste luego en que todos los
miembros del grupo colaboren en su cumplimiento, y "cooperen en la consecución
de algún objetivo al que lleguen a considerar como deseable". A menudo el líder
racionaliza este procedimiento, basándose en el supuesto de que "es democrático
que todos ayuden a realizarlo". También debe destacarse que a medida que
aumenta la participación, desaparece la necesidad de muchas de las funciones del
líder. De tal manera ya no es necesario delegar a alguien la misión de mantener el
orden, castigar a los infractores, desempeñarse como presidente especial, etc.

Las ventajas de la acción por participación

1. Una de ellas se refiere a la motivación. La distribución del liderazgo tiene

varias ventajas. Los miembros de un grupo implicados en el problema del
grupo, están más motivados para trabajar con y para el grupo, que los
miembros que trabajan para algún líder. Observando a algún "buen líder"
en actividad, llama por lo general la atención el hecho de que sea él quien
realmente se siente motivado, quien trata de hacer actuar al grupo, quien
trata de impartir vigor a miembros que se están rezagando. En el aula
escolar tradicional rara vez se halla un alumno tan motivado como el
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maestro-líder. En un grupo por participación es posible conseguir que

todos o la mayoría de los miembros estén motivados.
2. En los grupos por participación, hay lugar para el desarrollo individual. En
el grupo centrado en el líder, es éste quien aprende, crece, desarrolla
capacidades, en fin quien "desarrolla el liderazgo”. El líder asume la
responsabilidad, y También obtiene el desarrollo que proviene de ejercer la
responsabilidad. En los grupos con liderazgo distribuido, cada miembro
tiene la oportunidad de desarrollar habilidades de grupo, y recibe la
recompensa inherente a la asunción de responsabilidades.
3. Otra de las ventajas es que las decisiones tomadas por el grupo son más
realistas y válidas. Cuando un hombre o un reducido grupo de líderes
adopta decisiones, la contribución se ve limitada por la experiencia y la
sabiduría de quienes participan en la decisión. Uno de los objetivos de la
acción de grupo es el de crear ambientes en los que una cantidad máxima
de miembros se vean motivados para contribuir al proceso de adopción de
decisiones.
En los grupos en los que el liderazgo está distribuido en forma efectiva,
puede aumentar la hostilidad entre los miembros y la pugna por el dominio
y por una posición jerarquizada. Este aumento será temporario, y el grupo
bien adiestrado hallará que las relaciones interpersonales mejoran
considerablemente. En el capítulo III se trata este problema en detalle.
4. Otra de las ventajas reside en que los grupos por participación ofrecen a sus
miembros una oportunidad para aprender formas de vida democráticas.
Actualmente una cantidad cada vez mayor de gente en todo el mundo lo
consideran su objetivo explícito.

A medida que aumenta la participación disminuye la necesidad del "liderazgo”. El

miembro interesado en mejorar su grupo debe repasar su lista de funciones y
determinar en qué forma se las cumple. Habrá sin duda, muchas divergencias de
opinión, respecto de la forma en la que se debería cumplir una función
determinada para lograr una máxima efectividad del grupo, pero de todos modos
el proceso de análisis será saludable para el mismo. El miembro reflexivo de un
grupo querrá analizar todo el concepto del "liderazgo” propiamente dicho. En
este sentido se están realizando una cantidad alarmante de sesiones de trabajo,
conferencias y clases universitarias, sobre el tema del liderazgo, para enseñar a la
gente “cómo llegar a ser un líder”. Creemos que sería más adecuado que los
Gibb, Jack. - Distribución del Liderazgo 13

miembros de una sociedad democrática dedicaran sus energías a la consideración

de “cómo librarse de los líderes” o quizá “cómo superar la necesidad de tener
líderes". Es cierto que, en el proceso de transición entre un grupo paternalista y
otro por participación, el grupo puede hallar una gran seguridad en alguna de las
formas de liderazgo. Pero el hecho de que el desarrollo del grupo permita al
mismo ir eliminando progresivamente la dependencia del líder en muchas de las
funciones reseñada más arriba, será siempre una buena señal.