IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE AUDITORÍA

APLICACIÓN DEL PROCESO DE AUDITORÍA

En la unidad anterior listamos los varios componentes bajo diferentes categorías. Uno puede usar
esto como el instrumento de Auditoría en exactamente ese formato. Pero puede ser que le gustaría
personalizarlo primero para su propia Organización. Este proceso se describirá en algún detalle en
los siguientes párrafos. Aun cuando usted use el instrumento tal como es, todavía traerá consigo
algún trabajo con respecto a la manera de combinar los resultados (ponderando) y decidiendo sobre
los valores de normas del desempeño. Nosotros también tendremos que ver la manera en la cuál uno
organiza el proceso de Auditoría, el proceso de Auditoría mismo y los resultados de la evaluación de
la Auditoría.

1. El diseño del proceso de la Auditoría

1.1. Selección de componentes y categorías

Se debe emplear algún tiempo en el diseño del proceso de Auditoría. Para el equipo de gestión se
debe invertir una buena cantidad de tiempo para hacer esto, así poder trabajar la lista de los
componentes de categoría en categoría. Este proceso se cumplirá mejor durante unos días fuera del
bullicio del negocio. Será bueno al empezar con todo este proceso desarrollando un ciclo de gestión
integrado para pasarse uno o dos fines de semana largos fuera de la oficina para pensar estos
procesos en detalle y para internalizar los conceptos involucrados.
El proceso de escoger los componentes de la Auditoría puede hacerse en pocos pasos. En primer
lugar es sabio trabajar críticamente como instrumento a través del presente formato componente por
componente y hacer modificaciones a los componentes según se requiera. Durante esta evaluación
crítica algunos de los componentes pueden eliminarse, mientras algunos nuevos componentes
pueden definirse. Éste es un proceso largo y embarazoso, pero es importante asegurar que el
instrumento de Auditoría nos llevara a la meta que el equipo de gestión quisiera lograr. El segundo
paso es entonces categorizar los diferentes componentes bajo títulos que tengan sentido para el
equipo de gestión. Lo importante es que podemos dar un puntaje, digamos, a “nuestro rendimiento
de los sistemas”, etc. El tercer paso es priorizar los componentes en cada categoría y entonces dar un
factor de peso a cada componente. La prioridad pueden hacerse dando un 10 al componente más
importante y un 1 al componente menos importante. Las prioridades para los otros componentes
pueden entonces rellenarse comparándolos con el componente con peso más alto, con uno con peso
más bajo y relacionado con los otros.
Éstos factores de prioridad pueden usarse para lograr un equilibrio de varios componentes. Digamos,
durante la Auditoría actual, nosotros anotamos los componentes individuales en una balanza del 1 al
10. Sumando todo los pesos para una cierta categoría y multiplicando el total por 10, conseguiremos
entonces el valor del peso total que representa una cuenta del 100% para la categoría. Si un cierto
componente le asignamos digamos un puntaje de 6 y nuestro factor de peso para el componente es 8,
nuestra puntaje ponderado para el componente se calculará como sigue:
Puntaje ponderado del Componente = 6 x 8 = 48%
en porcentaje, dónde el puntaje sin darle un peso era 6/10 = 60%. La expresión general para esto
es:
Puntaje ponderado del Componente = (Puntaje del Componente x Factor de Peso)
Sumando los puntajes ponderados para los componentes individuales en una categoría y usando la
fórmula siguiente, resultará un puntaje total en porcentaje para la categoría.

( Puntaje Ponderado Total ) x 100%

Puntaje de la Categoría = Peso Total x Puntaje Máximo por Componente

Por supuesto uno puede usar otros esquemas que los usados en el ejemplo. Una posibilidad es

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priorizar en una escala de 5 a 10 puntos en lugar de una de 1 a 10 puntos. Eso asegurará que todos
los componentes tengan una contribución definida al puntaje final para cada categoría de la
Auditoría. En la escala de puntos del 1 al 10, esos componentes con factores de nivel bajo (1 o 2)
prácticamente serán eliminados de la Auditoría, que probablemente no es lo que el equipo de gestión
querría.
Por último, uno debe priorizar las diferentes categorías de la misma manera para obtener los factores
de peso para combinar los puntajes de las categorías individuales en un puntaje porcentual total para
la Auditoría total. Nuevamente usando una escala de puntos del 5 al 10 para la prioridad, el puntaje
total para la Auditoria:

Puntaje Total de Auditoría = Σ (Puntaje de Categoría x Factor de Peso)

ΣPesos

1.2. Selección de unidades de Operación

La Auditoría del Mantenimiento puede hacerse para la Planta como una unidad total, si su único
propósito es preceder el próximo ciclo anual de diseño de la gestión. Pero hay muchas ventajas a
segmentar la organización del Mantenimiento en sus unidades de operación lógicas y hacer la
Auditoría por unidad operativa. Una de las ventajas es que la Auditoría para una unidad de
operación específica puede usarse para preceder el ciclo anual de diseño de la gestión para esa
unidad de operación específica, mientras los resultados combinados todavía pueden usarse en
conjunto para el Organización. Una segunda ventaja es que los resultados de la Auditoría pueden
usarse como una herramienta de gestión para identificar las unidades de operación con problemas, a
las que deben dirigirse para asegurar el éxito.

1.3. Estándares de Rendimiento

Para cada uno de los componentes escogidos debe definirse un nivel qué, si se alcanza, constituirá
un 100% de éxito en ese componente específico. Esto puede hacerse al mismo tiempo que el proceso
de selección del componente. Así, mientras se trabajan los componentes uno por uno y se evalúan a
su vez críticamente cada uno, también se da tiempo al desarrollo de un estándar de rendimiento para
ese componente específico.

1.4. Diseño de la Lista de verificación de Auditoría

La lista de verificación de la Auditoría debe diseñarse después de escoger varios componentes y
categorizarlos. Un buen diseño de lista de control sería tener una lista separada por categorías, con
una lista sumaria que combina los resultados de varias categorías. Cada una de estas listas tendrá
entonces columnas para (1) número del componente, (2) nombre del componente, (3) peso del
componente, como se vio anteriormente, (4) puntaje del componente y (5) puntaje ponderado. En
lugar de solo el nombre del componente uno podría incluir también la descripción completa del
componente, pero eso alargará la lista de control considerablemente y la haría pesada. El equipo de
Auditoría debe tener un documento separado más bien con las descripciones completas del
componente, como el que nosotros presentamos anteriormente. Un rasgo agregado a tal lista de
verificación debe ser un título de la lista de personas / equipo que hace la Auditoría, la fecha de la
Auditoría, el nombre de la unidad de la organización / operación, etc. Un ejemplo de tal documento
se muestra en la tabla 3.1:

1.5. Combinación de resultados

Uno de las mejores maneras de combinar los resultados, aparte de la presentación tabular y los
cálculos presentaron antes, es hacer uso de diagramas radiales. Un ejemplo para las figuras en la
Tabla anterior se muestra en la figura 3.1.

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2. La Organización del proceso de Auditoría
2.1. Programando la(s) Auditoría(s)
La(s) auditoría(s) debe(n) programarse bien por adelantado detallada en el proceso del plan anual
(presupuesto), para que haya suficiente tiempo para los procesos relativamente largos de poner al día
la política del Mantenimiento, fijar objetivos y así sucesivamente. Debe tenerse presente que la
persona típica que se usaría en el equipo de Auditoría está bastante ocupado, así que debe tenerse

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especial cuidado para planear la Auditoría por lo menos con 3 meses de adelanto. ¡Recuerde que
éste es uno de los eventos más importantes del calendario anual! Debe permitirse suficiente tiempo
para la propia Auditoría (típicamente un día completo o más, el tiempo dependerá de si el personal
de la Planta se ha preparado bien por adelantado para las preguntas que pueden hacerse), y para el
proceso de desarrollar los gráficos y bosquejos para le reporte final (informe). Dependiendo del
apoyo que el equipo recibe para este propósito y el tamaño de la Auditoría (número de unidades de
operación individuales que intervienen) esto podría tardar algo de 2 días a una semana completa. El
tiempo exacto tiene que ser determinado a través de la experiencia.

2.2. Composición del(os) Equipo(s) de Auditoría

Uno podría componer un equipo de Auditoría de varias maneras. En primer lugar, usted podría usar
solamente a personas de su propia Planta. En segundo lugar, usted podría mezclar en el grupo a
personas de dentro con personas de otras Plantas (si es una Organización de gran tamaño) o de las
Plantas del competidor o de Organizaciones especializadas en hacer Auditorias. En tercer lugar, uno
podría tener la Auditoría total hecha por externos. Hay claras ventajas y desventajas para todos los
enfoques. Las personas de dentro de la Organización conocen bien la Organización, pero tienden a
ser ciegos con respecto a las fallas de la Organización y tener la visión del túnel con respecto a las
posibilidades para la mejora. Las personas de Plantas de la competencia conocen bien el área
tecnológica, pero pueden intentar demostrar que ellos son mejores siendo demasiado críticos.
Personas externas (consultores y otros) deben tener las mentes bastante abiertas y deben poder tener
una gran visión, pero ellos no conocen bien el área tecnológica, habría que ubicar un consultor con
la suficiente experiencia en diferentes campos industriales. Claro, uno de los principios más
importantes es que el propio personal de la unidad de operación específica no debe ser miembro de
equipo de la Auditoría que interviene su unidad de operación específica.
Con respecto a la clase de personas y el número que deben ser involucrados, se deben aplicar las
siguientes reglas: En primer lugar, los miembros del equipo de Auditoría deben ser Gerentes Senior
del Mantenimiento con un alto nivel de visión y experiencia en el campo. En segundo lugar, un
equipo de Auditoría debe consistir típicamente de más de uno, pero menos de cuatro personas (de 2
a 3 personas) para mantener el equilibrio entre el costo bajo y la calidad de la Auditoría.

2.3. Realizando la Auditoría

La Auditoría puede hacerse en una variedad de maneras. El método presentado aquí es sólo una de
las posibilidades, pero debe producir buenos resultados en la mayoría de circunstancias. Después de
pasar por algunas Auditorias, la Organización tendrá claro en sus mentes con respecto a los métodos
específicos que ellos consideran el mejor.
El primer paso en el proceso de Auditoría es que el equipo de la Auditoría debe prepararse a si
mismo. Para este propósito en primer lugar ellos deben adquirir y repasar individualmente el
instrumento de la Auditoría, los resultados de Auditorias anteriores de la Organización específica,
así como la política del Mantenimiento, objetivos y plan de gestión del Mantenimiento (si tales
documentos existen). Después de esto deben reunirse y discutir su estrategia para la Auditoría. Esto
podría incluir que ellos decidan concentrarse en ciertas áreas del problema (si éstas han sido
resaltadas por las Auditorias anteriores), o en las áreas dónde la política del Mantenimiento y los
objetivos han puesto particular énfasis o ellos pueden decidir dividir las varias categorías de la
Auditoría entre los miembros individuales del equipo.
Asumiremos que la Auditoría para toda la Planta se realizará en un intervalo inimterrumpido de
tiempo. El equipo de la Auditoría empezará entonces teniendo una reunión con el equipo de gestión
del Mantenimiento, antes de las visitas a la unidad de operación. Los objetivos de esta reunión son,
en primer lugar, reunirse con los Gerentes máximos, en segundo lugar para tener una impresión
global de la calidad de la inclinación de la gestión del Mantenimiento de la Organización y en tercer
lugar para empezar a reunir información con respecto al éxito de las acciones del Mantenimiento.
Esta reunión no debe tomar más de una hora.
Después de la visita con el equipo de gestión, se visitarán una a una las unidades de operación. El
modus operandi para cada uno de estas visitas será el mismo. Primero, se celebra una reunión con
los gerentes / supervisores de Mantenimiento de la unidad de operación para obtener el
conocimiento de primera mano que involucra sus puntos de vistas y prácticas y para hacer ciertas

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preguntas generales. Después de esto, una visita a las oficinas (de planeamiento) administrativas
para determinar cuán bien se despliegan en la tierra los sistemas operativos. El tercer paso es visitar
los talleres individuales de la unidad. El acento durante esta visita está en el manejo del entorno y la
organización general de los talleres (ver la categoría de los recursos de componentes de la Auditoria
anteriores). Esto es seguido por una visita (paseo a través) de la propia Planta, para juzgar la calidad
del trabajo del Mantenimiento realizado en la Planta. Durante estas visitas a las oficinas (de
planeamiento) administrativas, talleres y Planta, una persona del área específica de la Planta debe
guiar al equipo de la Auditoría. Esta persona no contribuye en nada hacia la propia Auditoría. Su
único papel es actuar como guía. Por último, una segunda visita se hará a los gerentes de la unidad
de operación / supervisores. En este momento es cuando deben presentar un documento que pruebe
los resultados de operación del Mantenimiento de la unidad de operación al equipo de la Auditoría
(disponibilidad, confiabilidad y operabilidad de máquinas, resultados del costo, resultados de
seguridad, resultados de las medidas de rendimiento del Mantenimiento). El equipo de la Auditoría
puede hacer las últimas preguntas ahora con respecto al Mantenimiento de la unidad de operación
específica. Debe ponerse particular énfasis, en este momento, en el uso de información de gestión
para ayudar en la gestión de la función del Mantenimiento.
Después que se han completado las visitas a las varias unidades de operación, el equipo de la
Auditoría visitará al equipo de gestión del Mantenimiento de la Planta por segunda vez. Ellos deben
presentarse ahora (después de ver los resultados) cualquier información adicional que la Gerencia
del Mantenimiento de Planta quiera hacer hincapié. Ellos también deben permitirse el lujo de una
oportunidad extensa para aclarar preguntas en este momento, después de lo cual agradecerán a la
Gerencia por su ayuda y se irán. Deben abstenerse particularmente de dar cualquier opinión o
veredicto con respecto a la Auditoría - esto debe dejarse para el informe final.
Es importante que el equipo de Auditoría reúna toda la información relevante durante la visita de
Auditoría. Ellos no deben tener ningún contacto para aclarar con la Organización luego de la
Auditoría y antes de la presentación del informe. Tales contactos podrían llevar a que los resultados
de la Auditoría estén infestados por opiniones subjetivas e información que no ha sido probada.

2.4. Evaluando los resultados de la Auditoría

La evaluación de los resultados de la Auditoría es un asunto bastante complejo. En primer lugar los
varios componentes de la Auditoría deben anotarse para cada unidad de operación individual. Cada
una de estas anotaciones contiene elementos de la condición física de la Planta, manejo del entorno,
información con respecto a los parámetros del Mantenimiento y la evaluación de los sistemas que
están en el lugar. Deben combinarse entonces las anotaciones para los componentes individuales,
usando el peso asignado en el proceso descrito antes, en un puntaje del porcentaje por la categoría
de la Auditoría por la unidad de operación. Deben combinarse entonces los resultados de las
categorías individuales de la unidad de operación, usando nuevamente el peso del proceso descrito
antes en un puntaje integrado para la unidad de operación. Los resultados globales para la compañía
simplemente pueden ser calculados promediando los resultados de las cuentas de la categoría y
puntajes globales de las varias unidades de operación.
Las anotaciones de los cálculos anteriores deben ser evaluadas por el equipo de la Auditoría, junto
con cualquier impresión, comentarios que ellos pueden haber apuntado durante la Auditoría y las
áreas principales de preocupación listadas. Esto debe aumentarse por áreas dónde la Organización
ha actuado excepcionalmente bien. Ésta es una faceta muy importante de la Auditoría. Esto
normalmente tiene lugar unos días después de la Auditoría y el equipo puede perder ciertos puntos
importantes que deben mencionarse en el último informe. Debe tenerse cuidado para asegurar así la
integridad de la evaluación.
El informe final puede presentarse ciertamente en más de un formato. Es, sin embargo, importante
que el informe señale por lo menos lo siguiente:
Resumen ejecutivo
Resumen global de los puntajes
Listado de las áreas dónde la compañía actuó excepcionalmente bien, con referencia específica a
las unidades de operación que contribuyeron la mayoría a estos éxitos.
Listado de áreas dónde la compañía necesita mejorar considerablemente, nuevamente con
referencia a las unidades de operación dónde la mayor parte de la atención tendrá que

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concentrarse.
Adenda con los resultados detallados de la Auditoría.
Además de producir un informe impecable, bien fijado, el impacto de la Auditoría puede mejorarse
también por la presentación personal del informe final al equipo de gestión del Mantenimiento de la
compañía por el equipo de la Auditoría. Para mejorar más el impacto del informe, puede entregarse
una presentación ejecutiva resumida usando la proyección de diapositivas o algo equivalente.
Después de esto, depende de la gestión del Mantenimiento de la Organización tomar en cuenta
apropiadamente las acciones de la Auditoría al ejecutar su ciclo de planeamiento de la gestión.

Referencias
Coetzee, J.L., Maintenance. Sudáfrica, 1998.
Coetzee, J.L., Los Sistemas se Acercan a la Rentabilidad del Mantenimiento. Curso corto anual,
1997

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