Unidad 2: Documentación de Procesos

Administración de la producción

2.1 Observación y registro de actividades

Principios de la documentación de procesos

Otra de las aplicaciones del diagrama de flujo es como herramienta de análisis de

procesos pues facilita información sobre las posibilidades para mejoralos procesos
mismos atendiendo la siguiente secuencia:

a) Examinar cada símbolo de toma de decisión o de actividad de control, para que

cuando una decisión implica algún tipo de comprobación, existe un bucle que hace
retroceder el proceso hasta un paso anterior en un determinado porcentaje de las
ocasiones en que éste se realiza.

b) Deberán plantearse preguntas del tipo:

¿La comprobación es necesaria?
¿Está completa la comprobación?
¿La comprobación es redundante?

Procedimiento:

1. Vaya con los actores, descubra sus puntos de vista y haga escuchar su voz
entrevistándolos y sacándolos en fotografías y/o videos.
2. Asista a eventos en los que los objetivos del proyecto choquen con creencias,
relaciones y actitudes tradicionales relacionadas con la gestión hídrica y
observe las tensiones y conflictos.
3. Estudie y describa el contexto. Lea artículos y libros, y hable con personas con
conocimientos sobre el tema (profesores, maestros, ancianos, alcaldes,
líderes tradicionales, etc.).
4. Organice en el proyecto momentos, sistemas y formas para tomar distancia
suficiente de las actividades diarias del proyecto para poder reflexionar y
analizar tendencias y patrones.
5. Disemine sus hallazgos, reflexiones, entrevistas, fotografías. Compártalas y
utilícelas para estimular el debate.

Para capturar el proceso se necesitará de una amplia gama de métodos cualitativos

como:
Entrevistas con individuos.
Grupos focales.
Observación de proceso (formales e informales).

En la unidad anterior vimos las técnicas básicas para la medición de operaciones,

ahora debemos observar una técnica y utilizar correctamente las herramientas
sumistradas. Hagamos una pausa y revisemos un diagrama de procesos, el cual
debe contener los símbolos de las operaciones básicas que debemos registrar, como
son transporte, operación, almacenaje, inspección y espera.

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Podemos ver desde un apunto de vista prágmatico que definitivamente debemos

disminuir las esperas, almacenaje e inspección. Pero no nos adelantemos. Primero
debemos registrar nuestras observaciones. Para ello utilizaremos un formato
distribuido de la siguiente manera:
Una columna para la descripción de los cambios que sufre nuestro material.
Una columna con la cantidad involucrada en la operación.
Distancia entre operaciones.
Tiempo de operación.
Una columna para cada símbolo de las operaciones.
Una columna para observaciones.

Nuestro formato se verá más o menos como el que veremos a continuación:

Cursograma analítico: recepción, inspección y numeración de piezas (método

original).

Recordemos al final que recordar totalizar, esto nos ayudará a saber cuánto
mejoramos con las modificaciones a nuestro proceso.

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Quizás cuando se desconoce el proceso, o tenemos poco contacto con éste, es

conveniente usar diagramas de flujo, sobre todo cuando en el proceso pueden existir
alternanivas para un producto.

El diagrama de flujo nos provee de

información acerca de a dónde se
dirige nuestro producto ante una
inspección, ya sea por uno o varios
caminos. Siempre es deseable contar
con un proceso diagramado y
registrado. No importa qué tantas
variaciones encontremos, todas deben
ser registradas y tener una sola versión
de dicho diagrama.

¿Existen porcesos industriales

solamente? Deefinitivamente no, esta
metodología se puede aplicar a
cualquier proceso, administrativo,
industrial, de calidad, etcétera.

2.2 Diagramación de procesos

Pasos del proceso: alistándose para el trabajo en la mañana

La alarma me despierta.
Salgo de la cama.
Me lavo los dientes.
Me visto.
Desayuno.
Salgo al trabajo.

Si usted decide adicionar detalles, como “Tome el cepillo de dientes –coloque pasta
dental al cepillo de dientes– ponga el cepillo de dientes en la boca”, esto puede ser
demasiado detalle. Hágalo amigable, fácil de entender y al nivel de detalle requerido
para la mayoría de la gente.

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El ejemplo anterior “Alistándose para el trabajo en la mañana” es un ejemplo muy

simple de un proceso. Algunos pueden ser bastante complejos, amplios en alcance,
y pueden cruzar límites funcionales de una organización. Veamos algunos ejemplos
típicos de procesos macro en una imprenta.

Recepción y manejo de materia prima.

Orden de producción.
Elaboración de artes.
Elaboración de láminas.
Impresión.
Laminado.
Corte.
Estibado.
Empaque.
Almacenamiento.
Distribución.

Los procesos macro son usualmente mapeados por miembros de un equipo de

funcionamiento cruzado o por el equipo central de implementación. En un proceso
macro pueden ser identificados varios procesos micro. Por ejemplo, dentro del
proceso macro “Elaboración de láminas” ocurren los procesos micro “Recepción de
cromalín”, “Quemado de láminas”, y “Pruebas de montaje”.

Pero ¿por qué detallar los procesos macro? Usted va a utilizar estos diagramas para
crear la documentación en el futuro. Los diagramas que son claros en su alcance y
suficientemente detallados como para visualizar el proceso serán un recurso valioso,
le ayudarán a producir documentación clara y precisa.

Bien, ahora ¿cuáles son los pasos para crear un diagrama de proceso?

PASO 1: Seleccione el equipo.

PASO 2: Seleccione el proceso a diagramar e identifique su principio y su final.
PASO 3: El proceso PEPSC (en inglés SIPOC) identifica los Proveedores, Entradas,
Procesos, Salidas y Clientes.
PASO 4: Piense actividades o pasos en el proceso.
PASO 5: Visualmente muestre la conexión de las actividades y decisiones del
proceso.
PASO 6: Identifique los puntos de control.

Aprendamos a crear un diagrama, así que observemos detenidamente estos pasos.

Pero ¿por qué varían los procesos? ¿Acaso no se diseñan para ser óptimos desde el
pricipio? Veamos los factores que influyen.

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Factores que influyen en el ritmo de trabajo

Variaciones en la calidad de los materiales.

Eficiencia de los equipos.
Variaciones en la concentración de los trabajadores.
Cambios de clima y medio ambiente (temperatura, luz, etc.).
Estado de ánimo.

Por lo anterior debemos considerar curvas de fatiga y un factor de ajuste cuando

realicemos nuestros cálculos, sobre todo cuando de estándares se refiere.

Ahora bien, sólo podemos diagramar procesos macro. Cuando se trata de procesos
manuales, existe el estudio de micromovimientos, los cuales son básicos para el
trabajo en talleres o trabajos artesanales; sin embargo, debemos recordar que la
tecnología ha reemplazado en muchos de estos trabajos a los humanos por robots,
que resultan más exactos, no se cansan y no sufren accidentes.

2.3 Responsabilidades y flujo de información

Responsabilidades

a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:

- Seguir las reglas que se señalan en el procedimiento para su correcta
construcción, interpretación y utilización.
Es muy importante enfatizar que como consecuencia de nuestro estudio, las
personas serán calificadas para estándares de producción, lo que implica
necesariamente que un error se traduciría en cuotas de producción incumplibles o
pérdidas por una subutilización de los recursos.

b) Dirección de calidad:
- Asesorar a aquellos que así lo soliciten en las bases para la construcción y
utilización del Diagrama de flujo.
Siempre que se elabora un estudio de trabajo, es importante compartir lo que se
hace e informar del trabajo que se está realizando. Esto implica que la cooperación
de las personas es muy importante, a veces si se descuida esta parte puede ser que
los resultados no sean los adecuados y darnos cuenta de ello implicará una pérdida
de tiempo.

La principal causa de deficiencias en la interpretación de los Diagramas de

flujo es que éste no refleje la realidad.
Esto puede ser debido a:
- Se representa el proceso ideal tal y como debería ser realizado, y no la
práctica habitual de aquellos que lo ejecutan.
- Alguno de los participantes no aporta información sobre partes del mismo,
evidentemente ilógicas, por sentirse de alguna forma responsable de las

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mismas.
- Se consideran irrelevantes pequeños bucles existentes.
- Los miembros del grupo de trabajo desconocen realmente cómo opera parte
del proceso.
- Se utilizan Diagramas de flujo desfasados que no han sido revisados después
de producirse cambios en el proceso.
Para evitar la aparición de estas situaciones se aconseja, siempre que sea
posible, la confrontación del diagrama con la realidad, siguiendo en la práctica
la ejecución del proceso. Cuando esto no sea posible, será útil la revisión del
diagrama por personal operativo del proceso.

Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas

El Diagrama de flujo es una herramienta de gran aplicación en la solución de

problemas:

- En la fase de definición de proyectos para identificar oportunidades de

mejora, guiar la estimación de costes asociados al problema, identificar los
organismos implicados en el mismo y establecer las fronteras de la misión del
grupo de trabajo que debe abordarlo.

- En el inicio de cualquier proyecto, para unificar el conocimiento básico de los

participantes en el mismo.

- En la fase de diagnóstico, para la planificación de las recogidas de datos y

para la elaboración de teorías sobre las causas.

- En la fase de diseño de soluciones, para guiar en el diseño de sistemas de

control y para la identificación de posibles focos de resistencia al cambio.

- En la fase de implantación de soluciones, para mostrar el proceso y los

cambios realizados y para identificar las necesidades de formación existentes.

Cuando se ha realizado un estudio de procesos es muy importante antes de cuaquier

cambio hacer notar a las áreas involucradas de los hallazgos encontrados y de lo
que los cambios implicarían, y por supuesto se debe contar con la autorización de la
dirección.

Un cambio de estándares y procedimientos, generalmente involucra un costo, que a

veces no se está dispuesto a aceptar. En el caso de la existencia de un sindicato no
será extraño que antes de que éste se apruebe pase por el mismo procedimiento
para ser analizado. Es aquí donde una base sólida será el punto de partida para una
negociación adecuada.

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2.4 Descripción de puestos y roles en un proceso

La descripción de puestos debe documentar la información ordenada y específica

sobre la ubicación, descripción de las funciones, responsabilidades, condiciones de
trabajo y características que subsisten en cada puesto con objeto de que la persona
resulte ser idónea al mismo, ya sea para definirlo o actualizarlo, con el fin de que por
sí mismo constituya una solución para la empresa.

Generalmente éste debe considerar:

Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa
estableciendo las líneas de autoridad de los empleado en sus distintos niveles.
Establecer una descripción clara y concisa del puesto para que el empleado
tenga una visión oportuna y objetiva de sus funciones.
Determinar los perfiles de puestos, conforme a las funciones obtenidas en el
formato de descripción de los mismos, con objeto de que contribuya a normar
criterios para la toma de decisiones dentro de la planeación del desarrollo
profesional.
Adecuar las políticas de selección de personal, inducción al puesto y
capacitación de personal.
Mejorar la funcionalidad de las actividades administrativas de la empresa,
dependencia u organismo.
Servir como medio de integración y orientación de personal de nuevo ingreso,
facilitando su incorporación al puesto asignado.
Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de
los empleados.

Pero conozcamos algunas definiciones de la descripción de puestos. La descripción

del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto
que las especificaciones del mismo se ocupan de los requisitos que el ocupante
necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas
descripciones y esas especificaciones (Chiavenato, 1999).

Mondy y Noe, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona

información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las
cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de
desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto”.

Chiavenato (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en
enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás
cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del
cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los
métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los
objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los
aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que
comprende”.

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Mondy y Noe, (1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene
las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de
desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este
documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la
personalidad y las habilidades físicas.

En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera

impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la
organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar
el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc. Es
preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace;
ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por
eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que
realiza el ocupante.

Las descripciones de puestos específicas estipulan los deberes y tareas precisas de

un puesto. Indican su relación con otros puestos específicos dentro de las más
pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de “Contador
a cargo del libro mayor” debe identificar las relaciones de dependencia del puesto
dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados
señalando el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse y
los límites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geográficos o de
otro tipo, de la compañía. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos
específicas. Las descripciones de puestos específicas sirven para otros propósitos:

• Análisis precisos de puestos.

• Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios).
• Organigrama.

Asimismo deben considerarse:

1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades implícitas.
4. Condiciones de trabajo.

Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en los que hace
referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder
desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están
los siguientes factores de especificaciones:

1. Instrucción básica.
2. Experiencia básica anterior.
3. Adaptabilidad al cargo.
4. Iniciativa necesaria.
5. Aptitudes necesarias.

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Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de

esfuerzo físico y mental requeridos, así como con la fatiga provocada, y también con
la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo
adecuadamente.

1. Esfuerzo físico necesario.

2. Capacidad visual.
3. Destreza o habilidad.
4. Complexión física necesaria.

Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del

cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del
trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipo a utilizar;
con el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o
ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la información
confidencial.

1. Supervisión de personal.
2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, títulos o documentos.
4. Contactos internos o externos.
5. Información confidencial.

Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se

desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o
sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del puesto una fuerte adaptación para
mantener su productividad y rendimiento en el desempeño de sus funciones. Evalúan
el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su
desempeño.

1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos.

2.5 La cadena de valor del proceso

La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que
permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en
sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una

empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y
distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que
éste pasa por cada una de éstas.

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Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en

dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte.

Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y

comercialización del producto:

Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,

almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos
en el producto final.
Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios
complementarios al producto tales como la instalación, reparación y
mantenimiento.

Themanagerlog.com

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Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que
más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.
Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis

interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales
de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de
ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de
minimizar dichos costos.

En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar

generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al
mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas, buscando, de ese
modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de
una empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de
valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede
oscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en
el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de
sus competidores, difieren con frecuencia. Tanto People Express como United
Airlines compiten en la industria aérea, por ejemplo, pero ambas tienen cadenas de
valor muy diferentes representando diferencias importantes en operaciones de
puertas de embarque, políticas de tripulación y operaciones en la nave. Las
diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave
de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial
puede variar algo para artículos diferentes en su línea de productos, o compradores
diferentes, áreas geográficas, o canales de distribución. Las cadenas de valor para
estos subconjuntos de una empresa están sin embargo, estrechamente relacionadas,
y pueden ser sólo comprendidas en el contexto de la cadena de unidad de negocios.

El concepto de sistemas de negocios, desarrollado por McKinsey and Company,

captura la idea de que la empresa es una serie de funciones (ej. I&D, manufactura,
mercadotecnia, canales) y que analizar cómo se desarrolla cada una en relación con
los competidores, puede proporcionar consideraciones útiles. McKinsey también

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enfatiza el poder de redefinición del sistema de negocio para obtener ventajas

competitivas, una idea importante. Sin embargo, el concepto de sistema de negocio
trata las funciones amplias en vez de actividades, y no distingue entre tipos de
actividades y cómo están relacionadas. El concepto no está unido específicamente a
la ventaja competitiva ni al panorama competitivo. Las descripciones más completas
del concepto de sistema de negocios son Gluck (1980) y Bauron (1981). También ver
Bower (1973).

La cadena de valor y la ventaja competitiva.

Empresa de un solo sector industrial:

Empresa diversificada
Cadena de valor de la empresa:

Fig. El sistema de valor

Identificación de las actividades de valor. La identificación de las actividades de valor

requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente
distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las
mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra
directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que
son parte de la misma actividad.

2.6 Tecnología para la Diagramación y la documentación de procesos

Hoy en día existen varias opciones de software que nos ayudan a diagramar mucho
más fácil, y por lo tanto a su documentación, como por ejemplo:

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Graham Process Mapping 7.0.

Easy Process Mapping Software.
Pro Sim (simulador de procesos).
Vision Microsoft.
Flowchart Microsoft.

Y otras más que además son de código abierto.

No cabe duda que actualmente contamos con múltiples opciones para poder apoyar
esta operación; sin embargo, es necesario tener presente que debemos conocer la
metodología para poder sacar el mayor provecho a estas herramientas.

Por otra parte, con los sistemas de calidad que ahora se apoyan en software y que
están vinculados al sistema de calidad y de control administrativo (MRP, ERP). Dejan
de lado la documentación en duro, para mantenerla en el mismo sistema. Aquí tal
vez conviene hacer una pausa para recordar que además se trata de no utilizar papel
para no dañar nuestra o planeta (visón ecologista de las empresas).

Finalmente se debe hacer conciencia de que los cambios pueden darse más rápido
de lo que la implementación en piso o en el taller lo pueda permitir, de ahí la
relevancia de mantener las líneas de autoridad para no crear un caos en la empresa
que nos comprometa a un error.

Referencia Web:

Ordóñez, S. (2006). Modelos de producción, cadenas de valor y competitividad

industrial en Morelos. Editorial: Red Convergencia. Recuperado 04 de octubre, 2011,
de:
http://site.ebrary.com/lib/initesp/docDetail.action?docID=10149369&p00=modelos%2
0producci%C3%B3n%2C%20cadenas%20valor%20competitividad%20industrial%20
morelos

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