INTRODUCCION A

Lean Six Sigma

Bogotá, Cali y Medellín
12, 13 y 14 de Julio de 2011
¿Cómo podemos mejorar?
Límite p/Herr Básicas Límite p/Diseño

Diseño para LEAN

SEIS SIGMA (DFSS)

Herramientas
Estadísticas
Herramientas
Básicas de
Calidad

5 sigma
4 sigma
3 sigma

6 sigma
Estrategia, Metodología y mucho Liderazgo!
Costo de Pobre Calidad (COPQ)
Costos de Calidad
tradicionales
LEAN SEIS SIGMA propone la eliminación de errores que
tienen un impacto significativo en las compañías, y/o sus
(Tangibles) Servicio y Mantenimiento
clientes mediante el uso de datos, el trabajo en equipo y
entregando resultados. Rechazos Reclamos de
Garantia
Sin 6 Sigma Retrabajo
Con 6 Sigma
Horas extra
Desperdicio
Futuro
Margen de
Margen de Margen de
Operacion Erosion Operacion
Operacion de Precios Margen de
Operacion

COPQ COPQ:
Costo
COPQpara Costo Pobre
Costo para producir y Calidad
producir y Costo teorico
entregar
Costo teorico
Costos de Calidadentregar para producir
productos y/oy
para producir y
adicionales productos
entregar
y/o entregar
servicios
servicios Inflacion
Inflacion productos y/o
productos y/o
(Intangibles) servicios servicios
Dificiles o imposibles de medir

COPQ es aprox 15% de ventas 3

 Lean Seis Sigma

 LEAN SEIS SIGMA es una rigurosa metodología que

engloba 5 fases:

 Definir - Medir - Analizar - Mejorar - Controlar

 (DMAIC por sus siglas en inglés).

Beneficios de LEAN SEIS SIGMA

 El avance de un sigma en el nivel de desempeño de las compañías equivale a:
 20% en la mejora del Margen de Operación
 15% incremento en la capacidad
 20% reducción de capital ix igma
 12% redistribución de mano de obra Procesos de Clase Mundial
 ¿Cómo ayuda DMAIC?

 Es la metodología que ha demostrado lograr los objetivos de

Seis Sigma de manera más rápida y eficaz.
 Considera las necesidades del negocio (CTB) y de los
clientes (CTC)
 Enseña, al mejor personal de la compañía, la aplicación de
nuevas herramientas.
 Se enfoca a mejorar las áreas críticas del negocio.
 Desarrolla a los líderes del futuro de la compañía
Lean Seis Sigma
LEAN SEIS SIGMA mide el desempeño de cualquier proceso en términos “Sigma”,
dependiendo de la cantidad de defectos que produce.
La relación que guarda el “Nivel Sigma” y los defectos producidos (DPMO -
Defectos por Millón de Oportunidades) en el proceso es inversa, esto es, entre
mayor el número de defectos, menor el Nivel Sigma.
La tabla en la siguiente página muestra esta relación:

Sigma DPMO
6 3.4
5 233 ix igma
Procesos de Clase Mundial

4 6,210
Nivel actual
de las compañías
3 66,807
norteamericanas 2 308,538
1 691,462
Tabla corregida con factor +1.5 sigmas
Lean Seis Sigma – Significado Práctico

Actual (Lean 6 Sigma)

 972,000 vuelos al año retrasados  12 vuelos retrasados por año en

en los principales aeropuertos de los principales aeropuertos de
Europa Europa.

 5,000 operaciones quirúrgicas

incorrectas por semana
ix  igma
1.7 operaciones incorrectas por
semana

 200,000 recetas de 68derecetas

Procesos equivocadas por año.
Clase Mundial

medicamentos equivocadas cada

año.
 2 predicciones del tiempo
 550 predicciones del tiempo erróneas cada 50 años en las 30
equivocadas al año en las 30 principales ciudades de Estados
principales ciudades de Estados Unidos.
Unidos.
Seis Sigma por Inspección

OK, OK, esto de Seis Sigma suena muy retador, pero si se trata
de que al cliente no le lleguen defectos, ¿que acaso no se podría
usar la inspección para que a los clientes se les enviara solo
producto que satisface sus especificaciones?

La experiencia nos ha mostrado que no importa que tan buenos

seamos en las operaciones de inspección y prueba, entre más
defectos produzcamos, más defectos llegarán a los clientes.
Ejercicio
Cuente el número de veces que la letra “s” aparece en el siguiente texto:
Demasiado tonto para aprender
Anónimo
Un niño que sufría parcialmente de sordera volvió un día a casa con un mensaje
de la dirección de la escuela para sus padres. En él se les sugería que lo mejor
que podían hacer era sacar a su hijo de la institución, pues era “demasiado
tonto para aprender”.
Cuando su madre leyó el recado, dijo:
¡Mi hijo Tom no es ningún tonto!¡yo le enseñaré!
Cuando Tom murió, muchos años después, el pueblo de los Estados Unidos le
rindió homenaje apagando las luces durante un minuto. Tom había sido inventor
del foco eléctrico. Thomas Alva Edison inventó no sólo el foco gracias al cual
podemos leer durante la noche, sino también las películas y el tocadiscos.
Patentó más de mil descubrimientos
Ejercicio
Cuente el número de veces que la letra “s” aparece en el siguiente texto:

Demasiado tonto para aprender

Anónimo
44
Un niño que sufría parcialmente de sordera volvió un día a casa con un mensaje
de la dirección de la escuela para sus padres. En él se les sugería que lo mejor
que podían hacer era sacar a su hijo de la institución, pues era “demasiado
tonto para aprender”.
Cuando su madre leyó el recado, dijo:
¡Mi hijo Tom no es ningún tonto!¡yo le enseñaré!
Cuando Tom murió, muchos años después, el pueblo de los Estados Unidos le
rindió homenaje apagando las luces durante un minuto. Tom había sido inventor
del foco eléctrico. Thomas Alva Edison inventó no sólo el foco gracias al cual
podemos leer durante la noche, sino también las películas y el tocadiscos.
Patentó más de mil descubrimientos
¿Cómo funciona DMAIC?

Proceso Y

Y = Salida del Proceso

Definir

Ruido
R1 R2 R3 R4

P
r X1
o X2
c
e
X3
X4
Proceso Y
s X5
o

M1 M2 M3 M4
Proveedores
Medir

Ruido
R1 R2 R3 R4

P
r X1
o X2
c
e
X3
X4
Proceso
Y
s X5
o

M1 M2 M3 M4
Proveedores
Analizar

Ruido
R1 R2 R3 R4

P
r X1
o X2
c
e
X3
X4
Proceso
Y
s X5
o

M1 M2 M3 M4
Proveedores
Mejorar

Ruido
R1 R2 R3 R4

P
r X1
o X2
c
e
X3
X4
Proceso
Y
s X5
o

M1 M2 M3 M4
Proveedores
Y = C + AX1 + BX2 + CM1
Controlar
Ruido
R1 R2 R3 R4

P
r X1
o X2
c
e
X3
X4
Proceso
Y
s X5
o

M1 M2 M3 M4
Proveedores
Efecto DMAIC
PROCESO CAÓTICO (30 - 50 X´s)
X´s
DEFINIR 20 - 35

MEDIR 10 - 20

ANALIZAR 6 - 12

MEJORAR 3-6

CONTROLAR 2-4

PROCESO OPTIMIZADO
Areas de Oportunidad en la Industria
Gráfica y Editorial
En la industria de impresión hay gran cantidad de pequeños
proyectos que se puede hacer:

1. Reducción de desperdicios en las diferentes etapas del

proceso
2. Optimización de impresiones
3. Optimización del Manejo de la Cantidad de Tinta
4. Mejora de Calidad de Impresión
5. Reutilización de las placas.
6. Maintenimiento de las máquinas para obtener el 100% de
Utilización.
7. Optimización del Tiempo de la producción
8. Reducción del tiempo de ciclo del Proceso “Desde la
cotización hasta la plancha” en una planta de impresión
9. Optimización del Proceso de ventas y de pedidos de una
compañía de impresión.
10. Optimización de la Logística de distribución
11. Reducción de pérdidas de producto por deterioro en la
cadena de distribución.
Algunas Empresas y Casos de 6 Sigma en empresas
de la Industria

Dentro de las empresas de la industria en el mundo que han implementado 6

sigma están

1. Alcan
2. Quebecor
3. 3M
4. Presstek
5. Surtidora Grafica SA de CV.
6. TV Lab 911

"Presstek is an advocate of lean manufacturing. It incorporates lean principles in its

equipment manufacturing and six sigma in its plate manufacturing processes.
“We also have some major initiatives now in place for inventory reduction,
pushing back into our supply chain using lean,” Mr. Degon says
 6 Sigma Proceso Offset
Descripción del problema
Como se había mencionado en el Capítulo II, el volumen de
reprocesos en el departamento de Offset de la empresa Surtidora
Gráfica S.A. de C.V. se había incrementado en los últimos 4 años
(Ver figura 1.13), lo cual se traducía en pérdidas económicas
considerables.

El cliente directo de este impreso, es American Express Cía., y los

clientes indirectos son los tarjetahabientes de American Express.

Conclusiones:
El diseño experimental propuesto permitió determinar las
condiciones óptimas de los factores, y al realizar la corrida
confirmatoria se comprobó que estuvo cerca de lo pronosticado.
De este modo, para determinar el verdadero impacto de esta
propuesta se monitoreo el proceso durante un mes trabajando bajo
las condiciones establecidas, lo cual permitió comprobar que
durante el proceso de impresión de la O.T. 9263 Folleto:
Promoción tarjeta Gold Credit Card se obtuvo una reducción a 1.33
PPM defectuosas, que propició el aumento en la capacidad real
del proceso a corto plazo (2.55) y largo plazo (2.18), el incremento
a 4.70 sigmas y por consiguiente la disminución de los costos
asociados a penalizaciones y reprocesos en $18,664.00, el cual
proyectado a un año se puede traducir en un ahorro de
$31,597.72.
Fuente: Tesis Aplicación de Seis Sigma en Surtidora Gráfica S.A. de
C.V. www.sepi.upiicsa.ipn.mx/tesis/340.pdf.
Planeación
Estratégica del
Proyecto
 Se m a n a
Status De f i n i r
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Informaciones básicas X
Nivel sigma actual X
Métrico financiero X
Beneficio presupuestado X
SIPOC X
Matriz de C&E X
AMEF X
Quick Hits x

Se m a n a
Status Me d i r
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Análisis del Sistema de Medición X
Capacidad Inicial del Proceso x

Se m a n a
Status An a l i z a r
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Listado de X´s importantes X X
Pruebas de hipótesis X
Hipótesis X X X
Conclusión X
Análisis Gráfica X
Acciones recomendadas X

Se m a n a
Status Me j o r a r
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Listado de X´s importantes X
Experimento 2k X
Análisis gráfica - residuales X

Se m a n a
Status Co n t r o l a r
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Capacidad final del proceso X
Plan de análisis y control X
Documentación X X
Entrenamiento X X X
Acuerdo para el cierre X
Herramientas de control X
Gráficas de control X X X X X X X X X X X X X X X X
Actas de entrenamiento X
Procedimientos X
Bitácora X X X X X X X X X X X X X X X X
Desempeño del métrico x x x x x x x x x x x x x x x x ix igma
Beneficios USD x x x x Procesos de Clase Mundial
Roles y
Responsabilidades
 Implementación de Iniciativa
Comunicación Interna

Apoya Selección de Proyectos

publicamente la Iniciativa Recursos p/proyectos
Provee recursos Líder de Eliminación de Barreras
Fija objetivos agresivos Despliegue Apoyo a Black Belts
Visión Alta Líder de
Dirección Projectos

Apoyo Técnico y
Análisis de las
Buscan áreas INICIATIVA Consultor Herramientas
de oportunidad Líderes
Apoyan a LEAN SEIS de Área
SEIS Master DMAIC
Black Belt
SIGMA SIGMA
Aprenden la Metodología

Miembros Consultor
Apoyo en los Proyectos de Equipo Black Belt
Aprenden la Metodología Cinta
Expande la nueva cultura Verde

Parcialmente dedicado . Apoyo en los Proyectos

de BBs. Ejecución de proyectos en su área.
Conoce la Metodología. Expande la nueva cultura.
Busca áreas de oportunidad
Selección del equipo de Trabajo
Estrategia de
Comunicaciones
Plan de Comunicación

Es muy importante que la organización diseñe:

a) Un plan de divulgación interna de
1. La metodología a desarrollar (Para lo que se puede valer de campañas de
expectativa y posicionamiento de la metodología enfocando al mejor personal
de la empresa – “Participar es un premio” -)
2. Un plan de mercadeo externo con el que se informa a clientes, y competidores
los resultados obtenidos con la metodología. Normalmente puede hacerse a
través de un video promocional.

b) Un Programa de Reconocimiento y Metas

1. La Organización puede a través de programas y campañas estimulantes retar a
sus funcionarios a lograr el objetivo de la implementación.
Herramientas de Comunicación

Campaña
Expectativa Video Promocional
L6 Sigma Resultados L6 Sigma

Camisas con logo L6 Certificación de

Sigma Capacitación y
Resultados
L6 Sigma

Chaquetas con logo

Campaña de L6 Sigma
Motivación Interna -
Metas
Indicadores
 Estadística descriptiva y Capacidad
Métrico Operacional
% Daños
Tuercas Valvulas Niples Total Valvulas Reguladores Total Ud Oportunidades Presentados en
Me s
Equipos de O2
DPMO Nivel Z
Cambiadas Dañadas Dañados Defectos Encontrados Inspeccionadas Inspeccionados Inspeccionadas Por Ud DPU TOP Medicinal (DPO)
ene-04 86 629 33 638 45,778 2,501 48,279 3 0.013 144,837 0.4405% 4,405 4.12
feb-04 288 421 79 678 42,779 2,415 45,194 3 0.015 135,582 0.5001% 5,001 4.08
mar-04 96 325 43 354 48,987 3,030 52,017 3 0.007 156,051 0.2268% 2,268 4.34
abr-04 191 395 35 511 47,491 3,023 50,514 3 0.010 151,542 0.3372% 3,372 4.21
may-04 199 433 35 557 46,922 2,855 49,777 3 0.011 149,331 0.3730% 3,730 4.18
jun-04 190 483 15 578 51,268 3,213 54,481 3 0.011 163,443 0.3536% 3,536 4.19
jul-04 150 375 15 430 49,297 2,697 51,994 3 0.008 155,982 0.2757% 2,757 4.28
ago-04 198 1,683 30 1,801 56,468 2,970 59,438 3 0.030 178,314 1.0100% 10,100 3.82
sep-04 138 1,563 38 1,629 51,884 2,701 54,585 3 0.030 163,755 0.9948% 9,948 3.83
oct-04 350 2,008 33 2,281 50,421 3,100 53,521 3 0.043 160,563 1.4206% 14,206 3.69
nov-04 249 933 25 1,097 54,086 2,801 56,887 3 0.019 170,661 0.6428% 6,428 3.99
dic-04 160 863 20 - 50,298 2,663 52,961 3 - 158,883 0.0000% - 6.00
ene-05 209 455 48 602 47,483 2,525 50,008 3 0.012 150,024 0.4013% 4,013 4.15
feb-05 300 290 60 540 47,128 2,401 49,529 3 0.011 148,587 0.3634% 3,634 4.18
mar-05 296 338 53 577 50,352 2,716 53,068 3 0.011 159,204 0.3624% 3,624 4.19

Total 3,100.00 11,194.00 562.00 12,273.00 740,642.00 41,611.00 782,253.00 3.00 0.05 ########## 1.77% 5,134.84 3.60
Me d i a 206.67 746.27 37.4667 818.20 49,376.13 2,774.07 52,150.20 3.00 0.05 156,450.60 1.77% 5,134.84 3.60
Desv Est 77.10 558.72 17.3076 617.09 3,381.47 254.07 4,110.20 0.00 0.01 0.00 0.30% 2,952.62 0.18

Descriptive Statistics
Variable: Kwh/M3

Anderson-Darling Normality Test

A-Squared:
P-Value:
0.344
0.465
Se establece un métrico que refleje
Mean
StDev
1.11400
0.08600
los impactos de la operación…
Variance 7.40E-03
Skewness 0.657408
Kurtosis 0.309273
N 31
0.95 1.05 1.15 1.25 1.35
Minimum 0.96100
1st Quartile 1.05200
Median 1.10300
3rd Quartile 1.16400
95% Confidence Interval for Mu Maximum 1.33500
95% Confidence Interval for Mu
1.08245 1.14555
1.06 1.07 1.08 1.09 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 95% Confidence Interval for Sigma
0.06872 0.11496
95% Confidence Interval for Median
95% Confidence Interval for Median
1.06170 1.14107
 Reporte de
Beneficios del
Proyecto
Reporte de Beneficios del Proyecto
Evolución Kw/M3 T-100
1.2900 OSCILACION DE VOLTAJE (1 H),
FALLA ELECTRICA EN EL
Parad Plant: 5 x Oscil. Energía y Malo
COMPRESOR DE RECICLO Y
FALLA EN EL (3 H), DISPARO EN
LA VALVULA DE SEGURIDAD DE
LA COLD BOX (5.5 H), FALLA EN
LA COMUNICACIÓN DE LAS Bueno
SEÑALES DEL BLOC(1 H)
1.2400 Inicio

Lectura Nivel Tks -

Digitalmente en el
Se establece un métrico que refleje
62.5 H de paro (sobre

1.1900
Sistema

Mal Vacio Tk N2
llenado x caida
consumos clientes y los impactos financieros de las
mejoras de la operación…
y Perdidas
Gasificación O2

Corrección
SM y Mejoras
1.1400 Promedio Iniciales
(Gasif. O2,
Vacio Tk N2)

Toda mejora de calidad impacta los

estados financieros…
1.0900

Promedio

Promedio 2.004
1.0400

Objetivo Inicial 1.07

0.9900
may-02

may-03

may-04

may-05
jul-02

jul-03

jul-04

jul-05
sep-02

nov-02

sep-03

nov-03

sep-04

nov-04

sep-05

nov-05
ene-02

ene-03

ene-04

ene-05
mar-02

mar-03

mar-04

mar-05

Kw/M3 Promedio M Objetivo Kw/M3 Promedio M Objetivo M Real Desv Std + Desv Std -

Métrico Financiero
Pr e s u p u e s t a d o His t ó r ic o Cambio Cambio Beneficio
Kilow atios Producción Factor Costo Costo del Kilow atios Producción Factor Costo Costo del Promedio Cierre Presupuestado
Me s
Kw M3 Kw h/M3 Kw Proyecto Kw M3 Kw h/M3 Kw Proyecto US$ 1.00 US$ 1.00 US$
feb-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08
mar-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08
abr-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08
may-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08
jun-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08
jul-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08
ago-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08
sep-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08
oct-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08
nov-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08
dic-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08
ene-05 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

Total 28,194,948.87 26,350,419.50 12.84 1,608.00 3,530,956,213.00 30,054,437 26,350,420 13.69 1,608.00 3,530,956,213.00 85,824.96
Me d i a 2,349,579.07 2,195,868.29 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08
Desv Est 50,403.58 46,950.95 0.01 1.32 0.00 252,017.89 234,754.77 0.05 6.58 0.00 0.00 0.00 0.00
Ejercicio y Estrategia de
Despliegue
L6Sigma – Ejercicio Parte 1

¿Cuál es el proceso más crítico que tiene tu compañía?

¿Cuántos errores se presentan al mes?

¿Cuál es el porcentaje de defectos del proceso?

¿Cuántos DPMOs muestra el proceso?
¿Cuál es el nivel sigma (Z) del proceso?
Si el proceso fuera 6s y, asumiendo que en el futuro seguiríamos
haciendo la misma cantidad de bienes / servicios, ¿cuántos años
pasarían para que un un bien /servicio defectuoso?
L6Sigma – Ejercicio Parte 2

¿Entonces puedo saber cuál es el nivel Sigma (Z) de mi proceso,

ahora…?

¿Necesito permanentemente un asesor para determinar el nivel

Sigma de un proceso?

¿Puedo calcular ahora el impacto financero en mi compañía?

 ESTRATEGIA DE DESPLIUEGUE

Diagnóstico y
Plan de Capacitación
Definición de la Proceso
6Sigma en desarrollo Desarrollo del
estrategia de
despliegue de
del PROYECTO PILOTO Controlado
PROYECTO PILOTO
6 Sigma

Def. áreas y procesos Def. Criterios Inclusión de

Def. Objetivos Indicadores en
críticos y su impacto selección aspirantes a
Estratégicos
financiero los Cursos BSC
Ev. Necesidades Def. Méticos
Selección estrategia formación en 6S por (Operacional y
área Financiero) KPI’s

Liderazgo Desarrollo
Req. Personal
Herramientas 6S
Hábilidades Reuniones de Control
Req. Administrativos
Matemáticas de Indicadores KPI´s Optimización de
Req. Financieros Gestión y Valores Retroalimentación Resultados
Gracias por su atención!

Todo Problema
es Una
Oportunidad de
Mejora…

Contamos con su compromiso… para alcanzar el éxito

y el beneficio de su empresa…
 MARIO ALEJANDRO
QUINTERO
maqb_77@yahoo.es
Consultores en Finanzas y
Productividad
Cel: (57) 318 707 0991