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Gestión de conflictos

1. Gestión de Conflictos Hacia una solución creativa

2. “ASÍ COMO SÓCRATES CONSIDERÓ NECESARIO CREAR UNA TENSIÓN EN LA MENTE, DE


MODO QUE LOS INDIVIDUOS PUDIERAN LIBERARSE DE LA ESCLAVITUD DE LOS MITOS Y DE LAS
MEDIAS VERDADES, ASÍ DEBEMOS (…) CREAR LA TENSIÓN EN LA SOCIEDAD QUE AYUDE A LOS
HOMBRES A ELEVARSE DE LAS OSCURAS PROFUNDIDADES DEL PREJUICIO Y EL RACISMO” M.L.
King

3. ¿Qué es un conflicto?

• Cualquier tipo de actividad incompatible.

• Hablamos de conflicto social cuando las partes de una relación de interdependencia tienen
aspiraciones incompatibles sobre algunos de sus acciones conjuntas.

4. ¿Es posible no tener conflictos?

• Es inherente a la condición humana inteligente el vivir conflictos.

• Ya que no podemos elegir entre tener o no tener conflictos, solo podemos elegir como
vivirlos. – De un modo natural, estamos dotados para “atacar” o “huir”. – Más allá de nuestra
dotación natural, podemos aprender a gestionarlos.

5. ¿Qué pasa con los conflictos en las organizaciones?

• El conflicto es consustancial a la vida y dinámica organizativa, pudiendo tener consecuencias


tanto funcionales como disfuncionales para las distintas partes de la organización.

• A pesar de su potencial positivo, el conflicto es considerado a menudo como una amenaza a


la eficiencia y efectividad organizacional, dada nuestra tendencia a considerar las
organizaciones bajo el modelo del orden.

6. Dos perspectivas para interpretar el conflicto

Los sistemas sociales (por ejemplo, las organizaciones) persiguen el equilibrio y la estabilidad

Cada elemento es o debe ser funcional al sistema.

Existe un conjunto de valores y creencias incuestionables e inherentes a la organización que


constituyen la base de su estabilidad y el progreso.

Dichos valores y creencias se han impuesto porque son mejores y más funcionales que otros.

Las organizaciones son sistemas sociales históricos.

Por tanto, se desarrollan y cambian.

Cada elemento tiene intereses y objetivos propios.

Por ello, contribuyen al cambio y desarrollo del sistema.

Los elementos discordantes pueden ser una palanca de cambio y crecimiento.

Los valores y creencias cambian con el tiempo. Sin embargo, algunas son dominantes en un
momento y contexto dados.
7. Gestión de Conflictos

Una revisión de distintos modelos

8. Contar los conflictos

• Autores como Brown (1983) proponen que hay un “nivel o número adecuado” de conflictos
para las organizaciones.

• Cuando hay un alto nivel o una excesiva cantidad de conflictos en una organización se
presentan resultados negativos.

• Si el nivel de conflictos es excesivamente bajo, se genera una actitud de estancamiento que


hace que los resultados alcanzados no sean muy satisfactorios.

9. Relación entre cantidad de conflicto y resultados Altos Aceptables Resultados Mediocres


Bajo Moderado Cantidad de Conflictos (Brown 1983) Alto

10. Aproximación Dimensional Única y de Tres Estilos

• La aproximación de dimensión única distingue la cooperación y la competición.

• La aproximación de tres estilos distingue tres formas de manejar el conflicto: – la no


confrontación, – la orientación hacia la solución y – el control.

11. La aproximación bidimensional con cuatro estilos

• Esta aproximación distingue: – Solución de problemas: alto interés por los resultados propios
y del otro – Rivalizar: alto interés por los resultados propios y bajo interés por los resultados
ajenos – Complacer: bajo interés por los resultados propios y alto interés en los resultados
ajenos – Inacción: bajo interés por los resultados propios y ajenos).

12. Aproximación de dos dimensiones

• Blake y Mouton (1964) distinguen entre el interés que manifiestan los individuos sobre la
producción o sobre las personas, reduciendo su aportación a los cinco estilos más importantes:
– Dominar: alto interés en la producción y bajo en las personas – Retirada: bajo interés en la
producción y bajo en las personas – Suavizante: bajo interés en la producción y alto en las
personas – Compromiso: mediano interés en la producción y mediano interés en las personas
– Solución de problemas: alto interés en la producción y alto en las personas

13. Una reinterpretación

• Rahim y Bonoma realizaron una nueva reinterpretación en base al interés propio y el interés
de los otros y determinaron cinco estilos: – Integración: alto interés propio y alto interés de los
otros – Servilismo: bajo interés propio y alto interés de los otros – Dominación: alto interés
propio y bajo interés de los otros – Evitación: bajo interés propio y bajo interés de los otros –
Tendencia al compromiso: interés intermedio propio y por los demás

14. La reinterpretación de Thomas

• Thomas reinterpreta la aproximación de Blake y Mouton en dos dimensiones básicas: el


asertividad y la cooperatividad.

• Los cinco estilos son:


Colaboración: asertivo y cooperador

Competición: asertivo y no cooperador

Evitación: no asertivo, no cooperador

Acomodación: no asertivo y cooperador

Compromiso: medianamente asertivo y medianamente cooperador

15. Estilos de Gestión de Conflictos Competir Acomodar

16. Estrategias para enfrentar los conflictos Estrategia Creencia sobre la cual se construye la
estrategia Negación El conflicto no existe porque... Evitación El conflicto existe, pero prefiero
(debo) evitarlo porque... Resignación El conflicto no tiene solución posible porque... Rendición
La manera de resolver el conflicto es ceder (no asumir) mis intereses porque... Imposición La
única forma de resolver el conflicto es imponer mi solución porque... Compromiso La forma de
resolver el conflicto es hacer alguna concesión porque... Creación Se puede construir un nuevo
marco donde los diversos intereses tengan cabida porque

17. Creencias que favorecen la gestión creativa de conflictos • Es legítimo tener intereses e
interpretaciones diferentes – El mapa no es el territorio. • Si lo que haces no produce los
resultados que quieres, entonces haz otra cosa. • No hay personas resistentes, solo
comunicadores inflexibles. • La responsabilidad de la comunicación es del comunicador. • El
significado de la comunicación (contenido) es la respuesta que obtienes.

18. Creencias que favorecen la gestión creativa del conflicto • Todo comportamiento tiene una
intención positiva para quien lo ejecuta y un contexto en el cual es adecuado. • Una “cantidad
moderada” de conflicto mejora los resultados. • El conflicto puede ser una oportunidad de
cambio positivo en el futuro. • El conflicto pertenece a quien lo declara • El conflicto puede ser
una estrategia efectiva de liderazgo
En el artículo anterior se explicaron los abordajes clásico y moderno en materia de resolución de
conflictos laborales, lo cual se representó gráficamente de la siguiente manera:

Sistema piramidal para la resolución de conflictos según la OIT. Fuente: OIT

El sistema eficaz resulta sumamente efectivo, en tanto sea realizado mediante la utilización de
las técnicas adecuadas para alcanzar los objetivos de cada etapa.
Ahora bien, existe una gran variedad de técnicas utilizadas para la gestión del conflicto laboral,
expuestas desde distintas disciplinas. A continuación se retoman algunas de las cuales se
consideran fundamentales para realizar de manera correcta el abordaje eficaz del conflicto:
 Diálogo: es la técnica fundamental y la primera a la que se debe acudir para la
resolución de conflictos. Hablar y escuchar a la otra parte en conflicto y compartir ideas,
preocupaciones y puntos de vista, son las principales herramientas para lograr un consenso.
 Negociación: la negociación consiste en el punto de encuentro entre los intereses y
disconformidades de las partes en conflicto, en la cual se buscan acuerdos para una
resolución mutuamente satisfactoria para las partes.
 Conciliación/mediación reglamentaria: si el proceso de negociación entre las partes
no es fructífero, se procede a la conciliación mediada por un tercero. Esta es  obligatoria en
tanto una de las partes expone el conflicto a sus superiores y la otra debe someterse al
proceso. La organización es generalmente quien nombra al mediador. Este deberá escuchar
a las partes en conflicto, dando sugerencias y expresando su opinión. En esta técnica el
mediador no tiene un papel directivo.
 Conciliación/mediación voluntaria: mediante la propuesta proactiva y consensual de
las partes se nombra un mediador que llevará a cabo el proceso de conciliación.
 Arbitraje reglamentario: este proceso es similar al de la conciliación reglamentaria,
sin embargo, el árbitro, a diferencia del mediador, habiendo escuchado los argumentos,
establecerá la solución que considere más conveniente para las partes y la organización.
Esta se debe acatar y no es objeto de apelación.
 Arbitraje voluntario: sigue la misma lógica del arbitraje reglamentado, su diferencia
radica en que todas las partes involucradas se someten al procedimiento de manera
voluntaria.
Sumado a estas técnicas los especialistas en resolución de conflictos sugieren mantener un
ambiente laboral en el cual se den espacios y vías de comunicación abiertas entre las personas
de todos los niveles jerárquicos y en el cual se establezcan límites y reglas claras a nivel
institucional, esto con el objetivo de prevenir situaciones conflictivas.
Para ahondar en la temática de gestión y resolución de conflictos puede visitar el siguiente
enlace.

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