Lean Manufacturing:
la etapa anterior.”
¿Qué es y cómo se
implementa?
Por : Ph.D. Eldon Caldwell1
“Ninguna idea surge realmente del vacío.
Al contrario, las ideas nuevas surgen de
un conjunto de condiciones en las que no
parecen funcionar ya las antiguas....”
(Womack-Jones y Roos, 1990).
RESUMEN
En 1964, el conocido futurólogo André
Cayeux enunció en la revista El Planeta, lo
que él llamó la LEY DE ACELERACION
DEL PROGRESO y hoy, 42 años después
se cumple al pie de la letra: “El hombre
recorre cada nueva etapa con una
rapidez media cinco veces mayor que la
etapa anterior. Cada etapa de la
evolución del progreso, desde la edad de
la piedra tallada a la piedra pulida, de la
invención de la metalurgia al
renacimiento, de la era industrial a la
edad atómica, es franqueada en término
1
Ph.D. Ing. Industrial, University of Nevada, USA-
UACA-Costa Rica. D.Sc.(cand.) Inteligencia Artificial,
Universidad de Alicante-España, Lic. y Máster en Ing.
Industrial, Universidad de Costa Rica, Máster en
Gerencia de Servicios de Salud Sostenible, UNED,
Costa Rica. Máster en Planificación y Programación de
Operaciones, ITESM, México; Máster en
Administración de Negocios con énfasis en Finanzas
y Máster en Mercadeo, Universidad Interamericana,
Puerto Rico-Costa Rica. Lean Systems Certified
Specialit, MAPNV-University of Nevada, USA.
Certified Six Sigma Black Belt, ASQ, USA. Certified
Resources Integrated Management, APICS, USA Lead
Auditor ISO 9000, Quality Assurance Services of North
America( QASNA), registrado ante el Institute of
Quality Assurance y el International Register of
Certificated Auditors. Posee un Post-grado en
Estadística Aplicada al Control de la Calidad,
Universidad Veracruzana, México. Su experiencia abarca
el desempeño de diversos puestos gerenciales en
empresas multinacionales y como consultor internacional,
colaborando el especialita internacional del Lean
Thinking, Ph.D. Gary Conner (ganador del premio
Shingo 2002) en USA, México, Centroamérica y
Suramérica.
También se desempeña como consultor internacional
del BID, Banco Mundial, USAID y presidente-fundador
de Lean Systems International, consultor asociado de
Kaikaku Institute y docente e investigador de la Escuela
Ingeniería Industrial a nivel de Licenciatura y Maestría en
la Universidad de Costa Rica.
Para consultas y comentarios:
eldoncaldwell@leansystemsintl.com
eldoncaldwell@kaikakuinstitute.com
medio cinco veces más rápidamente que
Esto es corroborado por Peter
Schwartz en 1991, cuando declara en su
obra The Art Of The Long View, Planning
for the Future in an Uncertain World View,
que la única certidumbre es que el nuevo
milenio será de gran rapidez económica y
política y mucho más turbulenta que los
primeros años de la década de los 80 del
siglo XX. Apunta además que en forma
retrospectiva, se puede decir que el siglo
XXI realmente comenzó en 1989 (cuando
se derrumbó el muro de Berlín), y en un
tiempo de incertidumbre y transición
turbulenta, nada garantiza el éxito. Cada
nación, rica o pobre, se enfrenta a nuevos
desafíos de competencia y de adaptación a
las nuevas reglas que emergen.
Dentro de esas reglas, surge un
proceso irreversible y que a su vez está
propiciando eventos de cambio en todos los
órdenes y que es llamado La
Globalización, que hace de este planeta
una aldea sin fronteras de transporte,
cultura, comunicación, lenguaje, territorio,
moneda y tecnología.
La producción competitiva y
sostenible de bienes y servicios es el
vínculo que existe entre la generación de
riqueza y el desarrollo integral de las
naciones. No es posible que la industria
latinoamericana trate de competir con el
tradicional sistema de producción en masa
que nos dejó como legado Henry Ford,
frente a un sistema más robusto, que se ha
difundido en Europa, USA y Asia, desde su
país de origen: Japón, y que hoy es llamado
en inglés Lean Manufacturing o
Manufactura Ajustada.
En este artículo se exploran los
principios del Pensamiento Ajustado o
mejor conocido como “Lean Thinking” y
su aplicación en Latinoamérica,
examinando la importancia que podría tener
para, en particular, hacer realidad la
introducción exitosa de Costa Rica en los
mercados globales. Se reconoce sin
embargo, que este objetivo no depende
exclusivamente de una forma diferente de
ver las cosas en lo que a sistemas de
producción se refiere, sino de una
estrategia nacional, que involucre a todos
los sectores que intervienen activamente en
una economía como la costarricense. Es el
propósito contribuir para que no se cometa
un viejo y conocido error descrito en el
siguiente adagio: “La práctica sin
conocimiento es ceguera, así como la teoría
sin práctica es miopía...”
¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING?
“Lean Manufacturing es un enfoque
sistemático para identificar y eliminar el
desperdicio……”
(Manufacturing Extention Partnership, MEP-
USA, 2004).
Henry Ford es considerado el padre
de la Producción en Masa, sistema de
producción que llegó a convertirse en el
combustible de toda una era de expasión
comercial. Este sistema se centró en tres
objetivos básicos que aún permanecen hoy:
Flujo, Equilibrio y Sincronización (E.
Hay,1988). Ford desarrolló estos principios
en un momento histórico en que la
Producción Artesanal no respondía a las
condiciones imperantes.
La producción artesanal se apoya,
tal como lo resume Womack2, en una
fuerza laboral altamente calificada en el
diseño, las operaciones de manufactura y el
ensamble;una organización descentralizada
en extremo (aunque por lo general
concentrada en una sola ciudad); el empleo
de máquinas herramienta de propósito
general y un volumen de producción muy
reducido.
Como es obvio inferir, con este
sistema se tiene una adecuada orientación
hacia el cliente, flexibilidad, rápido diseño
y desarrollo de productos y por supuesto,
una gran satisfacción del cliente (y el
artesano) en cuanto a las características
exclusivas del producto. Sin embargo,los
inconvenientes de la producción artesanal
son igualmente obvios: las empresas deben
vender a precios altos ya que los costos son
muy elevados y casi no descienden con el
2
Womack &Jones, “Lean Thinking: Banish Waste and
create wealth in your corporation”, Simon & Schuster
Press, USA, 1996.
volumen, lo cual se traduce en productos
sólo accesibles a ciertos grupos sociales y
que carecen de consistencia y fiabilidad
constante, que a su vez significan
deficiencias en cuanto a la calidad debido a
la falta de un control ( u autocontrol)
sistemático.
Ford y sus colaboradores idearon el
sistema de línea continua en donde el flujo
de producción fuera ininterrumpido y las
operaciones se llevaran a cabo en forma
muy sincronizada, aplicando
correctamente los principios de equilibrio
de procesos. Para lograr esto, utilizaron la
tecnología de equipo desarrollada a
inicios de siglo, pues ya existían máquinas
herramienta capaces de trabajar metales
endurecidos previamente. Además, Ford
comenzó a desarrollar equipos que serían
utilizados en operaciones específicas de su
proceso, a fin de sacar provecho de la
especialización y division del trabajo
(promovido por F.W.Taylor) y de esta
manera, elevar radicalmente la
productividad.
Los principios del sistema de
producción en masa que Henry Ford aplicó
se pueden resumir como sigue:
a)Total y Coherente Intercambiabilidad
de Partes.
b)Sencillez en las operaciones de
Ensamble.
c)División Máxima del Trabajo a nivel
organizacional y de proceso.
d)Sistema de Mediciones Estándar
e)Poca variedad de Producto
f)Organización Centralizada
g)Especialización extrema en el trabajo
h)Integración Vertical de la Corporación.
Hoy son muchos los industriales
que piensan que estos principios son más
bien leyes universales del diseño de
procesos, sin embargo, a comienzos de este
siglo la mayor parte de los europeos eran
incapaces de diferenciar las ideas y ventajas
universales de la producción en masa,
propiciando un retraso de competitvidad
frente al continente americano
(específicamente Norteamérica).
 En 1950, Eiji Toyoda y Taiichi
Ohno ( un genio de la Ingeniería Industrial)
visitaron la planta Rouge de Ford, ubicada
en Detroit, sabiendo que era talvez la mejor
expresión de la Producción en Masa y por
lo tanto, una escuela del diseño de procesos
que seguramente la Toyota Motor Company
aprovecharía para aumentar su
competitividad. Sin embargo concluyeron
que el sistema occidental se podía mejorar
sustancialmente pues tal como estaba
planteado, el mismo funcionaría en Japón.
¿Por qué pensaron así? La
economía Japonesa carecía de capital y de
divisas, lo que significaba que era casi
imposible efectuar compras masivas. Los
grandes productores de vehículos estaban
ansiosos por entablar operaciones en Japón
y dispuestos a defender los mercados
conseguidos, contra las exportaciones
japonesas. El mercado doméstico era
pequeño y demandaba una amplia gama de
vehículos, no existían los recursos para una
rápida transferencia de tecnología de equipo
del mundo occidental; Japón no tenía ni
tiene los recursos naturales que los demás
países productores tenían, así que la
integración, profesada por la producción en
masa, debía sustituirse por una estrecha
relación de mutuo beneficio con otras
empresas proveedoras, manteniendo el
mínimo posible de inventarios. Por otro
lado, la mano de obra nativa japonesa tenía
especiales condiciones después de la
Segunda Guerra Mundial:
a)La legislación les permitía una posición
muy favorable en la negociación de buenas
relaciones de trabajo.
b)Se restringió severamente el derecho de
la dirección a despedir a los empleados,
llevándolos a una condición de empleo casi
obligadamente vitalicio.
c)Los Sindicatos usaron su fuerza para
representar a todos los obreros, eliminando
la distinción entre trabajadores de cuello
blanco y de cuello azul . Así aseguraron el
hecho de compartir beneficios en forma de
gratificaciones añadidas al sueldo base.
Bajo estas condiciones, Ohno pensó
que debía transformar el sistema de
producción en masa, en un sistema menos
desperdiciador de recursos, en especial de
aquellos críticos en esos años: capital,
tecnología de equipo y el espacio. Todo
bajo la premisa de una mano de obra que no
podía tratarse como las piezas
intercambiables del sistema Ford. Por otro
lado, ya se tenía conciencia nacional de la
importancia de la calidad, pues W.E.
Deming y J.M. Jurán habían impulsado
sus ideas de control de procesos para
mejorar la calidad.
Todo esto originó una serie de
principios que han alcanzado su auge en
occidente a partir de la década de los 80.
Fue precisamente Deming el que en un
programa de televisión declaró que
occidente perdía la guerra comercial contra
Japón y motivó a las industrias
estadounidenses, a cambiar sus principios
de producción masiva por los principios
japoneses y su obsesión por la calidad,
utilizando estas legendarias palabras:
“Si Japón puede ¿ porqué nosotros nó?”
Desde entonces muchos autores
como Edward Hay y R. Schonberger entre
otros, escribieron acerca de los principios
que Ohno comenzó a desarrollar en la
Toyota. Comenzaron a aflorar términos
como Justo a Tiempo, Círculos de Calidad,
Calidad Total, Manteniminento Productivo
Total, Manufactura de Categoría Mundial y
Productividad por el Personal. Además, las
razones por las cuales las empresas
japonesas como la Toyota, Honda Motors y
Sony entre otras, son capaces de
desarrollar e introducir innovaciones
tecnológicas en los mercados hasta 5 veces
más rápido que el promedio de las empresas
occidentales, fue objeto de un estudio más
intensivo.
Para muchos empresarios
occidentales, incluida latinoamérica, estas
ideas eran modas que muy pronto pasarían.
Resulta que al hablar de principios
desarrollados en Japón, la primera idea que
venía a la mente a nuestros gerentes
latinoamericanos se resume en la siguiente
frase: “Eso funciona en Japón por que el
japonés es culturalmente muy diferente.
Aquí las cosas son diferentes.......”
Además, en el periodo que va de
1977 a 1987, todavía se respiraban aires de
protección, así que la mayoría de las
empresas podían darse el lujo de decir: “Si
así estamos bien, ¿para qué complicarse la
vida con un cambio?”. Muchos han sido
víctimas de este orgullo que bien describió
Mark Twain cuando expresó que pocas
cosas son tan insoportables como la
irritación que causa un buen ejemplo.
¿Cuáles son estos principios fundamentales
que hacen del enfoque japonés tan especial?
Tal como lo describen Womack, Jones y
Roos3, el término Lean Production o Lean
Manufacturing fué acuñado por el
investigador del MIT, John Krafcik y en
adelante lo llamo Manufactura Ajustada,
debido a que el concepto que nos quiere
reflejar la palabra “Lean”,es de un sistema
de producción ajustado al cliente, al
objetivo; organización ajustada a la
naturaleza del trabajador, a su mentalidad, a
su capacitación, a las herramientas de que
dispone; formación ocupacional ajustada a
la finalidad para la que se forma;
existencias ajustadas a la situación de los
mercados; suministros ajustados a las
necesidades del corto y mediano plazo;
investigación y desarrollo ajustada a los
objetivos y condiciones del mercado y un
uso de la tecnología ajustado al patrón de
competencia reinante.
Este enfoque, que inició Taiichi
Ohno cuando percibió que las ideas de H.
Ford podían ser radicalmente mejoradas, es
de una producción ajustada, porque utiliza
menos de todo en comparación con la
producción en masa.
Michael A. Cusumano4, profesor
del MIT, afirma bien que así como Henry
Ford fue el primero en dar un ejemplo
práctico de aplicación de los principios de
la administración científica de Taylor y
concretamente su sistema de “línea de
ensamble” se constituyó en el pilar
fundamental de lo que hoy se conoce como
producción en masa, Taiichi Ohno fue el
primer en darnos un ejemplo de aplicación
3
Womack, Jones & Roos, The Machine That Changed
the World, MIT, Macmillian Publishing Company,
USA,1990.
4
Cusumano A. M., The Limits of “Lean”,
Management Review, USA,1994.
de los principios de de la manufactura
ajustada. Sin embargo, no es correcto
pensar que la manufactura ajustada es
sinónimo de manufactura japonesa.
Cusumano fue el primero en sintetizar los
principios de la Manufactura Ajustada de la
siguiente manera:
1- Producción alineada con la demanda o
más conocida como “Sistema Pull”: Este
principio se basa en la colocación de
órdenes de trabajo “de adelante para atrás”,
ajustando las tandas de transferencia de
producción de acuerdo a la demanda, de
forma tal que las etapas dependientes
dentro del proceso, solicitan a las
precedentes el material según se necesite.
El modelo ideal se desarrolla
cuando se logra transferir
sincronizadamente una a una las piezas
(sistema conocido como “One Piece
Flow”), pero debido a que no siempre es
posible esto, Ohno ideó un sistema que
basó en KanBan`s (tarjeta en Japonés), por
medio del cual la tanda de transferencia es
llevada al mínimo posible, según sea la
variación existente entre la capacidad del
flujo de los distintos procesos, los tiempos
de alistamiento y un coeficiente de
variaciones en cola.
Al reducir los inventarios en
proceso salen a relucir muchos problemas
que bajo el enfoque de Producción en Masa
quedan encubiertos por ese “colchón” que
representan los inventarios: Desechos,
Tiempos muertos de máquinas, Ineficientes
Métodos de alistamiento de máquinas,
ausentismo, tiempo para compras,
morosidad de proveedores, papeles
acumulados por tramitar y mantenimiento.
Al mismo tiempo, Ohno debía idear una
manera de ahorrar el espacio (tan costoso
en Japón) , el dinero invertido en materias
primas y aumentar la velocidad con que
esas materias se pueden convertir en dinero
líquido para iniciar de nuevo el ciclo de
capitales. Entonces llevó esta filosofía
hacia los proveedores y clientes,
Sloan
incluyéndolos como partes relevantes de la
cadena de valor.

Todas estas ideas lo condujeron
incrementalmente a implementar los
siguientes principios de la Producción
Ajustada.
2-Concentración Geográfica de
Producción de Partes y Ensamble.
3-Producción Equilibrada y facilite el alto desempeño en el mercado
Sincronizada
4-Mejoramiento de los Tiempos de
Alistamiento y cualquier causa de
interrupción del flujo de trabajo
5-Estandarización del Proceso, no solo de
las tareas.
6-Trabajadores Flexibles y 2. PERSONAL
multifuncionales
7-Dispositivos Automáticos a Prueba de
Errores (Poka Joke)
8-Optimización de la cadena de valor con
un uso inteligente de la subcontratación:
9-Uso inteligente de la Automatización
10-Proceso de Mejora Continua
Estos principios tienen un trasfondo
fundamental para la alta competencia de los
mercados actuales: lograr las ventajas de
la Producción Artesanal al mismo tiempo
que las de la Producción en Masa. La
Producción Ajustada parece ser el eslabón
que puede unir los resultados de las
economías de escala, con la flexibilidad que
demanda un mundo de mercados globales.
Al observar estos principios y
confrontarlos con los que enumeramos,
haciendo alusión a la Producción en Masa,
es fácil concluir las razones por las cuales
la Producción Ajustada está siendo
adoptada en todo el mundo así como lo
fueron en su tiempo las ideas de Henry
Ford.
Lean Manufacturing, es definida
por la Sociedad para la Extensión de la
Manufactura (Manufacturing Extention
Partnership) de los Estados Unidos, como
“un enfoque sistemático para identificar y
eliminar el desperdicio”.
Para efectos de esta ponencia, y
según los lineamientos del Consejo
Consultivo de APICS, es un enfoque
estratégico de manufactura que busca
aumentar la flexibilidad, calidad y niveles
de servicio, al mismo tiempo que se reduce
la variabilidad, el desperdicio y los tiempos
de respuesta de acuerdo a 5 postulados:
1. RENTABILIDAD: Se refiere al logro
del mayor beneficio neto versus la
inversión requerida. En relación con la
manufactura tradicional, se reconoce
que nada que la producción haga, que no
de la compañía, es realmente productivo
y además, la clave del éxito está en
asegurar la utilidad líquida real con la
menor cantidad de inversión requerida y
no simplemente la reducción de costos o
el mantener las máquinas ocupadas.
INTELIGENTE Y
AUTODIRIGIDO: Cuando la gente no
piensa y se limita a hacer lo que un jefe
ordena o está imposibilitada de proponer
soluciones oportunas a los eventos o
contingencias, los desperdicios surgen
como consecuencia inevitable y la
protección de los inventarios y tiempos
sobredimensionados se convierten en el
paradigma operativo.
3. USO INTELIGENTE DE LA
TECNOLOGÍA: En general, los
sistemas computadorizados y los
grandes equipos de manufactura
automatizada, han sido durante mucho
tiempo el ícono de la producción de
clase mundial. Sin embargo, equipos
más grandes y complejos pueden hacer
la operación más inflexible y provocar
mayores inversiones de inventario en
proceso y gastos operativos
innecesarios, dos categorías de
desperdicio comunes en las empresas de
producción masiva.
4. INNOVACIÓN CONTINUA CON
PENSAMIENTO ESTADÍSTICO Y
SISTÉMICO: El pensamiento
estadístico introduce la medición,
análisis de datos y en especial, el manejo
de la variabilidad en los procesos de
toma de decisiones. Por otro lado, el
pensamiento sistémico lleva a la
necesidad de ver los fenómenos (como
la manufactura) desde un punto de vista
más holístico, detectando subsistemas,
interrelaciones, causa-efecto y
restricciones que gobiernan la toma de
 decisiones. La innovación continua con
estos elementos se convierte en una
ventaja competitiva, ya que se orienta
hacia el mayor impacto y desempeño
con la menor cantidad de recursos
posible.
5. RESPONSABILIDAD SOCIAL: Los
negocios no pueden ser exitosos en
sociedades fracasadas. La
responsabilidad social va más allá del
cumplimiento de las leyes (ambientales,
laborales, etc.), sino que se dirige hacia
una genuina contribución de bienestar
físico, mental, emocional y social de las
personas y su entorno.
flexible, altamente motivada y competente,
flujo continuo de materiales y productos,
mantenibilidad y confiabilidad de clase
mundial en sus equipos, todo para exceder
las expectativas de calidad, tiempo y costo
de los clientes. Así como Ford Motor Co.,
cada compañía debe analizar sus
generadores y modificadores de pedido, y
traducir en requerimientos operativos de su
sistema productivo, estos elementos críticos
que valoran sus clientes.

¿CÓMO SE IMPLEMENTA LA
MANUFACTURA AJUSTADA?

“Háblame y voy a olvidar.

Muéstrame y voy a recordar.
Involúcrame y voy a aprender…….”
(Gary Conner, Premio Shingo 2002).

En esta disertación, se propone una

metodología sencilla y comprobada, en mi
experiencia, que se puede expresar en 4
pasos:
1. Paso 1: Modelado Estratégico de la
Cadena de Valor
2. Paso 2: Identificación del desperdicio
3. Paso 3: Determinación de técnicas y
decisiones para la eliminación de
desperdicio
4. Paso 4:Planificación y Evaluación de
la Acción: Organizar, Movilizar,
Controlar
5. Paso: Gerencia del Recurso Humano
En el primer paso, los líderes deben
realizar un alineamiento estratégico de sus
operaciones con la visión, misión y
objetivos estratégicos globales. Se trata
aquí de convertir a la manufactura y la
logística, en verdaderas armas para
competir, y no simplemente actividades que
hay que hacer para impulsar una estrategia,
casi como males necesarios. Por ejemplo,
en el caso de Ford Motor Co., se ha
definido un modelo estratégico de
manufactura que enfatiza la sincronización
entre los objetivos de contar con gente
El segundo paso de la metodología,
consiste en aplicar diversas técnicas para
identificar el desperdicio, en particular el
mapeo y análisis de la corriente de valor
(Value Stream Mapp Analysis), el uso de
conceptos como “Tak Time” y el
indicador llamado “razón de valor
agregado”.
La cadena o corriente de valor es un
conjunto específico de acciones
interrelacionadas que se ejecutan para
obtener un producto-servicio (output)
específico. Esta cadena o corriente debe
mapearse para descubrir las oportunidades
de mejora, buscando en especial, el logro de
un flujo continuo y desarrollado. Esto
requiere de balance, estabilidad y
sincronización.
 Group Technology variabilidad en el sistema productivo
Six Sigm global: confiabilidad de los equipos, calidad
a
ing consistente, recursos disponibles a tiempo y
nee r J.I.T
.
e ngi
Re- distribución de planta orientada al flujo.
World Class
TOC

Qu
a
C i r lit y
c le s

ms
Sy st e
MRP II Pull

TQ One Piece Flow ISO 9000

M
Tal y como se muestra en la figura, un
flujo no continuo y no desarrollado, tiene Assembly Components Piece Parts Process
acumulaciones de inventario o “pozos” en
la corriente.
Las plantas spaghetti deben orientarse
hacia la agilización del manejo de
materiales y facilitación de la salida de
producto.
La cadena de valor se analiza
determinando información clave de los
procesos tal y como se muestra en la
siguiente figura:
Form Shipping
OCT 11.25 OCT 15.94
MCT 0.00 MCT 0.00
Set-up 15.66 Set-up 0.02
Inventory Available Time 24480 Inventory Available Time 24480
200 Yield 96.0% 400 Yield 100.0%
Units in WIP 200.0 Units in WIP 400.0
Base Demand/day 531 Base Demand/day 1500
El pensamiento “lean” cuestiona los RTY demand 552 RTY demand 1500
Time to eliminate Time to eliminate
sistemas como el DBR (drum, buffer, rope) inventory (hours) 1.5 inventory (hours) 1.8
de la teoría de restricciones, en la medida Percent Loaded 60.7% Percent Loaded 97.8%

en que proteger un cuello de botella exige 5382.0 6382.5

asumir la existencia de “pozos” y no en
detectar si realmente debiera existir. En
este sentido, el throughput solo se protege
si se garantiza la salida del sistema a un
ritmo estable, llamado, “takt time”, término
que proviene del alemán y que se relaciona
con el ritmos establecido en un metrónomo.
Takt time se convierte en el elemento
fundamental para determinar las
necesidades de capacidad para balancear el
flujo y calcular el óptimo de recursos para
lograr una salida estable del sistema
productivo. Para esto, se deben sincronizar
las operaciones, la alimentación de recursos
y en especial, la de materiales.
Finalmente, el flujo estable se logra
investigando y manejando las causas de
26.9 16.0
En cada etapa de la cadena de valor, el
tiempo de ciclo de operarios (OCT), el
tiempo de ciclo de máquina (MCT),
tiempos de alistamiento, unidades en
proceso y aprovechamiento, datos clave
para buscar posibles desperdicios
operativos. Un indicador muy valioso es la
razón de valor agregado, que ser refiere a la
relación que existe entre el tiempo invertido
en la agregación de valor versus el tiempo
de servicio (lead time). Por ejemplo, si una
orden promedio de producción se entrega
en 15 días, pero solo 1.5 días corresponden
a actividades sustantivas de fabricación,
obtenemos una razón de valor de 1:10, es
decir, por cada hora de agregación de valor,
 se tienen 10 horas de elementos que
retrasan la obtención de throughput por
razones que hay que investigar, tales como
colas, esperas, transportes excesivos,
reprocesos, etc.
En el tercer paso, se identifican las
técnicas que hay que aplicar para eliminar
las fuentes de desperdicio identificadas.
Estas técnicas van desde la redistribución
de planta, la estandarización de tareas, la
normalización de los criterios de calidad y
la modularización del diseño del producto,
hasta la aplicación de metodologías como
5´S, SMED (single minute exchange of
dies) para la reducción de tiempos de
alistamiento, Six Sigma, etc. Lo más
importante de esta búsqueda de
herramientas, es no perder la perspectiva de
que son medios y no el fin, pues éste es ser
una empresa de clase de mundial. Las
herramientas a utilizar deben ser de alto
impacto competitivo para la empresa,
utilizando el enfoque Kaikaku, concepto
renovado del tradicional Kaizen, que busca
la mejora continua pero a pasos más
agigantados y establecidos con criterios de
rentabilidad y valor para los clientes.
El cuarto paso, se refiere a planificar y
organizar muy bien las actividades de
implementación, por medio de proyectos
piloto que demuestren las bondades de la
nueva estrategia y ganar así, más adeptos.
El protocolo de plan de acción es
sencillo y debe contener básicamente una
descripción clara del problema, objetivo,
enfoque de solución y el impacto esperado.
También, como es lógico, un detalle de
cronograma responsables y recursos
invertidos. Un ejemplo se muestra a
continuación:
Proyecto : Mejoramiento del Flujo de Proceso desde Ingeniería
Problema: Diseños de ingeniería toman entre 5-7 días desde que el cliente da
las especificaciones hasta que son llevados a planta.
Una poco común cantidad de tiempo (promedio 15 minutos) gastan los
operarios revisando los planos encontrando errores operativos en contraste con
lo pedido por el cliente. Datos iniciales muestran 25,000 DPMO (defects per
million opportunities).
Objetivo:
Reducir a 1.5 días el “lead time” de ingeniería, estableciendo un programa que
permita medir este objetivo contra el mínimo desempeño establecido para 3
sigma.
Mejorar “first pass quality” a menos de 10,000 DPMO
Enfoque: Se limita a los dibujos técnicos de partes.
Fecha inicio: 1 de Setiembre, 2004
Fecha de finalización deseada: 1 de Octubre, 2004
Equipo de Mejoramiento: Moe (team leader), Flo, Joe, Zoe, Barney
Porqué es importante? 20% de todos los embarques retrasados y el 5% scrap
provienen del problema que ataca este proyecto.
El quinto paso de esta metodología
establece como requerimiento, un excelente
manejo del recurso humano. Las
habilidades para manejar el cambio, el
conflicto, crear las condiciones necesarias
para que pueda surgir la motivación, el
reconocimiento y el sentido de logro, es
quizás el elemento más importante de todo
el proceso. Gente comprometida, positiva,
asertiva y motivada, hará que todas las
técnicas que se vayan a aplicar, provoquen
resultados verdaderamente sostenibles.
OBSTÁCULOS COMUNES
Finalizo con un listado de factores
críticos de éxito en la aplicación de estos
cuatro pasos hacia la manufactura de alto
desempeño, explorando los obstáculos más
comunes en los procesos de
implementación de la manufactura ajustada:
1-Muchos programas inician como
inquietud de mandos medios o bajos y no
llegan nunca a involucrar a la alta gerencia.
2-Muchos programas ponen énfasis en la
técnica y se convierten en el deleite de
ingenieros y especialistas. El resultado es
que la transformación cultural del
verdadero factor clave (el personal
operativo) es nula.
3-Muchos gerentes se resisten a pensar que
no son ellos los que tienen las mejores
soluciones todas las veces.
4- Es común observar una clara orientación
de corto plazo hacia los costos, como si esta
fuera la única variable para determinar la
rentabilidad.
5-Muchos programas son impuestos por
“jefes” que no logran desarrollar el
involucramiento y compromiso necesario
(producto de su falta de liderazgo) y así
poco a poco se liquida cualquier iniciativa.
6-Sistema de Motivación e Incentivos
inadecuado o inexistente
7-Muchos Gerentes apoyan pero no se
involucran.
8-No se diseña un plan programado ni los
mecanismos de evaluación y control. Esto
hace que muchas ideas queden como
utópicos objetivos filosóficos sin ningún
resultado tangible.
9-Muchos gerentes creen que el personal 6-Robbins T., “Lean Manufacturing
debe estar automotivado todo el tiempo. Al Implementation”, Productivity Press, NY,
conversar con ellos, se escuchan frases 2001.
como: “Para eso se les paga, para que 7-Schonberger R., “World Class
hagan bien las cosas y aporten soluciones Manufacturing: The Next Decade” ,
que YO voy a juzgar si funcionan o USA, 1995.
no........” 8-Stein Robert, “Reengineering The
10-Confundir una inversión con un gasto es Manufacturing System”, APICS,2002.
un obstáculo muy común. Por ejemplo, la 9-Womack &Jones, “Lean Thinking:
capacitación del personal, los mecanismos Banish Waste and create wealth in your
de reconocimiento o el tiempo que “la corporation”, Simon & Schuster Press,
mano de obra directa” “gaste” en el análisis USA, 1996.
de causas y soluciones a los problemas 10-Womack, Jones & Roos, The Machine
operativos. That Changed the World, MIT,
11-Nombrar Coordinadores de Proyectos en Macmillian Publishing Company,
lugar de verdaderos “líderes USA,1990.
transformadores”, además de una falta de
continuidad de los equipos de desarrollo y
mejoramiento de productos y procesos.
12-Falta de confianza en los Proveedores y
la actitud de pensar que son ellos los que
deben ver cómo hacen para mejorar y
ajustarse a lo que se les pide.
13-La visión puntual y no sistémica de las
ventajas de la Producción Ajustada hace
surgir el conformismo cuando se
implementan satisfactoriamente “algunas
células de trabajo, sistemas ConWIP, DBR,
Kan Ban o Takt Planning” (entre otras ideas
aisladas), en algunos pocos departamentos.
Esto es lo que Deming llamó: Falta de
Constancia en el Propósito.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1-Caldwell Eldon, “Lean Manufacturing:

Fundamentos y técnicas para la
reducción de tiempos de ciclo”, Ediciones
Universitarias UACA-Kaikaku Institute
Press, San José, Costa Rica, 2009.
2-Conner Gary, “Lean Manufacturing for
the Small Shop”, APICS, USA, Nevada,
2002.
3-Cusumano A. M., The Limits of “Lean”,
Sloan Management Review, USA,1994.
4-Goldratt Eliyahu & Fox Robert, The
Race, North River Press Inc., USA 1989.
5-Liker Jeffrey, “Becoming Lean”,
Productivity Press, USA, 1998.