2019

CADENA DE VALOR Y LIDERAZGO EN COSTOS

“UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTONOMA DE MEXICO”

° Costo: Evolució n e Impacto °

CADENA DE VALOR Y
LIDERAZGO EN COSTOS
Profesor: Arturo Moreno Rivera.

Alumnos:
Barrera Olivares Emma Jazmin
Herná ndez Torales Axel Yael
Nú ñ ez García Adriá n
Ramírez Ramírez Saul
Rivera Galindo Diego
Rivero Ruiz Andrea

Grupo:1962

1
 INTEGRANTES
Barrera
Olivares
Emma
Jazmin

Hernández
Torales
Axel Yael

Núñez
García
Adrián

Ramirez
Ramirez
Saul

Rivera
Galindo
Diego

Rivero Ruiz
Andrea

2
INDICE

Introducción:................................................................................................................................4
CONCEPTOS..................................................................................................................................5
PERSPECTIVAS DE LA CADENA DE VALOR.....................................................................................7
DECISIONES DE LA CADENA DE VALOR.........................................................................................9
OFFSHORING Y RESHORING.......................................................................................................15
CADENAS DE VALOR EN UN ENTORNO DE NEGOCIOS GLOBAL..................................................16
CADENA DE VALOR SUSTENTABLE.............................................................................................19
LIDERAZGO EN COSTOS..............................................................................................................21

3
Introducción:

Un tema central para el entendimiento de la cadena de valor a fin de

evitar confusiones es la administración de operaciones, ya que nos
ayuda a garantizar que los bienes y servicios se creen y entreguen
exitosamente a los clientes, lo cual implica tener la secuencia de
actividades o procesos bien definidos y entendidos por todos aquellos
que intervienen en él.

Precisamente podemos resaltar que la administración de operaciones

ha evolucionado históricamente junto con temas clave como
enfoques en el costo – eficiencia, en la calidad, en la personalización -
diseño, en el tiempo, en el servicio, el valor, en la sustentabilidad,
para realizar análisis que nos permitan tomar las mejores decisiones;
tomando en cuenta que las visiones de cómo hacer crecer el negocio
cambian al igual que el mercado al cual nos dirigimos.

Dentro de la revisión del tema de la cadena de valor (CDV) vamos a

abordar conceptos clave, las perspectivas de la CDV, decisiones de la
CDV, CDV en entornos de negocios global, las CDV sustentables lo
que actualmente muchas empresas están comprometiéndose, para
finalmente revisar la estrategia de liderazgo en costos y el mercado,
con ejemplos para que sea fácilmente comprendido.

4
CONCEPTOS

CADENA DE VALOR:

Es una red de instalaciones y procesos que describe el flujo de

materiales, bienes terminados, servicios, información y transacciones
financieras desde los proveedores, pasando por las instalaciones y
procesos que crean bienes y servicios, y aquéllos que los entregan al
cliente.

CADENA DE SUMINISTRO:

Es la porción de la cadena de valor que se enfoca principalmente en

el movimiento físico de bienes y materiales, y respalda los flujos de
información y transacciones financieras por medio de los procesos de
provisión, producción y distribución.

VALOR:

Es la percepción de los beneficios asociados con un bien, servicio o

paquete de bienes y servicios (es decir, el paquete de beneficios para
el cliente) en relación con lo que los compradores están dispuestos a
pagar por ellos.

Una experiencia de cliente competitivamente dominante con

frecuencia se llama una propuesta de valor.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:

5
Es el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la
investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
planificación, organización, dirección y control en la producción tanto
de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la
calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y
disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la
Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una
ventaja competitiva sustentable para la empresa.

Una definición alternativa es la que define a los administradores de

operaciones como los responsables de la producción de los bienes o
servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y
los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la
administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones
en la función de operaciones.

De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección

de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal,
dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de
producción.

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente

a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:

  Diseño de bienes y servicios

  Gestión de la calidad
  Estrategia de procesos
  Estrategias de localización
  Estrategias de organización
  Recursos humanos
  Gestión del abastecimiento
  Gestión del inventario

6
   Programación
  Mantenimiento

DIFERENCIAS DE BIENES Y SERVICIOS: Los bienes y

servicios representan un término importante en economía básica. Los
bienes son cosas tangibles que se pueden consumir, como ropa y
alimentos, y los servicios son acciones que las personas realizan,
como cortes de pelo o servicios de limpieza.

Los bienes y servicios son dos componentes diferentes pero

importantes de la vida cotidiana de una persona. Los bienes y
servicios difieren en áreas tales como la tangibilidad, propiedad,
capacidad de regresar, y medida de calidad. Aquí en este blog te
contaremos información sobre los bienes y servicios y te
mostraremos también cuadros comparativos que te permitirán ver
cuáles son las diferencias de estos dos conceptos.

CALIDAD:

Es aquella cualidad de las cosas que son de excelente creación,

fabricación o procedencia, Calidad describe lo que es bueno, por
definición, todo lo que es de calidad supone un buen desempeño.
Todo lo que posee un cualitativo de calidad supone que ha pasado
por una serie de pruebas o referencias las cuales dan la garantía de
que es óptimo. Sin embargo, esta es la definición directa, producto de
la generalización de lo bueno y bonito que la sociedad ha
categorizado, la mirada indirecta nos arroja una definición más
general. La calidad es aquella condición del producto ya realizado la
cual nos indica que tan bueno o malo puede ser.

La buena calidad de un producto o servicio se encuentra condicionada

por tres cuestiones básicas: la perspectiva técnica (que abarca los
detalles científicos y tecnológicos relacionados al producto en
cuestión), la dimensión humana (la cual busca promover un vínculo
positivo entre clientes y entidades empresariales) y la dimensión

7
económica (que busca reducir los costos, tanto para la compañía
como para el consumidor).

PERSPECTIVAS DE LA CADENA DE VALOR

Perspectiva de entrada – salida

Es una perspectiva que representa un modelo de principio a fin en

función de las operaciones.

La cadena de valor comienza con los proveedores que proporcionan

entradas a un proceso que produce bienes o que ofrece servicios. Los
proveedores pueden ser tiendas minoristas, distribuidores, agencias,
empresas, etc. Las entradas pueden ser bienes físicos, por ejemplo,
motores automotrices o micro procesadores para una planta de
ensamblaje.

Las entradas se transforman por medio de procesos respaldados por

recursos como equipo e instalaciones, mano de obra, dinero e
información. Por ejemplo, en un hospital una cirugía puede ser el
proceso para sanar una persona y las pruebas de laboratorio son un
soporte del proceso.

Finalmente las salidas de la cadena de valor, se ofrece o proporciona

el bien a los clientes que puede ser destinado.

Un ejemplo puede ser una empresa automotriz, donde:

 Proveedores: serán todos aquellos que te ofrezcan los

materiales necesarios como motores, llantas, etc.

 Entradas: serán los materiales proporcionados por los

proveedores, junto con la mano de obra y posibles refacciones
que se puedan ocupar.

 Proceso de transformación: son las actividades que se

realizaran como soldar, ensamblar, pintar, etc.

8
  Salidas: es el bien elaborado, pueden ser automóviles,
camionetas, camiones, etc.

 Clientes: pueden ser de todo tipo, desde económicos, de lujo,

para transporte, etc.

Perspectiva de servicios de preproducción y postproducción.

Los servicios de preproducción incluyen diseño de producto

personalizado, servicios de consultoría, negociaciones de contrato,
garantías de producto y servicios, asistencia para la compra del
producto, capacitación al cliente para usar y mantener el producto,
etc. El enfoque en esta parte de la perspectiva es ganar un cliente.

Los servicios de postproducción incluyen servicios de instalación,

mantenimiento y reparación, servicios de garantía y reclamaciones,
centros de atención, servicios de transporte entrega, soporte técnico,
etc. En esta parte de la perspectiva, el enfoque es conservar el
cliente.

Para entender mejor esta perspectiva usaremos Amazon como

ejemplo. Amazon comenzó en 1995 como una librería online, pero se
ha ido transformando y ahora son los vendedores más grandes del
mundo, debido a su gran variedad de productos. Ellos mismos se
llaman “la compañía más enfocada en el cliente del mundo, en la que
los clientes pueden encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran
comprar en línea”.

Sus servicios de preproducción que generan para ganar un cliente

incluyen:

 Variedad de productos. Amazon vende casi cualquier cosa que

queramos, como libros, música, películas, apps para celulares,
artículos de cocina, artículos deportivos, electrónica, juguetes,
etc.

9
  Sitio web. Mediante Amazon.com los clientes pueden comprar
los productos más fácilmente.

 Precios bajos. Amazon se esfuerza por ofrecer los precios más

bajos posibles, lo logra mejorando continuamente.

 Sociedades de distribuidores. Amazon está asociado con

empresas de transporte externas como UPS y FedEx para
entregar los pedidos a sus clientes.

Amazon crea y ofrece valor a los clientes por medio de un conjunto de

procesos clave, estos incluyen:

 Surtido de pedidos. Amazon ha aumentado constantemente sus

centros de distribución, clasificando sus productos y facilitando
la entrega de sus productos.

 Ubicación del centro de distribución. Estar más cerca del cliente

ofrece un servicio más rápido, incluso pudiendo entregar el
mismo día, reduciendo también costos de transporte.

 Opciones de envío. Amazon te da la opción de una entrega más

rápida por un precio adicional bajo, e incluso en algunos
artículos ofrece envíos gratis para pedidos mayores a 35
dólares.

Para conservar al cliente, los servicios de postproducción incluyen:

 Rastreo de pedidos. Amazon envía actualizaciones para

informar a sus clientes cuando se envían los productos.
Mediante su sitio web se puede ver los pedidos actuales y
pasados.

 Atención al cliente y devoluciones. Los artículos no abiertos se

pueden devolver dentro de los primeros 30 días y los productos
dañados o defectuosos se sustituyen.

10
  Sugerencias de productos. Basándose en las compras
realizadas, el sitio web te ofrece sugerencias de productos que
te pueden gustar y se pueden guardar en una “lista de deseos”
para una futura compra.

 Lealtad del cliente. Los miembros de Amazon prime reciben

películas gratis y una biblioteca de préstamos para libros.

 Administración de pago. Los clientes pueden administrar sus

tarjetas de crédito y tarjetas de regalo.

De esta manera es como Amazon obtienes una cadena de valor y es

por eso que se ha ido copiando, un ejemplo es Walmart que ya
implemento la compra en línea para sus clientes.

DECISIONES DE LA CADENA DE VALOR.

Las organizaciones enfrentan numerosas decisiones al diseñar y

configurar sus cadenas de valor. Estas decisiones deben incluir el
número, tipo y ubicación de plantas de manufactura, centros de
distribución, tiendas minoristas, instalaciones de reparación y centros
de atención al cliente o soporte técnico, la elección de la tecnología y
procesos para hacer bienes y proporcionar servicios, maneras de
administrar el flujo de información a lo largo de la cadena de valor, la
selección de proveedores y socios, y la integración de todas las piezas
en un sistema efectivo y eficiente.

La estructura operativa de una cadena de valor es la configuración de

recursos, como proveedores, fabricas, bodegas, distribuidores,
centros de soporte técnico, diseño de ingeniería y oficinas de ventas y
vínculos de comunicación. Se requieren distintas habilidades de
administración para diferentes estructuras operativas.

Por ejemplo, la cadena de valor de Walmart, a pesar de ser muy

grande, se enfoca en compras y distribución y está controlada desde

11
una ubicación centralizada en Bentonville, Arkansas. En contraste la
cadena de valor de General Electric, que abarca negocios tan diversos
como imágenes médicas, motores de jets, electrodomésticos y
generación de energía eléctrica, es bastante diferente. Cada negocio
es un centro de ganancias con su propio mercado y condiciones
operativas. En consecuencia, la estructura operativa es
descentralizada.

La tecnología permite procesos y cadenas de valor para reducir el

costo de bienes y servicios, velocidad de entrega y ofrecer
personalización donde se requiera. Algunos ejemplos incluyen
respondedores de renta de autos para acelerar la entrega de autos,
máquinas dirigidas por computadora para producir piezas
manufacturados, sistema inalámbrico de información geográfica para
localizar vehículos e inventarios y registros médicos electrónicos de
pacientes.

Subcontratación e integración vertical.

Una de las decisiones estratégicas más importantes que puede hacer

una empresa sobre su cadena de valor es si integrar verticalmente
procesos y funciones clave de negocio o subcontratarlos. La
integración vertical se refiere al proceso de adquirir y consolidar
elementos de una cadena de valor para lograr más control. Algunas
empresas podrían consolidar todos los procesos para un producto o
línea de producto específico en una sola ubicación; por ejemplo, las
primeras fábricas de Henry Ford hacían todo, desde fundición de
acero hasta ensamblaje final. A pesar de que tal estrategia ofrece
más control, añade más complejidad al manejo de la cadena de valor.
En contraste, la producción automotriz actual se caracteriza por una
compleja red de proveedores.

Descentralizar las actividades de la cadena de valor reduce el control

que una empresa tiene sobre el costo, la calidad, otras importantes

12
métricas de negocio y con frecuencia conduce a niveles de riesgo
más altos.

Las compañías deben decidir entre la integración regresiva (adquiere

proveedores) o progresiva (adquirir distribuidores) o ambas. La
integración regresiva se refiere a adquirir capacidades hacia los
proveedores, mientras que la integración progresiva se refiere a
adquirir capacidades hacia la distribución o incluso los clientes. Las
grandes compañías como Motorola, Siemens y Sony tienen los
recursos para construir plantas en recursos extranjeros y desarrollar
un alto nivel de integración vertical. Su objetivo es adueñarse o
controlar la mayoría de la cadena de suministro, sino es que toda.
Muchos grandes fabricantes químicos – por ejemplo, DuPont, British
Petroleum, Haimen, Jiangbin y gfs, Chemicals – están comprando
proveedores de materia prima y aplicando la integración regresiva. Al
mismo tiempo, las compañías químicas en países industrializados
están adquiriendo fabricantes especializados de químicos y materia
avanzada – más pequeños y rentables -, una forma de integración
progresiva. Recientemente, Delta Air lines compro una refinería por
USD 150 millones en un esfuerzo por reducir sus gastos de
combustible para Jets, el gasto más grande para una aerolínea y
también el más difícil de pronosticar y administrar.

La subcontratación es el proceso de hacer que los proveedores

proporcionen bienes y servicios que previamente se proporcionaban
de manera de interna; la subcontratación es el opuesto de la
integración vertical en el sentido de que la organización pierde (no
adquiere) una parte de su organización. La organización que
subcontrata no tiene la titularidad del proceso o función
subcontratada algunos bancos en aerolínea estadounidenses, por
ejemplo, ja subcontratado sus centros de atención telefónica a
proveedores externos dentro o fuera de los Estados Unidos.

Los Estados Unidos han experimentado 3 olas de subcontratación:

13
  La primera ola, hace varias décadas, involucro el éxodo de
trabajos que producían bienes desde los Estados Unidos en
muchas industrias. Las compañías dependían de fábricas
extranjeras para la producción de componentes de cómputo,
electrónica y muchos otros bienes. Gibson Guitars, por ejemplo,
produce su línea Epiphone en Corea.
 La segunda ola, involucra trabajo de servicio simple, como
procesamiento estándar de tarjetas de crédito, facturación,
captura de información por computadora y software simple de
escritura. Accenture, por ejemplo, tiene operaciones de
tecnologías de la información y contabilidad en Costa Rica.
 La tercera y actual ola involucra trabajo de conocimiento
capacitado, como diseño de ingeniería, artistas gráficos, planes
arquitectónicos, representantes telefónicos de atención al
cliente y diseño de chips para computadora. Por ejemplo, Flúor
Corporation de Aliso Viejo, California, usa ingenieros y recluta
personas en Filipinas, Polonia e India, para desarrollar
cianotipos y especificaciones detalladas para construcción
industrial.

La economía de la subcontratación

La decisión de subcontratar usualmente se basa en la economía, y el

análisis del punto de equilibrio que puede usar para proporcionar un
Insight respecto a la mejor decisión.

Si una compañía decide hacer una pieza, normalmente incurre en

costos fijos asociados con comprar equipo o montar una línea de
producción. Los costos fijos no varían con el volumen y con frecuencia
incluyen los costos de un edificio, comprar o arrendar equipo y costos
administrativos. Sin embargo, el costo variable por unidad será menor
si el trabajo se subcontrata de algún proveedor externo. Los costos

14
variables son en función de la cantidad producida y pueden incluir
costos de mano de obra, transporte y materiales.

Se define:

CV 1 = costo variable / unidad si se produce

CV 2 = costo variable / unidad (es decir, precio de compra/unidad) si se

subcontrata

CF = costos fijos asociados con producir la pieza

C = cantidad producida (volumen)

Entonces:

Costo total de producción = (CV 1)C+CF

Costo total de subcontratación = (CV 2)C

Si el costo total de subcontratación es menor al costo total de

producción interna, entonces la subcontratación claramente es la
mejor decisión; si no, entonces la empresa debe producir de manera
interna.

También podemos encontrar la cantidad de punto de equilibrio para

identificar los rangos de valores para los cuales la subcontratación o
producción interna sería la mejor decisión. Para encontrar la cantidad
de punto de equilibrio, se debe establecer el costo total de producción
= costo total de subcontratación y resolver para C:

(CV 2) C = (CV 1)C+CF

(CV 2) C – (CV 1) C = CF

(CV 2 - CV 1) C = CF

La cantidad de punto de equilibrio es:

15
 CF
C ¿=
CV 2−CV 1

Si C es menor que C*, entonces la decisión de menor costo es

subcontratar; de lo contrario, lo será producir de manera interna.
Cuando el volumen anticipado es menor que C*, la empresa debe
producir la pieza de manera interna; de lo contrario es mejor
subcontratar.

Ejemplo práctico:

Suponga que un fabricante necesita producir un bastidor de aluminio

a la medida para un pedido especial de un cliente. Puesto que
actualmente no tiene el equipo necesario para hacer el bastidor,
tendría que adquirir máquinas a un costo fijo (neto del valor
recuperado después de terminar el proyecto) de USD 250 mil. Se
estima que el costo variable de producción es de USD 20 por unidad.
La compañía puede subcontratar el bastidor a un fabricante de metal
a un costo de USD 35 por unidad. El pedido del cliente es por 12,000
unidades, ¿Qué debe hacer?

Solución.

CV 1 = costo variable / unidad si se produce = $20

CV 2 = costo variable / unidad (es decir, precio de compra/unidad) si se

subcontrata = 35

CF = costos fijos asociados con producir la pieza = 250,000

C = cantidad producida (volumen) = 12,000

1) Costo total de producción = (CV 1)C+CF

Costo total de producción = (20)(12000)+250000= 490,000

2) Costo total de subcontratación = (CV 2)C

Costo total de subcontratación = -(35)(12000)=420,000

16
Por lo tanto la subcontratación es menos costosa.

CF
C ¿=
CV 2−CV 1

250000
12000= =16,667
35−20

En este caso debido a que el pedido del cliente es por solo 12000
piezas, lo que es menor al punto de equilibrio (C*), la decisión de
menor costo es subcontratar en componente.

Integración de la cadena de valor

Para cadenas de valor complejas que incorporan numerosos

proveedores, instalaciones y procesos subcontratados, las empresas
requieren un enfoque para coordinar y administrar información,
bienes físicos y servicios entre todos los actores de la cadena de
valor. La integración de las cadenas de valor es el proceso de
administrar información, bienes físicos y servicios para garantizar su
disponibilidad en el lugar correcto, en el momento correcto, al costo
correcto, en la cantidad correcta y con la más alta atención a la
calidad. (un enfoque centrado solo en coordinar el flujo físico de
materiales para garantizar que las piezas correctas estén disponibles
en varias etapas de la cadena de suministro, como plantas de
manufactura y ensamblaje, se llama comúnmente integración de la
cadena de suministro)

Para las empresas que producen bienes, se requiere consolidar

sistema de información entre proveedores, fabricas, distribuidores y
clientes, además de administrar la cadena de suministro y
calendarizar fábricas y estudiar nuevas maneras de usar la
tecnología.

La integración de la cadena de valor incluye mejorar los procesos

internos para el cliente, así como procesos externos. Otros beneficios
son menores costos totales de la cadena de valor para el cliente,

17
obsolencia de inventario reducida, mejor comunicación global entre
todas las partes, acceso a nuevas tecnologías y mejor atención al
cliente.

Algunas empresas como WM, administran la integración de la cadena

de valor por si mismas. Otros recurren a “integradores de sistemas”
de terceros como Exel (es capaz de proporcionar servicios y
soluciones como consultoría, e-commerce, transporte, carga global,
almacenaje, entrega a domicilio, etiquetado y co-packing, de manera
local, regional o global)

La integración de la cadena de valor en servicios – donde el valor se

encuentra en forma de precios bajos, conveniencia y acceso a
acuerdos especiales en consideración con el tiempo y paquetes de
viaje - toma muchas formas. Los hospitales también usan
integradores externos para su información y bienes físicos, como
administrar la facturación a los pacientes e inventarios del hospital.

OFFSHORING Y RESHORING

El offshoring es la construcción, adquisición o mudanza de las

capacidades de proceso de proceso de una ubicación local a otro país
mientras se mantiene la titularidad y control. El reshoring es el
proceso de mudar las operaciones de vuelta a una ubicación local de
la compañía.

Beneficios: salarios más bajos, evitar tarifas aduaneras del país

además de acceder a mercados y clientes locales.

Desventajas: logística de envío compleja, gastos de viaje para los

ejecutivos y otros empleados necesarios para capacitar o monitorear
se acumulan, la calidad y cumplir los derechos de propiedad
intelectual son difíciles de controlar,

Por ejemplo Rolls-Royce fabrica piezas de motores de jet en los EU

para su ensamblado en Europa y Asia, aprovechando los menores
18
costos de energía y un entorno económico mas estables. Tal decisión
no compromete el desarrollo de producto de la compañía u otras
actividades registradas.

En el otro extremo, una compañía de alta tecnología podría

establecer una planta en China que desarrolla, diseña y manufactura
productos nuevos. Tal decisión podría hacerla vulnerable a la
protección de secretos industriales.

Los expertos en comercio global recomiendan mantener algunos

procesos primarios o piezas claves de un proceso de manufactura
fuera de territorio extranjero para proteger las competencias
principales de la empresa.

Cosas a considerar cuando se tomas decisiones de offshore:

Razones económicas

 Menores costos de manos de obra

 Menores tarifas y derechos de importación
 Menores costos de capital
 Incrementar la participación en el mercado global
 Evitar fluctuaciones cambiarias nacionales
 Anticiparse a que la competencia entre a los mercados globales
 Contratar a trabajadores hábiles y con conocimientos en todo el
mundo
 Construir redes robustas de cadena de valor para mercados
globales
 Construir relaciones con oficiales de gobierno
 Potencial pérdida de propiedad intelectual
 Perder el control de procesos clave
 Desarrollar fuentes seguras de abastecimiento y reducir riesgos
 Construir relaciones con proveedores
 Evitar regulaciones y leyes ambientales
 Posible inestabilidad política en el país offshore

19
  Alta comunicación y/o habilidades técnicas
 Conocer mercados y culturas extranjeras

Razones no económicas

CADENAS DE VALOR EN UN ENTORNO DE NEGOCIOS GLOBAL 

Hoy en día casi la mayoría de las organizaciones operan en un

entorno de negocios global donde la tecnología y la distribución
modernas han convertido a las compañías más atractivas y factible,
grandes y pequeñas entidades desarriman cadenas de valor que
cruzan las fronteras globales. 

Empresa multinacional:

Es una organización que abastece, promociona y produce sus bienes

y servicios en varios países para minimizas costos y maximizar
ganancias, satisfacciones del cliente y bienestar social. 

Ejemplos de empresas multinacionales: 

Toyota, Cruz Rosa Internacional. 

Sus cadenas de valor de estas compañías abastecen, promocionan,

crean y ofrecen bienes y servicios en todo el mundo. 

Las multinacionales y sus cadenas de valor complejas retan a los

gerentes de operaciones, algunos de estos retos son los siguientes: 

El diseño de la cadena de valor para satisfacer el crecimiento más

lento de los países industrializados y crecimiento más rápido en
economías emergentes. 

Las ubicaciones de las instalaciones de manufactura y distribución

para capitalizar eficiencias de la cadena de valor y mejorar el
producto y su calidad para los clientes. 

Verificar las métricas usadas para la toma de decisiones en

situaciones críticas. 

Decir si a la competencia para compartir tecnología y conocimiento

sobre diseño, manufactura o distribución. 

INDITEX  “ZARA”

20
El éxito de las compañías de moda debe proporcionar productos
recientes y capitalizar en las tendencias del mañana, no las del ayer. 

En el programa televisivo del cañal E! Project Runway dicen “En la

moda, un día estarás dentro; ¡al siguiente estás fuera!”. 

Inditex es una tienda de moda global con sede en la Coruña, España.

Su marca más conocida es Zara, con aproximadamente 6 mil tiendas
en más de 85 países. 

Pero ¿Qué hace única a Zara?, su cadena de valor tiene dos reglas
primordiales: 

Dar a los clientes lo que quieren. 

Entregar más rápido que nadie. 

Ejemplo: Zara entrega artículos nuevos a sus tiendas dos veces por
semana.

La compañía entiende las cambiantes tendencias y sabe que debe

tener la agilidad de producir y entregar rápidamente, antes de que los
gustos de los consumidores cambien nuevamente.

Zara para evitar excedentes de ropa, inicialmente envía solo unas

pocas piezas de los estilos nuevos. Posteriormente los gerentes de
cada sucursal reportan la información a diario, los analistas de
marketing estudian los datos a la voz de los clientes. 

Ellos monitorean las grandes tendencias de los líderes de moda de

París y Milán, e incluso atravesar de redes sociales estudian las
tendencias para garantizar que el producto cumpla con las diferentes
necesidades del cliente en cada región.

La información de diseño se comunica a un equipo de diseñadores

internos que rápidamente desarrollan nuevos diseños y los envían a
fabricar. Así, en lugar de producir seis meses antes de que comience
la temporada de venta, Index observa que se vende, hace más de
ellos y eliminan los que no se venden, sin tener que ir mantener y
descontar inventario anticuado. 

Zara tiene sus propias fábricas automatizadas de corte de patrones,

subcontrata costura y trabajo de acabado, en más de 300
instalaciones en España, Portugal y subcontrata parte de la
producción a fábricas asiáticas. 

21
Este enfoque es similar a la “manufactura lean” y aprovecha los
principios de sistema de producción de Toyota.

Manufactura Lean:  La producción lean es un modelo de gestión que

se enfoca en minimizar las pérdidas de los sistemas de manufactura
al mismo tiempo que maximiza la creación de valor para el cliente
final. Para ello utiliza la mínima cantidad de recursos, es decir, los
estrictamente necesarios para el crecimiento.

En contraste, la mayoría de las otras tiendas de moda subcontratan

su manufactura en Asia para reducir costos, esto resulta cadenas de
suministro lentas que exigen a los diseñadores hacer compromiso de
estilo y volumen mucho antes de que comience la temporada. 

A pesar de que el abastecimiento de proximidad es más costoso, la

habilidad de la cadena de valor de Inditex para cambiar estilos
rápidamente aumenta la manufactura y entrega bienes a sus tiendas
más rápido lo que le permite capitalizar las tendencias y compensar
los costos, por mayores ingresos. La entrega de Index es en 24 horas
en Europa y los Estados Unidos, y en 48 horas en Asia y América
Latina. 

El modelo de negocio de Inditex, debe ser sustentable y responsable. 

Sustentabilidad: No solo abarca la cadena de valor, sino que también

considera el punto focal de todas sus decisiones estratégicas. 

Responsabilidad: La responsabilidad es compartida entre todos los

trabajadores de Inditex, valores de responsabilidad ambiental y
social.

Inditex garantiza a sus clientes productos que cumple con los

estándares de salud y seguridad más estrictos. 

PROBLEMAS EN LAS DECISIONES DE LA CADENA DE VALOR GLOBAL

Las complejas cadenas de valor global son más difíciles de

administrar por ello: 

^ Enfrentan niveles de riegos e incertidumbres más altos. 

22
^ Requieren más inventario y monitoreo para evitar escapes de
productos. 

^ El trasporte es más complejo. 

^ Rastrear envíos globales. 

^ La infraestructura de trasporte varía considerablemente en países

extranjeros. 

^ Las compras globales pueden ser un proceso difícil de administrar. 

^ Cambios diarios en las monedas. 

^ Planeación cuidadosa y en el caso de las mercancías, consideración

de futuros contratos. 

^ Las compras internacionales llevan disputas y retos legales. 

^ Las disputas internacionales por calidad, costos y entrega tienen

pocas opciones legales. 

^ El entendimiento de las culturas y prácticas nacionales. 

^ Pre-planeación, respuesta y recuperación de desastres naturales o

antropogénicos. 

CADENA DE VALOR SUSTENTABLE

Recientemente el concepto de responsabilidad social se escucha con

una frecuencia mayor ya que actualmente este no está restringido o
limitado solamente a la empresa productora si no que ahora se
enfoca en toda la cadena de valor, es decir en todos y cada uno de
los agentes que forman parte del proceso de desarrollo de los
productos o servicios generados, buscando garantizar, en una
primera etapa, niveles básicos de responsabilidad social. La
sustentabilidad es vital para la supervivencia a largo plazo de los
negocios, esta no solo mejora la percepción que tiene la sociedad
consumidora atrayendo más clientes con productos y servicios
diseñados y producidos de manera sustentable sino que también
presenta una considerable mejora financiera gracias a la reducción de
costos.

Las compañías dependen cada vez más de la posibilidad de

establecer relaciones estratégicas con sus proveedores, distribuidores

23
y fabricantes, con el objetivo de no perder el control sobre el proceso
de desarrollo y sus riesgos.

Resumidamente podemos decir que la cadena de valor sustentable es

un sistema de actividades que se encuentran establecidas en toda la
cadena de valor del desarrollo de un producto o servicio con el fin de
garantizar la creación de valor para todos los agentes que son
participes en este proceso, el resultado de todo esto tiene tres
objetivos:

• El aseguramiento del bienestar social

• El cuidad medio ambiental

• El éxito y la prosperidad económica de las empresas

Uno de los principales problemas con los que se encuentra hoy en día
una empresa que busca la creación de una cadena de valor sostenible
es que la mayoría de sus proveedores son pymes (pequeñas y
medianas empresas) y no cuentan con una posibilidad de hacer frente
a los requisitos de RSE (responsabilidad social empresarial) ya sea por
la falta de recursos o la carencia tecnológica con la que trabajan esto
no debería de ser la razón para una ruptura comercial sino más bien
abrir la puerta para llevar a cabo actos de responsabilidad compartida
que les haga obtener a las partes involucradas un beneficio a largo
plazo, en otras palabras, ayudar a las pymes a crear la capacidad de
ser socialmente responsables.

Pasos para crear una cadena de valor más sustentable

1. Realizar un mapeo de la cadena de valor

Desde la obtención de los materiales hasta la distribución de los

productos finales la realización de un mapeo que dé como resultado
quien son los encargados de cado de uno de los procesos de la
cadena de valor ayudara a identificar los focos de atención en los que
una empresa debe de centrar su atención.

2. La comunicación de las expectativas

Realizar la explicación a clientes y proveedores de cuáles son los

objetivos a alcanzar por parte de la empresa en temas de
sustentabilidad.

3. Desarrollar programas de capacitación

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Estrategias que educan a todos los componentes de una cadena de
valor con el fin de alcanzar los objetivos establecidos inicialmente.

Vocabulario verde

La creciente concientización por el medio ambiente ha hecho

emerger un puñado de conceptos relacionados con las prácticas
ecológicas que puede realizar una sociedad algunos de estos
ejemplos son:

• Arquitectura verde: es un término que describe el diseño de

estructuras pensadas de una manera ecológica y
ambientalmente amigable.

• Biodegradable: la capacidad de un producto de deshacerse

de manera natural dentro de un plazo de tiempo
relativamente corto

• Edificios de energía cero: son aquellos que incorporan

sistemas que generan y conservan energía por lo que el
consumo neto es cero.

• Panel solar: dispositivo que recoge energía solar, la procesa

y la convierte en energía.

Ejemplos de empresas que manejan una responsabilidad social

sustentable

Nike

Dentro de su sitio web podemos encontrar diversa información tal

como, un resumen de desempeño sustentable, cuales son las
practicas que se llevan a cabo de sustentabilidad al diseñar sus
productos y también un resumen de los impactos ambientales que ha
tenido la empresa, pero quizá uno de los más importantes es el
programa “reúsa un zapato” en el que en diferentes centros de
recolección una persona puede llevar sus tenis deportivos que ya no
sirvan y NIKE los usa como material reciclado para crear parques
infantiles y canchas deportivas. En el 2016 NIKE junto más de 1.5
millones de pares de tenis.

Wal-Mart

En los últimos años Wal-Mart ha establecido ambiciosas metas para

operar solamente con energías renovables así como programas para
la creación de cero residuos.

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También planea exigir a más de 60 mil proveedores que la producción
que le abastezcan sea realizada en fábricas que reciban alguno de los
dos rankings más altos que existen el ámbito de auditorías
ambientales.

Otras estrategias

Estos son algunas empresas que han creado cadenas de valor

sustentable sin embargo la lista continua más que nada porque en los
últimos años los temas del cambio climático y la búsqueda de un
modo de vida y producción más sustentable ha dado mucho de qué
hablar.

Pequeñas empresas han implementado programas de eficiencia de

energía alternativas, el uso de vehículos híbridos así como incentivos
a sus empleados para que reduzcan el uso del automóvil.

El diseño de bienes y servicios con la utilización de materiales

reciclados, el uso de equipo e instalaciones que conserven energía
eléctrica, usar las tecnologías electrónicas para reducir el consumo
del papel, una mejor estrategia de trasporte para entregas que
minimicen tanto los costos como las emisiones de carbono y la
reducción en los consumos de agua en los procesos de manifactura
son otras de las estrategias que usan las empresas para crear valor a
través de la sustentabilidad.

LIDERAZGO EN COSTOS

¿Qué es una estrategia de liderazgo en Costos?

Son aquellas estrategias con las que se ofertan productos similares a

los de otras empresas a un costo menor, es decir, determinada
empresa se plantea ser el productor de menor costo en su sector
industrial a fin de logara una diferenciación.

A precios menores que sus rivales, la posición del líder se traduce en

mayores retornos, sin embargo, no se deben vender productos
estándar ignorando las bases de la diferenciación del producto en sí,
ya que, si el cliente no percibe el producto como comparable, la
empresa deberá fijar precios muy bajos en relación a la competencia
para alcanzar ventas.

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Las fuentes para obtener este tipo de ventajas son variadas y
dependen de la estructura del propio sector industrial, incluye
economías de escala, el uso de tecnología propia, acceso preferencial
a la materia prima, entre otras.

La estrategia de liderazgo en costos pretende que una empresa sea el

líder, en lugar de varias empresas luchando alcanzar esa posición,
pues esto implica la rivalidad y competencia dura que puede traer
consecuencias desfavorables para todas.

Variables a considerar en la estrategia de liderazgo en costos

Esta estrategia busca o tiene como fin la disminución de costos, para

ello debe tener presente el análisis elementos y variables como:

• Los costos de materiales y materias primas: Se logra mediante

la diversificación de la materia prima, adquisición de materias primas
importadas a menor costo, establecimiento de relaciones estables
con los proveedores, etc.

• Perfeccionamiento o modernización de las técnicas de

producción: De manera tal que se incurra en el uso eficiente de las
materias primas, aumento en la calidad y aprovechamiento y
minimización de residuos en las diferentes etapas del proceso
productivo.

• Adecuación del diseño del producto a parámetros

internacionales, que disminuyan los costos, que obtengan ventajas
competitivas.

• La capacidad innovadora y el aumento de destrezas para

alcanzar la competitividad deseada y no quedarse con un producto a
menor precio sin lograr ventas.

• Las economías de escalas, la especialización que permite a la

empresa lograr un nivel óptimo de producción y seguir produciendo
más a menor coste. Es decir, aumenta la producción y el coste por
unidad se reduce.

• Compartimiento de costos con otros negocios (Dumpíng

industrial).

• Optimización y utilización adecuada de la capacidad instalada,

que permita el aprovechamiento máximo del potencial de productivo
durante un período de tiempo determinado.

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• La relación Costos fijos-Costos variables, a fin de controlar el
costo final del producto.

Ventajas de la estrategia de liderazgo en costos

Trabajar con costos reducidos, permite a la empresa:

• Lograr mayor volumen de ventas.

• Obtener márgenes de utilidad superiores.

• Sostener y aguantar guerras de precios entre la competencia.

• Emprender diversas políticas de precios, pues una empresa que

logra el éxito con esta estrategia es debido a que tiene costos
menores, lo que le permite bajar los precios agresivamente para
eliminar a la competencia.

Desventajas de la estrategia de liderazgo en costos

La empresa emplea esta estrategia, ha establecido la producción de

determinados productos, con ciertos procesos especializados, lo que
le resta flexibilidad a la empresa a la hora de tener que adaptarse a
cambios en la demanda o la tecnología.

En este sentido de reducción de costos, la empresa se despreocupa

de actividades como investigación y el desarrollo.

Wal-Mart

Wal-Mart Stores Inc. tiene éxito con su estrategia de precios bajos

todos los días para atraer clientes. La idea de todos los días de
precios bajos es ofrecer productos a un precio más barato que sus
competidores de forma coherente, en lugar de depender de las
ventas. Wal-Mart es capaz de lograr esto debido a su gran escala y la
cadena de suministro eficiente. Los productos de origen desde los
más económicos proveedores nacionales y los bajos salarios de los
mercados extranjeros. Esto permite a la empresa vender sus
productos a precios bajos y sacar ganancias estrechas a un volumen
alto.

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