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Dario Rodriguez - Gestion Organizacional PDF
Dario Rodriguez - Gestion Organizacional PDF
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GESTIÓN
ORGANIZACIONAL
Elementos para su estudio
Segunda Edición
GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Elementos para nú estudio
Darío Rodríguez Mansilla Darío Rodríguez M.
© Inscripción N° 118.102
Derechos reservados
Marzo 2001
I.S.B.N. 956-14-0613-6
i) ¿Cuáles son las críticas que esta perspectiva hace a la Escuela Clásica de Admi- CAPITULO III
i
nistración?
¿Por qué se produce el enfoque neoclásico? Procesos yy Diseño
¿Qué importancia tiene para esta Escuela el tema de la racionalidad? Organizacional
¿Por qué se dice que el análisis organizacional parte de tres afluentes? ¿Cuáles
son;
m) ¿Cuál es el aporte de la Teoría de Sistemas a] estudio de las organizaciones?
n) ¿Qué cambios ha experimentado la Teoría de Sistemas?
ñ) ¿Qué se entiende por Enfoque de Contingencias?
o) ¿Cuál es el aporte de Niklas Luhmann?
p) ¿Qué se entiende por Modelo Z?
q) ¿Qué influencia tuvo Deming sobre el modelo japonés?
r) ¿Qué es empowermenfí Una vez descritas en forma sumaria las principales teorías que se han referido al
s) ¿Puede decirse que la Reingeniería es la versión moderna de la Escuela Clásica fenómeno organizacional, nos ocuparemos de la distinción de algunos procesos
de Administración? ¿En qué sentido es una relación crítica la que se da entre básicos que tienen lugar en las organizaciones y que han sido objeto de la preocu-
ambas corrientes? pación de los especialistas, tanto para comprender como para diseñar organiza-
ciones.
Esta es una de las razones por las que la organización no pueda ser separada Cada organización es diferente a las demás. Esto implica que las distintas or-
de su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia ganizaciones requieren también de diferentes estructuras. Una estructura muy
directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. eficiente en una determinada organización puede no serlo en otra.
De lo anterior, se desprende la crítica que hacíamos en el primer capítulo al Es necesario, además, entender la estructura de la organización en referencia
olvido en que parte de la teoría organizacional ha tenido a la sociedad como entor- al ambiente en que la organización está ubicada. Así, también, las unidades en que
no de las organizaciones y a las vinculaciones que las organizaciones sostienen se ha diferenciado la organización han de considerar la estructura de la organiza-
con su entorno. No es indiferente el tipo de entorno que rodea a una organización, ción total como el sistema mayor que las condiciona, limita y posibilita.
ni tampoco lo es la forma que adopta la necesaria relación entre la organización y El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño
su entorno! organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor
Al interior de la organización, el proceso de diferenciación se repite. Es posible integradora. Los administradores, por ejemplo, son responsables de servir como
ver los diferentes subsistemas de la organización como surgidos de distinciones lazos adecuados entre sus propias subunidades y los otros componentes de la
sistema/en torno al interior del sistema organizacional. organización. Esta tarea se facilita cuando el administrador entiende cómo está
Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una estructurado el resto del sistema organizacional.
mayor cantidad de facetas, para enfrentarlo en su complejidad, para utilizar las
ventajas de la especialización, para racionalizar la utilización de los recursos dis-
ponibles en vistas a la obtención eficiente de los fines. 3.2 Complejidad organizacional
Sin embargo, una vez que se tiene la organización diferenciada, con diversos
departamentos dedicados a actividades distintas -algunas de las cuales pueden Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacio-
ser tan disímiles, que no se ve con facilidad su interconexión- se presenta el pro- narse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. En
blema de cómo hacer posible que el sistema no se desintegre. Cómo conseguir que efecto, un grupo de tres personas tiene una complejidad menor que un curso de
la fuerza centrífuga de la diferenciación no lleve al sistema organizacional a su veinticinco alumnos. En el grupo de tres, cada uno puede establecer una relación
desmembramiento, a su desintegración. Se hace, entonces, necesario el proceso de directa con cada uno de los demás. En un curso de veinticinco, aunque todavía es
integración, que implica coordinación y control; el proceso que lleva a que los posible que todos se conozcan y hablen alguna vez con cada uno de sus compañe-
distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su perte- ros, lo más probable es que seleccionen algunos con quienes establecen relaciones
nerfcia a ésta. más permanentes. En una Universidad de 20.000 estudiantes, ya se hace muy difí-
Las distintas formas de diferenciación suponen modos también diferentes de cil que un alumno dado conozca personalmente a cada uno de los demás miem-
integración. Una organización cuya diferenciación se basa en las semejanzas, por bros de la Universidad. La complejidad es tan alta, que la selectividad de las rela-
ejemplo, probablemente podrá fundar su mecanismo integrativo en el conocimiento ciones es necesaria.
compartido, en la suposición de la semejanza de actividades y propósitos. Una La fórmula para determinar el aumento de relaciones posibles, en referencia al
organización que haya adoptado una división del trabajo basada en las diferen- incremento del número de miembros, es:
cias, deberá establecer mecanismos más especializados de control y coordinación.
Lo anterior nos remite a la necesaria coordinación de actividades en una orga- R =
nización diferenciada. Esta coordinación puede ser el problema típico que enfren-
ta el diseño organizacional que -en el caso de la burocracia- llega a transformarse
en un gran mecanismo de coordinación y control. También pueden considerarse En la que N es el número de miembros. De acuerdo a la fórmula, el incremento
la coordinación y el control como basados en el conocimiento previo que aportan
aritmético del número de elementos lleva a un crecimiento geométrico de relacio-
a la organización sus diversos integrantes. En este caso, la organización sólo debe
nes posibles entre ellos, razón por la cual la selectividad se hace necesaria
velar por permitir que cada miembro de ella esté en condiciones de cumplir su
(Luhmann, 1997: 14-15).
parte en forma adecuada y brindar las instancias coordinadoras mínimas necesa-
La construcción misma del sistema organizacional -como la de todos los siste-
rias. Tanto en el caso de una organización de artesanos, como en una formada por
mas sociales (interacción, organización y sociedad)- tiene la función de reducir la
profesionales, los esquemas de coordinación surgen de las propias especialidades
y capacitación de los miembros de la organización. complejidad.
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68 DARÍO RODRÍGUEZ MANSILLA / GESTIÓN ORGANIZACIONAL CAPITULO III / PROCESOS v DISEÑO ORCANKACIONAL 69
Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. La ley de variedad La dispersión espacial se convierte en un elemento independiente cuando una
necesaria (Law ofrequisite variety) de Ashby (1972:281-290) señala que un sistema organización puede realizar las mismas funciones con igual división del trabajo y
debe ser capaz de reducir la complejidad del entorno para sobrevivir en él. Esto arreglos jerárquicos en múltiples locales.
tiene por consecuencia que los sistemas organizacionales actúan selectivamente Las organizaciones tienden a volverse más complejas a medida que el medio
con la complejidad de su entorno; establecen distinciones en él, que les permiten que las rodea se hace más complejo. La forma específica que adopta una organiza-
orientar su accionar, y se diferencian interiormente de acuerdo a las distinciones ción depende de las condiciones del medio externo que afronta. A esto se suman
que han hecho de este entorno. las consideraciones del tamaño, las tradiciones dentro de la organización y carac-
Si, por ejemplo, una organización se encuentra en un mercado de alta tecnolo- terísticas de la idiosincrasia de la organización.
gía, probablemente distinguirá en su entorno un subambiente de investigación Los estudios de Lawrence y Lorsch (1973b) en diferentes empresas concluyen
científico-tecnológico, otro económico-financiero, otro de comercialización y mar- que no existe una forma que sea la mejor para alcanzar las metas altamente varia-
keting, otro de recursos humanos altamente calificados, etc. Para referirse das de las organizaciones dentro de un medio externo también variado.
exitosamente a cada uno de ellos deberá diferenciar en su interior subsistemas
especializados en sus idiomas, problemas y modos de relación.
En términos organizacionales, lo anterior quiere decir que las organizaciones 3.3 Formalización organizacional
complejas comprenden numerosas subpartes que requieren coordinación y con-
trol y que cuanto más compleja sea la organización, más serios serán estos pro- Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las
blemas. contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario
Los tres elementos de complejidad comúnmente identificados son: diferencia- es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse, en tanto los casos úni-
ción horizontal, diferenciación vertical y dispersión espacial. cos no están formalizados y debe recurrirse al juicio del que toma la decisión ante
La diferenciación horizontal es la forma en que las tareas realizadas por la cada situación. En todo caso, formalización no significa necesariamente anotación
organización se subdividen entre sus miembros. Hay dos formas: (a) dar a espe- escrita, por lo que puede haber normas formalizadas no escritas.
cialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo que puede traer problemas Algunas organizaciones, cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas per-
de coordinación, y (b) subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no sonas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma
especializados'puedan realizarlas. de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Estas organi-
La diferenciación vertical es jerárquica y puede medirse por el recuento del zaciones se caracterizan, además, por contar con personal no profesional. En otras
número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en palabras, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad
los puestos inferiores. Aun cuando normalmente hay una correlación entre la au- menor de normas y de formalización.
toridad y su distribución en la jerarquía, hay algunas excepciones, de organizacio- Sin embargo, la formalización en un área de operaciones está asociada con la
nes que mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder flexibilidad en otras. No todos los aspectos de la burocratización son concomitantes.
los escalones intermedios. Pero la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo,
Tanto la diferenciación horizontal como la vertical presentan a las organizacio- que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones.
nes problemas de control, de comunicación y de coordinación. Esta adhesión excesiva a las normas puede traer también consecuencias nega-
La dispersión espacial puede ser una forma de diferenciación horizontal o ver- tivas para personas que no están en la organización (los clientes) y que se ven
tical, es decir, que las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamen- constantemente frustrados y molestos por el tratamiento impersonal y "burocráti-
te según las funciones horizontales o verticales, por medio de la separación de co" que reciben.
centros de poder o de labores. Ejemplo de poder (vertical): oficinas filiales en las
Es de destacar que el grado excesivo de formalización está más asociado con la
que las tareas realizadas por las diversas oficinas filiales son idénticas y el poder
probabilidad de alienación en los profesionales que en personal no calificado. La
de la organización está dividido entre la oficina central y las filiales. Ejemplo de
formalización y la profesionalización están diseñadas para hacer lo mismo: orga-
labores (horizontal): plantas locales de una industria en que cada una está espe-
nizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización. La
cializada por producto y tecnología.
formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y
ps*
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70 DARÍO RODRÍGUEZ MANSILLA / GESTIÓN ORGANIZACIONAL CAPÍTULO III / PROCESOS y DÍSEÑO OÜG/INIZ^C/ON/U. 71
procedimientos y los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos. La b) funciones de operación, referidas a aquellas actividades directamente rela-
profesionalización, por otra parte, es un medio no organizacionalmente funda- cionadas con el objetivo organizacional. Son unidades que desarrollan el
mentado para hacer la misma cosa: asegurar la integración. producto final de la organización, tales como Producción, Fabricación,
El problema de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por Unidades Académicas en una Universidad, Programación en un canal de
ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles. televisión.
La formalización no debe ser considerada como buena ni como mala en sí, • Productos', la diferenciación puede también priorizar las diferentes actividades
sino como un elemento de la estructura organizacional que varía de una situación que se derivan de los productos que la organización ofrece. Este tipo de seg-
a otra. mentación es particularmente adecuado para una organización que fabrica
múltiples productos. En el caso de Lever, por ejemplo, margarinas, detergentes,
jabones, etc. La diferenciación basada en los productos permite que una orga-
3.4 Dimensiones del diseño organizacional
nización actúe de manera particular en cada uno de los productos que ofrece;
puede, por lo tanto, definir distintas estrategias de marketing, de comercia-
Ludwig von Bertalanffy (1979) definió la diferenciación como una característica
lización, de adquisiciones, etc., sin que sea necesario adoptar estrategias globales
de los sistemas vivientes. De acuerdo a ella, en su desarrollo, los sistemas van reem-
o encarar engorrosos procesos de coordinación.
plazando pautas globales difusas por funciones especializadas. Si nos referimos a una
• Mercado: el mercado presenta una complejidad tal, que puede ser recomenda-
organización, esta característica nos permite entender que organizaciones jóvenes
ble utilizar sus características en el diseño de las actividades que debe realizar
y pequeñas puedan operar con un diseño organizacional relativamente simple e
la organización. La diferenciación interna del sistema organizacional se co-
indiferenciado en que el fundador-gerente-propietario realiza múltiples activida-
rresponderá -en este caso- con la diferenciación del mercado. Una organiza-
des. Algo semejante ocurre con el resto de los miembros de la organización. Todos
ción que haya segmentado su mercado, según el nivel socioeconómico de sus
ellos llevan a cabo distintas funciones y pueden ser-hasta cierto punto- intercam-
biables. clientes, puede diferenciarse internamente de acuerdo a este modelo, a objeto
de dar mejor cuenta de las especificidades de sus mercados. Algo semejante
Cuando la organización se desarrolla y alcanza un nivel de complejidad deter-
ocurre si los mercados se segmentan por sexo o edades de los consumidores.
minado, se hace inmanejable con esta escasa complejidad de diseño. La ley de va-
• Área geográfica: si las condiciones geográficas lo aconsejan, el criterio central
riedad requerida de Ashby nos indica que es necesario que la organización genere
para diseñar la estructura organizacional será la distribución geográfica. Esto
sus propios mecanismos de reducción de la complejidad o perezca.
resulta particularmente importante en un país como Chile, cuya extrema lon-
Sin embargo, si no se atiende al modo que esta diferenciación va a adoptar,
gitud hace que haya condiciones enormemente disímiles entre sus extremos,
podría ocurrir que los mecanismos de reducción que emerjan no sean los que la
lo que genera dificultades para que un diseño demasiado centralizado sea ca-
organización desee para sí. Se hace necesario, por consiguiente, asumir la tarea de
paz de atender adecuadamente demandas no comparables.
diferenciar -de acuerdo a criterios racionales- las actividades de la organización.
Las dimensiones señaladas, así como sus ventajas y desventajas, pueden ser
De esta forma, es posible entender que el proceso de diseño organizacional corres-
referidas a los criterios de especialización que presentara Gulick. El diseño de las
ponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno
organizaciones que se hace en la actualidad continúa considerando estas dimen-
y con sus propios procesos de crecimiento.
siones.
La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce
Un concepto que se ha desarrollado posteriormente y que entraña muchas
dimensiones críticas, algunas de las cuales son:
potencialidades para la segmentación estratégica de las organizaciones es el de
• funciones: es posible generar unidades funcionales, dedicadas a la realización
Unidad estratégica de negocios. Esta constituye un modo diferente de segmentación,
de actividades que estén orientadas al cumplimiento de las funciones necesa-
orientado por los mercados en que se mueven los distintos negocios de la organi-
rias para la consecución de la misión planteada por la organización. A grandes
zación. Según Hax y Majluf, el propósito de una unidad estratégica de negocios es
rasgos, podemos distinguir entre:
servir a un mercado externo, razón por la cual sus competidores y sus clientes
a) funciones de apoyo, que son todas las actividades orientadas a facilitar el deben ser adecuadamente definidos. Por esta misma causa, se requiere que el ge-
logro del objetivo corporativo, tales como finanzas, recursos humanos, tec- rente encargado de la gestión de la unidad cuente con la autonomía necesaria para
nología, y
ser capaz de operar su unidad estratégicamente. La decisión de estructurar una
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72 DARÍO RODRÍGUEZ MANSILLA / GESTIÓN ORCANIZACIONAL
CAPITULO III / PROCESOS y DISEÑO ORGANIZACIONAL 73
organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un anteriormente, se definen en el diseño organizacional -junto a las dimensiones de
análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debili- segmentación- los criterios de integración que permiten la coordinación de las
dades internas y en la definición de la misión del negocio. actividades diferenciadas. Los mecanismos más usados para lograr la integración
Al dar cabida a la consideración de las dimensiones aludidas, se produce inde- son los siguientes:
fectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los cri- • Roles de autoridad: en el organigrama se pueden definir los roles de autoridad y
terios que se consideren relevantes. Al respecto, es conveniente señalar que, de los niveles de responsabilidad, de tal manera que sea posible diseñar la coor-
acuerdo a Hax y Majluf (1993:156), la segmentación no tiene por qué basarse en dinación requerida
un solo criterio, dado que puede suceder -y es más probable que así sea- que para • Roles de enlace: es también posible que se creen cargos especialmente dedica-
segmentar se tomen en cuenta diversas dimensiones. Así, es posible que se haga dos a la tarea de facilitar la integración. Son las fuerzas de tarea, los comités
una segmentación atendiendo -al mismo tiempo- a consideraciones funcionales, creados especialmente para los efectos de la coordinación, las jefaturas de inte-
geográficas, de mercado y de productos.
gración (o integradores), que son cargos de coordinación especialmente creados
Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las acti- para facilitar el trabajo a un conjunto de personas provenientes de departa-
vidades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. La fun- mentos diferentes, etc.
ción llevará a aumentar las habilidades referidas al cumplimiento de las corres- • Estructura formal: los anteriores mecanismos (y otros que se puedan diseñar) se
pondientes funciones. Los cánones de comparación y de rendimiento estarán tam- establecen dentro de la estructura formal de la organización y quedan expre-
bién definidos por la función, lo que generará altos niveles técnicos, pero una rela- sados en el organigrama de ésta. Es importante tener presente, no obstante,
tiva ceguera respecto a las demandas provenientes de otras áreas. El producto que también la estructura informal cuenta con importantes mecanismos de
provocará un alto nivel de conocimiento respecto al comportamiento del produc- integración, tales como las conversaciones de café, las reuniones de oficina
to y las actividades relacionadas con él.
fuera de las horas laborales, los vínculos de amistad extralaborales, etc.
En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben • Comunicación: la comunicación es el mecanismo más eficiente de coordinación
ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. La división del trabajo e integración. La información que se entrega, la definición de los canales, del
conduce a que una tarea sea dividida en un conjunto de actividades las que pasan contenido, de los destinatarios, el sentido, etc., son todos elementos que deben
a ser desempeñadas por trabajadores. En el desarrollo de estas actividades, los ser considerados en el diseño para facilitar la integración. El conducto regular
trabajadores se especializan y capacitan, de tal modo que -dependiendo del modo -por ejemplo- es el modo propio de diseño de los canales de comunicación en
y minuciosidad de la división del trabajo- logran especificar sus comportamien- el modelo burocrático.
tos para hacerlos compatibles con la especialización requerida.
• Planificación: los procesos formales de planificación son también mecanismos
Los miembros de las diferentes unidades se transforman, por consiguiente, en de integración que favorecen la unidad de propósitos de los diferentes depar-
especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite tamentos en que se han segmentado las actividades de la organización.
visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su
• Asignación de recursos: los distintos departamentos y unidades resultantes de la
misma especialidad. Se producen estilos de trabajo e -incluso- procesos mentales
división del trabajo que se han implementado en la organización terminan por
,.,i, especializados.
convertirla -según March y Simón- en un verdadero mosaico de elementos
En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializa- diversos y heterogéneos. Todos ellos, sin embargo, comparten la demanda por
dos y se definen departamentos formados también por el criterio de la especiali- recursos que siempre son escasos. La asignación de estos recursos, por consi-
zación. Dado que -como hemos señalado- los especialistas tienden a tener visio- guiente, se convierte en un importante mecanismo de conducción, coordina-
nes compartidas, se hace posible que se produzcan -o se profundicen- diferencias ción y control.
importantes entre departamentos, con respecto a temas de interés compartido y • Cultura organizacional: la organización desarrolla, a lo largo del tiempo, ciertas
que requieren del concurso de más de una especialidad.
características propias, que le dan identidad. Este conjunto de rasgos particu-
En definitiva, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámi- lares que permiten distinguir a la organización de sus similares es lo que cons-
ca, la tendencia centrífuga que subyace a ésta podría transformar a la organiza- tituye la cultura de la organización y permite que ésta se mantenga unida. La
ción en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados cultura opera a través de la socialización de los nuevos miembros y es creada y
• sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Es por esta razón que, como hemos visto recreada constantemente en la interacción organizacional. Por esta misma di-
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74 DARÍO RODRÍGUEZ MANSILLA / GESTIÓN ORCANIZACIONAL CAPITULO III / PROCESOS y DISEÑO ORCANIZACIONAL 75
námica característica, la cultura se resiste a ser deliberadamente utilizada como RENSIS LIKERT
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES Y DE REALIZACIÓN
medio de integración, pese a su fuerte potencialidad integradora.
DE LOS DISTINTOS SISTEMAS GERENCIALES
En el punto siguiente veremos cómo operan los principios de diferenciación e
integración en el diseño de las organizaciones. Variable Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
organizacional Autoritario Paternalista Consultivo Partí cipativo
co, desarrolla unidades de comandos que se caracterizan por ser muy orgánicas. Desde el punto de vista del diseño de los subsistemas, el trabajo de Lawrence
Una firma de consultores, por otra parte, cuyo diseño puede ser orgánico, define y Lorsch (1973b) ha llegado a ser un clásico. Ellos estudiaron diversas empresas,
unidades mecánicas para asesorías estandarizadas. con grados variables de éxito y con diferentes tipos de incertidumbre ambiental.
En términos comunicacionales, la estructura mecánica adopta la siguiente for- Los resultados de la investigación de Lawrence y Lorsch pueden resumirse de la
ma, llamada de rueda. siguiente manera:
1. Las estructuras globales de las firmas exitosas en cada rama de la industria
respondían adecuadamente a sus desafíos ambientales respectivos. Las em-
presas de plásticos exitosas, ubicadas en ambientes inciertos, tenían estructu-
ras más orgánicas. Las firmas de containers exitosas ubicadas en ambientes más
estables tenían estructuras más mecánicas.
2. Los subsistemas en una firma dada encaraban subambientes cuyas caracterís-
ticas diferían respecto a otros subambientes. El subambiente científico en las
firmas de plásticos, por ejemplo, era sustancialmente más incierto que los otros
subambientes.
3. Los subsistemas de las firmas exitosas tenían estructuras que correspondían
En esta configuración:
adecuadamente a los desafíos de sus subambientes respectivos. Los diferentes
- Se coordinan centralizadamente esfuerzos individuales independientes, en tor- subsistemas dentro de una firma tenían que asumir distintas estructuras para -
no a una tarea común.
acomodarse a los problemas y oportunidades especiales de sus subambientes
- La capacidad de procesamiento de la información es reducida. respectivos.
- Hay mayor efectividad en tareas simples. 4. Los subsistemas en las firmas exitosas estaban integrados entre sí. Los
subsistemas estaban bien integrados, aunque mantenían estructuras dife-
La estructura orgánica, por su parte, adopta una configuración comunicacional rentes.
de todo-canal: El estudio de Lawrence y Lorsch enfatiza el enfoque de contingencias. Esto
En esta configuración: quiere decir que no hay una^mejor forma de estructurar la propia organización,
- Hay esfuerzos altamente interdependientes con interacción frecuente acerca sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Incluso dentro
de una tarea común. de una misma organización, aparecerán diferencias entre subsistemas cuando cada
- Hay alta capacidad de procesamiento de la información. uno de éstos trate de dar cuenta en la mejor forma posible a las demandas de su
- Es mucho más efectiva en tareas complejas. subambiente respectivo. Así, un subsistema determinado puede tener una orien-
tación más mecánica o más orgánica, dependiendo de los factores estratégicos en
su ambiente y contexto.
El uso de la palabra contingencia en el vocabulario del diseño organizacional
se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organiza-
ciones. La estructura debe ser capaz de dar cuenta de factores estratégicos en el
entorno y, además, dentro de la misma organización, se producen diferencias en-
tre los subsistemas en la medida que cada uno de ellos se refiere a subambientes
diferentes. Un subsistema dado puede ser más mecánico u orgánico en su orienta-
ción, dependiendo de los factores estratégicos de su propio ambiente particular.
El diseño organizacional al nivel de subsistemas implica la selección de estructu-
ras diferenciadas y de mecanismos integradores apropiados.
( (.. ( C ( ( ( ( ( ( ( (. ( ( ( ( ( < ( ( < ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( i
80 DARÍO RODRÍGUEZ MANSILLA / GESTIÓN ORGANIZACIONAL CAPITULO III / PROCESOS r DISEÑO ORGANIZACIONAL 81
3.5.2 Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferen- unidades diferenciadas. A mayor diferenciación, se requiere mayor coordinación
ciación que pueden ser utilizadas, para entender y dirigir las diferencias entre y la coordinación se hace más difícil a medida que crece la diferenciación.
subunidades organizacionales.
3.5.2 Integración es el término usado para representar el nivel de coordinación
a) Diferencias en orientación temporal: Los horizontes de planificación y de ac-
alcanzado entre los subsistemas de una organización. Galbraith indica que entre
ción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo. Algunas veces estas dife-
los mecanismos utilizados para lograr la integración de los subsistemas mediante
rencias en orientación temporal llegan a ser características de las unidades de
relaciones laterales efectivas están:
trabajo mismas. En una empresa de negocios, por ejemplo, el subsistema de
producción puede tener una orientación temporal más corta que el departa- a) Reglas y procedimientos: Las actividades requeridas se especifican claramen-
mento de investigación y desarrollo. Estas diferencias pueden hacer difícil al te. La gente de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se
personal de estas unidades el trabajo conjunto. producen, hay que seguir reglas específicas.
b) Diferencias en la orientación a metas: Las tareas específicas asignadas a una b) Jerarquía: Cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los proble-
subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos mas de coordinación son elevados al superior común.
operacionales diferentes y, eventualmente, contradictorios. Los gerentes de pro- c) Planificación: Metas y objetivos son puestos para que todo el personal se diri-
ducción, por ejemplo, tienden a estar preocupados de los costos, en tanto los ja en la misma dirección.
gerentes de marketing se preocupan preferentemente de los volúmenes. Cuan- d) Contacto directo entre ejecutivos: Los ejecutivos de unidades separadas tra-
do existen estas diferencias respecto a las metas, es difícil para los ejecutivos de bajan directamente para coordinar actividades.
diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes. e) Roles de enlace: Se asignan especialmente a ciertas personas para conseguir la
c) Diferencias en la orientación interpersonal: Será difícil que personal de dife- comunicación y la coordinación entre unidades.
rentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma f) Fuerzas de tareas: La gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza
de decisiones e interacción social. Las relaciones interpersonales de las unida- de tarea para coordinar actividades para un período de tiempo específico.
des de trabajo pueden variar de una red de comunicación de todo canal, como g) Equipos de trabajo: Son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más per-
podría darse en un departamento de investigación y desarrollo a una red manentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
comunicacional de rueda, que pudiera darse en un departamento de produc- h) Organizaciones matriciales: Se promueve una coordinación más permanente
ción. El estilo interpersonal del ejecutivo puede también variar desde una orien- entre unidades mediante la forma matricial de departamentalización.
tación hacia la gente o hacia la tarea.
d) Diferencias en la estructura: La estructura de los subsistemas variará en la Como criterio general, puede señalarse que, mientras mayores sean la necesi-
especialización del trabajo, así como en sus tendencias generales hacia una dad y la dificultad de lograr la integración entre subsistemas altamente diferen-
configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y ciados, más necesario será favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como
las expectativas del personal de la unidad. Un ejecutivo de una unidad mecá- fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, pro-
nica puede estar atado a reglas estrictas y a procedimientos que limiten auto- cedimientos y jerarquía.
nomía y discrecionalidad en negociaciones interunidades. Esto puede ser muy
frustrante para alguien de una unidad orgánica en que se acostumbra una re-
solución flexible de los problemas.
Mecanismos para crear relaciones laterales efectivas estratégica se encarga también de definir la visión, la misión y el diseño de la
entre los subsistemas de una organización organización.
(Galbraith, Diseño Organizacional)
©John Schermerhorn, Jr. Management for Productivity. Wiley, New York, 1986:205 (adapta-
do por el autor).
c) Mando medio: Si la organización aumenta su tamaño, es posible que se re-
quiera de mandos intermedios entre la cúspide estratégica y el grupo opera-
Según Amoldo Hax, la tendencia actual en las empresas es a disminuir los cional. Estos mandos medios (Gerencias, Subgerencias, Jefaturas, etc.) se en-
mandos medios. En términos de integración, esto tiene por consecuencia que las cargarán de permitir la amplificación de las órdenes emanadas de la cúspide
estructuras se hacen más planas, que la coordinación se hace en términos de redes estratégica, su difusión, su especificación y su control.
de trabajo y que la coordinación lateral entre redes adquiere una importancia cen-
tral, en tanto la jerarquía administrativa pierde relevancia.
d.2. Staff de apoyo: en este componente se agrupan las actividades relacio- Esta configuración básica sirve como el modelo a partir del cual se perfilan
nadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la formas de organización más concretas. Mintzberg describe cinco tipos de organi-
organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus ne- zación: Estructura simple, Burocracia mecánica, Burocracia profesional, Estructu-
cesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y va- ra divisional y Adhocracia.
riada, desde casino hasta asesoría legal. Estructura simple: Esta organización se basa en una cúspide estratégica que
coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o inexistentes.
Tampoco cuenta con estructura técnica o staff de apoyo. Esta estructura caracteri-
za a empresas pequeñas. Debido a su escasa complejidad, se puede relacionar
adecuadamente con entornos poco complejos. No ha experimentado un proceso
elaborado de diferenciación (en el que se pasa de la multipotencialidad a la espe-
cialización funcional). Por esta razón, en esta configuración estructural los geren-
tes pueden reemplazarse mutuamente. Muchas veces los gerentes son, también,
los propietarios y, en caso de ser necesario, los operarios.
Burocracia mecánica: Este diseño es el característico de las burocracias fiscales
o privadas que abundan en el mundo. En esta estructura, los mandos medios son
numerosos, importantes y característicos. Cuenta con un gran staff de apoyo que,
según Mintzberg, surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno.
Los cinco componentes modulares descritos se relacionan de variadas formas,
Incorpora, entonces, gran parte de los servicios de apoyo que pudiera requerir.
según cuáles sean sus importancias relativas en las configuraciones organiza-
Cuenta, además, con una estructura técnica que le permite planificar y estandari-
cionales que correspondan a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la
organización, al tamaño de ésta, a la tecnología que emplea, al modo de control zar procedimientos. Esta estructura técnica opera asesorando directamente a la
que se ejerce sobre ella, etc. Es importante tener en claro que los cinco componen- jerarquía y de allí pueden desprenderse algunos conflictos de poder.
tes constituyen abstracciones. Burocracia profesional: Lo que se estandariza en esta forma de diseño son los
Agrupados, estos componentes dan origen a una configuración básica como la conocimientos. Dado que quienes poseen los conocimientos son quienes deben
siguiente: llevar a concreción el trabajo, en esta configuración el grupo operacional es muy
importante y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para funciones de
tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo,
que resiente cualquier intento de control. La estructura técnica es pequeña y cons-
tantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre es bienvenido
por parte del grupo operacional, que ve trabas y atisbos de burocratización en
todo intento de estandarización que no provenga de su propia formación. El staff
de apoyo es de grandes dimensiones, dado que debe realizar una serie de activi-
dades para facilitar las labores del grupo operacional. Ejemplos de esta configura-
ción se encuentran en las universidades y hospitales.
Estructura divisional: En ella, se agrupan varias organizaciones bajo un es-
quema integrador de tipo administrativo. La estructura divisional se organiza,
GRUPO generalmente, por líneas de productos. Cada una de estas líneas de productos
OPI; NACIONAL
tiene bastante autonomía. El control se realiza por desempeño. Hay algunos servi-
cios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una
pequeña estructura técnica para la elaboración de algunos estándares mínimos de
© Henry Mintzberg, The Struduring ofOrganizations, Prentice-Hall, New York, 1979:20 (adap-
tado por el autor). desempeño.
86 DARÍO RODRÍGUEZ MANSILLA / GESTIÓN ORGANIZACIÓN*!. CAPITULO III / PROCESOS r DISEÑO ORCANIZACIONAL 87
Las estructuras organizacionales no son siempre explícitas ni reconocidas por to- a) ¿Por qué se dice que la diferenciación y la integración son modos explicativos
dos los que operan enmarcados en ellas. Este caso ocurre en una gran empresa de básicos de las ciencias?
Argentina. Esta organización comenzó sus actividades a principios del siglo vein-
te, cuando un inmigrante italiano-hombre aventurero y de gran visión de futuro-
b) ¿Cuál es la relación entre diferenciación e integración?
decidió iniciar actividades en un taller semiartesanal. Durante el curso de los años, c) ¿Cómo puede ser entendido el proceso de diferenciación interno de una orga-
la empresa creció, llegando a transformarse en una organización con filiales en toda nización?
Argentina y en las principales ciudades de América Latina. En el camino, se debió d) ¿Qué se entiende por complejidad de un sistema?
cambiar la estructura de esta empresa familiar, para profesionalizarla y darle una
e) ¿Cuáles son los elementos más utilizados en referencia a la complejidad
fisonomía adecuada a las estrategias de competencia requeridas por su inserción
internacional. Parte importante de los cargos de la alta dirección, no obstante, si- organizacional?
guieron en manos de miembros de la familia. La propiedad de la empresa también f) ¿Cómo se relaciona la organización con la complejidad de su entorno?
se mantuvo restringida a la familia. g) ¿Qué se entiende por formalización en un sistema organizacional?
h) ¿Cómo se relaciona la formalización organizacional con la profesionalización
A comienzos de la década de los ochenta, el directorio solicitó a una firma consulto-
de los miembros de la organización?
ra que buscara y seleccionara un Gerente General capacitado para guiar a la empre-
sa en momentos difíciles: la recesión que amenazaba a gran parte de las economías i) Caracterice la organización de tipo mecánico. ¿Cuándo resulta apropiada?
del mundo. La única condición era que no se quería que el seleccionado fuera nin- j) Describa la organización orgánica. ¿Cómo pueden reconocerse las condicio-
nes en las que resulta adecuada?
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DARÍO RODRÍGUEZ MANSILLA / GESTIÓN OKGANKACIONAL