Sistema de fabricación Just-In-Time:

De Introducción a Implementar
Akbar JavadianKootanaee1,Dr. K. Nagendra Babu2,Hamidreza Fooladi Talari3

Abstracto
El sistema de producción JIT identifica los problemas ocultos en la cadena de valor y reduce el
sistema al tiempo que aumenta el costo de la materia (Ventas-Coste de Material De Raw). A pesar de que el
sistema JIT parece
interesante y menos complicado requiere mucha coordinación con la cadena de suministro para evitar
retrasos en la producción
Horario. En este artículo se describe en profundidad la implementación de la fabricación JIT. Los objetivos
son dobles. el
primer objetivo es familiarizar al lector con el concepto JIT general y los factores necesarios para su
implementación;
los conceptos presentados aquí representan los principios y métodos ideales de implementación. Derechos
de autor © IJEBF, todos
derechos reservados.

Introducción
JIT en el tiempo concepto se inició en Japón haciendo el Toyota como su pieza de mater. JIT es el sistema de
si la empresa
comienza la fabricación/compra una vez que el cliente ordena el bien efectivamente haciendo cero
inventarios. En otros
palabras, en un entorno JIT los materiales se compran y producen cuando se necesitan. Toda la idea se basa

en la frase proporcionar las mercancías justo a tiempo como se prometió cuando el pedido es realizado por
el cliente. Lo contrario de
la producción JIT se conoce como sistema JIC (Just in case) donde produce bienes para el inventario con la
intención de
tener mercancías en caso de que un cliente realiza un pedido inmediato. El sistema de producción JIT
identifica el
problemas en la cadena de valor y reduce el desperdicio de producción del sistema al tiempo que aumenta
la
Costo de la materia prima). A pesar de que el sistema JIT parece ser interesante y menos complicado
requiere una gran cantidad de
coordinación con la cadena de suministro para evitar retrasos en el calendario de producción.
Todo el concepto del JIT se diferencia de los sistemas de producción tradicionales que utilizan sistemas push
vs.
Producción. El sistema de empuje de la producción lleva los materiales a la siguiente etapa de la producción,
independientemente de
si se necesita tiempo y recursos en el siguiente nivel de producción creando muchos inventarios en cada
nivel de la
flujo de producción. Las organizaciones manufactureras tradicionales adoptan un sistema de empuje donde
producen para el inventario
y trabajar en curso. El sistema de tracción de la producción es donde los materiales son tirados por el
siguiente nivel de la producción
sólo cuando es señalado o requerido por la siguiente etapa de producción. Esto reduce drásticamente el
inventario
no mantiene ningún trabajo en curso. El concepto JIT se basa en el concepto de producción de tracción que
elimina
el inventario total. En este artículo se describe en profundidad la implementación de la fabricación JIT. Los
objetivos son
Doble. El primer objetivo es familiarizar al lector con el concepto JIT general y los factores necesarios para su
aplicación; los conceptos presentados aquí representan los principios y métodos ideales de implementación.

¿Qué es Just-In-Time (JIT)?

La fabricación Just-In-Time (JIT) es una filosofía de gestión japonesa aplicada en la fabricación que
tener los artículos correctos de la calidad y cantidad correctas en el lugar y el momento adecuados. Ha sido
ampliamente
informaron que el uso adecuado de la fabricación JIT ha dado lugar a aumentos en la calidad, productividad
y eficiencia,
comunicación mejorada y disminución de los costos y desechos. El potencial de obtener estos beneficios ha
organizaciones cuestionan y consideran este enfoque de la fabricación. Por estas razones, JIT se ha
convertido en un
tema popular que actualmente están siendo investigados por muchas organizaciones mundiales. La gestión
Just-In-Time implica
la aplicación de viejas ideas de gestión; sin embargo, su adaptación a la empresa manufacturera moderna es
una
nueva práctica. En la actualidad, muchas empresas están estudiando y aplicando el enfoque JIT en respuesta
a una
ambiente competitivo. Las organizaciones norteamericanas son conscientes de la presión que les ha
impuesto el éxito
de sus competidores japoneses en la obtención de niveles fenomenales de productividad. Con el fin de
seguir siendo competitivos y
éxito económico, estas empresas se han centrado en aumentar la productividad, mejorar la calidad de su
productos y elevar los estándares de eficiencia dentro de sus productos y elevar los estándares de eficiencia
dentro de
sus empresas. La capacidad de alcanzar mayores estándares de productividad sin sacrificar la calidad
también es
objetivo de una empresa de fabricación. A largo plazo, la aplicación de la fabricación JIT puede ayudar a
estas empresas
alcanzar estos objetivos de excelencia en la fabricación.

Historia y desarrollo de la fabricación JIT

JIT es una filosofía de gestión japonesa que se ha aplicado en la práctica desde principios de la década de
1970 en muchos
Organizaciones manufactureras japonesas. Fue desarrollado y perfeccionado por primera vez dentro de las
plantas de fabricación de Toyota
por Taiichi Ohno como un medio para satisfacer las demandas de los consumidores con retrasos mínimos
(Goddadrd, 1986). Por esta razón,
Taiichi Ohno es frecuentemente referido como el padre de JIT.
Las plantas de producción de Toyota fueron las primeras en la introducción de JIT. Obtuvo un apoyo
extendido durante el
embargo y más tarde fue adoptado por muchas otras organizaciones. El embargo petrolero y la creciente
escasez de otros

los recursos naturales fueron vistos como un gran impulso para la adopción generalizada de jIT. Toyota pudo
cumplir con la
aumentar los desafíos para la supervivencia a través de un enfoque de gestión diferente de lo que era
característico de la
hora. Este enfoque se centró en las personas, las plantas y el sistema. Toyota se dio cuenta de que JIT sólo
tendría éxito si
cada individuo dentro de la organización estaba involucrado y comprometido con ella, si la planta y los
procesos se
máxima producción y eficiencia, y si los programas de calidad y producción estaban programados para
satisfacer las demandas
Exactamente.
JIT tuvo sus inicios como método para reducir los niveles de inventario dentro de los astilleros japoneses.
Hoy en día, JIT ha evolucionado
en una filosofía de gestión que contiene un cuerpo de conocimiento y que abarca un conjunto integral de
principios y técnicas de fabricación. La fabricación JIT tiene la capacidad, cuando se adapta adecuadamente
a la
organización, para fortalecer sustancialmente la competitividad de la organización en el mercado
competitividad en el mercado sustancialmente mediante la reducción de los desechos y la mejora de la
calidad y la eficiencia de los
Producción. La evolución de JIT como se observa en la literatura se discute con cierto detalle. A pesar de la
plétora de
literatura, Zipkin (1991) afirma que existe una gran confusión sobre el tema. Esto, se sugiere, ha llevado a
a un enfoque fundamentalmente diferente de los programas JIT en el oeste, que tiene el potencial de ser
más perjudicial
que beneficioso.
Hay aspectos de la cultura fuertes asociados con el surgimiento de JIT en Japón. El desarrollo de JIT dentro
de la
Las plantas de producción de Toyota no se produjeron independientemente de estas fuertes influencias
culturales. La ética de la obra japonesa es
uno de estos factores. La ética de trabajo surgió poco después de la Segunda Guerra Mundial y fue vista
como una parte integral de la
El éxito económico japonés. Es el principal factor motivador detrás del desarrollo de una gestión superior
técnicas que se están convirtiendo en las mejores del mundo. La ética de trabajo japonesa implica los
siguientes conceptos:
• Los trabajadores están muy motivados para buscar una mejora constante sobre lo que ya existe. Aunque
actualmente se están cumpliendo las normas, existen normas aún más altas para lograr.
• Las empresas se centran en el esfuerzo grupal que implica la combinación de talentos y el intercambio de
conocimientos, la
habilidades, ideas y el logro de un objetivo común.
• El trabajo en sí tiene prioridad sobre el ocio. No es inusual que un empleado japonés trabaje 14 horas.
Esto contrasta mucho en comparación con el énfasis occidental en el tiempo disponible para las actividades
de ocio.
• Los empleados tienden a seguir siendo una empresa a lo largo de su período de carrera. Esto permite que
el
oportunidad para que perfeccionen sus habilidades y habilidades a un ritmo constante, al tiempo que
ofrecen numerosos beneficios a la
Empresa. Estos beneficios se manifiestan en la lealtad de los empleados, los bajos costos de rotación y el
cumplimiento de
objetivos de la empresa.
Existe un alto grado de conciencia grupal y sentido de calidad entre los japoneses. Los japoneses
son una raza homogénea donde las diferencias individuales no son explotadas ni celebradas.
Además, JIT también surgió como un medio para obtener los niveles más altos de uso de los recursos
limitados disponibles.
Ante las limitaciones, los japoneses trabajaron para lograr la relación óptima costo/calidad en su
procesos de fabricación. Esto implica reducir los residuos y utilizar materiales y recursos de la
manera posible. El aporte de un esfuerzo sostenido durante un largo período de tiempo en el marco de
mejora es clave. Esto se logra mediante un enfoque en un flujo continuo de pequeñas mejoras conocidas en
Japón como
'kaizen' y ha sido reconocido como uno de los elementos más significativos de la filosofía JIT.

Además, las empresas japonesas tienden a centrarse en mejorar la competitividad a largo plazo en lugar de
beneficios a corto plazo. Están dispuestos a experimentar los costos de oportunidad introduciendo e
implementando
ideas innovadoras dentro de sus empresas. Los accionistas y propietarios de empresas japonesas también
fomentan la
maximización de los beneficios a término. Esto les permite experimentar los beneficios gratificantes a largo
plazo como resultado de su
Esfuerzos.
La gestión de JIT tiene un alto grado de aspectos culturales integrados en su desarrollo. Heiko (1989) ha
sugerido
características culturales japonesas relevantes que pueden estar relacionadas con el JIT de la siguiente
manera.
• La gestión JIT permite a una organización satisfacer la demanda de los consumidores independientemente
del nivel de demanda. Este
es posible mediante el uso de un sistema de tracción de producción. La característica cultural japonesa que
se refiere al concepto de extracción de la demanda implica un gran énfasis en la "orientación al cliente".
Satisfactorio
necesidades de los consumidores de forma rápida y eficiente es una prioridad para la mayoría de las
organizaciones empresariales japonesas.
• El grado de lapso de tiempo entre las llegadas de material, el procesamiento y el montaje del producto
final para
los consumidores se minimizan mediante la técnica de producción JIT. El plazo de producción minimizado es
posiblemente el resultado
del énfasis cultural japonés en la velocidad y la eficiencia. Esto puede deberse a la vida superpoblada
condiciones que en las ciudades japonesas.
• JIT permite una reducción de los inventarios de materias primas, trabajo en proceso y productos
terminados. Esto libera una
mayor cantidad de espacio y tiempo entre operaciones dentro de las plantas. La característica cultural
correspondiente es
preocupación por el espacio debido a una población muy densa.
• La técnica de producción JIT utiliza contenedores para la retención de piezas. Esto permite una fácil
identificación y
supervisión de los niveles de inventario. El uso de contenedores designados dentro del proceso de
producción puede deberse a
el énfasis puesto en los tipos de envases que existen cuando los bienes son comprados por los
consumidores.
• Un elemento de producción JIT requiere que la planta esté limpia, es decir, no debe haber desechos
puede obstaculizar la producción. Los japoneses están preocupados por la limpieza de su entorno puede dar
la ilusión
de mayor área.
• La producción de JIT implica el uso de «señales visibles» para visualizar el estado de la maquinaria. El
correspondiente
característica cultural implica el uso de muchos cantars que muestran diversos productos. Otro factor que
contribuye
al uso de señales visibles es la alta tasa de alfabetización entre los japoneses en comparación con otros
países.
Las diferencias que existen entre las culturas japonesa y otras han llevado a la creencia de que JIT no puede
organizaciones de fabricación en otras partes del mundo. Las diferencias culturales que más contribuyen a
esta creencia incluye la ética de trabajo japonesa y el papel de los sindicatos dentro de muchos entornos de
trabajo occidentales. Sindicatos
por lo general desempeñan un papel importante en la fabricación o en las organizaciones de "cuello azul",
que serían más propensas a adoptar un
enfoque de la fabricación. Además, los sindicatos tienden a influir en la gestión en el desarrollo de políticas
que son más favorables para el trabajo. Por lo tanto, cuestiones como el aumento del tiempo libre para el
trabajo
contradictorio con la ética de trabajo japonesa. Esto puede explicar algunas de las creencias de que jIT y la
fabricación occidental
las empresas son incompatibles.
La afirmación de que el JIT no puede ser eficaz en empresas fuera del Japón no ha sido justificada como
varias organizaciones
han implementado con éxito JIT. Muchas organizaciones se dan cuenta de algunos de los beneficios de JIT en
las primeras etapas de las implementaciones. Cabe señalar que en las organizaciones donde un sindicato
desempeña un papel activo en la
preocupaciones de los empleados, es beneficioso considerar la participación sindical en las etapas iniciales
de la implementación.
La experiencia en Australia, por ejemplo, ha demostrado que la implementación exitosa de JIT es posible,
aunque es
reconoció que las diferencias culturales pueden dificultar el proceso.
Aunque se ha orientado a las insuficiencias en el entorno occidental, los japoneses están
cambiar también. La cultura occidental ha sido adoptada en cierta medida por muchos japoneses. Por esta
razón, muchos de los
los jóvenes japoneses han rechazado la ética de trabajo de sus mayores y la han reemplazado por una que se
debe a la de la cultura occidental.
A pesar de este abandono y cambio de actitud, Japón sigue siendo capaz de alcanzar estándares de
productividad y calidad
que superan con creces las de muchas manufacturas en Occidente. Sin embargo, hay otras pruebas que
sugieren que hay
debilidades del enfoque japonés y las oportunidades de obtener una mayor ventaja competitiva mediante la
adopción de un
enfoquemás equilibrado. .

Teoría de la producción JIT

La gestión de calidad basada en JIT es una combinación de control de inventario, control de calidad y gestión
de la producción
funciones que hacen esfuerzos sinceros para mejorar la calidad de dos maneras. En primer lugar, se
concentra en
mejora de la calidad haciendo que la calidad sea responsabilidad de todos, y luego se centró en
la implementación de técnicas de control de calidad. Reconoció que los recursos más valiosos de una
organización son sus
trabajadores, y los trabajadores trabajan mejor cuando son motivados, valorados, alentados a contribuir, y
se les permite hacer
sus propias decisiones. Bajo este enfoque, los trabajadores inspeccionan la calidad del producto después de
cada operación sucesiva. Ellos
están capacitados junto con los gerentes en la preparación e interpretación de los gráficos de control de
procesos.
Los gerentes motivan a los trabajadores a pensar primero en calidad y en la tasa de producción en segundo
lugar. Los trabajadores tienen autoridad para detener
la línea de producción o la célula, si se descubren problemas de calidad. Por lo tanto, este concepto no sólo
da la calidad
responsabilidad con los trabajadores, pero también hacer coincidir esa responsabilidad con la autoridad
para compartir las funciones de control de calidad para
que los problemas de calidad se pueden destapar y resolver rápidamente. Además, el sistema de producción
JIT exige comprar
lotes pequeños. Los lotes pequeños requieren menos espacio y tiempo. Menos espacio y tiempo requieren
menos pueblos e instalaciones para completar
el mismo trabajo. Además, pequeños lotes fáciles de inspeccionar, y los defectos se pueden detectar
inmediatamente. Por lo tanto, las partes que son
comprado constantemente en lotes pequeños con entregas frecuentes contribuyen a una mayor calidad y
productividad a través de
niveles más bajos de inventario y chatarra, menores costos de inspección de las piezas entrantes y detección
temprana de defectos. En
enfoques cortos basados en JIT tienen potencial para mejorar la calidad y la productividad del producto a un
nivel
las organizaciones deben adoptar sus principios de manera que cumplan con su propia estructura
organizativa, diseño y procesos.

Elementos de la fabricación JIT

La fabricación JIT consta de varios componentes o elementos que deben integrarse para funcionar en
armonía para alcanzar los objetivos de la JIT. Estos elementos incluyen esencialmente los recursos humanos
y la producción,
función de compra, fabricación, planificación y organización de una organización. En resumen, estos
elementos pueden
agrupados en el mencionado sistema de producción de personas, plantas y sistemas Toyota.
1. Participación de las personas
Obtener apoyo y acuerdo de todas las personas involucradas en el logro de los objetivos
fundamental sine qua non para el éxito JIT. La obtención de apoyo y acuerdo requerirá involucrar, e
informar, a todos los grupos que tengan interés en la empresa. Esto puede reducir en gran medida la
cantidad de tiempo y esfuerzo
jIT y puede minimizar la probabilidad de crear problemas de implementación. Apoyo y acuerdo
deben obtenerse de los siguientes grupos.
• Los accionistas y propietarios de la empresa se debe hacer hincapié en la realización a largo plazo de los
beneficios,
y por lo tanto las ganancias a corto plazo deben ser aradas de nuevo en la empresa para financiar los
diversos cambios y
compromisos de inversión necesarios para el éxito de JIT. Debe quedar claro que la mayoría de los
beneficios asociados
con JIT sólo se realizará a largo plazo.
• Organización del trabajo Todos los empleados y sindicatos deben ser informados sobre los objetivos del
JIT y
conscientes de cómo el nuevo sistema afectará las prácticas de trabajo. Esto es importante para ganar el
sindicato y
apoyo de los trabajadores para ayudar con la implementación y eliminar posibles problemas y dificultades.
Incumplimiento
organizaciones del trabajo dará lugar a la falta de comprensión de los motivos de gestión y causará temores
de
pérdida de puestos de trabajo por parte del trabajo. Esto puede llevar a impedimentos como la falta de
cooperación y la
cambio. El apoyo de la Unión también es vital para lograr la eliminación de las clasificaciones de puestos de
trabajo para permitir
trabajadores y el enfoque de toda la empresa. Investigaciones recientes indican que una posible debilidad
de JIT es que puede
aumentar el estrés que se pone a los trabajadores; esto hace que la existencia de buenas relaciones
laborales sea esencial.
• Apoyo a la gestión Esto implica el apoyo a la gestión de todos los niveles. También requiere que
la dirección esté preparada para dar ejemplos a los trabajadores e iniciar el proceso para cambiar las
actitudes. Esforzarse
para la mejora continua no sólo se requiere de los empleados en la planta, sino que también debe ser
inherente
en las actitudes de la gerencia.
• El gobierno de apoyo puede prestar apoyo a las empresas que deseen implementar jIT ampliando
impuestos y otros incentivos financieros. Esto puede proporcionar motivación para que las empresas se
vuelvan innovadoras
parte de la carga financiera asociada con los costos de la aplicación de JIT.
La teoría de la organización sugiere la hipótesis de que las personas estarán más obligadas a trabajar hacia
metas cuando
están incluidos en el desarrollo de los objetivos. Sobre esta hipótesis, JIT construye la idea de involucrar a los
empleados en
diferentes niveles en la organización. La introducción de círculos de calidad y el concepto de participación
total de las personas
son ejemplos de las vías disponibles para intentar maximizar la participación de las personas a través del uso
de JIT.
La introducción de cambios en una organización tiene el potencial de provocar comportamientos reactivos
de los individuos
que pueden estar sujetos a estas modificaciones. JIT representa uno de estos cambios y causa una
organización sustancial
de manera muy positiva, comportamientos reactivos como resistir el cambio trabajando contra los objetivos
de la organización pueden
desarrollar. Involucrar a las personas se vuelve cada vez más importante en este punto. Comunicación,
formación y aumento de la
los valores de los puestos de trabajo del trabajador pueden ayudar a aliviar los comportamientos reactivos.
2. Plantas
Se producen numerosos cambios en la planta que abarcan el diseño de la planta, los trabajadores
multifunción,
kanbans, autoinspección, MPR (planificación de necesidades de material) y MRP II (planificación de recursos
de fabricación) y
mejora continua. Cada uno de ellos se explicará por separado en relación con la forma en que se vinculan a
JIT
Producción.
• Disposición de la planta En la producción JIT, el diseño de la planta se organiza para la máxima
flexibilidad de los trabajadores y es
acuerdo con el producto en lugar del proceso. Este tipo de diseño requiere el uso de 'multifunción
trabajadores, es decir, el enfoque se centra en capacitar a los trabajadores y proporcionarles las habilidades
necesarias para
muchas tareas más bien una o dos tareas altamente especializadas.
• Producción de extracción de demanda El concepto de extracción de la demanda implica el uso de la
demanda de un producto determinado para
señal cuando debe producirse la producción. El uso de la demanda tira siempre una empresa para producir
sólo lo que se requiere
en la cantidad adecuada y en el momento adecuado.

Kanban Esta es una palabra japonesa que significa señal y por lo general es una tarjeta o etiqueta que
acompaña a los productos
en toda la planta. Indicado en los kanbans es el nombre o número de serie para la identificación del
producto, el
cantidad, la operación requerida y el destino de dónde viajará la pieza. El uso de kanbans ayuda
en la prueba o vinculación de los diferentes procesos de producción juntos.
• Autoinspección El uso de la autoinspección por cada empleado se realiza para garantizar que su
añade valor al producto y es de alta calidad. La autoinspección permite que los errores y el trabajo de baja
calidad
capturado y corregido eficientemente y en el lugar donde se producen los errores inicialmente.
• Mejora continua El concepto de mejora continua implica un cambio en las actitudes
eficacia general de una organización. La mejora continua es una parte integral del concepto JIT y, para
ser eficaz, debe ser adoptado por cada miembro de la organización, no sólo
procesos de producción. La mejora continua requiere que con todos los objetivos y estándares cumplidos
con éxito,
estos objetivos y normas deben aumentarse, pero siempre en un rango que sea razonable y alcanzable. Esto
permitir que una empresa mejore constantemente sus operaciones, producto y, en última instancia, la
satisfacción de sus clientes

3. Sistemas
Los sistemas dentro de una organización se refieren a la tecnología y el proceso utilizados para vincular,
planificar y coordinar las actividades
y materiales utilizados en la producción. Dos de estos sistemas son MPR y MRP II. MRP es "un método
basado en
gestión de los materiales necesarios para llevar a cabo un cronograma". Es un enfoque de "abajo" o
"consolidación" para
planificación, es decir, implica la planificación de productos de nivel inferior dentro de la familia de
productos, como piezas de componentes.
La planificación de MRP se puede desglosar esencialmente en dos partes. Estos incluyen un plan de
producción, que es un amplio
la capacidad disponible y la forma en que se va a asignar sobre la planta, y un
programa de producción, que es un plan detallado de qué productos proseguir en plazos especificados. MRP
II es un
por ordenador que puede utilizarse para proporcionar información sobre los recursos financieros
disponibles para llevar a cabo
los planes de MRP. Un ejemplo de la información que MRP II proporciona es la inversión en inventario. Otros
sistemas dentro de un
organización incluyen aquellos que proporcionan vínculos con los proveedores y ayudan con la coordinación
de la
funcionamiento de la organización.
Dada la naturaleza de JIT, la calidad asumirá una importancia creciente. El uso del control de calidad total es
un
elemento adicional de JIT y es importante para garantizar que se alcancen los estándares de calidad
establecidos en la producción. Jit
calidad implica "calidad en la fuente". La calidad en la fuente significa que hay un énfasis en la producción de
productos
correctamente la primera vez. La calidad en la fuente contrasta en gran medida con el enfoque tradicional
de "después del hecho" de la calidad
o producir el producto y luego inspeccionarlo. Este enfoque no permite minimizar los niveles de inventario y
costos de reelaboración. Por lo tanto, no se atan a los objetivos de JIT eliminar los desechos.

Beneficios y limitaciones de JIT

1. Beneficios
Los beneficios potenciales de JIT son numerosos. En primer lugar, la práctica JIT reduce los niveles de
inventario, lo que significa
inversiones en inventarios. Dado que el sistema sólo requiere la menor cantidad de materiales necesarios
inmediatamente,
reduce sustancialmente el nivel de inventario general. En muchas empresas japonesas que utilizan el
concepto JIT, el inventario
los niveles se han reducido a un punto en el que la relación anual entre el volumen de negocios de capital de
trabajo es mucho mayor que la experimentada por sus homólogos estadounidenses. Por ejemplo, Toyota
reportó ratios de inventario-rotación de 41 a 63, mientras que
empresas estadounidenses comparables reportaron ratios de inventario-volumen de 5 a 8.
Dado que la compra bajo JIT requiere un plazo de entrega significativamente más corto, la confiabilidad del
plazo es
Mejorado. la reducción del plazo de entrega y el aumento de la fiabilidad también contribuyen a una
reducción significativa del stock de seguridad
Requisitos. Unidades de inventario adicionales de stock de seguridad llevadas como producción contra
posibles stocks. Reducción del plomo
tiempos de configuración y tiempos de configuración aumentan la flexibilidad de programación. El plazo
acumulado, que incluye tanto la compra como la
plazos de producción, se reduce. Por lo tanto, se reduce el cronograma de la empresa dentro del horizonte
de planificación de la producción. éste
tiempo de "mirar hacia adelante" más largo que se puede utilizar para satisfacer los cambios en la demanda
del mercado. El tamaño de lote más pequeño
la producción posible gracias a la reducción del tiempo de configuración también añade flexibilidad.
La mejora de los niveles de calidad ha sido reportada por muchas empresas. Cuando la cantidad de pedido
es pequeña, las fuentes de calidad
problemas son rápidamente identificables, y se pueden corregir inmediatamente. En muchos casos, la
conciencia de calidad de los empleados
también tiende a mejorar, produciendo una mejora en la calidad en la fuente de producción.
Los costos de los materiales comprados pueden reducirse mediante un análisis de valor más amplio y el
desarrollo cooperativo de proveedores
Actividades.
Otros beneficios financieros de JIT incluyen:
1. Menores inversiones en el espacio de fábrica para inventarios y producción;
2. Menos riesgo de obsolescencia en los inventarios;
3. Reducción de la escarcha y la reelaboración;
4. Disminución de la documentación;
5. Reducción de los costes directos de material mediante compras de cantidad.

2. Limitación de JIT
Aunque los beneficios del uso de JIT son numerosos y se citan con más frecuencia que las posibles
limitaciones,
deficiencias se han identificado de la siguiente manera:
• Las diferencias culturales se han citado como una posible limitación de la JIT. Existen muchas diferencias
culturales
que pueden estar intrínsecamente ligados al éxito jIT. Estos serán problemas que pueden ser difíciles de
superar o
trabajar sin cambios en las actitudes y la filosofía de los trabajadores. La magnitud de su impacto puede ser
difícil de medir debido a su naturaleza.
• El enfoque tradicional de la fabricación implica el uso de grandes inventarios con existencias de seguridad.
Seguridad
las acciones pueden actuar como un amortiguador para que las empresas vuelvan a recurrir para compensar
las previsiones de demanda inexactas. Esto tiene la
problemas para la organización, que depende en gran medida de las existencias de seguridad para absorber
cualquier aumento
Demanda.
• Los beneficios asociados con una mayor participación y participación de los empleados resultantes del uso
de
los círculos de calidad pueden ser evidentes en las organizaciones japonesas. Sin embargo, las ideas
occidentales de participación
en gran medida "empoderar" a la fuerza de trabajo con respecto a la toma de decisiones. Esto sugiere que el
nivel de
participación establecida en las organizaciones japonesas que utilizan JIT no es compatible con el grado de
participación de los empleados para satisfacer a los trabajadores occidentales. Los beneficios asociados con
JIT pueden ser culturalmente
unidos y algo limitados al medio ambiente japonés.
• Se ha sugerido la pérdida de autonomía individual como otra posible deficiencia de JIT. Pérdida de
la autonomía se ha atribuido en gran medida a tiempos de ciclo limitados o al "tiempo entre actividades
recurrentes". Búferes
como la holgura o el tiempo de inactividad se reducen significativamente, lo que resulta en mayores
cantidades de estrés y presión sobre el trabajador para realizar. El tiempo que de otro modo estaría
presente permitiría al trabajador más
libertad para realizar "tareas verticales" que constituyan tareas administrativas o reuniones de equipo.
Además, se redujo la
tiempos de ciclo obligan a los trabajadores a adaptarse inmediatamente a los cambios en la demanda sin
tomar sus necesidades en
Consideración.
• La pérdida de autonomía del equipo es un posible resultado de reducir o eliminar los inventarios de
búferes. Esto sirve para
reducir la flexibilidad de los trabajadores para discutir posibles soluciones a los problemas. Esta es una
función de los círculos de calidad,
que son una parte importante de JIT. La reducción de los inventarios de tampón y la flexibilidad de los
trabajadores contradicen
aspectos del JIT con respecto a los círculos de calidad.
• La pérdida de autonomía sobre los métodos implica la idea de que, bajo JIT, los empleados deben
adherirse a métodos estrictos
de producción para mantener el sistema. Esta idea disminuye el "espíritu emprendedor" que muchos
los trabajadores pueden haber disfrutado previamente antes de la implementación de JIT.
• El éxito del JIT puede ser "específico de la industria", es decir, las empresas orientadas a la artesanía se
consideran mejores candidatos
para un programa JIT que las organizaciones que producen productos de tipo básico.
• La resistencia al cambio puede experimentarse ya que JIT implica un nivel organizativo de
afectan a casi todos los miembros de la organización. Los empleados pueden resistirel al cambio basado en
dos
niveles: resistencia emocional y racional. La resistencia racional ocurre cuando un individuo es deficiente de
la
información y hechos necesarios relativos al grado en que el cambio les afectará. Emocional
resistencia se refiere a los procesos psicológicos de miedo, ansiedad y sospecha que surgen de
induciendo el cambio y causa resistencia.

Objetivos del JIT

La gestión JIT se puede aplicar a los procesos de fabricación dentro de cualquier empresa. También se está
adaptando a
organizaciones dentro de la industria de servicios. JIT, cuando se implementa con éxito, puede reducir las
fluctuaciones que
muchas empresas manufactureras experimentan supeditadas a los cambios en las condiciones económicas.
Goddard (1986) sugiere que un
empresa puede alcanzar la "ventaja competitiva" compitiendo sobre la base de costo, servicio y calidad.
estos tres
son las características distintivas que diferencian a los productos entre sí. JIT permite a las empresas
filtrar los desechos en el proceso de producción, mejorar la calidad y satisfacer las demandas de los
consumidores de una manera eficiente
y una manera confiable. Hay tres objetivos principales de fabricación para JIT (suzaki, 1987). Estos objetivos
son
universal o homogénea, es decir, pueden aplicarse y adaptarse a una diversidad de organizaciones dentro de
industrias que difieren mucho entre sí.
1. Aumentar la capacidad de la organización para competir con empresas rivales y seguir siendo
competitivos a largo plazo
La competitividad de la organización se mejora mediante el uso de JIT, ya que permite a la organización
desarrollar un
proceso de fabricación de su producto. Existen diferencias entre los procesos de producción de
convencional y para la organización progresiva.
La organización convencional es una que se adhiere a las formas de producción bien practicadas. El
progresivo
organización es una organización que puede responder a los cambios dentro del medio ambiente y adaptar
sus procesos de fabricación
a estos cambios. Con frecuencia, este tipo de organización son los primeros en desarrollar o implementar
métodos de producción. Por lo tanto, la organización progresista es una organización que sería más
propensa a adoptar JIT
Administración. La organización progresista es una organización que es capaz de seguir siendo competitiva a
través de la adaptación a
cambios ambientales.

La organización progresista dispondrá de un sistema de fabricación bien integrado que

los valores organizativos coordinan el flujo de técnicas de fabricación, la participación de las personas y la
oportunidad de
utilizar habilidades potenciales. Las diferencias que existen entre las empresas convencionales y las
empresas progresivas
características operativas y organizativas.
Las características operativas incluyen tiempo de configuración, tamaño del lote, inventario, espacio en el
piso, transporte, plazo de entrega,
tasas de defectos y problemas de la máquina. Es típico que las empresas convencionales experimenten
largos tiempos de configuración
transporte y los plazos de entrega. Es probable que el inventario, el espacio y los tamaños de lote sean
grandes. Además, los defectos
las tasas y los problemas de la máquina también serán altos para la empresa convencional.
La empresa progresista tendrá un corto transporte y plazos de entrega. Inventario, espacio y lote
tamaños serán pequeños y los defectos y problemas de la máquina bajos para estas organizaciones. El
funcionamiento general de
producción será más suave y eficiente que para la empresa convencional.
Las características organizativas incluyen la estructura, orientación hacia objetivos, comunicaciones,
enfoque sindical, base de habilidades, sup-pliers y educación y capacitación. La estructura de la organización
progresista
permite una mayor flexibilidad. Orientado es hacia la optimización total de toda la empresa evitando
enfoque departamental que tiende a trabajar en contra del logro de los objetivos de toda la organización.
Comunicación
dentro de la firma progresista está abierta y no hay una larga cadena de mando a seguir. Además, el acuerdo
entre los miembros se basa en la confianza en comparación con el control basado. El enfoque de la unión se
basa en la empresa más que en la habilidad
Basado. La base de habilidades tiende a ser amplia o flexible en contrato se reduce para incluir unos pocos
seleccionados y el
los aspectos de la educación y la formación constituyen un papel importante. Este tipo de organizaciones
son más propensas a
invertir más recursos en la formación de los empleados.
2. Aumentar el grado de eficiencia dentro del proceso de producción La eficiencia se preocupará por
mayores niveles de productividad al tiempo que se minimizan los costos de producción asociados.
3. Reducir el nivel de materiales desperdiciados, tiempo y esfuerzo involucrados en el proceso de
producción Eliminación
los desechos innecesarios pueden reducir significativamente los costos de producción.
Los tres objetivos universales anteriores son aplicables a cualquier empresa; sin embargo, existen varios
otros objetivos que
pueden ser específicos de las organizaciones. Para que la gestión de JIT funcione y sea rentable, debe
adaptados a la organización. Cada organización es única en sus procesos de producción y los objetivos que
Lograr. Además, cada organización estará en una etapa diferente en su desarrollo.
Los objetivos de cada organización son únicos en su prioridad e importancia. Los objetivos de JIT son útiles
en
ayudar a la organización a definir, dirigir y prepararse para la implementación. Existen a corto y largo plazo
objetivos, que incluyen lo siguiente.
• Identificación y respuesta a las necesidades de los consumidores Este objetivo ayudará a la organización
a centrarse en lo que es
demandada a los clientes y requerida de producción. el propósito fundamental de la organización es
productos que sus clientes quieren, por lo tanto, el desarrollo de un proceso de fabricación que produce
productos de calidad garantizarán la viabilidad de la organización.
• El objetivo de la relación calidad/coste óptima Lograr la calidad no debe hacerse hasta el punto de que
no da sus frutos por la organización. Por lo tanto, se debe hacer hincapié en el desarrollo de una

proceso que tiene como objetivo cero defectos. esto puede parecer un objetivo poco realista; sin embargo,
es mucho menos costoso para el
a largo plazo, ya que elimina funciones redundantes como la inspección, la reelaboración y la producción de
productos defectuosos.
• Eliminación de residuos innecesarios Hay desechos que no añaden valor al producto.
de residuos (goddard, 1993), algunos de los cuales son más preocupantes en los procesos de eliminación de
residuos
que otros.
• Con el objetivo de lograr el desarrollo de relaciones de confianza entre los proveedores También, las
relaciones con
pocos o incluso un proveedor, si es posible, debe centrarse en. esto ayudará a la creación de una
en términos de inventario y materiales, puntualidad de las entregas y la seguridad de que los materiales
serán
disponible cuando sea necesario.
• Diseñar la planta para la máxima eficiencia y facilidad de fabricación Esto implica el uso de maquinaria
y
trabajo de parto que son absolutamente esenciales para el proceso de fabricación.
• Adoptar la ética de trabajo japonesa de apuntar a la mejora continua a pesar de que los altos estándares
ya se ha logrado, esto garantizará que la organización siga siendo competitiva
para satisfacer la demanda de los consumidores.
Aunque muchas plantas norteamericanas adoptaron técnicas de gestión JIT hace algunos años, muchas de
estas empresas
todavía no se han dado cuenta de todo el potencial de los beneficios, aunque se han realizado mejoras
significativas. Tiene
llevado A Toyota diez años t perfeccionar la técnica JIT dentro de sus plantas. Por lo tanto, jIT es un proceso
a largo plazo que
no se puede implementar en un corto período de tiempo, ni sus recompensas pueden realizarse de la noche
a la mañana.
JIT puede ofrecer a la organización una ventaja competitiva que puede tomar la forma de ofrecer a los
consumidores una mayor calidad
productos que los ofrecidos por las empresas rivales, o proporcionar un servicio superior o desarrollar un
medio superior de
producción que permite a la organización ser cada vez más eficiente o productiva. lubben (1988) sugiere
tres formas en que JIT puede ayudar a la administración a obtener una ventaja competitiva.
1. Integración y optimización Esto implica reducir la operación y los recursos que no facilitan
Producción.
2. Mejorar continuamente Esto implica tratar continuamente de mejorar los procesos y sistemas.
3. Comprender al cliente esto implica reducir el costo de los productos y satisfacer las necesidades de los
consumidores.
Hall (1989) sugiere cuatro áreas que contribuyen a aumentar la eficiencia: reducciones del 30-60% en los
rechazos de calidad,
disminuyó el tiempo de producción del 50-90%, reducción de los gastos de capital del 25-30%; y
disminuciones significativas
en costos de inventario. Otro beneficio posible que puede realizarse es el descubrimiento de problemas
inherentes a la
proceso de producción que puede surgir debido a la racionalización o a la reducción de la holgura dentro del
proceso

JIT en comparación con la fabricación tradicional

La fabricación JIT es un enfoque de la demanda-tirar, en lugar del enfoque tradicional de "empuje". La
filosofía subyacente a JIT
la fabricación es para producir un producto cuando sea necesario y sólo en las cantidades demandadas por
los clientes. La demanda extrae los productos a través del proceso de fabricación. Cada operación produce
sólo lo necesario para satisfacer la
demanda de la operación siguiente. No se produce ninguna producción hasta que una señal de un proceso
sucesivo indique una
necesidad de producir. Las piezas y los materiales llegan justo a tiempo para ser utilizados en la producción.
Para ilustrar las diferencias
entre los sistemas de tracción y empuje de control de materiales, se utiliza el ejemplo de un restaurante de
comida rápida:
"En McDonald's, el cliente pide una hamburguesa, el servidor obtiene una del estante, el fabricante de
hamburguesas mantiene un
ojo en el estante y hace nuevas hamburguesas cuando el número se pone demasiado bajo. El gerente
ordena más carne molida cuando
el inventario del fabricante es demasiado bajo. En efecto, la compra del cliente desencadena el tirón de
materiales a través de la
Sistema... En un sistema de empuje, el catering calcula cuántas hamburguesas es probable que se ordenen
en una semana determinada.
Entonces puede averiguar aproximadamente cuántacarne molida necesita ser pedida en una semana por
adelantado..."
Inventarios reducidos. El objetivo principal de JIT es reducir los inventarios a niveles insignificantes o cero. En
la
fabricación, los inventarios resultan cada vez que la producción excede la demanda. Los inventarios son
necesarios como búfer cuando
producción no satisface la demanda esperada.
Células de fabricación y mano de obra multifunción. En la fabricación tradicional, los productos se mueven
de un grupo de
máquinas idénticas a otra. Normalmente, las máquinas con funciones idénticas se encuentran juntas en un
área
como departamento o proceso. Los trabajadores que se especializan en el funcionamiento de una máquina
específica se encuentran en cada
Departamento. JIT reemplaza este patrón tradicional con un patrón de células de fabricación o centros de
trabajo. Robots
complementar a las personas para hacer muchas operaciones rutinarias.
Las celdas de fabricación contienen máquinas que se agrupan en familias, normalmente en un semicírculo.
Las máquinas son
para que puedan ser utilizados para realizar una variedad de operaciones en secuencia. Cada célula está
configurada para producir un
producto o familia de productos en particular. Los productos se mueven de una máquina a otra de principio
a fin. Los trabajadores son
celdas y están entrenadas para operar todas las máquinas dentro de la célula. Por lo tanto, el trabajo en un
entorno JIT es
trabajo multifunción, no mano de obra especializada. Cada célula de fabricación es básicamente una
minifábrica o una fábrica dentro de un
Fábrica. En la Figura 1 se muestra una comparación del diseño físico del JIT con el sistema tradicional

Observe que cada producto pasa a través de su propia celda. Se colocan todas las máquinas necesarias para
procesar cada producto
dentro de la celda. Cada celda está dedicada a la producción de un producto o un subensamblaje.
Símbolos:
X - Máquina A P1 - Producto 1
Y - Máquina B P2 - Producto 2
Z - Máquina C
Control de calidad total. JIT va con él un mayor énfasis en el control de calidad. Una pieza defectuosa lleva la
producción a
una parada de molienda. La mala calidad simplemente no se puede tolerar en un entorno de fabricación sin
stock. En otras palabras,
JIT no se puede implementar sin un compromiso con el control de calidad total (TQC). TQC es esencialmente
un sinfín de
búsqueda de una calidad perfecta. Este enfoque de calidad se opone a la creencia tradicional, llamada nivel
de calidad aceptable
(AQL). AQL permite que se produzcan defectos siempre que estén dentro de un nivel predeterminado.
Descentralización de Servicios. JIT requiere un acceso fácil y rápido a los servicios de soporte, lo que
significa que
los departamentos de servicio deben reducirse y asignarse a su personal para trabajar directamente para
apoyar la producción. Para
por ejemplo, con respecto a las materias primas, JIT pide múltiples puntos de stock, cada uno cerca de
donde el material será
Utilizado. No hay necesidad de una ubicación de almacén central.
Proveedores como socios externos. Los aspectos más importantes del concepto de compra JIT se centran en
nuevas formas de
proveedores, y un claro recorte del papel de compra adecuado en el desarrollo de
Estrategia. Los proveedores deben ser vistos como "socios externos" que pueden contribuir al bienestar a
largo plazo de la compra
firme en lugar de como adversarios externos.
Mejor gestión decostes. La gestión de costes difiere de la contabilidad de costes en que se refiere a la
gestión de costes,
si el costo tiene o no impacto directo en el inventario o en los estados financieros. La filosofía JIT simplifica la
procedimiento de contabilidad de costos y ayuda a los gerentes a gestionar y controlar sus costos, que se
discutirán en detalle más adelante
en el capítulo.
JIT reconoce que con la simplificación viene una mejor gestión, mejor calidad, mejor servicio y mejor costo.
Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos tienden a ser muy complejos, con muchas transacciones
e informes de
Datos. La simplificación de este proceso transformará un sistema de "contabilidad" de costos en un sistema
de "gestión" de costos que
puede utilizarse para satisfacer las necesidades de la administración de mejores decisiones sobre el diseño
de productos, los precios, el marketing y la mezcla,
y fomentar mejoras operativas continuas. 6
Las principales diferencias entre la fabricación JIT y la fabricación tradicional se resumen en la Figura 2.

Requisito previo de JIT

Requisitos previos para un programa JIT económico toda la acción y preparación que se requieren de la
organización
para embarcarse en un programa JIT. Estos suelen implicar influencia en la gestión de la evaluación de la
planta,
actividades y flexibilidad organizativa. Cada uno de ellos se discutirá por separado a continuación.
1. Evaluación de la planta
Esto es necesario de la organización para determinar exactamente dónde se encuentra la organización en
términos de producción y
capacidad de la fuerza de trabajo. El éxito de la gestión jIT requiere que la organización pueda evaluar su
condición y ser fundamental en la realización de cambios en las siguientes áreas.
• Una fuerza de trabajo flexible será un requisito, esto implica la capacidad de la fuerza de trabajo para
responder a las habilidades y
conocimientos necesarios para realizar una serie de diversas tareas de producción.
• Debe haber compromiso de todos los involucrados en la organización y voluntad de adaptación al cambio.
• La idea de mejora continua debe ser adoptada en la filosofía y objetivos de la empresa.
• El uso del trabajo en equipo se vuelve de vital importancia para el desarrollo de un sistema de
coordinación.
Además, la evaluación se vuelve crucial para determinar el grado de cambio y la dificultad requeridos para
Implementación. El tipo de productos a través del proceso de fabricación es uno que puede determinar el
nivel de
Dificultad.
Hay tres formas en que los productos fluyen a través del proceso de fabricación: producción continua,
fabricación y fabricación de puestos de trabajo. Generalmente, cuanto más suave fluyan los productos a
través de la producción
proceso, más fácil será adoptar JIT al sistema de flujo existente. El flujo irregular o impredecible presentará
un
mayor nivel de dificultad.
La adaptación de JIT es más fácil con la producción continua, ya que es típico en la producción de un solo
producto con una cantidad mínima de interrupción en el flujo de proceso. Empresas que operan de forma
continua
proceso de flujo simplificado con pocas o ninguna fluctuación, cambio de configuración y
Variabilidad. Cambio que presentará mayores niveles de dificultad serán los que impliquen relaciones con
proveedores
y los empleados y aquellos que monitorean los niveles de inventario.

La fabricación repetitiva implica una fabricación continua, pero con tiradas de producción cortas. En general,
el
proceso de producción no es continuo, ya que no hay ningún requisito de demanda para mantener la
producción continua. el
proceso de producción es llamado a la acción por la demanda de los consumidores. Existen dos medios para
adaptar este proceso a JIT. el
primero implica convertir las tiradas cortas en un proceso de producción continuo. Esto se logra
aumentando
volumen o la disminución de la tasa de producción para satisfacer las necesidades de los consumidores. El
segundo método de
adaptación implica reducir los tiempos de configuración. Este método permite una reducción de los excesos
de inventario y un
en el tiempo disponible de la máquina.
La fabricación de la tienda de trabajo implica la producción para satisfacer la demanda variable, con
tamaños de lote pequeños y configuración frecuente. éste
permite una reducción en el exceso de inventarios y un aumento en el tiempo disponible de la máquina.
La fabricación de la tienda de trabajo implica la producción para satisfacer la demanda variable, con
tamaños de lote pequeños y configuracións frecuentes.
Este método de fabricación no se puede convertir fácilmente en un flujo continuo debido a la naturaleza
aleatoria de
pedidos de clientes. Además, los pedidos de los clientes suelen ser muy bajos en volumen. La adaptación de
este método al JIT
requieren el uso de células de trabajo dispuestas por producto, configuración rápida y fácil y procedimientos
que minimicen la producción
Costos. Establecer cerca puede evaluarse con mayor precisión de manera oportuna. La evaluación precisa
permitirá
nivelación de programación superior de la producción.
Este será un instrumento para persuadir y motivar a los empleados a dar una orientación JIT. Esta es una
aspecto como el éxito de JIT depende del grado en que los empleados están motivados y comprometidos a
trabajo de proceso como un sistema de coordinación. En cierta medida, las actitudes y la cultura
organizacionales tendrán que
para reflejar las creencias que son parte integrante del éxito jIT.

1. Actividades de limpieza
Estos incluyen los esfuerzos de la dirección y de los empleados para reducir y eliminar los residuos visibles,
el área de producción. Los materiales innecesarios pueden suponer un obstáculo para la eficiencia, la
seguridad y la calidad de la producción.
La eliminación de materiales innecesarios también puede ayudar a la detección de otros problemas que
Rendimiento.
Las actividades de limpieza están estrechamente relacionadas con las actividades de mejora (suzaki, 1987).
Las actividades de mejora son
acciones llevadas a cabo por la dirección y los empleados que, tanto directa como indirectamente, conducen
a un
productividad y mejora del valor de los productos de la empresa. Las actividades de limpieza están
estrechamente asociadas
con el número de productos defectuosos, el nivel de moral de los empleados, la frecuencia de las averías de
la máquina, el flujo de
sugerencias de empleados y niveles de inventario. Comprender esta relación puede contribuir a
niveles de producción y actividades de mejora.
2. Flexibilidad de la organización
La flexibilidad por parte de la organización que planea adoptar JIT también será un requisito previo. La
organización puede ser
para responder a situaciones que son muy diferentes de las que está acostumbrado, ya que JIT puede infligir
y experiencias extranjeras en la organización. La capacidad de acomodar estas experiencias se medirá por el
capacidad de la organización para responder rápidamente a estas experiencias y demandas. La organización
debe considerar
flexibilidad en cuatro niveles: ajuste a los cambios de volumen, modificación de la mezcla de productos,
elección de equipos
y flexibilidad de las personas (HALL, 1987). Estos se explican a continuación.
1. La flexibilidad para ajustarse a los cambios de volumen se refiere a la voluntad de la organización de
planificar cuidadosamente y
analizar los gastos de capital futuros. Los gastos de capital deben comprometerse cuando dichas compras
cumplir con los propósitos de las operaciones y complementar los procesos generales de fabricación.
Flexibilidad de este
la naturaleza también implica que las organizaciones deben esforzarse por mantener bajos niveles de
equipo con el fin de lograr un punto de equilibrio bajo.
2. La flexibilidad para modificar la combinación de productos requerirá que una organización emplee
trabajadores multi-calificados,
niveles de inventario con una amplia variedad de piezas y tiempos de configuración reducidos para las
operaciones.
3. La flexibilidad en la elección de equipos para las operaciones será una consideración de la organización
cuando se enfrenta
con tareas específicas. El primer enfoque para satisfacer las demandas de las preguntas específicas es
adaptar la
para esas tareas. en el caso de que este enfoque resulte ser inapropiado, los equipos
para realizar las tareas específicas deben ser comprados o construidos, pero al menor costo posible a la
Organización.
4. Desarrollo de empleados para adquirir múltiples habilidades, o de especialistas dispuestos y capaces de
necesidades de producción, debe centrarse en como un medio de crear una organización con mayor
flexibilidad.
El empleo de estas personas permitirá a la organización satisfacer las variaciones de la demanda y garantizar
que la producción
puede continuar de una manera suave y constante. Una organización que no cultiva empleados flexibles
puede
caracterizado por ocurrencias tales como paros de línea de producción. Los paros de línea son el resultado
de los empleados que
dudan en realizar una tarea necesaria porque no está directamente relacionada con su función de trabajo.

Estrategias de implementación de JIT

JIT comprende un conjunto bastante grande de técnicas que no se pueden implementar todas a la vez.
Debido a su complejidad, es
imposible especificar una secuencia de pasos bien definidos para su aplicación en un caso particular. Sin
embargo, algunos
se han sugerido directrices generales para su aplicación y estas constituyen una base para encontrar la
forma
para implementar JIT. Inman (5) sugirió que los obstáculos clave, como el largo cambio con el tiempo;
producción no nivelada
horarios; procesos de producción altamente variables; grandes tamaños de contenedores; cuellos de botella
graves, y largos plazos de entrega
antes de implementar el JIT. Los largos tiempos de cambio deben abordarse primero. Debido a la
complejo de la implementación del JIT, es importante centrar el sistema en un área bien definida
dominio de la aplicación apropiadamente. En términos generales, se puede pensar en la implementación de
JIT desde diferentes
ángulos, los más comunes son las personas y los ángulos de ingeniería. El primero comprende aspectos de
actitud y
motivación, así como la educación en la filosofía de JIT y la formación en los procedimientos detallados.
'Ingeniería', en
por otro lado, comprende aspectos de JIT como el diseño, el diseño del producto para la fabricación y la
reducción de la configuración. Muchos
empresas han tratado de implementar JIT desde el lado de la ingeniería. Sin embargo, expertos de JIT como
Schonberger (8)
y Hall (4) sostienen que es esencial comenzar la implementación de JIT con una gran atención que se
los aspectos de las personas. Con el fin de construir una base de conocimiento de los pasos de
implementación de JIT, Fiedler et al. (3) han propuesto
las dos etapas siguientes del proceso:
1. Preparar la planta y su gente para la flexibilidad, bajos costos, plazos de entrega cortos y alta calidad
concentrándo
sobre el diseño; mantenimiento; calidad; diseño; tiempo de configuración; y la gente. 2. Esforzarse por
producir cero plazo de entrega sin desperdicio centrándose en: participación total de las personas;
visibilidad; Proceso
recopilación de datos; mejora forzada; programación de flujo; control de inventario; reducción del tamaño
del búfer y del lote, y
relación con el proveedor y el cliente.
Estas dos etapas, sin embargo, no especifican una secuencia general de pasos para la implementación de JIT.
Además, la capacidad de las diferentes técnicas en ambas etapas depende en gran medida de una
Ambiente. Por lo tanto, todas las técnicas de stage1 no tienen que implementarse necesariamente antes de
comenzar
Etapa. Más bien, la implementación del JIT es un proceso cíclico continuo de mejoras: las acciones en un
área
acciones posibles en otra área. Asimismo, Padukone y Subba (7) han agrupado las técnicas JIT en dos etapas.
La primera etapa de la implementación del JIT se compone de áreas que son necesarias para que el JIT
completo funcione. Se centran en
cuatro elementos principales de JIT que se pueden lograr a corto plazo. Estos son simplicidad, flujo, calidad y
configuración rápida
y sentar las bases para pasar a las técnicas más difíciles como la compra kanban y JIT, que son un
parte de la segunda etapa. 7

Ejemplo de implementación de JIT en los EE. UU.

Los siguientes son ejemplos de las muchas implementaciones en JIT en los EE.UU.
• La división de motores generales (GM) de Oldsmobile ha implementado un proyecto JIT que permite
comunicación electrónica entre Oldsmobile y 70 de sus principales proveedores, que proporcionan entre
700 y 800 piezas
representando alrededor del %85 de las piezas necesarias para el nuevo GM -20 CARE.
• Componentes PTC, proveedor de GM, ha ayudado a GM en el uso de la producción sin
camión a la semana para entregar cadenas de distribución a varias de las plantas de motor de GM en lugar
de acumular una carga de camiones para
enviar a cada planta.
Ford introdujo la producción jIT en su planta de camiones pesados en Kentucky, lo que obligó a firestone a
cambiar
su punto de búsqueda de neumáticos de Mansfield a Dayton, Ohio. Combinando pedidos computarizados y
a la mitad
inventario, firestone ha sido capaz de reducir su propio inventario de productos terminados. Además, su
producción
planificación ya no es conjeturas.
• Cada día, un camión de Harley-Davidson transporta 160 asientos de motocicleta y accesorios variados
800 millas a la planta de montaje de Harley en York. Pensilvania, como parte de sus avanzados "materiales
según sea necesario"
(MAN) programa su versión de JIT.
• La Compañía Hoover ha utilizado técnicas JIT en sus dos plantas en North Canton, Ohio, para una serie de
años para la programación de la producción y el control del flujo de material de 360 modelos diferentes y
29000 números de pieza.
• Algunas plantas de Du Pont utilizaron JIT y tuvieron un ahorro de inventario de 30 centavos de dólar para
su primer año.
• La división de Vancouver de Hewlett-Packard informó de los siguientes beneficios dos años después de la
adopción de
el método JIT : 6

el final.