FORMAS DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LOS

SERVICIOS DE URGENCIAS Y OBSERVACIÓN DE CLÍNICAS

COLOMBO-VENEZOLANAS

AUTOR:
ADRIÁN JOSE PERALTA ALVAREZ

Correo electrónico: adrian2106@gmail.com

Dirección de trabajo: Manzana 182 Casa No. 4 Barrio Don Alberto
Dirección de habitación: Manzana 182 Casa No. 4 Barrio Don Alberto
 FORMAS DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LOS
SERVICIOS DE URGENCIAS Y OBSERVACIÓN DE CLÍNICAS
COLOMBO-VENEZOLANAS

Resumen
Este estudio tiene como propósito analizar las formas del trabajo en equipo
en los servicios de urgencias y observación de clínicas colombo-
venezolanas. El estudio se realiza de tipo descriptivo, con un diseño no
experimental, transeccional, de campo, con la técnica de la observación
directa de las entrevistas realizadas a cuatro (4) directivos de clínicas de
Colombia y Venezuela, además del examen de las referencias teóricas
recopiladas. Asimismo, para la obtención de resultados se aplicó el análisis
de contenido, interpretando las manifestaciones de los informantes clave de
acuerdo a la lógica del investigador en el área que se desarrolla. En los
hallazgos localizados se evidenciaron debilidades en materia de trabajo en
equipo, ya que en algunos casos los mismos no se muestran cohesionados,
no logrando cumplir con los objetivos institucionales; por lo cual se
recomienda establecer unas pautas o lineamientos que permitan la
conducción efectiva de los grupos de trabajo como equipos multifuncionales,
autodirigidos, que conocen sus responsabilidades y las cumplen a cabalidad
para fines de eficacia organizacional en el sector salud.

Palabras clave: Formas – Trabajo en equipo – Servicios de Urgencia y

Observación – Clínicas – Equipos multifuncionales – Equipos autodirigidos –
Eficacia.
Abstract

This study aims to analyze the forms of teamwork in the emergency room and
observation of Colombia and Venezuela clinics. The study was conducted
descriptive, with a non-experimental design, transactional, field, with the
technique of direct observation of interviews with four (4) directors of clinics
Colombia and Venezuela, in addition to considering the theoretical references
compiled. Also, to obtain content analysis results was applied, performing
demonstrations of key informants according to the logic of research in the
area is developed. In localized findings concerning weaknesses teamwork
were evident, since in some cases they are not shown cohesive, failing to
meet corporate goals; therefore it is recommended to establish guidelines or
guidelines for the effective conduct of the working groups as functional teams,
self-directed, they know their responsibilities and fully comply for purposes of
organizational effectiveness in the health sector.

Keywords: Forms - Teamwork - Emergency and Observation Services -

Clinics - Multifunctional - self-directed teams - Efficiency.

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 INTRODUCCIÓN

En las organizaciones actuales, se requiere la conformación de equipos

de trabajo multifuncionales, auto-dirigidos, que debidamente cohesionados,

sean capaces de cumplir con los intereses, expectativas empresariales,

pudiendo a la vez dar cumplimiento a los objetivos formulados como parte de

los ideales organizacionales.

No obstante, en el caso específico de Colombia, las actuales políticas

empresariales, hacen referencia a la necesidad de propiciar una mayor

participación en las organizaciones del sector salud, para mejorar la calidad

del proceso médico-asistencial de los pacientes ofrecido en las mismas,

dado que existen evidencias de la falta de cooperación de muchas de las

personas que laboran en ellas.

Asimismo, en el caso de Venezuela, no se generan acciones

encauzadas a que el personal se motive a la participación, a la productividad

y a la competitividad; existiendo la necesidad de un trabajo más estimulante

y retador, ser más independiente en su puesto de trabajo, emitir reflexiones,

la necesidad de un trabajo en asociación con sus compañeros para poder

cumplir las metas fijadas por la empresa.

De la misma manera, se han percibido deficiencias de índole gerencial,

problemáticas entre el personal y desacuerdos constantes entre ellos,

debiendo destacar que en la gerencia de estas instituciones ha habido un

aumento en la complejidad de las relaciones que se dan entre los individuos

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dentro de ellas, por subestimar al personal y resaltar la subordinación

existente.

En tal sentido, las relaciones de trabajo se intensifican de manera

negativa, es evidente la poca colaboración entre compañeros, negación a la

ayuda en los objetivos comunes, habladurías, burlas, desconfianza,

asumiendo los errores como oportunidad para juzgar al otro sin considerarlo

oportunidades de aprendizaje entre compañeros de trabajo.

Así entonces, la existencia de algunos síntomas en los procesos que se

relacionan con la gestión de recursos humanos, pudieran estar reflejando

dificultades en el estado interno actual, expresadas por los diferentes

miembros de las entidades de salud examinadas, existiendo incluso la

percepción de que algunos directivos, en sus funciones de supervisión, no

han sabido conducir con éxito a la comunidad empresarial, debido a la

existencia en ellos de un liderazgo autocrático, que busca imponerse por la

fuerza.

Por otra parte, las manifestaciones negativas del ambiente laboral

pudieran estar influyendo en los empleados dada la actitud de rechazo a

permanecer en su sitio de trabajo; en este sentido, los directivos en su

función supervisora y los empleados se convierten en referentes negativos

que al ser imitados distorsionan también la atención al paciente.

Esta situación se ha hecho más evidente al momento de la elaboración de

los proyectos, los cuales se realizan de manera individual, aislada, donde no

se observa la participación de todos. Las causas de esta situación parece

4
estar en las carencias existentes en los directivos en relación con

conocimientos específicos en psicología y dinámica de grupos; madurez para

ejercer un cargo gerencial, seguridad en sí mismo, sentido de

responsabilidad y capacidad de relación personal

De la misma manera, se afirma que tal situación pudiera presentarse por

la falta de aplicación de estrategias que permitan unificar criterios en torno a

las acciones supervisoras, que a la vez ayuden a mejorar el logro de las

metas con la menor inversión posible, lo cual fortalecería las labores

implementadas. Todo ello ha traído como consecuencia poco estímulo al

trabajo por parte de directores y empleados, baja calidad del servicio médico,

poca participación y cooperación del personal nombrado.

De allí que en esta investigación se pretenda analizar las formas del

trabajo en equipo en los servicios de urgencias y observación de clínicas

colombo-venezolanas, ya que esa complejidad de las relaciones existentes

entre los miembros de las entidades de servicio asistencial de Colombia y

Venezuela investigadas, podría traer como resultado, problemas de alta o

baja intensidad en las actitudes y acciones laborales, generando problemas

organizacionales.

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BASAMENTOS TEÓRICOS

Trabajo en Equipo

Un trabajo en equipo se constituye más allá de realizar actividades de

carácter grupal, en este sentido se deben seguir una serie de normativas

para que el cumplimiento del proyecto a emprender sea productiva. Al

respecto, según Borrell (2010, p. 322), el trabajo en equipo, debe ser

conducido por el supervisor de una organización empresarial, “para cuya

consecución forzosamente deben concurrir diferentes personas integradas

en grupos formales ante la necesidad de compartir habilidades o

conocimientos en la búsqueda de la eficacia organizacional”.

En igual sentido, de acuerdo con Ruetter y Conde (2008, p. 28), para

realizar un trabajo como equipo, le corresponde al supervisor o gerente

vitalizar, renovar y activar, permanentemente, los recursos humanos y

técnicos a través de la ejecución de diversas funciones que orienten la

acción de problema, en concordancia con los objetivos y metas de la

organización para la cual presta sus servicios, dentro del marco de las

políticas organizacionales que imperan en el sistema laboral. Esto implica

concebir a la organización como “un sistema socio-técnico compuesto por un

sub-sistema social: la dimensión humana en la cual se actúa recíprocamente

en torno a la tarea y un subsistema técnico: tecnología de prestación del

servicio”.

6
 De tal forma, que el trabajo en equipo se observe en la organización, en el

sistema total y no en sus miembros individuales, entendiendo que el

rendimiento individual y grupal, es producto de un componente

multidimensional de elementos que representan la personalidad de una

organización e influye en el comportamiento de las personas.

Considera en este mismo sentido Amorós (2011) que los empleados

como individuos realizan tareas operativas; pero en su inmensa mayoría

trabajan normalmente en grupos pequeños, donde sus esfuerzos deben

encajar como las piezas de un rompecabezas. Siempre que su trabajo es

interdependiente, actúan como un equipo de tareas y buscan construir un

estado cooperativo al que se llama trabajo de equipo.

En tal sentido, define un equipo de tareas como un grupo cooperativo

pequeño que tiene contacto habitual y que realiza acciones coordinadas. La

frecuencia de la interacción de sus integrantes y su existencia continua hace

que un equipo de tareas difiera claramente de los grupos de toma de

decisiones a corto plazo o de los equipos de proyecto en estructuras

matriciales.

Ahora bien, resalta que existe trabajo en equipo cuando los miembros de

un equipo de tarea conocen sus objetivos, contribuyen responsable y

entusiastamente a su tarea, y se brindan apoyo mutuo. Son por lo menos

cuatro ingredientes que contribuyen al desarrollo del trabajo de equipo:

ambiente sustentador, habilidades adecuadas para los requisitos de roles,

objetivos de orden superior y recompensas de equipo. Los equipos de

7
reciente formación habitualmente pasan por una sucesión de etapas de

desarrollo, que se puede reducir en el ciclo de vida de un equipo.

Este ciclo de vida de un equipo, implica los siguientes aspectos: cuando

cierto número de individuos empieza a trabajar en tareas interdependientes,

es frecuente que pasen por varias etapas conforme aprenden a trabajar

juntos como equipo. Estas etapas de desarrollo de equipos no siguen un

orden rígido, sino que constituyen un modelo amplio que se puede observar

y predecir en mucho contextos mientras dure el equipo. Estas etapas son el

resultado de diversas preguntas y problemas que enfrenta de manera

predecible el equipo.

Formas del trabajo en equipo

Un cambio fundamental en la manera como se trabaja dentro de las

organizaciones se ha venido produciendo en los últimos tiempos. Se sabe

que sea cual fuere su tamaño y su organigrama, toda institución está

constituida en definitiva, por un número de personas que generalmente se

desenvuelve en grupos.

Pero sin negar el valor del aporte personal de cada uno, es evidente que

el funcionamiento eficaz de cualquier organización y del modo de llevar

adelante tareas complejas, radica en aprovechar la sinergia de sus miembros

de manera conjunta, en equipos integrados, cuyos resultados llegan a ser

muy superiores a los de la suma que obtendrían si actuase cada miembro

8
por su cuenta, puesto que se ha demostrado que no es lo mismo trabajar

como equipo que hacerlo en grupo.

Esto debe ser considerado entonces, por el líder de recursos humanos. Al

respecto se afirma que los grupos son dos o más personas, interactuantes e

interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos específicos,

por esto Robbins (2010, p. 347) señala “El grupo de trabajo es un grupo que

interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin

de ayudar a los demás a desempeñarse bien dentro de su área de

responsabilidad”.

Dentro de este orden de ideas, los grupos de trabajo se clasifican como

formales e informales, los grupos formales, son los que cuentan con sanción

oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo,

con el propósito de que cumplan con las metas de la organización. Los

grupos informales, por otra parte, son los que surgen de manera espontánea

en una organización o dentro de los grupos formales. Estos se pueden

originar en razón de la amistad de los compañeros de trabajo o de intereses

compartidos por los empleados de diferentes grupos formales.

Otros tipos de grupo son los administrados de forma tradicional y los

autodirigidos. En los primeros, la persona que ha sido designada hace las

veces de líder o administrador oficial. En los grupos autodirigidos, los

trabajadores comparten la responsabilidad de administrar el grupo de trabajo.

Los grupos también pueden clasificarse en permanentes y temporales, los

grupos relativamente permanentes trabajan juntos durante largos lapsos de

9
tiempo, por lo general un año cuando menos, en una serie de tareas que se

repiten. Los grupos temporales, como los de tarea o de comité, se forman

para breves lapsos de tiempo especificado con anterioridad, a fin de realizar

una serie singular de tareas o proyectos.

Aquí puede decirse que en las organizaciones del sector salud, se

presentan estos dos tipos de grupos: los permanentes, por cuanto el

personal supervisor, directivo y empleados, generalmente trabajan dentro y

fuera de la organización. Por otra parte, durante el año lectivo laboral

también se forma parte de comités o comisiones de trabajo que tienen

objetivos para ser logrados a corto plazo (grupos temporales)

Al respecto, Gordon (2010, p. 256) señala que los grupos de trabajo se

clasifican también en grupos de una función y grupos de varias funciones,

además “dentro de ellos se puede contar con personas que se ocupan de

una sola o de varias disciplinas o funciones”. Aquí es importante destacar

que en los últimos tiempos en muchos ambientes – incluido el de salud – se

ha venido trabajando con los círculos de calidad, cuyos miembros

normalmente tienen capacidad para identificar, analizar y resolver problemas,

y también pueden vigilar los procesos de trabajo presentes o las mejoras a

los procesos.

Afirma en este mismo sentido Amorós (2011) que los miembros de los

equipos deben trabajar juntos para ser efectivos, pero de igual modo se

necesita la cooperación de todos los equipos que conforman a la

10
organización, en lo cual se produce la flexibilidad en la ejecución de las

tareas.

De la misma manera, menciona que los administradores de alto nivel

deben integrar a estos grupos en un solo grupo colaborador. A tal efecto, es

frecuente que los ejecutivos se basen mucho en la construcción de equipos,

tanto en el caso de equipos pequeños como en el de grupos grandes, lo que

permite la generación de grupos democráticos. La construcción de equipos

alienta en sus miembros el análisis de cómo trabajan juntos, la identificación

de sus debilidades y el desarrollo de formas de cooperación más efectivas.

Esta última clasificación de los equipos se toma en consideración por

parte del investigador, ya que muestra algunos aspectos de los grupos de

trabajo en las organizaciones de salud objeto de estudio, por lo cual podrá

adecuarse lo que mayormente convenga a su estilo, a las necesidades de la

empresa, y a la consecución de los objetivos organizacionales.

Tal clasificación resulta similar a la planteada por Robbins (2004) en

grupos informales, formales, tradicionales y autodirigidos, de los cuales

igualmente puede deducirse su rigidez, su integralidad, en la ejecución de las

tareas que les corresponde ejecutar a los miembros pertenecientes a las

clínicas colombo-venezolanas objeto de estudio.

Equipos Rígidos

En una organización, “las estrategias de control permiten gestionar el

conflicto centrándose en ganar o en lograr los objetivos sin tener en cuenta

11
las necesidades o deseos de la otra parte”. Los individuos que utilizan estas

estrategias con frecuencia apelan a las normas y las regulaciones para ganar

la batalla. La técnica más usada en el ámbito de esta estrategia es la de

competencia o aquella en la que los individuos solamente se esfuerzan por

lograr sus propias metas, para lo cual recurren a las estructuras de autoridad

y las regulaciones formales para obtener la victoria.

En esa figura se observa el equipo rígido, lo cual según Gil (2011) debe

ser modificado en la administración, pues la teoría clásica predecesora de la

actual imponía ese estilo rígido y mecanicista; haciéndose necesario un

modelo más flexible y menos mecánico de llevar las tareas en una

organización, adecuado además a los nuevos patrones de vida de la

sociedad. Dicha teoría se ve también influenciada por el desarrollo de las

ciencias humanas.

Esto significa que cuando la autoridad del líder se basa en la fuerza, éste

tiende a imponer sus propias normas y regulaciones, sin considerar la

opinión de los demás, causando malestar en los miembros de la

organización. Esta situación es compleja, ya que está relacionada a las

actitudes personales y la experiencia laboral de dicho ente educativo. En

este sentido, el supervisor que emplea la estrategia de control trata de

imponer intencionalmente una autoridad dictatorial a quien cometa una falta.

Esta situación debe ser revisada en las clínicas colombo-venezolanas

objeto de estudio, dado que, si bien se requieren equipos formales de

trabajo, que cumplan con el rigor de la normativa institucional, también deben

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ejecutarse las tareas en atención a la necesaria improvisación que debe ser

prevista en las organizaciones modernas cuando la situación lo amerita.

Equipos Democráticos

Un equipo democrático se basa en la igualdad de sus integrantes, más

que nada en la toma de decisiones. En estos equipos todas las opiniones

cuentan por igual y la decisión de la mayoría es definitiva, de acuerdo a

Chiavenato (2009). Esto significa que todos los miembros del equipo poseen

los mismos beneficios y todos toman las decisiones que se toman dentro del

grupo. Es un excelente equipo, ya que todos los miembros se ven por

iguales.

Es importante destacar, las diferencias de los equipos jerárquicos pues,

según Robbins (2011) en el caso autocrático el trabajo es dirigido por una

autoridad que supervisa cada detalle. Se da por supuesto que alguien tiene

que estar a cargo del grupo, y que las decisiones deben ser tomadas por la

persona a cargo, en cambio en los equipos democráticos se escoge a un

líder a través de una votación y todos los miembros del equipo trabajan con

igualdad además de que todos pueden aportar ideas.

Mientras que en un equipo democrático no hay jerarquía y todos sus

integrantes se consideran iguales, por lo tanto se toman las decisiones en

base al acuerdo que se tenga entre los integrantes del equipo, y en este tipo

de equipos el líder se interesa por las necesidades de los integrantes del

equipo. Este tipo de equipo debería ser logrado en las clínicas colombo-

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venezolanas objeto de estudio, si lo que se pretende es la atención inmediata

al cliente, a través de la resolución de sus asuntos de manera eficiente.

Equipos de libres propuestas

Los comportamientos competitivos generan las confrontaciones ganar-

perder, en las que una parte es sin lugar a dudas la ganadora y otra la

perdedora. En esa misma línea, las estrategias orientadas a la solución

según Quinn y Faerman (2010, p .271) “son aquellas que tienden a centrarse

en el problema antes que en los individuos involucrados. Las soluciones

acordadas, con frecuencia benefician a ambos y ninguno de ellos se define

como ganador o perdedor”. Con esta estrategia se asocian las técnicas de

colaboración y compromiso en los equipos de libres propuestas.

Al usar esta técnica de colaboración, las personas se preocupan tanto de

sus propios intereses y metas como de los intereses y metas de la otra parte

involucrada, la diferencia en relación con la técnica del compromiso está en

que no parten de un recurso fijo que obliga a todos a ceder algo con el fin de

ganar algo, por el contrario, parten de la base de que la solución creativa en

el problema permite ganar una solución en la que todos son ganadores.

Quienes usan la técnica de compromiso, se preocupan tanto de sus

propios intereses y metas como de los intereses y metas de la otra parte

involucrada; pero por lo general incluye algún tipo de negociación en la que

cada parte interesada tiene que ceder en algo, con el fin de ganar algo,

14
partiendo del supuesto de que existe un recurso fijo que tienen que repartir y

mediante el compromiso no habrá perdedores.

Por su parte, Brown y Moberg (2010) plantean las siguientes estrategias

para resolver conflictos: Pasividad; los directivos pueden pensar que es

mejor asumir un papel bastante inactivo para resolver el conflicto. Ellos

pueden optar por permanecer ajenos y dejar que el conflicto se resuelva por

sí mismo. Las dos formas más comunes como los supervisores asumen una

posición pasiva son el maximizar la situación o el apartarse de ella,

estrategia que tarde o temprano traerá consecuencias negativas en la

organización porque no se aclara cuál es el origen del mismo.

De igual forma, proponen la resolución de ganar o perder, dado que

algunas situaciones de conflicto son de tal naturaleza que las ganancias para

una parte significan pérdidas para la otra. Como no hay ninguna forma para

que ambas partes puedan ganar hay muy poca base para la cooperación y la

resolución de integración, la cual se basa en el concepto de que muchos

conflictos organizacionales pueden solucionarse en favor de ambas partes.

Estos se conocen como métodos integrativos o de ganar y ganar.

Desde un enfoque similar, Kreitner y Kinicki (2010) plantean cinco

estilos alternativos para el manejo de los equipos de libres propuestas en

primer lugar: integrar (resolver problemas): en este estilo, las partes

interesadas analizan la situación, identifican en forma cooperativa el

problema, formulan y ponderan soluciones alternativas y eligen una solución;

el segundo estilo, complacer (suavización): una persona complaciente

15
descuida sus propios problemas para solucionar el de la otra parte. Implica

quitar importancia a las diferencias y poner de relieve las conciencias. El

tercero, dominar (imposición): se ignora en gran medida las necesidades de

la otra parte. Se apoya en la autoridad formal para imponer obediencia.

El siguiente estilo que refieren los autores antes citados, se denomina

evitar, esta técnica puede involucrar retirarse pasivamente del problema o

suprimirlo activamente. Según los mismos autores, éste no es el estilo

apropiado para problemas difíciles. El último estilo, según esta clasificación,

se denomina comprometer, es un enfoque que supone una preocupación

moderada tanto por uno mismo como por los demás. El compromiso es

adecuado cuando las partes tienen objetivos opuestos o tienen igual poder,

es un proceso democrático en el que no hay perdedores.

A modo de síntesis, se destaca que el equipo de libres propuestas

permite evitar el conflicto, el cual es un hecho presente en la vida

organizacional, nace de diversas fuentes identificables, sigue un proceso que

debe ser analizado, tiene consecuencias negativas o favorables,

dependiendo de diversas circunstancias, a la vez que es susceptible de una

administración hábil y eficaz.

Por lo cual, en el caso de las organizaciones de salud, se hace necesario

que en primera instancia, el líder de salud conozca las diferentes formas en

que el conflicto se puede presentar para que pueda aprovechar el mismo,

utilizando las mejores técnicas para su manejo eficaz, y otorgando varias

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alternativas de solución a los problemas presentados, pero son la ayuda y la

colaboración de los equipos de trabajo.

Equipos Integrales

El equipo integral es un determinado tipo de grupo en el que se

desarrollan unas conductas razonablemente eficientes. Así, un equipo de

trabajo consta de un pequeño número de personas con habilidades

complementarias que están comprometidas con un propósito común, según

Quinn y Faerman (2010, p. 289) utilizando parámetros de desempeño y

métodos estructurados, siendo mutuamente responsables de su realización.

En tal sentido, el equipo de trabajo integral es una imagen muy poderosa,

de no ser así estaría muy alejado de la realidad del trabajo de equipo en las

organizaciones. Para conformar un equipo de trabajo integral, el grupo inicial

debe evolucionar desde su constitución hasta llegar a las siguientes

características: objetivos comunes y acordados, tareas definidas y

negociadas, procedimientos explícitos, buenas relaciones interpersonales y

alto grado de interdependencia.

En tal sentido, un equipo según destaca Chiavenato (2011) es una forma

de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore

el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización

es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de

una institución o empresa. Los gerentes y políticos buscan una filosofía para

17
la administración apropiada y que respete las necesidades de sus

empleados.

En este mismo sentido, tal como lo refiere Chiavenato (2009) el trabajo en

equipo integral puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que

facilitan la aplicación de dinámicas que defienden la exploración y el auto

desarrollo mediante la propia experiencia, criterio este que debe ser

manejado en las clínicas colombo-venezolanas objeto de estudio, ya que se

presentan, como parte de la nueva conciencia de las organizaciones

modernas.

18
 MARCO METODOLÓGICO DEL ESTUDIO

La presente investigación se enmarca en un estudio descriptivo, con

diseño no experimental, transeccional, de campo, según Hernández,

Fernández y Baptista (2010), por cuanto se describe el evento observado, sin

manipular la variable de estudio, en un momento único, y en el mismo sitio

donde se efectúan los hechos explorados.

Asimismo, en esta investigación, se definió la selección de la población a

través de un muestreo no probabilístico, causal o incidental, de acuerdo a

Parra (2006), tomando como informantes clave directivos de clínicas de

Colombia y Venezuela, que manifestaron su opinión con relación a la

temática planteada.

A esta población se aplicó una entrevista no estructurada, entre los

directivos y el investigador, por separado, la cual se analizó adecuadamente,

pudiendo derivar conclusiones y recomendaciones de acuerdo a la

experiencia del mismo en el área, su análisis lógico y la interpretación de los

datos recolectados.

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 CONCLUSIONES

De acuerdo a los hallazgos logrados en la presente investigación, se

pudo evidenciar que la mayor tendencia en las respuestas de los directivos

entrevistados se ubicó en el caso de Colombia y Venezuela, en equipos de

trabajo rígido, lo cual implica que no tienen capacidad para resolver

situaciones y gestionar conflictos a través de acuerdos entre ellos,

estableciendo competencia insana ante sus trabajos, e incluso recurriendo a

la autoridad cuando quieren conseguir sus fines.

De la misma manera, se encontró que los equipos de trabajo en las

empresas de salud consultadas muestran disputas y conflictos de manera

continua, no sabiendo resolver los problemas de manera pacífica, por lo cual

es imposible conseguir los objetivos institucionales de manera precisa,

ocasionando perjuicio en el entorno empresarial en el cual se desenvuelven,

donde clientes internos y externos dan cuenta de los conflictos sucedidos.

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 RECOMENDACIONES

Las recomendaciones devenidas del estudio desarrollado están

referidas a un proceso de sensibilización al cambio, de modo de producir en

los directivos consultados, actitudes y prácticas de trabajo que conlleven el

compromiso empresarial, el sentido de identificación con la empresa, con los

compañeros de trabajo y con los usuarios del servicio de salud.

21
 De la misma manera, se recomienda conformar equipos de trabajo

potenciados, a través de un proceso de capacitación continuo, sistemático,

que atienda las diversas áreas de desempeño de los trabajadores, pudiendo

forjar un comportamiento organizacional distinto, más integrado, más

compenetrado con los fines organizacionales.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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