Revista Europea de Dirección y Economía de ia Empresa, Vol.

3, Nu 2

ELEMENTOS, REQUISITOS Y DIRECTRICES PARA LA

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN COMO UN RECURSO
DE LA ORGANIZACIÓN

Roldan Salgueiro, J.L.; Vecino Gravel, J.D.

entorno, para tomar decisiones en el ámbito

empresarial. No obstante, en muchas ocasiones,
Summary los directivos se enfrentan a la siguiente parado-
To set a general frame in which to design the tools necessary ja: por un lado, nunca han tenido tanta informa-
to turn information from a trouble-making element inlo a uscful ción como en la actualidad y, por otro, no dispo-
une in decision-taking, we shall analyse hcre the external and
internal particular trames in which information management nen de la información que precisan para tomar
presents itself, as well as the necessity to adopt a new focus that decisiones adecuadas.
allows us to manage such information in a way consistent with
current demands. We shall deal with several definitions, particu- Así, HORTON (1989), afirma que a pesar
larly that of the so-called "Information Resources Management" de las promesas de las tecnologías de la infor-
(IRM), first focusing our attention on the idea of "Information as mación existe un consenso generalizado de que
resource" and then turning to those elements that configure the set
of what we cali here "Supporting resources". We propose then los decisores aún no obtienen la informa-
some requirements and guide-lines to set an Information Mana- ción que ellos necesitan en el momento oportu-
gement programme, finishing with some advantages derived from
its implementation. no, en el lugar correcto, y en la forma ade-
cuada.
Résumé En opinión de LYTLE (1992; pp. 8-10), se
Pour que l'information soit adéquate á la prise de décisions, producen los siguientes fenómenos: sobrecarga
la gestión de la information doit préndre en compte l'environnient de información, explosión de información,
interne et externe de l'entreprise. Cet objetif pcut étre atteint gráce
au modele IRM ("Information Resources Management"), qui exceso de trabajo administrativo y, sin embargo,
considere l'information commc une ressource de la meme se dan carencias de información y un deficiente
importance que les autres dans la organisation.
Nous proposons, d'une part, les conditions nécessaires et,
empleo de ésta. Concluyendo, que: "no podemos
d'autrc part, les lignes directives pour un programme de gestión encontrar la información porque existen de-
de l'information. De méme, nous montrons les bénéftces que l'on masiados datos, no podemos encontrar el co-
peut rctirer de son application. nocim1iento porque existe demasiada informa-
ción" .
De lo anterior surge la necesidad de elabo-
rar herramientas que permitan que la informa-
L INTRODUCCIÓN ción pase a ser un elemento realmente útil en la
toma de decisiones y no una causa de problemas
Es frecuente leer que nos encontramos en la para los decisores.
era de la información", y las organizaciones Al objeto de establecer un marco que per-
—tanto públicas como privadas— y, por tanto, mita abordar el diseño de dichas herramientas,
las empresas, no son ajenas a este fenómeno. analizaremos en el presente trabajo el contexto
Hay un acuerdo generalizado en la importancia externo y el interno en el que se encuentra in-
de disponer de información de alta calidad, quemersa la problemática de la gestión de la infor-
permita disminuir en algo la incertidumbre del mación y la necesidad de un nuevo enfoque, que

131
Elementos, requisitos y directrices para la gestión de la información.

permita gestionar dicha información de modo ción, carácter confidencial, etc. (HORTON,
coherente con las actuales necesidades. Haremos 1991)
un recorrido por las distintas definiciones que — Tendencias sociales, tales como la pro-
proporciona la literatura, en especial la norte- tección del medio ambiente, conservación de los
americana, de lo que ha venido a lamarse "In- recursos energéticos, etc., que fuerzan a las
formation Resources Management" (IRM); cen- organizaciones a demandar más y mejor infor-
trando la atención en el concepto de "informa- mación para planificar, administrar y controlar.
ción como recurso" para, posteriormente, hacer — Productos y servicios de marketing, que
referencia a los elementos que configuran el usan métodos, técnicas y herramientas de infor-
conjunto de los que lamaremos "recursos de mación, así como modernas tecnologías de
apoyo". Por último, se proponen unos requisitos información.
y directrices para establecer un programa de ges- — Métodos de gestión de información
tión de información, señalando a continuación novedosos, de creciente implantación en las
los posibles beneficios derivados de su implanta- organizaciones como planificación estratégica de
ción. información, formulación de políticas, auditorías
El presente trabajo se encuadra dentro de un de información y otros.
estudio más amplio que está en desarrollo y — Producción y adquisición de volúmenes
cuyo objetivo es ir tratando aspectos del amplio crecientes de información, que han dado lugar a
espectro que supone la gestión de la informa- la aparición de "islas" de información yflujosde
ción, sin olvidar que el objeto de nuestra investi- información aislados que hacen necesaria una
gación es un paradigma en evolución. reestructuración organizacional.
— Explosión tecnológica: ordenadores,
2. CONTEXTOS EXTERNO E IN- comunicaciones, métodos y medios para tratar la
TERNO DE LA INFORMACIÓN información.
EN LAS ORGANIZACIONES — Por último, destaca el gran aumento de
la proporción de trabajadores que administran
En la caracterización de los contextos información, lo que supone un cambio en la
seguiremos la distinción que propone LYTLE estructura del personal. HORTON (1991) y
(1992), en un contexto externo y otro interno, LANGEMO (1988).
referidos a la adquisición, organización, almace-
namiento, recuperación y distribución de la 2.2. CONTEXTO INTERNO
información en las organizaciones. Presentamos
una serie no exhaustiva de factores relevantes; — Crecimiento acelerado de la demanda de
en la enumeración seguiremos un orden que nosinformación frente a la cual no se encuentra una
lleve desde factores más lejanos hasta los que respuesta adecuada, aunque las tecnologías de
tienen una relación más estrecha con la gestión información responden con productos que cada
de la información. vez poseen menores costes unitarios por unidad
de información.
2.1. CONTEXTO EXTERNO — Aumento de la velocidad de intercambio
de información, provocada por la demanda de
— Factores económicos, como el incremen- los distintos departamentos de la organización y
to de la competitividad mundial que se desarro- de ésta frente al entorno.
lla en mercados globales, donde la información — Procesos de información que presentan
es mucho más necesaria y voluminosa al ser los las siguientes características: frecuentemente
factores a considerar más complejos que los que son solapados y redundantes, ineficientes, con
se presentan en los mercados locales (HORTON, demandas superiores a las que puede atender, in-
1991). tensivos en recursos humanos, no proporcionan
— Factores políticos, que suponen ununim-apoyo eficaz para la toma de decisiones.
pacto en la gestión de la información, como las — Multitud de piezas de información y re-
disposiciones sobre censura, acceso a la informa- cursos a ellas asociadas, dispersas a lo largo de

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la organización y que carecen de coordinación — La información es un recurso, un activo

entre ellos, lo cual produce altos costes. corporativo.
— Uso muy extendido como soporte del — La información y los recursos que la
papel impreso, que adolece de falta de econo- soportan, tales como tecnologías y sistemas de
mías de escala, intensidad en recursos humanos, información, deben ser gestionados como otros
costes producidos por solapamientos y redundan- tradicionales recursos organizacionales (financie-
cias, y dificultades en su manejo. ros, humanos, capital, etc.).
— Se dan multitud de tareas no productivas
por la falta de racionalización de los trabajos Un enfoque que parece apropiado para esta
administrativos relacionados con la gestión de la gestión es usar el lamado ciclo de vida de la in-
información. formación, que proviene de la adaptación del
— La carencia de una formación adecuada concepto de ciclo de vida de producción y con-
y de coordinación, supone un uso poco efectivo sumo de productos o servicios en el mercado.
de los recursos humanos. HORTON (1989) y LYTLE (1992), aportan dos
concepciones, si bien muy parecidas, de lo
3. NECESIDAD DE GESTIÓN que podría ser este ciclo de vida para la
información. Guiándonos por el segundo, propo-
De los contextos anteriores se desprenden, nemos un modelo sencillo de ciclo de vida
entre otros, los siguientes problemas que se hace compuesto por siete fases —definición de requi-
necesario atajar: sitos, recolección, transmisión, procesamiento,
almacenamiento, distribución y uso—.
— Gran cantidad de la información que se Este concepto de ciclo de vida de la infor-
posee es inconsistente, inexacta e inoportuna. mación puede aplicarse bien a la empresa como
— Se ha producido un rápido crecimiento conjunto, bien a unidades de negocio, departa-
y proliferación de bases de datos que no siemprementos u otras unidades inferiores e, incluso, a
son útiles para la empresa. personas individuales
— Se produce una falta de coordinación Usando el modelo de la cadena del valor
entre programas verticales al ser desarrollados que presenta PORTER (1985), podemos asignar
los sistemas por cada departamento de forma cada una de las fases del ciclo de vida a las dis-
aislada. tintas actividades que en ella se representan.
— Existe una limitada participación e inter- Usando este modelo queda claramente diferen-
cambio de información entre los distintos depar- ciado el recurso información de los recursos de
tamentos y agentes de la organización. apoyo, ya que las actividades propias de la ges-
— No existe un servicio central localizador tión de información son las que Porter denomina
de información que permita conocer que infor- actividades primarias y los recursos de apoyo
mación está disponible y donde. figuran en las actividades de apoyo (figura 1).
— La capacidad de telecomunicaciones En el modelo aparecen dos actividades
existente tiene un pobre aprovechamiento. primarias que no figuran en el ciclo de vida, ya
— No hay un apoyo suficiente para el que una —marketing—, se orienta al estudio de
análisis de alternativas de gestión en lo que se las posibles necesidades de los clientes del
refiere a la información, habiendo un énfasis sistema y, la otra —servicio—, al auxilio del
desmedido en las soluciones técnicas. usuario en la definición de sus requisitos y en el
uso del sistema.
Para hacer frente a esta problemática surge En el modelo, la definición de requisitos es
la corriente nacida a principios de los ochenta la entrada y el uso de la información por el
denominada "Information Resources Manage- usuario es la salida. Toda gestión de recursos de
ment" (IRM). Según OWEN (1989), los concep- información ha de centrarse en la generación de
tos base sobre los que se apoya son simples, valor en cada una de estas actividades, de modo
pero aportan una nueva visión en la gestión de que la consecución de cada una de ellas ha de
la información: llevar a que el usuario del sistema, después de

133
Elementos, requisitos v directrices pora lo gestión de la información..

Sistemas \ \ recurso organizacional, lo que significa que se

i trata principalmente de una cuestión de adminis-
Personal
i tración.
Destacamos a continuación, algunas defini-

&\
i
Desarrollo itecnológico
i
1 i
Suministros
i
i
i
i
\
\
ciones que encontramos en la literatura sobre
gestión de información:
Servicio/
Recolección Almacenaje
Marketing
— CAUDLE (1990, p. 515): "IRM guía la
Procesamiento
y y valoración de necesidades de información, los
transmisión distribución
r usos yflujosde información en la organización,
y la asignación de recursos de apoyo, como son
las tecnologías de información y personal profe-
sional para alcanzar los requerimientos de infor-
FUENTE: Adaptado de Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage.
New York: The Free Press mación. Esto abarca la información como un
recurso para la organización más los medios que
Figura 1.- Cadena de valor de la información la recogen, generan, procesan, almacenan y
desechan datos e información".
— LANGEMO (1988, p. 20): "Es la ges-
definir sus requisitos, obtenga de éste informa- tión de la información desde su recepción o
ción que cumpla con las seis dimensiones que creación a través de su procesamiento, comu-
propugna HORTON (1991): que la información nicación y uso en la toma de decisiones hasta su
exista, que esté disponible, accesible, recupera- eliminación o colocación en archivos permanen-
ble, susceptible de ser suministrada a otros y tes. En otras palabras, la gestión de todas las
útil. En otros términos, diremos que esa infor- funciones y sistemas necesarios para la admi-
mación ha de ser de calidad para que cumpla lasnistración eficiente y eficaz de la información a
especificaciones del usuario (CROSBY, 1990), través del completo ciclo de vida de la informa-
o bien, según GOLDRATT (1990), que el ción en una oficina o a través de cualquier
sistema responda a la pregunta que se le ha organización".
efectuado y no que proporcione los datos para — LYTLE (1992, p. 15): "Es la gestión de
responderla. la información como recurso. Usar y actuar
sobre la información, antes que gestionar los
4. DEFINICIÓN recursos implicados en el tratamiento, produc-
ción o almacenamiento de la información".
Existe una amplia pluralidad de definiciones — TAYLOR (1985, p. 55): "Es una forma
acerca del concepto de IRM. Sin embargo, es estructurada de examinar los procesos de infor-
preciso hacer hincapié, con LYTLE (1992) y mación en las organizaciones, dirigiendo una
LANGEMO (1988), en que la gestión de los serie de preguntas críticas: ¿quién adquiere,
recursos de información no es una mera cuestión organiza y transmite qué tipo de información?,
técnica, sino una cuestión que concierne a la ¿mediante qué medios?, ¿a qué coste?, ¿para
gerencia. quién?, ¿para qué efectos?".
En este sentido, es habitual la identificación "El fin último de los procesos de IRM es
con aspectos técnicos a causa del origen de los poner en práctica mecanismos que capaciten a la
defensores de esta concepción, que suelen prove- organización para adquirir o producir, y transfe-
nir o se han formado y realizado su carrera rir al mínimo coste, datos e información con la
profesional, en áreas tales como sistemas de calidad, precisión y oportunidad necesarias para
información, procesamiento de datos, etc., y ven el apoyo de las metas organizacionales".
el ordenador como el corazón de IRM.
Sin embargo, debemos insistir en que la La definición que consideramos más ade-
esencia de IRM consiste en comprender que la cuada, compartiendo la opinión de OWEN
información debe de ser gestionada como un (1989), es la proporcionada por la "Office of

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 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 3, Ns 2

Management and Budget" (OMB) norteamerica- casos la de mayor volumen, y no se le presta

na en su circular A-130 (1985), que transcribi- suficiente atención a su capacidad de generar
mos a continuación: "IRM significa la planifica- utilidad; como ejemplo de esta capacidad,
ción, presupuestación, organización, dirección, LYTLE (1992) menciona la influencia en la
formación y control asociado con el gobierno de productividad2 de los trabajadores del conoci-
la información. El término engloba tanto a la miento (sic.) y en la toma de decisiones.
información en sí como a los recursos relaciona- No hay que olvidar que la información es
dos, tales como el personal, equipos, fondos y un recurso corporativo, un activo del conjunto
tecnología". de la empresa. IRM intenta romper con la estre-
Esta definición capta la esencia de IRM, cha concepción asociada con la distribución de
tanto en su aplicación en el sector público comolos recursos de información. "Mi información" es
el privado, y proporciona, en opinión de OWEN una barrera que IRM intenta destruir. La utilidad
(1989), corroborada también por LYTLE (1992), de la información disminuye cada vez que un
los tres principales elementos del concepto: directivo o departamento detenta su control de
información, recursos y gestión. modo privativo.
Aunque debe hacerse hincapié en que el
• INFORMACIÓN: Pese a toda la excita- recurso crítico es la información, no podemos
ción generada por la tecnología, el componente olvidar que para llevar a cabo con éxito su
principal para ser gestionado es la información. gestión son necesarios recursos que soporten esta
El diccionario de la Real Academia de la Len- gestión. Estos recursos, en adelante recursos de
gua Española define Información como: "Co- apoyo, son los que en múltiples ocasiones des-
municación o adquisición de conocimientos que vían la atención de los especialistas cuando
permiten ampliar o precisar los que se poseen afrontan el estudio de los sistemas de informa-
sobre una materia determinada". En esta defini- ción en las organizaciones.
ción aparecen dos sentidos de la información, Este enfoque inadecuado es el que ha
uno desde el punto de vista del emisor y otro provocado que muchos directivos consideren a
desde el punto de vista del receptor; pareciéndo- las tecnologías de la información y los sistemas
nos más relevante la segunda, ya que para la de información como gastos generales, el coste
gestión —para la toma de decisiones—, la infor- de hacer negocios, algo que debe de ser minimi-
mación es lo que permite un mejor conocimiento zado.
tanto del entorno como de las propias capacida- Dichos recursos, personal, sistemas, tecno-
des de la organización para tomar decisiones logía, etc., han de estar subordinados a las
adecuadas. necesidades de información que, a su vez, han
El centro de IRM se encuentra en valorar la de orientarse a la misión, las metas y los objeti-
información como elemento clave en la toma de vos de la organización.
decisiones, sin depositar dicho valor en la au- IRM considera el conjunto —información y
tomatización o en la tecnología. "El contenido recursos de apoyo— como un todo que debe de
es lo importante, la forma es lo de menos" ser gestionado como tal. Esto no implica una
(OWEN, 1989, p.20). centralización sino una visión de conjunto de
En opinión de LYTLE (1992), IRM se debe todos ellos, que permita establecer relaciones
aplicar a toda información, bien sean datos, claras obteniendo así las deseadas sinergias.
información o conocimiento, bien se externa o
interna, bien manual o automatizada. • GESTIÓN: La gestión de la información
debe de ser unificada. Esto significa que disci-
• RECURSO: El segundo elemento es plinas de gestión tales como planificación,
considerar la información como un recurso organización, dirección y control deben ser
organizacional, algo para ser usado y susceptible aplicadas a los recursos de información corpora-
de generar utilidad. TAYLOR (1985), opina que tivos, considerados como una única entidad.
la información en todas sus formas es una Dado el carácter corporativo del activo
inversión principal de la organización, en ciertos información, su gestión ha de ser preocupación

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Elementos, requisitos y directrices para la gestión de la información..

del ápice estratégico. Se debe observar que IRM la información, que es de suma importancia
requiere apoyo desde los altos niveles ejecutivos. para la toma de decisiones adecuadas en el
IRM por sí sola no se produce; no es algo que ámbito de las organizaciones. Si a esto además
surja del desarrollo cotidiano del trabajo sino añadimos que la mayoría de la información que
que requiere un mandato expreso y ser promo- se procesa en las organizaciones no está soporta-
vida desde la alta dirección. da por recursos tecnológicos —baste destacar
Aunque algunos podrían ver esto como un como ejemplo que el sistema de información
intento evidente de centralizar el control, éste no "Kanban" en fabricación es un sistema de este
es el propósito de IRM. Ésta no se opone a la tipo—, la inadecuación de esa concepción
descentralización de recursos, más bien pretende de sistema de información se hace más pa-
hacer frente a la dispersión existente: dichos tente.
recursos necesitan ser gestionados como un todo
de forma consistente. • RECURSOS HUMANOS Y OTRAS OR-
El componente de gestión de IRM es un GANIZACIONES O UNIDADES ORGANIZATI-
componente que añade valor, que se esfuerza en VAS: Dentro de estos recursos, siguiendo a
maximizar el valor de las inversiones de la LYTLE (1992), puede hablarse, según los roles
corporación en recursos de información. Busca que desempeñen los distintos agentes respecto a
gestionar los recursos de tal manera que los la información, de: usuarios, proveedores, elabo-
beneficios obtenidos de la gestión de conjunto radores y gestores. Estos roles no son excluyen-
sean mayores que los obtenidos por la gestión detes entre sí sino que pueden darse varios de ellos
cada uno de ellos de modo separado. en la misma persona o unidad, y están íntima-
mente relacionados con el concepto de ciclo de
5. RECURSOS DE APOYO vida desarrollado anteriormente y, por tanto, en
la capacidad de generar valor para la toma de
Consideramos como recursos de apoyo decisiones.
todos aquellos que proporcionan el soporte Considerando el modelo de la cadena de
adecuado a la gestión de la información, sin los valor de PORTER (1985), distinguimos roles
cuales resultaría difícil, por no decir imposible, externos y roles internos; en el primero, aparece
esta gestión de modo eficaz y eficiente, en lo el usuario y, en el segundo, aparecen los provee-
que se refiere a calidad, coste y plazo. dores (primera y tercera actividad primaria),
Distinguimos tres tipos de recursos: elaboradores (segunda actividad primaria) y
gerentes (cuarta y quinta actividades) (figura 2).
• SISTEMA DE INFORMACIÓN: A la luz Los caracterizaremos, por tanto, siguiendo
de la definición proporcionada por WITTRY este enfoque. Los usuarios son los agentes que
(1991), queremos afirmar que un sistema de obtienen utilidad de la información que les es
información es el conjunto de reglas, acuerdos, suministrada, levando a cabo la toma de deci-
y procedimientos que guían las operaciones siones de acuerdo con sus objetivos, que son
diarias de gestión de la información de una fijados por la organización y son los que definen
organización. los requisitos; son el principio y el final del
De ello se deduce que lo que habitualmente ciclo de vida.
se entiende por sistema de información, estre- Los proveedores buscan información a tenor
chamente relacionado con lo que se han venido de los requerimientos del usuario sin realizar
a lamar nuevas tecnologías de la información, ningún tipo de elaboración de ésta (fase de
es sólo una parte de lo que Wittry define como recolección y transmisión); los elaboradores
tal. adecúan la información suministrada por el
La concepción "tecnológica" de sistemas de proveedor a las especificaciones particulares del
información puede llevar, y de hecho así ha usuario (procesamiento, almacenamiento y
sido, a darle una importancia preeminente a la distribución). Es de destacar que los roles de
gestión de los recursos informáticos y de proveedor y elaborador están, a menudo, solapa-
comunicaciones en detrimento de la gestión de dos en la misma persona o unidad, existiendo

136
 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 3, Nü 2

Hacer vs comprar
1i
PROVEEDORES

ELABORADORES

Hacer vs comprar

FUENTE: Adaptado de Lytle, R.H. (1992): Training form Infomation Resources Management. La Haya: FID.

Figura 2.- Roles de los agentes de información

como la figura más común la de proveedor/ela- llevar a cabo las actividades necesarias para
borador, que puede ser uno o varios agentes convertir los requisitos de los usuarios en infor-
levando a término las cinco fases intermedias mación útil para la decisión; como mero ejem-
del ciclo de vida; es infrecuente encontrar cada plo, citaremos los dispositivos y soportes de
uno de estos roles por separado, aun-que almacenamiento, de comunicación, equipos, ma-
conceptualmente la distinción es relevante. terial de oficina, etc. En la materia que nos
Los gestores son los agentes encargados de ocupa es de destacar la profunda relación que se
la distribución de recursos y de la coordinación da entre estos dos tipos de recursos.
entre los otros tres tipos de roles, realizando Para llevar a cabo la actuación de estos tres
análisis coste/valor a partir de los costes que se recursos son imprescindibles los recursos finan-
derivan de la provisión y elaboración de la cieros, que posibiliten la adquisición y funciona-
información requerida por el usuario y el valor miento de ellos.
percibido por éste. Por último, queremos destacar que los
Un quinto rol con características específi- sistemas son los que hacen que todos los recur-
cas, al no encontrarse incluido en estas relacio- sos de apoyo funcionen de modo coordinado y
nes, es el propietario que ostenta la tenencia de orgánico, al objeto de alcanzar las metas que de
algún recurso de información independientemen- ellos se espera; esto es, que sean un apoyo real
te de que desempeñe alguno de los otros pape- a la gestión de la información.
les. No obstante, la tendencia ha de ser que ta-
les propietarios pasen a ser meros tenedores de 6. REQUISITOS Y DIRECTRI-
la información, ya que IRM persigue que toda CES PARA UN PROGRAMA
ella sea propiedad de la organización como un DE IRM
todo.
Desarrollamos a continuación los tres
• TECNOLOGÍA Y SUMINISTROS: Junto
componentes claves que sugieren las obras
a los dos tipos de recursos mencionados, aparece desarrolladas sobre IRM, cuales son:
un tercer tipo que engloba a la tecnología —que
distinguimos por su especial relevancia en este — Un mandato y dirección central para el
campo— y todos los suministros necesarios para desarrollo de un programa de IRM.

137
Elementos, requisitos y directrices para la gestión de la información..

— Una estructura organizacional bien por ello que cualquier acción tendente a la
definida de IRM, que asegure la cobertura de las implantación debe estar acompañada por un
áreas de gestión de la información y de los fuerte proceso de formación, comenzando por
recursos que la apoyan. aquellos que deben llevar a cabo el programa
— Un proceso de planificación estructurado para, posteriormente, extenderse desde los direc-
para identificar las prioridades en la gestión de tivos ejecutivos a los directivos medios.
la información, en función de la misión y objeti-
vos organizacionales. 6.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DE IRM
6.1. MANDATO Y DIRECCIÓN CENTRAL
PARA EL DESARROLLO DE UN PRO- La unidad encargada de desarrollar e im-
GRAMA DE IRM plantar el programa de IRM, debe ser una uni-
dad de staff en el nivel superior de la organi-
Hemos afirmado al principio de este estu- zación, que dé cuenta directamente a la dirección
dio, que los conceptos base en los que se susten-general. Es deseable que sea una unidad pequeña
ta IRM son considerar a la información como un y no una gran burocracia.
recurso corporativo, y que ésta, junto con los La vinculación del staff de IRM con la
recursos que la apoyan, debe de ser gestionada dirección general, proporciona la dirección
como otros tradicionales recursos organizaciona- "top-down" necesaria para asegurar la consisten-
les. Partiendo de esta base, no podemos dejar decia de las líneas de IRM con el rumbo fijado
observar a IRM como la implantación de una para el conjunto de la organización por parte del
estrategia corporativa para la gestión de la ápice estratégico.
información y de los recursos que la apoyan. La responsabilidad clave que asume es
Es por ello por lo que debe tener, como asegurar la unidad de dirección de la gestión de
propone OWEN (1989), una dirección "top- la información y, derivado de ello, de la de los
-down", siendo condición necesaria a la hora de recursos que la apoyan, lo cual es probable que
establecer un programa de IRM, de una parte, elhasta el momento se haya hecho de forma
apoyo de la dirección general, de tal forma que separada y no coordinada por las distintas unida-
proporcione legitimidad y autoridad, y, por otra, des de la organización. LYTLE (1992), afirma
que ésta fije la dirección inicial. que ello se llevará a cabo mediante el desarrollo
Asimismo, como sostiene LANGEMO de las siguientes acciones de forma coordi-
(1988), dicho apoyo es fundamental para recoger nada:
bajo el "paraguas" organizacional todas las
funciones relacionadas con IRM, que anterior- — Planificación estratégica
mente estaban 'desperdigadas' y bajo la direc- — Políticas corporativas de gestión de la infor-
ción de múltiples directivos de línea. Esto supo- mación.
ne elevar desde el nivel departamental al nivel — Organización de un Comité de IRM del
corporativo la responsabilidad de gestionar la conjunto de la organización
información y los recursos de información. Por — Identificación de necesidades de informa-
otra parte, este apoyo debe permanecer en el ción.
tiempo y no observarse como un proyecto — Gestión de los recursos de información para
especial que es delegado a una unidad por parte satisfacer las necesidades de información.
de la dirección. — Gestión del ciclo de vida de la información.
Uno de los primeros pasos de cara a la — Gestión tanto de los soportes como de los
implantación de IRM y de un programa, es flujos de información.
conseguir el apoyo del conjunto de la organiza- — Evaluación y control.
ción, puesto que, como apunta OWEN (1987),
los potenciales clientes no comprenden los Es necesario indicar que la unidad de IRM
propósitos y los beneficios que pueden obtener no compite o reemplaza a las unidades existen-
de la implantación de un programa de IRM. Es tes, su función es de asesoramiento, de servicio.

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El programa que intenta implantar no detraerá — Tengan un compromiso a largo plazo con la
recursos poseídos anteriormente por otros depar- organización.
tamentos. La unidad por sí misma no posee ni la
información ni los recursos que la apoyan, con Si bien el programa de IRM es dirigido y
excepción del sistema de gestión de los recursos coordinado por el nuevo staff, su implantación
de información. Esto implica que no debe produ- es llevada a cabo a través de las unidades ya
cirse un cambio de poder cuando se adopta existentes relacionadas con la información.
IRM. Uno de los medios mencionados para llevar
Un peligro existente, y que debe de ser a cabo la implantación del programa es la crea-
evitado por todos los medios, es el asignar las ción de un Comité de IRM, integrado por perso-
responsabilidades de IRM a la unidad de siste- nal de toda la organización. La función de dicho
mas de información (OWEN, 1987). La relación comité es proporcionar a la dirección de IRM un
que existe entre ambas es obvia, el departamento foro para presentar propuestas, vender recomen-
de sistemas de información juega un rol crítico daciones e informar mejor a los directivos de la
en la administración de datos y bases de datos organización del nuevo rol corporativo de IRM.
automatizadas, pero no deja por ello de formar Un primer requisito para el establecimiento del
parte de los recursos de apoyo. IRM tiene una mismo, sería la iniciación de los miembros en el
amplitud mucho mayor que la tecnología y no enfoque de IRM, para que estos desempeñen de
puede ni debe esclavizarse en un enfoque tecno- modo adecuado el rol que les exige la implanta-
lógico. ción del programa.
En relación al factor humano necesario para
dicha unidad, nos referiremos únicamente al 6.3. PROCESO DE PLANIFICACIÓN
director de IRM, ya que es un elemento clave en
el adecuado funcionamiento de la unidad. Este, El objetivo a alcanzar es unir la planifica-
ante todo, debe de ser un gestor antes que un ción de la información y de los recursos que la
técnico. En su acerbo de conocimientos deben apoyan con la planificación estratégica de la
preponderar los conocimientos organizativos empresa, considerando las necesidades y requisi-
frente a los tecnológicos. tos de información de los usuarios, la cultura
Un factor de especial importancia son los organizacional y el entorno de tratamiento de la
contactos personales y de trabajo que, a lo largo información, y el inventario actual de informa-
de la organización, el directivo posea y sea ción y de los recursos que la apoyan.
capaz de desarrollar. En determinados casos, el Se trata de desarrollar un plan que guíe la
éxito puede depender solamente de estas relacio- producción, distribución, aplicación y uso de la
nes. información y de los recursos de apoyo, para los
Según OWEN (1987), a la hora de seleccio- usuarios de todos los niveles del conjunto de la
nar personas para IRM, se deberían buscar organización (figura 3).
individuos que: Tomaremos como punto de partida un con-
junto de cinco principios guía, expuestos por
— Posean un amplio conocimiento de las unida- HORTON (1992), que constituyen la base sobre
des organizacionales. la cual se asientan la gestión estratégica de la
— Sean respetados por un amplio número de información de muchas organizaciones:
departamentos.
— Su carrera se haya desarrollado en unidades — La información y los recursos que la
clave. apoyan son activos fundamentales de la empresa
— Estén familiarizados con la tecnología, pero y deben de ser gestionados conforme a su im-
no sean necesariamente "gurús" en esta ma- portancia.
teria. — Las inversiones en información deben
— Piensen conceptualmente, estratégicamente y ser hechas sólo en aras del cumplimiento de
sean capaces de pensar con altos niveles de los objetivos, metas y órdenes de la organi-
abstracción. zación.

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Elementos, requisitos y directrices partí la gestión de la información..

diferencia de otras organizaciones" (LEAL 1991.

p. 19). Por lo que recomendamos que todo
intento de planificación se inicie con una valora-
ción de la cultura en la cual dichos planes SÍ
van a desarrollar e implantar.
• Objetivos estratégicos de la organiza-
ción: Es imprescindible conocer las metas y
objetivos estratégicos del conjunto de la organi-
zación e identificar el núcleo de requerimientos
de información necesarios, para ayudar a alcan-
zar dichos objetivos y metas establecidas en su
planificación estratégica.
• Inventario de Recursos de Información
y de Apoyo: Debe llevarse a cabo un inventario
de la información existente en la organización y
de los recursos de apoyo. Este inventario es, a la
vez, una herramienta clave para acceder a la
Figura 3.- Proceso de planificación información y un medio útil para identificar
requerimientos futuros de información.
— Los gerentes de línea y staff, así como Muchas organizaciones adquieren y alma-
los empleados de los diferentes departamen- cenan todo tipo de información que nunca es
tos de la organización, son los depositarios catalogada, publicada o distribuida fuera del
de la información que ellos usan y, por tanto, grupo que la adquiere. Gran parte de esta infor-
tienen una grave responsabilidad para usar mación podría ser útil en otras áreas y su cono-
de forma eficiente y efectiva la informa- cimiento ahorraría tiempo, dinero y duplicacio-
ción, y para compartir ésta tanto internamente nes innecesarias.
como con los diversos grupos de clientes. To-
do ello dentro de las restricciones corporati- • Necesidades de información de los usua
vas. rios: Se debe proceder también a una tarea de
— Los usuarios finales son responsables de identificación de estas necesidades, proporcio-
la planificación, gestión y control de la informa- nando a los usuarios el asesoramiento preciso
ción que ellos recopilan o producen, procesan opara que sean capaces de identificarlas, en lo
almacenan, distribuyen y usan. que a información se refiere, y especificar los
— Deben ser gestionadas las distintas fases requisitos que esta información ha de cumplir
del ciclo de vida de la información. para que le sea útil en su trabajo.
• Cultura organizacional y entorno •de
Prioridades en la gestión de los recursos
información: La cultura organizacional es un de información: Este es el último momento del
importante, pero esquivo término. Nosotros proceso de planificación, que ha de realizar^
tomaremos el concepto que propone el profesor considerando los cuatro aspectos anteriores bajo
Leal, quien conceptualiza a la cultura organizati- la inspiración de los principios guía. En él se
va como el "conjunto de creencias, expectativas establecen prioridades, tanto para los recursos de
y principios fundamentales o básicos, comparti- información como para los recursos de apo\
dos por los miembros de una organización. Al establecer dichas prioridades deberán
Estas creencias y expectativas producen reglas analizarse cuestiones tales como:
de conducta (normas), que configuran poderosa-
mente la conducta de los individuos y gru- — El volumen de inversión financiera que
pos de la organización y, de esta forma, la la organización hace en la producción y ob-

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 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 3, N° 2

tención, almacenamiento y control, y utilización Las inversiones alcanzan una mayor renta-
y disposición de sus activos de información. bilidad al efectuar éstas de modo coordinado, lo
— La extensión con que las tecnologías que implica el que no se adquieran informacio-
están siendo aplicadas para simplificar, coordi- nes duplicadas y que la misma información sea
nar, mecanizarflujosy soportes de información. usada por distintos agentes de la organización;
— El grado de intercambio de información esto lleva, por tanto, aparejado un mayor rendi-
entre distintos departamentos y divisiones dentro miento por pieza de información adquirida. La
del conjunto de la organización. rentabilidad aumenta tanto por causa de la
— La medida en que los individuos han mayor utilidad extraída como por el menor gasto
asumido su responsabilidad respecto a los recur- de inversión.
so de información de los que son depositarios. Junto a las inversiones en información se
— Cómo influye la cultura organizacional encuentran las referidas a recursos de apo-
en el logro de las metas de gestión de informa-yo, levando éstas a cabo con planteamientos
ción. corporativos y a largo plazo, y no por deci-
— Cuál es la profusión del uso de estánda-siones arbitrarias ante supuestas necesidades
res y pautas de información. urgentes de departamentos o unidades aisla-
— Qué cambios son necesarios en las das.
políticas de información para fortalecer la visión Por el lado de los costes operativos pode-
de la información como un recurso estraté- mos señalar que se reducen los gastos implica-
gico. dos en la introducción de datos, recuperación y
— La existencia de programas y políticas gestión de archivos, así como la mayor facilidad
de formación y educación adecuados para la para intercambio de informaciones de distintas
formación en IRM de los trabajadores de staff y fuentes, evitando "traducciones" que no añaden
de línea. ningún valor a las informaciones y que suelen
ser de alto coste.
7. BENEFICIOS
8. CONCLUSIÓN
El principal beneficio que puede ser obteni-
dos por una organización al desarrollar e implan- Hemos querido mostrar un marco concep-
tar un programa coherente de IRM es la mejora tual donde poder situar lo que es la gestión de la
de la calidad en la toma de decisiones. información y los recursos que la apoyan. La
Defendemos que la implantación de IRM gran profusión de tecnologías de la información
en una corporación proporcionará al decisor una y comunicación electrónicas ha levado a pensar
mejora en el desempeño de su rol, por el progre-que éstas podían ser la panacea para los múlti-
so que obtiene en el conjunto de los siguientes ples problemas que aquejan a los decisores en
parámetros: un entorno cada vez con más fuertes interrela-
ciones, tanto entre las organizaciones como entre
— Recibir la información que ellos necesitan los países. Opinamos que la mejoría en dichas
— En el momento oportuno tecnologías no es suficiente si no se produce un
— En el lugar adecuado y en la forma correcta. verdadero cambio en el sistema de gestión, que
permita obtener la eficacia prometida por estos
Lo que equivale a una satisfacción de los avances. La eficacia, repetimos, de los sistemas
requerimientos. no es producto únicamente de los componentes
Otros beneficios derivados, pero de menor que los conforman sino, en modo muy especial,
importancia, son el aumento en la rentabilidad de la habilidad de los gestores para coordinar
de las inversiones realizadas en información y estos recursos, obteniendo realmente resultados
en los recursos de apoyo y la disminución de globales en términos del sistema completo. Por
los costes operativos relativos a las operacio- ello, en este trabajo, damos especial importancia
nes cotidianas relacionadas con la informa- a los aspectos de gestión frecuentemente olvida-
ción. dos al hacer referencia a esta problemática.

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Elementos, requisitos y directrices para la gestión de la información.

NOTAS JOHNSON, D.M. (1992): "Managing Information Re-

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2. Traducción literal del término anglosajón know- cords Management Quartely, 22 (4), pp. 20-28,
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