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UNIVERSIDAD DE SEVILLA
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIEROS
DEPARTAMENTO
DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS II
Estudio de Viabilidad de una Empresa

de Aplicaciones Móviles
PROYECTO FIN DE CARRERA
Enero de 2014
AUTOR: Pablo Jesús Soroa León

TUTOR: José Guadix Martín
Estudio de viabilidad de una
Proyecto Fin de Carrera
Empresa de Aplicaciones Móviles
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1. Introducción ...................................................................................... 7
1.1 Origen del Proyecto ....................................................................................................7
1.2 Objetivos del Proyecto ................................................................................................7
2. Evolución histórica de las Telecomunicaciones .................................. 9

2.1 Aparición de las redes de telecomunicación.................................................................9
2.2 La Telegrafía eléctrica .............................................................................................. 11
2.3 El invento del teléfono y las redes de telefonía .......................................................... 12
2.4 La radiodifusión ....................................................................................................... 14
3. Evolución de las comunicaciones móviles. ....................................... 16

3.1 Génesis .................................................................................................................... 20
3.2 La Generación Cero (0G): El Teléfono Móvil de Radio. ................................................ 20
La telefonía móvil ................................................................................................................ 21
3.3 La Primera Generación (1G) ...................................................................................... 22
3.4 La Segunda Generación (2G) ..................................................................................... 23
Evolución del 2G: GPRS – 2,5G ............................................................................................ 24
3.5 La tercera generación (3G)........................................................................................ 24
UMTS ................................................................................................................................... 24
CDMA2000 EV-DO ............................................................................................................... 25
TD-SCDMA ........................................................................................................................... 25
3.6 La cuarta generación (LTE) ........................................................................................ 25
4. Evolución de los terminales móviles ................................................ 27

4.1 Generaciones de terminales ...................................................................................... 28
0-G: Generación 0 ............................................................................................................... 28
1-G: Móviles de Primera Generación .................................................................................. 29
2-G: Segunda Generación.................................................................................................... 29
3-G: Tercera Generación ..................................................................................................... 30
4.2 Estándares ............................................................................................................... 31
0-G: Generación 0 ............................................................................................................... 31
1-G: Primera Generación..................................................................................................... 31
2-G: Segunda Generación.................................................................................................... 33
3
3-G: Tercera Generación ..................................................................................................... 35
5. El desarrollo de las aplicaciones móviles ......................................... 37

5.1 El mercado de las aplicaciones .................................................................................. 38
5.2 El desarrollo ............................................................................................................. 43
5.3 Apps como herramientas empresariales .................................................................... 47
5.4 Las apps en España................................................................................................... 52
6. Desarrollo del servicio de App Consulting ........................................ 55

6.1 Introducción a la arquitectura IMS ............................................................................ 55
6.2 Elementos fundamentales en el servidor de aplicación .............................................. 57
6.3 Diagrama de paso de mensajes SIP ........................................................................... 57
7. ANÁLISIS DE MERCADO. .................................................................. 58

7.1 Análisis Externo. ....................................................................................................... 58
Análisis del macroentorno. ................................................................................................. 58
Análisis del microentorno. .................................................................................................. 61
7.2 Análisis Interno. ....................................................................................................... 67
7.3 Matriz DAFO y Conclusiones del Estudio. ................................................................... 69
8. Plan de Marketing ........................................................................... 74

8.1 Análisis de mercado.................................................................................................. 74
Análisis de los clientes ......................................................................................................... 82
Análisis diferentes Webs Corporativas ............................................................................... 82
8.2 Objetivos de mercado y previsión de ventas. ............................................................. 85
Venta de “Carritos de la compra” ....................................................................................... 85
Publicidad insertada en aplicaciones .................................................................................. 87
Base de datos de clientes .................................................................................................... 88
Consultoría .......................................................................................................................... 89
8.3 Política de precios .................................................................................................... 89
8.4 Política de comunicación .......................................................................................... 90
8.5 Control del Plan de Marketing .................................................................................. 91
9. Plan de recursos humanos ............................................................... 93

9.1 Personal necesario. .................................................................................................. 94
Descripción de funciones y responsabilidades. .................................................................. 94
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9.2 Cálculo de las Cargas Salariales. ............................................................................... 95
10. Plan jurídico. ................................................................................... 96

10.1 Elección de la forma jurídica. .................................................................................. 97
La sociedad limitada. ........................................................................................................... 99
10.2 Trámites generales para la puesta en marcha. ...................................................... 100
Trámites de la constitución de la sociedad. ...................................................................... 100
Trámites en hacienda. ....................................................................................................... 101
Trámites en la seguridad social. ........................................................................................ 103
Gastos de constitución y otros gastos de puesta en marcha. ........................................... 104
11. Plan de puesta en marcha ............................................................. 105

12. Plan Económico-Financiero............................................................ 106
12.1 Plan de Inversiones y cuadro de financiación ......................................................... 107
12.2 Previsión de tesorería ........................................................................................... 109
12.3 Previsión de pérdidas y ganancias ......................................................................... 112
12.4 Previsión de balance de situación .......................................................................... 114
12.5 Análisis del punto de equilibro .............................................................................. 116
12.6 Principales Ratios ................................................................................................. 120
12.7 Cálculo del VAN y TIR ............................................................................................ 121
12.8 Análisis de Sensibilidad ......................................................................................... 123
13. Conclusiones ................................................................................. 125

13.1 Líneas futuras de desarrollo .................................................................................. 125
14. Bibliografía .................................................................................... 127
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1. Introducción
1.1 Origen del Proyecto
El presente proyecto, tal y como su título indica, consiste en el Estudio de Viabilidad de una
Empresa de Aplicaciones para Smartphone. Los motivos de donde surge la idea de realizar este
proyecto son los siguientes:
- El mercado de las aplicaciones móviles es un mercado en plena expansión en el que todavía

no se conocen los límites. En dicho mercado podemos identificar un número de clientes igual
al número de Smartphones existentes.
- Acceso a un mercado global de manera sencilla a través de las diferentes App-Markets

existentes para cada uno de los sistemas existentes.
- El vacío existente ahora mismo en el mercado de una aplicación con dicha funcionalidad. Y las
afirmaciones encontradas en diferentes estudios que indican que la apertura de un canal de
m-commerce puede suponer un incremento del 15% de los ingresos de las compañías.
- La formación académica de los promotores de la idea, obtenida tras la finalización de una

ingeniería como es Ingeniería de Telecomunicaciones y que aporta todos los conocimientos y
destrezas necesarias para la consecución de los objetivos propuestos.
1.2 Objetivos del Proyecto
El objetivo básico del proyecto es estudiar la viabilidad de la idea de negocio.
En este proyecto se desean abordar todos los contenidos y aspectos que son necesarios para la
creación de la empresa de aplicaciones informáticas. Se desarrollarán respetando el carácter
técnico de los contenidos, y desarrollando los puntos básicos a tener en cuenta para estudiar
la viabilidad de la idea de negocio hasta los trámites necesarios para dar de alta la actividad
empresarial.
El proyecto tendrá dos partes claramente diferenciadas:
En una primera parte se abordará la situación y evolución que han vivido las
telecomunicaciones a lo largo de la historia, haciendo hincapié en la evolución de las
diferentes tecnologías de comunicaciones móviles que son las que han permitido la creación y
evolución de los diferentes terminales que ahora poseemos y que permiten la creación de este
tipo de aplicaciones. También se realizara un desarrollo de la evolución del mercado de las
aplicaciones móviles junto con una descripción técnica de la creación de una aplicación.
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Los distintos capítulos de que consta esta primera parte son:
• Evolución histórica de las telecomunicaciones

• Evolución de las comunicaciones móviles.
• Evolución de los terminales móviles
• Desarrollo de las aplicaciones móviles
• Desarrollo del servicio App Consulting
En la segunda parte se desarrollarán todas las fases que afectan al desarrollo y análisis de un
plan de empresa. Esta parte se dividirá en varios planes parciales, que deberán estar
relacionados de forma coherente entre sí, dado que una empresa es una unidad en la que
interaccionan medios materiales, humanos, económicos, etc., dentro de un entorno jurídico
que tendremos que conocer y analizar.
Los distintos capítulos que componen la segunda parte son los siguientes:
• Análisis de Mercado.
• Plan de Marketing.
• Plan de Recursos Humanos.
• Plan Jurídico
• Plan de puesta en marcha
• Plan Económico Financiero.
El plan de empresa es un instrumento en el que se desarrollan cada una de las áreas que
determinan la actividad empresarial. Este documento requiere de todo un proceso de
planificación y análisis para detectar la viabilidad de la idea de negocio.
Hay que tener presente que el objetivo fundamental de cualquier actividad empresarial es
obtener rentabilidad, sin olvidar que la liquidez en la empresa, puede ser determinante para el
cumplimiento de dicho objetivo y para la supervivencia de la empresa.
El estudio de viabilidad es a su vez una tarjeta de presentación ante posibles socios que estén
interesados en participar en el proyecto, ante instituciones financieras a las cuales se suele
acudir para pedir financiación del proyecto, ante instituciones públicas que puedan apoyar de
forma diversa nuestra idea, pero en última instancia, el beneficiario real es el emprendedor
que tiene en sus manos un documento con el que, mediante el análisis y estudio, ha logrado
eliminar parcialmente la incertidumbre y marcar los escenarios posibles de las primeras etapas
de la vida de su futura empresa.
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2. Evolución histórica de las Telecomunicaciones
2.1 Aparición de las redes de telecomunicación
La comunicación de información entre dos personas distantes, ya sea oral, escrita o gestual
precisa que al menos una de ellas se desplace a un punto de encuentro con la otra.
Dependiendo de la distancia puede ser preciso contar con unas vías adecuadas y un sistema de
desplazamiento lo bastante eficiente para que se cumpla una de las premisas básicas de la
comunicación: que sea rápida y eficaz. No tiene sentido que un mensajero nos informe de que
un ciclón está avanzando sobre nuestra ciudad tres días después de que el ciclón haga estragos
en ella.
Podríamos considerar el origen de las telecomunicaciones en tiempos muy remotos, cuando la

información a transmitir se enviaba a través de mensajeros, que a pie o a caballo recorrían
grandes distancias. El uso de mensajero es poco eficiente pues los mensajes pueden perderse,
ser interceptados, y, en cualquier caso, el retraso que sufren los hace poco válidos en ciertas
situaciones.
Las redes de telecomunicación tratan de crear medios dedicados que ahorren tiempo evitando
el desplazamiento físico del mensajero a lo largo de todo el recorrido, proporcionando así una
comunicación eficiente. Cualquier sistema de telecomunicación estable necesita de una
infraestructura y unos gastos que sólo pueden ser sufragados por una entidad poderosa. Por
ello los primeros sistemas de telecomunicación eran siempre por y para el servicio del estado.
En el pasado los primeros sistemas de telecomunicación aparecen pronto en aquellos pueblos
que por su expansión guerrera se vieron obligados a contar con algún medio de envío rápido
de noticias: señales luminosas, de humo, sonidos de tambor... Los cartagineses utilizaron las
antorchas para comunicarse en la larga marcha a través de los Alpes de Aníbal contra Roma.
Los romanos llegaron a tener un sistema de señales de fuego combinado con columnas de
humo que permitía comunicar sus diferentes campamentos. En 1340 la Marina castellana
adoptó la telegrafía de señales mediante gallardetes de diferentes colores que comunicaban
órdenes y noticias codificados a las naves que luchaban contra el reino de Aragón.
“En el siglo XVI, las comunicaciones interiores de los tercios de España se realizaban mediante
toques de tambor, con un código de señales que permitían transmitir las órdenes. Del sargento
mayor dependía directamente el tambor general o tambor mayor, cuya misión era comunicar,
mediante señales acústicas de su caja, las órdenes del alto mando al resto de los tambores. Era
éste cargo de gran responsabilidad. Además de conocer todos los toques de ordenanza debía
saber comunicar las órdenes de combate: arma furiosa, batalla soberbia, retirara presurosa…
También estaba obligado a conocer los toques de otros ejércitos: franceses, alemanes, ingleses,
italianos, turcos y moriscos. Esta misión era ayudada por trompetas para evitar que se
perdieran las órdenes en la confusión y estruendo de la batalla”
El Cautivo. Jesús Sánchez Adaliz
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Estas redes primitivas permitían la rápida transmisión de un conjunto muy limitado de signos,
pero no una comunicación completa con un vocabulario relativamente amplio.
Las primeras redes de telecomunicación propiamente dichas surgen con la aparición de la

telegrafía óptica, que permite sustituir a la mensajería, por cuanto facilitan la transmisión de
cualquier tipo de mensaje (vocabulario amplio). Datan de la revolución francesa, cuando
Claude Chappe, ideó una red óptica-mecánica cuyos nodos consistían en una columna con una
barra perpendicular en su extremo y dos brazos móviles fijados en dicha barra. Combinando
las distintas posiciones de la barra y los brazos era posible fijar hasta 196 figuras distintas. En
principio cada una de estas combinaciones correspondía a una sílaba, adoptando un código
similar al de la taquigrafía, aunque posteriormente se sustituyó por otro basado en un
diccionario o vocabulario de 92 páginas con 92 palabras en cada página, siendo necesario sólo
dos símbolos por palabra.
Dicho equipo (semáforo) se instalaba encima de una torre en puntos elevados para hacerlo
visible desde lejos. Las torres distaban unas de otras aproximadamente 10 Km, y los semáforos
se pintaban de negro para ser distinguidos con claridad (aunque no era posible transmitir
mensajes por la noche). La primera línea telegráfica puesta en marcha data de 1794, y
consistía en 22 estaciones que cubrían una distancia de 240 kilómetros, uniendo Lille con París.
Esta línea permitía transmitir un mensaje en menos de 6 minutos, frente a las 30 horas
necesarias para un mensajero a caballo. En menos de una década el telégrafo de Chappe se
extendía por Europa.
En España no será hasta el 20 de junio de 1831 cuando se envió el primer despacho por
telegrafía óptica. Se utilizaba el sistema del español Lerena, perteneciente a la escuela inglesa
y mucho más rápido en transmisión que el de Chappe. Tenía también la ventaja de que las
torres se podían situar a 2 leguas y media como máximo, lo que alargaba la red
considerablemente. Pero para un estado endeudado como el Español entonces, una empresa
de tales características tenía un alto costo: 25.000 reales por torre y 1.500 por lente (de
procedencia inglesa), a lo que había que sumar gastos de mantenimiento. Por ello, el 8 de
octubre de 1835 se ordenaba a Lerena que cesase en la dirección de Los Reales Telégrafos. Los
trabajos para la realización de una red telegráfica nacional no se retoman hasta 1845, con la
construcción de la línea principal Marid-Irún con 52 torres en 9 provincias, que a su vez
enlazaba con Francia a partir de la frontera gracias a una torre óptica Chappe que transmitía a
París.
El 2 de octubre de 1846 se envió el primer telegrama por dicha línea. Se configura una red
estatal que envía mensajes oficiales y garantiza el secreto en la comunicación según se dispone
en el reglamento de 1846. Las líneas proyectadas son: Madrid con Valencia, Barcelona, Sevilla,
Cáceres, Badajoz, La Coruña y Zaragoza; así como Zaragoza con Pamplona y Lérida, y Albacete
con Cartagena. Hubo algunas dificultades en la implantación de esta red, por ejemplo en
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Sevilla no consintieron que se instalara el telégrafo en la Torre del Oro y hubo que buscarle
otro emplazamiento.
Los trabajadores eran de tres clases: ingenieros (que decidían el emplazamiento de las torres),
torreros (ejecutores de los servicios de transmisión, conocían el significado de los textos que
transmitían y se decodificaban en los extremos) y subalternos. En 1851 se afirmaba que, de
Valladolid a Madrid un mensaje tardaba no más de 1/4 de hora si el día era despejado, por lo
que el sistema resulta extremadamente rápido en comparación con el mensajero terrestre. Los
primeros telegrafistas era personal licenciado del Ejército, acostumbrados a condiciones duras
de trabajo (intrusiones, asaltos, aislamiento...).
2.2 La Telegrafía eléctrica
El telégrafo eléctrico fue uno de los primeros inventos que surgieron como aplicación de los
descubrimientos de Ampere y Faraday. Consiste en un aparato que transmite mensajes
codificados a larga distancia mediante impulsos eléctricos que circulan a través de un cable
conductor. Fue Joseph Henry quién, en 1829, construyó el primer telégrafo eléctrico. Sin
embargo, la persona que le dio el gran impulso fue el estadounidense Samuel Morse, quién el
1844 llevó a cabo la primera transmisión telegráfica entre Washinton y Baltimore.
El telégrafo consiste básicamente en una batería con un extremo conectado a un manipulador

o conmutador. Cuando éste es accionado se cierra el circuito eléctrico que tiene conectado un
electroimán en la estación receptora. Al cerrar el circuito, el electroimán atrae a un estilete
que puede imprimir una marca en una hoja de papel que gira. En lugar del estilete se puede
colocar algún dispositivo que produzca sonido.
De esta forma se logra transmitir la señal de un extremo a otro. Morse completó su invento
con un alfabeto que permitía representar las letras y números basándose en tres símbolos: el
punto, una pulsación corta de manipulador, la raya o una pulsación larga y el silencio, para
diferenciar las letras y las palabras.
En 1866 se instaló el primer cable trasatlántico que unía América con Europa, permitiendo así
la interconexión de ambas redes telegráficas. La telegrafía eléctrica se había impuesto ya por
esta época en otros países de Europa desarrollada al amparo del ferrocarril, donde las
compañías tenían su propia red que coincidía con el trazado de la línea. En España la primera
línea ferroviaria en funcionamiento, de Mataró a Barcelona, contó sorprendentemente con un
servicio de telegrafía óptica, lo que constituyó una excepción pues las posteriores líneas se
sirvieron de la telegrafía eléctrica para sus comunicaciones.
Si la telegrafía óptica apareció con bastante retraso en España respecto a vecinos como
Francia, la telegrafía eléctrica no lo hizo con tanta diferencia. Hacia 1863 el mapa telegráfico
tenía ya una cierta complejidad con 7 líneas radiales y una red periférica que cubría costas y
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fronteras. A esta red básica se sumaban una serie de líneas de socorro por si algún tramo de la
red básica fallaba. El sistema de transmisión más utilizado al comienzo fue el Wheastone de
dos agujas, pero pronto se optó por el Morse que facilitaba las comunicaciones
internacionales, dejando el Wheastone para la transmisión interior.
2.3 El invento del teléfono y las redes de telefonía
En febrero de 1876, Alexander Graham Bell registra la patente de su teléfono basado en el

principio de la resistencia variable. Este teléfono, en esencia, consta de un transmisor y un
receptor unidos por un hilo metálico a través del cual pasa la electricidad. Las vibraciones en la
membrana del transmisor originan variaciones eléctricas en el circuito gracias a un electroimán
(originalmente se conseguía con una solución ácida líquida). Al actuar sobre el electroimán del
equipo receptor, estas variaciones eléctricas producen vibraciones mecánicas en una
membrana que son réplica de las vibraciones sufridas en la membrana del transmisor. En
principio se podía hablar y escuchar por un solo tubo, pero para mayor comodidad se separó
en dos piezas.
El teléfono pasó a evolucionar rápidamente, lo que permitió incrementar la calidad de la voz

transmitida y la distancia de alcance. En 1877, año en que se crea la empresa Bell, Thomas
Edison patenta un transmisor mejorado que se basa en un bloque con un granulado de carbón
que varía su densidad y conductividad en función de la presión de la onda sonora incidente.
El esquema básico del teléfono es el siguiente:
El cable por el que se transmite la corriente eléctrica variable que envía el emisor se conecta a
un electroimán, cuyo extremo se encuentra unido por medio de una lengüeta metálica a un
diafragma que produce el sonido.
Las primeras comunicaciones telefónicas se llevaban a cabo uniendo los teléfonos

directamente, por lo que dos personas que deseen hablar, tan sólo deben comprar un + - 48 v
teléfono y unirlo con un cable hasta el otro. Esto implicaría que para conversar con tres
personas necesitaríamos, como se aprecia en la figura, seis cables y doce aparatos telefónicos.
Si consideramos N personas, el número de cables necesarios será de N⋅(N- 1)/2, del orden de
N2. Así mismo será necesario disponer de N⋅(N-1) aparatos telefónicos, por lo que el coste de
la instalación crece rápidamente a medida que incrementamos el número de usuarios.
Para disminuir costes, y teniendo en cuenta que en un instante determinado sólo se está
hablando con una persona, es posible tener un dispositivo (conmutador) que permita
seleccionar la línea que se pretende utilizar, por lo que tan sólo hará falta un teléfono y un
conmutador por usuario, aunque continuamos necesitando aproximadamente N2 líneas
telefónicas.
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No obstante el coste de la instalación sigue siendo elevado debido al precio de las líneas, que
es proporcional a la distancia entre usuarios. Además, resulta ineficiente pues un usuario sólo
puede utilizar una línea en un instante de tiempo, quedando el resto ociosas. Pensemos que
para 10.000 usuarios sería necesario instalar 50 millones de líneas, lo que dificulta la
escalabilidad de la solución, que tan sólo será válida para pocos usuarios y siempre que no se
encuentren muy alejados.
Un paso adelante en la solución de este problema se puede llevar a cabo separando la

conmutación de los usuarios. De esta forma todos los usuarios llevan una línea hasta el
conmutador, disminuyendo en número de líneas necesarias hasta N (al igual que el número de
equipos telefónicos). En el conmutador terminarán todas las líneas en unos conectores. Una
persona, llamada operadora, se encargará de puentear los dos conectores correspondientes a
los usuarios que deseen mantener una comunicación.
De esta forma, pasamos de tener una línea dedicada para cada usuario destino, a tener líneas
compartidas entre todos los usuarios, con lo que el rendimiento aumenta. En 1878 aparece el
primer tablero de conmutación manual con capacidad para 21 abonados, aunque los últimos
tableros utilizados tenían una capacidad de hasta 10.500 abonados.
Cuando el número de abonados crece en exceso, y la distancia entre estos y la central de

conmutación resulta elevada, se hace rentable tener una nueva central de conmutación y
dividir a los abonados entre ambas. Para facilitar la comunicación entre dichas centrales se
establecen unas líneas especiales denominadas enlaces, frente a las líneas que conectan los
abonados con sus centrales, denominadas extensiones o bucles de abonado.
Cuando dos abonados pertenecientes a distintas centrales deseen hablar entre sí, la operadora
deberá utilizar un enlace disponible entre ambas centrales. Si dichos enlaces no estuvieran
disponibles (ocupados con otras conexiones) la llamada no podrá efectuarse. Este hecho nos
lleva a la aparición de un problema desconocido hasta ahora: la pérdida de llamadas por
saturación en los enlaces, concepto que aparece ligado al uso compartido de enlaces entre
varios usuarios. El número de enlaces siempre resulta sensiblemente inferior al de líneas de
abonado, ya que no todos los usuarios de una central suelen llamar en el mismo instante de
tiempo ni tampoco las llamadas van siempre dirigidas a otro conmutador.
Cuando el número de centrales es pequeño y no están geográficamente muy separadas,

compensará económicamente unir todas las centrales entre sí, pero cuando la red crezca
deberemos aplicar la misma solución de antes: unir las centrales a otra central dedicada
exclusivamente a la conmutación entre ellas.
Esta solución proporciona la ventaja de la escalabilidad, pues el número de líneas y teléfonos

necesarios es igual al número de abonados. Así mismo permite un control centralizado y la
ordenación geográfica de la red.
En España se realizó en 1878 la primera prueba telefónica, aunque no hubo legislación al

respecto hasta 1882, año en la que la Administración se atribuye la titularidad de la red que se
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vaya creando, aunque permite que ésta sea instalada por iniciativa privada. En 1886 existen en
España tres centrales privadas: la más antigua en Barcelona con 602 abonados, 346 alberga la
de Madrid y 64 la de Valencia. Las primeras instalaciones consistían en cables aéreos desde las
casas hasta los postes telefónicos de la central o directamente entre los abonados, lo que
originó un caos debido a la gran cantidad de hilos que cruzaban la calle.
La red telefónica continuó su evolución en el siglo XX con las centrales automáticas basadas en
electromecánica, lo que originó la aparición de señalización entre el teléfono y las centrales
automáticas. De esa época datan los teléfonos con marcación por pulsos que aun hoy, un siglo
después, continúan vigentes. Los bucles de abonado se regularon para ir por el subsuelo
evitando así el caos en que estaban sumidas las ciudades. Con la aparición de los primeros
transistores y la entrada en escena del mundo digital las centrales de conmutación
evolucionaron como grandes computadoras que funcionaban según un programa almacenado.
El transporte de la voz se digitalizó, lo que permitió compartir los medios de transmisión entre
miles de conversaciones. Posteriormente también la señalización fue digitalizada, lo que dio
lugar a la aparición de nuevos servicios sobre la misma red telefónica. Aparecerán redes
especializadas en el transporte digital de gran capacidad basadas en fibra óptica y redes
exclusivamente dedicadas a la señalización, a la gestión y al mantenimiento. Todo ello será
tratado en temas sucesivos, pero no ha de olvidarse que el funcionamiento básico de las redes
de telefonía es el mismo expuesto en este capítulo y basado en la conmutación de circuitos; es
decir, la asignación de un camino o circuito por el tiempo que dure la comunicación, y su
posterior liberación.
2.4 La radiodifusión
En 1821 Michael Faraday descubrió la inducción eléctrica, logrando corriente eléctrica a través
del movimiento de un conductor alrededor de un imán permanente. Así pues, consiguió
realizar el primer generador de corriente eléctrica a partir de la energía mecánica. En 1864
Maxwell publica su teoría dinámica sobre campos electromagnéticos, donde establece sus
ecuaciones que demuestran que la radiación electromagnética se incrementa rápidamente con
la frecuencia, es decir, para una señal de una potencia determinada se detectan más ondas
electromagnéticas radiadas cuanto mayor es la frecuencia de dicha señal. Para poder hablar de
transmisión vía radio, es necesario generar una onda electromagnética de alta frecuencia.
Podemos definir radio como la transmisión y recepción de señales electromagnéticas de alta

frecuencia sin medio conductor. La generación de señales eléctricas de alta frecuencia se
lograba, en principio, mediante el encendido y apagado de un circuito eléctrico con un
interruptor. Las primeras transmisiones vía radio eran señales de morse, por lo que la
información se basaba en la presencia o no de señal en el receptor.
En 1888 se lograba transmitir a más de 300Km una señal telegráfica vía radio, aunque no fue
hasta finales de ese mismo año cuando el científico alemán Heinrich Hertz, logró emitir y
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recibir ondas electromagnéticas con fiabilidad. En 1901 Marconi consiguió con radiotelegrafía
enviar señales atravesando el océano Atlántico, y siguió trabajando para mejorar la fiabilidad
de los aparatos emisores y receptores. En 1904 aparecieron los primeros receptores basados
en cristal, que actuaban como el encendido y apagado de un circuito, y que permanecieron en
uso hasta mediados de 1915, donde el invento del tubo de vacío triodo permitió un desarrollo
espectacular de la telefonía sin cables. En junio de 1920 se transmite la primera difusión
pública mediante un radio teléfono de Marconi de 15 KW, y en 1921 los primeros programas
de entretenimiento. Las emisoras operan en A.M., donde la amplitud de la señal de alta
frecuencia respondía a la señal vocal de información. Nace en 1922 la British Broadcasting
Corporation (BBC) para la emisión de programas de radiodifusión, pasando en el 1936 también
a producir programas de la recién aparecida televisión. En las redes de difusión, sean de radio
o de televisión, la información se transmite desde un punto emisor a varios receptores a la vez,
atravesando para ello diferentes estaciones repetidoras.
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3. Evolución de las comunicaciones móviles.
Existe, en la actualidad y con especial intensidad en los últimos años, un creciente

reconocimiento del papel predominante que desempeñan las comunicaciones móviles en los
diferentes ámbitos de nuestra sociedad y nuestra economía. Las comunicaciones móviles no
sólo nos acompañan constantemente en nuestros quehaceres diarios, sino que constituyen el
medio esencial para lograr el objetivo de una economía más dinámica y eficiente. De hecho,
todos los datos disponibles sobre la adopción de las comunicaciones móviles muestran que su
desarrollo ha sido el relativo a una historia de enorme éxito, tanto es así que en el año 2006 en
España el número de líneas ya era superior al número de habitantes. De modo análogo y en
tan sólo dos décadas de evolución, se ha logrado que España disponga de cuatro redes que
den servicio al 99% de los usuarios para comunicaciones de voz y mensajería y que, liderando
Europa, permiten que más del 90% de la población tenga acceso a una banda ancha ubicua. En
esas dos mismas décadas, las comunicaciones móviles se han convertido en una pieza básica
para la competitividad y productividad de nuestra economía -diversos estudios cifran en
alrededor del 1% el crecimiento adicional del producto interior bruto debido a la difusión
masiva de las comunicaciones móviles- y, aún más, han transformado nuestra vida en sociedad
hasta tal punto que no podríamos llevar a cabo nuestras actividades cotidianas sin su concurso
-el teléfono móvil, junto con el dinero y las llaves configuran los tres objetos a los que las
personas no pueden renunciar al salir de casa-.
Todo ello se ha conseguido con una combinación particular de aprovechamiento de las

oportunidades suministradas por los ciclos tecnológicos -los llamados “saltos de generación”-,
ahora mismo en el paso entre la tercera y la cuarta generación, de compromisos inversores
por parte de la industria, de satisfacción de necesidades básicas de los usuarios y, no menos
relevante, de un marco institucional y regulador que hasta tiempos relativamente recientes -
año 2006- era fundamentalmente no intrusivo. El resultado de todo ello no puede ser más
positivo cualquiera que sea el criterio que se utilice. Las comunicaciones móviles han crecido
espectacularmente -la penetración de líneas por 100 habitantes supera ampliamente las 115- y
aún lo harán más si se consideran nuevos usos, nuevas aplicaciones y nuevas formas de
comunicación pendientes de desarrollo. Y lo han hecho incrementando la calidad de los
servicios en términos de cobertura, características y capacidad para unos usuarios que
demandan mayor utilidad y valor en sus comunicaciones móviles.
Asimismo, la contribución de las comunicaciones móviles a la economía ha sido fundamental.

La inversión se ha realizado en un orden de magnitud muy superior al de otros sectores, con
cifras anuales que superan los 2.000 millones de euros. Esta cifra se ha mantenido de forma
continuada en los últimos cinco años, lo que nos posiciona por encima de otros países de
nuestro entorno, los cuáles, además, no tienen que afrontar las peculiaridades geográficas y
socio-demográficas que caracterizan España.
Este compromiso de los operadores de comunicaciones móviles con la inversión se ha

preservado incluso en estos mismos tiempos de crisis financiera y económica – el índice de
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inversión con respecto a ingresos se ha mantenido constante o ha crecido así como la

contribución de las comunicaciones móviles a la formación bruta de capital en la economía
española. Igualmente se ha generado valor añadido nacional, se ha creado empleo de calidad -
81.000 empleos directos según las últimas cifras disponibles y hasta 60.000 empleos indirectos
según cifras estimadas-. Asimismo, ha sido un sector formidablemente solidario en su
contribución a la hacienda pública con más de 300 millones de euros en tributos específicos en
el año 2009. Por otro lado, las comunicaciones móviles han experimentado continuas
reducciones de precios, lo que ha permitido su adopción masiva por parte de los ciudadanos.
En este sentido, los índices de precios publicados señalan que, considerando únicamente
desde 2005, se han producido descensos en el coste de las llamadas de voz móviles de más de
30 puntos. Así, las potenciales ganancias del sector de las comunicaciones móviles se han
destinado de una manera muy significativa a inversiones en mejora de infraestructuras, a
contribuciones a la hacienda pública y a reducciones de precios. Asimismo, las comunicaciones
móviles han logrado transformar los procesos de determinados sectores en su totalidad,
haciéndolos más productivos y viables: el sector de autónomos, el de transportes, la logística,
la atención al usuario, el sector del comercio y así una larga lista. Su impacto se pone de
manifiesto incluso en el modo de administrar, de hacer políticas públicas y de recabar la
opinión y la ayuda de los ciudadanos.
Desde el punto de vista social, nuestras vidas se han ido transformando lenta pero
indefectiblemente alrededor de este sector. Nos relacionamos y llevamos vidas más
independientes y plenas gracias a las comunicaciones móviles. Incluso un buen número de
servicios de interés público, como la sanidad o la educación, se están transformando para
incorporar entre sus funcionalidades básicas aquellas que las comunicaciones móviles
proveen. Ahondando en su perspectiva social, las comunicaciones móviles parecen claves para
que los propios usuarios se conviertan en protagonistas de su desarrollo y para que la brecha
digital se cierre en lugar de ensancharse, dada la extensión y facilidad de su uso.
Considerando a la propia industria de las comunicaciones móviles, ésta se ha transformado

para responder a las demandas de la sociedad. Es ahora una industria madura y muy
competitiva que ha aceptado un creciente nivel de competencia –como ejemplos principales
se puede destacar que el proceso de portabilidad de números, que existe en España desde el
año 2000, es uno de los más sencillos de Europa y que existen alrededor de 40 operadores
móviles virtuales (operadores que pueden prestar servicios móviles sin necesidad de disponer
de red propia) desde la aparición de éstos en el año 2006-.
Por otra parte este despliegue de infraestructuras y de innovación -y las inversiones que lo
acompañan- implican otras varias y considerables dificultades. Además de la natural
incertidumbre sobre las hojas de ruta tecnológicas y la demanda real de los usuarios, el marco
regulatorio e institucional dentro del cual se va a producir este cambio de generación de las
comunicaciones móviles no está adecuadamente definido. Por tanto, aunque la racionalidad
del mercado conduzca a que estas nuevas infraestructuras se desplieguen indefectiblemente y
que la innovación tenga lugar -puesto que así es demandado por los usuarios- el
17
desconocimiento sobre el modelo que los diversos reguladores existentes desean para el
sector amplificará las incertidumbres y, en cualquier caso, significará un considerable retraso
en el proceso de inversión. Aún más, como parte de lo que parece una continua ampliación de
un nuevo y, aparentemente, extraordinario marco regulatorio, las diversas Administraciones
Públicas han adoptado crecientemente la política de gravar a las comunicaciones móviles con
diversas obligaciones, únicamente aplicables a este sector, que dificultan de forma innecesaria
la gestión de las infraestructuras, situándolo en clara desventaja con respecto a otros ámbitos
productivos y de actividad económica. Y esto, sin olvidar que sucede en un entorno en el que
todos los sectores compiten por los mismos recursos financieros a nivel internacional y sobre
todo europeo -nótese los principales operadores en España tienen dimensión europea, cuando
no mundial-. Entre los muchos ejemplos de las “asimetrías” de los marcos fiscales entre
sectores, uno muy destacado es el que corresponde a los gravámenes sobre el espectro. En
este caso es notorio que el objetivo recaudatorio está situado en las comunicaciones móviles y
no en otros servicios que consumen muchos más recursos radioeléctricos, como puede ser el
caso de la difusión audiovisual.
Todo ello tendrá sin duda tiene un efecto negativo en el desarrollo de las comunicaciones
móviles. Sin embargo, una solución sencilla podría consistir en la eliminación de un buen
número de cargas innecesarias que favoreciera un despliegue rápido de las comunicaciones
móviles y que, a su vez, contribuyera de manera fundamental a la aparición de innovaciones y
a una mejora de nuestro modelo de sistema productivo, coadyuvando a remontar la crisis
económica. A este respecto parece existir la creencia errónea por parte de la Administración
en sus diferentes niveles -local, regional y nacional- de que las comunicaciones móviles pueden
soportar todo tipo de obligaciones.
Un tema paradigmático para examinar todas estas dificultades es el correspondiente al

espectro. Las futuras -ya presentes- tecnologías de acceso móvil requieren las bandas de
frecuencias más apropiadas para proveer una conexión de banda ancha ubicua en condiciones
razonables. Las condiciones que debieran existir en la gestión del espectro para llevar este
despliegue a la práctica están aún ausentes en general: es necesaria una gran certidumbre
regulatoria sobre la gestión del espectro que permita planificar las inversiones -se requieren
varios años para la decisión y la planificación del despliegue de una nueva tecnología-, hace
falta mayor flexibilidad y mayor velocidad de respuesta para acomodar la cambiante
naturaleza de las tecnologías móviles, es necesario decidir qué criterios tecno-económicos se
van a utilizar para conseguir el uso más eficiente posible del espectro y, además, bajo una
perspectiva europea hace falta una cierta armonización para evitar que surjan nuevas
potenciales brechas digitales y, al mismo tiempo, promover la aparición de economías de
escala que permitan rentabilizar los costosos despliegues necesarios. Todo ello debe ser
además coherente con el marco regulador general de las comunicaciones electrónicas. No
tendría mucho sentido práctico tener, por ejemplo, un comercio secundario de espectro en
marcha si las condiciones difieren de país a país o si no existe la suficiente flexibilidad para
hacer uso de él.
18
El otro caso paradigmático qué frena el despliegue de las infraestructuras de comunicaciones

móviles es el relativo a las dificultades para obtener los derechos de paso correspondientes a
nivel de Comunidad Autónoma o Municipio, un elemento que, desafortunadamente, es cada
vez más relevante y que drena capacidad de inversión a los operadores a la vez que retarda los
necesarios despliegues. A este respecto, hay que señalar que si bien es cierto que las presiones
políticas ejercidas por grupos minoritarios contra la instalación de antenas de comunicaciones
móviles no son un asunto reciente, no es menos cierto que se requiere la intervención del
regulador para que adopte los mecanismos de comunicación necesarios para divulgar el
conocimiento científico y esclarecer de manera definitiva las dudas de estas minorías. Este
asunto, pendiente desde hace tiempo, genera graves inconvenientes y está originado
fundamentalmente por un gran desconocimiento y amplificado por la falta de una respuesta
adecuada en tiempo y forma por parte de las instituciones.
En el mismo ámbito, los complejos, múltiples y redundantes procesos administrativos que

acompañan la ineludible tramitación de las correspondientes licencias autonómicas y
municipales suponen una carga administrativa y de costes que bien podría ser aligerada,
máxime con la colaboración de un sector como el de las comunicaciones móviles que es
usuario intensivo de las TIC y que puede contribuir -best practices- al proceso de simplificación
administrativa e implementación de la administración electrónica.
¿Cuáles deben ser, por tanto, las condiciones ideales para que las comunicaciones móviles
sigan contribuyendo a la mejora del bienestar económico y social? Si se hace una retrospectiva
y se consideran los elementos que hicieron del GSM europeo un éxito global, éstos parecen
ausentes del actual debate público sobre el futuro modelo de las comunicaciones móviles.
Evidentemente, en el momento actual no parece necesaria una estandarización estricta como
la que tuvo lugar con anterioridad, pero sí parece necesario recordar las condiciones
institucionales y regulatorias por las que se apostó cuando este mercado era emergente.
De alguna manera, la tradicional disyuntiva entre eficiencia a corto plazo y a largo plazo vuelve
a aparecer. El regulador podría apostar por el primer tipo de eficiencia y que, por ejemplo, los
precios bajaran muy rápidamente para los nuevos servicios. Evidentemente una decisión de
este tipo puede suponer un desincentivo para la inversión en nuevas infraestructuras
necesarias para soportar nuevos servicios y más y mayor innovación, lo que lleva a una
disminución de la eficiencia a largo plazo. Lo curioso del caso es que ante una disyuntiva
similar ya se tomó en el pasado una decisión que apostaba por la eficiencia a largo plazo y las
consecuencias fueron tan positivas para España como las que se exponen a lo largo del
informe. Se hace necesario ahora que los reguladores vuelvan a responder de manera clara y
precisa ante esta ya conocida disyuntiva. El mercado está a la espera de recibir las primeras
señales a este respecto para poder definir el correspondiente ritmo de inversión.
19
3.1 Génesis
La transmisión de información inalámbricamente se inició con la radio, los primeros

experimentos para transmitir señales se reportan hacia 1899 con ciertos experimentos de
Marconi para transmitir señales transatlánticas lo cual decanto en tecnologías como la
telegrafía inalámbrica. La idea de comunicarse usando dispositivos móviles existe desde hace
mucho tiempo, rastrear las ideas hasta sus orígenes es complicado y más aún para aplicaciones
tan diversas como las que puede brindar un dispositivo móvil para comunicarnos. Si nos
centramos en el objetivo inicial de las redes de telefonía móvil era el de poder realizar
llamadas de voz a través de un dispositivo que permitiera cierta movilidad. La señal análoga de
la voz era todo el contenido que se esperaría en una red móvil de la misma forma que en las
líneas telefónicas existentes de esa época, así por ejemplo la patente 887,357 de EE. UU. Que
data de 1908 describe un teléfono inalámbrico literalmente, según las especificaciones del
documento está orientado a vehículos como en los diagramas por ejemplo muestra una
carreta, un bote y un tren; por tanto, tiene semejanza a los teléfonos móviles posteriores en
cuanto a la transmisión de voz, la movilidad (sujeto a un medio de transporte), pero como
indicaremos más adelante no son exactamente lo mismo. Por ese entonces se usaban radios
móviles para los buques oceánicos, también se usaron en aviones en 1910, en 1920 se
empezaron a usar en vehículos policiales pero estos eran de una sola dirección, es decir, sólo
existía un emisor y un receptor en cualquier momento, pero estos evolucionaron en radios
móviles de doble sentido hacia 1933, en donde tanto la estación como en el vehículo podían
emitir y oír pero no al mismo tiempo. En EE.UU. los pioneros en ofrecer sistemas de radios
móviles fueron AT&T (American Telephone and Telegraph) y Marconi Company. Para la
segunda guerra mundial se usaron radios móviles FM para comunicaciones, así como los
“Walkie-Talkie” cuya invención se atribuye Donal Higs, además de otros equipos también
fabricados por Motorola como los “Handie-Talkie” y dispositivos Push To Talk (PTT).
3.2 La Generación Cero (0G): El Teléfono Móvil de Radio.
Pese a los avances anteriores, estas tecnologías derivaron en sus aplicaciones modernas, pero
en 1946, AT&T inicio lo que se podría llamar la Generación Cero (0G) de la telefonía móvil, con
su Mobile Telephone Service (MTS), el cual consistía en equipos de radio fabricados por
Motorola y el servicio era provisto por Southwester Bell (una subsidiaria de AT&T), el servicio
consistía en prender el aparato, dejarle calentar, sintonizar un canal libre, marcar al operador,
decirle a operador el número telefónico a comunicarse y por último esperar a la conexión para
empezar a hablar, el servicio era unidireccional, además de resultar relativamente caro. Pese a
que los equipos eran pesados, alrededor de 40 Kg, consumían mucha electricidad, y requerían
de canales dedicados por cada llamada, alcanzó cerca de 250 suscriptores en cerca de 26
ciudades, tuvo que evolucionar luego que la FCC (Federal Communications Commission) se
20
negará a asignar más frecuencias al MTS pues lo veía como un lujo y que según ellos tendría
poca funcionalidad.
Hasta 1964 AT&T hizo adecuaciones a su MTS, mientras esperaba respuestas por parte de la
FCC, además adelantaba trabajo alrededor de la telefonía móvil, convirtiendo a MTS en
Improved Mobile Telephone Service (IMTS) el cual permitía llamadas directas, selección
automática del canal, conversaciones de doble vía, requería menos ancho de banda, y sus
terminales pesaban alrededor de la mitad que las anteriores, pero actualizar de MTS a IMTS
era costoso y las frecuencias disponibles limitaban la cantidad de usuarios posibles.
Este hecho no fue independiente pues otras redes de la generación cero fueron MTL (Mobile
Telephone Lauhrén) en 1951, MTA (Mobiltelefonisystem A) en 1956, MTD
(Mobiltelefonisystem D o Mobile telephony system D) en 1971, todos estos en Suecia,
Autoradiopuhelin (ARP) en 1971 en Finlandia, OLT (Offentlig Landmobil Telefoni) en Noruega
en 1966, y las redes A-Netz, B-Netz en 1972, su posterior actualización B2-Netz en 1980 en
Alemania.
La telefonía móvil
El inicio de la telefonía móvil se produjo en 1947, Douglas Ring y su grupo de trabajo de Bell
Labs (Filial de AT&T) propusieron un sistema basado en celdas hexagonales, debido al uso de la
palabra celdas -células- se denominaron teléfonos celulares a los dispositivos terminales de
esta tecnología. Así pues en las puntas de los hexágonos se encontrarían estaciones bases con
tres antenas, que a diferencia de las anteriores, las cuales eran centralizadas y enormes, se
orientarían en tres direcciones realizando así la unión con las estaciones bases adyacentes y
con ello cubrir mayor territorio.
Ilustración 3.1 Diagrama de Estaciones Base
21
Además se propusieron ideas como el reuso de frecuencias, mediante multiplexación,

modulación, e ideas fundamentales para este sistema como la itinerancia (roaming) que
permite el seguimiento a las terminales móviles, es decir, permitirles la movilidad de una base
a otra y el hand-over lo cual permite mantener una llamada mientras la conexión se cambia de
una estación base a otra.
Desafortunadamente las tecnologías necesarias para implementar esas ideas no existían para
esos tiempos las cuales estuvieron disponibles once años después, además las frecuencias
requeridas por AT&T a la FCC en 1958 fueron otorgadas una década más tarde, debido a un
estudio intensivo por parte de la FCC para evitar futuros monopolios por parte de AT&T como
lo hizo con las líneas telefónicas fijas, aun cuando la FCC veía a la telefonía móvil como un lujo
y no una necesidad primaria. Pese a esto el primer sistema de telecomunicaciones fue
implementado en 1969 a petición del departamento de transporte de los EE.UU. con el fin de
promocionar la nueva línea ferroviaria de alta velocidad entre New York y Washinton, por
parte de Bell System, conjunto de compañías entre ellas AT&T y Bell Labs. Gracias al buen
funcionamiento de dicho sistema, la FCC anunció que daría aval a la petición de espectro por
parte de AT&T de 1958, siempre que, Bell System les demostrara en un plazo de dos años que
el sistema también se podría utilizar para automóviles, con ello en mente el 21 de Diciembre
de 1970 Bell Labs patentó un sistema de comunicación de telefonía móvil para estaciones
móviles. Debido a regulaciones por parte de la FCC, Bell System debió derivar la fabricación del
hardware a Motorola, con quien previamente habían trabajado. Con lo que no contaba Bell
System, es que Marty Cooper y John Mitchell, Ingenieros de Motorola, desarrollarían el primer
teléfono móvil de mano en solo tres meses, llamado Dynatac, prototipo mostrado el 3 de Abril
de 1973 y patentado en Octubre de ese mismo año. Esto influyó en la decisión por parte de la
FCC que posteriormente ampliaría el espectro disponible para la telefonía móvil, tras unos
años de intensa investigación y estandarización con objetivo de facilitar la interoperabilidad
entre los fabricantes y futuros operadores.
3.3 La Primera Generación (1G)
Al final de la década de 1970 las estimaciones del futuro de la telefonía móvil eran muy bajas,
no obstante en 1978 la Compañía de Teléfonos de Bahrain –Batelco- lanzó lo que se presume
fue el primer sistema comercial de telefonía móvil analógica. Aunque globalmente se conoce la
red de NTT -Nippon Telegraph and Telephone Corporation- implementada en Diciembre de
1979 en Japón como la primera red comercial móvil. En 1981 en Arabia Saudita se implementó
la primera red basada en el estándar NMT -Nordic Mobile Telephone-, estándar en el que
desde 1969 venía trabajando el NMTG -Nordic Mobile Telephone Group, conjunto de
autoridades de Escandinavia- para luego implementarse en los países miembros del grupo.
Este estándar se desarrolló con el objetivo de ser automático, de alta fidelidad, de bajo coste,
de suficiente capacidad, compatible, y de especificaciones abiertas, lo cual permitió a
22
empresas como Ericsson y Nokia participar en implementaciones de este estándar. Hacia 1983
en EE. UU., AT&T obtuvo el espectro que requería e implementó lo que había estado
investigando y desarrollado durante 36 años -Advanced Mobile Phone Service (AMPS)-, el cual
fue la evolución del IMPS, usaba FDMA -Frequency Division Multiple Access-, lo cual permitía la
demanda a través de diferentes frecuencias.
Otros estándares de primera generación fueron Total Access Communication System (TACS)
una versión modificada para el Reino Unido de AMPS, un sistema Alemán, llamado C450
(evolución de B2-Netz, C-Netz) y un sistema de Alcatel y Philips llamado MATS-E.
3.4 La Segunda Generación (2G)
La llegada de la digitalización a la telefonía móvil trajo muchas ventajas, como conversaciones

cifradas digitalmente, mejor uso del espectro, uso de SIM (Subscriber Identy Module),
masificación de uso, bajada de los precios, y nuevos servicios de datos como SMS (Short
Message Service o Mensajes de texto), y posteriormente, MMS (Multimedia Messaging Service
o Mensajes Multimedia) además de Internet Móvil. La difícil interoperabilidad entre las
tecnologías analógicas dio paso a la creación del GSM (Group Spéciale Mobile) en Europa en
los inicios de la década de 1980, que luego se renombraría a Global System for Mobile
Telecommunications, y cuyo objetivo fue crear un estándar para sistemas móviles digital,
abierto e interoperable en las bandas entre 800 y 1800 MHz, en este proceso participaron
empresas como Motorola, Alcatel, Siemens, Ericsson, y Nokia, las cuales sacaron provecho
mediante patentes de los productos de sus investigaciones, esta serie de innovaciones fueron
lanzados al mercado una década más tarde, y tendría un crecimiento masivo.
En EE. UU. surgió la misma necesidad que en Europa de las cuales surgieron dos estándares, el
primero fue el acogido, siendo la estandarización del sucesor de AMPS (Digital AMPS) bajo el
Estándar Interino (Interim Standar - IS) de TIA (Telecommunications Industry Association) y EIA
(Electronic Industries Alliance) IS-54, luego sería mejorado en IS-136, y nombrado
públicamente como TDMA (Time Division Multiple Access), permitió compatibilidad a los
sistemas análogos anteriores además de la implementación de un nuevo sistema digital
basado al igual que GSM en TDMA, esta técnica de multiplexación permitiría triplicar la
capacidad, al usar la misma frecuencia para varios usuarios y dividir la transmisión de las
llamadas en el tiempo, posteriormente GSM reduciría el mercado para IS-54 debido a la
superioridad y ventajas de GSM frente a IS-54. El otro estándar estipulado por EIA/TIA fue IS-
95 o comercializado bajo el nombre de cdmaOne, que públicamente se le llama CDMA, este
fue desarrollado por QUALCOMM e implementado comercialmente por primera vez en 1995
en Honk Kong, la diferencia respecto a IS-54, es que este fue basado en CDMA (Code Division
Multiple Acces) el cual en lugar de utilizar el tiempo para multiplexar, utiliza un código
identificador por usuario y de así consigue identificar que datos le pertenecen a cada uno.
23
El contenido multimedia que trajo los inicios de la segunda generación diferente a la ya

tradicional transmisión de voz, de sus anteriores generaciones, fue el Mensaje de Texto (SMS).
Evolución del 2G: GPRS – 2,5G
Con la conversión digital en la transmisión a través de redes de telefonía móvil, el uso de la

conmutación de circuitos para transmitir datos distintos al audio aumentó hacia el final de la
década de 1990, y permitió el nacimiento de tecnologías como GPRS (General Packet Radio
Service) en GSM y 1x-RTT en CDMA2000, como parte de la evolución de cmdaOne. También
surgieron otras innovaciones como los Mensajes Multimedia (MMS), WAP (Wireless
Application Protocol), soporte inicial del protocolo de internet, y a todas estas evoluciones las
conocemos como 2,5G siendo un término medio entre 2G pero no suficientemente avanzado
para considerarse de tercera generación (3G). Posteriormente GPRS evolucionó a EDGE
(Enhanced Data rates for GSM Evolution) con la principal ventaja de aumento en la velocidad, y
a esto se le consideró 2,75G pues estaba al borde de lo que sería 3G.
Todas estas tecnologías abrieron paso al desarrollo de terminales que soportaran este nuevo
contenido, abriendo una amplia gama de teléfonos móviles según el soporte de estas
tecnologías, en el punto alto se encuentran aún dispositivos de gama alta que tienen soporte
para imágenes, texto, vídeo y audio, totalmente disponible a través de redes EDGE, bien
mediante WAP, incluso con navegadores con soporte de hipertexto y HTTP (Hypertext Transfer
Protocol).
3.5 La tercera generación (3G)
La tercera generación llegó en respuesta al estándar ITM-2000 con base a recomendaciones de

la ITU (International Telecommunications Union) el cual tenía como objetivo ser el único
estándar para las comunicaciones inalámbricas móviles pero se diversificó en tres proyectos.
UMTS
Universal Mobile Telecommunications System (comercializado como 3GSM) es el termino para

referirse a 3G, como a GSM en 2G según el 3GPP (3rd Generation Partnership Project), este
estándar basado en GSM se implementa en su versión radial mediante el conjunto de
protocolos W-CDMA (Wideband Code Division Multiple Access), el cual a final de 2007
representaba el 70% de las redes comerciales 3G, HSPA (High-Speed Packet Access, 3.5G) es la
primera actualización de W-CDMA, que también tendrá su actualización llamada HSPA+
(Evolved High-Speed Packet Acces) que mejora las tasas de transferencia. La primera
implementación de esta tecnología fue en Tokyo en Octubre de 2001.
24
CDMA2000 EV-DO
CDMA2000 Evolution-Data Optimized es la respuesta por parte de 3GPP2 (3rd Generation

Partnership Project 2) que es el grupo encargado de desarrollar 3G sobre cdmaOne, el
proyecto llamado Ultra Mobile Broadband (UMB) se produjo en Noviembre de 2008, como
sucesor de UMTS será adoptado por quienes actualmente usan CDMA2000 EV-DO.
TD-SCDMA
De su implementación física solo se conoce en Asia, concretamente en China, en la cual existen

mayoritariamente redes CDMA, y para no tener que pagarle a QUALCOMM dueña de
CDMA2000 desarrollaron su propio estándar 3G.
Los principales cambios respecto a la segunda generación fueron la tremenda estandarización

y orientación a conmutación por paquetes, la cual enriqueció mucho más el contenido
accesible a través de las redes móviles, agregando funcionalidad como la vídeo llamada,
enriquecimiento del contenido web, haciendo innecesario el WAP, y el desarrollo de
terminales altamente sofisticadas, algunas con interfaces táctiles (touch y multi-touch), GPS
(Global Positioning System), sistemas operativos a la medida, conectividad inalámbrica
independiente del operador y muchas otras características. Destacándose algunos
smartphones tenemos el por parte de Apple, el T-Mobile G1 e HTC Magic (GooglePhone, HTC
G1) por parte de T-Mobile, HTC y Google (con el sistema operativo libre, Android) y el Nokia
5800 XM (Nokia Tube) de Nokia.
3.6 La cuarta generación (LTE)
LTE es un nuevo estándar de la norma 3GPP. Definida para unos como una evolución de la
norma 3GPP UMTS (3G) para otros es un nuevo concepto de arquitectura evolutiva (4G).
Lo novedoso de LTE es la interfaz radioeléctrica basada en OFDMA para el enlace descendente

(DL) y SC-FDMA para el enlace ascendente (UL). La modulación elegida por el estándar 3GPP
hace que las diferentes tecnologías de antenas (MIMO) tengan una mayor facilidad de
implementación.
El reciente aumento del uso de datos móviles y la aparición de nuevas aplicaciones y servicios
como MMOG (Juegos Masivos Multijugador Online), televisión móvil, web 2.0, flujo de datos
de contenidos han sido las motivaciones por el que 3GPP desarrollase el proyecto LTE. Poco
antes del año 2010, las redes UMTS llegan al 85% de los abonados de móviles. Es por eso que
LTE 3GPP quiere garantizar la ventaja competitiva sobre otras tecnologías móviles. De esta
25
manera, se diseña un sistema capaz de mejorar significativamente la experiencia del usuario

con total movilidad, que utilice el protocolo de Internet (IP) para realizar cualquier tipo de
tráfico de datos de extremo a extremo con una buena calidad de servicio (QoS) y, de igual
forma el tráfico de voz, apoyado en Voz sobre IP (VoIP) que permite una mejor integración con
otros servicios multimedia. Así, con LTE se espera soportar diferentes tipos de servicios
incluyendo la navegación web, FTP, vídeo streaming, Voz sobre IP, juegos en línea, vídeo en
tiempo real, pulsar para hablar (push-to-talk) y pulsar para ver (push-to-view).
La interfaz y la arquitectura de radio del sistema LTE es completamente nueva. Estas

actualizaciones fueron llamadas Evolved UTRAN (E-UTRAN). Un importante logro de E-UTRAN
ha sido la reducción del coste y la complejidad de los equipos, esto es gracias a que se ha
eliminado el nodo de control (conocido en UMTS como RNC). Por tanto, las funciones de
control de recursos de radio, control de calidad de servicio y movilidad han sido integradas al
nuevo Node B, llamado evolved Node B. Todos los eNB se conectan a través de una red IP y se
pueden comunicar unos a otros usando el protocolo de señalización SS7 sobre IP. Los
esquemas de modulación empleados son QPSK, 16-QAM y 64-QAM. La arquitectura del nuevo
protocolo de red se conoce como SAE donde eNode gestiona los recursos de red.
Las principales barreras de LTE incluyen la habilidad de los operadores de desarrollar un

negocio viable y la disponibilidad de terminales y espectro. Los operadores necesitan que las
aplicaciones y los terminales de usuario estén disponibles antes de comprometer el despliegue
de tecnologías 4G. Pues los usuarios cambian sus planes basándose en los terminales, los
servicios y las capacidades que estos tengan. Adicionalmente, la disponibilidad de espectro
también representará una barrera para LTE pues para alcanzar las velocidades prometidas se
requieren 20 MHz para el ancho de la portadora y muchos de los operadores no cuentan con el
espectro necesario. Aunque se está abriendo nuevo espectro en la banda de 2,6 GHz en
Europa y 700 MHz en Estados Unidos y parte de Europa, esto no es suficiente para alcanzar las
demandas de LTE. En Europa, Suecia fue el primero en subastar su espectro; los ganadores
incluyen TeliaSonera, Telenor, Tele2 y Hi3G. Otros países que planean subastar la banda de 2,6
GHz son Italia, Austria, Inglaterra y los Países Bajos.
26
4. Evolución de los terminales móviles
Definimos teléfono móvil o celular como un dispositivo electrónico de comunicación,

normalmente de diseño reducido y sugerente y basado en la tecnología de ondas de radio (es
decir, transmite por radiofrecuencia), que tiene la misma funcionalidad que cualquier teléfono
de línea fija. Su rasgo característico principal es que se trata de un dispositivo portable e
inalámbrico, esto es, que la realización de llamadas no es dependiente de ningún terminal fijo
y que no requiere de ningún tipo de cableado para llevar a cabo la conexión a la red telefónica.
Además de ser capaz de realizar llamadas como cualquier otro teléfono convencional, un
celular más o menos moderno suele incorporar un conjunto de funciones adicionales, tales
como mensajería instantánea (sms), agenda, juegos, etc., que aumentan la potencialidad de
utilización de estos dispositivos.
Es más, su desarrollo y exigencia ha llegado a tal punto, que ya se puede hablar incluso de
términos tales como memoria RAM y ligarlos al uso de móviles, dentro información de todo
tipo (audio, video, texto, etc.), lo que hace de ellas un complemento perfecto tanto para el
hombre de a pie como para el de negocios.
La telefonía móvil usa ondas de radio para poder ejecutar todas y cada una de las operaciones,
ya sea llamar, mandar un mensaje de texto, etc., y esto es producto de lo que sucedió hace
algunas décadas.
La comunicación inalámbrica tiene sus raíces en la invención del radio por Nikola Tesla en los
años 1880, aunque formalmente presentado en 1894 por un joven italiano llamado Guglielmo
Marconi. El teléfono móvil se remonta a los inicios de la Segunda Guerra Mundial, donde ya se
veía que era necesaria la comunicación a distancia, es por eso que la compañía Motorola creó
un equipo llamado Handie Talkie H12-16, que es un equipo que permite el contacto con las
tropas vía ondas de radio que en ese tiempo no superaban más de 600 kHz.
Fue sólo cuestión de tiempo para que las dos tecnologías de Tesla y Marconi se unieran y
dieran a la luz la comunicación mediante radio-teléfonos: Martin Cooper, pionero y
considerado como el padre de la telefonía celular, fabricó el primer radio teléfono entre 1970
y 1973, en Estados Unidos.
”La gente desea hablar con la gente - no en una casa, o en una oficina, o en un coche. Dales la
opción, y la gente exigirá la libertad para comunicarse dondequiera que este,
desencadenándose del infame alambre de cobre. Es esa libertad que intentamos demostrar
vividamente en 1973...”dijo Martin Cooper.
En 1979 aparecieron los primeros sistemas a la venta en Tokio (Japón), fabricados por la
Compañía NTT. Los países europeos no se quedaron atrás y en 1981 se introdujo en
Escandinavia un sistema similar a AMPS (Advanced Mobile Phone System). Y si bien Europa y
Asia dieron los primeros pasos, en Estados Unidos, gracias a que la entidad reguladora de ese
27
país adoptó reglas para la creación de un servicio comercial de telefonía celular, en 1983 se
puso en operación el primer sistema comercial en la ciudad de Chicago.
Este fue el inicio de una de las tecnologías que más avances tiene, aunque continúa en la
búsqueda de novedades y mejoras.
Resumiendo, hace una década aproximadamente los teléfonos celulares se caracterizaban sólo
por llamar, pero ha sido tanta la evolución que ya podemos hablar de equipos Multimedia que
puede llamar y ejecutar aplicaciones, jugar juegos 3D, ver videos, ver televisión y muchas cosas
más. Obviamente muchas marcas de placas madres para PC o fabricantes de hardware en
general se hacen presentes en los teléfono móviles como por ejemplo: ASUS e INTEL que
construyen las placas matrices de lo celulares o ayudan con el acelerador gráfico o el sistema
de video. En fin, debemos tener conciencia y prepararnos para lo que se viene más adelante y
pensar que el teléfono celular ya no es tan sólo para hablar.
4.1 Generaciones de terminales

0-G: Generación 0
Siempre se dice que las guerras agudizan la inventiva y el ingenio del hombre, no solo a nivel
armamentístico, sino a otros muchos niveles tales como el de las comunicaciones.
Por supuesto, la Segunda Guerra Mundial no fue una excepción. La compañía Motorola lanzó
el Handie Talkie H12-16, el cual permitía la comunicación a distancia entre las tropas, un
dispositivo basado en la transmisión mediante ondas de radio que, a pesar de trabajar por
aquel entonces con un espectro de 550 MHz aproximadamente, supuso una revolución de
enormes proporciones.
Esta tecnología fue aprovechada a partir de los años 50 y 60 para crear una gran variedad de
aparatos de radio y de comunicación a distancia (los tradicionales Walkie-Talkies), utilizados
por servicios públicos tales como taxis, ambulancias o bomberos.
Aunque realmente estos dispositivos no pueden ser considerados como teléfonos móviles, la
implementación de los primeros supuso el comienzo de la evolución hacia los dispositivos que
conocemos en la actualidad.
Los primeros estándares más utilizados, en los que fundamentó esta ”generación 0”, fueron:
• Estándar PTT (Push To Talk): Pulsar para Hablar.
• Estándar IMTS (Improved Mobile Telefone System): el Sistema de Telefonía Móvil Mejorado.
28
1-G: Móviles de Primera Generación
Surgidos a partir de 1973 y con un tamaño y peso inmanejable, los móviles de primera
generación funcionaban de manera analógica, es decir que la transmisión y recepción de datos
se apoyaba sobre un conjunto de ondas de radio que cambiaban de modo continuo.
El hecho de que fueran analógicos traía consigo una serie de inconvenientes, tales como que
solo podían ser utilizados para la transmisión de voz (el uso de mensajería instantánea era algo
solo visible en un futuro ”muy lejano”) o su baja seguridad, la cual hacia posible a una persona
escuchar llamadas ajenas con un simple sintonizador de radio o, incluso hacer uso de las
frecuencias cargando el importe de las llamadas a otras personas.
A pesar de todo, esta fue la primera generación considerada realmente como de teléfonos
móviles. Estándares más utilizados:
• NMT: Nordic Mobile Telephone
• AMPS: Advaced Mobile Phone System
2-G: Segunda Generación
Al contrario de lo que pasa en otras generaciones, la denominada ”segunda generación” no es

un estándar concreto, sino que marca el paso de la telefonía analógica a la digital, que
permitió, mediante la introducción de una serie de protocolos, la mejora del manejo de
llamadas, más enlaces simultáneos en el mismo ancho de banda y la integración de otros
servicios adicionales al de la voz, de entre los que destaca el Servicio de Mensajes Cortos
(Short Message Service).
Estos protocolos fueron implementados por diversas compañías, siendo este hecho el origen
de uno de los principales problemas de esta generación la incompatibilidad entre protocolos,
debido a que el radio de utilización del teléfono quedaba limitado al área en el que su
compañía le diera soporte. Estándares más utilizados:
• GSM: Global System for Mobile Communications - Sistema Global para Comunicaciones
Móviles.
• CDMA: Code Division Multiple Access - Acceso Múltiple por División de Código.
• GPRS: General Packet Radio Service - Servicio General de Radio por Paquetes
29
3-G: Tercera Generación
El año 2001 fue un año revolucionario en el ámbito de la telefonía móvil ya que supuso la
aparición de los primeros celulares que incorporaban pantalla LCD a color, hecho que abría un
inmenso abanico de posibilidades en cuanto a adaptación de nuevas funciones se refiere.
Así, pronto el usuario pudo asistir al nacimiento de dispositivos que se creían como mínimo
futuristas tales como móviles con cámara fotográfica digital, posibilidad de grabar videos y
mandarlos con un sistema de mensajería instantánea evolucionado, juegos 3d, sonido Mp3 o
poder mantener conversaciones por videoconferencia gracias a una tasa de transferencia de
datos más que aceptable y a un soporte para Internet correctamente implementado (correo
electrónico, descargas, etc.).
Todo este conjunto de nuevos servicios integrados en el terminal junto con un nuevo estándar
dieron lugar a la denominada hoy en día ”tercera generación de móviles” o móviles 3G.
Estándares más utilizados:
• UMTS: Universal Mobile Telecommunications System - Servicios Universales de

Comunicaciones Móviles.
Ilustración 4.1 Evolución en el tiempo de Terminales Móviles
30
4.2 Estándares
0-G: Generación 0
1) Estándar PTT (Push To Talk): tal y como su nombre indica Push to talk, (Pulsar Para Hablar),
se trata de un estándar que posibilitaba la transmisión y recepción de voz utilizando el mismo
ancho de banda. Para permitir este hecho, PTT discriminaba entre ambos procesos -el de
transmisión y el de recepción- pulsando un botón (pulsar para mandar la voz y soltar para
recibir la voz)... Este estándar se hizo muy popular y se implanto en la mayoría de equipos de
radio de la época. En la actualidad, algunos teléfonos móviles modernos utilizan una evolución
de este estándar denominada PoC (Push to Talk over Cellular).
2) Improved Mobile Telephone System (Sistema de Telefonía Móvil Mejorado) es un sistema

de comunicación móvil analógico que fue implementado en los años 60, con muy poco éxito.
Surge como necesidad de mejorar los sistemas anteriores (PTT), que emitían y recibían en la
misma banda de frecuencia que ya eran ampliamente usados por colectivos como taxistas y
policías. IMTS usaba un transmisor de muy alta potencia. Esto planteaba un problema claro:
los nuevos sistemas IMTS se tenían que implantar muy lejos unos de otros para evitar las
interferencias. Esta fue una de las razones de su fracaso.
A diferencia de los sistemas push-to-talk, IMTS no emitía y recibía en la misma banda de

frecuencias. Esto eliminaba la necesidad de pulsar un botón para alterar la direccionalidad de
la comunicación. IMTS ponía a disposición de los clientes 23 canales espaciados entre 150 y
450 MHz. Este número es obviamente bajo para una población medianamente grande, por lo
que solía ser costoso en tiempo el lograr obtener un tono de marcado. La pérdida de tiempo
era un inconveniente muy grande, sobre todo para los colectivos especialmente interesados
en el invento como policías y bomberos, y fue el punto final del sistema, que nunca tuvo una
aceptación ni una implantación significativa.
1-G: Primera Generación
1) NMT Nordic Mobile Telephone: Las celdas de las redes NMT son de igual o mayor tamaño
que las de GSM: de 2 a 30 km, en vez de cinco. Cuanto menor la celda, más usuarios pueden
ser atendidos, lo que hace que algunas celdas sean voluntariamente pequeñas en zonas
densamente pobladas.
NMT es un sistema full-dúplex, por lo que es posible transmitir y recibir al mismo tiempo. Las
versiones para automóvil usan potencias de 15 watts (NMT-450) o bien 6 watts (NMT-900); los
teléfonos portátiles son de hasta 1 watt.
NMT tenía algunas propiedades modernas para su época, como el discado automático y el
handover (pasaje automático de una estación base a otra sin intervención del usuario).
31
Por otro lado, NMT especificaba la facturación y permitía usar las redes de otros operadores
en el extranjero (roaming). NMT no tenía cifrado de las comunicaciones, lo que era una
desventaja, cualquier persona equipada de un scanner podía escuchar las conversaciones de
los clientes. Se inventó entonces un sistema de interferencia analógica que sólo unos
decodificadores especiales, utilizados de común acuerdo entre ambas partes, podía eliminar.
NMT también permitía transferir datos, en un modo llamado DMS (Data and Messaging
Service); o bien NMT-Text, que usaba el canal de señalización (digital) para transferir datos. Es
el ancestro del SMS. Las velocidades iban entre 600 y 1200 bits por segundo, utilizando la
modulación FFSK (Modulación de frecuencia).
Otro método de transferencia de datos, el NMT Mobidigi, permitía velocidades de

transferencia de 380 bits por segundo y necesitaba equipo externo.
2) AMPS Advaced Mobile Phone System: Se trata de un sistema de comunicación celular

analógica concebido para móviles de primera generación y desarrollado a comienzos de los 80
por los laboratorios Bell, y que proporciona una cobertura a nivel nacional, mucho más extensa
incluso que la ofrecida por las redes digitales (aunque con la desventaja de que solo puede ser
utilizada para transmitir voz). Su uso es muy común en su país de origen, USA (en el cual sigue
siendo muy utilizado tanto en su versión analógica, como en la digital), aunque también se
extendió con ligeras modificaciones a otros países tales como Inglaterra (TACS) o Japón (MCS-
L1).
En AMPS las celdas se disponen en forma de panal. AMPS consta de 832 canales dobles de
subida-bajada, utilizando cada uno de ellos un ancho de 30 KHz, abarcando un espectro de
frecuencias que va desde los 800 MHz hasta los 900 MHz (la mitad del espectro se utiliza para
subida y la otra mitad para bajada; algunas de las frecuencias son reservadas para funciones de
control y gestión de la red).
Para poder establecerse la comunicación entre usuarios que ocupan distintas celdas se
interconectan todas las estaciones base a un MTSO (Mobile Telephone Switching Office),
también llamado MSC (Mobile Switching Center).
A partir de ahí se establece una jerarquía como la del sistema telefónico ordinario. Además, el
estándar AMPS es capaz de mantener la señal cuando un usuario en movimiento cambia de
una celda a otra (siempre que en la celda de entrada haya canales disponibles) mediante un
proceso denominado ”transferencia de celda”.
Esta transferencia de celda se basa en analizar la potencia de la señal emitida por el móvil y
recibida en las distintas estaciones base y es coordinada por la MTSO. Depende del modo en el
que se haga puede cortarse la comunicación unos 300 ms para reanudarse inmediatamente
después o puede ser completamente inapreciable para el usuario.
AMPS pertenece la primera generación de Telefonía Celular al tener la capacidad de alternar

entre estaciones radio en zonas distantes sin perder la conexión.
32
2-G: Segunda Generación
1) GSM (Global System for Mobile Communications): Quizás se trate del protocolo más
característico de la 2G, ya que además se trata de un estándar desarrollado por y para todas
las regiones del mundo. Aunque predomina de manera más marcada en Europa, se podría
decir que también es el más utilizado a nivel mundial (utilizado aproximadamente por un 85%
de la población). Su funcionamiento se sustenta sobre una compleja base de canales lógicos
que permiten tanto la transmisión de voz como de datos.
El rango de frecuencias utilizado varía, debido sobre todo al país del que estemos hablando,
dando lugar a distintos tipos de protocolos GSM:
• GSM-1800: Sistema celular GSM que funciona en la banda de frecuencias 1800 MHz.
Utilizado principalmente en zonas urbanas de Europa.
• GSM-1900: Sistema celular GSM que funciona en la banda de frecuencias 1900 MHz.
Utilizado principalmente en zonas urbanas de Estados Unidos (ya que las otras frecuencias
disponibles se utilizan con fines militares), Canadá y Latinoamérica junto con la modalidad
GSM-850.
• GSM-900: red celular digital que opera en el rango de 900 MHz, que, en términos generales
es el más utilizado en todo el mundo (más de 100 países han adoptado este estándar,
pudiéndose así proporcionar un servicio a nivel internacional). El hecho de que en otros países
haya proliferado el uso de los dos tipos de GSM anteriores, ha favorecido la aparición de los
teléfonos denominados tribanda.
El GSM, se puede dedicar tanto a voz como a datos. Una llamada de voz utiliza un codificador
GSM específico a velocidad total de 13Kbits/s, posteriormente se desarrolló un códec a
velocidad mitad de 6,5 kbits/s que permitirá duplicar la capacidad de los canales TCH, se
denomina FR (Full Rate) y HR (Half Rate).
Una conexión de datos, permite el que el usuario utilice el móvil como un módem de 9600 bps,
ya sea en modos circuito o paquetes en régimen síncrono/asíncrono. También admiten
servicios de datos de una naturaleza no transparente con una velocidad neta de 12 kbits/s.
Las implementaciones más veloces de GSM se denominan GPRS y EDGE, también

denominadas generaciones intermedias o 2.5G, que conducen hacia la tercera generación 3G o
UMTS.
CDMA Code Division Multiple Access: Con CDMA, para diferenciar a los distintos usuarios, en
lugar de frecuencias separadas se usan códigos digitales únicos. Los códigos son conocidos
tanto por la estación móvil (teléfono celular) como por la estación base, y se llaman
”Secuencias de Código Pseudo- Aleatorio”. Por lo tanto todos los usuarios comparten el mismo
rango del espectro radioeléctrico.
33
En telefonía móvil, CDMA es una técnica de acceso múltiple digital especificada por la
Asociación de Industria de Telecomunicaciones (TIA) como ”IS-95.” La TIA aprobó el estándar
CDMA IS-95 en julio de 1993.
Los sistemas IS-95 dividen el espectro radioeléctrico en portadoras de 1.25 MHz de ancho de
banda. CDMA usa una tecnología de Espectro Ensanchado, es decir la información se extiende
sobre un ancho de banda mucho mayor que el original, conteniendo una señal (código)
identificativa.
Una llamada CDMA empieza con una transmisión a 9600 bits por segundo. Entonces la señal es
ensanchada para ser transmitida a 1.23 Megabits por segundo aproximadamente. El
ensanchamiento implica que un código digital concreto se aplica a la señal generada por un
usuario en una célula. Posteriormente la señal ensanchada es transmitida junto con el resto de
señales generadas por otros usuarios, usando el mismo ancho de banda. Cuando las señales se
reciben, las señales de los distintos usuarios se separan haciendo uso de los códigos distintivos
y se devuelven las distintas llamadas a una velocidad de 9600 bps.
Los usos tradicionales del espectro ensanchado son militares debido a que una señal
ensanchada es muy difícil de bloquear, de interferir y de identificar.
Esto es así porque la potencia de estas señales está distribuida en un gran ancho de banda y
solo aparecen como un ruido ligero. Lo contrario ocurre con el resto de tecnologías que
concentran la potencia de la señal en un ancho de banda estrecho, fácilmente detectable.
3) GPRS General Packet Radio Service: GPRS se considera como el estándar de una generación
intermedia entre la segunda (GSM) y la tercera (UMTS). GPRS proporcionará datos por
conmutación de paquetes principalmente a las redes GSM basadas en tecnología 2G, un tipo
de conmutación que, a diferencia de la conmutación de circuitos GSM (donde el circuito queda
reservado durante el tiempo total de la comunicación se esté utilizando o no), es un sistema
basado en necesidad, por lo que si no se está enviando ningún dato, las frecuencias quedan
libres para uso por parte de otros usuarios aunque la comunicación no haya acabado.
Entre las ventajas obtenidas gracias al uso de este estándar destaca el hecho de poder asignar
más de un canal a cada comunicación sin miedo a saturar la red, el abaratamiento de las tarifas
ya que GPRS posibilita la tarifación por información transitada y no por tiempo de conexión y
la simplificación y bajo coste del proceso de migración de una red GSM a otra UMT debido a
que los cambios en una antena para pasar de GSM a GPRS serían mínimos, además de
compartidos en un futuro por el protocolo UMTS.
Los dispositivos móviles que incorporan GPRS también suelen traer consigo algún tipo de
medio que permita la comunicación móvil-PC para posibilitar la transferencia de datos (esto es
lógico, ya que la capacidad de emisión-recepción de un móvil con tecnología GPRS es más que
considerable).
34
3-G: Tercera Generación
1) UMTS Universal Mobile Telecommunications System: Se trata sin lugar a dudas del sistema
de telecomunicaciones de tercera generación por excelencia. Este estándar gestionado por el
3GPP (3rd Generation Partnership Group) está basado a su vez en W-CDMA (Wideband Code
Division Multiple Access - Acceso Múltiple por División de Código de Banda Ancha), que no es
más que una interfaz de herencia militar para UMTS, que se caracteriza por la utilización de
una banda más ancha que su hermano pequeño CDMA, lo que supone una serie de ventajas
adicionales tales como:
• Velocidades de transmisión mejoradas (hasta 2 Mbps).
• Menos interferencias y, por tanto, una voz de calidad mayor.
• Cobertura a nivel mundial ya sea de modo terrestre o a través de satélite, dando como
resultado una comunicación sin fisuras aun estando en movimiento
• Posibilidad de acceso múltiple y de trabajar con dos antenas simultáneamente.
• Un mundo multimedia a disposición del usuario (video, audio, etc.).
• Mecanismos de seguridad ampliamente mejorados.
La arquitectura 3G es bastante compleja pero partiendo de la ilustración se intentara explicar.
Ilustración 4.2 Interfaz Radio UMTS
35
Los datos llegan al nodo B (estaciones base), que es el encargado de recopilar las señales
mandadas por los terminales, pasando estas al RNC (Radio Network Controller) o Controlador
de la Red de Radio para ser procesadas. El conjunto de los nodos y el RNC constituyen una
estructura denominada Red de Acceso de Radio (UTRAN), la cual conecta los terminales con el
Núcleo de Red o Core Network, desde el cual se distribuyen los datos por los distintos sistemas
mediante una serie de conmutaciones. Según sea su destino, deberán pasar por el MSC
(Mobile Services Switching Centre) o por el SGSN (Serving GPRS Support Node) y el GGSN
(Gateway GPRS Support Node).
36
5. El desarrollo de las aplicaciones móviles
La aparición de los smartphones ha supuesto un cambio en el mercado de los teléfonos

móviles. Los nuevos terminales han revolucionado la forma de entender el consumo de la
telefonía portátil. Son mucho más que instrumentos para llamar. Tienen acceso a Internet y las
aplicaciones que se construyen expresamente para ellos ofrecen una vía sencilla para
conectarse a determinados servicios.
Como hito pueden destacarse las novedades que trajo el primer iPhone en 2007. Aunque ya
existían terminales con capacidad para ejecutar aplicaciones similares a las actuales, el
smartphone de Apple popularizó el concepto de ‘App Store’ con su tienda de aplicaciones
online, que sirvió de modelo para otros sistemas operativos. Actualmente, el panorama se
encuentra fragmentado entre diversas plataformas móviles, cada una con su propio mercado.
Destacan iOS, Android, BlackBerry, Symbian y Windows Phone.
Hay que destacar también la salida al mercado de las tabletas en su concepto moderno, más
similar a un smartphone que a un ordenador de sobremesa. De nuevo Apple volvió a
posicionarse como pionero al lanzar el iPad, aunque en estos momento existen en la calle una
gran variedad de dispositivos de este tipo.
Este terreno es campo abonado para las aplicaciones móviles, cuyo desarrollo y
comercialización mueve grandes sumas de dinero y se ha convertido en una industria, así
como en uno de los motivos por los que el usuario elige una u otra plataforma.
Los desarrolladores son quienes hacen posible esta industria. Ellos generan contenido para las
tiendas de aplicaciones y, por tanto, para los diferentes sistemas operativos móviles. El
lenguaje de programación es distinto para cada uno de ellos y se utilizan herramientas
diferentes. Para Android se usa el software Eclipse y para iOS se programa con la ayuda de
Xcode, desde un Mac.
El proceso de desarrollo consta de varias fases. En primer lugar se identifica el problema a

resolver y después se diseña la idea con todos los detalles. Cuando éstos ya se tienen sobre la
mesa comienza la parte técnica. El diseño gráfico se lleva a cabo y con él va la programación
propiamente dicha, antes los apartados fáciles y a continuación los más complicados. Una vez
esto se haya concluido quedan las pruebas. Todo el equipo testea la aplicación, que
previamente ha pasado por el emulador. Concluido el desarrollo es de vital importancia la
difusión de la aplicación, que los usuarios y potenciales consumidores sepan que ésta existe.
Esto se logra consiguiendo enlaces de descarga en páginas especializadas y adquiriendo
visibilidad en los mercados.
Para las empresas las aplicaciones móviles suponen un salto de altura. Las ventajas que
pueden conllevar éstas se refieren a un aumento de productividad, ahorro de costes o
flexibilidad laboral. El software tradicional ha mutado en software destinado a smartphones y
esto permite a los empleados trabajar a distancia, en viajes, sin que su rendimiento se vea
37
afectado. La comunicación interna también se ve mejorada, al igual que el acceso a la

información por parte de ejecutivos y personas con capacidad de decisión.
Aunque es cierto que el mercado de las aplicaciones en España aún no está suficientemente
desarrollado, debido tanto a la cultura de empresa y de inversión como al tipo de demanda a
causa de la estructura existente del mercado de móviles, existen las bases internacionales y el
potencial local suficiente como para confiar en el despegue definitivo y en el establecimiento
de una industria sólida.
Usuarios y empresas podrán beneficiarse muy pronto de una industria cercana y conocedora
de las necesidades locales, que ofrezca el software adecuado para su día a día.
5.1 El mercado de las aplicaciones
La aparición de los smartphones o teléfonos inteligentes ha generado una industria que no se

limita a la mera fabricación de hardware, como ocurría con los primeros teléfonos móviles. En
efecto, hasta hace poco, lo más importante era el terminal y el software no suponía un
elemento tan decisivo a la hora de hacerse con un producto u otro. Sin embargo, en estos
momentos la marca del dispositivo cada vez se está asociando más con el sistema operativo
móvil.
Esta identificación está ligada a la importancia de las plataformas móviles en detrimento del
hardware. Actualmente la tecnología progresa a pasos de gigante y los fabricantes imitan
cualquier avance de la competencia, siendo capaces de acortar distancias en pocos meses. Por
ello, gran parte de la innovación se sitúa en el software y una porción importante del mismo lo
constituyen las aplicaciones móviles, desarrolladas específicamente para cada plataforma, al
estilo de los programas destinados tradicionalmente a ordenadores de sobremesa, pero con
un afán de eficiencia, una mayor ligereza y, generalmente, basadas en Internet.
Por lo tanto, se podría decir que las aplicaciones son las verdaderas causantes de la revolución
móvil, ya que han adaptado los sites de Internet para que pueda accederse cómodamente a
ellos desde dispositivos que se transportan en el bolsillo y cuya pantalla es de apenas cuatro
pulgadas.
En este contexto hay que destacar la aparición de las tabletas, cuya primera generación llegó
en 2010 con el lanzamiento del iPad, un dispositivo moderno, diferenciado de los anteriores
tablet PC. Este producto de Apple se basa en un concepto más parecido al de un smartphone
con pantalla grande - de hecho utiliza el mismo sistema del iPhone - que al de un ordenador
portátil. Consecuentemente, estas tabletas usan el ecosistema de aplicaciones destinadas a los
teléfonos inteligentes, lo cual amplía las posibilidades de los desarrolladores, que disponen de
una pantalla más grande para adaptar sus apps.
38
En estos momentos existen dos plataformas móviles dominantes: iOS y Android. Aunque por
volumen de mercado Symbian es la más extendida, las dos anteriores son las que más pujanza
están mostrando en los últimos meses. Aunque tampoco hay que dejar de lado a BlackBerry,
centrado en el entorno empresarial, y a Windows Phone, cuyo acuerdo con Nokia tiene
muchas posibilidades de posicionarse en un fragmento muy grande del mercado.
Pero no todo son halagos. De hecho, algunas voces se han mostrado críticas con este sistema
de aplicaciones móviles implantado. Por ejemplo, Tim Berners Lee, el que está considerado
como el padre de Internet, creador del sistema World Wide Web, ha señalado que la decisión
de construir este tipo de apps, desarrolladas exclusivamente para cada plataforma, se
encuentra en clara oposición con la creación de aplicaciones web y está fragmentando la Red.
Los smartphones
Los dispositivos que están haciendo posible la transformación en el consumo de Internet y

cuya influencia se está notando en diversos ámbitos de la sociedad son los smatphones,
terminales que suponen la puesta al día de las antiguas PDAs o agendas electrónicas.
El salto diferencial que distingue a los antiguos dispositivos de los terminales modernos tiene
lugar en 2007, cuando Apple lanza su iPhone, un teléfono inteligente que no sólo llegó
acompañado de una puesta en escena impecable y un marketing agresivo, tal y como
acostumbra la firma de Steve Jobs, sino que además popularizó las aplicaciones móviles.
Con el iPhone ya fue posible descargarse aplicaciones e instalarlas sin necesidad de conectar el
terminal al ordenador de sobremesa. A partir de este momento el mercado fue girando hacia
este tipo de terminales, de tal modo que Apple marcó una tendencia seguida por el resto de
fabricantes de móviles. No en vano, la App Store de la compañía de la manzana no tardó
mucho es ser imitada por nuevas tiendas de aplicaciones para los sistemas Symbian, de Nokia,
BlackBerry, de RIM, y Palm OS, de Palm.
Pero la Apple App Store no fue la única novedad del primer iPhone, ya que la tecnología
multitáctil de la pantalla del terminal representa otra de las más destacadas características de
los smartphones de hoy en día. Esta capacidad facilitó la utilización del dispositivo, de tal modo
que el reconocimiento de los gestos era mayor y el usuario navegaba de forma más cómoda
por la interfaz del móvil, un avance que se convirtió en uno de los rasgos distintivos de estos
dispositivos modernos.
Desde principios de 2007, cuando el iPhone salió a la luz, el mercado se ha ido conformando
con el paso del tiempo y ahora existe un buen número de fabricantes consagrados a construir
hardware para este sector, al igual que una amplia comunidad de desarrolladores dedicados a
programar aplicaciones para cada plataforma.
Por otro lado, a medida que su adopción avanza, los smartphones están transformando el uso
y consumo de Internet. Así, si en un principio la principal plataforma para la navegación web
39
fue el ordenador de escritorio y posteriormente los portátiles fueron ganando más

importancia, el verdadero cambio está llegando con los teléfonos inteligentes.
Las razones de esta transformación están claras. Los portátiles son un ordenador móvil, pero
requieren estar enchufados a la corriente si hay que usarlos más de una hora y media. No sólo
eso, sino que a la hora de interactuar con el hardware el mecanismo es el mismo. Sin embargo,
con los smartphones, el usuario interactúa de forma diferente, mediante gestos de la mano.
Gracias a la capacidad táctil, estos movimientos permiten navegar en Internet y a través de las
aplicaciones.
La movilidad que ofrecen los smartphones es un gran salto, puesto que cualquiera puede
conectarse a Internet a través de su terminal, desde cualquier parte. En el transporte público,
en la calle o en cualquier tipo de establecimiento, los usuarios pueden consultar servicios tan
útiles como herramientas de mapas, utilizar la mensajería instantánea, el correo electrónico o
las redes sociales, para estar en permanente contacto con sus allegados.
Así las cosas, los teléfonos inteligentes pueden ser considerados ordenadores de baja
intensidad. No son tan potentes como los equipos de sobremesa, sus piezas son más pequeñas
y el consumo de recursos es menor, pero poseen un sistema operativo que ofrece plenas
capacidades para la ejecución de programas de cierta complejidad y, además, cuentan con una
característica decisiva: permiten la navegación por la Web.
De este modo, las características físicas que limitan a los smartphones se refieren sobre todo a
su tamaño de pantalla, lo que confiere a las aplicaciones móviles la función de adaptar a cada
plataforma las páginas web y otro tipo de software. El tamaño de la pantalla y el hardware,
además del sistema operativo, son las principales condiciones a las que se tienen que someter
los desarrolladores a la hora de construir sus trabajos.
Las apps como pivote del mercado smartphone
El mercado de los dispositivos móviles avanzados se basa en la necesidad de disponer de un

teléfono móvil, producto que ya ha adquirido un carácter cotidiano para casi la totalidad de la
población de los países occidentales. Y si bien es cierto que aún no existe una necesidad real
de disponer de acceso a la Web desde los móviles, ésta se está creando a marchas forzadas.
Pese a que Internet es una diferencia clara con respecto a los primeros teléfonos móviles,
éstos sí adquirieron con el paso del tiempo un acceso muy básico a servicios online. Sin
embargo, la llegada de sistemas operativos más funcionales y, sobre todo, de aplicaciones
sólidas que proporcionen una conexión compleja – más cercana a la que obtenemos desde un
ordenador de sobremesa o un portátil – con servicios de Internet, ha generado un salto de
altura.
Consecuentemente, ahora mismo los smartphones tienen muchas más funciones que las que
antes tenía un móvil, en parte gracias a que las apps no sólo posibilitan el acceso a Internet,
sino que además proporcionan entretenimiento, software de producción y otras utilidades.
40
Además, actualmente existen muchas herramientas de este tipo que son ofrecidas sin
conexión a la Red, así que las aplicaciones se han convertido en un motor que mueve el
mercado de los smartphones.
En este escenario, los sistemas operativos móviles de mayor éxito son los que han conseguido
poblar sus tiendas de aplicaciones de más contenido y mayor calidad. El caso más recurrente
es el de iOS (hasta la aparición del iPad conocido como iPhone OS). Apple ha incentivado desde
el principio la creación de apps para su App Store, con buenas condiciones para los
desarrolladores y una remuneración sustanciosa.
Debido a esto, el iPhone de Apple ha sido el símbolo del smartphone durante varios años,
aunque Nokia siguiera liderando el sector por su ingente volumen en el mercado de los
teléfonos móviles.
El caso de Android también ilustra bien la importancia de las aplicaciones: en el momento en el

que el sistema operativo de Google comenzó a destacar fue cuando los desarrolladores se
volcaron en él, después de que la compañía repartiera miles de teléfonos Nexus One en los
primeros meses de 2010. Ahora, el Android Market tiene más de 200.000 aplicaciones y,
aunque lejos de las más de 350.000 de la App Store, el impulso de Google ha sido suficiente
como para colocarlo en una posición de liderazgo compartido en el mercado.
Mientras tanto, Blackberry, uno de los sistemas pioneros, ha ido perdiendo cuota de mercado
debido, entre otras razones, a que su propia tienda de apps, la App World, tiene poco más de
20.000 aplicaciones.
Las aplicaciones son la base de un smartphone. Ofrecen una adaptación de los websites,
acceso personalizado a las redes sociales y al correo electrónico, así como juegos o la
posibilidad de utilizar apps para asuntos de trabajo, como ocurre con los programas de
productividad.
El desmesurado éxito comercial de algunas aplicaciones es otro indicador que arroja luz sobre
este fenómeno. Si tomamos el caso de Angry Birds, el juego que más popularidad ha obtenido
en todas las plataformas, lo podemos ver situado en todos los primeros puestos de las apps
más descargadas. La compañía desarrolladora, Rovio, ha obtenido fuertes ingresos a causa de
su software.
Existen miles de aplicaciones móviles que gozan de una gran popularidad entre los usuarios y
esto actúa como incentivo para el mercado. Aparte de las apps que ofrecen utilidades, como
mapas o software de productividad, y de las que se podrían englobar dentro de la categoría
ocio, hay otras cuya finalidad se acerca más a la promoción de una marca o un producto. Aquí
importa no sólo el punto de vista de los usuarios, sino también el de marcas y compañías que
comercializan productos ajenos al mercado móvil, pero cuya difusión puede tener lugar a
través del mismo. Ejemplo de ello es la aplicación de Zippo: un mechero virtual que el usuario
podía encender volteando el terminal, mientras que la llama se giraba dependiendo de la
posición en la que se colocara el dispositivo. Este software no servía para nada más, pero fue
41
uno de los más descargados de la App Store, lo que supuso un éxito de marketing para el
fabricante de mecheros.
El caso de Ikea también es el de una compañía con intereses fuera del mercado de los
smartphones que ha aprovechado sus oportunidades. Su negocio son los muebles y la
decoración del hogar, así que para llegar a nuevos clientes crearon una aplicación que hacía
posible que el usuario pudiera ver cómo quedaba una lámpara o una mesa en el escenario
captado por la cámara de un teléfono inteligente.
Esto vuelve a demostrar que las aplicaciones móviles son unas de las grandes impulsoras del
mercado de los smartphones, ya que suponen una forma directa de llegar a los usuarios. Por
ello el lanzamiento de una aplicación consiste en un proceso complejo. Primero hay que dar
forma a la idea que después se va a desarrollar. Y cuando el proyecto esté construido, el
equipo debe comenzar con la difusión del producto creado; de lo contrario, el software puede
pasar desapercibido y perderse en un océano de apps.
Éste es uno de los problemas de las tiendas de aplicaciones. Muchas de las apps no llegan al
público porque los primeros puestos de las clasificaciones siempre los ocupan las mismas. Si un
contenido es muy descargado sube a los primeros puestos y, por tanto, adquiere una
visibilidad enorme, lo que hace que la gente lo siga demandando e impide que nuevos
proyectos obtengan la visibilidad que en ocasiones merecerían.
Mercados de aplicaciones
Las tiendas de aplicaciones son el espacio común para todos los usuarios de un mismo sistema
operativo, ya que desde ellas se distribuye todo el contenido disponible para la plataforma en
cuestión.
Las principales plataformas son iOS (válida tanto para iPhone como para iPad) y Android, pero
el mercado se completa con Symbian, el sistema de Nokia, que sigue siendo el mayor
vendedor de teléfonos móviles; BlackBerry, con una mayor acogida entre las empresas; y
Windows Phone, la apuesta de Microsoft, que ha recibido un fuerte impulso gracias a su
reciente acuerdo con Nokia.
Cada uno de estos sistemas operativos móviles tiene su propia tienda de aplicaciones. La más
poblada, por ser la más antigua y haber favorecido la creación de contenido, es la Apple App
Store, que actualmente cuenta con más de 350.000 apps dedicadas a iOS, aunque no todas
están optimizadas para iPad.
A continuación se sitúa Android Market, con más de 200.000 aplicaciones que muestran la
solidez de un sistema cuyo principal atractivo es el rápido crecimiento que ha tenido en el
último año. Esto se ha producido gracias a la adopción de la plataforma por los desarrolladores
y a la gran oferta de terminales, de gama tanto alta como baja, que han atraído a los usuarios,
lo que supone nuevamente un estímulo para los creadores de apps.
42
En tercer lugar nos encontramos con el mercado del sistema Symbian, de Nokia, que cuenta
con más de 40.000 aplicaciones disponibles en la Ovi Store, según las últimas cifras oficiales, de
abril de 2011. Aunque esta plataforma está llamada a ser sustituida en los nuevos terminales
por Windows Phone, de momento Nokia no está dejando de lado a sus usuarios.
Otro actor destacado es RIM, fabricante de los terminales BlackBerry y del sistema operativo
con el mismo nombre. Su mercado es el App World, cuyas cifras más recientes hablaban de
más de 20.000 aplicaciones en su seno. Las especificaciones de esta tienda apuntan hacia el
mercado empresarial y por ello acoge algunos programas de software muy especializados.
En cuanto a la tienda de apps del sistema operativo móvil de Microsoft, Windows Phone
Marketplace, por ahora alberga algo más de 10.000 aplicaciones
Aparte de los mercados oficiales de cada plataforma existen otras tiendas de aplicaciones que
ofrecen oportunidades a usuarios y desarrolladores para los diversos sistemas operativos
móviles. Entre ellas están Handmark, Handster o PocketGear, aunque la más importante en
volumen de descargas es GetJar, que fue la primera en lanzar el exitoso juego Angry Birds para
Android.
5.2 El desarrollo
El desarrollo de una aplicación móvil es la construcción propiamente dicha del software que
después el usuario ejecuta en su terminal móvil. Si antes la programación estaba centrada en
los ordenadores, principalmente en PC y, en menor medida, en Mac, ahora la industria se
encuentra diversificada entre estas máquinas y los dispositivos móviles, cuyos sistemas
operativos y restricciones de pantalla hacen de este trabajo una experiencia nueva.
Los smartphones sobre todo, y ahora también las tabletas, han generado en torno a sí una
industria que impulsa a su vez este sector y ha terminado por convertirse en uno de los pilares
básicos del mercado. Programar para dispositivos móviles conlleva varios problemas a tener en
cuenta. Uno de los más destacados es la restricción que impone el tamaño de pantalla.
Además, los lenguajes son distintos y, dado que el mercado está dividido, una aplicación que
desee llegar a todos los usuarios tiene que desarrollarse para varios sistemas operativos
móviles.
Proceso
Llevar a cabo el desarrollo de una aplicación implica la planificación de varias etapas. El trabajo
no consiste sencillamente en escribir código y perfilar el software.
Se trata por tanto de un proceso con varias etapas diferenciadas. El primer paso, como en
todo, es “la identificación del problema”. Éste podría consistir en crear un juego que divierta o
en adaptar la información contenida en un portal web para que se pueda navegar
43
cómodamente a través del mismo mediante un terminal móvil. “Se suelen hacer reuniones
tipo ‘brainstorming’ en las que se plantean varias ideas y se eligen las más adecuadas. Pero
una vez que se tiene la idea es fundamental comprobar si ya existe alguna aplicación parecida
en la App Store”.
Lo que podría considerarse la segunda fase se centra en el diseño del concepto, es decir, en
trabajar la idea original. Siguiendo con el ejemplo del juego, una vez identificado el problema
habría que profundizar y establecer el número de escenarios que existirán, qué ocurre si el
usuario pulsa un botón u otro y otras funciones que definirán el software. Así, una vez decidida
la idea hay que especificar al máximo posible las características que tendrá la aplicación, los
niveles que tendrá, los dibujos relacionados con la usabilidad de los menús, el listado de
recursos gráficos que se van a necesitar, etc. “Se hace una planificación inicial y se asignan las
tareas necesarias”.
Cuando la idea está plenamente desarrollada, la siguiente fase consiste en planificar el

diagrama de clases y la arquitectura de la aplicación. Al mismo tiempo se comienza con el
diseño gráfico, que se construye según lo acordado, siguiendo la línea marcada por el concepto
resultante del proceso anterior. La parte de diseño gráfico suele ser flexible. En ocasiones,
cuando se lleva a cabo la programación informática propiamente dicha, es necesario volver
atrás y modificar algunas partes para que todo encaje mejor.
A la hora de desarrollar, cuando se afronta esta fase lo primero es ocuparse de las partes
básicas y más sencillas, las que hacen que funcione lo esencial del software. Después
comienzan a construirse las partes difíciles y otros añadidos. A partir de aquí el proceso puede
complicarse y es posible que haya que retroceder para realizar cambios en el diseño gráfico
con el fin de adaptarlo a lo que se necesita. “Si la app es compleja, la planificación para su
desarrollo se divide en varias fases o tareas utilizando una metodología tipo Scrum”, citando el
conocido marco de trabajo basado en el desarrollo ágil de software.
El siguiente paso, una vez completado el desarrollo, son las pruebas. Con ayuda de un
emulador se testea la versión resultante de la aplicación. En el caso de Android el emulador es
imprescindible debido a la fragmentación del sistema operativo, presente en distintos tipos de
hardware, con pantallas de diferentes tamaños. El resto de personas implicadas en el proyecto
también colabora en esta fase. “Cuando se tenga ya desarrollada una versión estable de la
aplicación, se distribuye entre todo el equipo para que la máxima gente posible haga pruebas e
indique los resultados”.
Después de esto viene la introducción de la aplicación en las tiendas oficiales. Aquí existen
diferencias entre unas y otras plataformas. Por ejemplo, en Android sencillamente se sube el
contenido, mientras que para entrar en la App Store de iOS es necesario pasar la revisión de
Apple, tras haberse inscrito en el programa de desarrolladores.
44
Herramientas
Las herramientas de desarrollo que utilizan quienes construyen aplicaciones para las diferentes
plataformas móviles varían de unas a otras, aunque destaca el software libre.
Una de las herramientas más utilizadas es el programa Eclipse. Se trata de software libre que
comenzó a funcionar hace tiempo, en principio orientado a Java. Ahora, gracias a la adición de
complementos de distinto tipo es posible programar con él en más lenguajes. Es válido, por
ejemplo, para Android, cuyo código está basado en Java modificado. De hecho, Eclipse es uno
de los pocos IDE (integrated development enviroment o entorno de desarrollo integrado) que
están preparados con el SDK (software development kit o kit de desarrollo de software) de
Android.
Photoshop funciona como un buen complemento para modificar o crear ciertos tipos de
gráficos.
Aunque para lo que es propiamente el desarrollo se usan otras herramientas. Si el caso de

Android es Java modificado, en iOS el lenguaje es Objetive-C. Además, para programar hay que
hacerlo desde un Mac, con la herramienta Xcode. Para crear apps para iPhone e iPad se
emplea Xcode en un sistema operativo Mac OS X. Xcode incluye la mayoría de utilidades
necesarias para desarrollar cualquier tipo de app, algo que además él complementa con las
herramientas de control de versiones.
Los emuladores son la herramienta final que necesita un desarrollador para probar su
aplicación. De esta forma podrán comprobar si el software responde bien a todo lo que se le
ha tratado de implementar.
Equipo
El equipo de desarrollo puede consistir en una única persona encargada de la planificación del
concepto, el diseño y la programación. Sin embargo, es habitual que exista un grupo de
profesionales trabajando en los distintos campos y fases del proceso. Así “casi siempre” hay al
menos un perfil de programador y otro de diseñador para una misma aplicación y que el
número de programadores que trabajan en una misma aplicación al mismo tiempo depende
“del tamaño o la complejidad de la misma y de su planificación.”
“En cualquier caso, aunque en algunas aplicaciones sólo haya un programador, siempre se
intenta que los desarrollos tengan una tasa de reusabilidad muy alta. Por lo que al final en
cualquier desarrollo siempre acabas usando módulos ya creados por otra persona, o bien creas
nuevos módulos para que otras personas los reutilicen en otros proyectos”.
Si para un determinado desarrollo es necesaria una serie de módulos, a la hora de construirlos

puede ser bastante útil hacerlo de tal manera que éstos sean lo más compatible posible con
otros proyectos. De esta forma se ahorra trabajo y se avanza más deprisa en determinadas
partes.
45
Difusión y posicionamiento de las aplicaciones
El último paso consiste en hacer llegar a los usuarios el producto final, algo que pasa por subir
las aplicaciones a la tienda oficial. Sin embargo, dentro de los mercados hay mucha
competitividad, lo que deja una gran importancia al posicionamiento dentro de estas tiendas.
Normalmente es difícil posicionarse en los puestos principales de las tiendas. De hecho, existe
una especie de círculo vicioso que no beneficia a las aplicaciones nuevas. Con el afán de buscar
una forma de discriminar el contenido que más puede interesar a la gente se construyen
clasificaciones con las apps más descargadas, tanto las gratuitas como las de pago. Esto
provoca que si un software se hace muy popular en poco tiempo, obteniendo unas cifras
espectaculares, ascenderá a una posición de privilegio. A partir de ese momento tendrá mucha
más visibilidad, con lo que seguirá siendo demandado.
Por esta razón es necesario poner en conocimiento del público, mediante técnicas de
marketing y otros métodos, la existencia del producto, así como convencerle de sus ventajas.
Es “importantísimo” hacer una buena inversión en publicidad cuando se trata de aplicaciones
que puede que la gente no sepa que las necesita. “Por ejemplo, una nueva red social o un
nuevo sistema de mensajería como Whatsapp necesitarían de mucha difusión, al contrario que
un reproductor de música o un explorador de archivos”, remarca Santos del Val.
Dos formas de difundir y dar visibilidad a las apps en Android Market, su campo de trabajo. La
primera consiste en hacer una buena inversión en publicidad, para lo cual AdMob se presenta
como una opción a tener en cuenta. La segunda es crear una aplicación de gran calidad que
pudiera extenderse por medio del boca a boca, los blogs y las redes sociales. “Si se combinan
ambas cosas, puedes crear un gran impacto en Android Market, ya que el algoritmo de
ordenación del ‘top’ tiene en cuenta las valoraciones y el volumen de descargas reciente”.
“También es importante añadir una nueva funcionalidad regularmente y publicar
actualizaciones que tengan sentido. Cada vez que uno saca una actualización, sale en la lista de
‘Just In’ y esto repercute bastante en el volumen de descargas, pero hay que tener cuidado y
no pasarse: demasiadas actualizaciones no gustan a los usuarios”.
Fuera de los mercados oficiales y otras tiendas es de vital importancia adquirir notoriedad en
determinados círculos de Internet, como las páginas especializadas en aplicaciones. Conseguir
enlaces y propagar los códigos QR para la descarga directa del software es otro de los medios
importantes para difundir el contenido.
46
5.3 Apps como herramientas empresariales
Los dispositivos móviles, cuya potencia ha alcanzado la de un ordenador capaz de realizar

procesos complejos a una velocidad razonable, están cambiando la manera de ver las cosas en
muchos ámbitos de la sociedad.
El acceso a Internet desde cualquier lugar, sólo con llevar en el bolsillo un smartphone, ha
modificado costumbres y hábitos, ya que ahora es posible leer noticias, gestionar el correo
electrónico o consultar los servicios de geolocalización en todo momento y desde cualquier
lugar.
Junto a todos los ámbitos de la sociedad también se encuentra, y de manera destacada, el

trabajo, donde las oportunidades para las apps se disparan. Si habitualmente el usuario utiliza
su smartphone para un entretenimiento que podría realizar desde el ordenador de su casa o
para tareas útiles que pueden aportarle información clave en un momento determinado –
pongamos por caso buscar una dirección que estaría localizable a través de GPS –, si se trata
del aspecto laboral existen muchas formas de darle uso a un teléfono inteligente.
En este sentido, si las aplicaciones han ayudado a concretar los servicios que ya ofrece Internet
en el móvil, pero que no están lo suficientemente optimizados para poder utilizarse
cómodamente, el mérito del software empresarial desarrollado para móviles consiste en
permitir la realización de tareas de oficina fuera de ésta, optimizando la productividad.
Con la ayuda de las aplicaciones destinadas al segmento empresarial es posible repartir la

carga de trabajo entre la oficina o la sede de la compañía y otros lugares. Esto supone un
avance importante, ya que en muchos empleos es necesario realizar continuos
desplazamientos o incluso largos viajes. Si el portátil fue una solución para afrontar el segundo
reto, los smartphones son una herramienta de gran utilidad para seguir conectado a lo que
suceda en el negocio en todo momento. Dos son las principales ventajas que aparecen a
simple vista. La primera consiste en poder vigilar el rendimiento y controlar la gestión del
negocio desde un terminal móvil, con ayuda de aplicaciones de Business Intelligence.
A esta labor de monitorización se le suma la posibilidad de que la productividad no se vea tan

afectada aunque el trabajador no se encuentre en su puesto de trabajo, delante de su
ordenador.
Especial mención en el terreno de la movilidad requieren las tabletas o tablets, cuya andadura
comenzó en abril de 2010 con el iPad. Estos dispositivos – mezcla entre smartphone y portátil
– representan un salto hacia adelante. Sus características técnicas, con una pantalla más
grande, mejoran la funcionalidad de algunas aplicaciones móviles para empresas,
especialmente las relacionadas con la gestión.
47
Software tradicional convertido en aplicaciones móviles
El software empresarial existe desde mucho antes de que se popularizaran los smartphones,
aunque con la llegada de éstos ha adquirido una nueva dimensión. Los desarrolladores de
programas dedicados al entorno corporativo han comenzado a poner el foco en soluciones
adaptadas a los diferentes sistemas operativos móviles para que sus productos no se queden
atrás.
Las aplicaciones de productividad comienzan a migrar de manera consistente desde los

ordenadores a dispositivos móviles con la aparición de las PDAs (personal digital assistant).
Estos terminales, diseñados como agendas electrónicas, con pantalla táctil y un sistema de
reconocimiento de escritura algo imperfecto todavía, contenían todo lo necesario para la
organización de tareas: calendario, lista de contactos y bloc de notas.
Más adelante, estos dispositivos comenzaron a integrar otros programas más complejos. Por
ejemplo, con la aparición del sistema operativo Windows Mobile las PDAs adquirieron la
capacidad de hacer funcionar aplicaciones de la suite de productividad Microsoft Office, el
paquete ofimático más utilizado en el mundo.
Ahora, con la constitución de los terminales móviles como smartphones, verdaderas

plataformas para la utilización real de programas destinados al segmento empresarial, llegarán
aplicaciones de todo tipo. Desde software de análisis, de monitorización de recursos o de
gestión, hasta el Business Intelligence (BI), que pretende adelantarse y optimizar la toma de
decisiones, en este caso sirviéndose de la accesibilidad desde los smartphones o tabletas.
En concreto, un reciente informe de la consultora IDC estima que en 2013 más de 1.190
millones de personas trabajarán con ayuda de la tecnología móvil, lo que representa un
porcentaje del 34,9% de la población activa a nivel mundial. De ahí la importancia de hacer una
transición desde los ordenadores de sobremesa a los dispositivos móviles, tanto por parte de
las compañías de software como de las empresas que deseen utilizar estos servicios.
Este estudio de IDC es citado en la página web de SAP, el desarrollador alemán de software
empresarial, con el objetivo de hacer hincapié sobre la importancia de las aplicaciones móviles.
Precisamente, esta compañía ha ido virando su estrategia hacia la movilidad con acciones
estratégicas como la compra de Business Objects o la adquisición de Sybase. Ahora productos
suyos tradicionales, como el paquete de gestión corporativa mySAP Business Suite, están
haciéndose accesibles a través de aplicaciones móviles como Sybase Mobile Workflow for SAP
Business Suite.
Otros dos gigantes del software empresarial, como son Microsoft e IBM, también se
encuentran en estos momentos comercializando sus soluciones .NET y WebSphere,
respectivamente, destinadas a conectar sus servicios tradicionales con los dispositivos móviles.
48
En definitiva, la movilidad está cambiando la estrategia de los proveedores de servicios, que

tienen que fijarse en aspectos a los que antes no daban importancia. No sólo se trata de
desarrollar aplicaciones móviles, como ha hecho Microstrategy para los dispositivos iPhone e
iPad, sino también de asegurar el acceso a los sistemas centrales. “Dada la proliferación de los
dispositivos móviles dentro de las organizaciones, hemos asegurado que podamos soportar un
alto número de usuarios accediendo a esta tecnología”. Tratándose de Business Intelligence
(BI), que proporciona a los usuarios indicadores para medir la productividad empresarial en su
conjunto, es imprescindible que el acceso a los sistemas no se vea saturado por el aumento de
peticiones que llegan desde terminales móviles.
Aplicaciones imprescindibles para la nueva empresa
Las compañías que deseen o, como ocurre en muchos casos, se vean obligadas a adaptarse a
los patrones de movilidad deben realizar un análisis sobre el tipo de software que utilizan
actualmente y sobre cuáles son sus necesidades.
Lo cierto es que existen distintos tipos de aplicaciones empresariales móviles, aunque las más
utilizadas son las de organización de tareas, cuyo uso también contempla muchas diferencias.
Por ejemplo, hay compañías o empleados, de forma independiente, que toman la decisión de
manejar apps como Google Calendar para ordenar sus compromisos y tener una perspectiva
de su disponibilidad en todo momento. Pero aplicaciones más completas, como Evernote,
permiten también una organización de las tareas del usuario, así como almacenar todo tipo de
información para después buscar material de trabajo de una forma efectiva. Un software de
este tipo hace posible utilizar el terminal móvil como una herramienta de trabajo proactiva, no
sólo como un medio para comprobar datos o recibir información. Se trata de utilizar los
recursos del dispositivo para captar imágenes y documentos que posteriormente pueden ser
útiles para el empleado.
Bridge for Highrise es otro ejemplo de la utilidad de los dispositivos móviles para las empresas.
Este software sirve para transferir los datos de todos los contactos profesionales del usuario,
así como tareas y la información del email del ordenador al móvil.
Uno de los puntos más importantes de una compañía es la comunicación entre sus empleados,
un aspecto que también ha mejorado últimamente gracias a las aplicaciones móviles. Por
ejemplo, el acceso desde un terminal a Skype permite no sólo chatear y hablar utilizando el
sistema de voz sobre IP, sino que en caso de que el dispositivo esté preparado, como los
nuevos tablets que incorporan cámara frontal, es posible realizar una videoconferencia.
BlackBerry, el sistema operativo móvil que más se ha extendido por el sector empresarial, basa
su éxito precisamente en una aplicación dedicada a la comunicación corporativa, su famoso
chat BB Messenger, que permite un contacto fluido e ilimitado por una tasa fija al mes.
Las suites de productividad son otra de las herramientas que permiten sacar adelante volumen
de trabajo desde el terminal móvil. Microsoft Office es el caso más común, ya que una gran
mayoría de las empresas utilizan este paquete de software. La optimización de Google Docs y
49
su lanzamiento en smartphones, así como la compatibilidad con Android, han hecho también
de este paquete de aplicaciones un método viable para realizar las tareas laborales.
La parte de análisis y monitorización es otra de las más valiosas para las empresas. La
información que proporcionan programas comparativos, ERPs (entreprise resource planning) o
CRMs (Customer relationship management) es muy valiosa para la empresa. Ahora estos
recursos están accesibles desde aplicaciones móviles, lo que contribuye a mejorar de forma
sustancial el conocimiento que los trabajadores tienen acerca del funcionamiento del negocio.
La aplicación Arcplan Mobile permite el acceso a diversas soluciones de las anteriormente

mencionadas de diferentes fabricantes, como SAP, Oracle, IBM o Microsoft. El reto para
visualizar cómodamente toda esta información consiste en optimizar las aplicaciones para
móviles, que encuentran limitaciones para su uso debido a las restricciones que impone el
tamaño de pantalla.
Enlazando con la temática de análisis e información está el Business Intelligence (BI). Algunas
consultoras, como Gartner, señalan que la movilidad es un campo de la máxima importancia
para el BI. Con datos en la mano, la firma apunta que en 2014 más del 30% de los accesos a
sistemas de BI se realizarán a través de un dispositivo móvil.
D a la llegada al mercado de dispositivos de tipo tablet y smartphone que, por su usabilidad y

carácter intuitivo, ofrecen la posibilidad de acceder desde cualquier lugar y en todo momento
a la información. Y es que el Business Intelligence monitoriza la productividad empresarial,
ofreciendo a los clientes una información útil para mejorar el rendimiento global, así que el
deseo de los usuarios es el de disponer de los datos en el acto y desde cualquier lugar. “Las
áreas históricas de utilización de BI fueron Marketing y Ventas, pero ahora se ha generalizado
su uso y abarca todas las industrias y departamentos: Finanzas, RRHH, Compras, Logística”.
Beneficios de las aplicaciones móviles empresariales
Las ventajas que ofrece la movilidad para las empresas se refieren en general a la flexibilidad
en el trabajo, a la optimización de los procesos debido a la obtención en tiempo real de la
información y a la mejora de las comunicaciones corporativas.
1. Flexibilidad laboral
La utilización de aplicaciones móviles empresariales permite repartir la carga de trabajo. Los

empleados pueden continuar pendientes de la evolución del negocio aunque salgan de la
oficina y contribuir al esfuerzo del resto de la plantilla que sí se encuentra en su puesto
habitual.
El trabajo a distancia se está extendiendo cada vez más entre las empresas y las aplicaciones
móviles van a contribuir a que esta tendencia se acelere. Los smartphones y las tabletas se
están revelando como dispositivos idóneos para realizar tareas sencillas, organizar la agenda
profesional o recibir información en tiempo real sobre la situación del negocio. Para todo esto
ya no es imprescindible encontrarse en la oficina.
50
2. Mejora de la comunicación interna
La comunicación entre los miembros de una empresa es un factor clave para coordinar sus
acciones y satisfacer las necesidades de cara al exterior. Cierto tipo de aplicaciones móviles de
mensajería instantánea y voz sobre IP son importantes para mantener conectado al usuario
con sus compañeros a la hora de realizar salidas del lugar de trabajo.
Es cierto que los teléfonos móviles ya hace tiempo que cumplen esta función, pero las
aplicaciones de hoy en día aumentan los canales de comunicación y permiten que la
información – en muchas ocasiones clave para el devenir de un negocio – fluya más
libremente. Si para cerrar un acuerdo un director de ventas necesita unas determinadas
estadísticas que no están a su alcance, puede contactar con las oficinas centrales y desde allí le
pueden enviar un documento accesible desde su smartphone.
3. Optimización del rendimiento de un empleado
El rendimiento de un trabajador depende de muchos factores. En muchas ocasiones éstos

incluyen el acceso a la información. Con los smartphones y las tabletas el usuario puede estar
constantemente conectado. Si es necesario actuar o realizar algún tipo de tarea en un
momento determinado no hace falta esperar a sentarse frente al puesto de trabajo para
llevarlo a cabo. El empleado puede hacer las gestiones desde su propio móvil o preparar
cualquier tipo de documento.
4. Acortar los tiempos para tomar una decisión
Una de las principales características de las aplicaciones móviles empresariales es la

accesibilidad que proporcionan. Esto, unido a herramientas de Business Intelligence e
incorporadas a los terminales hace que el usuario pueda optimizar sus tiempos de respuesta.
Un software que permite visualizar una información completa de los procesos de negocio
facilita la toma de decisiones y además hace que ésta pueda producirse con antelación.
El usuario, ya sea un alto directivo de la empresa u otro empleado, puede utilizar las
aplicaciones móviles de monitorización y BI para obtener acceso a toda la información
directamente en su terminal. De esta forma no es necesario llegar hasta la oficina para
consultar los datos acerca de la situación del negocio, lo que supone una ventaja temporal
respecto a competidores que no utilicen estos servicios, así como una mejora sensible
respecto a lo que las compañías estaban acostumbradas hasta ahora.
5. Ahorro de costes
Uno de los principales motivos para la adopción de algo nuevo en una empresa es el ahorro de
coste. Las aplicaciones móviles empresariales también son útiles en este sentido. Los
beneficios anteriormente expuestos pueden generar un ahorro visible si tenemos en cuenta la
optimización de los procesos, la reducción de los tiempos para tomar una decisión o la
posibilidad de seguir trabajando mientras el empleado se desplaza.
51
5.4 Las apps en España
El crecimiento imparable de la demanda de aplicaciones es garantía suficiente de la

consistencia de esta industria que aún tiene todo por demostrar. Tanto las compañías
desarrolladores y distribuidoras como los consumidores finales, ya sean individuos o empresas,
tienen asegurado un abanico cada vez mayor de posibilidades.
Son, por tanto, la demanda y el mercado que ya existen los que están permitiendo la aparición
de nuevas apuestas destinadas a copar nuevos nichos y productos capaces de resolver
necesidades aún no cubiertas.
De 2009 a 2010, el mercado mundial de las aplicaciones para móviles creció un 160%, según el
análisis de IHS Screen Digest, hasta alcanzar una facturación de unos 1.500 millones de euros.
Según Gartner, estas cifras se quedan pequeñas al no incluir todas las partidas ni los mercados
existentes, así que esta consultora eleva los ingresos de 2010 hasta los 3.500 millones de euros
y su previsión es que en 2011 se tripliquen las ventas gracias a unas descargas previstas de
17.700 millones de aplicaciones.
Como se ha comprobado en páginas anteriores el mercado de las apps para móviles no se

limita al ingreso que se obtiene de la venta directa. Las aplicaciones “freemiun”, las
suscripciones, las donaciones y, sobre todo, los ingresos por publicidad conforman vías de
ingreso extraordinarias capaces de garantizar la viabilidad de productos variados y de
inversiones arriesgadas.
Mercado de las aplicaciones españolas
El mercado español de aplicaciones no encaja con el modelo internacional debido a una

peculiaridad que se repite en otros países de renta per cápita media y de adopción de la
tecnología lenta: el dominio de Nokia. Quizá por esta razón, su crecimiento durante 2010 fue
del 60%, muy lejos de la media mundial.
En efecto, en nuestro país los dispositivos Apple y Android se ven superados por los que
disponen del sistema operativo Symbian, de la compañía finlandesa. Según el último estudio
de Kantar WorldPanel, Nokia acapara el 46,7% del total de las ventas de teléfonos hasta el
primer trimestre de 2011, muy por delante de los fabricantes asociados con Android y
Windows Phone. Samsung es el segundo fabricante que más vende en España con un 16,1% de
cuota, por delante de Sony Ericsson, con casi el 11%.
Con estas ventas de smartphones, Symbian alcanza el 51% de cuota de mercado por delante
del 23% de Android y muy lejos de iOS y de Blackberry, que apenas pasan del 10% cada
plataforma.
Se trata de una división que no favorece el consumo ni la venta de aplicaciones debido al

potencial y al número de descargas asociadas a cada uno de los teléfonos. Que iPhone no sea
52
uno de los dispositivos favoritos de los españoles implica que las más de 350.000 apps de su
tienda dejan de ser atractivas y útiles para los consumidores.
Desarrolladores españoles
Frente a esta demanda se pone un panorama de desarrollo que tampoco ha alcanzado su

madurez. En España existe un número elevado de estudios de desarrollo, la mayoría de
carácter pequeño y mediano con escasa financiación e infraestructura.
La industria española aún es pequeña, pero hay buenos equipos, la equiparación con otros
países pasa por la aparición de “proyectos ambiciosos de I+D en las empresas que requieran
esos desarrollos móviles”.
Esta afirmación es representativa de un sector en el que abundan estos pequeños

desarrolladores que en muchas ocasiones no gozan del apoyo de financiadores e inversores
para poder poner en práctica ideas arriesgadas y terminan acudiendo a proyectos menos
arriesgados, de menor rentabilidad y riesgo. Su única salida es conseguir un contrato con
alguna gran compañía que garantice todo el proceso de producción de un producto y, por
tanto, la supervivencia de la empresa durante unos meses más.
Esta circunstancia no ha impedido el surgimiento de divisiones en España de compañías

internacionales como Gameloft, responsables de algunos de los desarrollos más potentes del
panorama internacional. Su nivel de confianza y sus capacidades son semejantes a las que
están a disposición de los estudios internos de las grandes empresas.
Usuarios españoles
La entrada de los smartphones capaces de hacer funcionar aplicaciones ha sido algo tardía en
España debido a la preferencia de dispositivos de gama media y baja sobre los teléfonos de
alta gama. No ha sido hasta los últimos años cuando ha comenzado el despegue gracias a la
aparición de nuevos modelos cuyos precios variados han facilitado la compra de terminales.
Esta tendencia también está cambiando ya que la marca y las aplicaciones disponibles son
cada vez más unos factores determinantes a la hora de comprar un teléfono inteligente. La
compañía de investigación de mercados Nielsen encontró en un estudio sobre juventud y
smartphones a finales de 2010 que los españoles entre 15 y 24 años son los segundos de
Europa en predisposición a comprar un smartphone, tan solo por detrás de los italianos. Y los
varones son los más propensos a pagar por este tipo de tecnología.
La posibilidad de estar todo el día conectado a Internet también está creando una división
entre usuarios y consumidores. Mientras que estos jóvenes descargan apps de juegos y redes
sociales, el uso en las empresas está más orientado a la navegación, la comunicación y la
monitorización.
Esta división por tipo de usuarios y su compromiso con Internet móvil queda reflejada también
en los dispositivos. Los de Nokia son los más vendidos y también desde los que más se accede
53
a la red desde España, seguidos de cerca por los últimos modelos de iPhone y de Blackberry,
más orientados a su uso en la empresa.
En total, según Nielsen, el año pasado en España había más de 9 millones de usuarios de
Internet móvil, usuarios potenciales de aplicaciones, con un grado de penetración del 28,3%
sobre el total de suscriptores móviles. Cabe señalar que el volumen de tráfico generado por la
navegación a través de aplicaciones alcanzó el 40% del total, demostrando la fortaleza de este
formato. Una de las causas es la facilidad que presenta para el usuario de cara al acceso
directo y sin inconvenientes a su contenido rutinario.
Una vez conocido el mercado y los usuarios españoles, las empresas deben tomar la decisión
sobre la viabilidad de invertir en crear su propia aplicación para llegar a sus clientes y
ofrecerles un acceso directo y rápido a sus servicios. Antes de comenzar a evaluar costes y
retorno de la inversión, lo primero que deben valorar es si realmente hay un objetivo para ese
desarrollo. No debe ser una extensión directa del servicio básico; puede ser un método de
trabajo, una utilidad, una vía de comunicación o incluso un servicio extra.
Una vez encontrada la razón, el paso es muy sencillo. Es el turno de desarrollar una aplicación
propia que sirva para reformar la estructura de consumo y de negocio nacional.
54
6. Desarrollo del servicio de App Consulting
Nuestra aplicación se presenta como una herramienta interactiva y sencilla e inicialmente

gratuita, concebida desde un inicio para su uso en dispositivos SmartPhone, contemplando en
su desarrollo todo el abanico de sistemas operativos actualmente posicionados como líderes
en el mercado de dichos dispositivos, bajo esta premisa se prevé el desarrollo de nuestra
aplicación para los siguiente SO:
• Android
• Symbian
• Windows ME
• IphoneOS
• BalckBerry OS
El objetivo que pretende nuestra aplicación, es ofrecer a los usuarios la posibilidad de realizar
la compra mediante el SmartPhone, con diferentes posibilidades como el uso de “Carritos” ya
guardados previamente, como el uso de compras físicas y con el código de ticket poder partir
de la compra realizada. Además de diferentes ofertas que se puedan realizar mediante
notificaciones de nuestra aplicación.
6.1 Introducción a la arquitectura IMS
Para el despliegue de App Consulting se ha optado por usar una arquitectura basada en las
especificaciones IMS del 3GPP, esta decisión se fundamenta en los siguientes pilares:
• El IMS provee una red IP multi-servicio, multi-acceso, segura y confiable:

• Multi-servicios: todo tipo de servicios ofrecidos por una red CORE soportando
diferentes niveles de calidad de servicio podrán ser ofrecidos al usuario.
• Multi-acceso: toda red de acceso fija o móvil, podrá acceder al IMS.
• El IMS es un catalizador que hace posible a los proveedores de servicios ofrecer:

• Servicios de comunicaciones no tiempo real, seudo tiempo real y tiempo real
según una configuración cliente-servidor.
• La movilidad de servicios / movilidad del usuario (nomadismo)
• Varias sesiones y servicios simultáneamente sobre la misma conexión de red.
55
De manera general la arquitectura a desplegar según las recomendaciones establecidas por el

3GPP TSS 22.228, será la siguiente:
Ilustración 6.1 Arquitectura IMS
Mirando un poco más en detalle esta arquitectura, observamos los siguientes elementos:
Ilustración 6.2 Elementos arquitectura IMS
56
6.2 Elementos fundamentales en el servidor de aplicación
En la capa superior del diagrama anterior observamos el servidor de aplicación, dicho servidor
requiere al menos para funcionar de los siguientes elementos Software.
• Servidor de Base de Datos. MySQL

• Servidor Web. Apache+php
• Servidor de aplicaciones SIP. Sailfin
6.3 Diagrama de paso de mensajes SIP
Conociendo que los servicios IMS se basan en señalización SIP, mostramos a continuación a
modo de ejemplo como sería una secuencia de intercambio de señalización en el proceso de
registro en la aplicación.
No es objeto de este documento la explicación completa del intercambio de mensajes de

señalización SIP, sino más bien un simple ejemplo que ponga de manifiesto el protocolo SIP
como base del funcionamiento de la arquitectura IMS.
Ilustración 6.3 Diagrama de mensajería SIP
57
7. ANÁLISIS DE MERCADO.
7.1 Análisis Externo.
Con el análisis externo se pretenden identificar todos aquellos factores no controlables y

ajenos a la empresa que pueden afectar al desarrollo y resultados de la actividad de ésta. Para
ello se realizaran dos tipos de análisis.
• Análisis del entorno general o macroentorno.

• Análisis del entorno específico o microentorno.
A partir de estos estudios se podrá identificar las amenazas y oportunidades relacionadas con
el entorno.
Análisis del macroentorno.
Se denomina macroentorno a aquellos factores que conforman el marco general en donde se

desarrollan las actividades empresariales, y que afectan a todas las empresas de cualquier
sector.
Económicos.
La situación de la economía mundial actual es de una profunda crisis económica, y en

particular la economía española no es ajena a ello. En materia de inflación, las estimaciones de
los expertos apuntan a que a finales de este año los precios cerrarán con una caída del -0,1% y
mientras que a mediados del año próximo se situarán en un incremento del 0,4%.
El sector de las TIC no es ajeno a ello, aunque podemos constatar que existen diferentes
entornos en los cuales el mercado no se ha visto retratado de la misma manera que las
economías gubernamentales. Nos encontramos en un entorno muy agresivo pero se puede
observar que las grandes empresas del sector de las telecomunicaciones están realizando una
gran inversión por startups tanto a nivel nacional como a nivel mundial. Buena prueba de ello
son las diferentes startups que han crecido dentro de este entorno como @yuliop premio a la
mejor aplicación móvil en 2013 en los premios “The Next Web European Startup awards 2013”
58
Un claro ejemplo del poder que tiene ahora mismo un mercado como el de las Aplicaciones
móviles es el número de descargas que se realizan diariamente, que ayudan a mejorar la
calidad de vida y facilitar muchas de las tareas diarias que se poseen.
El sector en el cual queremos desarrollar nuestros trabajos, es el en sector de los servicios, un

sector con una cuota de mercado estable.
Legales.
En este apartado se realizará un breve análisis de la normativa legal que condicionará la

implantación inicial del negocio, así como el posterior desarrollo del mismo a lo largo del
tiempo.
Normativa
Para la creación e inicio de nuestra empresa un apartado más adelante encontraremos “Plan
de puesta en marcha”, se hará uso de los servicios de asesoramiento y apoyo empresarial de la
Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (IDEA), y concretamente del Programa
“Empresa 24 Horas”, programa que permite la creación y puesta en marcha de una empresa
de manera rápida y eficaz, además de una simplificación de los trámites necesarios.
De todas formas, a título ilustrativo se enumeran a continuación las principales normas a tener
en cuenta a la hora de constituir una empresa de este estilo:
- Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la
Ley de Sociedades de Capital, que a partir del 1 de septiembre de 2010 regula las Sociedades
Anónimas y las Sociedades de Responsabilidad Limitada.
- Ley 4/1997, de 24 de marzo, de Sociedades Laborales.
- Ley 7/2003, de 1 de abril, de la sociedad limitada Nueva Empresa por la que se modifica la Ley
2/1995, de 23 de marzo, de Sociedades de Responsabilidad Limitada.
- Real Decreto-ley 13/2010, de 3 de diciembre, de actuaciones en el ámbito fiscal, laboral y

liberalizadoras para fomentar la inversión y la creación de empleo.
- Real Decreto 84/1996, de 26 de enero, por el que se aprueba el Reglamento General sobre
inscripción de empresas y afiliación, altas, bajas y variaciones de datos de trabajadores en la
Seguridad Social.
- Ley 40/2007, de 4 de diciembre, de medidas en materia de Seguridad Social.
- Orden TIN/1071/2010, de 27 de abril, sobre los requisitos y datos que deben reunir las
comunicaciones de apertura o de reanudación de actividades en los centros de trabajo.
- Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, por el que se aprueba el Texto Refundido de la
Ley de Propiedad Intelectual.
59
- Ley 11/1986, de 20 de marzo, de Patentes de Invención y Modelos de utilidad.
- Ley 29/2009, de 30 de diciembre, por la que se modifica el régimen legal de la competencia

desleal y de la publicidad para la mejora de la protección de los consumidores y usuarios.
- Real Decreto 1777/2004, de 30 de julio, por el que se aprueba el Reglamento del Impuesto
sobre Sociedades.
- Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.
- Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible, que modifica la Ley Orgánica 15/1999.
- Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la información y de comercio

electrónico, normativa que regula las obligaciones de las empresas que operen por Intenet en
España.
Por último, se hace a continuación un breve resumen de las obligaciones fiscales a las que
tendría que hacer frente la empresa:
Antes de comenzar la actividad empresarial:
• Presentar la declaración censal.

• Darse de alta en el Impuesto de Actividades Económicas.
• Después de comenzar la actividad:
• Deberán presentarse las declaraciones del IVA trimestralmente (modelo 303) y un
resumen anual (modelo 390).
Deben declararse los ingresos:
• Si se tributa por el Impuesto sobre la Renta - IRPF (autónomos, sociedades civiles y

comunidades de bienes), trimestralmente se deberá efectuar los pagos fraccionados a
cuenta (modelos 130 y 131) y anualmente la declaración del IRPF (modelo D-100)
• Si se tributa por el Impuesto de Sociedades (sociedades mercantiles), trimestralmente
deberá efectuar los pagos fraccionados a cuenta (modelo 202) y anualmente la
declaración del Impuesto de Sociedades (modelo 200)
• Si se realizan pagos sometidos a retención, ya sea por tener empleados o efectuar
pagos a profesionales, por abonar rendimientos del capital mobiliario, etc. (modelos
111 y 190)
• Se deberá realizar la declaración anual de operaciones con terceros durante el mes de
marzo, cuando en el año anterior hayan realizado operaciones con otra persona o
entidad que en su conjunto hayan superado los 3.006 Euros (modelo 347).
Por último, dada la importancia de estos aspectos, la empresa podría optar por diferentes
soluciones en el caso de considerar necesario mejorar la gestión interna de los mismos, ya sea
contratar una asesoría externa, fomentar la formación del personal de la empresa en estas
60
materias o procurar que alguna de las personas que se prevé incorporar en el futuro, cuenten
con formación expresa en estos ámbitos.
Análisis del microentorno.
Para analizar el microentorno vamos a utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Porter al que
vamos a añadir como punto complementario “Barreras de salida”. La compañía debe analizar
sus fuerzas y sus recursos.
• Nuevos entrantes.
• Clientes.
• Productos Sustitutivos.
• Proveedores.
• Competencia en el sector.
• Barreras de Salida
Nuevos entrantes.
Este concepto pretende sintetizar las distintas amenazas que pueden ser percibidas por una
determinada empresa interesada en acceder a un nuevo sector empresarial. Estas barreras
suponen un grado de dificultad importante, y cuanto más elevadas son, mayor dificultad tiene
el acceso al sector.
En el caso de nuestro negocio, podemos concretarlas de la siguiente forma:
- Requisitos de capital. Como se verá posteriormente en el análisis económico-

financiero, existe inicialmente la necesidad de invertir recursos financieros, que
aunque no resultan especialmente elevados para el entorno empresarial, si resultan
significativas dado el carácter joven y emprendedor de la empresa.
- Falta de experiencia. Quizás, la inexperiencia en la puesta en marcha de iniciativas

empresariales en este ámbito, suponga un déficit en el know how de la nueva
empresa, marcando por tanto una importante limitación respecto a posibles
competidores que ya se encuentren acomodados en el campo del desarrollo de
aplicaciones móviles.
- Dificultad en el acceso a los canales de publicidad del producto. Para lograr situarse en
el mercado, es necesario publicitar inicialmente del producto, y quizás pudiera existir
cierta dificultad a la hora de persuadir a los canales para aceptar la difusión del mismo.
- Diferenciación de producto. Las empresas ya establecidas en el sector con servicios

similares, cuentan con la identificación de marca y lealtad del cliente, provocando una
fuerte barrera de entrada que fuerza a la empresa entrante a realizar importantes
inversiones para la constitución de la imagen de marca deseada.
61
- Riesgo de dumping: la competencia puede establecer temporalmente un precio del

servicio por debajo de los costes de mantenimiento del mismo, afrontando pérdidas si
es necesario, para impedir la entrada de la nueva empresa. Esta práctica resulta ilegal
en muchos casos, pero resultaría difícil de demostrar en esta ocasión.
- Propiedad intelectual: a la hora de desarrollar el servicio, debe tenerse en cuenta el

respeto a todas las patentes existentes en este ámbito.
- Publicidad: las empresas ya establecidas pueden realizar un esfuerzo extraordinario en

publicidad para dificultar la entrada de nuevos competidores.
Clientes.
El perfil del cliente al que va dirigido nuestro servicio es muy variado, cualquier persona que
posea un SmartPhone tendrá la posibilidad de descargarse las aplicaciones generadas y poder
utilizarlas sin limitación.
Esto supone una importante fortaleza a la hora de ofrecer nuestro servicio a los diferentes
proveedores interesados en el mismo. En una situación de evolución constante de las
tecnologías de movilidad y con un aumento sustancial en la capacidad de datos de la RED
móvil, esta posibilidad puede dar otra fuente de ingresos a nuestros clientes.
Productos sustitutivos.
El mercado de las APLICACIONES genera productos sustitutivos diariamente, es nuestra

obligación mantenernos siempre como la referencia dentro de las ventajas y posibilidad que se
puedan ofrecer desde nuestros productos.
El producto sustitutivo que podríamos considerar en nuestro caso sería, Internet. Pero
también podría suponer un aliciente a nuestro producto, pues el perfil de la persona que
utiliza dicha herramienta para realizar compras, es el mismo perfil que nosotros buscamos
acoger con nuestra idea.
Proveedores.
El proveedor en nuestro caso es a quien ofrecemos el servicio. Si realizamos una oferta de

compra de productos en grandes superficies, y dicha superficie no consigue gestionar de
manera correcta los pedidos, o realizarlos de forma errónea, esto supone un inconveniente
para nuestro cliente y para la credibilidad que se pueda ofrecer del servicio ofertado.
También podemos considerad como proveedor aunque de manera más superficial a los
diferentes mercados de aplicaciones existentes dependiendo del terminal en el cual queremos
colocar nuestro producto: Android Market, iPhone App Store, Blackberry App World, Palm
Software Store, Nokia OviStore y Windows Phone MarketPlace.
62
En este caso dado la existencia de una gran competencia y de la posibilidad de realizar de

manera libre el software que uno desee, las ventajas y facilidades que ofrecen los diferentes
mercados son enormes.
Competencia en el sector.
El crecimiento de las empresas relacionadas con nuevas tecnologías y en concreto en el

apartado de las Aplicaciones móviles, crece de manera exponencial, se podría decir que existe
una empresa potencial en cada persona con un ordenador y con una idea para plasmar.
Otro de los problemas que se presentan es la globalidad del mercado, lo que hace que no sea
necesario estar presente en un lugar concreto para poder realizar un trabajo. La competencia
se extiende a lo largo del panorama nacional e internacional.
Identificamos diferentes empresas dentro del panorama nacional que se encuentren en un

entorno más cercano para constatar la dificultad que se nos presenta en forma de
competencia en el sector.
ZuinqStudio
Año de fundación 2011

Dispositivos para los que trabajan IOS / Android / Windows Phone
Número de aplicaciones publicadas Dato no facilitado
Número de descargas de las principales apps > 12.000
Principales clientes Dato no facilitado
Apps de mayor éxito Guía 902
Número de empleados 2
Facturación anual Dato no facilitado
Dirección Glta. Fernando Quiñones. Ed Centris. SS1, Mod 9B. 41940 Tomares (Sevilla)
Web www.zuinqstudio.com
Email info@zuinqstudio.com
Teléfono de contacto 955293373
Idintel

Dispositivos para los que trabajan iOS, Android
Número de aplicaciones publicadas 5
Número de descargas de las principales apps Dato no facilitado
Apps más exitosas Categorías Juego de Palabras
Principales clientes Kukupia, GeoCitas
63
Dirección Edificio Bic Euronova S.A.

Avda. Juan Peñalver, 21.
Parque Tecnológico de Andalucia
29590 Malaga
Web www.idintel.es
Email contacto@idintel.es
Teléfono de contacto (+34) 650 06 80 97
Cueva Digital

Dispositivos para los que trabajan iOS y Android
Número de aplicaciones publicadas > 25
Número de descargas de las principales apps Dato no facilitado
Número de empleados Dato no facilitado
Dirección Pasaje Mallol, Sevilla.
Web www.cuevadigital.com
Email info@cuevadigital.com
Teléfono de contacto (+34) 682 459 535
Panorama

Dispositivos para los que trabajan Android, iPhone
Número de aplicaciones publicadas 3
Número de descargas de las principales apps 10.000
Dirección Avenida de la Constitución 10, 3º Derecha. 41004. Sevilla
Web www.wearepanorama.com
Email info@wearepanorama.com
Teléfono de contacto 954 908 941
Kibo

Dispositivos para los que trabajan iOS, Android y Blackberry.
Número de aplicaciones publicadas > 20
Número de descargas de las principales apps Más de 85.000 descargas.
Facturación anual No declarado.
Dirección Urb. Aloha Gardens Blq 1 Oficina 1-2 Marbella (Málaga)
Web www.kibostudios.com
Email info@kibostudios.com
64
Teléfono de contacto (+34) 951 23 93 63
Genera Interactive

Dispositivos para los que trabajan iPhone, iPad, Android, BlackBerry, Windows Phone, j2me, widgets, bada…
Número de aplicaciones publicadas Más de 200
Número de descargas de las principales apps 500.000 aproximadamente con F1racing live24sports para iPhone
Facturación anual 5.000.000€
Dirección C/José de la Cámara 5 – Edif. Luis Montoto 41018 Sevilla
Web www.generainteractive.com/
Email mhigueras@generamobile.com
Teléfono de contacto 954537306
Barreras de salida
Las barreras de salida pueden definirse de forma general como aquellos factores económicos o
de otra índole que dificultan o impiden que una determinada empresa abandone un negocio, a
pesar de estar produciendo pocos beneficios o provocando pérdidas.
En nuestro caso, podemos concretarlas de la siguiente forma:
- Costes fijos de salida. En nuestro caso, dado el reducido número de empleados, los
costes de reducción de plantilla son pequeños, pero si puede suponer mayores costes
la cancelación de los contratos existentes con los proveedores o medios donde se
publicite el servicio.
- Activos poco realizables o de difícil reconversión. En nuestro caso, los activos que
forman parte de la empresa son altamente especializados y puede resultar complicado
tratar de recuperar la inversión inicial.
- Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. En el caso de comercializar

el servicio en forma de suscripciones anuales por ejemplo, debe tenerse en cuenta
este compromiso a la hora de pensar en abandonar el negocio.
- Barreras emocionales. Dado el carácter emprendedor de la iniciativa empresarial que

nos ocupa, puede darse el caso de que los socios encuentren cierta resistencia
emocional ante la posibilidad de dejar el negocio, aunque esta decisión se encuentre
económicamente justificada.
- Restricciones sociales y gubernamentales como la negativa del gobierno a decisiones

de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales
o a la falta de producción en algún área que sea estratégica.
65
Se resumen en una tabla las distintas amenazas y oportunidades halladas en el análisis

externo:
MACROENTORNO
Amenazas Oportunidades
Gran crisis económica y financiera a Sector en crecimiento con nuevas vías

A1 nivel mundial. O1 de explotación
Desconfianza generalizada de Crecimiento exponencial de posibles

A2 inversores O2 usuarios. Smartphone = Usuario
Tendencia hacia el Low Cost Avances tecnológicos.

A3 O3
MICROENTORNO
Amenazas Oportunidades
Facilidad para montar una empresa, Facilidades para la creación de

A4 una persona y un ordenador es O4 empresas con el programa: “Empresa
suficiente 24 Horas”
Independencia de la ubicación de Acceso a un mercado global a través de

A5 O5
empresas del sector los diferentes App-Markets
Desconfianza de los clientes ante

Inexistente diferenciación en los
nuevas empresas. posibles clientes. Usuario con
A6 O6
Smartphone = Cliente
Tabla 7.1 Análisis externo
66
7.2 Análisis Interno.
Una vez conocidos los factores externos que van a influir en la creación de la empresa, se pasa
a los factores internos, es decir a conocer la propia empresa para poder detectar cuáles son
las debilidades y fortalezas en relación al desempeño de la actividad prevista. Con este análisis
se puede planificar acciones para aprovechar las fortalezas, atenuar el efecto de las
debilidades, valerse de las oportunidades del entorno y anticiparse o evitar, en la medida de lo
posible las amenazas.
Comienzo de la actividad.
La principal y evidente debilidad a la que debe hacer frente la empresa es la falta de

experiencia en un mercado que lleva varios años madurando en el que empresas jóvenes y
recientemente establecidas compiten con otras ya asentadas.
La falta de experiencia puede ser suplida por la capacidad de trabajo y la ilusión por desarrollar
la idea.
Formación.
Aunque se carezca de una experiencia a la hora de emprender la actividad empresarial, se

considera que la formación académica adquirida, proporciona una buena base para adentrarse
en el sector de las TICs.
Así mismo el hecho de obtener la formación en la Escuela de Ingenieros nos abre numerosas
puertas y la posibilidad de obtener numerosos documentos bibliográficos que puedan servir
como referencia.
Tamaño.
El tamaño de la empresa se puede considerar una ventaja en el caso de comprobar que la

empresa creada no produce los beneficios esperados.
A su vez, al ser una pequeña o mediana empresa, el riesgo de la actividad económica es

menor, ya que en este caso queda sujeto al aporte inicial de capital social.
También al tratarse de una empresa pequeña la atención a los clientes es de más calidad
respondiendo mejor a sus necesidades.
67
SITUACIÓN INTERNA
Debilidades Fortalezas
D1 Falta de experiencia. F1 Formación académica e ilusión.
Poca capacidad de inversión para

D2 competir con empresas de mayor F2 Atención de calidad.
tamaño.
D3 Necesidad de contratar empleados. F3 Riesgo económico no muy elevado.
Tabla 7.2 Análisis interno
68
7.3 Matriz DAFO y Conclusiones del Estudio.
Este estudio realiza un análisis interno, revisando las debilidades y fortalezas propias del plan
de empresa, así como un análisis externo en el que se contemplan las amenazas y
oportunidades que rodean a la organización.
Debilidades
Limitada experiencia (D1): Aunque se pueda contar con experiencia en diversos sectores, sería
deseable experiencia específica en el sector del software y el desarrollo de aplicaciones.
Formación especializada (D2): Escasa formación en aspectos comerciales, jurídicos y legales

que podrían provocar la necesidad de contar con asesoría externa en determinados momentos
para alguna de estas cuestiones.
Riesgo de insuficiencia financiera (D3): Los recursos de partida con los que cuenta App
Consulting son obviamente limitados. El principal riesgo viene de los altos gastos fijos desde el
instante inicial debido al número de socios trabajadores (4).
Inexistente imagen de marca (D4): Se parte absolutamente de cero, lo que puede suponer una
dificultad para conseguir la confianza de los clientes.
Amenazas
Impago (A1): De proveedores a los que se oferte el servicio, por falta de beneficios netos con el
mismo. También existe posibilidad de impago en el caso de los anunciantes de la newsletter y
la agencia publicitaria a la que se ceda el espacio para banners de la aplicación (se factura a
posteriori para poder contabilizar número de exposiciones, de clicks...). Para limitar este riesgo
se opta por un periodo de cobro pequeño, de 30 días, que permita identificar y sacar de la
aplicación a clientes morosos.
Cambiario (A2): No se prevé ya que el cliente a lo sumo será comunitario y el pago en cualquier
caso se realizará en euros.
Escasez de proveedores (A3): Este aspecto limita el número de potenciales clientes.
Percepción negativa de la gestión de la compra realizada (A4): El objetivo de nuestra aplicación

es facilitar la compra realizada por los diferentes clientes ahorrando tiempo. Si las compras
realizadas no se llevan a cabo por los diferentes proveedores se corre el riesgo de perder
nuevos clientes.
Situación económica actual (A5): La situación económica mundial supone que la gente
minimice costes dentro de sus posibilidades.
69
Competencia (A6): Existen ciertas empresas que proporcionan servicios similares a través de
internet
Riesgo de pérdida de imagen (A7): Estos riesgos son reales y podrían afectar por un lado a la
imagen de fiabilidad que App Consulting pretende transmitir, y por otro a la imagen de
producto tecnológicamente avanzado y eficaz.
Fortalezas
Compromiso (F1): Empleados firmemente comprometidos con la empresa y sus fines, lo que
presupone una elevada productividad.
Gran potencial de los recursos humanos (F2): La empresa está formada por gente joven,
ilusionada, técnicamente formada y con gran capacidad de adaptación y aprendizaje.
Financiación inteligente (F3): En este sentido se cuenta con una ventaja competitiva respecto a
otros muchos planes de empresa: buena parte del pasivo inicial son fondos propios de los
socios, y ello sin contar la más que previsible entrada de un socio capitalista. Ello no sólo
disminuye el riesgo de no obtener financiación ajena sino que la facilita: es por todos conocida
los requerimientos y porcentajes requeridos por las entidades financieras y organismos
públicos a la hora de cubrir una parte del pastel de necesidades financieras. Para acotar este
riesgo, durante los tres primeros años se incorporan actividades de consultoría a terceros que
aporten liquidez a la empresa.
Control responsable de la información (F4): Para garantizar una imagen de exclusividad nada
mejor que controlar y cuidar en primera persona las campañas publicitarias y de promoción. La
cesión de datos a terceros como se ya se ha advertido antes se harán de forma segmentada,
temporal y bajo estrictos controles sobre los fines para los que se usan y los medios empleados
para ellos.
Búsqueda de la excelencia (F5): La calidad técnica de los servicios prestados se conseguirá

aplicando un criterio de calidad total desde el origen: desde la concepción de la idea hasta el
protocolo final de pruebas pasando por la generación de código y su implantación.
Control del pago (F6): Se incorporará a la aplicación una pasarela de pago de modo que la
liquidación se haga de forma fiable que evite el riesgo de impago.
70
Oportunidades
Servicios añadidos (O1): Los servicios proporcionados por App Consulting deben suponer una
mejora de compra, de manera que la compra se realice correctamente, que se puedan utilizar
diferentes ventajas en forma de ofertas o promociones, contribuyendo así a una percepción de
comodidad, mejora y ventaja de la utilización de nuestro servicio.
Falta de app similares (O2): Se ha detectado una deficiencia en cuanto a la existencia de

aplicaciones de este tipo.
Tecnología en pleno proceso de expansión (O3): Las tecnologías empleadas para la difusión y
funcionamiento de la aplicación (aplicaciones móviles) es uno de los sectores con mayor
expansión.
Entorno tecnológico adecuado (O4): Gran aumento en el número de usuarios de aplicaciones

móviles, gran difusión de tarifas planas de datos, usuarios formados en el uso de estas
tecnologías.
Establecimiento de acuerdos (O5): Posibilidad de negociar acuerdos positivos para todos los
actores implicados en la difusión y comercialización de la aplicación y los servicios ofertados.
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
Estrategias (FO) Estrategias (FA)
F1 X X
F2 X X
F3 X X
F4 X X X X
F5 X X X X X X
F6 X X X
Estrategias (DO) Estrategias (DA)
D1 X X X
D2 X X X
D3 X X
D4 X X X X
Tabla 7.3 Matriz DAFO
71
Dentro de nuestra matriz DAFO identificamos las siguientes estrategias a destacar:
- La formación de los recursos humanos que posee nuestra empresa es el mayor activo que
poseemos (F2) y esta intrínsecamente relacionado con las oportunidades que presenta el
sector en pleno crecimiento (O3) y el entorno tecnológico adecuado también relacionado con
el perfil que presentan las personas que componen nuestra empresa (O4).
- La gestión responsable de la información, que garantiza una imagen de exclusividad y

confianza dentro de nuestros clientes (F1) podrá proporcionar diferentes servicios añadidos
por el uso de nuestra aplicación, como ofertas y promociones (O1) que supondrá la creación
de nuevos acuerdos con nuestro proveedores para una mejora de nuestras prestaciones y sus
beneficios (O5).
- La búsqueda de la excelencia, que es el principal de nuestros objetivos y una de nuestras

mayores fortalezas la podríamos relacionar con cualquiera de las oportunidades pero
identificamos los servicios añadidos que se pueden servir con nuestra aplicación (O1), las
oportunidades que ofrecen un servicio en expansión continuo (O3) y un entorno tecnológico
adecuado con una expansión exponencial de los servicio de datos móviles (O4)
- El compromiso de las personas que formamos la empresa y la capacidad de sacrificio de los

mismos (F1) junto con una financiación inteligente y una perspectiva prudente de crecimiento
(F3) puede encontrarse como problemas como el impago de proveedores (A1) a causa de la
situación económica actual de crisis económica (A5).
- Una gestión responsable de la información (F4) que garantice una imagen de exclusividad de
nuestra marca tiene como amenazas que la realización de la compra no se produzca de
manera satisfactoria (A4) lo que conlleva una pérdida de imagen dentro de la marca que
influiría negativamente en el crecimiento de la misma (A7). Estas amenazas impedirían la
consecución de uno de nuestro principales objetivos y fortalezas, la búsqueda de la excelencia
(F5).
- El control seguro de pago que se implanta en la plataforma (F6) tiene como amenaza que las
compras se realicen en diferentes divisas, aunque no resulte una amenaza prioritaria puede
suceder en algún momento. (A2)
- La limitada experiencia que se posee (D1) se intenta compensar con un entorno tecnológico
adecuado (O4)
- La deficiencia en algunas materias como son la jurídica y económica (D2) se ven compensadas
con una expansión exponencial en el entorno tecnológico y en concreto en las aplicaciones
móviles (O3)
72
- La carencia de reconocimiento como marca en nuestra empresa al empezar de cero (D4) es

una oportunidad para distanciarnos de nuestros competidores con valores añadidos que no
puedan diferenciar de ellos (O1)
- La falta de experiencia que se posee (D1) se puede ver agravada por la competencia que
existe en el sector (A6) lo que conlleva una pérdida de imagen de la empresa (A7).
- La inexistente imagen de marca (D4) puede producir que se minimicen costes en nuestros
clientes que nos impliquen directamente (A5) junto con la competencia existente en el sector
en la que es necesario realizar ofertas diferenciadoras (A6)
- Tener insuficiencia financiera (D3) debido al impago de clientes (A1) a causa de la situación
actual económica (A5)
Después de hacer el estudio de mercado se decide implantar nuestra empresa de aplicaciones

móviles en la provincia de Sevilla.
73
8. Plan de Marketing
El plan de marketing tiene como objetivo la fijación de las estrategias comerciales que
permitan alcanzar la cifra de facturación que recogerá el análisis económico-financiero y el
explicar cómo la empresa se intenta posicionar y trata de reaccionar ante las condiciones del
mercado para generar así sus ventas.
Debe servir para explotar la oportunidad de negocio y las ventajas competitivas asociadas a la
misma.
El plan de marketing es una herramienta que permite marcar el camino para llegar a un lugar
concreto. Difícilmente se puede elaborar si no se sabe dónde se encuentra la empresa y a
dónde se quiere ir.
Debe prepararse de manera que no sólo explique una idea sino que también presente a la
futura empresa como una atractiva oportunidad de inversión. Por tanto, debe ser escrito de
manera que sea comprensible por una amplia variedad de personas de diferentes niveles y
procedentes de diferentes sectores.
Esta sección del plan de negocio o proyecto empresarial es crítica ya que se establece cómo se
accederá al mercado potencial, es decir cómo se captarán los clientes que son la base del éxito
del proyecto empresarial.
El plan de marketing tendrá en cuenta directamente el cliente potencial de APP Consulting los
usuarios que realicen su compra a través de nuestra aplicación. Esto incluirá anunciantes y
agencias de publicidad. Aunque los ingresos generados por publicidad y cesión de datos de
clientes empleados en el plan financiero tendrán una menor fundamentación y serán por tanto
de carácter más conservador. Una vez analizadas las características del entorno en el que se va
a desarrollar la empresa, el siguiente paso será elaborar el plan de marketing.
8.1 Análisis de mercado
En un mundo global, con tecnologías globales que requieren fuertes inversiones de desarrollo
hay que pensar también en términos de mercado global. En nuestro caso nos encontramos con
un mercado a nivel nacional y este será el que caractericemos. Daremos algunos datos sobre el
nivel potencia de usuarios a nivel peninsular que será nuestra zona de actividad natural.
Queremos destacar en primer lugar, las siguientes dos afirmaciones realizadas por
Consultoras/Escuelas de Negocio sobre la evolución del comercio electrónico, concretamente
sobre el mCommerce(Mobile Commerce)
74
Un estudio elaborado por Forrester a encargo de la empresa de pagos en la Red

Paypal. El informe, en el que han participado 30 empresas online europeas (cinco de
ellas españolas), afirma, de hecho, que establecer un canal de m-commerce
incrementa las ventas en la Web un 15%.
El e-commerce cada vez se utiliza más en España. Así lo indica un reciente estudio
elaborado por la escuela de negocios Esade en el que se afirma que el comercio
electrónico creció un 16,3% en España durante el primer semestre de 2012 hasta
alcanzar una facturación de más de 5.000 millones de euros, siendo el único canal de
distribución que incrementó sus ventas. Para 2016 el estudio apunta que el comercio
online crecerá un 50% en todo el mundo en ventas minoristas.
Como análisis previo a la situación que podemos encontrarnos en las diferentes Superficies
alimentarias españolas, vamos a realizar un recorrido sobre la situación de los B2C (Business-
to-Consumer), estrategias que desarrollan las empresas en España para llegar directamente al
cliente o consumidor final. Directamente relacionado con nuestro análisis, y realizado por
“Observatorio nacional de las telecomunicaciones y de la SI” dentro de red.es.
Internet en la búsqueda de información y la compra de producto/servicio
Ilustración 8.1 Información de compra producto/servicio (Fuente ONTSI)
Dentro de estudio realizado se encuentran diferentes categorías, la más importante

dentro de nuestro análisis es la Categoría 3.
75
El perfil del internauta comprado que encontramos en el B2C sería:
Ilustración 8.2 Perfil internauta comprador (Fuente ONTSI)
El 43,7% de los internautas compradores tienen en cuenta que la tienda está adherida
a un sello de calidad o código de confianza en Internet
Ilustración 8.3 Sellos de Confianza ONLINE (Fuente ONTSI)
El mCommerce es utilizado por un 9% de los compradores.
Ilustración 8.4 Porcentaje de mCommerce (Fuente ONTSI)
76
Esta nueva variante nos lleva a presentar los valores presentados por el reciente estudio de
MOBILE MARKETING ASSOCIATION en el “II Estudio de MOBILE COMMERCE ESPAÑA 2013”
del cual, siempre siendo conservadores y cautelosos, podremos tomar diferentes referencias a
la hora de tomar posibles consumidores de nuestro nuevo servicio.
En 2012, cerca de 14 millones de españoles compraron a través de su móvil. Un

crecimiento del 70% en relación al año anterior.
El índice de conversión – ventas de los dispositivos móviles aumentó un 7% en 2012
El 32% de los usuarios de smartphone utiliza habitualmente su móvil en las tiendas.
Perfil socio-demográfico: sexo y edad.
Ilustración 8.5 Perfil socio-demográfico (Fuente MOBILE MARKETING ASSOCIATION)
El porcentaje de usuarios que ha consultado productos en su móvil en los últimos seis

meses asciende al 56%, dentro de ese porcentaje el casi el 15% ha realizado la compra
a través del móvil.
Ilustración 8.6 Porcentaje de compra mCommerce (Fuente MOBILE MARKETING ASSOCIATION)
77
Dentro del porcentaje de usuarios que ha consultado productos en su móvil,

encontramos que un 17% lo ha realizado sobre alimentación y comestibles. Este
porcentaje asciende al 19% para los clientes con una edad comprendida entre los 18-
34 años y a un 18% entre los hombres.
Ilustración 8.7 Porcentajes de objetivo de búsqueda (Fuente MOBILE MARKETING ASSOCIATION)
Tabla 8.1 Razones de búsqueda por perfil (Fuente MOBILE MARKETING ASSOCIATION)
El porcentaje de usuarios que ha realizado la búsqueda a través de su móvil sobre la

información requerida mediante una aplicación móvil ha sido del 37%. Si
comprobamos el porcentaje dentro de la edad comprendida entre 18-34 años el
porcentaje asciende a casi el 48%.
78
Ilustración 8.8 Métodos de búsqueda a través del Móvil (Fuente MOBILE MARKETING ASSOCIATION)
Tabla 8.2 Métodos de búsqueda a través de Móvil (Fuente MOBILE MARKETING ASSOCIATION)
Ahora vamos a recopilar diferentes datos presentados por la consultora Ideup! Sobre la
presencia online de Supermercados en España. (Fuente de 2012)
El comercio electrónico sigue con su crecimiento exponencial. Según un reciente

estudio de la Online Business School, el 27% del total de la población española
(12.690.000 personas) realizaron compras por internet.
El sector de alimentación es uno de los que crece, aunque existen ciertas reticencias a
la hora de realizar “la compra” online.
o El 70% de los consumidores consultados en el estudio han realizado en alguna
ocasión una compra online de servicios o productos, siendo los jóvenes los que
realizan en mayor número este tipo de acciones en Internet.
79
La crisis impulsa el consumo en supermercados de precios reducidos y gran oferta de

marcas blancas
o Precio, ofertas, marca blanca y variedad de productos es lo más enumerado
por los usuarios a la hora de valorar lo más importante para ellos en un
supermercado.
o Prácticamente todos los usuarios (95%) consumen marcas blancas por su
menor precio e igual calidad que las marcas tradicionales.
Los jóvenes compran más online, pero son los usuarios de mediana edad los que
compran online más productos de hogar.
o El 75% de los jóvenes encuestados utilizan internet para realizar compras de
cualquier tipo de producto.
o Los usuarios que hacen más “la compra” online son los de mediana edad (31
a 40 años), repartidos casi por igual entre hombres y mujeres.
Las webs corporativas de los supermercados no consiguen atraer a los usuarios.
¿Supermercados más visitados?
Ilustración 8.9 Supermercados más visitados (Fuente Ideup!)
Opiniones sobre cualidad de cada establecimiento
Ilustración 8.10 Opiniones de cualidades de establecimientos (Fuente Ideup!)
80
Usuarios que han realizado alguna vez “la compra” por internet según edad y sexo.
Ilustración 8.11 Porcentaje de usuarios que han realizado "la compra" por internet (Fuente Ideup!)
Motivos por los que realizar o no “la compra” por internet
Ilustración 8.12 Motivos por los que NO realizar "la compra por Ilustración 8.13 Motivos por los que SI realizar "la compra por internet
internet (Fuente Ideup!) (Fuente Ideup!)
o Dentro de los motivos por los que no realizar la compra se encuentra principalmente,
comprobar los productos personalmente y el trato humano.
o Dentro de los motivos por los que si realizar la compra por internet encontramos, la
comodidad, la tranquilidad y el horario de reparto.
81
Análisis de los clientes
El perfil del cliente que podemos valorar como objetivo dentro de nuestro análisis de mercado
reuniría las siguientes características:
• Persona con edad comprendida entre 25 – 49 años.

• Estudios secundarios o universitarios
• Nivel socioeconómico medio y medio-alto
• Trabajadores en activo a tiempo completo
• Residentes en grandes urbes de >100.000 habitantes.
Análisis diferentes Webs Corporativas
Tabla 8.3 Análisis Alcampo (Fuente Ideup!)
Tabla 8.4 Análisis Caprabo (Fuente Ideup!)
82
Tabla 8.5 Análisis Carrefour (Fuente Ideup!)
Tabla 8.6 Análisis Mercadona (Fuente Ideup!)
Tabla 8.7 Análisis El Corte Ingles (Fuente Ideup!)
83
Tabla 8.8 Análisis Eroski (Fuente Ideup!)
84
8.2 Objetivos de mercado y previsión de ventas.
Con todos los datos aportados, nos encontramos preparados y en disposición de poder realizar
una previsión de ventas, siempre proporcionando valores que entren dentro de una previsión
conservadora y prudente.
Venta de “Carritos de la compra”
Dentro de la cuota de mercado a la que tendremos acceso y sobre la que vamos a realizar
nuestros cálculos de clientes tomaremos las siguientes consideraciones obtenidas en cada uno
de los análisis presentados anteriormente:
- Clientes m-commerce durante el año 2012: 14 mill

- Compra de productos físicos dentro del m-commerce: 27,6%
Tomando los anteriores datos como referencia para nuestro posible nicho de mercado, vamos
a tomar como referencia de potenciales consumidores de nuestro producto al 0,5% dentro del
porcentaje de clientes de productos físicos dentro del m-commerce, que incrementaremos al
1.5% en nuestro segundo año y al 2% en el tercer año.
Dentro del número de clientes que utilizaran nuestra aplicación cada año tomaremos la
siguiente consideración:
- Clientes que utilizan nuestra aplicación el primer año realizarán 3 compras

- Clientes que utilizan nuestra aplicación durante dos años, el segundo año realizan 6
compras.
- Clientes que utilizan nuestra aplicación durante tres años, el tercer año realizan 9
compras.
Además consideraremos de un año a otro mantenemos la fidelidad del 66% de nuestros

clientes.
Estos datos que pueden parecer en un principio poco ambiciosos son fruto de una política
conservadora que nos permita poder crecer en diferentes aspectos en caso de cumplir las
expectativas esperadas.
Ingresos por ventas en App

Año 1 Año 2 Año 3
Número Ingresos(€) Número Ingresos(€) Número Ingresos(€)
Clientes 1 año 19.320 28.980 57.960 86.940 77.280 115.920
Clientes 2 año 12.751 38.254 38.254 114.761
Clientes 3 año 8.416 37.871
Total 28.980 125.194 268.552
Tabla 8.9 Ingresos por ventas anuales (Elaboración propia)
85
Ingresos por ventas en App

Ventas Ingresos(€) Ventas Ingresos(€) Ventas Ingresos(€)
Enero 5.080 2.540 23.463 11.731 49.069 24.535
Febrero 4.830 2.415 20.866 10.433 44.000 22.000
Marzo 4.830 2.415 20.866 10.433 44.000 22.000
Abril 4.830 2.415 20.866 10.433 44.000 22.000
Mayo 3.220 1.610 15.000 7.500 32.000 16.000
Junio 2.600 1.300 10.000 5.000 23.000 11.500
Julio 2.600 1.300 10.000 5.000 23.000 11.500
Agosto 2.600 1.300 10.000 5.000 23.000 11.500
Septiembre 3.220 1.610 15.000 7.500 32.000 16.000
Octubre 4.830 2.415 20.866 10.433 44.000 22.000
Noviembre 9.660 4.830 41.731 20.866 89.517 44.759
Diciembre 9.660 4.830 41.731 20.866 89.517 44.759
Total 57.960 28.980 250.388 125.194 537.104 268.552
Tabla 8.10 Ingresos por ventas mensuales (Elaboración propia)
Ilustración 8.14 Ingresos por ventas (Elaboración propia)
86
Publicidad insertada en aplicaciones
Recordar simplemente que los ingresos aquí recogidos se refieren únicamente a los generados
por la inserción de anuncios en las aplicaciones móviles, y en los clicks de los usuarios sobre los
mismos. De media, se muestran 4 anuncios en la parte inferior de la pantalla durante la
compra en la aplicación. El usuario únicamente se decide a visitar la página del anunciante un
15% de las veces.
Ingresos por publicidad mostrados en aplicaciones

Anuncios mostrados Clicks Anuncios mostrados Clicks Anuncios mostrados Clicks
Total Total Total
Número Ingresos(€) Número Ingresos(€) Número Ingresos(€) Número Ingresos(€) Número Ingresos(€) Número Ingresos(€)
Enero 20.320 244 3.048 549 792 93.851 1.126 14.078 2.534 3.660 196.277 2.355 29.442 5.299 7.655
Febrero 19.320 232 2.898 522 753 83.463 1.002 12.519 2.253 3.255 176.000 2.112 26.400 4.752 6.864
Marzo 19.320 232 2.898 522 753 83.463 1.002 12.519 2.253 3.255 176.000 2.112 26.400 4.752 6.864
Abril 19.320 232 2.898 522 753 83.463 1.002 12.519 2.253 3.255 176.000 2.112 26.400 4.752 6.864
Mayo 12.880 155 1.932 348 502 60.000 720 9.000 1.620 2.340 128.000 1.536 19.200 3.456 4.992
Junio 10.400 125 1.560 281 406 40.000 480 6.000 1.080 1.560 92.000 1.104 13.800 2.484 3.588
Julio 10.400 125 1.560 281 406 40.000 480 6.000 1.080 1.560 92.000 1.104 13.800 2.484 3.588
Agosto 10.400 125 1.560 281 406 40.000 480 6.000 1.080 1.560 92.000 1.104 13.800 2.484 3.588
Septiembre 12.880 155 1.932 348 502 60.000 720 9.000 1.620 2.340 128.000 1.536 19.200 3.456 4.992
Octubre 19.320 232 2.898 522 753 83.463 1.002 12.519 2.253 3.255 176.000 2.112 26.400 4.752 6.864
Noviembre 38.640 464 5.796 1.043 1.507 166.925 2.003 25.039 4.507 6.510 358.069 4.297 53.710 9.668 13.965
Diciembre 38.640 464 5.796 1.043 1.507 166.925 2.003 25.039 4.507 6.510 358.069 4.297 53.710 9.668 13.965
Total 231.840 2.782 34.776 6.260 9.042 1.001.552 12.019 150.233 27.042 39.061 2.148.416 25.781 322.262 58.007 83.788
Tabla 8.11 Ingresos por publicidad mensuales (Elaboración propia)
Ilustración 8.15 Ingresos por publicidad (Elaboración propia)
87
Base de datos de clientes
Ingresos por Explotación de la base de datos de clientes a través de App

Número Clientes Ingresos(€) Número Clientes Ingresos(€) Número Clientes Ingresos(€)
Enero 1.180 236 15.207 3.041 59.399 11.880
Febrero 2.302 460 18.743 3.749 64.449 12.890
Marzo 3.424 685 22.278 4.456 69.500 13.900
Abril 4.547 909 25.813 5.163 74.550 14.910
Mayo 5.557 1.111 28.995 5.799 79.096 15.819
Junio 6.342 1.268 31.470 6.294 82.631 16.526
Julio 7.128 1.426 33.945 6.789 86.166 17.233
Agosto 7.913 1.583 36.419 7.284 89.702 17.940
Septiembre 8.923 1.785 39.601 7.920 94.247 18.849
Octubre 10.045 2.009 43.136 8.627 99.298 19.860
Noviembre 11.729 2.346 48.439 9.688 106.873 21.375
Diciembre 13.524 2.705 54.096 10.819 114.954 22.991
Total 16.523 79.629 204.173
Tabla 8.12 Ingresos por explotación de base de datos mensual (Elaboración propia)
Ilustración 8.16 Ingresos por explotación de base de datos (Elaboración propia)
Las empresas que estén interesadas en la base de datos de clientes pagan por el número de
personas identificadas. Cuando un usuario realiza su compra entra a formar parte de esa lista.
Para los cálculos anteriores se ha tomado en consideración que el 70% de clientes realizan la
suscripción en la herramienta.
88
Consultoría
El único fin de la línea de negocio de consultoría es el de aportar liquidez los primeros años de
actividad y evitar así la excesiva dependencia de la línea de crédito. Por este motivo, a
mediados del tercer año, cuando las necesidades financieras son menores, la actividad de
consultoría se va abandonando paulatinamente para dejar tiempo a los nuevos desarrollos
propios. La estimación de ingresos se ha realizado en base a la amplia experiencia profesional
de los promotores.
Ingresos por trabajos de consultoría a terceros

Ingresos(€) Ingresos(€) Ingresos(€)
Enero 0 6.000 6.000
Febrero 1.000 6.000 6.000
Marzo 2.000 6.000 6.000
Abril 3.000 6.000 6.000
Mayo 4.000 6.000 6.000
Junio 5.000 6.000 6.000
Julio 6.000 6.000 5.000
Agosto 6.000 6.000 4.000
Septiembre 6.000 6.000 3.000
Octubre 6.000 6.000 2.000
Noviembre 6.000 6.000 1.000
Diciembre 6.000 6.000 0
Total 51.000 72.000 51.000
Tabla 8.13 Ingresos por trabajos de consultoría (Elaboración propia)
8.3 Política de precios
La política de precios varía según los servicio ofrecidos a causa de nuestra aplicación.
Consideramos nuestros servicios como unos servicios de calidad que facilitan el hecho de
poder realizar la compra a través de manera sencilla y cómoda a través de la aplicación móvil.
- Las comisiones por intermediación dentro de la realización de la compra se considerarían

como

Ingresos(€) Ingresos(€) Ingresos(€)
Venta en App 0,50 € 0,50 € 0,50 €
Tabla 8.14 Política de precios por venta (Elaboración propia)
- Los anuncios publicitarios exhibidos en las aplicaciones pagarán en función del número de
exposiciones y clicks. En este caso no peligra la imagen de nuestra aplicación porque el cliente
es la empresa de publicidad y no el cliente final:
Precio de 1000 impresiones (CPM) (€) Precio del click (€)

Coste 12,00 € 0,18 €
Tabla 8.15 Política de precios por clicks publicitarios (Elaboración propia)
89
8.4 Política de comunicación
Es importante estudiar cuáles serán los canales de distribución a utilizar, así como las políticas
de promoción y publicidad a emplear.
Se pretende una estrategia agresiva de promoción de la aplicación para captar el mayor

número posible de clientes.
Aunque es cierto que al ubicarse nuestra función como una posibilidad más dentro del canal
de servicios de una empresa matriz y por lo tanto dentro de la compañía a la que prestar
nuestros servicios, nuestra política de comunicación irá directamente relacionada con la
política de comunicación de nuestro cliente.
Los medios de promoción al público serán diversos, el principal sistema de dar a conocer
nuestra empresa será a través de la web, donde se ofrecerán diferentes promociones que
puedan captar clientes en el comienzo de la experiencia.
Los costes de las distintas políticas de comunicación podrían ser los siguientes:
POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO3

Página Web. 2.000,00 € 2.500,00 € 3.400,00 €
Publicidad. 16.000,00 € 21.500,00 € 23.000,00 €
Tabla 8.16 Costes por publicidad (Elaboración propia)
90
8.5 Control del Plan de Marketing
El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la

utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos
a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se
pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos
vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima
inmediatez.
De no establecerse estos mecanismos de control, habrá que esperar a que terminara el

ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería
demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las
realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la
capacidad de reaccionar es casi inmediata.
Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados
clave, es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la
gestión comercial. A continuación se exponen sucintamente el tipo de información que
necesitará el departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:
• Resultados de ventas.
• Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.
• Ratios de control establecidas por la dirección.
• Control de la actividad de los vendedores.
• Resultado de las diferentes campañas de comunicación.
• Ratios de visitas por pedido.
• Ratios de ingresos por pedido.
El siguiente gráfico muestra el funcionamiento de un proceso de control.
Ilustración 8.17 Gráfico de proceso de control (Elaboración propia)
91
Por último, sólo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feed-
back correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido producir y nos
puedan servir para experiencias posteriores.
Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos a realizar, será necesario llevar a cabo
modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estaría de más
establecer borradores de planes alternativos, tanto para el caso del fracaso del plan original
como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto dará una capacidad de
respuesta y de reacción inmediata, lo que nos hará ser más competitivos.
92
9. Plan de recursos humanos
App Consulting gira en torno a las figuras de 4 socios trabajadores que acaparan el 100% de
las participaciones de la sociedad. Además aunque no se contemplara en el plan financiero, se
admite como posible la entrada como socio capitalista de algún fondo de capital riesgo que
pueda hacerse hasta con el 49% de las acciones tras la necesaria ampliación de capital. Esto
aportaría liquidez a la empresa y robustez a su plan financiero.
La empresa contempla además que desde el segundo año con un empleado administrativo
encargado de recibir y servir pedidos, gestionar la logística, etc. Su perfil será la de técnico
administrativo con dominio del idioma inglés. Se requerirá cierta experiencia previa como
primer nivel de algún centro de atención al cliente.
La definición del organigrama y la asignación de responsabilidades se han realizado bajo dos

premisas fundamentales:
- Máximo aprovechamiento de la experiencia y capacidades de los socios trabajadores. Aunque

la mayoría son ingenieros, sus trayectorias e inquietudes son muy diferentes.
- Contención en las contrataciones para no hacer peligrar la viabilidad económica del proyecto.
A continuación se representa el organigrama con el reparto de funciones entre los socios

trabajadores. Al respecto señalar que el área técnica ocupará a dos socios trabajadores, uno
dedicado a la operación y mantenimiento de las aplicaciones en explotación, y otro dedicado a
nuevos desarrollos. Todos los socios participarán en los trabajos de consultoría.
Dirección general &
Área de Clientes
Área técnica
Administración
Auxiliar administrativo
93
Las remuneraciones que percibirán tanto empleados como socios trabajadores serán bastante
modestas el primer año de su incorporación. Por este motivo se contempla una subida salarial
anual importante, del 10%, durante los primeros años de actividad.
9.1 Personal necesario.
La consultoría formada tendrá un reparto de tareas de carácter transversal lo que hace que los
perfiles que desarrollen la actividad sean homogéneos. En este caso el perfil para realizar las
funciones de desarrollo y consultoría de aplicaciones, será el perfil de un ingeniero con
conocimientos telemáticos, bien adquiridos a través de una ingeniería de telecomunicaciones
o informática.
Descripción de funciones y responsabilidades.
Se detallan a continuación las funciones de cada uno de los 2 diferentes puestos en la

empresa, así como los conocimientos necesarios para el éxito en el puesto:
Perfil técnico
Ingeniería: Elaboración, desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones desarrolladas.
Consultoría: Trabajos de consultoría en el desarrollo y optimización de aplicaciones.
Perfil administrativo
Trámites administrativos: conocimiento de la legislación vigente, solicitudes y requerimientos

legales con proveedores, clientes y compañías compradoras de la electricidad generada.
Contabilidad: Gestión de obligaciones tributarias con la administración pública y

Registro del Libro Diario, Libro Mayor, Cuenta de Pérdidas y Ganancias y Balance.
Trato con proveedores y clientes: Negociación de plazos y formas de pago, información

personal al cliente en el local comercial.
Se requiere de una persona con capacidad analítica y numérica, con una formación en ciencias
económicas o empresariales interesado y conocedor de las energías renovables, y además se
requiere de cierta empatía por el trato personal con proveedores y clientes.
94
9.2 Cálculo de las Cargas Salariales.
La cobertura de los perfiles necesarios representa un elevado coste a tener en cuenta que
repercutirá económicamente por un lado por el importe en sí de los sueldos brutos, y por otro,
por el coste de la Seguridad Social a cargo de la Empresa tal y como estipula la ley.
Toda persona física o jurídica que por vez primera vaya a contratar trabajadores, deberá
solicitar su inscripción en el Sistema de la Seguridad Social como empresa antes del comienzo
de su actividad en la Administración de la Tesorería General de la Seguridad Social. Con la
inscripción se asigna al empresario un número para su identificación que se considera el
Código de Cuenta de Cotización. Se deberá solicitar un Código de Cuenta de Cotización en cada
una de las provincias donde se vaya a ejercer la actividad.
Para la carga salarial, se estimará un salario fijo de 21.000 € correspondiente a catorce pagas
de 1.500 € todas las personas de la empresa al ser socios propietarios se verán correspondidas
con el mismo salario. Se contempla además un incremento de un 10% en los próximos dos
años.
Se ofrecerá el segundo año un salario bruto de 21.000€ a la persona administrativa que la

empresa tiene pensando contratar, también se contempla un aumento de un 10% en el
siguiente año siempre que se consiguiesen los objetivos de viabilidad.
Para el cálculo del coste de la Seguridad Social se recurre a tablas actualizadas anualmente por
el Ministerio de Trabajo donde se especifica dicho coste en función de la actividad y categoría
de los trabajadores. El 23,6% por contingencias comunes y el 5,5% por desempleo.
PERSONAL CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Dirección general Fijo. 21.000 € 23.100 € 25.410 €
Seg. Social 6.090 € 6.699 € 7.369 €
Area Técnica - Desarrollador Fijo. 21.000 € 23.100 € 25.410 €
Seg. Social 6.090 € 6.699 € 7.369 €
Área Ténica - Mantenimiento Fijo 21.000 € 23.100 € 25.410 €
Seg. Social 6.090 € 6.699 € 7.369 €
Administración Fijo. 21.000 € 23.100 € 25.410 €
Seg. Social 6.090 € 6.699 € 7.369 €
Auxiliar Administrativo Fijo. 21.000 € 23.100 €
Seg. Social 6.090 € 6.699 €
TOTAL. 108.360 € 146.286 € 160.914 €
Tabla 9.1 Costes salariales de empleados (Elaboración propia)
95
10. Plan jurídico.
En este apartado vamos a identificar los siguientes pasos para poder realizar la creación
jurídica de una empresa y las diferentes consideraciones a tomar a la hora de crearla. Esto lo
vamos a realizar de forma ilustrativa pues realmente nos acogeremos a los servicios de un
programa creado por la Agencia IDEA, concretamente con los servicios “Empresa 24 horas” e
“Incentivos” para formalizar antes de la constitución de la sociedad y de la realización de
cualquier gasto, las diferentes solicitudes de subvenciones y fondos reembolsables.
Cuando se plantea formar una empresa, una de las primeras decisiones que se tendrá que
adoptar es la elección de la forma jurídica más apropiada, dentro de las opciones con las que
cuenta el ordenamiento jurídico. Las posibilidades son múltiples y los criterios para la elección
son los siguientes:
Responsabilidad: La responsabilidad frente a terceras personas varía en función del tipo de

elección que se realice. Si se quiere diferenciar el patrimonio personal del de la empresa, y
limitar la responsabilidad sólo al patrimonio empresarial, se tendrá que abandonar la idea de
determinadas formas jurídicas que posteriormente se desarrollarán.
Número de personas que integran el proyecto: Si el número de personas que desean

desarrollar el proyecto es más de una, tendremos que optar por algún tipo societario de los
existentes, y en el caso de ser una sola persona podrá optar entre la empresa individual y
algún tipo de sociedad unipersonal de las existentes.
Imagen: En ocasiones, ser algún tipo específico de sociedad viene determinado por la imagen
que se desea transmitir de la empresa frente a terceras personas, bien sea empresas
proveedoras, clientela, etc.
Obligatoriedad: En algunas actividades se exige un determinado tipo de forma jurídica

obligatoria.
Fiscalidad: Cuando el resto de los criterios no son determinantes, se puede elegir la forma
jurídica en función del tipo de fiscalidad que se quiere para la empresa.
La elección se realiza con criterios de minimizar el pago de impuestos, dentro de la legalidad y

alternativas que nos ofrece la legislación actual.
Cada emprendedor deberá evaluar la repercusión de cada uno de estos puntos para su
proyecto y elegir, posteriormente, dentro de las posibilidades existentes.
96
10.1 Elección de la forma jurídica.
Para la elección entre de las diferentes formas jurídicas, debemos atender a una serie de
factores. Una primera diferenciación entre las diversas formas jurídicas radica en la siguiente
cuestión:
Empresa individual o persona física: También conocido como empresario individual. En este
caso se trata de una persona exclusivamente, que es la encargada de gestionar la empresa y
asume todas las decisiones, riesgos y resultados económicos, respondiendo de forma ilimitada
con todo el patrimonio, tanto personal como empresarial.
Sociedad o persona jurídica: En este caso puede tratarse de una o más personas que
comparten decisiones, riesgos y resultados económicos. La responsabilidad dependerá del tipo
de forma jurídica elegida.
Las diferentes opciones que se plantean se pueden observar en la siguiente tabla, que muestra
las características principales de cada una de ellas.
Nº de
Forma Capital Responsabilidad Fiscalidad directa
socios
Empresario No existe mínimo IRPF (rendimientos por
1 Ilimitada
individual legal actividades económicas)
Comunidad No existe mínimo IRPF (rendimientos por

Mínimo 2 Ilimitada
de bienes legal actividades económicas)
Sociedad No existe mínimo IRPF (rendimientos por

Mínimo 2 Ilimitada
Civil legal actividades económicos)
Tabla 10.1 Formas jurídicas (Elaboración propia)
Personas jurídicas:
Sociedades mercantiles.
Número de Fiscalidad
Forma Capital Responsabilidad
socios directa
No existe mínimo Impuesto sobre
Sociedad colectiva Mínimo 2 Ilimitada
legal sociedades
Sociedad de
Limitada al capital Impuesto sobre
Responsabilidad Mínimo 3005,06€
Mínimo 1 aportado sociedades
Limitada
97
socios directa
Sociedad Limitada Mínimo 3012€ Limitada al capital Impuesto sobre
Nueva Empresa Máximo 5 Máximo 120.202€ aportado sociedades
Mínimo Limitada al capital Impuesto sobre
Sociedad anónima Mínimo 1
60.101,21€ aportado sociedades
Socios colectivos:
Sociedad Ilimitada
Mínimo Impuesto sobre
Comanditaria por Mínimo 2 Socios
60.101,21€ Sociedades
acciones comanditarios:
Limitada
Socios colectivos:
Ilimitada
Sociedad
No existe mínimo Socios Impuesto sobre
Comanditaria Mínimo 2
legal comanditarios: Sociedades
Simple
Limitada
Tabla 10.2 Sociedades mercantiles (Elaboración propia)
Sociedades mercantiles especiales.
socios directa
Mínimo:
60.101,21 (SAL) Limitada al capital Impuesto sobre
Sociedad laboral Mínimo 3
Mínimo: 3005,6 aportado Sociedades
(SLL)
Sociedad Mínimo fijado en Limitada al capital Impuesto sobre
Mínimo 3
Cooperativa los estatutos aportado Sociedades
Sociedad de Mínimo: Impuesto sobre
Mínimo 150 Limitada
garantía recíproca 1.803.036,30 Sociedades
Sociedades de
Capital-Riesgo:
Mínimo
Consejo de
Entidades de 1.202.024,20€ Impuesto sobre
administración: Limitada
capital-riesgo Fondos Capital- Sociedades
Mínimo 3
Riesgo:
Mínimo
1.652.783,30€
Tabla 10.3 Sociedades mercantiles especiales (Elaboración propia)
Una vez estudiados los modelos existentes se opta por la Sociedad Limitada, principalmente
por el hecho de que, en caso de contraer deudas sociales, los socios sólo están obligados a
responder económicamente con la aportación realizada y no con sus bienes personales, lo cual
es muy importante debido al riesgo que se padece al crear nuestra primera empresa.
98
La sociedad limitada.
Su regulación aparece en la Ley 2/1995, de 23 de marzo, de Sociedades de Responsabilidad

Limitada aunque contiene remisiones al Código de Comercio y a la Ley de las Sociedades
Anónimas (R/D 1564/1989, de 22 de diciembre).
Las principales características de una Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.L. o S.R.L) son:
• Número de socios: 1,2 o más.
• Responsabilidad: Limitada a la aportación del capital social.
• Capital mínimo: 3.006 €.
• Régimen de Seguridad Social: Régimen General o Autónomo.
• Fiscalidad: Impuesto de Sociedades.
• Nº de trabajadores: no hay límite.
• Legislación básica: Ley 2/95 de 23 de marzo.
Ventajas.
• Solución para pequeñas y medianas empresas con pocos socios y capital inicial (3.006
euros). Un sólo socio puede constituirla.
• La responsabilidad de los socios es limitada. Protegerá así su patrimonio personal.
• El impuesto de sociedades permite realizar múltiples deducciones.
Inconvenientes.
• Trámites más complejos en su constitución. Debe elaborarse escritura ante Notario e

inscribirse en el Registro Mercantil.
• La participación en la sociedad dependerá del número de participaciones de las que se

disponga. Si el número de participaciones es bajo, tendrán que aceptar las decisiones
de la mayoría.
• La futura transmisión de las participaciones está limitada en favor de ciertas personas

y siguiendo ciertas reglas.
99
10.2 Trámites generales para la puesta en marcha.
Una vez elegida la forma jurídica más apropiada para la empresa, será necesario conocer
cuáles son los trámites para constituirla, así como los organismos correspondientes donde será
necesario dirigirse, la documentación a aportar en cada caso y el plazo de validez de los
mismos. Para la elección de toda Sociedad Limitada los trámites son los siguientes:
Trámites de la constitución de la sociedad.
Certificado Negativo del Nombre.
Es una certificación acreditativa de que el nombre elegido para la sociedad no coincide con el
de otra existente.
Documentos a presentar: Instancia oficial con los nombres elegidos (un máximo de tres por
orden de preferencia).
Plazo: Antes de ir al notario. La Validez del nombre concedido es de 3 meses

(Real Decreto 158/2008). Pasado este plazo debe renovarse.
Apertura de cuenta bancaria a nombre de la sociedad.
Una vez se tenga el certificado de denominación, se debe acudir a una entidad bancaria para
abrir una cuenta a nombre de la "sociedad en constitución", ingresando el capital mínimo
inicial de la sociedad -3.006 Euros en la limitada, íntegramente desembolsado. El banco
entregará un certificado que habrá que presentar al Notario. Con posterioridad, puede
utilizarse el dinero ingresado.
Elaboración de los Estatutos y Escritura de Constitución.
Los estatutos son las normas que van a regir la sociedad (nombre, objeto social, capital social,
domicilio social, régimen de participación de cada socio...). Es recomendable ponerse en
manos de un abogado para que los redacte, o bien contactar con la Notaria. A continuación se
tiene que pasar por el notario para firmar la escritura de constitución de la sociedad, es tal vez
el trámite más caro pero sin él no es posible inscribir la sociedad en el Registro Mercantil. Es
necesario presentar:
• El certificado de denominación del Registro Mercantil Central.
• El certificado bancario.
• Los Estatutos Sociales, si los llevamos nosotros y no los hace la Notaría.
• D.N.I de todos los socios.
100
Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales.
Es un impuesto que grava la constitución, aumento de capital, fusión, transformación o

disolución de una sociedad. Hay que pagar el 1% del capital inicial puesto en los estatutos.
Documentos a presentar:
• Impreso modelo 600

• Primera copia y copia simple de la escritura de constitución
• Fotocopia del CIF provisional (por lo que antes se debe pasar por hacienda a solicitar el
CIF provisional).
Plazo: 30 días hábiles a partir del otorgamiento de la escritura.
Inscripción en el Registro Mercantil.
La Sociedad debe presentarse a inscripción en el plazo de 1 mes desde el otorgamiento de la

escritura de constitución por el notario, y la limitada en el de 2 meses. El Registro Mercantil
será el correspondiente al domicilio social que se hayan fijado en los Estatutos.
Para realizar la inscripción, hay que presentar:
• Certificado de denominación del Registro Mercantil Central.

• Primera copia de la Escritura.
• Ejemplares del modelo 600 (ITP) abonado anteriormente.
Habrá que pagar una provisión de fondos al hacer la entrega, y el resto cuando se retire. Lo
normal es que soliciten un teléfono o fax para comunicar cuando se puede retirar (dependerá
del Registro).
Una vez inscrita, la sociedad adquiere personalidad jurídica.
Trámites en hacienda.
Solicitud del Código de Identificación Fiscal (CIF).
Sirve para identificar a la sociedad a efectos fiscales, a diferencia del empresario individual que
se identifica con su NIF. En un principio se otorga un CIF provisional para empezar a funcionar,
debiendo canjearlo por el definitivo en un plazo de 6 meses.
• Impreso modelo 036

• Copia simple de la escritura de constitución
• Fotocopia del DNI del solicitante si es un socio o fotocopia del poder notarial si es un
apoderado.
101
Plazo: 30 días a partir del otorgamiento de la escritura. Luego hay 6 meses para retirar el CIF
definitivo.
Alta en el Impuesto de Actividades Económicas (IAE).
Es un tributo de carácter local, que grava el ejercicio de actividades empresariales,

profesionales o artísticas, se ejerzan o no en local. Es obligatorio para toda sociedad,
empresario o profesional. Se presentarán tantas altas como actividades se vayan a ejercer.
Están exentos del pago de este impuesto, las personas físicas, las sociedades civiles y
sociedades mercantiles, que tengan un importe neto de la cifra de negocios inferior a
1.000.000 de euros. La declaración de alta, modificación y baja del IAE, en caso de sujetos
pasivos que estén exentos del mismo por todas las actividades que desarrollen, se llevará a
cabo a través del modelo 036 (Declaración Censal). En caso de que cualquiera de sus
actividades tribute en el IAE presentará el modelo 840.
• Si está exento de pago, se hará a través del modelo 036 de Declaración Censal. En otro
caso, debe presentarse el Modelo oficial 840 debidamente cumplimentado
• DNI para el empresario individual
• CIF para Sociedades
• NIF para el apoderado.
Plazo: 10 días hábiles antes del inicio de la actividad.
Declaración censal (IVA).
Es la declaración de comienzo, modificación o cese de actividad, que han de presentar a

efectos fiscales los empresarios, los profesionales y otros obligados tributarios.
• Modelo oficial 036

• DNI o CIF (para sociedades)
• Alta en el IAE.
Plazo: Antes del inicio de la actividad.
102
Trámites en la seguridad social.
Afiliación y alta en el Régimen de Autónomos.
Es un régimen especial de la Seguridad Social obligatorio para trabajadores por cuenta propia y
para los socios trabajadores de sociedades civiles y mercantiles, que dependiendo de los casos
deben darse de alta en este régimen o en el General.
• Documento de afiliación
• Parte de lata de asistencia sanitaria
• Parte de alta de cotización por cuadriplicado
• Fotocopia del alta en el IAE
• Fotocopia del DNI para el empresario individual y del contrato y CIF si se trata de una
sociedad, en el caso de tratarse de un profesional Colegiado, certificado del colegio
correspondiente.
Plazo: 30 días naturales siguientes al inicio de la actividad. No obstante, el alta causará efectos
a partir del día 1 del mes en que se inicie la actividad (si la actividad se inicia el 15 de enero y el
alta se presenta el 10 de febrero debe pagarse desde el 1 de enero).
Solicitud del número de patronal.
Sólo debe hacerse cuando va a contratarse algún trabajador tal y como es el caso. De esta
manera se inscribe la empresa en la seguridad social que asigna al empresario un Código de
cuenta de cotización principal. Dicha inscripción será única y válida para toda la vida de la
persona física o jurídica titular de la empresa.
• Impreso de inscripción de empresas por triplicado

• DNI del titular o copia de la escritura de constitución
• Contrato de asociación o Mutua de accidentes de trabajo hacer constar el sector
laboral de la empresa
• Impresos de alta del trabajador contratado y alta en el IAE.
Plazo: Antes de que el trabajador comience su actividad.
103
Comunicación de Apertura del centro de trabajo.
Deben realizarla aquellas empresas que procedan a la apertura de un nuevo centro de trabajo
o reanuden la actividad después de efectuar alteraciones, ampliaciones o transformaciones de
importancia.
• Modelo oficial por cuadruplicado con los datos de la empresa

• Datos del centro de trabajo
• Datos de la plantilla
• Datos de la actividad que se desarrolla.
Plazo: 30 días siguientes al inicio o reanudación de la actividad.
Gastos de constitución y otros gastos de puesta en marcha.
La constitución de la sociedad, conlleva una serie de gastos que deberán tenerse en cuenta a la
hora de calcular la inversión necesaria para su puesta en marcha.
En la tabla siguiente se muestran los diferentes conceptos que formarán estos gastos y su
cuantía sin IVA.
GASTOS PRECIO
Gastos de constitución. 500 €
Honorarios de notaría. 200 €
Licencia de apertura del local. 350 €
Servicios jurídicos. 180 €
Registro mercantil. 200 €
Redacción de estatutos. 120 €
Impuesto de transmisiones patrimoniales y

30 €
actos jurídicos.
Certificación negativa del nombre. 20 €
TOTAL 1.600 €
Tabla 10.4 Gastos de constitución (Elaboración propia)
104
11. Plan de puesta en marcha
Algunas de las acciones necesarias para la puesta en marcha de este proyecto empresarial ya
se han ejecutado, siendo el fundamental haber explorado los servicios de asesoramiento y
apoyo empresarial de las administraciones públicas, en particular los ofrecidos por la Agencia
IDEA. Las acciones pendientes serían:
• Contactar con la Agencia IDEA, concretamente con los servicios “Empresa 24 horas” e
“Incentivos” para formalizar antes de la constitución de la sociedad y de la realización
de cualquier gasto, las diferentes solicitudes de subvenciones y fondos reembolsables.
• Aunque una empresa se puede constituir en pocos días, alcanzar los compromisos de
financiación con los entes públicos y financieros no lo son tanto. Este tiempo,
estimado en 3-4 meses, lo emplearán los socios para desarrollar técnicamente App
Consulting así como la página web de la futura empresa. De este modo, una vez se
constituya la empresa se podrá iniciar la promoción de las aplicaciones casi de
inmediato.
• Constitución de la sociedad limitada con desembolso íntegro del capital a aportar por
los socios trabajadores y capitalistas a través del Programa Empresa 24 Horas de la
Agencia IDEA. Aunque el régimen fiscal aplicable (impuesto de sociedades con
bonificación por ser empresa de dimensión reducida) puede ser menos ventajoso que
el de otras formas de economía social, el acceso a incentivos como préstamos
participativos o entradas en capital así lo aconsejan.
• Compra del material informático, equipos, etc. que figura en el plan financiero.
• Puesta en servicio de App Consulting.
Inicio de la promoción a través de medios, visitas personales a proveedores y a prescriptores,

página web, etc.
105
12. Plan Económico-Financiero
El plan económico-financiero abarca los tres primeros años de actividad. Obviamente la

consecución del mismo conlleva la adopción de una serie de hipótesis y simplificaciones. Con
objeto de facilitar la comprensión del plan se enumerarán primero cuáles han sido esas
premisas de actuación, detallando únicamente aquellas que por su importancia o complejidad
así lo aconsejen.
- Tipo impositivo del 25% por tratarse la empresa de una sociedad limitada.
- La actividad se inicia con todos los socios y los empleados se incorporan el segundo y tercer
año.
- Las ventas previstas son las estudiadas en el apartado correspondiente del plan de marketing.
- Los salarios de socios y empleados son bastante contenidos inicialmente, de ahí que se les
aplique luego un incremento del 10% anual, por encima del IPC previsto.
- En la financiación inicial se ha contado con un préstamo de 30.000€ a dos años con 6 meses
de carencia. Su bajo interés se debe que lo concede la Agencia IDEA con cargo a sus fondos
reembolsables.
- Se cuenta con una póliza de crédito para cubrir descubiertos de caja de hasta 100.000€ al
3,5% y 18% respectivamente.
- Se ha supuesto como fecha de inicio de actividad el 01/01/2013, correspondiendo por tanto a

2013 el calificativo de año 1.
106
12.1 Plan de Inversiones y cuadro de financiación
Dado el carácter técnico y no productivo de la empresa el grueso de las inversiones en

inmovilizado se la llevan los equipos y aplicaciones informáticas.
Resumen de inversiones al inicio del año 1

Inversión Neta Activo Fijo 28.073
Inversión Neta Ac.Circulante 41.927
Total Inversión Neta 70.000
Cuota Anual de Amortización

Inversión Inicial Amortización acumulada previa Aportaciones de capital en Especie Plazo de amortización
2013 2014 2015
Inmovilizado Material 19.000 - 4.650 4.650 4.650
Terrenos y solares 0 0%
Edificios y construcciones 0 0 0% 30 0 0 0
Instalaciones 0 0 0% 10 0 0 0
Maquinaria 0 0 0% 10 0 0 0
Utillaje, herramientas.. 500 0 30% 5 100 100 100
Mobiliario 1.500 0 0% 5 300 300 300
Vehículos 0 0 0% 5 0 0 0
Equipos Informáticos 17.000 0 30% 4 4.250 4.250 4.250
Otro Inmovilizado Material 0 0 0% 5 0 0 0
Inmovilizado Inmaterial 4.750 - 1.130 1.130 1.130
Aplicaciones Informáticas 3.600 0 0% 4 900 900 900
Otro Inmovilizado inmaterial 1.150 0 100% 5 230 230 230
Gastos Amortizables 4.323 - 1.441 1.441 1.441
De primer establecimiento 1.200 0 3 400 400 400
De constitución 1.320 0 3 440 440 440
Imp. Transmisiones Patrimoniales 1.803 0 3 601 601 601
Total Anual 28.073 - Totales Anuales 7.221 7.221 7.221
Inversiones iniciales en circulante

Cantidades en Euros (€) Inversión inicial
Inmovilizado financiero 1.200
Fianza del local 1.200
Otras fianzas 0
Existencias Inciales 4.500 Tipo IVA

Material promocional 4.500 21%
Realizable 5.895
IVA soportado de inversiones iniciales 5.895
IVA soportado pendiente de devolución 0
Clientes 0
Tesorería inicial/Disponible 30.332
Total Inv. Inicial circulante 41.927
Las fuentes para financiar todo el activo son por orden de importancia el capital aportado por
los socios y un crédito a largo plazo. Se ha optado pues por primar la fuente de financiación
que menos exigibilidad de remuneración tiene. Además se contrata una póliza de crédito para
107
soportar los descubiertos de tesorería que comienzan a producirse en la segunda mitad del
primer año y que no desaparecen hasta mediados del segundo.
Cuadro de financiación de la inversión inicial

Importe (€) % sobre el total
Recursos Propios 40000 57,14%
Capital (aportaciones dinerarias) 40000 57,14%
Capital (aportaciones no dinerarias) 0,00%
Resultados anteriores (Reservas)
Pérdidas acumuladas anteriores
Créditos de los socios 0,00%
Subvenciones 0,00%
Recursos Ajenos 30000 42,86%

Créditos Largo Plazo 22668 32,38%
Acreedores L.P. Financieros 22668 32,38%
Otros Acreedores L.P. 0,00%
Créditos a Corto Plazo 7332 10,47%

Acreedores C.P. Financieros 7332 10,47%
Dispuesto crédito mes ant. al 0 -
Proveedores - 0,00%
IVA pendiente de pago a Hacienda -
Otros Acreedores C.P. - 0,00%
Total Fuentes de Financiación 70000 100,00%
Condiciones del préstamo a l/p

Capital del Préstamo 30.000 €
Interés nominal 3,00%
Nº total de pagos 24
Nº pagos por año 12
Mes 0 del préstamo 0
Periodos de carencia 6 periodos
Cuota mensual 1.289 €
Total pagos 31.396 €
Total intereses 1.396 €
Cuadro de amortización del préstamo a l/p

Año 2013
Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totales
Pagos 75 75 75 75 75 75 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 8.187
Intereses 75 75 75 75 75 75 75 71,96 68,92 65,87 62,81 59,74 854
Capital 0 0 0 0 0 0 1.214,44 1.217,47 1.220,52 1.223,57 1.226,63 1.229,69 7.332
Capital Pendiente 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 28.786 27.568 26.348 25.124 23.897 22.668
Año 2014
Pagos 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 15.473
Intereses 56,67 53,59 50,5 47,4 44,3 41,18 38,06 34,93 31,8 28,65 25,5 22,34 475
Capital 1.232,77 1.235,85 1.238,94 1.242,04 1.245,14 1.248,25 1.251,37 1.254,50 1.257,64 1.260,78 1.263,94 1.267,10 14.998
Capital Pendiente 21.435 20.199 18.960 17.718 16.473 15.225 13.973 12.719 11.461 10.200 8.936 7.669
Año 2015
Pagos 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 0 0 0 0 0 0 7.737
Intereses 19,17 16 12,81 9,62 6,42 3,22 0 0 0 0 0 0 67
Capital 1.270,26 1.273,44 1.276,62 1.279,81 1.283,01 1.286,22 0 0 0 0 0 0 7.669
Capital Pendiente 6.399 5.126 3.849 2.569 1.286 0 0 0 0 0 0 0
108
12.2 Previsión de tesorería
La tabla siguiente muestra la política de cobros que seguirá la empresa App Consulting, no
permite aplazamientos “excesivos” que agravarían sus problemas de financiación y podrían
emplear además clientes morosos.
Política de cobros por ventas para los tres años

Productos % contado % a 30 días % a 60 días % a 90 días Totales
Comisión App 0% 100% 0% 0% 100%
App - Anuncios 0% 100% 0% 0% 100%
App - Clicks 0% 100% 0% 0% 100%
App - Base de Datos 0% 100% 0% 0% 100%
Trabajos de Consultoría 0% 100% 0% 0% 100%
Las ventas previstas empleadas en la determinación de los cobros y pagos son idénticas a las
expuestas en el plan de marketing.
Cobros y pagos del año 1
Ventas
Ventas Periodo enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total
Comisión App 2.540 2.415 2.415 2.415 1.610 1.300 1.300 1.300 1.610 2.415 4.830 4.830 28.980
App - Anuncios 244 232 232 232 155 125 125 125 155 232 464 464 2.782
App - Clicks 549 522 522 522 348 281 281 281 348 522 1.043 1.043 6.260
App - Base de Datos 236 460 685 909 1.111 1.268 1.426 1.583 1.785 2.009 2.346 2.705 16.523
Trabajos de Consultoría 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 51.000
Total 3.568 4.629 5.853 7.078 7.224 7.974 9.131 9.288 9.897 11.178 14.683 15.042 105.544
Cobros por ventas

Plazos de Cobro enero-2013 febrero-2013 marzo-2013 abril-2013 mayo-2013 junio-2013 julio-2013 agosto-2013 septiembre-2013 octubre-2013 noviembre-2013 diciembre-2013 enero-2013 febrero-2013
Contado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
a 30 días 3.568 4.629 5.853 7.078 7.224 7.974 9.131 9.288 9.897 11.178 14.683 15.042
a 60 días 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 0 3.568 4.629 5.853 7.078 7.224 7.974 9.131 9.288 9.897 11.178 14.683 15.042
Cobros de ventas pendintes para el año 2014 (sin IVA) 15.042
Ventas
Comisión App 11.731 10.433 10.433 10.433 7.500 5.000 5.000 5.000 7.500 10.433 20.866 20.866 125.194
App - Anuncios 1.126 1.002 1.002 1.002 720 480 480 480 720 1.002 2.003 2.003 12.019
App - Clicks 2.534 2.253 2.253 2.253 1.620 1.080 1.080 1.080 1.620 2.253 4.507 4.507 27.042
App - Base de Datos 3.041 3.749 4.456 5.163 5.799 6.294 6.789 7.284 7.920 8.627 9.688 10.819 79.629
Trabajos de Consultoría 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 72.000
Total 24.433 23.436 24.143 24.851 21.639 18.854 19.349 19.844 23.760 28.315 43.064 44.195 315.883
Cobros por ventas

Contado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
a 30 días 24.433 23.436 24.143 24.851 21.639 18.854 19.349 19.844 23.760 28.315 43.064 44.195
a 60 días 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 0 24.433 23.436 24.143 24.851 21.639 18.854 19.349 19.844 23.760 28.315 43.064 44.195
109
Ventas
Comisión App 24.535 22.000 22.000 22.000 16.000 11.500 11.500 11.500 16.000 22.000 44.759 44.759 268.552
App - Anuncios 2.355 2.112 2.112 2.112 1.536 1.104 1.104 1.104 1.536 2.112 4.297 4.297 25.781
App - Clicks 5.299 4.752 4.752 4.752 3.456 2.484 2.484 2.484 3.456 4.752 9.668 9.668 58.007
App - Base de Datos 11.880 12.890 13.900 14.910 15.819 16.526 17.233 17.940 18.849 19.860 21.375 22.991 204.173
Trabajos de Consultoría 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 51.000
Total 50.069 47.754 48.764 49.774 42.811 37.614 37.321 37.028 42.841 50.724 81.098 81.714 607.513
Cobros por ventas

Contado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
a 30 días 50.069 47.754 48.764 49.774 42.811 37.614 37.321 37.028 42.841 50.724 81.098 81.714
a 60 días 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 0 50.069 47.754 48.764 49.774 42.811 37.614 37.321 37.028 42.841 50.724 81.098 81.714
La aparición de descubiertos en caja en el segundo semestre del año no debe considerarse

fruto de una mala planificación de tesorería. Simplemente se ha preferido optar por no
aumentar más el crédito a l/p que conlleva unos gastos financieros mayores.
Plan de tesorería año 1
Concepto enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total
COBROS
Cobro de ventas 0 3.568 4.629 5.853 7.078 7.224 7.974 9.131 9.288 9.897 11.178 14.683 90.503
Otras entradas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
I.V.A. Repercutido cobrado 0 749 972 1.229 1.486 1.517 1.675 1.918 1.951 2.078 2.347 3.083 19.006
Devoluciones de IVA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ingresos financieros 30 18 10 3 0 0 0 0 0 0 0 0 61
Total COBROS 30 4.336 5.611 7.086 8.564 8.741 9.649 11.049 11.239 11.975 13.525 17.766 109.569
PAGOS
Pagos de Gastos Fijos 11.613 11.568 11.613 11.568 11.613 17.693 11.613 11.568 11.613 11.568 11.613 17.693 151.336
Pago de compras y Costes Variables 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pagos de Gastos Financieros 75 75 75 75 179 318 670 912 1.027 1.143 1.364 1.411 7.323
Pagos que no son gastos
Devolución de principal del préstamo 0 0 0 0 0 0 1.214 1.217 1.221 1.224 1.227 1.230 7.332
Otras salidas de caja 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pagos de I.V.A. Soportado 752 743 752 743 752 769 752 743 752 743 752 769 9.025
Liquidaciones de IVA 0 0 0 712 0 0 2.404 0 0 3.708 0 0 6.824
Otros pagos (Imp. Sociedades) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Pagos 12.440 12.386 12.440 13.098 12.544 18.781 16.653 14.440 14.613 18.385 14.956 21.103 181.841
Tesorerías mensuales -12.410 -8.050 -6.830 -6.013 -3.980 -10.040 -7.005 -3.392 -3.375 -6.410 -1.431 -3.337 -72.271
Dispuesto de póliza de crédito 0 0 0 0 2.971 6.951 16.991 23.996 27.387 30.762 37.172 38.603 41.940
Tesorería acumulada 30.332 17.922 9.871 3.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0

COBROS
Cobro de ventas 15.042 24.433 23.436 24.143 24.851 21.639 18.854 19.349 19.844 23.760 28.315 43.064 286.730
Otras entradas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
I.V.A. Repercutido cobrado 3.159 5.131 4.922 5.070 5.219 4.544 3.959 4.063 4.167 4.990 5.946 9.043 60.213
Ingresos financieros 0 0 0 0 0 2 3 0 4 11 12 29 61
Total COBROS 18.201 29.564 28.358 29.214 30.069 26.185 22.816 23.412 24.015 28.761 34.273 52.136 347.004
PAGOS
Pagos de Gastos Financieros 1.525 1.497 1.107 747 781 41 38 118 32 29 26 22 5.962
Devolución de principal del préstamo 1.233 1.236 1.239 1.242 1.245 1.248 1.251 1.255 1.258 1.261 1.264 1.267 14.998
Liquidaciones de IVA 6.205 0 0 12.553 0 0 11.108 0 0 10.623 0 0 40.490
Total Pagos 24.773 18.492 18.156 30.301 17.837 25.300 28.260 17.184 17.151 27.724 17.151 25.352 267.680
Tesorerías mensuales -6.572 11.072 10.202 -1.087 12.233 885 -5.443 6.229 6.864 1.037 17.122 26.784 79.324
Dispuesto de póliza de crédito 34.677 41.250 30.178 19.976 21.063 0 0 2.373 0 0 0 0 0
Tesorería acumulada 0 0 0 0 2.111 2.996 0 3.974 10.837 11.874 28.996 55.780
110

COBROS
Cobro de ventas 44.195 50.069 47.754 48.764 49.774 42.811 37.614 37.321 37.028 42.841 50.724 81.098 569.994
Otras entradas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
I.V.A. Repercutido cobrado 9.281 10.515 10.028 10.240 10.453 8.990 7.899 7.837 7.776 8.997 10.652 17.031 119.699
Ingresos financieros 56 69 111 150 163 205 229 233 261 288 301 346 2.412
Total COBROS 53.532 60.653 57.893 59.155 60.389 52.006 45.742 45.392 45.065 52.127 61.677 98.474 692.105
PAGOS
Pagos de Gastos Financieros 19 16 13 10 6 3 0 0 0 0 0 0 67
Devolución de principal del préstamo 1.270 1.273 1.277 1.280 1.283 1.286 0 0 0 0 0 0 7.669
Liquidaciones de IVA 21.560 0 0 27.954 0 0 24.475 0 0 21.781 0 0 95.771
Total Pagos 40.248 18.628 18.688 46.582 18.688 27.692 41.874 17.338 17.399 39.119 17.399 26.403 330.057
Tesorerías mensuales 13.284 42.025 39.205 12.573 41.701 24.314 3.868 28.053 27.667 13.008 44.278 72.071 362.048
Dispuesto de póliza de crédito 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tesorería acumulada 55.780 69.064 111.089 150.294 162.867 204.569 228.882 232.750 260.804 288.470 301.478 345.756 417.828
111
12.3 Previsión de pérdidas y ganancias
Como era de esperar la empresa presenta pérdidas durante el primer año de actividad,
alcanzándose beneficio neto positivo en el segundo. En el tercer año, con la mayor parte de la
deuda saldada y por tanto con menos gastos financieros, cuando se produce el despegue
definitivo en el que App Consulting.
Análisis de las cuentas de pérdidas y ganancias de los tres primeros años de funcionamiento
Conceptos Año 1 % / Ventas Año 2 % / Ventas Año 3 % / Ventas
Ventas Netas 90.503 100,00% 286.730 100,00% 569.994 100,00%
Gastos Fijos 151.336 167,22% 195.826 68,30% 215.159 37,75%
Dotación Amortizaciones 7.221 7,98% 7.221 2,52% 7.221 1,27%
Total Gastos Explotación 158.557 175,20% 203.047 70,81% 222.380 39,01%
Res. Ordi. antes Int. e Imp. -68.054 -75,20% 83.683 29,19% 347.615 60,99%
Ingresos Financieros 61 0,07% 61 0,02% 2.412 0,42%
Gastos Financieros 7.323 8,09% 5.962 2,08% 67 0,01%
Resultado Financiero -7.262 -8,02% -5.901 -2,06% 2.345 0,41%
Res. Ordi. antes Imp. (B.A.I.) -75.317 -83,22% 77.782 27,13% 349.959 61,40%
+ - Res. Extraordinarios 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Resultado antes de Impuestos -75.317 -83,22% 77.782 27,13% 349.959 61,40%
Impuesto de sociedades
Conceptos Año 1 % Año 2 % Año 3 %
Compensación de pérdidas 75.317 26,27%
Pérdidas a compensar 75.317 83,22% 0
Base Imponible 2.465 0,86% 351.808 61,72%
Pagos a cuenta
1P (abril)
2P (octubre)
3P (diciembre)
Cuota liquidable 616 0,21% 87.952 15,43%
Cuota líquida 616 87.952
Beneficio Neto -75.317 77.165 262.007
Resultado aplicable 1.849 263.856
Cuenta de pérdidas y ganancias prevista del año 1
Conceptos enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total
Ventas 0 3.568 4.629 5.853 7.078 7.224 7.974 9.131 9.288 9.897 11.178 14.683 90.503
Gastos Fijos 11.613 11.568 11.613 11.568 11.613 17.693 11.613 11.568 11.613 11.568 11.613 17.693 151.336
Dotación Amortizaciones 602 602 602 602 602 602 602 602 602 602 602 602 7.221
Total Gastos Explotación 12.215 12.170 12.215 12.170 12.215 18.295 12.215 12.170 12.215 12.170 12.215 18.295 158.557
Res. Ordi. antes Int. e Imp. -12.215 -8.601 -7.586 -6.316 -5.137 -11.071 -4.241 -3.039 -2.927 -2.273 -1.037 -3.612 -68.054
Ingresos Financieros 30 18 10 3 0 0 0 0 0 0 0 0 61
Gastos Financieros 75 75 75 75 179 318 670 912 1.027 1.143 1.364 1.411 7.323
Resultado Financiero -45 -57 -65 -72 -179 -318 -670 -912 -1.027 -1.143 -1.364 -1.411 -7.262
Res. Ordi. antes Imp. (B.A.I.) -12.259 -8.658 -7.651 -6.388 -5.316 -11.389 -4.910 -3.950 -3.954 -3.415 -2.401 -5.023 -75.317
=+ - Res. Extraordinarios
Resultado del Periodo -12.259 -8.658 -7.651 -6.388 -5.316 -11.389 -4.910 -3.950 -3.954 -3.415 -2.401 -5.023 -75.317
Res. Acumulado Ejercicio -12.259 -20.918 -28.569 -34.957 -40.273 -51.662 -56.573 -60.523 -64.477 -67.893 -70.294 -75.317
112
Ventas 15.042 24.433 23.436 24.143 24.851 21.639 18.854 19.349 19.844 23.760 28.315 43.064 286.730
Gastos Fijos 14.948 14.906 14.948 14.906 14.948 23.131 14.991 14.949 14.991 14.949 14.991 23.174 195.826
Res. Ordi. antes Int. e Imp. -507 8.926 7.887 8.636 9.301 -2.093 3.262 3.799 4.252 8.210 12.723 19.288 83.683
Ingresos Financieros 0 0 0 0 0 2 3 0 4 11 12 29 61
Gastos Financieros 1.525 1.497 1.107 747 781 41 38 118 32 29 26 22 5.962
Resultado Financiero -1.525 -1.497 -1.107 -747 -781 -39 -35 -118 -28 -18 -14 7 -5.901
Res. Ordi. antes Imp. (B.A.I.) -2.032 7.428 6.780 7.890 8.520 -2.132 3.227 3.681 4.224 8.192 12.709 19.295 77.782
Resultado del Periodo -2.032 7.428 6.780 7.890 8.520 -2.132 3.227 3.681 4.224 8.192 12.709 19.295 77.782
Res. Acumulado Ejercicio -2.032 5.396 12.177 20.066 28.586 26.454 29.681 33.361 37.585 45.777 58.486 77.782
Ventas 44.195 50.069 47.754 48.764 49.774 42.811 37.614 37.321 37.028 42.841 50.724 81.098 569.994
Gastos Fijos 16.449 16.399 16.449 16.399 16.449 25.437 16.449 16.399 16.449 16.399 16.449 25.437 215.159
Res. Ordi. antes Int. e Imp. 27.145 33.069 30.704 31.764 32.724 16.773 20.564 20.321 19.978 25.841 33.673 55.060 347.615
Ingresos Financieros 56 69 111 150 163 205 229 233 261 288 301 346 2.412
Gastos Financieros 19 16 13 10 6 3 0 0 0 0 0 0 67
Resultado Financiero 37 53 98 141 156 201 229 233 261 288 301 346 2.345
Res. Ordi. antes Imp. (B.A.I.) 27.181 33.122 30.802 31.904 32.880 16.974 20.793 20.554 20.239 26.130 33.975 55.405 349.959
Resultado del Periodo 27.181 33.122 30.802 31.904 32.880 16.974 20.793 20.554 20.239 26.130 33.975 55.405 349.959
Res. Acumulado Ejercicio 27.181 60.303 91.105 123.010 155.890 172.864 193.657 214.211 234.449 260.579 294.554 349.959
113
12.4 Previsión de balance de situación
Balance incial previo
ACTIVO (EUROS PASIVO (EUROS)
Activo Fijo 28.073 Recursos Propios 40.000

Inmovilizado Material 19.000 Capital 40.000
Amort. Acum. Inm Material - Reservas -
Inmovilizado Inmaterial 4.750 Crédito de accionistas -
Amort. Acum. Inm inmaterial - Subvenciones -
Resultados del ejercicio -
Gastos Amortizables 4.323
Amort. Acum. Gastos amort. - Recursos Ajenos 30.000
Créditos Largo Plazo 22.668
Acreedores L.P. Financieros 22.668
Activo Circulante 41.927 Otros Acreedores L.P. -
Fianzas 1.200
Existencias 4.500 Créditos a Corto Plazo 7.332
Clientes - Acreedores C.P. Financieros 7.332
Crédito financiero C.P. -
H.P. Deudora I. Sociedades - Proveedores -
H.P. Deudora IVA 5.895 H.P. acreedora IVA -
Tesorería 30.332 H.P. acreedora Imp. Sociedades -
Otros Acreedores C.P. -
Total Activo 70.000 Total Pasivo 70.000
Balance final del año 1
Activo Fijo 20.852 Recursos Propios (35317)

Amort. Acum. Inm Material (4650) Reservas -
Amort. Acum. Inm inmaterial (1130) Subvenciones -
Resultados del ejercicio (75317)
Amort. Acum. Gastos amort. (1441) Recursos Ajenos 63.550
Créditos Largo Plazo 7.669
Acreedores L.P. Financieros 7.669
Activo Circulante 7.381 Otros Acreedores L.P.
Fianzas 1.200
Clientes 1681 Acreedores C.P. Financieros 14.998
Crédito financiero C.P. 34.677
H.P. Deudora IVA - H.P. acreedora IVA 6.205
Tesorería (0) H.P. acreedora Imp. Sociedades -
114

Amort. Acum. Inm Material (9300) Reservas (75317)
Resultados del ejercicio 77.782
Créditos Largo Plazo (0)
Acreedores L.P. Financieros (0)
Fianzas 1.200
Clientes 3.362 Acreedores C.P. Financieros 7.669
Tesorería 55.780 H.P. acreedora Imp. Sociedades 616

Amort. Acum. Inm Material (13950) Reservas -
Resultados del ejercicio 349.959
Créditos Largo Plazo (0)
Acreedores L.P. Financieros (0)
Fianzas 1.200
Clientes 84.742 Acreedores C.P. Financieros 0
Tesorería 417.828 H.P. acreedora Imp. Sociedades 87.952
115
12.5 Análisis del punto de equilibro
El motivo por el que anualmente el punto de equilibrio va aumentando es el incremento de los

gastos fijos de la empresa. App Consulting se erige como una empresa ligera en estructura
pero no por ello hay que olvidar su carácter innovador y su compromiso con la calidad. Lo
primero le obliga a que, una vez superadas las tensiones financieras del primer año, destine
mensualmente parte de su presupuesto a actividades de I+D que le permita aumentar su gama
de productos e incluso explorar nuevas oportunidades de negocio en el campo de la
electrónica. Lo segundo provoca la necesidad de contratar más personal para llevar una
adecuada atención al cliente. A pesar de ese incremento en el punto de equilibrio se observa
como el coeficiente de seguridad crece a un ritmo suficiente que le hace alcanzar un valor al
final del tercer año próximo a 3.
Estimación de punto de Equilibrio
Datos año 1 Datos año 2 Datos año 3

Gastos fijos 151.336 195.826 215.159
Amortizaciones 7.221 7.221 7.221
Total fijos 158.557 203.047 222.380
Puntos de Equilibrio 158.557 203.047 222.380 euros de ventas anuales
13.213 16.921 18.532 euros al mes de media
Beneficio Bruto -53.013 112.836 385.134 € al año
Coeficiente de Seguridad 0,67 1,56 2,73 =Ventas Previstas/Punto de Equilibrio
Estructura de Ventas
Año 1
Producto Ventas % Ventas
Comisión App 28.980 27,46%
App - Anuncios 2.782 2,64%
App - Clicks 6.260 5,93%
App - Base de Datos 16.523 15,65%
Trabajos de Consultoría 51.000 48,32%
Año 2
App - Anuncios 12.019 3,80%
App - Clicks 27.042 8,56%
Año 3
App - Anuncios 25.781 4,24% Ilustración 12.1 Porcentajes de Estructura de Ventas
App - Clicks 58.007 9,55% (Elaboración propia)
116
Pronóstico de gasto fijo del año 1
enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Totales %
Gastos de personal
Retribuciones de los socios (nº socios) 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Sueldos de los socios 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 72.000 47,58%
Pagas extras de los socios 0 0 0 0 0 6.000 0 0 0 0 0 6.000 12.000 7,93%
Trabajadores asalariados (nº trabaj.) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sueldos de los trabajadores 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Pagas extras trabajadores 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Seg. Social Empleados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Seg. Social Socios (R.E.T.A.) 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 24.360 16,10%
Total Gastos de Personal 8.030 8.030 8.030 8.030 8.030 14.030 8.030 8.030 8.030 8.030 8.030 14.030 108.360 71,60%
Otros gastos fijos

Tributos: IAE, IBI, … 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Otras gastos fijos (SIN IVA) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Primas de Seguros 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 1.080 0,71%
Colegio profesional 0 0 0 0 0 125 0 0 0 0 0 125 250 0,17%
Electricidad 90 0 90 0 90 0 90 0 90 0 90 0 540 0,36%
Otros suministros (agua, gas, etc.) 0 45 0 45 0 45 0 45 0 45 0 45 270 0,18%
Teléfono 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 0,48%
Teléfono móviles 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 3.528 2,33%
Alojamiento servidores 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1.800 1,19%
Material de oficina 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 0,48%
Publicidad y propaganda 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 18.000 11,89%
Documentación y suscripciones 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 360 0,24%
Asesoría 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 0,48%
Arrendamientos 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 9.600 6,34%
Transporte 389 389 389 389 389 389 389 389 389 389 389 389 4.668 3,08%
Mantenimiento y reparación 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 0,48%
Otros gastos fijos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Total Otros Gastos Fijos 3.583 3.538 3.583 3.538 3.583 3.663 3.583 3.538 3.583 3.538 3.583 3.663 42.976 28,40%
Totales 11.613 11.568 11.613 11.568 11.613 17.693 11.613 11.568 11.613 11.568 11.613 17.693 151.336 100,00%
IVA soportado de Gastos fijos 752 743 752 743 752 769 752 743 752 743 752 769 9.025
117
Gastos de personal

Sueldos de los trabajadores 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 18.000 9,19%
Pagas extras trabajadores 0 0 0 0 0 1.500 0 0 0 0 0 1.500 3.000 1,53%
Seg. Social Empleados 508 508 508 508 508 508 508 508 508 508 508 508 6.090 3,11%
Otros gastos fijos

Tributos: IAE, IBI, … 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Electricidad 92 0 92 0 92 0 92 0 92 0 92 0 552 0,28%
Teléfono 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 744 0,38%
Asesoría 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 0,37%
Arrendamientos 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 9.600 4,90%
Transporte 397 397 397 397 397 397 397 397 397 397 397 397 4.764 2,43%
Totales 14.948 14.906 14.948 14.906 14.948 23.131 14.991 14.949 14.991 14.949 14.991 23.174 195.826 100,00%
118
Gastos de personal

Sueldos de los trabajadores 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 19.800 9,20%
Pagas extras trabajadores 0 0 0 0 0 1.650 0 0 0 0 0 1.650 3.300 1,53%
Seg. Social Empleados 558 558 558 558 558 558 558 558 558 558 558 558 6.699 3,11%
Otros gastos fijos

Tributos: IAE, IBI, … 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Electricidad 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 600 0,28%
Teléfono 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 780 0,36%
Asesoría 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 0,33%
Arrendamientos 920 920 920 920 920 920 920 920 920 920 920 920 11.040 5,13%
Transporte 410 410 410 410 410 410 410 410 410 410 410 410 4.920 2,29%
Totales 16.449 16.399 16.449 16.399 16.449 25.437 16.449 16.399 16.449 16.399 16.449 25.437 215.159 100,00%
Pronóstico de ingresos y gastos financieros
Gastos Financieros año 1 enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Totales
Déficits de tesorería 0 0 0 0 2.971 6.951 16.991 23.996 27.387 30.762 37.172 38.603 41.940
Intereses póliza de crédito 3,50% 0 0 0 0 104 243 595 840 959 1.077 1.301 1.351 6.469
Intereses del préstamo 75 75 75 75 75 75 75 71,96 68,92 65,87 62,81 59,74 854
75 75 75 75 179 318 670 912 1.027 1.143 1.364 1.411 7.323
Déficits de tesorería 41.250 30.178 19.976 21.063 0 0 2.373 0 0 0 0 0
Intereses póliza de crédito 3,50% 1.468 1.444 1.056 699 737 0 0 83 0 0 0 0 5.487
Intereses del préstamo 56,67 53,59 50,5 47,4 44,3 41,18 38,06 34,93 31,8 28,65 25,5 22,34 475
1.525 1.497 1.107 747 781 41 38 118 32 29 26 22 5.962
Déficits de tesorería 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Intereses póliza de crédito 3,50% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Intereses del préstamo 19,17 16 12,81 9,62 6,42 3,22 0 0 0 0 0 0 67
19 16 13 10 6 3 0 0 0 0 0 0 67
Ingresos Financieros año 1 enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Totales
Intereses Cuenta Corriente 0,10% 30 18 10 3 0 0 0 0 0 0 0 0 61
Otros ingresos financieros
30 18 10 3 0 0 0 0 0 0 0 0 61
Intereses Cuenta Corriente 0,10% 0 0 0 0 0 2 3 0 4 11 12 29 61
0 0 0 0 0 2 3 0 4 11 12 29 61
Intereses Cuenta Corriente 0,10% 56 69 111 150 163 205 229 233 261 288 301 346 2.412
56 69 111 150 163 205 229 233 261 288 301 346 2.412
119
12.6 Principales Ratios
A modo de resumen se presentan en la siguiente tabla algunos de los ratios más empleados en
el análisis financiero. Se observa favorablemente cómo el apalancamiento financiero va
disminuyendo, la liquidez se va incrementando tras las dificultades del primer año, la inversión
se recupera durante el segundo año… Como efecto negativo el fondo de maniobra negativo
del primer año.
Ratios Básicos
Ratios de Rentabilidad Fórmulas Año 1 Año 2 Año 3
1. (Retorno sobre Inversión) Beneficio Neto / Recursos Propios x 100 183,17% 89,74%
ROE (Return On Equity)
2. (Retorno sobre Activo) Beneficio Neto / Activo Total x 100 99,12% 68,00%
ROI (Return On Investment)
3. Margen sobre Ventas Beneficio Neto / Ingresos de Explotación x 100 27,13% 61,40%
ROS (Return On Sales)
Ratios de Eficiencia Fórmulas Año 1 Año 2 Año 3

1. Rotación del Circulante Ventas/Activo circulante 14,30 4,87 1,20
Ratios Financieros Fórmulas Año 1 Año 2 Año 3

1. Liquidez (Activo Circulante - Existencias) / Pasivo Exigible a Corto 0,05 1,68 4,04
2. Disponibilidad Activo Circulante / Pasivo Exigible a Corto 0,13 1,80 4,08
3. Endeudamiento o Apalancamiento Pasivo Exigible Total / Recursos Propios -0,80 1,85 1,32
4. Cobertura del Inmovilizado (Recursos Propios + Pasivo Exigible a Largo) / Activo Fijo -1,33 3,12 60,84
Activo Circulante - Pasivo Exigible a Corto Plazo

Fondo de Maniobra -48.500 28.834 383.549
(Recursos Propios + Pasivo Exigible a Largo Plazo) - Activo Fijo
Nº medio de puestos de trabajo (Empleados + socios) 4 5 5
Plazo de Recuperación de la Inversión: Número de años que se tarda en recuperar la Inversión Inicial 1,66
Punto Muerto o Punto de Equilibrio (€) Volumen de Ventas a partir del cual se genera Beneficio 158.557 203.047 222.380
Coeficiente de seguridad Ventas previstas / Punto de equilibrio 0,67 1,56 2,73
Previsiones de ventas (€) 105.544 315.883 607.513
Beneficio o pérdida brutos previstos (BAII €) margen medio x (Ventas - Punto Muerto) -75.317 77.782 349.959
120
12.7 Cálculo del VAN y TIR
El VAN y el TIR son dos herramientas financieras procedentes de las matemáticas financieras
que permiten evaluar la rentabilidad de un proyecto de inversión, entendiéndose por proyecto
de inversión no solo como la creación de un nuevo negocio, sino también como inversiones
que podemos hacer en un negocio en marcha.
Valor Actual Neto
Valor actual neto procede de la expresión inglesa Net present value. El acrónimo es NPV en
inglés y VAN en español. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La metodología
consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los
flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que
el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto.
La fórmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es:
Vt representa los flujos de caja en cada periodo t.

I0 es el valor del desembolso inicial de la inversión.
n es el número de períodos considerado.
El tipo de interés k es el coste promedio de las fuentes de
financiación.
Ecuación 12.1 Valor Actual Neto - VAN - (Elaboración propia)
VALOR SIGNIFICADO DECISIÓN
La inversión produciría
VAN > 0 ganancias por encima de la SI
rentabilidad exigida (r)
La inversión produciría
VAN0 < 0 N0
perdidas.
La inversión no produciría ni
VAN = 0 Mirar otros criterios.
perdidas ni ganancias.
Tabla 12.1 Análisis VAN (Elaboración propia)
121
Se coge el valor promedio de las fuentes de financiación un valor de 7%.
Periodo Flujo de Caja

Año 0 -70.000,00 €
Año 1 28.233,00 €
Año 2 78.472,90 €
Año 3 514.679,62 €
VAN 445.059,13 €
Tabla 12.2 VAN App Consulting (Elaboración propia)
Como se puede observar el valor del VAN mucho mayor que cero, luego pasa el criterio del
VAN con suficiencia.
Tasa Interna de Rentabilidad
La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida
como la tasa de interés con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es
igual a cero. El VAN o VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las
cantidades futuras al presente. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR,
mayor rentabilidad.
Se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión.
Vt representa los flujos de caja en cada periodo t.

I0 es el valor del desembolso inicial de la inversión.
n es el número de períodos considerado.
Ecuación 12.2 Tasa Interna de Rentabilidad - TIR - (Elaboración propia)

Año 0 -70.000,00 €
Año 1 28.233,00 €
Año 2 78.472,90 €
Año 3 514.679,62 €
TIR 129%
Tabla 12.3 TIR App Consulting
La rentabilidad presentada por el proyecto se presenta muy favorable.
122
12.8 Análisis de Sensibilidad
Para finalizar con nuestro análisis vamos a probar en diferentes escenarios la viabilidad y
fortaleza de nuestro estudio ante posibles imprevistos que se produzcan en los flujos de caja.
Para ello vamos a presentar los resultados del VAN y el TIR con dichas variaciones.
En nuestro estudio vamos a presentar dichos valores cuando se produzca un incremento y un

decremento del 20% dentro de las ventas previstas para los diferentes años fiscales.
El motivo de dicha elección se basa en que un recorte en los gastos no supondría el mismo
control de estrés a nuestras cuentas que la variación de las ganancias por ventas.
Caso 1 – Decremento 20% Ingresos por ventas
Realizando este análisis comprobamos que no solo nos encontramos al descubierto al finalizar
el primer año, sino que al finalizar el segundo año también nos encontramos en esta situación.
No por ello los valores presentados por nuestras dos variables desaconsejan una puesta en
marcha de la idea.

Año 0 -70.000,00 €
Año 1 10.133,08 €
Año 2 2.411,02 €
Año 3 371.719,37 €
VAN 245.009,78 €
Tabla 12.4 VAN App Consulting - Escenario 1 - (Elaboración propia)

Año 0 -70.000,00 €
Año 1 10.133,08 €
Año 2 2.411,02 €
Año 3 371.719,37 €
TIR 80%
Tabla 12.5 TIR App Consulting - Escenario 1 - (Elaboración propia)
Para el cálculo del VAN hemos seguido tomando como TASA un valor igual al 7%. Como es
lógico los costes del año 0 permanecen invariables en todos nuestros escenarios.
Los resultados de este escenario se presentan menos optimistas que en nuestro primer
estudio de viabilidad pero no por ello son valores despreciables a los ojos de cualquier inversor
que pueda encontrarse interesado en nuestra idea.
123
Caso 2 – Incremento 20% Ingresos por ventas
En esta situación los valores presentados son de carácter óptimo, aunque al finalizar el primer
año nuestro balance de caja sigue al descubierto el valor se cubre a comienzos del segundo
año fiscal y los beneficios obtenidos son de carácter excepcional.
Lo que nos lleva a presentar como valores de VAN y TIR para dicho estudio:

Año 0 -70.000,00 €
Año 1 37.284,08 €
Año 2 163.365,02 €
Año 3 591.305,53 €
VAN 590.215,72 €
Tabla 12.6 VAN App Consulting - Escenario 2 - (Elaboración propia)

Año 0 -70.000,00 €
Año 1 37.284,08 €
Año 2 163.365,02 €
Año 3 591.305,53 €
TIR 163%
Tabla 12.7 TIR App Consulting - Escenario 2 - (Elaboración propia)
Valores sin posible discusión por parte los socios de la entidad.
124
13. Conclusiones
El crecimiento del mercado de las Aplicaciones móviles, es un mercado que todavía no conoce
su límite. Se ha comprobado tras la revisión de diferentes estudios de marketing que el
m-commerce es una vía de crecimiento dentro de los mercados globales para todas las
empresas que lo implantan.
Se ha realizado el estudio de invertir en una empresa de aplicaciones móviles, y se comprueba

tras la obtención de resultados que resulta ser un negocio de gran rentabilidad. Todo ello
basándonos en una máxima inamovible, ser conservadores. Con esta máxima se ha
comprobado que la evolución de ventas y los beneficios a obtener apoyarían la entrada de
diferentes inversores externos.
La responsabilidad adquirida resultar ser baja al elegir como forma jurídica la sociedad
limitada.
El sector, en una completa evolución y crecimiento, junto con el déficit encontrado en la idea
expuesta en nuestro estudio son los dos principales cimientos sobre los que apoyarse para
poder implantar nuestra idea.
Esto junto con la implantación de financiación inteligente, donde contamos con una ventaja
competitiva respecto a otros muchos planes de empresa: buena parte del pasivo inicial son
fondos propios de los socios, y ello sin contar la más que previsible entrada de un socio
capitalista.
Todo ello no sólo disminuye el riesgo de no obtener financiación ajena sino que la facilita: es
por todos conocido los requerimientos y porcentajes requeridos por las entidades financieras y
organismos públicos a la hora de cubrir una parte del pastel de necesidades financieras.
El único desafío podemos encontrarlo en la competencia encontrada en el sector, donde no es

necesario un capital elevado para poder implantar una idea, simplemente un ordenador,
tiempo y ganas de implantarla, esto nos lleva a un mercado canibalizado.
13.1 Líneas futuras de desarrollo
Una de las fortalezas de nuestra idea reside en la posibilidad de evolucionar nuestra aplicación,
hacia diferentes “grandes superficies” que puedan requerir de nuestros servicios y para lo cual
el desarrollo inicial conllevaría un menor coste a nivel operacional.
Así como la posibilidad de crear un “multi-carrito de la compra” en el cual se incluyen los

productos demandados por el cliente en todos y cada uno de los establecimientos disponibles
125
dentro de nuestra aplicación. Esto conllevaría unos gastos indirectos mayores, pero sería una
evolución lógica dentro de nuestra empresa si los targets ideados se cumpliesen.
Esto se implantaría como evolución de nuestra idea, pero entendiendo nuestra empresa como
una empresa flexible y emprendedora los beneficios obtenidos irían parcialmente a nuestro
departamento de I+D en el cual se estudiarían las diferentes opciones de invertir o desarrollar
nuevas aplicaciones dentro de los markets que nos permitiesen diversificar nuestros gastos y
beneficios y con ello poder seguir creciendo dentro del mercado global.
126
14. Bibliografía
(1) Las comunicaciones Móviles en España: Pasado, Presente y Futuro – RedTel (Asociación
Española de Operadores de Telecomunicación)
(2) El Desarrollo de aplicaciones móviles – RedWriteWeb – La Catedral Innova
(3) Tendencias en Alimentación – The cocktail analysis.
(4) Evolución histórica de las telecomunicaciones – Rafael Estepa – Arquitectura de Redes y

Servicios.
(5) Evolución del macro-sector de las telecomunicaciones en España 2012-2015 – ALTRAN
(6) Informe de las Aplicaciones en España - http://madrid.theappdate.com/informe-apps/
(7) La evolución multimedia a través de la historia de la telefonía móvil – Evelio Tarazona

Cáceres
(8) Evolución de los terminales móviles – Luis la Red Martínez
(9) Estudio de presencia online de Supermercados en España – Ideup!
(10) Comercio Electrónico B2C 2012 – red.es – Observatorio Nacional de las

telecomunicaciones y de la SI
(11) Programación de aplicaciones para plataformas móviles – Enrique Fernández –

Universidad de Granada
(12) LTE: Nuevas tendencias en comunicaciones móviles – Fundación VODAFONE.
(13) Apuntes de Administración de Empresas ESI - José Mª Bueno Lidon
(14) Web Seguridad Social - www.seg-social.es
(15) IDEA Programa Empresa 24 horas
(16) Web Registro Mercantil Central - www.rmc.es
(17) Guía para la creación de empresas – Instituto Madrileño de Desarrollo – IMADE – ESIC
127

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UNIVERSIDAD DE SEVILLA

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIEROS

Estudio de Viabilidad de una Empresa

AUTOR: Pablo Jesús Soroa León

2. Evolución histórica de las Telecomunicaciones .................................. 9

3. Evolución de las comunicaciones móviles. ....................................... 16

4. Evolución de los terminales móviles ................................................ 27

3-G: Tercera Generación ..................................................................................................... 35

5. El desarrollo de las aplicaciones móviles ......................................... 37

6. Desarrollo del servicio de App Consulting ........................................ 55

7. ANÁLISIS DE MERCADO. .................................................................. 58

8. Plan de Marketing ........................................................................... 74

9. Plan de recursos humanos ............................................................... 93

9.2 Cálculo de las Cargas Salariales. ............................................................................... 95

10. Plan jurídico. ................................................................................... 96

11. Plan de puesta en marcha ............................................................. 105

13. Conclusiones ................................................................................. 125

14. Bibliografía .................................................................................... 127

1.1 Origen del Proyecto

- El mercado de las aplicaciones móviles es un mercado en plena expansión en el que todavía

- Acceso a un mercado global de manera sencilla a través de las diferentes App-Markets

- La formación académica de los promotores de la idea, obtenida tras la finalización de una

1.2 Objetivos del Proyecto

El objetivo básico del proyecto es estudiar la viabilidad de la idea de negocio.

El proyecto tendrá dos partes claramente diferenciadas:

Los distintos capítulos de que consta esta primera parte son:

• Evolución histórica de las telecomunicaciones

2. Evolución histórica de las Telecomunicaciones

2.1 Aparición de las redes de telecomunicación

Podríamos considerar el origen de las telecomunicaciones en tiempos muy remotos, cuando la

Las primeras redes de telecomunicación propiamente dichas surgen con la aparición de la

2.2 La Telegrafía eléctrica

El telégrafo consiste básicamente en una batería con un extremo conectado a un manipulador

2.3 El invento del teléfono y las redes de telefonía

En febrero de 1876, Alexander Graham Bell registra la patente de su teléfono basado en el

El teléfono pasó a evolucionar rápidamente, lo que permitió incrementar la calidad de la voz

El esquema básico del teléfono es el siguiente:

Las primeras comunicaciones telefónicas se llevaban a cabo uniendo los teléfonos

Un paso adelante en la solución de este problema se puede llevar a cabo separando la

Cuando el número de abonados crece en exceso, y la distancia entre estos y la central de

Cuando el número de centrales es pequeño y no están geográficamente muy separadas,

Esta solución proporciona la ventaja de la escalabilidad, pues el número de líneas y teléfonos

En España se realizó en 1878 la primera prueba telefónica, aunque no hubo legislación al

Podemos definir radio como la transmisión y recepción de señales electromagnéticas de alta

3. Evolución de las comunicaciones móviles.

Existe, en la actualidad y con especial intensidad en los últimos años, un creciente

Todo ello se ha conseguido con una combinación particular de aprovechamiento de las

Asimismo, la contribución de las comunicaciones móviles a la economía ha sido fundamental.

Este compromiso de los operadores de comunicaciones móviles con la inversión se ha

inversión con respecto a ingresos se ha mantenido constante o ha crecido así como la

Considerando a la propia industria de las comunicaciones móviles, ésta se ha transformado

Un tema paradigmático para examinar todas estas dificultades es el correspondiente al

El otro caso paradigmático qué frena el despliegue de las infraestructuras de comunicaciones

En el mismo ámbito, los complejos, múltiples y redundantes procesos administrativos que

La transmisión de información inalámbricamente se inició con la radio, los primeros

3.2 La Generación Cero (0G): El Teléfono Móvil de Radio.

Ilustración 3.1 Diagrama de Estaciones Base

Además se propusieron ideas como el reuso de frecuencias, mediante multiplexación,

3.3 La Primera Generación (1G)

3.4 La Segunda Generación (2G)

La llegada de la digitalización a la telefonía móvil trajo muchas ventajas, como conversaciones

El contenido multimedia que trajo los inicios de la segunda generación diferente a la ya

Evolución del 2G: GPRS – 2,5G