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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y


ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

ACTIVIDAD: CASO "FLAT ROCK"

TUTOR: WENDY VAZQUEZ CONTRERAS

ALUMNO: RODRÍGUEZ AGUILAR RICARDO

GRUPO: 1DX31
Con base en el caso: ¿Terminó la luna de miel en Flat Rock? resuelve lo siguiente:
1. En tu opinión, ¿qué explicaría el hecho de que, a pesar de la importancia
concedida al trabajo en equipo y a la calidad total en la planta, los problemas
de personal fueran tan graves?
Considero que el problema está en que los trabajadores en general no se sienten
parte de la compañía, por más calidad que tenga la empresa, si no le demuestran
al trabajador que él les importa de verdad, éste no responderá con compromiso,
responsabilidad y lealtad. Creo que lo comentado por el personal administrativo
refleja también el sentir de los demás trabajadores: tal vez sean muy buenas
medidas para la calidad y la eficiencia, pero a ellos nunca les preguntaron su
opinión, sólo se los impusieron.
2. En tu calidad de asesor para el nuevo gerente de la planta Ford, presenta
un plan detallado (basado en el contenido de las lecciones) para transformar
la cultura de Flat Rock y para conseguir que la planta sea más productiva.
Considero que la problemática constante que existe en la empresa es
precisamente la falta de motivación de los trabajadores, la cual no ha sido inducida
debidamente por los líderes en los niveles directivos y gerenciales ocupados por
personal japonés, lo cual tiene un impacto en la motivación, satisfacción, energía y
productividad de los empleados. En este caso en particular, el choque cultural tuvo
mucho que ver para el desarrollo inapropiado de lo que los directivos de la
empresa y los mismos trabajadores esperaban.
Para transformar la cultura de Flat Rock y conseguir que la planta sea más
productiva, propongo implantar una nueva cultura de liderazgo. Utilizando la
siguiente estrategia:
Primero definiría, y presentaría al nuevo líder, las cualidades necesarias de un
líder ejemplar para este nuevo reto, incluyendo adoptar en un inicio un estilo de
liderazgo más democrático que posteriormente se puede ir ajustando dependiendo
del nivel de disposición o madurez que vayan alcanzado los subordinados.
Posteriormente sugeriría los siguientes cursos de acción:
Curso de acción No. 1: Implantación del Cambio (Motivación).
El cambio es siempre muy difícil de efectuar. Las personas en realidad más que
resistirse al cambio se resisten a cambiar ellas mismas, lo cual es la esencia y el
objetivo último de esta iniciativa.
Por lo tanto, en este curso de acción se establecerá un equipo de trabajo
encargado de garantizar que el cambio se dé de la manera más efectiva. Para
ello, se contará con representantes clave de cada área general de trabajo,
considerando cada grupo representativo de la empresa en los diferentes factores
como: edad, sexo, estatus, experiencia, cultura, religión, estado civil, personalidad,
valores personales.
Curso de acción No. 2: Desarrollo de Metodología (Preparación).
El desarrollo de la metodología para la implantación de una nueva cultura de
liderazgo se llevará a cabo mediante la formación de un equipo de trabajo
multidisciplinario integrado por personal interno que represente a cada
departamento de la compañía, incluyendo Recursos Humanos, Investigación y
Desarrollo, Procesos, Diseño, Operaciones, Estrategia y Ventas.
Con la finalidad de estimular el logro de resultados a corto plazo, se adoptaría una
estrategia de estímulos o pago de horas adicionales dedicadas al desarrollo de la
metodología, la cual se deberá elaborar de manera paralela a las actividades
propias de cada departamento mencionado.
A fin de optimizar los recursos, se contará con asesorías externas muy puntuales
para reforzar los hallazgos encontrados en la investigación y pulir los puntos finos
de la metodología.
Curso de acción No. 3: Operación de la Metodología (Capacitación).
Una vez desarrollada la metodología e iniciadas las labores de motivación hacia
cambios positivos, se efectuará la parte operativa de la metodología con personal
interno previamente preparado para no solo ser instructores de aula, sino coaches
e instructores de vida, previendo que para el desarrollo del nivel de liderazgo que
se requiere no solo se buscará crecer en las habilidades técnicas, sino también en
las habilidades humanas.
El curso de acción operativo se enfocará en dos ejes rectores fundamentales:
Auto-conciencia y Auto-liderazgo.
CONCLUSIÓN

El liderazgo sin duda juega un papel preponderante no solo en el establecimiento


de un clima de confianza, compromiso, libertad y responsabilidad, sino también en
el empoderamiento de los empleados, lo cual produce en ellos un avivamiento de
su espíritu de crecimiento y aprendizaje continuo; motivando de esta manera el
cumplimiento de nuevos retos y desafíos profesionales y personales, los cuales lo
llevarán a crecer como persona y a tener una vida más plena, reflejándolo en una
mayor productividad, esfuerzo y creatividad para desarrollar y mejorar sus
procesos de trabajo. Todo gracias a un líder que exhibe antes que su
conocimiento, su preocupación real por los trabajadores, sus sueños y sus metas.

REFERENCIAS

Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. México. Pearson Educación.

Maciel, J.L. (s/f). Funcionamiento de los Grupos Efectivos. Recuperado de:


http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136853/mod_assign/intro/pdf/unid
ad_5/FCO_U5_funcionamiento_de_los_grupos_efectivos.pdf

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