Analisis Kpi Estrategicos Ano 2008procesadra de Gas PDF

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS

CAMPUS COATZACOALCOS
“ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DE LOS INDICADORES

ESTRATÉGICOS DEL AÑO 2008 DEL CENTRO
PROCESADOR DE GAS ÁREA COATZACOALCOS”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO QUÍMICO
PRESENTA:
SANDY LILIANA HIPÓLITO PENA
ASESOR:
M EN C. RAFAEL CANO DOMÍNGUEZ
COATZACOALCOS VER. 2009

DEDICATORIA
Dedico este trabajo primero que nada a ti Dios que eres el ser que me ha dado
las fuerzas necesarias para realización de este trabajo.
A mis padres y hermano, que han sido las personas que me han dado la
inspiración y el apoyo necesario para poder seguir adelante, este es el mejor
regalo que les puedo dar en agradecimiento a su amor y a todas las cosas que
han hecho por mí.
A mis amigos y amigas por sus consejos, apoyo y amistad.

AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por la compañía que me ha brindado durante este largo
camino, por no dejarme sola en los momentos en que sentí que era muy difícil
seguir adelante, además le agradezco sobretodo que me haya dado la familia
que hoy tengo por que sin ellos todo sería muy difícil.
Gracias Dios.
Te agradezco Mamá (Lilia Pena) por todo lo que has hecho por mí, eres la
mejor amiga que he tenido, por escuchar mis inquietudes y decisiones, sobre
todo gracias por todos los consejos que has dado, han sido la guía de mi vida y
un gran apoyo. Eres una maravillosa mujer y madre.
Gracias por haberme dado la vida, Te amo.
Te agradezco Papá (Santiago Hipólito Alemán) por todos los inmensos

sacrificios que has hecho por darme lo mejor, sabes eres mi héroe y el mejor
ejemplo de vida que puedo tener, eres el mejor hombre y padre que he
conocido, que lucha por su familia sin importar los obstáculos que se te
presenten en tu camino. Gracias papá por creer en mí y darme toda tu
confianza.
Gracias por ser mi padre, Te amo.
Te agradezco a ti hermano (Henri Christophe Hipólito Pena) por

defenderme y protegerme de todo desde que somos niños; también porque
siempre has creído en mí y me has brindado tu cariño.
Gracias por tu apoyo, Te amo.
Agradezco a las mejores niñas que he conocido Alicia, Angeles, Eneyda,

Martha y Miriam, han sido como las hermanitas que nunca tuve, gracias por
brindarme su amistad y apoyo incondicional.
Las quiero mucho.
Gracias a ti Diego por estar en estos momentos tan importantes en mi vida,

te agradezco todo el apoyo y consejos que me has brindado para seguir
adelante. Gracias también por la confianza que has depositado en mí.
Gracias por tu amistad y cariño.
Agradezco a todos los maestros que me acompañaron en este camino y

sobre todo por ser un ejemplo. También gracias por su confianza.
Gracias por haberme brindado sus conocimientos.
Gracias a todas las personas que han estado conmigo en algunos momentos de
mi vida.
Análisis del Desempeño de los Indicadores Estratégicos del CPG área Coatzacoalcos
An
INTRODUCCIÓN
En la actualidad el Centro procesador de Gas (CPG) Área Coatzacoalcos tiene
como objetivo lograr un crecimiento basado en los criterios de rentabilidad y
generación de valor. Para ello, ha instrumentado un modelo de negocio que se
articula en tres ejes:
1. Excelencia en materia de seguridad industrial, salud y cuidado del medio

ambiente.
2. Utilización óptima de la infraestructura productiva de la empresa.
3. Maximización del valor agregado, es decir, optimizar costos o aumentar el
retorno de los activos y el nivel de ingresos.
Para llevar acabo el modelo de negocios anteriormente mencionado el CPG

Área Coatzacoalcos a implemento una metodología moderna llamada Balanced
Scorecard (BSC), esta es una herramienta que se ha venido utilizando en los
últimos tiempos en empresas de clase mundial, es un modelo de gestión que
ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en objetivos operacionales que
direccionan el comportamiento y desempeño.
Para Pemex Gas, el BSC ha desempeñado un papel imprescindible con lo

cual se han obtenido los siguientes beneficios:
Traducir y comunicar la estrategia en términos de operación.

Alinear la organización para generar sinergias y Movilizar el cambio.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Transformar la estrategia en una tarea de todos.
Dentro del BSC se diseña un elemento imprescindible para que este se lleve a
cabo, llamado mapa estratégico, en el se convierte la estrategia en un sistema
integrado en cuatro perspectivas estratégicas: aprendizaje y crecimiento, procesos
internos, clientes y finalmente se relacionan unos con otros para llegar a tener un
desempeño financiero óptimo, este último es la perspectiva imprescindible que se
desea alcanzar.
Las perspectivas están conformadas por diversos objetivos estratégicos

operacionales los cuales se distribuyen en las perspectivas mencionadas
anteriormente, estos se crean o definen a partir de requisitos que son necesarios
en el CPG Área Coatzacoalcos. A partir de la creación de los objetivos
estratégicos es necesario ampliarlos en ideas más generales de lo que se
pretende obtener de dicho objetivo.
i
An
Para desarrollar o llevar a cabo dicho objetivo es necesario el uso de

indicadores estratégicos.
Un indicador es un dato estadístico que puede dar una visión integral de lo

que ha ocurrido, lo que ocurre, o lo que va ha ocurrir y que permiten elaborar un
juicio sobre el funcionamiento de un sistema.
Los indicadores estratégicos necesitan un punto de referencia, por ejemplo un

valor estadístico anterior contra el cual comparar, y nos sirven para indicar el
resultado del éxito ó fracaso de un objetivo. Esto se determina a partir de una
meta que es la que medirá el nivel de desempeño deseado, son registradas en el
tiempo, con objeto de determinar los cambios importantes y tomar acciones
correctivas.
Además, se analizaran los indicadores que están dentro del mapa estratégico
del BSC de Pemex Gas, aplicados al CPG área Coatzacoalcos.
Las iniciativas son las diferentes opciones o caminos que se deben seguir
para llevar a cabo la realización del indicador, estos se establecen por el personal
responsable y se aseguran de que se lleve acabo su cumplimiento dentro de
fechas establecidas que se delimita para dicha iniciativa.
Este trabajo se enfocara en alcanzar una mejora en el desempeño de los

objetivos estratégicos.
Debido a que los objetivos estratégicos implementados no han logrado un

óptimo alcance en la meta asignada se llevara acabo este proyecto, con el fin de
evaluar los indicadores de los objetivos y conocer las causas por lo cual no se
alcanzan las metas establecidas así como plantear propuestas para el
cumplimiento del indicador y obtener un mejor desempeño en la perspectiva de
procesos internos que es la que se analizara en este trabajo.
ii
An
ANTECEDENTES
Pemex Gas y Petroquímica Básica (PGPB) es la subsidiaria de Petróleos

Mexicanos que procesa, transporta y comercializa Gas Natural, Hidrocarburos
Líquidos (como el Gas licuado del Petróleo o Gas LP) y productos petroquímicos
básicos, tales como Etano, Gasolinas Naturales y Azufre. Esta a su vez, cuenta
con cuatro divisiones las cuales son:
Finanzas
Terminales
Ductos
Producción
La división de Producción es llamada Centro procesador de Gas (CPG) y

cuenta con sus respectivas subdivisiones entre la cual se encuentra el CPG Área
Coatzacoalcos.
El CPG Área Coatzacoalcos se localiza en la zona sureste del país (Fig. I.1),
en la zona industrial Pajaritos, municipio de Coatzacoalcos, Veracruz. Funciona
desde abril de 1997, está integrada por la Terminal Refrigerada Pajaritos, la Planta
Criogénica de Pajaritos ambas iniciando operación en 1972, la Terminal Marítima
de Azufre (TMADA), las Plantas Fraccionadoras Morelos inicio operación en1990 y
Cangrejera en 1983, así como 600 km. de ductos para transporte e integración.
Figura I.1 Ubicación geográfica del CPG Área Coatzacoalcos

iii
An
La función primordial de la Terminal Refrigerada Pajaritos (TRP) es la de

conciliar los requerimientos de la cadena productiva, con las tendencias del
mercado. Es posible recibir hasta 85 mil barriles diarios (mbd) y puede aportar al
mercado hasta 150 mbd. En la Planta Criogénica Pajaritos se recuperan los
líquidos del Gas natural y se obtienen el Gas natural seco y los líquidos del Gas
que se envían a las Plantas de fraccionamiento Cangrejera y Morelos. En éstas se
procesan los licuables del Gas natural (Etano + pesados) de las Plantas del
sureste y de la Planta Criogénica de Pajaritos, para elaborar productos terminados
como Etano, Gas licuado, Propano y Gasolina natural.
Por otro lado, una vez procesado el Gas húmedo y los líquidos (Etano +
pesados y Propano + pesados), provenientes del sureste, se entregan productos
como el Gas natural seco, Propano, mezcla de Butanos, Gas licuado, Gasolinas
naturales, así como Etileno, Amoniaco y Azufre líquido. Con el fin de proteger el
equilibrio ecológico se creo la Planta recuperadora de Azufre (Fig. I.2).
GAS ACIDO AZUFRE
RECUP. DE AZUFRE
GAS AMARGO GAS SECO
FRACCIONAMIENTO.
ENDULZAM. GAS
ETANO
GAS DULCE
RECUP. DE LICUABLES LPG

GAS DULCE
NAFTA
LÍQUIDOS DEL GAS

COND. DULCE
COND.
AMARGO
ENDULZAM. DE LIQ.
Figura I.2 Diagrama del Proceso que realiza el CPG Área Coatzacoalcos
Dentro de la cadena del petróleo, PGPB ocupa una posición estratégica al

tener la responsabilidad del procesamiento del Gas natural y sus líquidos, así
como del transporte, comercialización y almacenamiento de sus productos.
iv
An
En el ámbito internacional, PGPB es una de las principales empresas

procesadoras de Gas natural, con un volumen procesado cercano a 4 mil millones
de pies cúbicos diarios (mmpcd) durante el 2004, y la segunda empresa
productora de líquidos, con una producción de 451 mbd en los 11 Centros
Procesadores de Gas a cargo del organismo. Cuenta con una extensa red de
gasoductos, superior a 12 mil kilómetros, a través de la cual se transportan más de
3,600 mmpcd de Gas natural, lo que la ubica en el décimo lugar entre las
principales empresas transportistas de este energético en Norteamérica.
En México, Pemex Gas se encuentra entre las 10 más grandes por su nivel de
ingresos, superiores a 16,300 millones de dólares en 2004, con activos cercanos a
9,000 millones de dólares. Adicionalmente, PGPB constituye una fuente
importante de trabajo, al emplear del orden de 12 mil trabajadores.
v
CAPITULO 1
DESCRIPCIÓN DEL BALANCED
SCORECARD
CAPITULO I
DESCRIPCIÓN DEL BALANCED SCORECARD
1.1 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) (Significado en español: Cuadro de
Mando Integral, CMI), es una herramienta desarrollada por Robert Kaplan
profesor de Harvard University y David Norton consultor del área de Boston, su
desarrollo tuvo como base una investigación realizada en 1990 sobre los métodos
de medición del desempeño de 12 compañías.
Muchas compañías empezaron a utilizar el sistema administrativo del BSC e

inmediatamente obtuvieron buenos resultados. Kaplan y Norton se dieron cuenta
que éstas compañías no sólo estaban utilizando el BSC como un complemento
para los indicadores financiero contables por medio de los controladores del
desempeño futuro, sino que además estaban comunicando a todo el personal su
estrategia de negocio utilizando los indicadores de medición que se
implementaron en el BSC.
Los indicadores financieros contables se desarrollan a partir de los estados

financieros contables y poseen un lugar en el Balance Scorecard, seguirán siendo
importantes y deben tomarse en cuenta. Ya que éstos son precisamente los que
permiten determinar si mejoran el desempeño financiero e incrementan el valor de
la organización, mediante la mejora en el servicio al cliente, la calidad, la
innovación, el talento del personal, etc.
Los estados financieros contables siguen siendo importantes en el ambiente

actual de los negocios (En los 80’s el enfoque fue a la producción, en los 90´s a la
calidad). Además, muchas compañías se hicieron más productivas y muchas otras
incluso ganaron premios de calidad, pero sus acciones no incrementaron de valor
en el mercado.
Por otro lado, Kaplan y Norton, plantean que el BSC es un sistema de

administración o sistema administrativo, que va más allá de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una
empresa.
El BSC es un modelo de gestión que facilita la alineación de la organización y

traduce su estrategia en términos tácticos y operacionales, convirtiendo el
monitoreo de indicadores y metas de desempeño en un proceso continuo, ya que
es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Además de ser una herramienta de administración de
empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados
1

alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico, de esta manera ayuda a
la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia, esto se lleva acabo movilizando al personal hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de la canalización de las energías,
habilidades y conocimientos específicos del personal en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo plazo (Fig.1.1). También, permite guiar el
desempeño actual, además de apuntar hacia el desempeño futuro usando
medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y aprendizaje-crecimiento; para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales, identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y del accionista.
Liderazgo
ejecutivo para
movilizar el
cambio
Transformar la Hacer de la
estrategia en estrategia un
términos proceso
operacionales continuo
Balanced
Scorecard
Alinear a la Transformar la
organización estrategia en
para generar una tarea de
sinergias todos
Figura 1.1 Objetivo de la implementación y operación del Balanced Scorecard
Además, el BSC es un robusto sistema de aprendizaje que permite probar,

obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el
sistema gerencial para que las compañías inviertan a largo plazo en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas. En general, cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio.

El BSC permite a la dirección visualizar su negocio desde cuatro perspectivas

(Fig.1.2):
• Financiera: Perspectiva de los accionistas hacia la empresa. ¿Qué opinan

los accionistas?
• Del cliente: Se refiere a la perspectiva que tiene el cliente de la empresa.
¿Cómo nos ven los clientes?
• Interna del Negocio: Instaurar los puntos en que la empresa debe destacar.
¿En qué debemos lograr la excelencia?
• Innovación y Aprendizaje: Evaluar la posibilidad de mejorar. ¿Podemos
continuar mejorando y generar valor?

Figura 1.2 El BSC relaciona los medidores de desempeño
El BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégica que permite a la

dirección tomarlo como un tablero de control midiendo el desempeño de la
empresa (Fig.1.3), consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente.

• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
3

• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones

correctivas oportunas.
TRADUCIR LA VISIÓN
• Clarificando
• Ganando consenso
COMUNICAR Y RETROALIMENTACIÓN Y
RELACIONAR APRENDIZAJE
Tablero • Actualizar la visión
• Comunicar y educar
de • Proveer retroalimentación
• Fijar metas
Control estratégica
• Ligar recompensas a
medidas de desarrollo • Facilitar la revisión de
estrategias y aprendizaje
PLANEACIÓN
• Fijar objetivos
• Alinear iniciativas
estratégicas.
• Asignar recursos
• Establecer metas

Figura 1.3 Estrategia directiva la cual pasa por cuatro procesos.
1.1.1 Consideraciones acerca del Balanced Scorecard
El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia

para fijar objetivos, diseñar estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatro
perspectivas: financiera, cliente, procesos y formación. Cada una de ellas define
sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir, se crea
una sinergia, que se puede nombrar como una dirección de estrategias.
Por otro lado antes de llevar a cabo la implementación del BSC se deben de tomar
en cuenta ciertas consideraciones que a continuación se presentan:
1. El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera

su manejo en algunas organizaciones.
2. Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto

algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe
conocer y medir.

3. No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos

aún se comprometen decididamente con el programa.
4. Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, integra todos los planes
de la empresa, comprometiendo así todas las áreas.
5. Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para

cada una de las perspectivas y áreas.
6. La perspectiva financiera y de clientes definen la competitividad; la

perspectiva de procesos y formación definen la productividad. La
conjugación de las dos, define la efectividad.
7. El BSC se apega al pensamiento estratégico, quien a su vez conduce al

proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este
último conduce a una gerencia estratégica, generando al final un gerente
estratégico.
8. El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto esto conlleva a la

toma de decisiones gerenciales.
9. Los creadores del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que de la perspectiva

financiera se deben derivar las otras tres perspectivas (Clientes, Procesos
internos y Aprendizaje-Crecimiento) para efecto de implementación del
mapa estratégico; pero también es necesario darle la debida importancia a
la perspectiva de aprendizaje, ya que necesitamos aprender para ser
mejores.
10. Una posible finalidad del BSC sería: Beneficios de carácter financiero y no
financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser
capaz de competir.
1.1.2 Características y ventajas del Balanced Scorecard
A partir de los años 90's, es cuando el BSC pasa a ser además de un

concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los
principios básicos sobre los que se sostenía el BSC ya estaban estructurados, es
decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo
mediante la definición de unas variables claves, y el control era realizado a través
de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar las
características y ventajas fundamentales del BSC:

• La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a

las secciones operativas, para poder informar a las secciones de carácter
financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
• Es un conjunto de medidores que dan a la dirección una visión rápida y
comprensible del negocio. Le permite identificar el desempeño de diversas
áreas en forma simultánea.
• Incluye los medidores financieros y los complementa con medidores
operativos de satisfacción del cliente, procesos internos, y actividades de
mejoras e innovación, todos ellos impulsores del futuro desempeño
financiero.
• El BSC permite monitorear, en un solo reporte, las áreas críticas del
negocio, es decir, aquellas que inciden en mayor medida en el
cumplimiento del objetivo último de la empresa: la generación de valor.
• El BSC permite, además, alinear todos los recursos de la organización,
mediante indicadores estratégicos, con el objeto de maximizar la riqueza
tanto de los accionistas como de la firma.
• Esta herramienta se da a conocer en todas las áreas de la empresa, para
que cada gerente esté al tanto de la mejoría o retroceso de su área, y en
qué medida se está contribuyendo al objetivo final.
• El BSC coloca a la estrategia, no al control, en el centro.
• Establece metas, pero asume que la gente adoptará el comportamiento y
realizará las acciones necesarias para lograr esas metas.
• El BSC hace que la compañía mantenga la visión de cómo avanzar, no
cómo retroceder.
1.1.3 Etapas a seguir para la elaboración del Balanced

Scorecard
El personal responsable de cada uno de los BSC de los diferentes

departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto
a su elaboración. Entre dichos aspectos cabria destacar los siguientes:
• El BSC debe presentar sólo aquella información que resulte ser

imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
• El carácter de estructura piramidal del BSC, ha de tenerse presente en todo
momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos:
1. Los indicadores se deben ir agregando desde los que son un poco más
extensos hasta llegar a los más resumidos.
2. A cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a
su gestión y a sus objetivos.

• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor

énfasis en cuanto a las informaciones más significativa.
• No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o
cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
información que se resume en el BSC.
• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es
importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los
informes con los que la empresa trabaja, y los demás departamentos
podrán visualizar las distintas actividades que se llevan acabo para un
desempeño óptimo del indicador.
• Lo que se incorpora al BSC, será aquello con lo que podremos medir la
gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada
caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo.
De manera general el BSC debe tener bien definidas cuatro etapas:
1. Se debe de constatar, cuáles son las variables o aspectos claves más

importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión
en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
2. Estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de
los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren
oportunos.
3. En alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la
comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo
las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las
desviaciones producidas.
4. Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se
consiga que el modelo de BSC que se proponga en una organización,
ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
Después de haber mencionado los aspectos que debe de tener en cuenta

cada uno de los departamentos que elaborará el BSC, se mencionaran las etapas
a seguir para la elaboración del BSC.
1. Análisis de la situación y obtención de información.
La empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha

situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada
momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
La empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, para

pasar a la etapa tres. puesto

3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
La empresa debe estudiar las necesidades según los niveles de

responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades
informativas que se han de cubrir.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
Se deben señalar las variables críticas necesarias para controlar cada área
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los
valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en
cuestión, o bien por el tipo de área que nos estemos refiriendo, es importante
determinar cuáles son las variables en cada caso para llevar a cabo un correcto
control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las

variables críticas y las medidas precisas para su control.
En esta penúltima etapa se ha de encontrar una correspondencia lógica entre

el tipo de variable crítica determinada en cada caso, valor, medida, etc., que nos
informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos
atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables
críticas.
6. Configuración del BSC según las necesidades y la información obtenida.
Finalmente en la etapa seis, se deberá configurar el BSC en cada área

funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la
información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y
tomar decisiones acertadas.

1.2 Contenido del Balanced Scorecard
Es importante tener en cuenta que el contenido del BSC, no se reduce tan

sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente
que la información que se maneja en un BSC determinado puede ser válida para
otro.
Por otro lado, el BSC debe de iniciarse mediante la elaboración de un plan,

cuando el equipo directivo, se ponen de acuerdo en torno a los resultados e
indicadores clave, se ha dado un paso muy importante en el compromiso del
personal que integrara el BSC hacia la efectividad del sistema. Este compromiso
debe de poder traducirse en un plan.
Un plan de calidad debe de contener en el BSC los siguientes elementos, en

estos se sucinta la descripción de cada uno de ellos:
• Resultados Clave del Puesto(R.C.P): Los Resultados Clave del Puesto

son el conjunto entregable que expresan el valor agregado, para un puesto
cualquiera, que suele permanecer fundamentalmente invariable a lo largo
del tiempo; de cierta forma es la razón de ser del puesto expresada en
términos de productos.
• Indicador Clave de Desempeño: Es la expresión cuantitativa que da la

convicción del logro del R.C.P. de un puesto; esta normalmente se crea
teniendo como referencia el punto de vista del usuario inmediato de dicho
resultado.
El BSC se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos
prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más
completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar
una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, los
indicadores valoran elementos de carácter cuantificable, pero cada vez más, es
mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su
desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros. La
mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones
que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias
variables.
• Compromiso Estratégico u Objetivo: Lo que la persona planifica cumplir,

enunciando en la forma más clara y específica posible, son sus objetivos
estratégicos. Puede haber más de un compromiso para un R.C.P.

En esencia, un objetivo estratégico es un R.C.P. delimitado en el tiempo y

propuesto en un comportamiento en particular (incrementar, reducir,
eliminar, etc.) que conviene a la organización en el momento presente.
• Iniciativas Estratégicas: Cada objetivo estratégico se puede alcanzar uno

o por diferentes caminos que se transiten secuenciada o simultáneamente;
a esto se le denomina Iniciativa Estratégica y debe diferenciarse de lo que
debe de hacerse para lograrlo. Su planteamiento depende de los
obstáculos que existen para conseguir el compromiso, o de las
oportunidades que se podrían aprovechar para hacerlo.
• Acciones Clave: Son la secuencia de acciones que es necesario seguir,

sin las cuales no sería posible articular la iniciativa estratégica. En este
punto se enunciarán solo aquellas acciones que resultan indispensables y
que requerirán de un esfuerzo de control estricto, delegación o
presupuestación. Son fundamentalmente insumos y debe tenerse cuidado
de no considerarlos sustitutos de los objetivos estratégicos. Estas son
expresión de la creatividad y dominio técnico del ocupante del puesto, así
como de su capacidad de planeación.
• Tiempos Límite: Es el lapso de tiempo que tendrá como límite cada acción
clave; su finalidad será la de traducir a mediano plazo lo que expresa un
objetivo estratégico que se complementa a través del trabajo cotidiano.
• Responsable: Es la persona que será encargada de asegurar el

cumplimiento de cada acción clave, en la inteligencia de que estas bien
pueden ser delegadas en otras personas. Ser el responsable de una acción
clave no implica, necesariamente, que éste deberá ser el ejecutor directo,
pero sí el que lidereará su realización. Cuando los objetivos estratégicos se
fijan en la modalidad de grupo o equipo natural, se pueden establecer
condiciones que apunten hacia oportunidades de sinergia colectiva.
• Recursos estratégicos: Son los elementos sin los cuales no se pueden

completar las acciones clave. El error más común es el de reducirlos a la
sola expresión monetaria; si bien el recurso financiero puede ser uno muy
importante, no es exclusivamente el recurso. Entre otros se pueden contar
con: asesoría experta, autoridad sobre una operación o persona, un
proceso específico de simplificación u optimización, la adquisición de un
conocimiento, un apoyo administrativo o informático, etcétera.
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• Obstáculos Potenciales: Este elemento permite visualizar posibles

condiciones que dañarían o incluso impedirían el logro del objetivo
estratégico. Un estratega experimentado sabe de la utilidad de contemplar
a los obstáculos potenciales en su plan.
El BSC, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de

la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter
monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.
11

1.3 Descripción de las perspectivas Financiera, Clientes,

Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento
El BSC como ya se menciono anteriormente parte de la visión y estrategias de
la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para
alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y
estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes.
Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos
planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodología es que
no se enfoca solo a una perspectiva, sino que las considera todas
simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible
establecer una cadena causa-efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a
cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la
arquitectura del BSC.
Perspectiva Financiera

Los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía,
está tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Está
perspectiva esta particularmente centrada en la creación de valor para el
accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que
permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros
financieros de: rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.
Un indicador típico de esta perspectiva es el: Valor Económico Agregado

(EVA).
Además esta perspectiva muestra el pasado de la misma, el motivo se debe a

que la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse cierres que
aseguren la completitud y consistencia de la información.
Perspectiva del Cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es
fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los
mismos tienen sobre los negocios. Además, el conocimiento de los clientes y de
los procesos que más valor generán son importantes para el logro de un
panorama financiero próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al
12

que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la

perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del
aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus
compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en
cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando

protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la
velación del personal en contacto con el cliente.
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en

gran medida la generación de ingresos, y por ende la generación de valor ya
reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre
básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo,
Función, Imagen y Relación.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes,
Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos,
Incorporación y retención de clientes.
Perspectiva de Procesos Internos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad

y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores de selección de clientes,
captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación. Estos podrían ser los indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en
relación a la competencia, etc.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores
típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social
Corporativa.
13

Además, identifica los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los

procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta
perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de
las perspectivas Financiera y de Clientes.
Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y
procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la
satisfacción de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como
punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de
valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se
establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de
estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los
objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes
de permanente renovación y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de
esta perspectiva, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios
de la empresa u organización.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Esta Perspectiva es planteada como el conjunto de guías del resto de las
perspectivas ya que estos constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Esta perspectiva se clasifica
en:
• Capacidad y competencia de las personas. Indicadores de satisfacción de
los empleados, productividad, necesidad de formación, etc.
• Sistemas que proveen información útil para el trabajo. Indicadores de bases
de datos estratégicos, software propio, patentes, etc.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores de
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa, etc.
Además, la perspectiva es poco flexible y fuente de dudas, ya que se basa

en la utilización de activos intangibles. Lo que en toda compañía no es siempre la
lógica de negocios.
14

1.4 Indicadores
Los indicadores como su nombre lo dice "indican" la existencia de algún

cambio que puede ser en seguridad, ambiental, económico, social, etc.
En general un indicador es un dato estadístico aunque no cualquier dato

estadístico es un indicador, es decir, solo aquellas estadísticas que pueden dar
una visión integral y que permiten elaborar un juicio sobre el funcionamiento de un
sistema o un proceso educativo serían indicadores.
Los indicadores se integran mediante sistemas de indicadores, los cuales

son:

1. Para integrar un sistema de indicadores no se requiere de muchos de
estos, sino de aquellos que en conjunto puedan dar una buena idea acerca
de todo el sistema o proceso sustantivo a que se refiera. Resumiendo
deben ser pocos, de calidad y significativos.
2. Los sistemas de indicadores deben construirse en forma fragmentada, de
tal manera que cada nivel de organización administrativa tenga su sistema
completo de indicadores, derivado de otro sistema mayor e integrador del
sistema menor.
Así como las perspectivas exhiben ciertas características, los indicadores

también suelen presentarlas, estas suelen ser:
• Los indicadores se caracterizan por disponer de cierta relevancia o utilidad

para la toma de decisiones.
• Estos son verificables, es decir, que se pueden comprobar mediante
información confiable.
• Libre de sesgo estadístico o personal.
• Muestran aceptación institucional.
• Justificable con relación a su costo-beneficio.
• Los indicadores son válidos, en la correspondencia entre la información que
suministra el indicador y el fenómeno objeto de análisis.
• Además, son confiables, pues estos deben medir lo mismo en diferentes
contextos y en diferentes momentos.
• Los indicadores son fáciles de interpretar, esto se muestra con la finalidad
de facilitar su uso aún en el caso de no expertos en el área específica.
15

1.4.1 Tipos de Indicadores
Indicador de Gestión
El Indicador de gestión es el encargado de dar información sobre los procesos

sustantivos clave con los que opera la entidad o dependencia en donde se
implemento el BSC.
Ejemplo de este indicador:
Total de convenios establecidos Total de reportes atendidos

* 100 *100
Total de convenios programado s Total de reportes recibidos
Indicador Simple
Un indicador simple, generalmente, se expresa en forma de estadísticas

absolutas e intenta dar una descripción imparcial de una situación o proceso.
La matrícula institucional es un ejemplo de indicador simple porque provee

una descripción neutral.
Indicador de Desempeño

Estos indicadores suelen clasificarse en Estratégicos, de Proyectos, de
Gestión y de Servicio (Fig1.4).

A diferencia de los indicadores simples, los indicadores de desempeño
necesitan un punto de referencia, por ejemplo un estándar, un objetivo, un juicio
contra el cual comparar, por lo que tienen un carácter relativo. Con el fin de evitar
una posible ambigüedad los indicadores de desempeño deberán tener la siguiente
propiedad:
• Cuando el indicador muestre una diferencia en cierta dirección esto

significará que la situación es mejor.
• Si muestra una diferencia en el sentido opuesto significará que la situación
es menos favorable.
16

Estratégicos
Clasificación
de los
Servicios indicadores Proyectos
de
desempeño
Gestión
. Figura 1.4 Clasificación de los indicadores de desempeño.
Si a una planta se le solicita incrementar su capacidad de producción en un

5% el cambio en la producción sería un indicador de desempeño. A una institución
se le solicita incrementar su matrícula en 4% cada año, el porcentaje de cambio en
la matrícula sería un indicador de desempeño, porque contiene un punto de
referencia o meta contra el cual se puede comparar su desempeño.
Por otro lado los indicadores de desempeño presentan ciertas características,

las cuales son:
• Estos indicadores miden el logro de los objetivos de programas o

actividades que reflejan el cumplimiento de la misión y las metas de la
empresa o institución.
• Miden el costo, la calidad, pertinencia y efectos del servicio.
• Verifican que los recursos se utilicen con eficacia y eficiencia, además
que proporcionan información del rumbo de la empresa, los logros, la
velocidad y avance de los resultados.

Por otro lado, conocer y entender la visión, misión, objetivos y programas
estratégicos de la empresa, institución, entidad o dependencia son uno de los
aspectos relevantes que deben de tomarse en cuenta para construir los
indicadores de desempeño.
17

1.4.2 Cómo construir indicadores de desempeño

Para construir indicadores de desempeño se establecen los siguientes
criterios:
1. Crear un marco conceptual o modelo teórico.
El marco conceptual que se propone es el Enfoque de Sistemas (Fig.1.5).
Enfoque de Sistemas
Valor
esperado
Entrada Proceso Proceso Salida
1 2
Eficiencia Eficacia
Evalúan la relación entre Evalúan la relación entre

los recursos y su grado de
Efectividad la salida del sistema y el
aprovechamiento por resultado esperado del
parte de los procesos o Son el resultado del logro sistema.
actividades del sistema. de la eficacia.
Figura 1.5 Enfoque de Sistema.
Descripción del Enfoque de Sistemas:
• Eficiencia: Es una optimización de los recursos humanos, financieros,

materiales y tecnológicos utilizados para la obtención de los resultados
previstos (logro de los objetivos predefinidos). Esta noción resulta
particularmente práctica ya que frecuentemente se utilizan recursos óptimos
en el logro de objetivos irrelevantes, y la relación entre el resultado
alcanzado y los recursos utilizados.
18

• Eficacia: Es la contribución de los resultados obtenidos al cumplimiento de

los objetivos globales; relevancia, pertinencia, validez o utilidad socio-
económica de los resultados (objetivos predefinidos) y la extensión en que
se realiza las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
• Efectividad: Es la generación sistemática de resultados consistentes

integrando la eficacia, la eficiencia y la capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera.
Ejemplo de Enfoque de Sistemas:
Disponibilidad de equipo, es el tiempo medio entre fallas dividido entre la suma

del tiempo entre fallas mas el tiempo medio en reparación.
En este contexto los indicadores se clasifican en:
a. Indicadores de insumo
Este tipo de indicador tiene que ver con los recursos humanos y financieros,
empleados por las empresas. Se pueden agrupar en características del personal,
mantenimiento, producción del alumnado, del profesorado, de los recursos
financieros, etc. Para cada caso el término características se refiere a la
disponibilidad del recurso, su naturaleza, la calidad y cantidad utilizada. Por
ejemplo:
• Porcentaje de equipo en mantenimiento contra equipo disponible

• Porcentaje de horas extras contra horas trabajadas.
b. Indicadores de proceso
Se refieren a los medios a través de los cuales los insumos se transforman en

salidas. Describe la intensidad o la productividad de los recursos utilizados, así
como el esfuerzo administrativo aplicado a los insumos y el funcionamiento de la
organización. Por ejemplo:
• Proporción entre millones de pies cúbicos de gas combustible consumidos

contra toneladas de Hidrocarburos producidos.
• % recuperación de Propano.
19

c. Indicadores de salida
Referidos a los efectos directos e inmediatos del proceso educativo. Incluyen

desde efectos como la calidad del producto, volumen programado, el nivel de
aprendizaje alcanzado por el alumno, hasta cuestiones relacionadas con la
equidad. Por ejemplo:
• Porcentaje de producto no conforme.
d. Indicadores de resultados
Estos indicadores hacen referencia a la interacción entre las salidas del

proceso productivo y el entorno social. Aquí se incluyen los efectos de la
educación sobre el nivel de ingresos individuales a lo largo de la vida, el puesto de
trabajo, el nivel de consumo, la satisfacción laboral, etc. Por ejemplo:
• Número de paros de planta por Centro de trabajo.

• Toneladas de SO2 al año.
2. Conocer, entender e identificar los objetivos, los programas

estratégicos o las actividades clave de la institución.
3. Consensar las dimensiones que se desea considerar: eficiencia,

eficacia, efectividad, calidad, distribución presupuestal, recursos
humanos, impacto, etc.
4. Definir los factores críticos de éxito (FCE).
Involucrar a los directamente responsables y a expertos en el área. Para

identificar los FCE es necesario considerar lo siguiente:
• Resultados que deben ocurrir para considerar que se ha tenido éxito en el

logro del objetivo.
• Los FCE expresan resultados finales no los resultados intermedios.
5. Elaborar una definición preliminar de los indicadores para cada uno de

los FCE identificados.
Elaborar los indicadores con un enfoque participativo, buscando la

intervención de los diferentes involucrados y de expertos en el área.
Para cada uno de los FCE identificados determinar la mejor manera de medir
su cumplimiento, es decir, construir el indicador enfocándose en la medición de
20

resultados y no hacia la descripción de procesos o actividades intermedias. Para

cada indicador se debe de tomar en cuenta lo siguiente:
• Nombre
• Fórmula de cálculo
• Frecuencia de cálculo
• Información requerida. Identificando variables, fuente y responsable de la
información.
• Descripción de variables. Texto que explica claramente la variable.
El análisis cualitativo se utiliza para comprender los procesos sociales, el por

qué y cómo ha aparecido la situación que los indicadores permiten medir, y cómo
esta situación puede ser modificada en el futuro. Es necesario realizar un análisis
cualitativo que le permita al usuario determinar por qué se obtiene un resultado en
particular y si ese resultado es bueno o malo.
6. Verificar que las dimensiones de evaluación estén consideradas.
7. Establecer metas para los indicadores
Determinar la meta ideal o estándar a alcanzar para cada indicador, es decir, el

valor o rango numérico necesario para decir que se ha logrado el cumplimiento del
objetivo. Las metas pueden ser retadoras y alcanzables.
8. Validar los indicadores
Establecer claramente el contexto en el que se seleccionan los indicadores y

para qué, es decir, que exista consistencia entre los indicadores y los objetivos
que se quiere alcanzar con su uso. Además, es importante que exista alto grado
de consenso entre los involucrados en la selección y validación de los indicadores.
La validación se considera un proceso continuo en el que la definición de los
indicadores se va perfeccionando a la luz de la experiencia adquirida.
21

CAPITULO 2
DESCRIPCIÓN DE LOS
INDICADORES ESTRATÉGICOS
DEL CENTRO PROCESADOR
DE GAS ÁREA
COATZACOALCOS
An
CAPITULO II
DESCRIPCIÓN DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DEL

CENTRO PROCESADOR DEL ÁREA COATZACOALCOS
2.1 Balanced Scorecard del Centro Procesador de Gas Área

Coatzacoalcos
El BSC es una herramienta que se ha venido utilizando en los últimos tiempos
en empresas de clase mundial, es un modelo de gestión que ayuda a las
organizaciones a traducir su estrategia en objetivos operacionales que direccionan
el comportamiento y desempeño.
Es por ello que Pemex Gas administra su estrategia de negocio utilizando el

BSC como herramienta principal, mediante el monitoreo continuo de los
indicadores de desempeño y el avance de iniciativas estratégicas.
Dentro de los indicadores de desempeño como ya se menciono existen los

indicadores estratégicos estos son los que se utilizan en el PGPB. Los fines para
los que son utilizados estos indicadores dentro de la empresa son los siguientes
(Tabla 2.1).
Los indicadores de desempeño se utilizan en el PGPB de la forma siguiente:

En el contexto de procesos de evaluación. En PGPB se selecciona los indicadores
con el fin de crear insumos y marcos de referencia para la discusión acerca de la
calidad, eficiencia y efectividad.
En el marco de rendición de cuentas. La empresa utiliza sistemas de indicadores de
rendimiento que expresan el grado de cumplimiento institucional de objetivos
preestablecidos. El proceso de rendición de cuentas informa a los interesados,
internos y externos, acerca del logro en la ejecución de sus planes estratégicos y
de los recursos empleados.
En el contexto de modelos de financiamiento que ligan la asignación de recursos al
logro de determinados objetivos.
Tabla 2.1 Fines para los que son utilizados los indicadores en el PGPB.
Adicionalmente, el BSC facilita la comunicación en todos los niveles de la

organización, lo que permite que la estrategia sea una tarea continua en la que
participa todo el personal.
Para ello el BSC de Pemex Gas ha sido desarrollado o implementado

mediante el mapa estratégico, que ha sido modificado por los altos directivos
varias veces, hasta el momento ha llegado a la Revisión 4(Fig.2.1).
22
Figura 2.1 Mapa de Objetivos Estratégico del Centro Procesador de Gas Área Coatzacoalcos. 23
2.2 Indicadores del Balanced Scorecard del Centro

Procesador de Gas Área Coatzacoalcos
La finalidad de este trabajo es la mejora de algunos objetivos del Mapa
estratégico del CPG Área Coatzacoalcos esto se lograra mediante el análisis de
los datos mensuales del año 2008 de los indicadores del desempeño estratégico,
lo anterior logra visualizar los avances que fueron logrados en el objetivo, así
como también ubicar las posibles causas que lograron que los indicadores no
llegaran mes con mes a la meta deseada en el desarrollo del BSC del CPG Área
Coatzacoalcos (subsidiaria de Pemex Gas y Petroquímica Básica),
Dicho lo anterior, en este estudio solo se analizará la perspectiva de procesos

internos mediante el uso de los objetivos estratégicos mencionados a continuación
(Tabla 2.2):
Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores del BSC

P1 Asegurar la disponibilidad para Porcentaje de
procesamiento utilización de activos
Recuperación de
Procesos P2 Optimizar el desempeño Propano
Internos operativo y energético Consumo energético en
procesamiento
P7 Optimizar el almacenamiento y
Tiempo de demoras de
bombeo de productos en la
carga a Barcos
carga y descarga de barcos.
Tabla 2.2 Objetivos del CPG Área Coatzacoalcos a desarrollar.
24

2.2.1 Asegurar la disponibilidad para procesamiento
Contar con la capacidad de procesamiento y la flexibilidad operativa necesaria

para garantizar aprovechamiento de nuevas ofertas de gas y líquidos.
% Utilización de Activos
1
La meta de % utilización de activos calcularla
Indicador del BSC en función del POT-1 2008 y por línea de
negocios
Programa Operativo Trimestral (POT)

Capacidad utilizada
Formula a emplear %Utilización de activos = * 100
Capacidad de diseño
Unidades Porciento (%)
Frecuencia Mensual
Meta a cumplir para el año

78%
2008
Tabla 2.3 Datos empleados para el Objetico de “Asegurar la disponibilidad para
procesamiento”.
25

2.2.2 Optimizar el desempeño operativo y energético
Mejorar la eficiencia de procesamiento de las plantas de proceso, a través de

la implementación de cambios de tecnología que maximicen el desempeño
operativo y energético.
Indicador • Porcentaje de Recuperación de Propano

del BSC • Consumo energético en procesamiento

§ (Volumen de Gas Natural * % mol de C3 ) ·
%Recuperacion de Propano = 1 − ¨¨ ¸¸
Formula a © (Volumen de Gas Húmedo dulce * % mol de C3 ) ¹
emplear
Energía consumida
Consumo energético en procesamie nto =
Hidrocarburos Producidos
Recuperación de Propano (%)

Consumo energético en procesamiento (Gcal/ MTon)
Unidades
Gigacalorias (Gcal)
Miles de Toneladas (Ton)
Frecuencia Mensual
Meta a
cumplir Porcentaje de Recuperación de Propano ( 79)
para el año Consumo energético en procesamiento ( 241)
2008
Tabla 2.4 Datos empleados para el Objetico de “Optimizar el desempeño
operativo y energético”.
26

2.2.3 Optimizar el almacenamiento y bombeo de productos

en la carga y descarga de barcos.
Garantizar la disponibilidad de las instalaciones de almacenamiento y bombeo
para la carga y descarga de barcos programados por el área comercial a través de
PMI.
Tiempo de Demoras1
Indicador del BSC 1

Considerar los Buque-Tanques de Nafta, Azufre, LPG
y Butano

Formula a emplear Tiempo de demoras1 = Tiempo Total - Tiempo Programado
Unidades Horas (hrs)
Frecuencia Mensual
Meta a cumplir para

Cero
el año 2008
Tabla 2.5 Datos empleados para el Objetico de “Optimizar el almacenamiento y

bombeo de productos en la carga y descarga de barcos”.
27

CAPITULO 3
ANÁLISIS DE LOS
INDICADORES ESTRATÉGICOS
CAPITULO III
ANÁLISIS DE LOS INDICADORES ESTRATEGICOS
3.1 Porcentaje de utilización de activos
% de Utilización de activos de fraccionadoras

100
Morelos y Cangrejera
90
80
70 % de utilización
de cativos
60 (fraccionadora)
%
50 Meta del
Indicador=78
40
30
20
10
ENERO FEB MAR ABRIL MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC
Meses
Gráfica 3.1 (a) Porcentaje de utilización de activos de Fraccionadoras.
La utilización de activos se refiere al desempeño y servicio que está dando la

Fraccionadora Morelos y Cangrejera, es decir, se tuvo que haber realizado un
análisis para poder especificar los datos de operación de la Plantas, para ello se
debe conocer el desempeño y capacidad que deben de realizar cada uno de los
equipos que intervienen en el proceso así como también la producción diaria de la
Planta; lo que este indicador muestra con la meta propuesta (Anexo 3.1) y el
porcentaje real de operación es visualizar el cumplimiento que dichas
fraccionadoras están llevando acabo, si esto no llega a efectuarse poder visualizar
las áreas en donde se esta desaprovechando la utilización de su activo.
28


Porcentaje de cumplimiento
% de Utilización de activos de fraccionadoras
120
Morelos y Cangrejera
100
80
Porcentaje de
60 cumplimiento
%
40
20
0
Meses
Gráfica 3.1 (b) Porcentaje de cumplimiento de utilización de activos de Fraccionadoras.
En la Tabla 3.1, se muestra mensualmente el Porcentaje de utilización de

activos (gráfica 3.1a) de las Fraccionadoras Morelos y Cangrejera, además el
porcentaje de cumplimiento (gráfica 3.1b), y el motivo que causo el aumento o
disminución del indicador.
29

MES EVENTO MOTIVO

1. Se presentaron problemas de
Porcentaje de utilización de presionamiento en el ducto de los
Enero activo: 73% Licuables del Sureste del CPG de
Porcentaje de cumplimiento: Ciudad Pemex, por lo que se tuvo que
94% disminuir el bombeo de los CPG`S
Cactus, Nuevo Pemex y La Venta.
1. Durante los primeros días de este
mes se dieron variaciones en los
Porcentaje de utilización de
Licuables del sureste, esto debido a la
activo: 79%
Febrero falta de carga de Gas amargo en los
Porcentaje de cumplimiento:
CPG’s del sureste.
101%
2. Solo se encontraba operando
normalmente la Fraccionadora Morelos.
1. Se presentaron variaciones en el
Porcentaje de utilización de envío de los Licuables del sureste por
activo: 80% falta de Gas amargo del marino.
Marzo
Porcentaje de cumplimiento: 2. Rechazos Frecuentes de la Planta
102% de Etileno Morelos. Paros Frecuentes
de la Planta Swing.
1. La Fraccionadora Morelos recibió
frecuentemente rechazo de Etano por
parte de la Planta de Etileno Morelos,
debido a los paros no programados de
la Planta Swing. Así como paro de
Abril y activo: 77%
trenes de la Plantas consumidoras de
Mayo Porcentaje de cumplimiento:
Etileno.
99%
2. Por otro lado en el sector Cangrejera
la Planta de Etileno opero a baja carga
por lo que se envía Etano al Gas
Combustible.
1. La Planta de Polietileno de
Cangrejera salió de operación por lo que
por algunos días se rechazo carga de
Etano de la Fraccionadora Cangrejera.
Junio y activo: 80 y 78%
2. Además, para el mes de Julio la
Julio Porcentaje de cumplimiento:102
carga de Etano fue baja por que la
y 100%
Planta de Etileno trabajo a baja carga
por falta de consumidores externos
durante algunos días.
Tabla 3.1. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de “Porcentaje de utilización de
activos”.
30

MES EVENTO MOTIVO

1. Fue el único mes en el que se logro
que la carga real que se visualiza en el
programa operativo trimestral
Porcentaje de utilización de cumpliera con la carga nominada de
activo: 84% Etano debido a que la Planta de
Agosto
Porcentaje de cumplimiento: Etileno opero normal esto debido a
108% que todas las Plantas que requieren
Etileno trabajaron en óptimas
condiciones y no fue necesario
rechazar carga de Etileno.
1. No se tiene el 100 % de utilización
Porcentaje de utilización de debido a que la demanda de Etano
activo: 81% está en función del consumo de la
Septiembre
Porcentaje de cumplimiento: Planta de Etileno y a la distribución de
104% cargas de las Fraccionadoras del
Sureste (Cactus y Nuevo Pemex).
1. Salió de operación a mediados de
este mes la Fraccionadora Morelos. Se
requería que el tren B estuviese fuera
de operación por mantenimiento, el
paro fue programado por 30 días,
Porcentaje de utilización de quedando solo en operación normal el
activo: 64% tren A.
Octubre
Porcentaje de cumplimiento: 2. La Fraccionadora Cangrejera Salió
82% de operación por paro programado del
tren A por mantenimiento, quedando
solo el tren B en operación,
posteriormente a finales del mes de
Octubre la Fraccionadora Cangrejera
se encontraba en operación normal.
1. Se presentó a principios del mes un
paro programado para sacar de
operación en su totalidad a la
Porcentaje de utilización de Fraccionadora Morelos, para dar
Noviembre activo: 38% mantenimiento a la torre DA-1102 para
Porcentaje de cumplimiento: cambio de platos y limpieza de
49% equipos, radiografiado de soldaduras,
además el cambio de tubos del horno
BA-1101 y mejorar su eficiencia
energética.
activos”.
31

MES EVENTO MOTIVO

Porcentaje de utilización de 1. El indicador presenta un aumento a
activo: 58% diferencia del mes anterior por que a
Diciembre
Porcentaje de cumplimiento: mediados de este mes la Fraccionadora
74% Morelos entro en operación normal.
activos”.
32

3.2 Porcentaje de Recuperación de Propano (Criogénica)
Recuperación de Propano
100
90
80
70
60 Recuperación
de Propano
50
%
Meta del
40 Indicador=79
30
20
10
0
Meses
Gráfica 3.2 (a) Porcentaje de Recuperación de Propano de Criogénica.
El Propano que se recupera en la Criogénica Pajaritos, se obtiene a partir de

recibir el Gas Dulce Húmedo de las Plantas endulzadoras de Gas y en algunos
casos directamente de los campos productores, el cual entra a una sección de
deshidratado, donde se remueve el agua casi en su totalidad, posteriormente es
enfriado por corrientes frías del proceso y por un sistema de refrigeración
mecánica externo.
Mediante el enfriamiento y la alta presión del Gas es posible la condensación

de los Hidrocarburos pesados (Etano, Propano, Butano, etc.), los cuales son
separados y enviados a rectificación en la torre desmetanizadora.
El Gas obtenido en la separación pasa a un turboexpansor, donde se provoca

una diferencial de presión (expansión) súbita, enfriando aún más esta corriente, la
cual se alimenta en la parte superior de la torre desmetanizadora, obteniendo el
Etano que será enviado a la Planta de Etileno Pajaritos.
La corriente de los líquidos del Gas Natural (corriente en estado líquido

constituida por Hidrocarburos Licuables) que se obtienen de la torre, constituyen la
carga de las Plantas Fraccionadoras.
33

Recuperación de Propano
120
100
80
%
Porcentaje de
60 cumplimiento
40
20
0
Meses
Gráfica 3.2 (b) Porcentaje de cumplimiento de la Recuperación de Propano de

Criogénica.
La Criogénica Pajaritos muestra variaciones en la Recuperación de Propano

(Anexo 3.2), ya que se tiene un turboexpansor fuera de operación por
mantenimiento.
Para el año 2010 se tiene previsto el refaccionamiento del equipo y de ser

posible una adquisición de un nuevo turboexpansor, actualmente se dejan de
recuperar aproximadamente 1300 barriles diarios de Licuables debido a este
problema.
En la Tabla 3.2, se muestra mensualmente el Porcentaje de Recuperación de

Propano (gráfica 3.2a) de las Criogénica Pajaritos, además el porcentaje de
cumplimiento (gráfica 3.2b), y el motivo que causo el aumento o disminución del
indicador.
34

MES EVENTO MOTIVO

1. La Criogénica La Venta salió de
operación por paro programado debido a
mantenimiento de la torre DA-2 para
aumentar la presión de esta; por otro
Porcentaje de recuperación de
lado esta es una de las Plantas que se
Enero Propano: 72%
encarga de enviar la carga del Gas Seco
a la Criogénica Pajaritos.
91%
2. Otro de los aspectos que impactaron
en la recuperación de Propano en la
Criogénica fue la calidad del Gas de
Carga.
Porcentaje de recuperación de 1. Se recibieron lotes de Gas húmedo
Propano: 84% terciario por descontrol operativo de
Febrero
Porcentaje de cumplimiento: Criogénica La Venta, provocando la
107% salida del turboexpansor GBC-2.
1. Debido a que el turbocompresor de
refrigeración GB-3A sufrió disparos por
Porcentaje de recuperación de desplazamientos axiales en la turbina y
Marzo y Propano: 77 y 85% compresor, quedando fuera de
Abril Porcentaje de cumplimiento: operación para mantenimiento correctivo
98 y 107% a finales de Marzo y principios Abril,
saliendo también el turboexpansor GBC-
2.
1. Se llego a este cumplimiento debido
Mayo, Porcentaje de recuperación de
a que la criogénica estaba operando con
Junio, Propano: 88, 87 y 79%
carga de gas seco de La Venta y los
Julio y Porcentaje de cumplimiento:
Licuables del Sureste operaba en
Agosto 111,110 y 100%
condiciones normales
1. La Criogénica Pajaritos salió de
Porcentaje de recuperación de operación por paro programado de 21
Septiembre
Propano: 71 y 73% días por mantenimiento al
y Octubre Porcentaje de cumplimiento: turbocompresor de refrigeración GB-3A,
89 y 93% reanudando operaciones a mediados del
mes de Octubre
1. En estos meses se visualiza un
Porcentaje de recuperación de aumento en comparación a los meses
Noviembre
Propano: 79% anteriores, debido a que entro en
y
Porcentaje de cumplimiento: operación el turbocompresor de
Diciembre
100% refrigeración GB-3B y trabajó estable
durante el siguiente mes.
Tabla 3.2. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de “Porcentaje de Recuperación de
Propano de Criogénica”.
35

3.3 Consumo energético en procesamiento
Consumo energético en Procesamiento

350
300
250
Consumo en
ergético en
Gcal/Mton
200
Porcesmiento
150 Meta del

Indicador=300
100
50
0
Meses
Gráfica 3.3 (a) Consumo energético en procesamiento
El consumo energético en Procesamiento va enfocado al Centro Procesador

de Gas área Coatzacoalcos que comprende: Fraccionadora Morelos y Cangrejera,
Criogénica Pajaritos, TRP Y TMADA.

Debido a su situación geográfica, el único centro de trabajo que cuenta con
Servicios Auxiliares propios, es el sector de la Terminal Refrigerada Pajaritos
(TRP), tanto el sector de Fraccionadoras como el sector de Criogénicas sus
servicios auxiliares son proporcionados por los Complejos Petroquímicos Morelos
y Cangrejera, el sector de TMADA sus servicios son proporcionados por la
Comisión Federal de Electricidad (C.F.E) y por la Administración Portuaria Integral
Por otro lado, el Gas combustible suministrado para consumo en la generación

eléctrica, proviene de la Criogénica Pajaritos y es recibido a una presión de 21
Kg/cm2. Llegando esta a un acumulador de Gas TH-700. Esta presión es abatida
con una controladora de presión a 18.5 Kg/cm2. El volumen de Gas consumido es
cuantificado a través del medidor FR-2 y FR-3.
36

Consumo energético en Procesamiento
120
100
80
Porcentaje de
60 cumplimiento
%
40
20
0
Meses
Gráfica 3.3 (b) Porcentaje de cumplimiento del Consumo energético en procesamiento
El Gas combustible empleado para la generación de vapor, proviene también

de la Criogénica Pajaritos, y es recibido a 21 Kg/cm2 en el acumulador de Gas
TH-203 para ser regulado a 7 Kg/cm2 para alimentar a los generadores de vapor.
Se tienen actualmente dos Turbogeneradores a Gas de 23 Mw (Mili-watts)

cada uno: El TG-2 y TG-3 que suministran la energía eléctrica en 13.8 KVolts
(Kilo-volts) a las plantas de la Terminal Refrigerada Pajaritos del CPG Área
Coatzacoalcos y Terminal marítima Pajaritos de la subsidiaria Refinación, Centro
Embarcador-Refinación.
En la Tabla 3.3, se muestra mensualmente el consumo energético en

Procesamiento (gráfica 3.3a) del CPG área Coatzacoalcos, además el porcentaje
de cumplimiento (gráfica 3.3b), y el motivo que causo el aumento o disminución
del indicador (Anexo 3.3).
37

MES EVENTO MOTIVO

1. Para estos meses se obtuvo un
Enero, promedio de 228 Gcal/Mton de
Consumo energético en
consumo energético en Procesamiento
Febrero, Procesamiento: 232, 225, 217 y
que representa un 105% de
Marzo y 239 Gcal/Mton
cumplimiento con respecto a la meta
Abril Porcentaje de cumplimiento:104,
indicada 241Gcal/Mton. Esto
107,110 Y 101%
demuestra que el índice energético va
en función de la carga a procesar.
1. El bajo consumo de Gas
Combustible en estos meses, se debe
a un desajuste en el medidor de flujo,
mostrando de esta manera un
consumo energético no representativo,
que se viene a ajustar hasta el mes de
Procesamiento: 212 y 197
Mayo y Julio, que es donde se ajustó el factor
Gcal/Mton
Junio de cálculo del medidor, mostrando
gráficamente un aumento de consumo
112,118 %
de Gas para este mes, que es la
medida real de consumo de Gas
mostrando un valor de consumo
energético del 211 Gcal/Mton con un
cumplimiento del 112%.
1. En el mes de Julio se tiene un
aumento de Gas Combustible con
respecto a lo que se venía reportando
de Enero a Abril donde se denota una
alza del 112% de cumplimiento en el
mes mencionado, debido a la
verificación del factor del medidor de
Gas del área de quemadores del
Procesamiento: 211 y 226
Julio y sector Pajaritos.
Gcal/Mton
Agosto 2. En Agosto la Criogénica Pajaritos
Porcentaje de cumplimiento: 112
salió de operación reanudando
y 106%
actividades hasta principios del mes de
Octubre, este paro trajo como
consecuencia que la carga de
Hidrocarburos fuese baja, ya que la
Criogénica es una de las principales
planta en donde se produce la carga
de Hidrocarburos.
Tabla 3.3. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de “Consumo energético en
procesamiento”.
38

MES EVENTO MOTIVO

1. La producción de Hidrocarburos fue
Septiembre baja pero lo que afectó fue que la
Procesamiento: 230, 269, 287 y
, Octubre, energía consumida fue alta para la
258 Gcal/Mton
Noviembre producción de Hidrocarburos, por lo
Porcentaje de cumplimiento:105,
y que el consumo energético en
Diciembre 88, 81 y 93% procesamiento fue alto, obteniendo un
cumplimiento promedio de 92%.
Tabla 3.3. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de “Consumo energético en
procesamiento”.
39

3.4 Optimizar el almacenamiento y bombeo de productos en

la carga y descarga de barcos
Tiempo de Demoras de Carga Barcos

80
70
60
50 Tiempo de
Demoras de
Carga Barcos
40
Horas
Meta del
30 Indicador=0
20
10
0
-10
Meses
Gráfica 3.4 (a) Tiempo de Demoras de carga a Barcos
La Terminal Refrigerada Pajaritos (TRP) tiene como finalidad, recibir,

almacenar y bombear: Gasolina Natural (Nafta), Propano, Butanos, Etilenos y
Amoníaco.
Esta Terminal es el sitio en donde se lleva a cabo la carga y descarga de

Buque-Tanques de productos tales como Propano, Butano, Nafta y Azufre.
La Nafta es el producto que más se exporta; el Propano es el que

continuamente llega a descargar los Buque-Tanques, ya que de esta Terminal se
distribuye el Gas LP (Butano y Propano), por un poliducto que distribuye este Gas
hasta la ciudad de Guadalajara para uso comercial.
Para los Buque-Tanques se tiene especificado un Tiempo promedio de 84 hrs

(Anexo 3.4), ya sea tanto para descargar o cargar producto, una vez que se
superan estas horas, genera un costo.
40

Tiempo de Demoras de Carga Barcos
120
100
80
Porcentaje de
%
60 cumpliminto
40
20
0
Meses
Gráfica 3.4 (b) Porcentaje de cumplimiento del Tiempo de Demoras de carga a Barcos
En la Tabla 3.4, se muestra mensualmente el evento que ocasionó la demora

en horas (gráfica 3.4a) de la carga a barcos, además el porcentaje de
cumplimiento del indicador (gráfica 3.4b), y el motivo que causo el retraso del
Buque-Tanque.
Los meses de Abril, Junio, Julio y Septiembre no se incluyen en la tabla

porque no se presentó ninguna demora en Buque ya que las plantas que
abastecen la Terminal de Nafta o de alguno de los otros productos anteriormente
mencionados, operaron en óptimas condiciones o también el producto fue de la
calidad que el cliente deseaba, por lo que no se suspendió bombeo en barcos,
además en estos meses el clima es más favorable, por lo que finalmente se tuvo
un porcentaje en el cumplimiento del indicador del 100% para estos meses.
41

MES EVENTO MOTIVO

1. Bajos niveles de Nafta en tanques
Buque-Tanque “Overseas Vega”
Enero 2. Mal tiempo lo que ocasionó falta
Tiempo de demora: 7.33 hrs
de comunicación entre el personal
Porcentaje de cumplimiento:91%
del Buque y el de la Terminal.
Buque-Tanque “Kriti Champion”
1. La Nafta que se recibe del Sureste
Febrero Tiempo de demora: 23.4 hrs
presento alta corrosión.
Buque-Tanque “Bolero”
Tiempo de demora: 29 hrs 1. Bajas existencias en Nafta en
Centros Productores del Sureste.
Marzo Buque-Tanque “Tambourin”
Tiempo de demora: 37 hrs 2. Parámetro de corrosión fuera de
Porcentaje de cumplimiento para especificación.
ambos Buque-Tanques:20%
Buque-Tanque “Challerger 1. Bajas existencias en los Centros
Phoenix” Productores del Sureste.
Mayo
Tiempo de demora: 39.4 hrs 2. Parámetro de corrosión fuera de
Porcentaje de cumplimiento:53% especificación.
1. Se descargaron 45 000 TM de
Propano por esta razón ya se tenía
Buque-Tanque “Traider” previsto que el Buque-Tanque
Agosto Tiempo de demora: 20 hrs abarcara mas del tiempo promedio
Porcentaje de cumplimiento:76% (84 hrs), ya que normalmente los
barcos descargan entre 30 000-35
000 TM.
Buque-Tanque “Overseas Cignus”
Tiempo de demora: 24.9 hrs
Buque-Tanque “Aliakmon” 1. Bajas existencias en tanques de
Octubre
Tiempo de demora: 27.36 hrs Nafta.
Porcentaje de cumplimiento para
ambos Buque-Tanques:37%
Buque-Tanque “Aliakmon”
Noviembre Tiempo de demora: 17 hrs 1. Bajos niveles de Nafta en tanques
Buque-Tanque “Gas Diana” 1. Suspensión de descarga de
Diciembre Tiempo de demora: 12 hrs Propano por condiciones
Porcentaje de cumplimiento:98% climatológicas.
Tabla 3 .4. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de “Tiempo de demoras de carga a
Barcos”.
42

CONCLUSIONES
El Balanced Scorecard, es un modelo que se emplea en las compañías que

necesitan aclarar y visualizar cual es su estrategia de negocios, lo que es aun mas
impresionante es que existen compañías que en lo absoluto no cuentan con una
estrategia que deban seguir, por ello se debe enfocar en un plan de negocios o un
plan estratégico.
El Balanced Scorecard es la herramienta administrativa que muestra cuando

la compañía en conjunto con los empleados logran las metas definidas
propuestas en el Plan estratégico. Además, es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos estratégicos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
Esto va relacionado con los indicadores que como ya se menciono al principio

de esta Tesis son una forma de predecir lo que ha ocurrido, lo que ocurre, o lo que
va ha ocurrir en la empresa esto se lleva a cabo de manera estadística y con ello
se pueden tomar decisiones mas eficientes y seguras, un mejor control de las
decisiones, advirtiendo con ello los problemas y así poder incrementar la
productividad de la compañía e inherentemente mantener la atención enfocada en
el logro de los objetivos estratégicos de la empresa.
Por lo tanto, indubitablemente el BSC facilita la comunicación en todos los

niveles de la organización, lo que permite que la estrategia sea una labor continua
en la que participen todo el personal.
43

RECOMENDACIONES
• Los indicadores deben de ajustarse tomando en cuenta los paros

programados para que de esta manera no exista una sobre valoración en el
indicador, también servirá para visualizar cuando ocurran en las plantas
paros programados y no programados.
• Programa de inspección y mantenimiento más riguroso a los equipos de

Proceso como lo son Compresores y Bombas. Así como considerar el
tiempo de vida útil que presentan estos equipos, para considerar su
reemplazo y si esta ya se cumplió reemplazar el equipo.
• Modernizar o proporcionar un mantenimiento eficiente al turbo-expansor

de la Criogénica Pajaritos. Este equipo proporciona una mayor eficiencia
En lo que respecta a la recuperación de Propano del Gas seco que
proviene de la Criogénica la Venta.
• Realizar un estudio de factibilidad en TRP para instalar sistema de

cogeneración con el vapor que sale de los turbogeneradores TG-2 y TG-3,
el cual se pudiera aprovechar en las calderas, para calentamiento o pre-
calentamiento de productos criogénicos de la Terminal de Etileno II,
Licuados II, y Amoniaco II, además para calentar el combustóleo que se
almacena y exporta en la Terminal de embarques de Pemex Refinación.
• Rehabilitación del sistema de vapor TRP, en lo que respecta a las calderas

CB-2 y CB-3, ya que no tiene la eficiencia inicial y esto repercute en que se
está consumiendo mayor cantidad de gas combustible para la generación
de vapor.
• Análisis periódicos y rigurosos en la calidad de los productos enviados, ya

sean con analizadores in situ o análisis de laboratorio con menor tiempo de
demora en resultados. Si el producto no cumple con las especificaciones
requeridas el Buque-Tanque es retenido hasta que el producto tenga las
características satisfactorias de calidad.
• Reducir el tiempo de demora de los Buque-Tanques imputables a centros

de trabajo y el 10% los que dependen de otros centros o subdirecciones.
44

GLOSARIO
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es el más alto nivel conceptual, es un modelo de

gestión que ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en objetivos
operacionales que direccionan el comportamiento y desempeño de dicha
empresa.
Buque-tanque
Embarcación con uno o varios tanques de almacenamiento fijos, que se utilice

para el transporte marítimo de Gas Licuado.
Butanos
Producto obtenido en las instalaciones de Pemex Gas, el cual sirve para

síntesis orgánica, combustible doméstico, propulsor para aerosoles, disolvente,
refrigerante y enriquecidos de gases.
Criogénica
El proceso Criogénico recibe Gas Dulce Húmedo de las Plantas Endulzadoras

de Gas y en algunos casos directamente de los campos productores, el cual entra
a una sección de deshidratado; después de todo el proceso por el que pasa el Gas
se obtienen Hidrocarburos pesados (Etano, Propano, Butano, etc.), estos son
enviado a fraccionamiento. El producto principal de esta Planta es el Gas Residual
(Gas Natural, básicamente Metano, listo para su comercialización), el cual es
inyectado al Sistema Nacional de Ductos para su distribución y, en algunos
lugares, se usa como bombeo neumático.
Ductos
Las tuberías e instalaciones para la conducción de Gas Natural o Gas

Licuado.
Etano
Hidrocarburo ligero (C2+) que se obtiene en los procesos de Pemex Gas y

cuyo principal destino es satisfacer la demanda de Pemex Petroquímica para la
obtención de Etileno y para la elaboración de Polietilenos.
45

Eva
Es una medición financiera que ha sido adoptada y aprobada por empresas en

todo el mundo, con resultados muy positivos. Mide el valor creado por encima del
rendimiento esperado del capital invertido. Ademaas, es un sistema de
administración que optimiza la toma de decisiones en las tres áreas principales de
actividad de cualquier empresa: financiamiento, inversión del capital y operación.
Se calcula de la siguiente manera:
EVA = Utilidad de operación después de impuestos– Cargo por uso de Capital
Fraccionadora
El proceso de fraccionamiento recibe Líquidos del Gas del proceso Criogénico

y condensados dulces, que pueden provenir de las Plantas Endulzadoras de
Líquidos o directamente de los campos productores. Consiste en varias etapas de
separación que se logran a través de la destilación. Obteniendo Etano, Gas
Licuado (Propano y Butano) y Nafta (Pentanos, Hexanos mas pesados). El Etano
se comercializa con Pemex Petroquímica como carga de las Plantas de Etileno, el
Gas Licuado se almacena y distribuye para su consumo nacional y la nafta se
comercializa con Pemex Refinación, además de su exportación

Gas Amargo del Marino

Es un Gas Natural con contenido de Ácido sulfhídrico (H2S) en
concentraciones de 1.5% a 2.7% en volumen que se extrae de yacimientos
marinos y de tierra adentro.

Gas Húmedo Dulce
Gas natural con Hidrocarburos líquidos y sin Ácido Sulfhídrico.
Gas Licuado
Término usado para denominar a la mezcla de Hidrocarburos: Propano y n-

Butano, la cual bajo ciertas condiciones puede ser líquida o gaseosa. En México,
su uso principal se da en las estufas y calentadores de los hogares.
Gasolinas
Producto obtenido en las instalaciones de Pemex Gas, el cual por sus

características no puede ser comercializado para uso vehicular. Su uso principal
es para la producción de Etileno, Propileno y Butadieno.
46

Indicador
Resultado que indica el éxito ó fracaso de un objetivo. Se representa a través

de algún tipo de unidad de medición.
Licuables del gas natural o del sureste (Etano + pesados)
Mezcla de Hidrocarburos líquidos formada por: Etano, Propano, Butano, iso-

Butano, Pentano, iso-Pentano, Hexano, etc.).
Mapa Estratégico
El mapa estratégico proporciona un modelo que permite describir la estrategia

del negocio y su contribución a la creación de valor a través de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos y finalmente Aprendizaje y
Crecimiento.
Meta
Nivel de desempeño deseado, se mide en unidades específicas. Son

registradas en el tiempo, con objeto de determinar los cambios importantes y
tomar acciones correctivas.

Pemex Gas y Petroquímica Básica (Pemex Gas)

Es la subsidiaria de Petróleos Mexicanos que procesa, transporta y
comercializa Gas Natural, Hidrocarburos Líquidos (como el Gas Licuado del
Petróleo o Gas LP) y productos Petroquímicos Básicos, tales como Etano,
Gasolinas Naturales y Azufre.
Pentanos
Producto Petroquímico comercializado por que Pemex Gas, del cual se

obtiene el iso-Pentano que se usa en las Gasolinas por su alto octanaje. Para la
obtención de Pentano e iso-Pentano en la industria de expansores.
Proceso
Secuencia de actividades para elaborar un producto.
Procesos Industriales
Procesos mediante los cuales se puede elaborar uno o más productos

específicos.
47

Producto
Es el resultado de un proceso y está definido por los valores de sus

especificaciones de calidad.
Tren A y B
Se le llama tren a un conjunto de Torres, su funcionamiento es separar los

Licuables del Sureste en productos. En la primera columna llamada torre
Desetanizadora se separa el Etano, la segunda columna es llamada torre
desbutanizadora en esta se separa el Gas Licuado (Propano y Butano) y en caso
necesario, en la columna despropanizadora se puede separar también el Propano
y Butano, finalmente en la cuarta columna llamada torre repasadora se separa la
Nafta (Pentanos, Hexanos más pesados).
48

BIBLIOGRAFÍA

1. Base de datos de los indicadores del Centro Procesador de Gas Área
Coatzacoalcos.
2. Balance diario de Materia y Energía del Centro Procesador de Gas Área

Coatzacoalcos. Datos Fuentes: Balances de los Sectores.
3. Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group company,

1998-2009.
4. Centro Procesador de Gas Área Coatzacoalcos: Mapa Estratégico 2008

Revisión 4. Incluye cuales son los indicadores, Objetivo estratégico,
Iniciativas y Responsables de cada Objetivo.
5. Catalogo de indicadores 2008.
6. Diagramas y descripción de Proceso: Fraccionadora Morelos,

Fraccionadora Cangrejera y Criogénica Pajaritos.
7. Guía Metodológica para la Construcción de Indicadores de Desempeño.
8. Kaplan, Robert S., David P. Norton; 1996, The Balanced Scorecard:

Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press. Boston
Massachusetts.
9. Kaplan, Robert S. y David P. Norton; 2000, The Strategy-focused

organization. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts.
10. López Viñegla, Alfonso; 2004. Gestión estratégica y medición. El Cuadro de

mando como complemento del Balanced scorecard.
11. Olve, Nils-Göran, Jan Roy, Magnus Wetter; 1999, Performance Drivers: A
Practical Guide to Using, the Balanced Scorecard. John Wiley & Sons.
Chichester, Reino Unido.
12. Paul R. Niven; 2003. El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000.

Barcelona.
13. Secretaría Técnica del Consejo de Planeación. Dirección General de

Planeación. Grupo Técnico de Responsables de Estadística y Planeación
Institucional. UNAM.
49

ANEXO
3.1 Porcentaje de utilización de activos de Fraccionadora Morelos Y Cangrejera
AÑO 2008
INDICADOR MES
% Utilización de activos UNIDADES
fraccionadoras ENERO FEB MAR ABRIL MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC
Promedio del
Porcentaje de
Capacidad utilizada BPD 152,655 164,660 166,101 159,850 160,351 165,777 162,969 175,640 168,999 133,839 79,214 120,630 Cumplimiento
Capacidad de diseño BPD 208,000 208,000 208,000 208,000 208,000 208,000 208,000 208,000 208,000 208,000 208,000 208,000
Meta del indicador % 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78

%UA=Capacidad
% 73 79 80 77 77 80 78 84 81 64 38 58
utilizada/Capacidad de diseño
Porcentaje de cumplimiento % 94 101 102 99 99 102 100 108 104 82 49 74 93%
3.2 Porcentaje de Recuperación de Propano Criogénica
AÑO 2008
INDICADOR MES
% Recuperación de Propano UNIDADES
Promedio del
Criogénica ENERO FEB MAR ABRIL MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC
Porcentaje de
Cumplimiento
Meta del indicador % ≥ 79 ≥ 79 ≥ 79 ≥ 79 ≥ 79 ≥ 79 ≥ 79 ≥ 79 ≥ 79 ≥ 79 ≥ 79 ≥ 79
%RP=(Volumen de Gas
natural*%mol de C3)/(Volumen de % 72 84 77 85 88 87 87 79 71 73 79 79
Gas dulce*%mol de C3)/
50
3.3 Consumo energético en procesamiento
AÑ0 2008
INDICADOR MES
Consumo energético en UNIDADES
procesamiento ENERO FEB MAR ABRIL MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC
Promedio del
Porcentaje de
Energía Consumida Gcal 120,260 115,570 120,769 126,439 117,444 107,917 118,387 110,138 104,613 124,933 99,926 116,430 Cumplimiento
Hidrocarburos producidos Mton 518 514 557 529 554 548 560 487 455 464 348 451
Meta del indicador Gcal/Mton ≤241 ≤241 ≤241 ≤241 ≤241 ≤241 ≤241 ≤241 ≤241 ≤241 ≤241 ≤241
CE=(Energía consumida)/
Gcal/Mton 232 225 217 239 212 197 211 226 230 269 287 258
(Hidrocarburos producidos)
3.3.1 Tabla de Hidrocarburos y Energía Anual Programada
AÑO 2008 Programados Realizados
Energía (Gcal) 117905.53 118112.29

Hidrocarburos (Mton) 487.57 540.09
Indicador 241 218.98
51
3.4 Optimizar el almacenamiento y bombeo de productos en la carga y descarga de barcos
AÑ0 2008
INDICADOR MES
UNIDADES
Tiempo de demoras
Promedio del
Tiempo total de carga a Buque- Porcentaje de
Hra 91 107 151 84 124 84 84 104 84 137 101 86
Tanque Cumplimiento
Tiempo programado de carga a
Hra 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84
Buque-Tanque
Meta del indicador Hra 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tiempo de demoras=Tiempo Total
Hra 7 23 67 0 40 0 0 20 0 53 17 2
– Tiempo Programado
52

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS

“ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DE LOS INDICADORES

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

COATZACOALCOS VER. 2009

A mis amigos y amigas por sus consejos, apoyo y amistad.

Gracias por haberme dado la vida, Te amo.

Te agradezco Papá (Santiago Hipólito Alemán) por todos los inmensos

Gracias por ser mi padre, Te amo.

Te agradezco a ti hermano (Henri Christophe Hipólito Pena) por

Gracias por tu apoyo, Te amo.

Agradezco a las mejores niñas que he conocido Alicia, Angeles, Eneyda,

Las quiero mucho.

Gracias a ti Diego por estar en estos momentos tan importantes en mi vida,

Gracias por tu amistad y cariño.

Agradezco a todos los maestros que me acompañaron en este camino y

Gracias por haberme brindado sus conocimientos.

1. Excelencia en materia de seguridad industrial, salud y cuidado del medio

Para llevar acabo el modelo de negocios anteriormente mencionado el CPG

Para Pemex Gas, el BSC ha desempeñado un papel imprescindible con lo

Traducir y comunicar la estrategia en términos de operación.

Las perspectivas están conformadas por diversos objetivos estratégicos

Para desarrollar o llevar a cabo dicho objetivo es necesario el uso de

Un indicador es un dato estadístico que puede dar una visión integral de lo

Los indicadores estratégicos necesitan un punto de referencia, por ejemplo un

Este trabajo se enfocara en alcanzar una mejora en el desempeño de los

Debido a que los objetivos estratégicos implementados no han logrado un

Pemex Gas y Petroquímica Básica (PGPB) es la subsidiaria de Petróleos

La división de Producción es llamada Centro procesador de Gas (CPG) y

Figura I.1 Ubicación geográfica del CPG Área Coatzacoalcos

La función primordial de la Terminal Refrigerada Pajaritos (TRP) es la de

GAS ACIDO AZUFRE

RECUP. DE LICUABLES LPG

LÍQUIDOS DEL GAS

Dentro de la cadena del petróleo, PGPB ocupa una posición estratégica al

En el ámbito internacional, PGPB es una de las principales empresas

DESCRIPCIÓN DEL BALANCED SCORECARD

1.1 Balanced Scorecard

Muchas compañías empezaron a utilizar el sistema administrativo del BSC e

Los indicadores financieros contables se desarrollan a partir de los estados

Los estados financieros contables siguen siendo importantes en el ambiente

Por otro lado, Kaplan y Norton, plantean que el BSC es un sistema de

El BSC es un modelo de gestión que facilita la alineación de la organización y

Figura 1.1 Objetivo de la implementación y operación del Balanced Scorecard

Además, el BSC es un robusto sistema de aprendizaje que permite probar,

El BSC permite a la dirección visualizar su negocio desde cuatro perspectivas

• Financiera: Perspectiva de los accionistas hacia la empresa. ¿Qué opinan

Figura 1.2 El BSC relaciona los medidores de desempeño

El BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégica que permite a la

• Formular una estrategia consistente y transparente.

• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones

1.1.1 Consideraciones acerca del Balanced Scorecard

El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia

1. El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera

2. Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto

3. No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos

5. Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para

6. La perspectiva financiera y de clientes definen la competitividad; la

7. El BSC se apega al pensamiento estratégico, quien a su vez conduce al

8. El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto esto conlleva a la

9. Los creadores del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que de la perspectiva

1.1.2 Características y ventajas del Balanced Scorecard

A partir de los años 90's, es cuando el BSC pasa a ser además de un

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad