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y 79
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
CAPÍTULO 2
RESUMEN
ABSTRACT
1. E L E M E N T O S C O N C E P T U A L E S PRELIMINARES
Con este t e x t o se p r e t e n d e d e m o s t r a r q u e la c o m p r e n s i ó n d e la e c o n o m í a n o p u e d e s e g u i r c o n
el p a t r ó n q u e e l i m i n a la a c c i ó n d e las p e r s o n a s , los e m p r e s a r i o s en n u e s t r o c a s o , q u i e n e s s o n
los r e s p o n s a b l e s del f u n c i o n a m i e n t o d e los m e r c a d o s , la b ú s q u e d a del e q u i l i b r i o , la r a c i o n a l i d a d
en el uso de los r e c u r s o s y el l o g r o d e la r e n t a b i l i d a d .
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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Un segundo objetivo es el de generar el ánimo por el cruce entre los conocimientos financieros,
administrativos y económicos, para conocer más de la empresa y del empresario. Las ciencias
económicas y administrativas no han resuelto el asunto de la empresa, por el contrario, es un
asunto pertinente cuando las sociedades modernas se enfrentan a grandes interrogantes sobre
el bienestar, el empleo y la relación entre la iniciativa privada y la esfera de lo público.
Los ciclos son los movimientos de contracción-auge alrededor de la tendencia, que manifiestan
las variaciones en la utilización de los recursos, variaciones en el sistema de precios relativos o
cambio encadenado de las variables económicas. El análisis tradicional sobre el ciclo económico
lo concibe común para toda la economía, señalando que todas las actividades económicas, y
por consiguiente todos los agentes, reaccionan al ciclo general de la economía, sea de forma
igual (en la misma dirección de la variación) o de forma diferente (en dirección contraria a la
variación). El ciclo general de la economía es el resultado de los contrapesos entre los diferentes
ciclos de los sectores y de los agentes que, agregados, van a marcar el sentido de la desviación
de la producción con relación a la tendencia.
Hay que resaltar que pueden existir, contenidos en el ciclo general, otros ciclos, determinados
por las relaciones entre las variables económicas y financieras de las empresas con su entorno.
Los ciclos específicos son aquellos que suceden en una empresa, industria o sector, que
interactúan y funcionan según el comportamiento del ciclo de referencia, que por lo general es
el comportamiento del PIB.
El ciclo de referencia hace alusión al seguido por un sector económico o por un grupo de industrias
determinantes de otras. También puede corresponder al agregado de la actividad económica
general (normalmente evaluado a partir del PIB o del PNB, según las cuentas nacionales de cada
país). El término designa, entonces, el ciclo que sirve de parámetro comparativo (de referencia)
para evaluar el desempeño de alguna otra actividad relacionada.
Los diferentes sectores o industrias podrán reaccionar en el mismo sentido que el ciclo de
referencia o en el sentido contrario, en otras palabras, su comportamiento podrá ser procíclico
o anticíclico, al analizar el desempeño de algunas variables de actividad o de rendimiento. A su
vez, las variables de los sectores en estudio pueden reaccionar antes que el ciclo de referencia,
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Luego de esta breve introducción, sigue una sección en la que se expondrán las visiones que la
economía ha desarrollado sobre la empresa, para pasar a la descripción del entorno económico,
el que se ha dividido en corto y largo plazos. Posteriormente, se trata el tema de la empresa y la
economía desde una óptica conceptual, la de la actitud de los empresarios ante el entorno y con
los casos prácticos de algunos trabajos sobre asuntos estructurales y coyunturales, previamente
investigados. Se finaliza con unas conclusiones muy generales en referencia a la participación
de las universidades en la comprensión de la coyuntura y apoyo a los empresarios.
2. V I S I O N E S S O B R E L A E M P R E S A
Como requisito previo a la exposición de los vínculos entre la economía y la empresa, hay que
adentrarse en los terrenos de un tema que, sorpresivamente, ha resultado complejo para la
economía, como es el de la conceptualización de lo que es la empresa. No es que la economía
no haya intentado construir su definición, es más, en muchos casos las diferentes áreas han
elaborado un listado de características lo suficientemente comprensivo. El asunto, más que de
definiciones, es de la posibilidad o no de la existencia de una aproximación a la empresa, que la
entienda en lo relativo a sus relaciones internas y externas, y a los agentes que en ella participan.
Hasta la figura del empresario se ha perdido o ha quedado descuidada, y más que el sujeto, se
la toma como una fuerza que se encarga de la maximización, de la búsqueda de rentabilidad y
de innovación (para traer a colación a Schumpeter). La función del empresario es tan mecánica,
que podría ser desempeñada por una máquina encargada de definir la utilización de los recursos.
Se genera aquí la pregunta de si la innovación es un proceso de imposición de avance tecnológico,
sustentado en otras consideraciones diferentes a la económica.
La herencia de la "mano invisible", la figura que mostrara las bondades del libre funcionamiento
de los mercados, trajo un sesgo en la visión económica, por el cual esa "mano invisible" funciona
casi por fuera del comportamiento de los agentes económicos. No se sabe en qué medida esa
tal mano invisible es la sumatoria del comportamiento racional de los agentes y si aparece en las
decisiones de todos los días, tanto en la producción como en el consumo.
Se podría argumentar que una visión única de la empresa sería una herramienta sólo parcialmente
útil para la economía, comprendiendo que la naturaleza y acciones de los agentes económicos
cambian con el tiempo. Lo que se entendía como empresa a comienzos del siglo XX se contradice
con la realidad de la empresa del siglo XXI, la cual ha dejado de poseer grandes espacios indus-
triales y ha acogido las ventajas para la producción y la administración proporcionadas por los
medios electrónicos.
Quizás el anterior comentario ayude a comprender que la empresa no es una realidad unidimen-
sional, que su existencia es muy diferente a aquella que se proponía centrada en la maximización.
Hay otras dimensiones que participan en su construcción y desarrollo, algunas no necesariamente
económicas, que la dotan de tantos caracteres, entre ellos lo económico puede ser uno más, y
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su relevancia estaría condicionada por factores como los sociales, los políticos, los ambientales,
entre otros.
En los últimos años se han presentado algunos esfuerzos, encaminados a traer a la economía
los avances que en la administración se han alcanzado en el tema de la empresa y la función
empresarial. La Economía de la Empresa es el área del quehacer económico que agrupa todos
estos esfuerzos y de la cual, entre otras, se desprende la política coyuntural de la empresa;
como se ha dicho, el análisis de las relaciones entre la empresa y el entorno y cómo reaccionan
los empresarios ante los cambios en la coyuntura económica. El conocimiento que se ha generado
en este campo tiene como tarea el análisis de cada una de las áreas de la empresa, cada uno de
los agentes y los procesos de interacción con el entorno, combinando técnicas de la micro y de
la macroeconomía.
En la revisión del concepto de empresa, esta disciplina le señala algunas categorías de análisis,
destacándose los conceptos totalistas (holísticos), el enfoque conductista y la visión de la
economía normativa y de la economía positiva. Las dos primeras perspectivas responden al
problema de definir si los individuos son importantes o no, las segundas se ocupan del asunto
de los objetivos de la empresa.
Para empezar, "Los conceptos totalistas [holísticos] entienden a la empresa [...] con cuatro
características principales [...]: Lo importante es la acción de la entidad como un todo [...]. Los
comportamientos son racionales y se determinan previamente [...] tienen unos objetivos o fines
que alcanzar [...] Las acciones se emprenden para desenvolverse en su ambiente o medio externo"
(Diez de Castro, 1996, p. 27).
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económica de forma que satisfaga las necesidades de los clientes en forma eficiente [...] Desde
la economía normativa [...] la institución que integra los entornos competitivos [...] a través de
su filosofía, cultura y estrategia empresarial [...] de su capacidad directiva, buscando la mayor
eficiencia económico-social, tanto interna como externamente" (Ibíd. p. 101.).
3. C O M P O S I C I Ó N D E L E N T O R N O EMPRESARIAL
Los agentes económicos, además de interactuar con quienes utilizan sus servicios o productos,
tienen relaciones con lo que se podría denominar el "ambiente económico", que es el conjunto
de agentes, relaciones y procesos que afectan a todos los que intervienen en el juego económico.
En ese ambiente económico se hacen presentes otros elementos de la sociedad, que pueden
provenir de áreas diferentes a la económica y que responden a criterios distintos a los de la
eficiencia y la rentabilidad.
La ventaja de hablar de "ambiente económico" es que ayuda a identificar todos los impulsos que
las unidades productivas reciben desde el exterior y que las ubica en un espacio y un tiempo,
determinados por la sociedad y su nivel de desarrollo. Se podría agregar como elemento benéfico
de este reconocimiento, que dota a la empresa de otros papeles en la sociedad: se la convierte
en un agente social, en el cual convergen los intereses de diferentes grupos de individuos, unos
buscando algunas utilidades, emplear sus capacidades y habilidades, y otros un mayor desarrollo
tecnológico. El ambiente económico tiene un papel político en la determinación de los vínculos
entre el Estado y la iniciativa privada y su función cultural, promoviendo el desarrollo de la
innovación, de la creatividad y del esfuerzo individual.
El término ambiente económico posee sus desventajas, empezando por la generalidad que
entraña y el desconocimiento de unas diferencias sutiles, según el tamaño de las empresas, su
ubicación geográfica, su participación en una cadena productiva y la naturaleza de su producto
o servicio. Sería necesaria una nueva especificación de ese ambiente que no caiga en la amplitud
del término "sociedad", ni algún otro de sus derivados y que pueda enumerar los elementos y
procesos que intervienen como elementos factores en la empresa.
Esta construcción requeriría pensar que el ambiente cambia según las regulaciones impuestas a
los tratos que se puedan realizar entre los agentes económicos y, más específicamente, los
intereses que pretenden materializar o cumplir. Podría estimarse correcta la suposición de que
cierto tipo de individuos y de organizaciones desearían levantar algunos mecanismos que
reduzcan su exposición a todo aquello que los rodea y que otros, por el contrario, propenderían
por tener mayor contacto y conocimiento de lo que es externo.
Por las anteriores razones, sería más correcto hablar de "entorno", porque este concepto permite
reconocer que, en cierta medida, los agentes económicos tienen la posibilidad de crear su propio
ambiente y pueden tomar decisiones para relacionarse con él. Mediante su proceso de toma de
decisiones, su estructura organizacional, las fases de su proceso productivo y la búsqueda del
mayor bienestar o utilidad, los agentes pueden ir construyendo lo que les rodea, lo externo, que
ya no será tan impuesto, como hablar de un "ambiente económico".
Temporalmente el entorno presenta dos dimensiones, que son más que una organización del
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tiempo en una sumatoria o en alcance: expresan el tipo de expectativas que se forman los
agentes sobre el efecto de sus decisiones y la naturaleza de algunas de las transformaciones en
el entorno que crean los agentes. Con estas dos dimensiones los agentes pueden planear, lo
cual es muy importante cuando las decisiones involucran el uso de recursos productivos, pero
también reconocerán que entre sí y, con el ambiente, hay situaciones cuya transformación
presenta resistencias que pueden generar movimientos breves que contrarresten los efectos
esperados de sus relaciones y decisiones.
El objetivo no es definir el corto y el largo plazos, esfuerzo que podría ser estéril; se preferirá
describir algunas de las relaciones que las empresas y los empresarios establecen con estas
dos dimensiones de tiempo. Para ambas se abordarán los elementos más importantes de la
política económica y lo que se ha llamado Política Coyuntural de la Empresa, la reacción de los
empresarios a los cambios y su creación del entorno.
La esfera de la producción podría ser interpretada como de corto plazo; sus efectos se presentan
muy rápidamente cuando las organizaciones terminan su ciclo productivo, el mismo que implica
convertir los insumos en producto terminado. Técnicamente, e incluso financieramente, este
enfoque es el conveniente, porque las empresas buscan maximizar sus beneficios en períodos
cortos de tiempo (usualmente, cumplir objetivos de producción en períodos anuales o
trimestrales); el problema de esta visión es que el empresario podría liquidar sus inversiones al
terminar el proceso productivo.
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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
De la misma forma que es imposible pensar en la producción sin la inversión previa en materiales
y equipos, es imposible pensar en la producción sin la comercialización de los productos, en
ella, retomando un olvidado esquema económico, la mercancía se vuelve a convertir en dinero.
El largo plazo en la esfera de la comercialización se vinculará estrechamente con la duración de
los productos en el mercado, esta duración delimitará la permanencia de la empresa.
Para que una empresa pueda permanecer en el mercado, deberá diseñar y poner en
funcionamiento una red de distribución que le asegure que sus productos van a estar disponibles
para sus consumidores justo cuando ellos los necesitan. El montaje de dicha red requiere del
conocimiento del mercado, del comportamiento de los consumidores, de los efectos provocados
por las decisiones de los competidores, de los ciclos de los insumos y de los productos
complementarios.
El aparato productivo no deja de ser la agregación de todos los oferentes de productos y servicios
en una economía, las empresas; por lo cual, más que una estructura, es un conjunto de relaciones
entre esas unidades y de los intereses de quienes las administran. Los cambios en el aparato
productivo son la expresión de la sumatoria de los cambios en las empresas, y como tal tienen
la responsabilidad de inducir y desarrollar los cambios.
La dimensión temporal del largo plazo se visualiza más claramente como las diferentes fases de
las relaciones que establecen las empresas con la coyuntura económica. Las empresas no pueden
decidir hasta dónde van a interactuar con la coyuntura, pueden decidir la forma de protegerse
ante los cambios coyunturales de la economía, pero siempre deberán estar atentas a responder
y a atender las amenazas y oportunidades.
Podría decirse que "el impacto de la coyuntura en las empresas es la primera fase. Estas últimas
son los actores de una realidad económica, cuya dinámica la afecta según modalidades complejas
[...] El comportamiento de las empresas que resulta del impacto de la coyuntura es la segunda
etapa. Varias decisiones macroeconómicas de las empresas se ven determinadas por el nivel o
el crecimiento de la actividad [...] El efecto del comportamiento de las empresas sobre la coyuntura
es la tercera etapa [...] es un efecto retorno del impacto coyuntural sobre las empresas. El
comportamiento agregado de las empresas tiene un impacto macroeconómico [...] y tiene por
resultado el hecho de endogenizar el movimiento coyuntural [...] la actividad se torna así en el
resultado de continuos ajustes de los agentes macroeconómicos lo que permite abandonar
explicaciones demasiado mecánicas de la coyuntura" (Ost,1993, pp. 7-8).
Merece una mención especial el hecho de que las empresas, con sus respuestas, puedan modificar
el comportamiento de la economía, lo que se define como la tercera fase, puesto que confirma
que los agentes, en cierta medida, pueden determinar lo que pase con el comportamiento de la
economía, estableciendo un nivel de actividad que consideran acorde con unos niveles de empleo,
rentabilidad y bienestar. La actividad económica deja de ser esa fuerza que subordina a los
agentes económicos, que es inexplicable en su comportamiento, que cambia sin un sentido; en
cambio, se convierte en la oportunidad para que los agentes económicos, por ejemplo las
empresas, realicen reformas que de otra forma no podrían realizar.
Gráfico 2 Relación de las empresas con la coyuntura
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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
I m p a c t o de la c o y u n t u r a
en las em p r e s a s
T
Efecto del R e a c c i ó n de
com portam iento las em presas
de las em p r e s a s
Esa posibilidad dota a las empresas de carácter activo frente al acontecer económico, reflejado
en la posibilidad de dar respuestas, mediada por la capacidad gerencial. No es sólo formar un
recurso humano preparado para entender y reaccionar a los cambios en los mercados, lo que
hace de la capacidad gerencial una actividad de largo plazo (un proceso que nunca termina),
también lo es la capacidad gerencial y administrativa como actitud en todos los agentes de la
economía, capacidad por la cual se consideran promotores de la eficiencia, la racionalidad y la
innovación.
El corto plazo termina siendo la única dimensión controlable que le queda a los empresarios; en
la única en la que podrán tomar decisiones y saber si fueron convenientes o inadecuadas. Sus
procesos de transformación tendrán que ser adelantados para hacer frente a necesidades
presentes que, pudiendo ser de más larga duración, llaman a acciones inmediatas. El largo
plazo permanece como ese estadio en el que los esfuerzos más complejos y las acciones más
sistémicas darán frutos, y como ese estado ideal en la economía en el que se alcanzarán las
metas que sustentan el quehacer económico.
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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Quedan dos componentes, el coyuntural o cíclico y el temporal, similares por no ser duraderos
dentro de la tendencia de crecimiento; el movimiento temporal es el que contiene todo este tipo
de movimientos y a los cuales pueden responder las empresas, anticipándolos o tomando
decisiones estratégicas para contrarrestar sus efectos. Sus diferencias se pueden atribuir a que
un cambio temporal puede ser único y de corta duración, mientras el movimiento cíclico se hará
presente en varios momentos del proceso de desarrollo y es normal al funcionamiento de los
mercados, para reducir el "sobrecalentamiento" o desequilibrios.
Hablando de la política económica, en el corto plazo toma el nombre de Política de Corto Plazo
o de Estabilización, "pretendiendo con estas denominaciones que la inestabilidad corresponde a
situaciones transitorias del desarrollo y que lo normal es la expansión de éste" (Jaramillo, 1983,
p. 21). Lo interesante de la política de estabilización es que tiene su origen en la necesidad de
mejores condiciones para el desempeño empresarial y va a afectar directamente lo que hacen
las empresas: si el ciclo es adverso al crecimiento económico, el Estado tratará de reactivarlo;
por el contrario, cuando la situación es de muy buen nivel de actividad, el Estado propiciará
cautela y prudencia en los agentes.
Los empresarios pueden contrarrestar las políticas de estabilización o impulsarlas, de ahí que en
sus respuestas a la coyuntura y a las políticas del Estado, puedan contribuir a formar la coyuntura.
Si los empresarios se han formado expectativas diferentes a las del Estado, sobre la duración
del ciclo, los factores que lo han generado o los que son responsables de su duración, es posible
que las políticas sufran retardo y no logren, en el tiempo esperado por los hacedores de política,
llevar la economía hacia la senda de crecimiento.
4. LA E M P R E S A V L A ECONOMÍA
Tratado el entorno empresarial como una construcción dinámica entre la empresa y su ambiente
económico, se pasará al tópico de la actitud de los empresarios y administradores ante los
fenómenos de largo y corto plazo. Para este propósito se referencian, como se ha hecho a lo
largo de estas páginas, los resultados de los trabajos previos del Grupo de Estudio en Economía
y Empresa, tanto aquellos sobre el impacto de la apertura económica, como los más recientemente
presentados sobre los sectores económicos y sus efectos coyunturales.
La política coyuntural de la empresa no hace juicios sobre las decisiones de los empresarios,
para aprovechar o evitar las secuelas de los movimientos coyunturales en sus balances, lo que
constituye una forma de cuantificar las sensibilidades a la coyuntura, siendo una herramienta
para la toma de decisiones. Aquí se exponen los resultados de algunos trabajos sobre el
comportamiento de los beneficios empresariales en el sector de manufacturas y de servicios;
de otra parte, se muestra cómo entre los sectores económicos comparten sus ciclos, tomando
el caso del sector real y del sector financiero.
Antes de presentar sucintamente las conclusiones y hallazgos de esos trabajos, se sugiere como
tema de reflexión para la economía, la actitud empresarial hacia el entorno, que viene siendo
ampliamente explorada por el pensamiento estratégico y muchas de las teorías administrativas.
Tiene sentido que la economía se preocupe por este asunto, para que logre recuperar la figura
del empresario como sujeto económico y se evite despersonalizarlo en ese juego de maximización
y racionalidad de la empresa.
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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Estos empresarios pertenecen a las primeras etapas del proceso de desarrollo, cuando la creación
de las actividades empresariales necesita un tipo de gestión que produzca estabilidad en las
tareas administrativas, financieras, productivas y de mercadeo, desde las cuales se pueda crecer
y diversificar. En un ambiente de competencia y de innovación, los empresarios que reducen la
importancia del entorno podrían estar asociados con sectores productivos de tecnología madura,
de bajo valor agregado y que tienden a buscar algún mecanismo de protección estatal.
Los empresarios que toman información del entorno están atentos a los cambios, a lo que pasa
con el desarrollo científico y tecnológico, y asumen proyectos de larga duración que reconfiguran
los procedimientos en la empresa; son quienes anticipan los movimientos de los mercados y
llevan la vanguardia en la innovación productiva y en sus relaciones con los extremos de su
cadena productiva: abastecedores y consumidores. Ellos recolectan información sobre el
acontecer en la economía y en sus mercados, se abren a recibir las influencias de los demás
agentes económicos, analizándolas y respondiendo estratégicamente, para disminuir los costos
de las amenazas y obtener rentas de las oportunidades.
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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
la política económica, por la designación de los elementos externos más importantes que los
han afectado.
En el contexto de reflexión y análisis de los investigadores, "la apertura [...] constituye la primera
fase de un proceso que involucra [...] la internacionalización de actividades económicas específicas
[...] y la transformación subsecuente de los sistemas productivos nacionales" (Jaramillo, 1992,
p. 43). Como tal, la apertura era una de las primeras fases que debían cumplirse para cambiar de
modelo de desarrollo; en esa fase de mayor asociación con el mercado foráneo y mayor
competencia en el mercado doméstico, debido a la llegada de nuevos jugadores, el aparato
productivo enfrentaría la necesidad de transformarse para hacer frente a los nuevos retos y ser
eficiente.
El planteamiento anterior deja muy claro que las modificaciones empresariales y productivas
son posteriores a la apertura de los mercados, abriéndose la posibilidad de un debate sobre la
causalidad entre apertura y reforma. Durante gran parte de los años 90, las discusiones sobre la
evaluación de la apertura tendían a justificar los efectos nocivos por falta de preparación previa
de los empresarios; al parecer no había una preparación conveniente para la apertura en un
ambiente de protección y de intervencionismo.
La reconversión industrial, en este contexto, es entendida como "el proceso de adaptación del
sector industrial a los cambios ocurridos en los distintos factores que determinan la evolución
de la actividad productiva [...] el abandono de viejos productos y métodos de trabajo y su
reemplazo por otros nuevos" (Jaramillo. p. 24). En otras palabras, es la innovación la que está
detrás del proceso de reconversión industrial y empresarial, que la innovación genera en los
empresarios la necesidad de modificar, al tiempo, su estructura productiva y sus relaciones con
los consumidores finales.
Desde ese entonces se sugería la existencia de dos tipos de empresas, según la actitud de los
empresarios ante el nuevo entorno económico: "las que están en transformación permanente y
las que sufren cambios discontinuos. Las primeras pertenecen a los empresarios innovadores
[...] Las segundas perciben, con mayor o menor retardo, los efectos de las mutaciones ocurridas
en el entorno y les corresponde adaptarse a ellas" (Jaramillo. p. 25). Tratar de clasificar las
empresas manufactureras del Valle de Aburrá en uno de estos dos tipos, era uno de los objetivos
centrales de la investigación, porque al caracterizarlas se podría contar con una herramienta de
análisis, muy útil para comprender lo sucedido con el desempeño empresarial en Antioquia
durante gran parte de los años noventa.
Los resultados de la encuesta, diligenciada por el primer nivel de administración de las firmas
seleccionadas en la muestra, sugieren que en esos primeros años existió "una preocupación de
los empresarios industriales por adecuar sus firmas al nuevo clima económico establecido con
la apertura [...] es evidente que ciertas empresas [...] venían de tiempo atrás en un proceso de
modernización tecnológica y administrativa [...]" (Jaramillo, 1993, Op. Cit, p. 38). Se matiza la
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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
La encuesta indagaba a los empresarios sobre los componentes del entorno empresarial que
más habían afectado su desempeño durante el período 1990-1995, a lo cual respondieron
señalando la influencia de "la normatividad de la política económica y la competencia nacional"
(Jaramillo, 1997 p. 66). Con esta respuesta no se establece cómo fue la influencia de los elementos
identificados, mejor se pretendió que las empresas calificaran su desempeño en una escala
entre excelente y malo.
Por grupos de empresas, aquellas con desempeño excelente durante la apertura, señalan la
calidad de la gerencia, la necesidad de enfrentar la competencia nacional a la política económica
y la situación laboral de la empresa, como fortalezas internas para lograr esa calificación. Una
tercera parte de las empresas que valoró sus resultados como buenos, coincide en asignar la
responsabilidad a las decisiones administrativas, a la calidad de los equipos instalados y a la
situación laboral.
Para las organizaciones que obtuvieron desempeños regulares, la explicación reside en la falta
de capital de trabajo. Finalmente, para los establecimientos con mal desempeño, la justificación
se encuentra en los efectos del contrabando.
La crisis de ese entonces tuvo un componente estructural, que sugería la presencia de un largo
período de ajuste y de recomposición sectorial, que para el caso del Valle de Aburrá tuvo profundas
implicaciones, como la conciencia de un nuevo modelo de negociación empresarial. La existencia
de un componente coyuntural daba indicios sobre lo que sería el comportamiento de los ciclos
en el nuevo modelo de desarrollo económico: ciclos más frecuentes y con recuperaciones de
las recesiones más costosas y más largas.
4.3. F e n ó m e n o s coyunturaies
A continuación, se expondrán los principales resultados de uno sobre los beneficios empresariales
y de otro sobre el ciclo que comparten las empresas y los bancos. Como la política coyuntural
de la empresa todavía está en proceso de consolidación teórica, debe hacer uso de técnicas que
ayuden a cuantificar la relación entre variables de las firmas y variables macroeconómicas, o la
que existe entre grupos de firmas. Algunas no son econométricas sino estadísticas, como el
VARCOMP y la correlación canónica.
La contradicción vino del lado de los Anti-clásicos o Revisionistas, quienes, en un modelo más
simple, proponen que todos los mercados son igualmente competitivos y las economías de
escala están ausentes; la suposición clave es que dentro de algunas industrias, hay diferencias
persistentes en la eficiencia entre los vendedores. El enfoque revisionista enfatiza una implicación:
al nivel de la unidad de negocios, o la firma, la participación en el mercado aparece como el
principal determinante de la rentabilidad, mientras la concentración del mercado no tiene impacto
alguno.
1*91
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
relación entre administración y economía, propone que los consultores administrativos existen
porque, es ampliamente pensado, algunas firmas son mejor administradas que otras y porque
se pueden aprender habilidades administrativas que no son específicas de la industria. Resaltan
las diferencias en la rentabilidad, basadas en las diferencias de la "cultura organizacional".
El trabajo de Schmalensee (1986) fue pionero en la presentación de este tipo de análisis, utilizando
la metodología de descomposición de Varianza (VARCOMP). El modelo se basa en la
determinación de unas variables cualitativas o cuantitativas, llamadas Efectos, que se organizan
para todas las firmas; luego, por un procedimiento estadístico, muestra la importancia de cada
efecto en la varianza de la rentabilidad o variable dependiente.
Al igual que lo encontrado en otros trabajos para Estados Unidos (Rumelt, 1991 y Roquebert,
Phillips y Westfall, 1996), al realizar el análisis de descomposición de la varianza del ROA, para el
caso colombiano se encuentra que el efecto empresa es el de mayor importancia. En la Tabla 1
se presenta una comparación detallada de los resultados obtenidos para la economía colombiana
y la de Estados Unidos. Cabe aclarar que, para esta comparación, el efecto empresa definido
anteriormente es equivalente al efecto corporación. El efecto industria se encuentra definido de
la misma manera.
Para el sector de servicios se realizó una clasificación en empresas de rentabilidad alta, normal
y baja, utilizando técnicas de análisis estadístico. Finalmente, se obtuvo información para 1.482
empresas, distribuidas en ocho sectores, dedicadas principalmente a la prestación de servicios,
de las cuales 338 presentan una rentabilidad alta, 815 una rentabilidad normal y 329 una
rentabilidad baja.
Esta clasificación de las empresas según los grupos de rentabilidad, permitió eliminar los datos
más extremos y, a través de pruebas de diferencias de medias y varianzas, comprobar las
diferencias estructurales entre los grupos de rentabilidad. Se suponía, en esta etapa de la
investigación, que la separación en grupos de rentabilidad restaría participación porcentual al
error en todas las regresiones y que estos procedimientos previos en la depuración de la base
de datos, permitirían mejorar el aprovechamiento de los datos al nivel de la firma.
118 f]
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Los efectos y los resultados de estos cambios, en comparación con la manufactura, son los
siguientes:
Servicios Manufactura
Componente
Estimación % Estimación %
Var (EMPRESA) 32.223 47% 43.44 24%
Var (SECTOR) 1.853 3% 5.47 3%
Var (AIMO) 0.342 1% 3.14 2%
Var (ERROR) 33.508 49% 130.42 72%
Var (TOTAL) 67.926 100% 182.47 100%
Tanto para la manufactura como para el sector servicios, el efecto empresa es el más importante,
aunque la importancia relativa de este efecto es casi el doble para el caso de los servicios. Los
efectos año y sector, por su parte, son similares. Una diferencia entre ambos estudios es la
importancia relativa de los factores no incluidos en el modelo, mientras que en la manufactura
los errores representan un 72% y en los servicios representan un 49%.
La importancia del efecto empresa, para ambos sectores, puede atribuirse a que durante el
período de estudio, es decir, entre 1995 y 2000, la economía colombiana estuvo sujeta a
perturbaciones de orden político y económico, que tuvieron importantes efectos sobre el
comportamiento de la rentabilidad de las empresas. En este ambiente de alta ¡ncertidumbre, la
administración juega un papel determinante.
Algo paradójico sobre los temas bancarios es que, al parecer, sólo hay un interés en investigarlos
cuando las crisis financieras se han presentado, y todos los modelos y explicaciones que se
proponen son un buen procedimiento para realizar el "levantamiento del cadáver". Para explicar
las crisis existen los modelos de primera y de segunda generación, que explicados sencillamente
por Paul Krugman, corresponden a las crisis financieras resultado de un gasto no financiable del
Estado (modelos de la primera generación), o los que son consecuencia de situaciones sostenidas,
en las que las importaciones son muy superiores a las exportaciones (modelos de la segunda
generación).
•;93
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
En el mercado de los créditos existen varios problemas, entre ellos la "asimetría de la información",
o mejor: cuando alguien sabe más que otro, es cuando los empresarios utilizan los recursos de
forma diferente a la que presentaron a los bancos cuando solicitaron el crédito. Otro problema
es cuando quienes saben más son las personas que trabajan en los bancos y pueden decidir dar
los créditos a proyectos poco confiables, porque reciben comisiones o por la participación del
banco en la propiedad accionaria de la empresa solicitante; este último fenómeno, en palabras
de los economistas, se llama Crédito Relacionado.
Otros economistas han pensado las relaciones de financiación y de pago de crédito de las
empresas, reinterpretando las cifras de los estados de resultados y los balances generales. Las
ideas sobre el ajuste de los balances, la forma en la que las empresas pueden acomodar las
cuentas del activo, pasivo y patrimonio, son fruto de las transformaciones de los datos de grandes
conjuntos de empresas; además está la fragilidad financiera, una especie de sistema de alarma
en las empresas, que utilizando algunos indicadores financieros señala situaciones de ¡liquidez
o insolvencia.
Antes de presentar las conclusiones de los cálculos con los balances de las empresas y de los
bancos32, hay que recordar que la motivación de la investigación es comprobar lo que se llamó
"la hipótesis Krugman" o un modelo de tercera generación de explicación de las crisis. Krugman
(Krugman, 1999), tratando de explicar lo que sucedió en Asia durante la crisis de 1997, sostiene
que el origen de las crisis financieras estuvo en los balances de las empresas, porque en ellos se
reflejaron los desequilibrios fiscales y del mercado cambiario; al recibir estos desequilibrios, las
empresas se vieron en problemas para pagarle al sector financiero (a los bancos), de lo que se
sigue que, parcialmente, lo que pasa en las empresas afecta a los bancos.
Las cuentas de los balances de las empresas y de los bancos fueron las variables seleccionadas
para los conjuntos que se formaron para el sector real (sólo las empresas), y para el sector
financiero (los bancos y las corporaciones financieras). Se realizó un gran número de ejercicios,
aproximadamente 100, de los cuales se seleccionaron aquellos que ofrecían una mayor relación
entre la variable construida para el sector real y la variable formada para el sector financiero.
Un primer resultado es la identificación de las variables que aseguran que las empresas afectan
el desempeño de los bancos; se aprecia que estas variables son aquellas que determinan la
liquidez (los ingresos operacionales y el efectivo disponible) y el cumplimiento de las deudas del
sector financiero (los gastos financieros). Por el lado del sector financiero, son las relacionadas
con la cartera, su precio (medido por la DTF) y las provisiones.
Las ecuaciones con las variables para cada sector, y su respectiva variable canónica, muestran
que los ingresos operacionales son la variable más importante para las empresas, ya que se
constituyen en el determinante de la generación de efectivo y, por consiguiente, de su liquidez;
pero al mismo tiempo, es el indicador sobre el dinamismo de la demanda en la economía. Los
L A INFORMACIÓN FUE T O M A D A DE LAS BASES DE LA SUPERINTENDENCIA DE V A L O R E S , QUE CONTIENEN D A T O S TRIMESTRALES PARA EL PERÍODO 1997/1
- 2001/4 DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DEL SECTOR REAL ( 3 1 4 EMPRESAS) Y DEL SECTOR FINANCIERO ( 6 4 ENTIDADES, INCLUYENDO BANCOS Y
CORPORACIONES FINANCIERAS). S E CONSTRUYERON SERIES TRIMESTRALES, POR SECTOR, LAS CUALES SE DEFLACTARON POR EL I P C Y , PARA LAS
VARIABLES Q u E LO NECESITABAN, SE PRACTICÓ UN A J U S T E ESTACIONAL.
118 f]
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
En el sector financiero (los bancos), las provisiones constituyen la variable más importante, lo
cual puede ser resultado de su función de monitorear el riesgo del crédito entregado a las
empresas. Las provisiones permiten comprender la forma en que las autoridades económicas
protegen al sector financiero y regulan su actuación en la actividad crediticia, para evitar que el
mal desempeño de muchos créditos, otorgados sin un buen sistema de evaluación, pueda
convertirse en pérdidas para quienes tienen sus depósitos en los bancos. En otras palabras, los
bancos, de antemano, se están protegiendo de lo que pase en el sector real, porque saben que
los afecta y hace que pierdan la confianza ante sus ahorradores.
Por los resultados de los ejercicios realizados, todas las variables seleccionadas del sector real
ejercen un efecto positivo sobre todas las variables seleccionadas del sector financiero, pero la
forma en que el sector real impacta en el rendimiento del sector financiero parece depender de
su capacidad de pago, más que de los posibles depósitos o inversiones que pueda llevar al
sector financiero: menores ingresos operacionales implican peores condiciones para el pago de
los créditos y el sector financiero debe protegerse aprovisionando la cartera, lo que representa
menos dineros para realizar préstamos.
5. C O N C L U S I O N E S
Si algo puede quedar claro de todas estas páginas, deberá ser que las posibilidades de
investigación son amplias, porque el tema de la empresa no se ha agotado y, en contraste, se
podría decir que apenas empieza a cobrar importancia en el medio académico local. Las opciones
de investigación estarán vinculadas con la cuantificación de la sensibilidad coyuntural, los canales
y mecanismos que vinculan la empresa con el desempeño de otros mercados y de las
B • 95
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
herramientas que requieren los empresarios para tomar y evaluar sus decisiones.
Ante el reconocimiento de la creciente incertidumbre en el mercado, la volatilidad en el
comportamiento de las variables económicas y los crecientes cambios introducidos por la
tecnología en los procesos productivos y los gustos de los consumidores, se desprende la
necesidad de mejores herramientas para la toma de decisiones empresariales. Para construir
esas herramientas, un análisis más profundo de la empresa y de sus funciones se hace indis-
pensable, pero la tarea está en hacer que esas herramientas, generadas en el quehacer académico,
sean pertinentes en la realidad del desarrollo empresarial.
Antes se pensaba que el conocimiento podría andar por vías diferentes a las necesidades de la
producción y la academia se disputaba el derecho de marginarse de los cambios coyunturales,
para mantener una visión de largo plazo de la sociedad y de su evolución. Hoy, el aislamiento de
la academia y del conocimiento es cuestionado, y ante la necesidad de más tecnología en la
producción, de bienes y servicios con mayor valor agregado, de servicios más integrales a los
clientes y de una economía más sostenible, el conocimiento hace un tránsito más rápido a la
sociedad y a la empresa.
Por lo tanto, la universidad ya no sólo podrá transmitir el conocimiento, tendrá que promover la
investigación y su relación con el sector productivo, bien sea ofreciendo el recurso humano que
se acople a la organización del trabajo en un mundo de mercados internacionalizados, o formando
a los futuros empresarios. En algunos países del mundo se habla de universidad empresaria,
una universidad que expande sus actividades hacia la promoción de la creación de empresa y
da la posibilidad para la experimentación empresarial en su estudiantado y cuerpo docente.
Si los planes resultan en la dirección en la que se han trazado, en pocos meses la economía
nacional encarará otra gran reforma: el inicio de un tratado de libre comercio con los Estados
Unidos, uno binacional y otro enmarcado en un proceso de liberalización continental, el ALCA.
Atendiendo a los dos retos, son varias las universidades del país que han desarrollado las primeras
valoraciones de los efectos de dichos tratados por petición gubernamental (desde el Ministerio
de Comercio) o de las empresas; estos estudios han servido de experimento y sus resultados
han aportado avances metodológicos.
Metodológicamente, la interdisciplinariedad está llamada a ser uno de los rasgos más importantes
de los estudios de las empresas: la contaduría y las finanzas, para realizar una depuración de los
datos, que ayude a expresar realidades económicas de las empresas, más que fenómenos
contables; la administración podría sugerir el tipo de modelos y de procesos de negociación en
la organización, que dan lugar a la toma de decisiones y de los factores que determinan las
políticas de los administradores. La economía podría aportar su conocimiento sistemático del
entorno, la metodología econométrica y estadística y las explicaciones de los modelos teóricos
de las diferentes escuelas de pensamiento.
118 f]
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
BIBLIOGRAFÍA
DÍEZ DE CASTRO, Emilio. (1996). Introducción a la Economía de la empresa (tomo I). Madrid: Ediciones
Pirámide.
GARCÍA, Santiago. (1994). Introducción a la economía de la empresa. Madrid: Díaz de Santos.
JARAMILLO, Alberto. (1983). Reflexiones sobre la política económica. En: Revista Universidad EAFIT,
No. 52.
JARAMILLO, Alberto y Otros (1992). La gestión gerencial frente al proceso de apertura. En: Revista
Universidad EAFIT, No. 43.
JARAMILLO, Alberto (1993). Administración y política económica: una aproximación al entorno de la
empresa. En: Revista Universidad EAFIT, No. 91.
JARAMILLO, Alberto (1993). ¿Reconversión industrial o reconversión empresarial? En: Revista Universidad
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antioqueña de economía y desarrollo, No. 51.
KRUGMAN, Paul. (1999). Balance Sheets, the Transfer and Financial Crises Problem. Preliminary Draft,
1999.
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ROQUEBERT, P. et al. (1996). Market vs. Management: what drives profitability? En: Strategic Manage-
ment Journal, Vol. 17, No. 8.
RUMELT, Richard (1991). How much does industry matter? En: Strategic Management Journal, Vol.12.
SCHMALENSEE, R,. (1985). Do markets differ much. En: American Economic Review, Vol. 75, No. 3.
•;97
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
CAPÍTULO 3
RESUMEN
* DOCENTE DE LA ESCUELA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA. DIRECTOR DE LA ESCUELA DE TECNOLOGÍA
INDUSTRIAL. C A N D I D A T O A M A G Í S T E R EN INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES. G R U P O DE INVESTIGACIÓN: N U E V A S TECNOLOGÍAS E INSTRUMENTOS
PARA LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
** ECONOMISTA. MAGÍSTER EN INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y ESTADÍSTICA. DOCENTE DE LA ESCUELA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL, UNIVERSIDAD
TECNOLÓGICA DE PEREIRA. G R U P O DE INVESTIGACIÓN: N U E V A S TECNOLOGÍAS E INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
*** DOCENTE DE LA ESCUELA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL, UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA. INGENIERO INDUSTRIAL. UNIVERSIDAD DISTRITAL
FRANCISCO J O S É DE C A L D A S . ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO J O S É DE C A L D A S CANDIDATO
A MAGÍSTER EN INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y ESTADÍSTICA. G R U P O DE INVESTIGACIÓN: N U E V A S TECNOLOGÍAS E INSTRUMENTOS PARA LA
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
*»*» ESTUD|ANTE DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA. G R U P O DE INVESTIGACIÓN: N U E V A S TECNOLOGÍAS E
INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
* * * * * ESTUDIANTE DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA. G R U P O DE INVESTIGACIÓN: N U E V A S TECNOLOGÍAS E
INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
118 f]
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
En estas condiciones, el foco se localiza en aquellas actividades básicas que una organización
debe realizar cada día para satisfacer la demanda.
Por lo anterior, y debido a que no se cuenta con un instrumento integral33 que mida la gestión de
la cadena de suministros, es necesario diseñar una herramienta administrativa para evaluar el
desempeño de ésta en las organizaciones empresariales objeto de esta investigación, y determinar
las causas que afectan el adecuado funcionamiento de cada uno de sus elementos constitutivos
que han ocasionando un distanciamiento cada vez más de sus posiciones competitivas
sostenibles.
33
L A B U S Q U E D A DE U N M A Y O R R E N D I M I E N T O , C A L I D A D Y R A P I D E Z EN L A P R O D U C C I Ó N , H A G E N E R A D O U N N U M E R O A S O M B R O S O DE HERRAMIENTAS DE
G E S T I Ó N Y N U E V A S T É C N I C A S C O M O EL M A N E J O T O T A L DE C A L I D A D , EL B E N C H M A R K I N G , L A C O M P E T E N C I A B A S A D A EN EL T I E M P O , LA S U B C O N T R A T A C I Ó N ,
EN L A C A D E N A DE S U M I N I S T R O S .
100Ü
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Determinar y definir todas las posibles interacciones que se dan dentro de la cadena de
producción, para facilitar la toma de decisiones relacionada con el mejoramiento del equilibrio
de la cadena.
Caracterizar y diseñar indicadores para medir las interacciones entre pares de componentes,
para identificar los factores que afectan la eficiencia y eficacia del sistema productivo.
Caracterizar y diseñar indicadores generales para medir y evaluar la gestión empresarial en la
cadena productiva (y proponer acciones de mejoramiento).
3.1 Justificación
3.1.1 Justificación Práctica: la velocidad del desarrollo tecnológico y la necesidad de ser más
competitivos, para poder sobrevivir en el mundo de los negocios, hace que quienes dirigen las
empresas tengan que usar herramientas de trabajo cada vez más sofisticadas, sistemáticas e
integrales que les permitan tomar decisiones de manera rápida y segura (incluso en ambientes
de incertidumbre), considerando los tres elementos básicos de la cadena de producción
(proveedor, productor y consumidor), que afectan su organización.
En nuestro país han desfilado "modas gerenciales" (se conocen por lo menos 176, donde se ha
notado mucha especulación, poca aplicabilidad, exceso de cientifismo y seudorracionalismo)
que por lo general vienen de países desarrollados. Son muy pocos los casos de empresas
colombianas que se pueden mostrar, donde se reflejan estos avances: Corona, Rica Rondo,
Carulla, Cadenalco, Coltejer, Almacenes Éxito, Empresas Públicas de Medellín, Empresa de
Teléfonos de Bogotá. En el sector de las micro, pequeñas y medianas empresas; en este sentido
es mucho lo que falta por hacer.
Por lo tanto, la herramienta que se va a diseñar pretende ser un aporte valioso que se espera
ayude a los empresarios a mejorar su gestión, teniendo en cuenta las restricciones internas y
externas que afectan a la organización.
100 f]
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Posteriormente, se estudie a la posibilidad de aplicación a otras regiones del país y a otros tipos
de empresas en los distintos sectores económicos.
4. M A R C O TEÓRICO
Sobre los temas de la cadena de producción y cadena de suministros, se han escrito centenares
de páginas y se han investigado los aspectos que caracterizan su funcionamiento en las
organizaciones. A largo de la historia del hombre, estos elementos y procesos siempre han
existido, pero sólo se comienzan a documentar en la Edad Antigua, donde se conocen casos
como el de Clerchus de Esparta (401 a.C.) quien reconoció la importancia de los suministros a
su ejército griego en la guerra civil contra Artajerjes II, donde se demostró que la supervivencia
del ejército dependía no solamente de su disciplina, entrenamiento y moral, sino también del
adecuado manejo de la cadena de suministros. En este período no hay indicios de los "sistemas
de evaluación" de la cadena de suministros utilizada.
Se conoce que la mayoría de los términos y técnicas que hoy se utilizan, tuvieron su origen en
las actividades y operaciones militares que posteriormente fueron adaptadas a la administración
de empresas, sin embargo en la actualidad, la supervivencia de la mayoría de las firmas depende
de las decisiones inteligentes relacionadas con la cadena de suministros.
Por lo anterior la logística, como función de apoyo a la gestión empresarial, cobra cada vez más
valor, pues prácticamente ha pasado de ser la auxiliar detrás de los procesos de producción,
para convertirse en elemento determinante, en muchos casos, de la competitividad de una
empresa. El servicio al cliente y el hecho de garantizar niveles óptimos de suministro de recursos
en tiempo y lugar adecuados, están inclinando la balanza a favor de los que así lo hagan, por
encima de los que únicamente garantizan calidad en los productos, asunto que ya se asume
como un hecho por parte del consumidor, debido a que es necesario que por parte de los
encargados de la administración de las empresas, se profundice en el conocimiento de la Logística
y todos sus elementos.
•;101
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Cuando los participantes han escogido sus respectivos cursos de acción, el resultado del juego
estará representado en las pérdidas o ganancias finitas, que dependen de los cursos de acción
elegidos. Por lo tanto, los resultados de todas las combinaciones posibles se pueden calcular y
determinar.
Estudio del proceso decisorio: fue propuesto por Herbert Simón en su obra "The New Science
of Management Decisión" publicado en 1960. Con la aparición de la teoría de las decisiones, los
investigadores destacaron su importancia sobre la acción dentro de la dinámica organizacional
y con el tiempo se convirtió en un elemento trascendental para el éxito de cualquier sistema
cooperativo.
Por otra parte se sabe que la teoría matemática "desplaza el énfasis en la acción hacia el énfasis
en la decisión que le precede". Este enfoque es determinante porque se considera el proceso
decisorio como una secuencia de etapas que conforman una decisión. La toma de decisiones es
el punto central del enfoque cuantitativo, es decir de la teoría matemática y puede estudiarse
desde dos perspectivas: la del proceso y la del problema. En nuestro caso, se han considerado
como objeto de estudio las tres etapas del proceso decisorio como son la definición del problema,
el establecimiento de posibles alternativas de solución y determinación de la mejor alternativa
(elección). La perspectiva del proceso se concentra más en la selección entre las alternativas de
solución y en la eficiencia del proceso.
La perspectiva del problema está orientada hacia la solución de problemas y quien toma la
decisión puede aplicar métodos cuantitativos para lograr que el proceso decisorio sea lo más
102 f]
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
La existencia de decisiones programables: para Herbert Simón existen dos tipos de decisión:
las decisiones programables (cuantitativas) y las decisiones no programables (cualitativas). Estas
decisiones no son mutuamente excluyentes sino que representan entre sí una gama continua
de decisiones.
Las características de las decisiones programables son entre otras: datos adecuados, datos
repetitivos, condiciones estáticas, certeza, previsibilidad y rutina.
Las decisiones no programables se caracterizan por tener datos inadecuados, datos únicos,
condiciones dinámicas, incertidumbre, imprevisibilidad e innovación.
Cualquiera que sea la decisión, normalmente se someten a técnicas para la toma de decisiones
que pueden ser tradicionales o modernas, los tipos de decisión y técnicas, se pueden observar
en la Tabla 1 que se muestra a continuación:
Decisiones
Decisiones a través de Estructura
programables procesos específicos organizacional, políticas. Procesamiento electrónico
establecidos por la directrices, metas, de datos
organización programas, normas y
reglamentos
Decisiones de
Juicio, intuición y
momento, mal Técnicas de solución de
creatividad. Reglas
estructuradas y de problemas aplicado a:
empíricas.
nuevas políticas. Entrenamiento de
personas para la toma de
Decisiones tratadas de Selección y decisiones.
Decisiones no
acuerdo con los entrenamiento de Establecimiento de
programables
procesos generales de ejecutivos, políticas, programas heurísticos por
solución de problemas. directrices, normas y computador.
reglamentos.
Fuente: Adaptado de Herbert Simon, The Shape of Automation for Men and Management. Nueva York,
Harper & Row, Publishers, Inc. 1965.
;
• 103
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Por el avance tecnológico que se ha presentado en los últimos años, hoy se vive una revolución
en el proceso de toma de decisiones.
Adicionalmente, este marco teórico debe contemplar varios aspectos, que además de ser claves,
son complementarios: análisis estructural de los sectores industriales, el estado de la capacidad
competitiva e innovativa del sector de las confecciones en el área de influencia, la evolución de
la industria de la confección en Risaralda, elementos que caracterizan la competitividad y el
impacto de la globalización.
5. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Básicamente se requiere adelantar tres tipos de investigación:
6. ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se hace una descripción de las diferentes etapas que se consideran en la ejecución
de la investigación:
Depuración y análisis de los hallazgos con una óptica sistèmica que permita identificar arquetipos
empíricos para la construcción de una teoría de la gestión de las organizaciones y de la producción.
1 0 4 Ü
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
8.1 Etapas
8.1.1 Desarrollo de un modelo de análisis simple: para concretar tipos de variables a manejar y
forma de relacionarlas, en donde "simple" significa un análisis 1-1-1, es decir un proveedor, un
productor y un consumidor, (Figura 2) de tal manera que este permita observar y determinar la
cantidad de interacciones posibles que se pueden llegar a dar entre los componentes de la
cadena, teniendo en cuenta a su vez los elementos constitutivos de los mismos, que para el
caso, y aplicando factorización, permite, con las variables y grupos de las mismas definidas para
cada componente (18 para proveedores, 11 para productos y 16 para consumidores), obtener
432 combinaciones de grupos de 6 variables para proveedores (casilla 2, figura 2), 54
combinaciones de grupos de 4 variables para productores (Casilla 1, figura 2) y 324 combinaciones
de grupos de 6 variables para consumidores (casilla 3, figura2), las que a la vez se mezclaran en
las casillas 4 y 5 de la figura 2, dando como resultado lo siguiente: 23.328 (54*432) combinaciones
entre productores y proveedores, y 17.496 (54*324) combinaciones entre productores y
consumidores; finalmente, al mezclar los resultados de las casillas 4 y 5 en la 6, obtener un total
de 408.146.688 (23.328*17.496) combinaciones, en donde hay que aclarar que no todas son
posibles o elegibles, y este es uno de los problemas que debe resolver el modelo, determinando
criterios de elegibilidad; igualmente, el tamaño de las cifras pone de presente la cantidad de
posibilidades con las que puede llegar a encontrarse un administrador o gerente de una empresa
a la hora de enfrentar la gestión de su negocio, y que obliga por lo tanto, a un manejo ordenado
de la información y la necesidad de contar con una herramienta que le oriente en la mejor toma
de decisiones y en el mejor uso de las combinaciones, lo resuelto en esta etapa es aplicable en
casos en los que sólo se desee observar una situación específica o puntual sobre uno de los
actores de la cadena, pero que obviamente no es completo porque no compromete toda la
población de proveedores y consumidores de una empresa.
;
• 105
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
8.2 Sub-Etapas.
8.2.1 Sub-etapa 1: Construcción de un listado de significados para explicar cada componente
de la cadena, sus clasificaciones y sus elementos, como se puede observar en la figura 1, la
propuesta de clasificación de la cadena considera los tres componentes básicos: proveedores,
productores y consumidores, en primer lugar, en donde el significado que se asume para este
caso es el universalmente aceptado para estos términos, luego está la clasificación de los
componentes así:
PROVEEDORES:
TIPO: hace referencia al bien o servicio que provee.
TAMAÑO: para el caso, el criterio diferenciador es el volumen de ventas.
CLASE: el objeto de trabajo o razón de ser de la empresa, ya sea productor o distribuidor, si es
directo productor o intermediario.
ORIGEN: como se referencia en la figura 1, es si el proveedor es nacional o extranjero, pues
dependiendo de esto, son las mayores o menores facilidades para la consecución del recurso,
dependiendo de las condiciones que existan en el país del productor tanto en la parte legal
como de infraestructura y de servicios.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: para esta propuesta se han tomado básicamente dos, la de
crecimiento con base en especialización, es decir las empresas que deciden crecer en el mercado
haciendo más de lo mismo; y la estrategia de crecimiento con base en innovación o diferenciación
de producto, que son las empresas que deciden crecer presentando al mercado productos nuevos
o modificados mediante mejoras increméntales. Todo lo anterior afecta el análisis, pues frente a
una evaluación no ofrecen las mismas posibilidades ni garantías.
FORMA DE PAGO: hace referencia a las exigencias del proveedor en cuanto al pago, y que
dependiendo de las mismas, la empresa productora tendrá más o menos posibilidades de
financiamiento y de organización de sus flujos de caja.
PRODUCTOR:
TAMAÑO: para el caso, el criterio diferenciador es el volumen de ventas.
ESTRATEGIA: se aplica el mismo concepto de los Proveedores.
TIPO: hace referencia al bien o servicio que fabrica o presta.
CLASE: para el caso, identifica o discrimina si la empresa productora produce para su propia
marca o para terceros (maquila) o trabaja bajo una combinación de las dos anteriores, esto
afecta su relación con proveedores y consumidores.
CONSUMIDORES:
TAMAÑO: se aplica el mismo concepto de los dos anteriores.
DESTINO: hace referencia a la ubicación del consumidor, y lo que esto implica en los procesos
de comercialización.
CLASE: para el caso, identifica si el consumidor es final, productor o distribuidor.
ESTRATEGIA: se aplica el mismo concepto de los dos anteriores.
FORMA DE PAGO: hace referencia a la forma como el consumidor cancelará la compra, y que,
dependiendo de las mismas, la empresa productora tendrá más o menos posibilidades de
107Ü
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
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: Confuientes de U Cadena k CralKtüii i dos tipos: a) Indicadores
• : OaslOcactA n de oonpaBcntet. ales para el caso de 4, 5 y
FIGURA 1
; n u u c pi ucucio p i i u i u u c iu uuicniuu
8.2.6 Diseño de principios generales para el establecimiento de planes de acción o estrategias,
a partir de los resultados del análisis simple o complejo.
8.2.7 Definición de criterios de elegibilidad de cada una de las interacciones.
Las sub-etapas identificadas con los numerales 8.2.2 hasta 8.2.7 se desarrollan paralelamente
con el avance de la investigación.
•;107
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
9. CRITERIOS D E EVALUACIÓN
9.1 Para cada uno de los elementos constitutivos de la cadena, relacionados a continuación, y
con el fin de poder cuantificar y valorar las diferentes interacciones, para que sean útiles al
análisis y a la toma de decisiones, se requiere definir o asignar valores de acuerdo con unos los
siguientes criterios:
10. A N Á L I S I S D E U N A P O S I B L E COMBINACIÓN
Con el fin de ilustrar de una manera breve la operación del modelo, se expone a continuación
una posible combinación, y el análisis se hace a partir de la caracterización y calificación de cada
uno de los componentes y elementos. (Ver Tabla 1 y Tabla 2, en la página siguiente).
(Los valores asignados son estimados, debido a que aún no se ha concluido el trabajo de campo
y sólo sirven para ilustrar la aplicación y funcionamiento del instrumento, por lo tanto no son
definitivos).
108Ü
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
CARACTERIZACIÓN
COMPONENTE CLASIFICACIÓN CALIFICACION PORCENTAJE
ELEMENTO
COMPONENTE
Tipo Materia Prima V-1
Tamaño Pequeño V-1
Clase Distribuidor V- 0.2
Proveedor Origen Nacional V-1
Estrategia Especialización V-1
Forma de pago Contado V-1
TOTAL 5.2
PROMEDIO 0.8666 28.88%
Tipo Bienes Tangibles V-1
Tamaño Pequeño V-1
Clase Fábrica marca propia V-3
Productor Estrategia Especialización V-1
TOTAL 6.0
PROMEDIO 1.5 50%
Tipo Bienes Tangibles V-1
Tamaño Grande V-3
Clase Distribuidor V- 0.8
Consumidor Origen Nacional V-1
Estrategia Especialización V-1
Forma de pago Crédito V-1
TOTAL 7.8
PROMEDIO 1.3 43.33%
TABLA 2: CALIFICACIONES DE LAS RELACIONES POR PARES DE COMPONENTES (Los valores en paréntesis
corresponden a la ubicación de estos en la figura 2)
Nota (1): La calificación V- Número X, significa el valor estimado asignado a cada variable.
Nota explicativa (2): para cada uno de los elementos de la cadena se asume, por ahora, que la
máxima calificación es 3 y la menor es 0, por lo tanto el resultado promedio más alto por elemento,
es 3; y el resultado más alto en la calificación de las relaciones entre proveedor y productor o
consumidor y productor es de 6; para la calificación total es de 12.
Los valores anotados, aunque son estimados, se asignaron teniendo en cuenta la importancia
relativa, de tal manera que a mayor valor, mayor importancia o peso especifico. Se aclara que
para el caso de la calificación de la FORMA DE PAGO en las relaciones productor-proveedor y
productor-consumidor, se registró igual calificación (1) en razón de que cuando es el proveedor
el analizado, la FORMA DE PAGO más conveniente para el productor es a crédito, por lo tanto la
menor calificación se le asigna a la forma de contado, y lo contrario sucede cuando el analizado
es el consumidor, en este caso la forma de pago más conveniente para el productor, es de
contado, por lo tanto la menor calificación se le asigna a la forma a crédito.
0 1 0 9 Ü
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
En esta primera fase de la investigación, se presenta un breve análisis de los resultados obtenidos,
así:
En el caso de las calificaciones promedio, el criterio aplicado para calcular promedio es el de
igualar las tres calificaciones y evitar distorsiones en el análisis.
110Ü
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
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112Ü
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
CAPÍTULO 4
INTRODUCCIÓN
Dentro de las exigencias más importantes que deben responder los gerentes de este nuevo
siglo, está la entrega de resultados acordes con la dirección estratégica de la empresa, a fin de
hacer sostenible el negocio a largo plazo.
El Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, los futuros tratados con la Comunidad
Económica Europea, Comunidad Asiática y la naciente Comunidad Sudamericana de Naciones,
son retos a corto, mediano y largo plazos, que los gerentes de las empresas latinoamericanas
tienen que enfrentar en forma responsable, para evitar que los productos importados y la
competencia proveniente de esas naciones acaben con sus sueños empresariales.
Las PYMES de nuestra región se encuentran en gran desventaja respecto a sus similares de los
países con los cuales se harán los tratados comerciales, debido a los planes de protección,
financiación, mercadeo y de tecnología que los demás gobiernos les incentivan a través de
adecuados marcos regulatorios e institucionales.
Para una exitosa gestión empresarial no basta con formular la mejor estrategia ni tampoco con
generar indicadores críticos de gestión, la clave está en su implantación, en la forma como los
diferentes niveles organizacionales responden a las exigencias del plan estratégico de su empresa.
Para que los gerentes de las PYMES latinoamericanas puedan hacer realidad su estrategia y dar
los resultados empresariales esperados ante la avalancha de tratados comerciales, requieren de
un sistema de control para la gestión de la estrategia empresarial "SCGE". Este modelo permite
alcanzar los resultados del cambio tecnológico o del direccionamiento estratégico planteado
para la empresa, a la par con el cambio cultural requerido.
El solo control presupuestal o los incentivos por resultados no permiten alcanzar el éxito y por
lo tanto se requiere de un nuevo enfoque de control estratégico, en donde los comportamientos
de las personas sean el eje integrador de la estrategia, máxime en las empresas latinoamericanas
en donde la disciplina de los trabajadores no es valor cultural predominante.
El modelo parte del hecho de que la empresa tiene su plan estratégico con su tablero de mando
integral bien definido y lo que encontramos en esta investigación es un sistema que permite
hacer control y seguimiento a la implantación de la estrategia a todos los niveles de la
organización, con una baja dependencia respecto al tipo de estructura que tenga la empresa.
Hay dos aspectos claves en el novedoso sistema investigado: primero la adaptación de la rueda
;
• 113
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
del aprendizaje y segundo la sistematización de las reuniones de trabajo, que buscan hacer de la
estrategia el trabajo diario de la empresa.
Mediante la rueda del aprendizaje Sengue (1997) explica cuatro etapas: la reflexión pública, el
sentido compartido, la planificación conjunta y la acción coordinada; éstas permiten obtener
cambios duraderos hacia una organización inteligente. En la sistematización de las reuniones se
plica un código de actuación para los ejecutivos y demás trabajadores de la empresa reforzando
los cambios de comportamientos, las actitudes y el enfoque hacia los aspectos claves de
seguimiento y control de la gestión de la empresa basada en su formulación estratégica. Se
presenta la matriz estructura de seguimiento y control de la gestión estratégica "EGE",
seguidamente se realiza la mejora del sistema vía medición, comparación y análisis de los
resultados logrados, para finalmente incentivar a los empleados de acuerdo con sus logros y
tomar las decisiones empresariales requeridas.
En esta forma logramos el objetivo general de la investigación cual fue el de: "Obtener un
novedoso sistema para el control de la gestión empresarial que permitiera implantar la estrategia
en entornos cambiantes y competitivos".
1. D E S C R I P C I Ó N D E L PROBLEMA
La necesidad de integración económica y los tratados de libre comercio son hoy pan de cada día
para algunos países de Latinoamérica, en especial los del área andina. Para los próximos años
negociar con los Estados Unidos y en un futuro cercano con los asiáticos, impone a los
empresarios la necesidad de modernizar a pasos agigantados su gestión administrativa con el
fin de estar en capacidad de resistir la andanada de productos con mejor calidad y a más bajos
costos que inundarán nuestros mercados.
Otra génesis se encuentra en las empresas familiares que son un alto porcentaje de las PYMES
en Latinoamérica, las cuales son dirigidas por personas con espíritu emprendedor pero con
muy poca formación administrativa, en donde escasamente lograron terminar sus estudios
primarios, lo que aunado al pensamiento poco flexible de sus fundadores dificulta el proceso de
modernización de la empresa, impide la llegada de asesores, la cooperación entre empresas no
se incentiva y se retarda la sucesión con personas de adecuada formación y visión empresarial
moderna como explica Gallo (1997).
115Ü
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
• El cuadro de mando integral "CMI" derivado de las estrategias formuladas por la empresa.
• La rueda de aprendizaje "RA" que rompe esquemas mentales y creencias, permite llegar a una
comprensión clara por parte de todos los estamentos empresariales dando significado
compartido de la planeación realizada en forma conjunta, para luego llevarla a cabo por todos
a través de reuniones efectivas.
• Un plan y la fijación de un código flexible de reuniones "CFR", adaptada a las condiciones
particulares de la empresa, en donde los ejecutivos y demás trabajadores cambian sus
comportamientos y actitudes a medida que avanzan en el seguimiento de los indicadores de
gestión derivados de la estrategia.
• La matriz estructura de gestión de la estrategia "EGE" en donde se hace seguimiento semanal
al "CMI" a través de los límites flexibles fijados por el código de reuniones, en donde la clave
está en el "MCAM".
• La medición, comparación, análisis y mejora "MCAM" del sistema que se hace durante y al
final cada reunión sistemática, en donde se revisan los compromisos anteriores y los nuevos
para introducir la mejora continua.
• El ambiente externo y las expectativas cambiantes de los clientes que introducen información
para la retroalimentación constante del sistema.
La figural nos muestra la interrelación de cada uno de los elementos del sistema de control para
la gestión de la estrategia empresarial "SCGE", resultado de esta investigación.
El anterior esquema, se explica en la estructura teórica de este trabajo y junto con los hallazgos
e interpretaciones resultantes de la investigación, nos permitió responder el interrogante gen-
¿Se podrá obtener un novedoso sistema para el control de la gestión de la estrategia empresarial
de las PYMES latinoamericanas, en entornos cambiantes y competitivos?
Interrogante que dilucidamos a través de las siguientes preguntas específicas:
0115Ü
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
¿Qué esquema de control nos permitirá implantar la estrategia con menor dependencia del tipo
de estructura organizacional?
¿Podremos tener una estructura de gestión que soporte la estrategia y la haga competitiva a
largo plazo?
¿Cuál metodología podremos aplicar para lograr un aprendizaje organizacional, que responda a
entornos competitivos y globalizantes?
¿Cómo lograr cambios comportamentales duraderos que preparen una nueva cultura flexible y
participativa?
¿Cómo incentivar al personal para lograr su compromiso en la implantación y control estratégico?
2. E S T A D O D E L A R T E
Siempre se hace énfasis en el análisis y la formulación de la estrategia pero es muy poco lo que
se escribe o investiga con relación a su implantación. Desde que apareció el libro Corporate
Strategy, de Igor Ansoff, en 1965, este ha sido el enfoque dado al tema.
Posteriormente y para dar al traste con la gran cantidad de herramientas y modelos estratégicos,
aparece en 1994 el libro de Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategie Planning, en donde
crítica la planeación como un ritual, desprovista de creatividad y sentido, en la cual todo se ve
como algo lineal y predecible.
Kenichi Ohmae en 1982 con su libro The Mind of the Strategist, enfatiza que el mundo empresarial
real no se parece en nada y no se ajusta a los modelos lineales, marca una nueva pauta para los
escritores de la planeación estratégica de occidente.
Estos tres pensadores muestran los hitos más importantes de la planeación estratégica, la misma
que a partir de finales del siglo XX comienza a considerar otros aspectos olvidados como son la
cultura organizacional, el tablero balanceado de gestión, los incentivos y demás temas importantes
dentro del proceso de implantación de la estrategia.
A nivel empresarial no existen modelos de implantación conocidos que permitan ser tomados
como guías, debido a que las organizaciones son muy cuidadosas en entregar esta información.
Kaplan y Norton (2000), traen ejemplos de cómo gestionar la estrategia a través de la medición
con el cuadro de mando integral, pero no presenta un modelo de gestión sistèmico que contemple
el cambio cultural organizacional.
118 f]
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
estrategias y menos en el área de las PYMES, excepto en Colombia, donde el Premio Colombiano
a la Calidad patrocinado por la Corporación Calidad, trae modelos de gestión que deben presentar
las empresas que optan por participar en dicho concurso pero nunca se difunde el modelo
utilizado por las empresas ganadoras.
En las Universidades se dictan cursos, seminarios y diplomados en los cuales se da prelación al
análisis y formulación de la estrategia y muy rara vez se lleva a la práctica su implantación.
3. E S T R U C T U R A TEÓRICA
Con base en la figura No.1, explicaremos cómo funciona el sistema de control, revisando los
datos y elementos que lo conforman, así como su relación de interdependencia.
La planificación estratégica como tal tomo forma integradora a partir de las investigaciones de
Igor Ansoff en la firma Lockheed Corporation, quien unió todos los conceptos que se inventaron
por separado en varias empresas líderes norteamericanas incluyendo la Lockheed Corporation
en su libro Corporate Strategy.
Bajo esas circunstancias se formula la estrategia que toma en consideración los aspectos a nivel
del negocio, a nivel corporativo, la de la internacionalización y la del comercio electrónico.
Para medir y aplicar la estrategia el cuadro de mando Integral surgió con Kaplan y Norton (1992)
y después fue evolucionando "hasta proporcionar un marco para considerar la estrategia utilizada
en la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes: Financiera, Cliente, Proceso interno.
Aprendizaje y Crecimiento" (Kaplan y Norton, 2000).
Los cuatro procesos del sistema de control para la gestión de la estrategia, están íntimamente
relacionados y además coordinados con el cliente y el ambiente en que se mueve la empresa.
Aquí existen dos retroalimentaciones de control, como son las del cliente y el ambiente externo,
los cuales están monitoreando constantemente los cambios en estos dos elementos e
introduciendo las decisiones requeridas en la estrategia empresarial de acuerdo con el
seguimiento a corto, mediano y largo plazos.
1*117
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Hacer de cuenta que tenemos un circulo que gira como el de la Figura 2 y va desde un estadio
inferior hasta etapas superiores en búsqueda de una mejora continua, de la reflexión a la acción
y desde lo abstracto a lo concreto, y en la línea de acción del círculo virtuoso tenemos cuatro
pasos interconectados en donde reflejamos cualquier proyecto o iniciativa individual o de equipo:
reflexión privada o pública, conexión o sentido compartido, decisión o planificación conjunta y
acción coordinada.
Este primer paso nos lleva a las preguntas ¿Cómo funciona nuestra gestión de la estrategia?
¿Qué pensamos y sentimos en nuestras reuniones de seguimiento? ¿Qué creencias afectan
nuestro modo de encarar el seguimiento de nuestra visión de futuro? ¿Ahora vemos nuestras
reuniones, indicadores y planes estratégicos de otra manera?
Muchas organizaciones alientan a la gente a saltar esta etapa, dadas sus premisas de
apresuramiento para la acción. Ésta es la fase crucial del "SCGE", es la base que sostiene todo el
proceso de aquí en adelante.
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Los c a m b i o s d e c o m p o r t a m i e n t o s o n o b s e r v a b l e s y m e d i b l e s .
T o d o s los n i v e l e s se m o v i l i z a n a l r e d e d o r d e la e s t r a t e g i a .
Se m o t i v a a los t r a b a j a d o r e s a e x p r e s a r y m a n i f e s t a r lo q u e s i e n t e n .
La g e r e n c i a s o l i c i t a r e t r o a l i m e n t a c i ó n p r o - a c t i v a d e l d e s e m p e ñ o .
La g e r e n c i a g e n e r a c o m u n i c a c i ó n a b i e r t a y h o n e s t a e n las r e u n i o n e s a t o d o nivel.
Se e v a l ú a y r e t r o - a l i m e n t a al p e r s o n a l s o b r e s u c o m p o r t a m i e n t o y a c t u a r
organizacional.
P o s e e n l o s e m p l e a d o s las c o m p e t e n c i a s , h a b i l i d a d e s y comportamientos
requeridos.
Se t i e n e n p l a n e s d e e n t r e n a m i e n t o y se realiza m o n i t o r e o a su a v a n c e .
Se t i e n e e q u i p o q u e l i d e r e p r o c e s o y a p o y e e q u i p o i m p l a n t a d o r f o r m a d o p o r jefes.
nuestras decisiones en datos y hechos, cuál nuestra capacidad de asumir riesgos y tolerar los
errores. Es la pro-actividad condición clave para retomar el rumbo o seguimos el campo reactivo.
Nuestro trabajo se orienta hacia los procesos o continúa la mentalidad de defender áreas y si
somos organización que aprende continuamente y comparte las mejores prácticas que logramos.
En la figura 5 revisamos estos aspectos.
En esta tercera etapa lo que se hace es preguntarnos ¿El prototipo que fabricamos responde a
las expectativas de como lo diseñamos?
118 f]
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Como se vio el diseño y desarrollo del "SCGE" se lleva acabo en cuatro fases claramente
diferenciadas con unos elementos propios en cada una de ellas, en donde la rueda del aprendizaje
nos libera del estrés organizacional, pues nos da tiempo para reflexionar y crear la organización
visionada, que al practicarla regularmente se convierte en un modo de vida. El seguimiento y
control de la estrategia que se realiza siguiendo el ritmo de la rueda del aprendizaje es
tranquilizadoramente cíclico.
Lo primero es definir las fases de largo plazo o pronóstico estratégico, la fase de mediano plazo
o plan estratégico y la fase de corto plazo o programación de la estrategia, tal como se muestra
en matriz de la Figura 7.
Ejecución y Reporte
Pfonósnco Plan Programa
Control
m i ö .
-O
S/D
•ip
-D
liuffran Inicrl
•J.Supm
Tub <k mil».
Definidas las fases, se planean las reuniones sistemáticas en donde se fijan quiénes intervienen
en ellas, a qué funcionarios se evalúa como responsables de dichas reuniones, las fechas,
periodicidad y reglamento o código que las regirán.
Por ejemplo: las reuniones para seguimiento y control del pronóstico estratégico a largo plazo
(más de un año), se llevarán a cabo anualmente, en un mes que se selecciona previamente y se
evalúa el desempeño del director de la empresa y la de los "sponsor" o patrocinadores de los
diferente pronósticos.
Las reuniones para seguimiento y control del plan estratégico a mediano plazo (máximo un
año), se realizan sistemáticamente cada mes en donde se evalúa el desempeño del patrocinador
de los diferentes planes y los líderes de los equipos de trabajo, los programas de corto plazo
(máximo un mes) tendrán reuniones de seguimiento y control semanal en un día y hora fijados
previamente, en donde se evalúan los líderes de equipo y sus integrantes interfuncionales.
Las tareas que se ejecutan diariamente para cumplir con los programas semanales, son
controladas y se les hace seguimiento en cada turno. En ellas se evalúan a los integrantes
interfuncionales, a los coordinadores, supervisores y trabajadores de turno.
;
• 121
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Este código flexible de reuniones permite mejorar los comportamientos del personal, dando
pautas para nuevos valores de responsabilidad, cumplimiento y compromiso alrededor de la
estrategia empresarial.
El documento de trabajo muestra todo el desarrollo de la estrategia, los objetivos de cada fase,
el despliegue de la función estratégica al nivel correspondiente, las responsabilidades por los
resultados en las diferentes dimensiones (financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y
crecimiento) de cada unidad de trabajo.
Este es el elemento clave de las reuniones y de allí se toman las acciones de mejora y son la
retroalimentación constante del sistema.
La mejora se encuentra a través de la rueda del aprendizaje con sus cuatro etapas en las cuales
los parámetros de evaluación van cambiando a medida que las exigencias son mayores y los
empleados han hecho de los nuevos comportamientos un hábito de cambio cultural profundo.
118 f]
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
4. M E T O D O L O G Í A
El instrumento utilizado fue la encuesta, acorde con los cuestionarios de las figuras 3 a 6 en
donde se calificaba rojo, que equivale a instalando o cumpliendo, amarillo equivale a implantación
y verde equivale a sosteniendo y en mejora continua. Su procesamiento consideró los resultados
de la encuestas y los conceptos que el investigador pudo extractar de las reuniones de
seguimiento en que participó activamente y de reuniones a nivel empresa con representante de
otros distritos operativos. El investigador ocupó el cargo de Gerente de Producción y fue "spon-
sor", líder de equipo de implantación, miembro de equipo interfuncional y evaluador de los
procesos de cambio cultural.
5. H A L L A Z G O S Y S U INTERPRETACIÓN
Líder dando ejemplo: los líderes de departamento o área trasmiten con sus acciones el
compromiso con el sistema y están convencidos de que funciona en sus áreas, la dirección de
su área practica estilo de comunicación abierto y directo.
Seguimiento a intervalos cortos: los indicadores claves de desempeño son monitoreados en las
áreas, se emprenden acciones inmediatas cuando hay desviaciones respecto a la meta y las
acciones correctivas son documentadas junto con la razón de la desviación para análisis poste-
rior.
Reuniones de revisión del desempeño: la dependencia tiene por lo menos una reunión mensual
para revisar el desempeño del departamento, el desempeño se hace a partir de los indicadores
claves y en cada reunión se les hace seguimiento a los indicadores con acciones de mejoramiento
hasta su culminación.
Reuniones efectivas: para el desarrollo de cada reunión se cuenta con reglamento y agenda, se
cumple la agenda, los participantes asisten y están preparados.
1*123
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Soporte de datos: existe, es confiable y oportuna la información para la toma de decisiones, los
datos están disponibles y de fácil acceso para quienes lo necesitan, la información importante
se registra y comparte con el resto de la empresa.
Comunicación abierta y honesta: los empleados son motivados a expresar lo que sienten y
piensan, en el departamento se retroalimenta el desempeño de las personas, se apoya y acompaña
para el logro de los objetivos personales.
6. C O N C L U S I O N E S
El diagnóstico, análisis, medición y mejora permanente de todo el proceso con los elementos
definidos facilita entender el cambio de comportamiento de los integrantes de la organización y
conocer el grado en que se asimila el "SCGE" como un nuevo hábito.
Los cambios de conducta que se reflejan en las personas, cuantificados con la evaluación de los
parámetros de cada etapa, rompen esquemas mentales, generando aprendizaje y crecimiento
para la organización. La estrategia visionada por la dirección se vuelve pan de cada día y los
planes, recursos, acciones, esfuerzos y toma de decisiones giran alrededor de ella.
El sistema de control puede ser aplicado a las PYMES debido a su baja dependencia respecto a
la estructura orgánica de la empresa, permitiendo tener información precisa y oportuna para
preservar el conocimiento de la empresa.
124¡¡
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
BIBLIOGRAFÍA
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0 1 2 5i;j
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
CAPÍTULO 5
GERENCIA ESTRATÉGICA
POR VECTORES UN ANÁLISIS
VECTORIAL DE LA ESTRATEGIA
Hernán Gaitán Paredes*
RESUMEN
El análisis del retorno vectorial requerido por cada uno de los actores incursos
en el ejercicio organizacional, induce a una conformación estratégica idónea
que supera las necesidades y expectativas vectoriales. Estrategia se define
como el vector resultante de la sumatoria sinèrgica de las fuerzas incursas
en el accionar ordinario de la institución, y se desarrolla de manera
deliberadamente emergente, c o n f o r m a n d o procesos exclusivos, que
conectados idóneamente, garantizan la sostenibilidad y competitividad
necesarias por el alcance de los objetivos vectoriales.
Toda organización, sin distingo alguno, está obligada a generar valor, pues
esto, acompañado de la idoneidad estratégica, garantiza su supervivencia.
Reconociendo la valía de los actores institucionales -por su aporte intelectual-
en la cotidianidad organizacional y la importancia que estos tienen en la
construcción de la diferenciación, el E.V.A., se debe complementar con la
articulación del Retorno sobre la Inteligencia Organizacional.
ASBTRACT
The GEV, addresses it's to work strategic in the MEDULLARY VECTOR, the
one which, it is built with root in the corporate culture, making measurable
the organizational acting.
The analysis of the vectorial return required by each one of the actors in-
cluded in the organizational exercise, they induce to a suitable strategic con-
formation that overcomes the necessities and vectorial expectations. Strat-
126 i; j
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
egy is defined as the resulting vector of the addition synergy of the forces
included in working ordinary of the institution, and it is developed in a delib-
erately emergent way, conforming exclusive processes that connected suit-
ably, they guarantee the sustainable and necessary competitiveness for the
reach of the vectorial objectives.
INTRODUCCIÓN
1. T E S I S
Las organizaciones, definidas desde su génesis misma y de manera sencilla como creaciones
del hombre, al servicio del hombre; reconocidas como el objeto de estudio de la Administración
como ciencia; direcciona su operatividad enmarcada en la sinonimia existente entre los vocablos
ADMINISTRAR - DAR. "Den a otros, y DIOS les dará a ustedes... DIOS los medirá a ustedes con
la misma medida que ustedes midan a los otros."
De lo anterior tenemos: las organizaciones en general, sin importar su objeto social y ninguna
otra de sus propias características o las del mercado en el que opera, debe dirigir toda su capacidad
a satisfacer las necesidades, mejor, superar las expectativas y necesidades del talento humano
que interactúa en su accionar cotidiano. Las fuerzas que impulsan al talento humano a hacer
realidad sus objetivos a través de la organización y la fuerza que induce a la organización a
0127
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
satisfacerlos, haciendo posible los propios, son las variables válidas e idóneas que inciden en el
comportamiento y desempeño organizacional. Todas las demás variables ¡ncursas en el
desempeño organizacional son el reflejo del talento humano que se interrelaciona en la
organización o simplemente no son relevantes para el desempeño de la misma.
2. D E F I N I C I Ó N
128i;j
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Las organizaciones como creaciones humanas, han sido diseñadas con el fin de satisfacer
necesidades sociales. Es esto lo que en esencia debe guiar su accionar regular.
3. D I R E C C I O N A M I E N T O
• Visión Corporativa: "La Visión Corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en
el futuro. La Visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para
lograr el desempeño esperado de la organización en el futuro.
• Misión Corporativa: formulación explícita de los propósitos de la organización o de un área
funcional, así como de la identificación de sus tareas y de los actores participantes en el logro
de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de la empresa o área, es la definición
del negocio en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber
ser del negocio.
• Objetivos Corporativos: los Objetivos Corporativos son los resultados globales que la
organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su Misión y
Visión".
Peter Senge, uno de los principales exponentes de estos conceptos afirma: "Una Visión compartida
no es una idea, ni siquiera una idea tan importante como la libertad, una Visión es una fuerza de
impresionante poder y muy pocas fuerzas humanas son tan importantes como una Visión
compartida." Otros pensadores afirman: "Una verdadera Visión, la direccionan los expertos, la
formulan los líderes, la escriben los poetas y la construye la comunidad."
Cómo guiar el desempeño de una organización con conceptos que involucran "ideas generales
y algunas de ellas abstractas," cómo alcanzar el compromiso del talento humano con expresiones
ajenas a sí mismos y cómo evaluar el desempeño organizacional midiendo expresiones
cualitativas, a las cuales, el responsable de su realización, puede acomodarse fácilmente para
mostrar resultados inexistentes.
0 1 2 9
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
La GEV se soporta en los principios de calidad y productividad. Estos principios sin distingo
alguno, son endémicos a todas organizaciones competitivas. Teniendo en cuenta el objeto so-
cial de la organización, se deben identificar los principios análogos, requeridos por esta labor.
4. F O R M U L A C I O N Y A N A L I S I S D E LA E S T R A T E G I A
130
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
estudios de tipo probabilístico para predecir el comportamiento del mercado en el que opera la
organización. "Lo más probable es que los procesos tradicionales de "Planeación Estratégica" no
sean de mucha ayuda. La práctica tradicional lleva a la gerencia a percibir los procesos de toma
de decisiones frente a la incertidumbre del ambiente de forma binaria, a visualizar el mundo
como algo fácilmente predecible y moldeable a metodologías prescriptivas tipo máquina, que
se perpetúan en la organización, cegándola frente a los cambios fundamentales que rompen
con su estructura y que en la mayoría de casos no son detectables mediante el uso de modelos
probabilísticos, que pretenden identificar, aglutinar y cuantificar todas las variables que afectan
el desempeño organizacional, en estructuras tipo, aplicables sin distingo alguno a todas las
organizaciones."
"La llamada planeación estratégica ha de ser reconocida por lo que es: un medio, no para generar
estrategias, sino para programar una estrategia creada con anterioridad, para determinar sus
implicaciones de manera formal. En esencia, es de naturaleza analítica, se basa en la
descomposición; en tanto que la creación de estrategias es, en esencia, un proceso de síntesis.
Por ello es que el intento de generar estrategias mediante la planeación formal casi siempre
lleva a la extrapolación de las estrategias existentes o a la copia de las de sus similares...
Muéstreme administradores que piensan pueden valerse de la planeación formal para generar
sus estrategias, y yo les mostraré administradores que carecen del conocimiento íntimo de su
negocio o de la creatividad para hacer algo con él."
5. C O N F O R M A C I Ó N G E N É R I C A D E L A E S T R A T E G I A
E 131
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
En la Figura N° 02, se identifican cuatro actores Genéricos para las organizaciones; no obstante,
cada uno de estos puede estar compuesto por dos o más elementos, siendo preciso integrarlos
e incluirlos en el proceso de conformación estratégica. Desconocer la existencia de alguno de
estos actores o sus componentes, asegura la deficiente conformación estratégica. Cuando una
organización desconoce por lo menos a uno de los elementos componentes de un actor, incluye
un actor que no es relevante en el proceso o interpreta pobremente el aporte de estos; y otra
organización inmersa en el mismo mercado, lo valora e integra a su desempeño, frecuentemente
se habla del surgimiento de los llamados mercados emergentes.
La tarea de la estrategia como vector es unificar las fuerzas que representan los actores de la
que es resultante maximizando el desempeño organizacional. El plano cartesiano que se muestra
en la Figura N° 02 es genérico, en el se identifican los actores Cliente Externo, Cliente Interno,
Actores de Apoyo e Inversionistas. Los Actores de Apoyo lo constituyen las organizaciones que
en desarrollo normal de su objeto social prestan servicios a la organización analizada, facilitando
el normal desarrollo de su tarea. Algunas de estas organizaciones son: proveedores, instituciones
financieras, empresas de servicios públicos, organizaciones del orden estatal, etc. Para cada
caso, cada uno de los Actores puede estar formado por varios componentes con objetivos
compatibles entre sí.
132
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
A continuación, la figura N° 03, muestra la ubicación de los vectores organizacionales con respecto
al E.V.A; donde, unos generan valor, mientras otros lo destruyen. La figura N° 04, exhibe es la
misma organización del caso, posterior a la ejecución del BALANCE VECTORIAL ESTRATÉGICO
y como consecuencia de esto, los vectores se unifican, generando valor diferenciado y uniforme,
maximizando el desempeño organizacional.
F I G U R A N° 03 F I G U R A N° 04
Para el álgebra la adición vectorial se entiende como "La suma o resultante de dos Vectores A y
B es otro Vector C... trasladando los dos vectores a un origen común, el vector suma corresponde
a la diagonal del paralelogramo con el origen en el origen común. Por ello se dice que la suma de
vectores obedece a la Ley del paralelogramo." (Véase figura 05)
De lo anterior tenemos:
Estrategia es un vector resultante denotado como IEI o E.
Entonces:
IEI = v (V12 + V2 2 + V3 2 + V42)
Donde:
V1= Retorno requerido Cliente externo.
V2= Retorno requerido Cliente interno.
V3= Retorno requerido Actores de apoyo.
V4= Retorno requerido Inversión.
En un plano cartesiano donde X representa la inversión, Y el retorno sobre la misma y E la
estrategia resultante de la sumatoria de los Vectores V1, V2, V3 y V4.
0133
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Cada persona o agrupación de éstas, que interactúan en la organización, son influidas por fuerzas
que las impulsan a hacer realidad sus objetivos. Para este caso, la GEV cuantifica la intensidad
de estas fuerzas en términos monetarios así:
V1 Cliente externo: se expresa en la capacidad adquisitiva destinada por el actor para adquirir
los productos y/o servicios de la organización.
V2 Cliente interno: la representa la remuneración que recibe el cliente interno por el desempeño
de su labor en la organización.
V3 Actores de apoyo: estas fuerzas están representadas en el costo de los servicios y/o productos
que prestan las diferentes empresas a la organización cooperando así con su desempeño
ordinario.
V4 Inversionistas y/o propietarios: las fuerzas aquí anotadas se expresan en términos de inversión
en la organización analizada.
Los factores anotados con anterioridad, se ubican en el eje X, los cuales son confrontados con
el eje Y que representa el retorno de cada valor expuesto en el eje X.
"La base de la trigonometría está en las razones trigonométricas, valores numéricos asociados a
cada ángulo, que permite relacionar operativamente los ángulos y los lados de los triángulos.
Las más importantes son: seno, coseno y tangente... La tangente se define como el cociente
entre el cateto opuesto y el cateto adyacente."
El cálculo de la Tangente del ángulo R conformado por los ejes X y Y evalúan el desempeño
vectorial de la estrategia y de cada vector de manera individual en el accionar periódico
institucional.
El anterior ANÁLISIS VECTORIAL evalúa aspectos netamente financieros; Empero, esta
metodología se aplica para analizar t o d o tipo de variables incursas en el desempeño
organizacional.
La tarea de la gerencia en este contexto, es conciliar estas fuerzas a través de una estrategia, que
haciéndolas unidireccionales, propendan concomitantemente por el alcance de sus objetivos.
6. E S T R A T E G I A
La mayoría de Gerentes actuales se atan a modelos matemáticos y/o probabilísticos, para diseñar
sus estrategias. Estos modelos tradicionales tipo máquina, segan la capacidad del estratega
para discernir de manera perspicua y amplia la conformación de su estrategia; pues, se sustentan
únicamente en el aspecto histórico de los ambientes, ignorando factores tácitos y relevantes
marcados en los actores que definen la idoneidad de la estrategia. Retomando los conceptos
expuestos por Henry Mintzberg en su artículo Dexterity in the strategy, cuando afirma que "El
desafío real cuando se modela una estrategia radica en la detección de las sutiles discontinuidades
que pueden minar una empresa en el futuro... Tales discontinuidades son inesperadas e
irregulares, esencialmente sin precedentes." Es por esto que pretender generar estrategias
haciendo uso de la planeación formal o utilizando metodologías prescriptivas sustentadas en
información histórica conlleva a la adopción de estrategias cortoplacistas que desconocen lo
íntimo del comportamiento vectorial organizacional.
Para efectos de la GEV, el concepto de estrategia se ciñe y reconoce las organizaciones como
constructos cibernéticos; es decir, sistemas excesivamente complejos pero, probabilísticos. Y
se acerca a lo expuesto por MICHAEL E. PORTER, en su artículo QUÉ ES ESTRATEGIA, donde la
define así: "Estrategia es crear los acoples idóneos entre todos los procesos internos. El éxito de
la estrategia depende en hacer muchas cosas bien e integrarlas para asegurar la sostenibilidad."
13A
i
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
TERRY R. BACON y DAVID G. PUGH en su texto WINNING BEHAVIOR, fruto de una interesante
investigación, encontraron que la única forma imposible de asimilar y/o copiar por las
organizaciones de la competencia es el comportamiento.
Por lo anotado anteriormente, resulta más efectivo e idóneo hincar la conformación estratégica
en atender los requerimientos del talento humano, haciéndolo de manera diferenciada.
La estrategia se programa a través de los Núcleos de Respuesta Vectorial, los cuales integran
una serie de actividades y/o procesos, que generan un compendio de atributos de valor único,
que hacen que la estrategia sea difícil de copiar por la competencia, otorgando sostenibilidad y
competitividad en el mercado y convirtiéndose en una respuesta efectiva a los requerimientos
vectoriales involucrados en el desempeño organizacional.
Uj 135
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Sustentar la ventaja competitiva que otorga la diferenciación del comportamiento, implica evaluar
exhaustivamente el desempeño del talento humano incurso en la organización, incorporando
una nueva cultura y/o forma de observar el comportamiento de los actores involucrados. KARL
ALBRECHT, propone una nueva ideología para evaluar el desempeño organizacional, sustentado
en la INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL, donde invita a las organizaciones a enrutarse hacia la
CULTURA DEL CONOCIMIENTO y la define como "un trabajo que enseña a calcular el coeficiente
intelectual de las organizaciones, y propone remplazar el tradicional retorno sobre la inversión
por un novedoso retorno sobre la inteligencia."
Más que reemplazar el retorno sobre la inversión, el retorno sobre la inteligencia debe
complementar el primero, porque si el retorno sobre la inteligencia es positivo, esto se debe
reflejar en el retorno sobre la inversión.
7. A D M I N I S T R A C I Ó N D E L C A M B I O
CAMBIOS DIVERGENTES: este tipo de cambio se presenta cuando los requerimientos vectoriales
136i;j
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
cambian el sentido de la estrategia, ubicándola en los cuadrantes uno (1) o tres (3) o la hace (-E),
es decir; adopta una posición opuesta a la que ostentaba. Esta situación rompen con la estructura
que soporta la estrategia, dejándola sin soporte y obligando al ápice organizacional a implementar
una nueva estrategia. El cambio divergente requiere una respuesta inmediata -ya sea reactiva o
proactiva preferiblemente- que enrute nuevamente la dinámica organizacional. Este tipo de
cambios proceden de factores como la aparición de un nuevo elemento inmerso en un vector,
de un vector mismo o la desaparición de estos, produciendo un cambio fundamental en el
sentido de la estrategia.
Tradicionalmente, la "Planeación Estratégica," invita a las organizaciones a prepararse para el
cambio divergente continuo, y por ende, construir planes para períodos de 3 a 5 años, lo cual
resulta contrario al concepto mismo de Estrategia. La estrategia en sí misma implica estabilidad,
un patrón a seguir. La estrategia impone estabilidad en la organización y la ausencia de estabilidad
implica ausencia de estrategia.
"Los defensores de la planeación estratégica a menudo aconsejan a los administradores a que
hagan planes para la inestabilidad perpetua del medio ambiente (por ejemplo, a través de la
revisión anual de planes para un lustro.) Esta obsesión con el cambio es equívoca. Las
organizaciones que plantean y replantean sus estrategias continuamente, o sus trabajos o sus
matrimonios, terminarán, en ambos casos, por enloquecer o quedar reducidas a la inactividad.
Este proceso formal de planeación se repite tan a menudo y de forma tan mecánica que llega a
insensibilizar a la organización con respecto al cambio real, la programa cada vez con más
profundidad, en patrones fijos, y en consecuencia la inclina a efectuar sólo mínimas
adaptaciones."34
En la década de los 90 las escuelas de administración invitaban a adoptar un comportamiento
organizacional proactivo, anticipándose al cambio estratégico evitando que este afectara la
estabilidad organizacional. Hoy PETER DRUCKER afirma: "En realidad tratar de anticipar el cambio
es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse
en un agente de cambio; es decir, crearlo... Hay que eliminar la idea que el cambio es igual a
amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿Qué oportunidades veo en
los cambios?"
Optar por una actitud estratégica de estabilidad dinámica, asegura un permanente contacto con
los actores vectoriales y facilita las condiciones para asumir un comportamiento organizacional
generador de cambio.
8. C O N C L U S I O N E S
Las organizaciones son creaciones del hombre para el hombre, por ende, debe reconocer este
aspecto como fundamental y enrutar todo su accionar a superar las necesidades y expectativas
de las personas con las que interactúa.
Uj 137
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
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140
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
CAPÍTULO 6
MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL
APLICADO A LA CREACIÓN DE REDES
SOCIALES EN LA A G E N D A CAUCANA DE
CIENCIA Y TECNOLOGÍA "CAUCACYT"
Luz Stella Pemberthy Gallo*
Deycy Janeth Sánchez Preciado**
Adolfo León Plazas Tenorio***
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
En p r i m e r t é r m i n o , el p r o y e c t o R e d P a c i f i c o C y T c o n v o c ó u n a r e f l e x i ó n a m p l i a y participativa
entre los a c t o r e s sociales de la CyT d e la r e g i ó n a l r e d e d o r del t i p o d e e s q u e m a s organizacionales
que p o d r í a n usarse para 1) m i g r a r de una C o m i s i ó n R e g i o n a l d e CyT hacia un Sistema Regional
"Jl39
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
La tabla 1 diferencia las formas de organización objeto de este estudio de acuerdo a dos aspectos:
el tipo de mando y la manera cómo se toman las decisiones.
Tabla 1. Tabla Comparativa entre Organizaciones producto del Proyecto Red de Actores de
CyT
Organización
Tradicional -comisión- XX X XX X
Sistemas Institucionales XX X X XX
Red Interinstitucional X XX X XX
Si bien en cualquier organización se puede adoptar una de las dos condiciones en cuanto a la
unidad de mando y toma de decisiones, para el caso de organizaciones que interesan al SRCT&I
se encuentra que predominan las que se citan en la tabla 1 con la convención XX.
La organización t r a d i c i o n a l (término acuñado por Henry M i n t b e r g ) y los e s q u e m a s
organizacionales, en general cuentan con una unidad de mando unificado, que concentra el
control en un equipo o grupo. Sin embargo la organización tradicional acude en forma dominante
a la toma de decisiones centralizada, en contraposición a lo que se encuentra en los Sistemas
Institucionales y la Red Interinstitucional.
En la red y el sistema, a diferencia de la organización tradicional, hay la doble identidad indi-
vidual y colectiva, porque se pertenece a dos organizaciones en forma simultánea; sin embargo,
los Sistemas Institucionales especializan y supeditan a cada uno de sus miembros en roles
específicos para facilitar la integración del conjunto: es decir, ejercen un mando unificado. En
contraposición, en la Red Interinstitucional prevalece el principio de la autonomía que permite el
juego libre de acciones y roles a cada uno de sus miembros, pero garantiza la acción colectiva
convergente con el principio de la interdependencia: en éstas se descentralizan las decisiones.
En el proceso Visión Cauca se adelantó un ejercicio colectivo y participativo de visión de futuro
que arrojó tres importantes resultados: 1) después de un cuidadoso análisis de las causas
estructurales de la situación de postración y crisis que vive el Cauca -utilizando la metodología
de análisis estructural-, se identifican y priorizan los ejes temáticos de acción que son: Educación
de Calidad y Pertinente; Convivencia Ciudadana; Modelo de Desarrollo Propio; Calidad de Vida
y Superación de la Pobreza; Concepto de lo Público, Relación Estado - Ciudadanía; Identidad
Cultural y Convivencia Intercultural; 2) destaca que la Ciencia, la Tecnología y la Educación son
los factores estructurantes alrededor de los cuales se deben generar, articular y facilitar la
apropiación social de los conocimientos y saberes para coadyuvar la innovación que permita
superar estas causales estructurales y, 3) indica la necesidad de profundizar en la construcción
de mecanismos que reconstruyan el tejido social de la región para facilitar el diálogo de saberes
que dé vía a la innovación social y productiva.
36
T O M A D O DE: " N U E V A S TEORÍAS DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO: UNA LECTURA DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS TERRITORIOS DE LA PERIFERIA. DE
M A T T O S , CARLOS.
1400
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
organizacional de redes sociales del conocimiento; en estas redes se espera se logren consensos
sociales sobre las acciones estratégicas en cada temática, lo que debe conducir a la sinergia y
mayor efectividad en la aplicación de los limitados esfuerzos locales.
Aunque el modelo de redes sociales del conocimiento es ampliamente conocido y ofrece ventajas
apreciables para este caso -al menos desde su concepción teórica-, surgen las preguntas de
investigación objeto de este proyecto ¿Cómo adaptar el Modelo de Gestión Integral para soportar
el proceso de construcción y consolidación de Redes Sociales del Conocimiento? ¿Qué tipo de
soportes transversales se requieren para una implantación efectiva de este esquema de gestión
en las redes?
La hipótesis del proyecto para contribuir a consolidar estas redes es aplicar el Modelo de Gestión
Integral y generar tres tipos de soporte transversales: 1) Un modelo de gestión del conocimiento,
2) una estrategia de comunicación que propenda por la apropiación de una cultura de trabajo en
red y 3) Herramientas y soportes basados en las tecnologías de la información y las
comunicaciones. A lo anterior se adiciona una metodología de construcción de las redes sociales
-Ver 4.2- para orientar el rol del articulador de la red. Cada uno de los componentes es
fll41
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Este artículo ilustra los elementos relevantes del proceso de investigación-acción acometido
con el fin de conformar y consolidar las redes y el papel definitivo que juega el desarrollo de un
modelo de gestión del conocimiento en la implantación del Modelo de Gestión Integral en este
tipo de organizaciones. La Figura 2 explica la esencia del proceso CAUCACYT; la lista de entradas
que lo alimenta: los ejes temáticos detectados en el proyecto Visión Cauca; además de los
productos generados durante su ejecución.
1
Desarrollo productivo. Cadenea y Clusters
fe! s
§ TICS
I
Ordenamiento Territorial
s
Identidad Cultural y Convivencia Ciudadana 9
2. M A R C O CONCEPTUAL
2.1. M o d e l o de Crecimiento E n d ó g e n o 3 7
Recientemente las teorías del desarrollo se apartan del supuesto neoclásico de competencia
perfecta; en este escenario, el Estado es un agente necesario del desarrollo que debe fomentar
el pleno uso de los factores (pleno empleo) y la asignación más eficiente de los mismos. Más
importante aún, estas teorías destacaron los aspectos de calidad de los procesos productivos, y
calidad en las condiciones de trabajo y de vida de la población, como objetivos explícitos del
desarrollo. Se entiende que el crecimiento económico es apenas un medio necesario pero no
suficiente para el logro del objetivo social del desarrollo.
Sin embargo, la excesiva intervención estatal trajo consigo el fracaso de los Modelos Cepalinos,
dando origen a los denominados Modelos de Crecimiento Endógeno (MCE). En esencia en los
MCE (Barro, 1996; Lucas, 1988; Sala-i-Martín, 1994) se asume que la tasa de crecimiento de la
T O M A D O D E : A G E N D A INTEGRAL DE C A M B I O O R G A N I Z A C I O N A L , P I Z A N O M A L L A R I N O C A R L O S .
144
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
El reconocimiento de que los factores del crecimiento son acumulables y que éstos tienen
externalidades positivas va a resultar muy importante para el análisis de los problemas del
desarrollo: las naciones, regiones y subregiones menos dotadas de capital físico (stock), capital
humano y conocimiento (progreso técnico), tienen una base de partida diferente a las mejor
dotadas. La diferente dotación espacial de estos factores determina que si se deja al libre juego
de las fuerzas de mercado la asignación de los recursos, estos fluirán con preferencia hacia las
regiones mejor dotadas en busca de las mayores externalidades. En consecuencia, las tasas de
crecimiento y los ingresos medios de las regiones no tienden naturalmente a confluir, como
supone la teoría neoclásica (De Mattos, 2000: 24-25). (Como fue dicho, la teoría neoclásica asume
que el progreso técnico es un factor exógeno y que la tecnología está disponible en todo el
mundo, por eso, bajo condiciones de libre competencia, las tasas de crecimiento y los ingresos
medios de las distintas naciones/regiones tienden a converger, si aceptamos el supuesto
neoclásico).
De aquí se sigue, lógicamente, que si se pretenden superar las condiciones de atraso relativo de
una región o nación, u obtener alguna meta de convergencia en los niveles de ingreso per cápita
entre regiones o naciones, resulta indispensable operar sobre la asignación de los factores, vía
políticas públicas y privadas activas. Pero los teóricos de los MCE destacan de nuevo que el
conocimiento (o cambio técnico), así como el capital físico y el capital humano, está sujeto a las
mismas reglas de valorización monetaria y financiera, es decir, se localiza (fluye) atendiendo a
las expectativas de rentabilidad. Los MCE destacan entonces la importancia de la gestión
endógena del crecimiento para activar el potencial de cada territorio, nacional o subnacional.
Esta lectura es alternativa a la interpretación keynesiana-cepalina según la cual el desarrollo
debe ser impulsado desde arriba, desde alguna instancia racionalizadora central.
En conclusión, en los MCE, los territorios deben crear condiciones para valorizar su talento
humano y su conocimiento si quieren obtener ventajas competitivas sostenibles, especialmente
en el nuevo paradigma de la sociedad de la información y el conocimiento; se presume que el
Departamento del Cauca tiene una amplia dotación de capital físico, talento humano y
conocimiento, lo que le permitiría ser una región ganadora en el largo plazo en los MCE; sin
embargo, se debe hacer un esfuerzo por registrar y valorizar la existencia del conocimiento en
todas sus formas, especialmente del conocimiento ancestral que constituye una base importante
de agregación de valor para el tipo de producción predominante en su territorio.
Las redes fortalecen el desarrollo territorial porque facilitan la creación de espacios regionales
de c o n o c i m i e n t o ; en esencia "las redes sirven para impulsar flujos de conocimiento,
recombinación de saberes y la articulación de experiencias (Medina, 2002: 12).
38
T O M A D O DE: E S Q U E M A S DE G E S T I Ó N : S I S T E M A S DE GESTIÓN INTEGRAL, CORPORACIÓN C A L I D A D .
Uj 143
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Los miembros promotores de una Red en CAUCACYT conforman un nodo articulador, cuyo
propósito es liderar las acciones necesarias para la constitución de esta organización virtual
especializada en actividades relacionadas con la ciencia y la tecnología de la región, propósito
éste que será adelantado mediante la concepción y diseño de proyectos específicos en este
campo y la consecución, gestión y administración de los recursos necesarios para su ejecución.
2 . 3 . M o d e l o de G e s t i ó n I n t e g r a l p a r a la C a l i d a d , C o m p e t i t i v i d a d y
Productividad 3 9
El Sistema de Gestión Integral orientado a la calidad, la productividad y la competitividad es el
3
v •• «
E N EL M O D O 2 DE HACER CIENCIA LA COMUNIDAD ADEMAS DE SER EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN, PARTICIPA E INCIDE EN LOS RESULTADOS DE ACUERDO A
SUS NECESIDADES Y CONVENIENCIAS; EN CONTRAPOSICIÓN EN EL M O D O 1 , o TRADICIONAL, QUE USA AMBIENTES DE LABORATORIO PARA MANTENER BAJO
CONTROL LOS AGENTES EXTERNOS.
144
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
hilo conductor que plantea la Corporación Calidad para el desarrollo integral y armónico de las
organizaciones. Es el resultado de procesos de investigación y de la interacción permanente
con organizaciones colombianas, realizados durante los primeros años de vida de la Corporación
Calidad (Corporación Calidad, 2004: 5); es un esquema dinámico, flexible y, sobre todo, que
cumple con el papel de "paraguas de gestión", haciéndolo merecedor de importantes
reconocimientos, tanto en Colombia, como en otros países.
El Modelo de Gestión Integral es una forma de pensamiento gerencial estructurado, que tiene
como propósito que una organización se desarrolle integral y armónicamente, entendiendo por
ello, que logre el mayor beneficio y satisfacción para sus usuarios, clientes, empleados, dueños
o dolientes, y para la sociedad en general.
La gestión integral por calidad, implica administrar y gerenciar los componentes de una
organización. Para esto se apoya en la producción, tratamiento y uso de la información; y en un
enfoque que incluye tres elementos articulados y alineados: el direccionamiento estratégico, la
gerencia de los procesos (o del día a día) y la transformación de la cultura. (Figura 3)
ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE
que orientan la organización hacia el futuro, a través del direccionamiento que da foco a los
esfuerzos y logra la solidaridad de todas las personas hacia propósitos comunes de satisfacción
de necesidades sociales. Es el proceso mediante el cual una organización determina lo que
propone ser el futuro y cómo lograrlo garantizando un proceso fluido de construcción.
• Gestión de Procesos: es el conjunto de acciones que permitan dar a cada persona la
responsabilidad y la autoridad para controlar sus procesos, es decir, ajustar sus recursos para
lograr los resultados esperados.
• Gestión de la Cultura: es el conjunto de acciones necesarias para modificar, fortalecer o
promover creencias y actitudes de las personas, las cuales se traducen en comportamientos
que impedirían o reforzarían el logro de los propósitos de la organización.
3. METODOLOGÍA
La figura 5 presenta las redes que conforman CAUCACYT y los tres pilares que les dan soporte
a su construcción y posterior consolidación: el modelo de gestión del conocimiento, la estrategia
de comunicación que propende por la apropiación de una cultura de trabajo en red y las
herramientas y soportes basados en las tecnologías de la información y las comunicaciones.
148
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
w
RED H AGUA
Las redes son el vehículo para la apropiación de conocimiento; en ellas se generan aprendizajes
e intercambio de saberes en forma bidireccional, lo que permite establecer relaciones entre los
actores del conocimiento codificado -los investigadores y académicos- y los actores del
conocimiento tradicional -las comunidades y sus formas de hacer tradicionales-. La intención
del diálogo de saberes resultante es, en un sentido, dinamizar la apropiación social de la ciencia
y la tecnología en las comunidades y en el otro sentido, facilitar la investigación de aquellos
temas pertinentes y prioritarios, además de la sistematización y codificación de los saberes
tradicionales.
Las unidades de análisis objeto del estudio de CAUCACYT son, además de las redes sociales en
conformación, las organizaciones de cadenas productivas regionales; las comunidades que
conforman las cadenas productivas del Cauca trabajan colectivamente orientadas en principios
y valores, que son la base fundamental de su plan de vida. Están conformadas por grupos
humanos de variada índole (población indígena, población afrodescendiente, población mestiza
campesina, etc.) que comparten una actividad productiva y que por esta razón deben establecer
conexiones que propendan en beneficios para todos sus integrantes. Las actividades relacionadas
con su trabajo se mezclan con el quehacer diario del grupo familiar en donde cada uno de los
integrantes tiene sus responsabilidades y compromisos.
Las dos formas de trabajo asociativo (redes y cadenas) buscan fines similares; difieren, sin
embargo, en la manera de alcanzar sus objetivos. Las cadenas involucran una actividad productiva
que hace del proceso de articulación de las mismas algo natural; en cuanto a que la transferencia
de saberes cotidianos y de conocimientos adquiridos a través de la aplicación de técnicas
ancestrales destaca la labor de hombres y mujeres instruyendo a niños y jóvenes, quienes poco
a poco se van integrando a los quehaceres productivos mediante los procesos de aprendizaje.
Tomando como base lo anterior, se ha buscado que las redes sociales de CAUCACYT sean un
reflejo de la cultura caucana y se fundamenten en la problemática e inquietudes de la población
que participa en la construcción de la agenda.
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
b) Designación de un articulador
c) Elaboración del marco conceptual
• Socialización de las bases f u n d a m e n t a l e s que s o p o r t a n la red con ejercicios de
retroalimentación.
• Lectura y análisis de los documentos.
d) Caracterización
• Mapa de agentes: Identificación y contacto individual con las organizaciones
• Consulta en las instituciones de gobierno y organizaciones de apoyo: públicas, mixtas y
privadas, en las Universidades, en las incubadoras de empresas, en centros tecnológicos y en
proyectos afines a la temática de la red.
4. H A L L A Z G O S Y S U INTERPRETACIÓN
148
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Siguiendo esta guía de articulación, hasta la fecha se han realizado ejercicios de direccionamiento
estratégico participativo en cada una de las redes, contando con la presencia mayoritaria del
conjunto de actores de cada red. La participación directa de cada actor garantiza su compromiso
con la visión, misión y lineamientos estratégicos elegidos; así mismo, se destaca el debate
sobre los valores de la organización en red, que deja ver claramente que para las comunidades
son cruciales las temáticas de la inclusión social, la equidad y el respeto por la alteridad, que
consideran deben ser los fines superiores de todo el proceso de creación de este sistema re-
gional de ciencia, tecnología e innovación.
Actualmente, en al menos seis de las ocho redes, hay avances en el trabajo colectivo que
demuestran la creación de tejido social: se cuenta con el plan estratégico concertado, se ha
designado un articulador y una institución responsable de la continuidad de sus acciones, se ha
definido el plan de acción para el primer año, se han formulado los proyectos que le dan
continuidad y se avanza en la sistematización de los aprendizajes originados por acción del
proyecto CAUCACYT.
El rol del articulador es esencial para la continuidad y buen suceso del proceso de conformación
de las redes; el articulador, además de despertar la confianza de los actores generando un campo
neutral, conoce el proceso de articulación y es el vehículo para transferir y apropiar los soportes
transversales indispensables para la buena operación de la red. Puede afirmarse que hasta tanto
la red madura y gestiona sus propios proyectos, la presencia del articulador es indispensable.
Alberto León Betancourt en su artículo "Los Tres Regalos de la Ciencia" referencia cuatro maneras
de acumular información: en forma genética, a través de la tradición oral, mediante la escritura
y finalmente a través de la ciencia. Esta secuencia puede ser una manera análoga de pensar en
149
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
En el ámbito de este texto se asume que la ciencia es un conjunto de conocimientos con sus
criterios de validez y que los conocimientos, a su vez, son proposiciones que contienen
información sobre objetos que nos afectan mentalmente y de las cuales podemos decir que son
falsos o verdaderos (Gutiérrez, 2001: 14-20). Esta definición tiene relación con otras similares
aceptadas en el medio científico. En procesos posteriores tendrá lugar el análisis de ésta y otras
definiciones de ciencia desde la óptica de las comunidades indígenas y afrodescendientes del
Cauca, para quienes sus conocimientos ancestrales constituyen, a juicio de este equipo, una
especie de "ciencia" alterna.
Existen algunos modelos de gestión de conocimiento que se analizaron antes de realizar una
propuesta propia. "Nonaka y Takeuchi", "Arthur Andersen" y "Tejedor y Aguirre" son algunos
autores que han generado sus propuestas a este respecto; estos modelos toman como punto
de partida el conocimiento de un individuo dentro de una organización y posteriormente describen
la transformación de ese conocimiento individual en colectivo; en todos ellos, el contexto es la
producción y el conocimiento tiene fines de usos muy específicos como son el incremento de la
productividad individual y colectiva; CAUCACYT debe permitir flujos de conocimientos con
fines más amplios y en contextos organizacionales más ricos y diversos como son las redes; se
pudo concluir que los modelos formulados están diseñados para otros contextos organizacionales
y en consecuencia, se debe explorar con uno propio, incorporando muchos de los elementos
conceptuales abordados por estos autores.
(SOCIALIZACIÓN)
(EXPERIENCIA
(DIVULGACIÓN;
En la aplicación del modelo son esenciales los procesos de comunicación y aprendizaje, razón
por la cual su descripción se centrará en estos dos procesos.
150 i; j
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
Se decidió acudir a una herramienta para el diseño de software denominada UML (Lenguaje
Unificado de Modelado) con el fin de modelar las redes sociales y comprender sus
particularidades; la caracterización se desarrolló en forma análoga para las cadenas productivas
de la región, dado que inicialmente las redes sociales estaban en construcción y no ofrecían un
escenario completo para verificar el éxito de la modelación.
La figura 7 representa el modelo desarrollado en CAUCACYT para describir las redes sociales y
cadenas productivas. Las entidades se relacionan entre sí y adoptan un rol distinto; además de
lo anterior se agrupan en redes sociales o cadenas productivas, que se diferencian unas de otras
por el tipo de recursos que utilizan.
Relacionan
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[RECURSOS
Uj 151
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
ornando como base este modelo se estableció una caracterización para redes sociales y cadenas
productivas con el fin de implementar un modelo de gestión de conocimiento que sustentara la
consolidación de la cadena productiva o red social.
La caracterización se focalizó en tres aspectos: inventario de información, la estructura de la red
social o cadena productiva y los procesos a su interior.
Para determinar la estructura de la red social o cadena productiva se plantearon los roles que en
determinado momento jugarían las instituciones que las conforman (tabla 2). Esta premisa inicial
se corroboró durante la aplicación de los instrumentos diseñados para la caracterización de la
cadena productiva o red social.
Tabla 2. Roles y Procesos en las redes sociales y cadenas productivas durante su caracterización
En lo referente a los procesos se pudo establecer que estaban relacionados en la red social con
los objetivos que se perseguían y en las cadenas productivas con los roles adoptados; esto
permite corroborar que en las redes sociales no hay especialización, a diferencia de las cadenas
productivas.
154
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
T E GC AC HC
R e l a c i o n a d o s c o n la I n v e s t i g a c i ó n 2 2 1 3 3
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C y T e n lo I d e n t i f i c a c i ó n y f o r m u l a c i ó n d e p r o y e c t o s p a r a el C A R C E 0 5 2 0 0
productivo C o o r d i n a c i ó n y s e g u i m i e n t o c o n el M i n i s t e r i o d e C o m e r c i o , I n d u s t r i a y 3 3 1 1 1
Turismo
C o n v o c a t o r i a y c a p a c i t a c i ó n d e los n u e v o s i n t e g r a n t e s 4 4 3 3 1
Comunicación 1 0 0 0 2
Fuente: Deycy Sánchez, Luz Stella Pemberthy (Síntesis de la caracterización desarrollada por los articuladores
de red)
La experiencia en la creación de las redes plantea nuevos retos al equipo CAUCACYT y a los
actores regionales que conforman las redes sociales; se debe iniciar la consolidación de cada
Uj 153
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
una en la dirección que los actores al interior de las redes definan; en este escenario el modelo
diseñado de gestión de conocimiento será de gran utilidad, al igual que los otros dos soportes.
Se ha probado que el Modelo de Gestión Integral es aplicable a redes sociales y que se puede
articular con el modelo de gestión de conocimiento para garantizar el buen funcionamiento de
los procesos en las redes sociales.
5. CONCLUSIONES
El SRCT&I sólo logrará sus propósitos e impactos si se construyen espacios de diálogo entre las
diversas culturas, saberes y conocimientos del Cauca, en donde prevalezca el respeto por las
distintas maneras de abordar la realidad.
Las Redes Sociales de Conocimiento son los espacios generados para el diálogo de saberes,
que puedan inducir la innovación social y productiva que requiere el Cauca para su adecuada
inserción en la Sociedad del Conocimiento.
En las redes, el capital social es el factor de cohesión que despierta la confianza de actores con
capacidad de decisión y acción y facilita su compromiso con el alcance de las metas generadas
en forma participativa.
El Modelo de Gestión Integral cuenta con los elementos conceptuales que permiten su aplicación
a las organizaciones tradicionales o en la redes; no obstante, para cada caso es necesario
desarrollar una metodología de aplicación del modelo y construir soportes transversales como
los tres que aquí se mencionan, para viabilizar su aplicación.
Falta todavía mucho camino para lograr que estas redes se comporten como organizaciones
formales y, sin duda, esta formalización pasa por la apropiación de los soportes transversales
desarrollados que se ilustran aquí, además de aquellos que están por aflorar; es por lo tanto,
conveniente seguir acompañando la consolidación de las redes con una investigación sobre
estas nuevas formas organizacionales, que además de interpretarlas, las provea de los nuevos
soportes.
156
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
BIBLIOGRAFÍA
Corporación Calidad. (2004). Esquemas de Gestión: Sistemas de Gestión Integral. Santafé de Bogotá.
DE MATTOS, Carlos. (2000). Nuevas teorías del crecimiento económico: una lectura desde la perspectiva
de los territorios de la periferia. REVISTA DE ESTUDIOS REGIONALES No 58, 2¿ Época. Septiembre-
Diciembre 2000. 15-36. Universidad de Andalucía.
GUTIÉRREZ DÉLMAR. (2001). Seminario de Ingeniería 1016. Santiago de Cali.
MEDINA Vázquez, Javier. (2002). Por un liderazgo para facilitar el desarrollo de comunidades y cultura
del conocimiento en la formación avanzada.
PIZANO MALLARINO, Carlos. (1998). Agenda Integral de Cambio Organizacional.
PLAZAS, Adolfo, et al. (2004). Guía metodológica para la articulación de redes sociales del conocimiento
- versión 1.0", Documento de trabajo Caucacyt.
SALA-I-MARTIN, Xavier. (2000). Apuntes de crecimiento económico. Antoni Bosch. Barcelona.
Uj 155
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
CAPÍTULO 7
CARACTERIZACIÓN DEL CENTRO
CORPORATIVO EN EL SINDICATO
ANTIOQUEÑO 1978-2000:
PRINCIPALES RESULTADOS Y
CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS
Diana Londoño Correa*
INTRODUCCIÓN
Las funciones corporativas de este Grupo son las que se ha buscado caracterizar desde el punto
de vista administrativo, tomando como punto de partida lo que plantea la estrategia corporativa
para los 'head quarters1 de las empresas multinegocios norteamericanas. Para alcanzarlo, se
propusieron como pasos: sintetizar los planteamientos de la estrategia corporativa sobre el
tema y con esta lente proceder a la identificación de las funciones corporativas desempeñadas
y la forma de llevarlas a cabo en el Sindicato Antioqueño, para concluir sobre lo adecuado de los
planteamientos teóricos, aplicados a situaciones de nuestra realidad.
En esta idea se fueron llevando a cabo de manera paralela, una revisión bibliográfica encaminada
a la construcción del marco teórico y el trabajo de campo, que en este estudio consistió en la
exploración de archivos de prensa que cubrieron el período comprendido entre 1975 y el año
2000, los que fueron complementados con entrevistas a algunos de los funcionarios de alto
nivel jerárquico de las empresas que se reconocen como parte de Sindicato Antioqueño en
diferentes momentos del tiempo estudiado.
156i;j
INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS
es estático en el tiempo y que la forma como se llevaban a cabo los negocios en Medellín y en
Antioquia, había propiciado el surgimiento del Grupo y dejado su huella en él.
Es importante recalcar, que en este trabajo se hacen algunas precisiones sobre las características
organizativas del centro corporativo del Sindicato Antioqueño, el cual es clasificado como ENM.
Sin embargo, por la forma como se diseñó el trabajo y dado que se fundamenta en fuentes
externas, así como por las características mismas del centro corporativo del Sindicato, de
situaciones donde no es posible reconocer un grupo humano que interactúe de manera
permanente, es importante señalar que no se ha pretendido ofrecer una caracterización del
Sindicato Antioqueño como organización.
Por el grado de desarrollo que se ha alcanzado en esta área del conocimiento, no es posible
realizar recomendaciones, ni ofrecer formas infalibles en la gestión de empresas. En este mismo
enfoque, tampoco se tiene como objetivo juzgar lo que las personas que tomaron unas decisiones
como funcionarios, que se fundamentaban en unas expectativas y a partir de una información
parcial, si se compara con la que se tiene disponible después de ocurrido el hecho, ni tampoco
ofrecer fórmulas a partir de las cuales sea posible tomar decisiones; por lo tanto, sólo se busca
describir las funciones que un centro corporativo ha desempeñado en diferentes momentos y
posiblemente agregar factores que puedan considerarse en el momento de enfrentar decisiones
corporativas.
Cuando se usa el término Sindicato, se está hablando indistintamente del grupo de empresas
que lo conforman y de un ente de nivel jerárquico superior que se encarga de tomar decisiones
para todas las empresas. Sin embargo, este ente superior no constituye una persona jurídica,
por lo cual su estructura interna, sus características como organización, así como su forma de
operar, no están definidas por normas estatutarias legales y no son de dominio público.
La huella del Sindicato -así como la de los otros conglomerados económicos en la realidad
colombiana- es visible. En 1978 se configuró el Sindicato Antioqueño, y hoy es reconocido
como "el grupo empresarial más grande del país" (Revista Semana, 10 de enero 2000, p. 16) y su
importancia en la economía nacional ha sido valorada: "tiene ingresos equivalentes al 8% del
Producto Interno Bruto y emplea más de 83.000 trabajadores en 126 compañías, abarcando
sectores que van desde los servicios de telecomunicaciones hasta fábricas de pasta, pasando
por una gran gama de productos y servicios." (Revista Semana, 10 de enero 2000, p. 16).
Pese a su informalidad legal, el Sindicato cuenta con un vocero, al que se le consulta sobre las
actuaciones del conglomerado, así como sobre diferentes situaciones de la realidad nacional.
Aunque el nivel corporativo del Sindicato Antioqueño no existe como persona jurídica, ese ente
de orden jerárquico superior es reconocido, toma decisiones, opina y es posible compararlo
con el nivel corporativo que se ha identificado para las empresas multinegocios a nivel mundial
y que se conoce como los "comandos centrales", sin embargo, sus peculiaridades están aún por
establecerse.
1.1. C o n g l o m e r a d o s y Teoría
A nivel mundial, en la existencia y desarrollo de las empresas multinegocios ha radicado el
origen de las teorías sobre estrategias administrativas (Chandler, 1962). Estas organizaciones se
caracterizan por tener inversiones en negocios de diferentes sectores y administrarlos de manera
centralizada, constituyendo así dos niveles jerárquicos, el nivel corporativo y el nivel de negocios.
Uj 157