HF5500R59F5

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ANÁLISIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE

VENEZOLANO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS FUNCIONES
GERENCIALES
Carol Adriana Rivero Figueroa
Kary del Valle Salas Lucero
Tutora: María Margarita Gamboa Itriago
Caracas, 20 de marzo de 2003

DERECHO DE AUTOR
Quienes suscriben, en condición de autores del trabajo de grado titulado:

“PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE VENEZOLANO DESDE EL
PUNTO DE VISTA DE LAS FUNCIONES GERENCIALES”, declaramos que:
“Cedemos a título gratuito y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a
la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial
que nos corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta
cesión patrimonial sólo comprenderá el derecho para la Universidad de
comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la
oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como la de salvaguardar
nuestros intereses y derechos que nos corresponden como autores de la
obra antes señalada. La Universidad Metropolitana en todo momento deberá
indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a nuestra persona,
salvo los créditos que se deban hacer al tutor o cualquier tercero que haya
colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra”
En la ciudad de Caracas, a los veinte (20) días del mes de marzo de

2003.
Carol Adriana Rivero Figueroa Kary del Valle Salas Lucero

C.I. N° 13.860.753 C.I. N° 14.990.381
APROBACIÓN
Considero que el trabajo final de grado titulado:

GERENCIALES
elaborado por las bachilleres:
Rivero Figueroa, Carol Adriana
Salas Lucero, Kary del Valle
para optar al titulo de:
Licenciada en Ciencias Administrativas
Reúne los requisitos exigidos por la Facultad de Ciencias Económicas

y Sociales de la Universidad Metropolitana y tiene méritos suficientes como
para ser sometida a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los veinte (20) días del mes de marzo del
año 2003.
María Margarita Gamboa Itriago

ACTA DE VEREDICTO
Nosotros los abajo firmantes constituidos como jurado examinador y

reunidos en Caracas, el día miércoles 09 de abril de 2003, con el propósito
de evaluar el Trabajo Final titulado:

GERENCIALES
elaborado por las bachilleres:
Rivero Figueroa, Carol Adriana
Salas Lucero, Kary del Valle
para optar al título de:
Licenciada en Ciencias Administrativas
emitimos el siguiente veredicto:
Reprobado _____ Aprobado _____ Notable _____ Sobresaliente _____
Observaciones:_________________________________________________
____________________________________________________________
__________________ __________________ _________________

Maria M. Gamboa I. Yenisse Guerrero Adolfo Kerhann
Jurado Jurado Jurado
AGRADECIMIENTO
A Maria Margarita Gamboa Itriago, tutora, por su constante apoyo e
interés en la realización de la investigación.
A los participantes del Seminario de Investigación “Perfil del Gerente
Venezolano”, Catherine Tiberge, Laura Trabuco, Mariana Prieto, Mayra
Velazco, William Machado, Federico Carmona, Iris Bachtold, Luis Gómez,
Javier Froment, Alfredo Fuentes, Graciela Curiel, Daniel Sardi, Daniel Neira,
por sus competencias de cooperación y trabajo en equipo.
A los gerentes que formaron parte de la muestra de esta investigación,
quienes incondicionalmente dedicaron un momento de su tiempo para
contribuir con nuestro proyecto.
A la profesora Maria Cristina Fernández, Coordinadora de Trabajos de
Grado, por promover seminarios de investigación dirigidos a generar
conocimientos que agregan valor a la formación académica de los
estudiantes de la Universidad Metropolitana.

i
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS iii

Resumen v
Introducción 1
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
I.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4
I.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 7
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO.

II.1. MARCO HISTÓRICO 9
II.2. LAS ORGANIZACIONES 19
II.2.1.- Definición 19
II.2.2.- Elementos 21
II.2.3.- Empresas 22
II.2.3.1.- Consideraciones generales 22
II.2.3.2.- Definición 24
II.2.3.3.- Componentes 24
II.3. LAS COMPETENCIAS PERSONALES 25
II.3.1.- Consideraciones Generales 25
II.3.2.- Concepto 28
II.3.3.- Competencias Genéricas de Hay McBer 34
II.3.4.- Importancia 41
II.4.- LAS FUNCIONES GERENCIALES 42
II.5.-PLANEACION 46
II.5.2.- Proceso Básico 47
II.5.3.- Niveles 49
II.5.4.- Planeación Estratégica 50
II.6.- ORGANIZACIÓN 54
II.6.2.- Estructura Vertical 55
II.6.3.- Estructura Horizontal 57
II.7. DIRECCION 59
II.7.2.- Motivación 60
II.7.3.- Liderazgo 63
II.7.3.1.- Algunos enfoques para comprender el liderazgo 64
II.7.4.- Comunicación 65
II.8. CONTROL 67
II.8.2.- Estrategias de control 68
ii
II.9. INVESTIGACION Y DESARROLLO 72
II.10. INNOVACION 76
II.10.2.- Condiciones para la innovación al éxito 77
II.10.3.- Proceso de innovación 80
II.10.4.- Características de los innovadores 81
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

III.1. CARACTERÍSTICAS METODOLÓGICAS 85
III.2. SELECCIÓN DEL DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 86
III.3. VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN 88
III.4. POBLACIÓN Y MUESTRA 100
III.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 103
III.6. CONFIABILIDAD Y VALIDEZ 104
III.7. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS 105
III.8. LIMITACIONES 107
CAPÍTULO IV. RESULTADO Y ANÁLISIS

IV.1. CUESTIONARIO 108
IV.2. MATRICES DE ANÁLISIS 153
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

V.1. DEL MARCO TEÓRICO 165
V.2. DE LOS CUESTIONARIOS 168
V.3. DE LAS MATRICES 171
V.4. RECOMENDACIONES 177
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 179
APENDICE A 182
APÉNDICE B 183
iii
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
TABLAS
1. Elementos de las organizaciones, 22
2. Componentes de las empresas, 25
3. Operacionalización de las variables, 95
4. Evento de estudio, 102
5. Matriz de análisis de las competencias necesarias para ejercer las
funciones gerenciales, 159
6. Matriz de análisis de las competencias críticas de los gerentes
venezolanos, 164
FIGURAS
1. Modelo del Iceberg, 33
2. Funciones gerenciales seleccionadas, 110
3. Personas a cargo, 111
4. Motivación, liderazgo y comunicación aplicado de forma general, 112
5. Importancia de contar con un curso de acción preparado, 114
6. Niveles administrativos, 115
7. Trato con los miembros de la organización, 116
8. Innovación, 117
9. Tamaño de la organización y espíritu innovador, 118
10. Asignación de recursos para la investigación, 119
11. Frecuencia en el establecimiento de metas, 121
12. Frecuencia en el análisis de factores externos, 122
13. Frecuencia en análisis de factores internos, 123
14. Frecuencia en la evaluación de distintas alternativas, 124
15. Frecuencia con que el plan puesto en marcha puede corregirse, 125
16. Frecuencia con que los gerentes inferiores participan en la generación de
ideas, 126
17. Frecuencia en que clasifica las tareas formales, 127
18. Frecuencia en ceder responsabilidades propias a subordinados, 128
iv
19. Frecuencia con que delega autoridad, 129

20. Frecuencia con controla y revisa el trabajo, 130
21. Frecuencia con que explica a sus empleados el resultado de sus tareas,
131
22. Frecuencia con que garantiza el cumplimiento de los objetivos propuestos,
132
23. Frecuencia con que se evalúa el desarrollo laboral, 133
24. Frecuencia con que compara los resultados obtenidos con parámetros
establecidos, 134
25. . Frecuencia con que se ha enfrentado a alguna forma de cambio, 135
26. Frecuencia con que empleados sugieren ideas nuevas, 136
27. Estrategia de negocios, 137
28. Estrategia corporativa, 138
29. Forma de agrupar las actividades, 139
30. Motivación, 141
31. Actividades realizadas por los empleados, 142
32. Fuentes de poder, 143
33. Medio de comunicación más utilizado, 144
34. Factores externos considerados para la realización de un proyecto, 146
35. Jerarquía de las necesidades, 148
36. Conjunto de características con las cuales se identifica, 149
37. Formas de comunicación, 150
38. Trato, 151
39. Parámetros de control, 152
40. Diagrama de las brechas existentes entre el perfil requerido y el perfil
actual, 175
v
RESUMEN

GERENCIALES
Autores: Carol Adriana Rivero Figueroa y Kary del Valle Salas Lucero.
Tutora: María Margarita Gamboa Itriago Caracas, Marzo 2003
El tema de la gerencia se ha convertido en uno de los temas más

importantes a nivel mundial durante las últimas décadas, sin embargo, en
Venezuela ha sido un tema del cual muy poco se ha investigado. Se
considera que un gerente es eficiente cuando lleva a cabo de forma
adecuada el proceso administrativo, conformado por las funciones de
planeación, organización, dirección y control, así como también la innovación
y la investigación. Dentro de este escenario se desarrolla la teoría de las
competencias la cual parte de reconocer que todas las personas poseen
características diferentes que desde el punto de vista laboral permitirán
desempeños diferenciadores. Es por ello que esta investigación fue
desarrollada a fin de analizar el perfil de competencias del gerente
venezolano, desde el punto de vista de las funciones gerenciales, a saber:
planificar, organizar, dirigir, controlar, investigar e innovar y tomando en
consideración las competencias genéricas producto del estudio de Hay
McBer. Para su realización se plantearon los siguientes objetivos: 1) definir
las características que comprenden el perfil de competencias del gerente
requerido venezolano, para cumplir eficientemente las funciones gerenciales;
2) describir las características que comprenden el perfil de competencias
actual del gerente venezolano, desde el punto de vista de las funciones
gerenciales y 3) establecer las brechas existentes entre el perfil de
competencias del gerente venezolano, desde el punto de vista de las
funciones gerenciales. actual y el requerido. Para la realización de este
trabajo se utilizó un cuestionario como instrumento de recolección de datos,
el cual fue aplicado a una muestra de 23 gerentes generales, de empresas
privadas en el Área Metropolitana de Caracas. Dicho instrumento permitió
recolectar datos acerca del uso de las competencias en el ejercicio de las
funciones gerenciales.
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
El tema de la gerencia se ha convertido en uno de los temas más
importantes a nivel mundial durante las últimas décadas. Sin embargo, en
Venezuela ha sido un tema del cual muy poco se ha escrito.
Las empresas se desenvuelven en un mundo tan cambiante y
globalizado, donde prácticamente no existen fronteras, donde la competencia
por sobrevivir a nivel empresarial es difícil, además de esto, dependen del
ambiente económico externo, haciendo que el ejercicio de la gerencia se
lleve a cabo en un entorno dinámico y global.
Para que un gerente sea eficaz y eficiente necesita contar con un
proceso administrativo ejecutado de forma adecuada. Como señala Bateman
y Snell (2001) el proceso administrativo consta de cuatro procesos básicos
que consisten en la planeación, organización, dirección y control. Debido a
que los gerentes ahora se enfrentan a un entorno donde el cambio se da a
una velocidad sin precedentes, con nuevos competidores, innovaciones
constantes de la tecnología, las organizaciones deben ser capaces de
responder con cambios rápidos, para lograrlo cuenta con actividades como
investigación e innovación.
INTRODUCCIÓN 2
Adicionalmente, Chiavenato (1999) afirma que el recurso más
importante ya no es el capital financiero sino el conocimiento, y la
competitividad sostenible a largo plazo se apoya en ventajas creadas por el
hombre.
En este contexto, las investigadoras se plantearon como objetivo
general analizar el perfil de competencias del gerente venezolano, desde el
punto de vista de las funciones gerenciales, a saber: planificar, organizar,
dirigir, controlar, investigar e innovar y tomando en consideración las
competencias genéricas producto del estudio de Hay McBer; entendiéndose
como perfil de competencias al conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes
y actividades, que de forma interrelacionada contribuyen a la labor del
gerente venezolano, desempeñadas por la gerencia en el Área Metropolitana
de Caracas para el segundo semestre del año 2002.
En particular, se consideró que el perfil de competencias del gerente
venezolano eficiente es aquel que emplea sus competencias para llevar el
proceso administrativo de una forma adecuada.
A fin de llevar a cabo esta investigación, el presente trabajo fue
organizado en cinco capítulos. En el primer capítulo se presentan el
planteamiento del problema y los objetivos de la investigación. El segundo
capítulo comprende el marco teórico, en el cual se asientan aspectos

INTRODUCCIÓN 3
fundamentales sobre las funciones gerenciales y las teorías de las
competencias. Las características metodológicas de la investigación, al igual
que la operacionalización de la variable de estudio, se presentan en el tercer
capítulo, para posteriormente presentar y analizar los resultados de la
investigación en el capítulo cuatro. Finalmente, el capítulo cinco abarca las
conclusiones y recomendaciones elaboradas en base a los resultados de la
investigación.
Finalmente, cabe señalar que este trabajo es parte del Seminario de
Investigación “Experiencias Gerenciales Venezolanas” de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana, dirigido a
identificar el perfil del gerente venezolano actual, sus fortalezas y debilidades
su preparación para dirigir las organizaciones actuales y liderarlas hacia los
más altos niveles para proponer las competencias del gerente requerido
venezolano, con la observación de las diferencias exigidas por la rama de
actividad en la que se desempeñan y la naturaleza de la organización a la
que pertenezcan, todo ello para desarrollar una aproximación de formación
gerencial en Venezuela.
Las autoras buscan que este estudio contribuya a la consecución de
los fines del referido proyecto.

CAPÍTULO I. – EL PROBLEMA 4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
I.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas se desenvuelven en un mundo tan cambiante y
globalizado, donde prácticamente no existen fronteras, donde la competencia
por sobrevivir a nivel empresarial es difícil, además de esto, dependen del
ambiente económico externo, haciendo que el ejercicio de la gerencia se
lleve a cabo en un entorno dinámico y global.
En los últimos 20 años, el mundo empresarial venezolano se ha visto
influenciado por una serie de decisiones macroeconómicas que han afectado
la manera de actuar en las corporaciones del país. Empezando por la crisis
cambiaria de 1983 hasta el reciente control de cambio. Los profesionales que
ejercen la gerencia en el país se han visto en la necesidad de adaptarse a las
nuevas exigencias imperantes en el medio empresarial: la apertura
económica, la competitividad internacional y la reconversión industrial.
Ninguno de estos procesos puede llevarse adelante sin una gerencia
moderna, capaz de entender las peculiaridades de la sociedad venezolana y
de actuar eficaz y eficientemente en medio de sus limitaciones y
posibilidades.
proceso administrativo ejecutado de forma adecuada. De acuerdo a Bateman
y Snell (2001) el proceso administrativo consta de cuatro procesos básicos
que consisten en la planeación, organización, dirección y control. Debido a
que los gerentes ahora se enfrentan a un entorno donde el cambio se da a
una velocidad sin precedentes, con nuevos competidores, innovaciones
constantes de la tecnología, las organizaciones deben ser capaces de
responder con cambios rápidos, para lograrlo cuenta con actividades como
investigación e innovación.
Adicionalmente, Chiavenato (1999) afirma que el recurso más
importante ya no es el capital financiero sino el conocimiento, y la
competitividad sostenible a largo plazo se apoya en ventajas creadas por el
hombre.
Sin embargo, se conoce muy poco acerca de la gerencia venezolana.
¿Cómo se organizan y funcionan realmente nuestras empresas? No se
tienen más que respuestas anecdóticas y generales acerca de preguntas
fundamentales tales como ¿qué hay que hacer, en Venezuela, para que una
organización funcione? ¿Cómo se hace para tener éxito manejando una
empresa?. Además, la combinación de conocimiento gerencial con las
características del ambiente donde se han desenvuelto las organizaciones

locales, ha complicado nuestro limitado conocimiento sistemático acerca de
cómo se desenvuelve la gerencia venezolana. (Naím, 1989)
Por otra parte, la solución a esta problemática no es la importación de
buenos gerentes, no sólo porque el término bueno es relativo, sino que los
mismos son escasos y costosos, además, las técnicas gerenciales que dan
excelentes resultados en un determinado país no son igualmente efectivas
cuando se aplican en zonas distantes y de condiciones distintas al país de
origen. Estas pueden deteriorarse cuando se transfieren a otro país sin hacer
las adaptaciones necesarias para adecuarse al nuevo destino. Por eso, un
gerente exitoso en Nueva York, Londres, Berlín o Tokio no va a ser
necesariamente buen gerente en Caracas.
Esta investigación fue desarrollada con el fin de analizar el perfil de
competencias del gerente venezolano desde el punto de vista de las
funciones gerenciales, a saber: planificar, organizar, dirigir, controlar,
investigar e innovar y tomando en consideración las competencias genéricas
producto del estudio de Hay McBer. En ésta se identificó el perfil de
competencias del gerente venezolano actual y se comparó con el perfil de
competencias del gerente venezolano requerido para la situación y momento
que vive el país.

A los efectos de esta investigación se entendió como perfil de
competencias al conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes y actividades,
que de forma interrelacionada contribuyen a la labor del gerente venezolano,
desempeñadas por la alta gerencia en el Área Metropolitana de Caracas para
el segundo semestre del año 2002.
Así mismo, se considera a los efectos de esta investigación que el
perfil de competencias del gerente requerido es aquel manejado por los
expertos en la materia o por las teorías existentes.
Por esta razón, es inevitable plantearse ¿Cómo es el perfil de
competencia del gerente venezolano, desde el punto de vista de las
funciones gerenciales?
I.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Analizar el perfil de competencias del gerente venezolano, desde el
punto de vista de las funciones gerenciales, en el Área Metropolitana de
Caracas durante el segundo semestre de 2002

I.2.1.- Específicos
Definir las características que comprenden el perfil de competencias
requerido del gerente, desde el punto de vista de las funciones
gerenciales.
Describir las características que comprenden el perfil de competencias del
gerente venezolano, desde el punto de vista de las funciones gerenciales.
Establecer las brechas existentes entre el perfil de competencias del
gerente venezolano, desde el punto de vista de las funciones gerenciales.
actual y el requerido.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
II.1. MARCO HISTÓRICO 1
La globalización es para muchos un proceso tácito que afecta de
manera silenciosa el desenvolvimiento económico de los países del mundo.
Moreno León (1999) y Viloria (1999) afirman que no es un proceso de data
reciente, producto de la internacionalización y transnacionalización de las
empresas, sino que lleva muchos años gestándose, extendiendo su
influencia desde el plano económico hasta el social y ecológico inclusive.
Según Estefanía (1998) la globalización puede definirse como una
etapa del capitalismo en la que de manera progresiva se integran en una
única economía internacional las distintas economías nacionales,
ocasionando la disolución de las fronteras y afectando la concepción
tradicional del Estado Nación, el cual deja de ser el centro de poder
económico y político, para convertirse en un eslabón más de la red mundial.
Esto se traduce en una dependencia cada vez mayor de las políticas
internacionales planteadas por los distintos países y una desconexión casi
total de las políticas que a nivel económico procura el gobierno de una
nación.
1
El Marco Histórico de esta investigación fue elaborado por todos los estudiantes
participantes en el Seminario de Experiencias Gerenciales Venezolanas, motivo por el cual
es compartido por los mismos.
CAPÍTULO II – MARCO TEÓRICO 10
Por otra parte, Moreno León (1999) asegura que el proceso de la
globalización comprende un cambio constante de realidades, que se refleja
en mayores flujos de mercancías y tecnologías, la interdependencia mutua
de las empresas, el establecimiento de mercados compartidos y la similitud
de recursos. El capital financiero se moviliza indistintamente a través de las
fronteras geográficas, lo cual se debe a la formación de bloques económicos
regionales, además de la disolución de las barreras arancelarias y aduaneras
Bassi, (1999).
De esta manera, es posible verificar una homogeneización de los
hábitos de consumo y, por ende, de los procesos productivos. El mercado de
un producto o servicio ya no es necesariamente el país en donde se produce,
debido a que la sociedad está en la capacidad de influenciar los gustos de
las personas a través de los medios de comunicación Colmenares, (1999)
evidenciándose la formación de una cultura de masas mundial Ianni, 81999).
Para los autores Brunet y Belzunegui (2000), el actual período de
globalización asociado al inicio de la Era de la Información -cuya principal
riqueza es el conocimiento- está obligando a las empresas a actuar en un
ambiente altamente competitivo. La integración internacional que caracteriza
a la globalización, permite comprar materia prima en un país, fabricar en otro
y finalmente vender el producto o servicio en un tercero, brindándole a la
empresa una mayor gama de posibilidades y oportunidades bajo este nuevo
panorama competitivo (Hitt, Ireland y Hoskinsson, 1999).

Actualmente, las empresas de mayor éxito en el mercado compiten con
productos de alto valor añadido, sustentadas en la calidad, la innovación, la
flexibilidad y el servicio al cliente como prioridades competitivas (Brunet y
Belzunegui, 2000). De este modo, las ventajas competitivas se basan en la
capacidad de renovación, flexibilidad, dinamismo y velocidad de respuesta
que demuestran las empresas para implantar constantemente innovaciones
tecnológicas, organizativas y administrativas, sustentadas en la incorporación
de información, conocimiento y las competencias de los recursos humanos
(Ulrich, 1997, señalado por Ordóñez, 1999).
En este contexto, la sociedad actual no es únicamente una sociedad del
conocimiento, sino también una sociedad de organizaciones (Drucker, 1995),
cuyo propósito es la integración de conocimientos especializados y
competencias. Así, las personas se convierten en la base principal de la
nueva organización y su administración, es decir, hallar y acrecentar el
Capital Intelectual, almacenarlo, venderlo y compartirlo, se ha convertido en
la tarea económica más importante de individuos, organizaciones y naciones.
La Administración de Recursos Humanos (ARH) abandona, de este
modo, el enfoque tradicional de tipo micro analítico centrado en los costos y
evoluciona hacia una gestión estratégica, en la que los recursos humanos
pasan a jugar un papel esencial en la consecución de los objetivos de la
organización, mediante la generación de competencias como componentes
claves para la creación de valor. El desarrollo del Capital Humano se

empieza a concebir como pilar fundamental para garantizar el éxito no sólo
de las empresas, sino de toda la sociedad.
Si se sabe que la inversión en Capital Humano se inicia desde el seno
de la familia y es asistida por el gobierno, las escuelas, universidades y
empresas que adiestran al personal en el trabajo, promoviendo un individuo
con máximo nivel educativo, altamente preparado y comprometido, cabe
preguntarse cuál es la visión de Capital Humano para países en vías de
desarrollo como Venezuela, que actualmente además se encuentra inmersa
en una profunda crisis económica, política y social.
Es precisamente el gobierno el responsable de asegurar el bienestar
común de los miembros de la sociedad. En este contexto, es necesario
destacar que el actual gobierno ha hecho poco por promover el desarrollo
económico y social del país, teniendo éxito tan sólo en el cumplimiento de su
agenda política -al ejercer el presidente poderes casi dictatoriales- pero
siendo un fracaso en materia de política económica y social (VenEconomía,
2001).
Según estudios realizados por la Confederación Venezolana de
Industriales (2001), para fomentar el desarrollo humano en Venezuela, el
manejo acomodaticio de la política económica a las realidades del mercado
petrolero ha tenido como consecuencia la pérdida progresiva de la
competitividad del país; sesgo hacia la sobrevaluación; severas restricciones

de crecimiento económico disminuyendo el PIB per cápita a un ritmo del 1%
interanual desde 1977; insuficiente inversión en los sectores transables no
petroleros; mayor desempleo, informalidad y pobreza; y el aumento de la
vulnerabilidad a choques externos.
Para CONINDUSTRIA (2001), el proceso de desindustrialización
observable entre 1985 y el año 2000 deja: un saldo de 27.000 millones de
dólares (a precios del 2000) sin producir, de los cuales alrededor de 7.020
millones de dólares les corresponden a salarios; una disminución de 1.545
millones de dólares (a precios del 2000) en la inversión de programas
sociales; además de una pérdida de 171.000 empleos formales,
traduciéndose todo esto en el aumento de la pobreza.
Para Torres (2000), la pobreza es uno de los pocos indicadores que ha
aumentado durante los últimos veinte años, triplicándose el número de
personas que viven en estado de “pobreza crítica”. Según el análisis de
VenEconomía (2001), citando el estudio de la Universidad Católica Andrés
Bello (UCAB), el ingreso del 50,7% de los hogares venezolanos no es
suficiente para cubrir los gastos de la cesta básica de bienes y el 23,8% de la
población es clasificada en estado de “pobreza crítica”.
No obstante, el 92% de los venezolanos siguen manteniendo la
concepción de que Venezuela es un país rico debido a su riqueza petrolera;
el trabajo del estado es distribuir dicha riqueza, siendo su mala distribución

culpa de los corruptos (Keller, 2002). El venezolano promedio considera que
su situación política, económica y social está fuera de su control, por lo que
“tiende a vivir en y para el presente, pensando muy poco en el futuro. La
noción de guardar algo en previsión de épocas más difíciles o para la
jubilación es extraña para la mayoría” (VenEconomía, 2001, p. 30).
El problema de la pobreza se ha visto agravado por los altos niveles de
desempleo, porcentaje elevado de personas ocupadas en el sector informal
de la economía y las altas tasa de inflación, que ocasionan un deterioro del
salario real. A comienzos de los años 90, alrededor de un 40% de los
trabajadores en el país pertenecían al sector informal de la economía
(Enright, Francés y Scott, 1994), siendo esto, sin duda alguna, síntoma de la
debilidad nacional para el desarrollo del factor humano, manifestado en el
bajo nivel educativo del sector informal en general.
Enright et al. (1994) destacan la insuficiencia del sistema educativo, que
actualmente además se ve afectado por la creciente politización de la
educación. Igualmente, plantean que la mayoría de la población venezolana
se encuentra en el área de educación básica y de noveno grado, pudiéndose
evidenciar un proceso de deserción de la población estudiantil. Igualmente se
observa una grave escasez de trabajadores calificados y semicalificados con
know-how técnico, pudiéndose identificar este aspecto como un obstáculo
para el crecimiento económico (Rosales Linares, 1993, citado por Enright et
al., 1994). Sumado a ello, en años recientes se ha comprobado un fuerte

éxodo de la juventud venezolana preparada. Según cifras de Datanálisis
(2002), el 54% de los jóvenes encuestados desean abandonar el país,
evidenciándose un salto de 7% en la cifra desde septiembre del 2001 hasta
abril del 2002.
De esta manera y según un estudio reciente de Keller (2002) sobre las
condiciones del entorno sociopolítico y socioeconómico venezolano, la
sociedad venezolana se caracteriza por la creciente división y polarización
cada vez más radical, lo cual -inmerso en el actual clima de violencia e
inestabilidad institucional- genera el ambiente de crisis política, económica y
social que caracteriza la realidad venezolana.
Luego del levantamiento del paro cívico nacional, el país se deberá
enfrentar en los próximos meses a los dramáticos efectos de una economía
de guerra, con previsiones de inflación cercanas al 100%, y una caída del
Producto Interno Bruto (PIB) hasta del 25% este año, según la opinión de
expertos. Esto ubica a Venezuela al borde de una crisis económica y social
sin precedentes en la historia del país y hace inminente el peligro de un
estallido social.
Para Datanálisis (2003), la permanencia en el poder del presidente
Chávez sólo puede ocurrir por vías no institucionales ni constitucionales,
debido al creciente deterioro de legitimidad del régimen. Sin embargo, en
vista del actual estancamiento de la crisis política y la ausencia de un clima

de negociación serio, una salida institucional -que impida el aumento de la
violencia política- no parece ser posible.
En este sentido, el actual clima de incertidumbre y la ausencia de una
política social coherente, destinada a realizar inversiones en materia de salud
y educación, no propician el desarrollo de una población con altos niveles de
conocimientos, habilidades y un buen grado de competitividad, esencial para
el éxito empresarial y el futuro del país, al igual que para la promoción del
individuo, su proyección social y económica. Para la gerencia venezolana
esto implica que el recurso humano a disposición de las empresas pudiera
no presentar las características necesarias para afrontar los retos que la
globalización le impone a las organizaciones venezolanas.

CAPÍTULO II. – MARCO TEÓRICO 17
II.2. LAS ORGANIZACIONES
II.2.1.- Definición
Según Chiavenato (1999) la vida de las personas conforman una
infinidad de interacciones con otras personas y con las organizaciones. Por
ser eminentemente social e interactivo, el ser humano no vive aislado, sino
en continua interacción con sus semejantes. Debido a sus limitaciones
individuales, los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, y deben
conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que no
podrían alcanzar mediante el esfuerzo individual. Una organización es un
sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o
más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de
aquélla.
Una organización existe cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse.
2. Están dispuestas a actuar conjuntamente.
3. Desean obtener un objetivo común.
La disposición de contribuir con acción quiere decir, ante todo,
disposición de sacrificar el control de su propio comportamiento, en beneficio
de la coordinación. Con el paso del tiempo, esta disposición de participar y

contribuir a la organización varía de una persona a otra, y aun en la misma
persona. Esto indica que el sistema total de contribuciones es inestable,
puesto que el aporte individual cambia enormemente, no sólo en función de
las diferencias individuales de los participantes, sino también del sistema de
recompensas otorgadas por la organización para aumentar las
contribuciones.
Existen varias clases de necesidades que las organizaciones pueden
ayudar a satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, económicas,
entre otras. En síntesis, las organizaciones existen para que los miembros
alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las
limitaciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman
para superar estas limitaciones. En las organizaciones, la capacidad
intelectual y la capacidad física no son las que impiden la consecución de
muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras
personas de manera eficaz.
II.2.2.- Elementos
Para Antornosi (1995) “la organización es un sistema complejo que
responde a una estrategia para desempeñarse con éxito en su entorno y
lograr un desempeño satisfactorio, competitivo, que le permita sobrevivir con
buen éxito.”(p.21).
Según este autor la organización además de estar constituida por
diversos grupos y líderes que se responsabilizan por su conducción,
también está integrada por los valores compartidos entre sus colaboradores.
Antornosi también propone un esquema que permite ver a la
organización como “un sistema complejo de elementos interrelacionados”
(p.21). Este esquema sirve para analizar cada una de sus partes y considerar
la interrelación de sus elementos, las cuales se especifican en la Tabla 1.
Tabla 1.
Elementos de las organizaciones
ELEMENTOS DEFINICIÓN
Conjunto de orientaciones de una organización para actuar en
ESTRATEGIA función del logro de sus propósitos generales y objetivos
específicos, tomando en consideración sus condiciones
internas y los factores de su entorno.
Forma en que la empresa organiza todo su trabajo para
PROCESOS elaborar los productos y prestar los servicios que se adecuen
con su misión, objetivos y planes.
Conjunto de relaciones de trabajo formalmente definidas, las
ESTRUCTURA cuales implican algún grado de división del trabajo y de
asignación de responsabilidades.
Procesos a través de los cuales la organización maneja todos
SISTEMAS los asuntos que tiene que solventar para su adecuado
funcionamiento, sin tener que recurrir a la toma de decisiones
específicas para afrontar cada situación que se le presente.
Integrantes que en cualquier nivel conforman toda
COLABORADORES organización.
Cuerpo gerencial, en sus varios niveles, es el elemento
LIDERAZGO responsable por la planificación, organización, dirección y
control de la organización.
Conjunto de principios y conceptos-guías que orientan a los
VALORES miembros de la organización y representan creencias
motivadoras de la acción.
Constituye todos los elementos materiales necesarios para el
INFRAESTUCTURA funcionamiento de las actividades productivas y
administrativas de la organización.
Orientados por su estrategia, y mediante procesos, sistemas
DESEMPEÑO y estructuras, las personas de la organización, aglutinadas
por sus valores comunes y conducidas por una gerencia,
tienen un desempeño efectivo, real.
Fuente: Elaboración propia
II.2.3.- Empresas
II.2.3.1.- Consideraciones generales
De acuerdo a Chiavenato (1999) en la evolución de la teoría de la
organización se ha hecho énfasis en diferentes variables, así se tiene que la
teoría general de la administración de Taylor hizo énfasis en las tareas y
actividades ejecutadas por los operarios de una fábrica. Luego se hizo
énfasis en la estructura, con la teoría clásica de Fayol y con la teoría de la
burocracia de Weber, siguiendo más tarde la teoría estructuralista de la
organización.
La reacción humanística surgió con el énfasis en las personas, a
través de la teoría de las relaciones humanas, más tarde desarrollada por la
teoría del comportamiento y por la teoría del desarrollo organizacional. El
énfasis en el ambiente surgió con la teoría de sistemas. Posteriormente, la
teoría de la contingencia desarrolló el énfasis en la tecnología. Cada una de
esas cinco variables (tareas, estructura, persona, ambiente y tecnología)
provocó en su tiempo una diferente teoría administrativa marcando un paso
gradual en el desarrollo de la teoría general de la organización. Cada teoría
administrativa surgió como una respuesta a los problemas empresariales
más importante de su época.

Hoy en día la teoría general de la organización estudia la
administración de las empresas y demás tipos de organizaciones desde el
punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables
antes mencionadas, que son los componentes esenciales en el estudio de la
administración empresarial. El comportamiento de estos componentes es
complejo y sistémico, cada cual influye en los demás componentes y a su
vez es influenciado por estos. Su comportamiento conjunto es diferente de la
suma de los comportamientos de cada componente de manera aislada.
II.2.3.2.- Definición
Desde el punto de vista económico se define la empresa como una
unidad económica de producción. En este sentido la empresa utiliza factores
o medios de producción para elaborar bienes y/o servicios que ofrece a la
comunidad.
Desde el punto de vista sistémico Rotundo (1973) señala que “la
empresa debe ser vista como un organismo viviente que tiene que adaptarse
al medio en el cual se desarrolla, que influirá sobre el medio y que a la vez
será influenciada por este” (p.92)
Se puede decir que la empresa es un sistema abierto, complejo,
artificial, dinámico y probabilístico.

II.2.3.3.- Componentes
Según Gómez (1998) los componentes de cualquier sistema son los
insumos, el procesador, el producto, el regulador y la retroalimentación. La
tabla 2 muestra los componentes y la función dentro de la empresa de cada
uno.
Tabla 2
Componentes de las empresas
COMPONENTES FUNCIÓN DENTRO DE LA EMPRESA
INSUMOS Constituyen los componentes que ingresan a la

empresa.
PROCESADOR Componente transformador de los insumos o

entradas en productos o salidas. Está
conformado por tecnología, normas,
procedimientos, estructuras administrativas,
entre otros
PRODUCTO Salidas o la expresión material de los objetivos

del sistema. Son los bienes y/o servicios.
REGULADOR Regula todo el sistema. Está constituido por los

niveles directivos y gerenciales que establecen
políticas que se instrumentan en planes,
estrategias, tácticas, entre otros.
RETROALIMENTACIÓN Lo que mantiene en funcionamiento al sistema.

En consecuencia estos elementos se aplican a la empresa y permiten
estudiar la misma desde un enfoque sistémico.

II.3.- LAS COMPETENCIAS PERSONALES
II.3.1.- Consideraciones Generales
El nuevo enfoque basado en las competencias se comenzó a
desarrollar en los estudios de psicología industrial y organizacional en las
empresas norteamericanas desde finales de la década de los sesenta a
principios de los setenta. McClelland citado por Mitrani (1994) afirma que el
tema de las competencias no fue desarrollado y estudiado de manera
detallada, ya que en aquella época el estudio de los rasgos de personalidad
no era tema clave dentro de la psicología organizacional.
Como se ha afirmado, estudiar las competencias no es algo nuevo,
desde comienzos de la década de los setenta ya existían investigaciones
enfocadas hacia este tema. Dichas investigaciones no hacían más que
demostrar la incapacidad que tenían algunos test de aptitudes y
conocimientos para predecir el éxito en las funciones laborales y en las
relaciones humanas. Por otra parte, en la década de los ochenta muchos
países, entre ellos Inglaterra, empezaron a utilizar técnicas de análisis
orientadas a definir las habilidades básicas que debería tener el personal de
las organizaciones para garantizar un desempeño eficiente. La mayoría de
estos estudios han sido realizados en el área de recursos humanos que es,
de una forma, responsable de garantizar en la organización la eficacia de sus

empleados. Para los años noventa ya se planteaban importantes modelos
donde el desarrollo de las competencias constituyó un elemento fundamental
para el desarrollo organizacional y humano.
Investigaciones de este tipo condujeron a McClelland, uno de los
principales estudiosos del tema, a descubrir y analizar las variables que
servirían para predecir el desempeño, identificando así las ideas y conductas
relacionadas con resultados favorables. Este autor desarrolló esta
investigación utilizando una estricta metodología que combinaba áreas como
la sociología, la psicología y la estadística. Estas investigaciones fueron el
punto de partida para identificar las marcadas diferencias entre los enfoques
tradicionales que planteaban el análisis de factores como el tiempo,
elementos de trabajo y el enfoque de McClelland basado en el análisis de
competencias, estudiando así el desempeño de las personas exitosas en su
trabajo. (Caldera y Padrón, 2001)
La evolución de la teoría de las competencias en el mundo de la
psicología industrial organizacional se ha desarrollado por el interés que
siempre ha existido de identificar características en las personas que
estuviesen asociadas al éxito y que pudiesen mejorar las condiciones de
desempeño laboral.
Hoy en día es importante concebir la gestión humana como un medio
y no como un fin en sí misma, por lo tanto es necesario determinar una
metodología de gestión que haga posible este propósito, y es desde esta
perspectiva que las competencias cobran su mayor importancia; al fin y al
cabo la fuerza y la competitividad están, hoy en día, depositados en las
personas.
II.3.2.- Concepto
La palabra competencia es un termino relativamente nuevo dentro del
vocabulario de los psicólogos del trabajo, y más en general, de los gerentes
de recursos humanos. Pero, cada vez con mayor frecuencia, las exigencias
de un puesto a cubrir vienen definidas por los superiores en términos de
competencias. En este sentido, a continuación se presentan una serie de
conceptos que definen el término de competencia.
Según Hooghiemstra (1993), la competencia se define como una
característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada
con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. Al hablar de las
características subyacentes se entiende que las competencias son una parte
profunda y perdurable de la personalidad del individuo y pueden predecir el
comportamiento en una gran variedad de escalas.

Una competencia es una característica individual, que se puede medir
de un modo fiable, se puede demostrar y se diferencia de una manera
sustancial a individuos con diversos niveles de desempeño (Gómez, 1997).
Por otra parte, Levy-Levoyer (2000) afirma que:
“Las competencias son repertorios de conocimientos que algunas
personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situación determinada. Estos comportamientos son observables en la
realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones test. Ponen
en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos”. (p. 54)
Según Hay Group (1996) las competencias se definen como:
“Las características generales que una persona demuestra en su
puesto de trabajo y que engloba los motivos, rasgos de carácter,
conceptos de uno mismo, contenido de conocimientos o capacidades
cognoscitivas o de conducta, actitudes o valores y la imagen que la
persona tiene de sí misma y que marcan la diferencia entre una
actuación satisfactoria y una actuación excelente”(p.71).

A raíz de la aparición de conceptos tal como la inteligencia emocional,
en las empresas han surgido diversos modelos de competencia que intentan
buscar una forma objetiva de medir el nivel de ajuste que tiene una persona
para cumplir adecuadamente con una labor. Como ya se ha mencionado,
una competencia se define como una característica personal que ha sido
comprobada como impulsor de un mejor trabajo, separando a los eficientes
de los ineficientes.
Según Spencer (1993), las personas poseen cinco características
personales fundamentales:
− Conocimientos: es el cúmulo de cosas aprendidas por el individuo, bien
sea producto de estudios formales o experiencias adquiridas en tareas de
trabajo. Se refiere a una información que posee una persona sobre un
área en particular, que le permite comprender hechos o procedimientos
tanto técnicos como interpersonales para el desempeño de determinado
cargo. La eficiencia que pueda aportar un individuo en la solución de un
problema o toma de decisiones dependerá en gran medida de la manera
en que este maneje sus conocimientos.
− Habilidades: es la destreza para demostrar un sistema y una secuencia
de conductas que funcionalmente están relacionadas con el alcance de
una meta de rendimiento. Es la capacidad de desempeñar cierta tarea

física o mental. Están asociadas a las capacidades del individuo para
poner en práctica los conocimientos técnicos, bien sean estos de carácter
técnico específicamente como de conducta.
− Rasgos: es una respuesta generalizada ante un conjunto equivalente de
estímulos.
− Motivos: son los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Se refiere a una preocupación recurrente por una meta
o tema que aparece en la fantasía y que dirige y selecciona la conducta
del individuo. (Mc Clelland, citado por Boyatzis, 1982). Las motivaciones
son las necesidades subyacentes o la forma de pensar que impulsa,
dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones
u objetivos y lo aleja de otros. Es el inductor fundamental del
comportamiento
− Imagen de sí mismo: es la evaluación, actitudes, valores y auto imagen
que tiene cada persona. La evaluación consiste en la comparación de la
persona con otros de su ambiente. Los valores de la persona son motivos
reactivos que corresponden o predicen como se desempeñaran en sus
puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a
cargo.
− El rol social: Se refiere a la percepción que posee una persona sobre un
conjunto de normas que son captadas por los grupos sociales a los que
pertenece. El rol social de una persona esta en función de las
características que ésta posee y de cómo otros esperan que actúe. Los
aspectos de auto imagen y rol social actúan para determinar otras
características tales como rasgos, motivos y habilidades o destrezas.
Estos niveles de auto imagen y de rol social deben estar acordes con el
ambiente y cargo organizacional, para lograr de esta manera un
rendimiento eficiente.
Tradicionalmente se considera que una persona es apta para ocupar
un cargo si tiene conocimientos y habilidades. Los conocimientos son
visibles, como la parte superior de un Iceberg fácil de medir y observar,
mientras que los otros componentes que conforman las competencias son
mas difíciles de identificar, medir y cuantificar, como la parte inferior del
Iceberg que está por debajo del agua.

A continuación se muestra la figura 1 del Modelo del Iceberg y los
componentes de las competencias asociados al mismo.
Son necesarios
Conocimiento pero no son
Habilidades suficientes
Rasgos
Motivos Predictores del
Rol social éxito a largo
Imagen de si plazo
mismo
Figura 1. Modelo del Iceberg

Como se puede observar las competencias se dividen en dos grandes
grupos: Las más fáciles de detectar y relativamente superficiales son las
habilidades y conocimientos, éstas son necesarias pero no suficientes, y las
menos fáciles de detectar como el concepto de uno mismo, las actitudes y
los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En esta figura, se expresa
la manera como el grueso de las características que configuran la
personalidad de los individuos yace bajo la superficie del agua, imperceptible
a simple vista, pero determinante de la actuación. Según Cubeiro et al
(1996), las competencias son como un Iceberg donde las habilidades y los
conocimientos se encuentran en la cima, tienden a estar visibles en la
superficie de las características personales del individuo, son relativamente
fáciles de desarrollar y la manera más económica de hacerlo es mediante el

adiestramiento y la capacitación. Mientras que el rol social, la imagen de sí
mismo, los rasgos y los motivos son la base del Iceberg, las que no se ven,
es decir, mas profundos en la personalidad por lo que se hacen mas difíciles
de desarrollar. Aunque cambiar los rasgos y motivos de carácter es posible,
el proceso para lograrlo resulta largo, difícil y costoso.
Uno de los aspectos más interesantes del estudio de competencias, es
que se ha determinado científicamente que aún cuando los conocimientos y
habilidades apoyan el desempeño del individuo, pueden ser necesarios pero
no suficientes para pronosticar una actuación sobresaliente y predecir el
éxito, al no garantizar un desempeño excelente; mientras que los motivos,
rasgos, auto imagen y rol social establecen la diferencia y son competencias
que predicen el desempeño superior y el éxito a largo plazo. Usualmente las
personas tienen un mayor conocimiento de su rol social y la imagen de sí
mismo que de los rasgos y motivos, estos últimos deben ser identificados
para realmente entender las competencias.
II.3.3.- Competencias Genéricas de Hay McBer
A los efectos de la presente investigación se ha considerado adecuado
limitar las competencias a las señaladas por Hay Group (1996) por
considerar que es un listado completo y debidamente validado. A
continuación se describen cada una de las competencias genéricas:

1. AUTOCONFIANZA (AF): Es el convencimiento de que uno es capaz de
realizar un buen trabajo, cumplir con la misión encomendada y de
escoger el enfoque adecuado para superar problemas. Esto incluye
abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus
propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.
2. BÚSQUEDA DE INFORMACION (BI): Es la inquietud y la curiosidad de
saber más sobre cosas, temas o personas. Implica el ir más allá de
realizar las preguntas de rutina o requeridas normalmente en el trabajo.
Igualmente implica profundizar o presionar para conseguir la
información más exacta, resolver discrepancias a través de preguntas;
acudir al entorno en búsqueda de oportunidades o información que
pueda ser útil en el futuro.
3. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (CO): Es la capacidad para
comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o
en otras organizaciones. Implica la capacidad de identificar tanto a las
personas que toman las decisiones como a aquellas otras que pueden
influir sobre las anteriores; así mismo, es capaz de prever cómo los
nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a la gente y grupos
dentro de la organización.
4. DESARROLLO DE PERSONAS (DES): Implica un esfuerzo genuino por
fomentar la formación y desarrollo de los demás, a partir de un
apropiado análisis de sus necesidades y tomando en cuenta el contexto
organizacional. No se refiere al simple hecho de enviar a la gente a
cursos o programas de formación por rutina, sino a un esfuerzo sincero
por desarrollar a los demás de acuerdo con esas necesidades.
5. DIRECCION DE OTROS (DIR): Significa utilizar el poder que la
posición confiere de forma apropiada y efectiva. Logra comprometer a
los demás para que hagan lo que considera que es adecuado y que
beneficia a la organización a largo plazo. Implica "decir a los demás lo
que tienen que hacer". Es decir, confrontarlos y hacerlos responsables
de su desempeño en la organización. El tono varía según lo requiera la
circunstancia o persona, desde firme y directivo hasta exigente o
incluso amenazante. Persuadir o convencer a los demás es Impacto e
Influencia, no Dirección de Otros.
6. EMPOWERMENT (EMP): Es capacitar a individuos o a grupos,
dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del
compromiso personal, participen, hagan contribuciones importantes,
sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse
responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fomentar el

trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso
eficiente de los equipos.
7. FLEXIBILIDAD (FLX): Es la habilidad de adaptarse y trabajar
eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o
grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos
de vistas encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la
situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia
organización o responsabilidades de su cargo.
8. GESTIÓN DEL CAMBIO (CAM): Es la capacidad de alertar y
entusiasmar al grupo de la necesidad de cambios específicos en la
manera de hacer las cosas.
9. IDENTIFICACION CON LA ORGANIZACION (IO): Es la disposición de
actuar en función de los objetivos de la organización. Implica alinear
los valores e intereses personales con las necesidades y prioridades de
la empresa. Antepone los objetivos de la organización a los propios, a
sus preferencias o prioridades.
10. IMPACTO E INFLUENCIA (IMP): Implica la intención de persuadir,
convencer o influir en los demás para tener a la gente de su lado o
conseguir que le apoyen sus planes. Implica el deseo de producir un

determinado impacto en las personas que pueden afectar sus planes,
crear en ellos una impresión concreta o conseguir que hagan las cosas
de la manera que él quiere.
11. IMPULSO A LA MEJORA ORGANIZACIONAL (IMO): Involucra un
conocimiento profundo de los limites y la naturaleza de las
organizaciones. En los niveles más altos, las personas con esta
competencia no sólo conocen los límites, sino que pueden identificar
problemas específicos que pueden resolverse; las personas actúan
para cambiar la organización y así resolver los problemas que se han
identificado.
12. INICIATIVA (I): Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no
sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de
actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta
la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas.
(Esta competencia no se refiere al proceso de planificación estratégica
formal).
13. INTERACCIÓN CON EL ENTORNO (IE): Interactúa con representantes
de los diferentes sectores de la comunidad y tiene presente el impacto
de la organización a nivel local y nacional. Comprende la importancia

de su rol representando a la empresa y el fortalecimiento de la imagen
de la organización.
14. INTEGRIDAD (INT): Implica que las acciones son consistentes con lo
que uno dice que es importante, es decir, “hace lo que dice”. Comunica
sus intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y aprecia
la apertura y la honestidad, aún en negociaciones difíciles con personas
externas.
15. LIDERAZGO (LID): Significa asumir el rol de líder de un grupo o equipo
de trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás. Esta competencia
suele manifestarse, aunque no siempre, en cargos con autoridad
jerárquica.
16. VISION ESTRATEGICA (EST): Es la capacidad de vincular visiones a
largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles bajos
incluye la simple comprensión de estrategias. En los niveles más altos
es un sofisticado conocimiento de cómo el entorno en su más amplio
sentido influye en las estrategias y cómo éstas a su vez determinan las
distintas alternativas.
17. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE (OHC): Es el deseo de ayudar o
servir a los demás en satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse

para conocer y resolver los problemas del cliente (cliente puede incluir
también sus compañeros o cualquier persona que intente ayudar).
18. ORIENTACION HACIA EL LOGRO (OHL): Es la preocupación por
realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los
estándares de excelencia establecidos. Los estándares pueden ser el
propio rendimiento en el pasado (superación), unos objetivos medibles
establecidos (orientación a resultados), el desempeño de los demás
(competitividad), metas retadoras que uno mismo se ha marcado
(mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha
conseguido (innovación).
19. PENSAMIENTO ANALÍTICO (PA): Es la capacidad de llegar a
entender una situación desglosándola en pequeñas partes o
identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye ver y organizar
las partes de un problema o situación de forma sistemática, realizando
continuamente comparaciones entre sus diferentes aspectos y detalles
y estableciendo racionalmente prioridades. Igualmente, identifica las
relaciones causa-efecto de los eventos.
20. PENSAMIENTO CONCEPTUAL (PC): Es la capacidad para identificar
relaciones entre situaciones que no están interrelacionadas y construir
modelos; así mismo, identifica los puntos claves en situaciones

complejas. Incluye la utilización de un razonamiento creativo, inductivo
o conceptual.
21. PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD (POC): Es actuar
para reducir al máximo la incertidumbre en su entorno. Se refleja en la
continua comprobación y control del trabajo, información, o la
insistencia para que los roles y las funciones asignadas estén claras.
Establece y mantiene sistemas de información.
22. SENSIBILIDAD INTERPERSONAL (SI): Es la capacidad de interpretar
y entender los pensamientos, la conducta, los sentimientos y las
preocupaciones de las personas (se expresen verbalmente o no). Esta
competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone
entender a los compañeros, subalternos y superiores y puede también
incluir la sensibilidad intercultural.
23. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN (TE): Implica trabajar en
colaboración con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos,
opuesto a hacerlo en forma individual o competitiva. Para que esta
competencia sea efectiva, debe existir un interés genuino. Esta
competencia se considera siempre que el individuo forme parte de un
grupo de gente que funciona como equipo.

II.3.4.- Importancia
Las exigencia de los tiempos han cambiado aceleradamente a lo largo
de todo el siglo XX y la aceleración será mayor durante el siglo XXI. Estas
presiones de velocidad, intensidad y expansibilidad de los cambios se
traducen en una prematura senectud de información y en una fuerte
demanda de ampliación y renovación de los conocimientos. Ahora no se
aprende para acumular información, por el contrario se aprende para ampliar
la capacidad de aprender, y el marco de estas nuevas exigencias aflora el
concepto de las competencias.
Según Gómez (2002), una de las innovaciones que permite desarrollar
este propósito es la teoría de competencias la cual parte de reconocer que
todas las personas poseen características diferentes que desde el punto de
vista laboral permitirán desempeños diferenciadores.
Si bien las competencias, de acuerdo con lo que se ha visto hasta
ahora son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es
importante dejar en claro que no todas son igualmente desarrollables, por lo
tanto, las más fundamentales deberán ser objetos de identificación en los
procesos de selección de personal, entre los cuales están: rasgos de
personalidad, auto conceptos, valores, entre otras y no pretender, como
tradicionalmente se ha creído que mediante programas de capacitación se

pueden lograr cambios en estos aspectos. De igual manera, Gómez
considera que, por el contrario, existen otras competencias que se pueden
desarrollar, como conocimientos y experiencias, las cuales si pueden ser
objeto de programas de capacitación y desarrollo.
II.4.- LAS FUNCIONES GERENCIALES
La administración como proceso de obtención y organización de
recursos así como del cumplimiento de las metas organizacionales, es
llevado a cabo por los administradores o gerentes de una organización, a
través de las funciones gerenciales.
Ahora bien, estas funciones son desempeñadas por los gerentes,
entendiendo por estos, las personas que asignan recursos humanos y
materiales y dirige las operaciones de un departamento o una organización
entera”. (Hellriegel y Slocum, 1998, p.5 )
Es responsabilidad de los gerentes intentar determinar y planear el
medio más eficaz y eficiente de cumplir las metas de la organización.
Según Hellriegel y Slocum (1998) de acuerdo al tipo de cargo que ocupan
en las organizaciones, los gerentes se pueden clasificar en:
1. Gerentes de primera línea o Gerentes de nivel básico: Son
directamente responsables de la producción de bienes y servicios. Este

nivel enlaza el departamento de producción de cada departamento con el
resto de la organización. Según Robins y Coulter (1996) la mayoría de los
gerentes de primera línea suelen llevar una vida de trabajo muy agitada,
comunican y resuelven los problemas de su área de trabajo y muchos de
ellos son hoy líderes de equipos de trabajos autodirigidos.
2. Gerentes de mandos intermedios: Se localizan entre los gerentes de
nivel básico y los gerentes de alto nivel, estos son quienes traducen las
estrategias y políticas generales de la alta dirección en metas y planes
específicos. Según Bateman y Snell (2001) los gerentes de mandos
intermedios también reciben el nombre de gerentes tácticos. En general su
función es ser enlace que cubra las distancias existentes entre los
gerentes superiores e inferiores. Son los responsables de coordinar y
dirigir las actividades de los gerentes de primera línea.
3. Gerentes de primer nivel o alto nivel: De a cuerdo a Robbins y Coulter
(1996) son responsables de la dirección y operaciones generales de una
organización. Los gerentes que ocupan este nivel desarrollan metas,
políticas y estrategias para toda la organización por ello se les conoce
también, como gerentes estratégicos, establecen las metas que
descienden a lo largo de la jerarquía, hasta llegar finalmente a cada
trabajador. También les preocupa la interacción de la organización con el

medio externo lo que les exige trabajar constantemente con personas y
organizaciones externas.
De acuerdo a Bateman y Snell (2001) para que un gerente sea eficaz
y eficiente necesita contar con un proceso administrativo ejecutado de forma
adecuada.
Hellriegel y Slocum (1998) afirman que el gerente de éxito desempeña
hábilmente cuatro funciones administrativas básicas planeación,
organización, dirección y control que de forma interrelacionada contribuyen a
alcanzar las metas organizacionales. Así mismo, se considera que la
investigación y desarrollo e innovación son actividades esenciales en el
proceso administrativo, debido a la necesidad de adaptación de las
organizaciones al entorno cambiante en el cual se desenvuelven.
Seguidamente se describirán con detenimiento cada una de estas
funciones, por ahora solo se definirán sin considerar sus interrelaciones.
Planeación: “Supone definir metas organizacionales y proponer
medios para alcanzarlas”. (Hellriegel y Slocum, 1998, p.9 )
Organización: “Es el proceso de creación de una estructura de
relaciones que permita a los empleados ejecutar los planes de la

dirección y cumplir las metas establecidas por esta” (Hellriegel y
Slocum, 1998, p.10 )
Dirección: “Es el proceso que consistente en influir en las personas
(liderar) para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales. Esta función administrativa implica
factores humanos como la motivación, el liderazgo y la comunicación”
(Koontz, 1998, p.498)
Control: “Proceso mediante el cual una persona grupo u organización
vigila conscientemente el desempeño y emprende acciones
correctivas” (Hellriegel y Slocum, 1998, p. 10 )
Investigación y desarrollo (I & D): La investigación y desarrollo
consiste en la búsqueda o exploración de un asunto específico,
desconocido o no, utilizando herramientas científicas y tecnológicas
para lograr avances que ofrezcan una ventaja competitiva a la
organización.
Innovación: La innovación es el uso de nuevo conocimiento
tecnológico y de mercado para ofrecer un producto o servicio nuevo a
los clientes. (Afuah, 1999)

II.5.- PLANEACIÓN
La planeación constituye una de las actividades más básica de la
gerencia. “La planeación es la función administrativa básica por excelencia”
(Hellriegel y Slocum, 1998, p.156)
Primeramente fue definida como el proceso sistemático y consciente
de tomar decisiones acerca de las metas y actividades que un grupo unidad
u organización persiguen, además la planeación incluye la selección de
dichas metas y actividades. Esta proporciona un mapa a seguir para el
cumplimiento de metas propuestas, su importancia radica en que permite
responder a determinada situación sin apelar a la improvisación, es decir, no
constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis sino más bien a un
esfuerzo determinado, dirigido y muy importante controlado por los gerentes,
el cual se nutre a menudo de conocimientos y experiencias previas.
II.5.2.- Proceso Básico.
La planeación es un proceso y como todo proceso consta de etapas,
que a medida que se van cumpliendo van dando paso y abriendo el camino
para la formulación de un plan, que será el resultado final del proceso de
planeación.
A continuación se describen dichas etapas:
1) Análisis situacional o atención a los problemas: En este punto, los
administradores deben hacer un análisis preliminar donde se analizarán
acontecimientos anteriores, actuales y tratarán de predecir tendencias
futuras. El análisis se enfocara tanto en el contexto interno de la
organización como en las influencias del ambiente externo.
2) Establecimiento de metas y planes alternativos: Establecer metas y
planes alternativos para toda la empresa. “Los objetivos o metas son los
fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.
Representan no solo el punto terminal de la planeación sino también el
fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal
la dirección y el control” (Koontz, 1998. p.129 )
Basándose en el análisis situacional, previamente explicado, el proceso
debe generar metas alternativas que deben ser cumplidas a través de
planes alternativos que se puedan utilizar para el logro de dichas metas.
3) Evaluación de metas y planes: en este punto deben evaluarse las
ventajas y desventajas que generan tanto las metas como los planes
creados. El problema en este punto radica en que son muchos los cursos
alternativos que se pueden tomar, pero al mismo tiempo existen tantas

limitaciones que tomar en cuenta que la evaluación puede volverse
extremadamente difícil.
4) Selección e Implementación de metas y planes: Luego de la evaluación
se debe seleccionar los planes y metas más adecuadas y factibles. Una
vez que se han seleccionado, los gerentes deben poner en práctica los
planes diseñados para poder alcanzar las metas propuestas.
5) Monitoreo y control: El control es una etapa esencial en el proceso de
planeación, nadie puede saber si esta cumpliendo sus metas sin antes
realizar un monitoreo a los resultados que esta obteniendo. Los sistemas
deben ser flexibles, es decir, en caso de haber implementado un plan en
forma incorrecta u ocurra algún cambio imprevisto de la situación
planteada originalmente deben existir sistemas de control que permitan
ejercer medidas correctivas.
II.5.3.- Niveles
Planeación estratégica: Este tipo de planeación es llevado a cabo por los
gerentes de alto nivel (gerentes estratégicos). Al igual que en cualquier otro
tipo de planeación la planeación estratégica implica tomar decisiones acerca
de las metas y estrategias en una organización, solo que en este caso tanto
las metas como las estrategias son de largo plazo.

Planeación táctica: traduce las metas generales y planes estratégicos en
metas y planes más específicos, es realizado por los gerentes de nivel
medio. Los planes tácticos se enfocan en unidades específicas y su fin es
lograr que cada unidad cumpla con la parte que le corresponde para alcanzar
las metas generales de la organización.
Planeación operativa: identifica procesos y procedimientos específicos que
se necesitan en los niveles más bajos de la organización, es realizado por los
gerentes de nivel básico o gerentes operativos. Generalmente los gerentes
operativos desarrollan planes de corto alcance, es decir, planes de corto
plazo. Hay que destacar que debe existir integración o relación entre planes y
metas a corto y a largo plazo, de esta manera jamás debería elaborarse un
plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento y desarrollo de un plan
a largo plazo.
II.5.4.- Planeación Estratégica
En la actualidad casi todas las organizaciones ponen en práctica la
planeación estratégica, sin embargo, existe una nueva forma de aplicar o
poner en practica la planeación estratégica, que consiste en la integración del
resto de los gerentes -tanto tácticos como operativos- al proceso y aunque
son los gerentes de alto nivel quienes siguen encargándose de la dirección
estratégica tanto los gerentes tácticos como operativos proporcionan valiosas

ideas para la formulación del plan estratégico. De acuerdo a Bateman y Snell
(2001) debido a este comportamiento ha surgido un nuevo término para el
proceso de planeación estratégica: administración estratégica.
Al igual que todo proceso de planeación y toma de decisiones, el
proceso de la planeación o administración estratégica es similar al proceso
de planeación básico que se expuso al principio, a continuación se describe
detalladamente el proceso:
Establecimiento de visión, misión y metas: el establecimiento de la visión,
misión y metas es producto, especialmente de los ejecutivos de alto nivel.
Sin embargo, estas tres declaraciones deben comunicarse a todos los que
entren en contacto con la organización.
Diagnóstico de oportunidades y amenazas externas: el análisis del ambiente
externo proporciona un mapa que indica, como, tanto personas interesadas
como factores económicos y tecnológicos influyen en la organización.
Diagnóstico de fuerzas y debilidades internas: paralelamente al análisis del
ambiente externo se debe evaluar el ambiente interno de la empresa
enfocando fortalezas y debilidades de las principales áreas funcionales de la
organización ( Financiera, RRHH, Marketing), el análisis interno permite a los
encargados tomar decisiones estratégicas, identificar capacidades y recursos

que posee la organización, así como también, permite determinar niveles de
desempeño generales y funcionales.
Análisis FODA: La matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas) sirve para estudiar la situación competitiva de una empresa. Este
análisis ayuda a los gerentes a extraer los principales hechos y pronósticos
que se derivan del análisis interno y externo. Aporta información acerca de la
relación existente entre las distintas variables de la organización, de esta
manera se puede determinar como utilizar las fortalezas de la organización
para acumular oportunidades, contraatacar amenazas y aliviar debilidades
internas.
Formulación de estrategias: El objetivo de la implantación de una estrategia
es que la organización pueda desarrollar una ventaja competitiva. “La ventaja
competitiva se obtiene cuando la empresa implanta una estrategia para la
creación de valor, respecto a la cual otras compañías no pueden imitar los
beneficios o resulta demasiado costoso imitarlos” (Hitt et al, 1999). Una
organización puede escoger entre distintos tipos de estrategias. A
continuación se describen algunas de ellas:
a) Estrategias a nivel de negocio: “La estrategia de negocios define las
principales acciones mediante las cuales una organización construye y
refuerza su posición competitiva en el mercado” (Bateman y Snell,

2001, p. 146). Existen cuatro estrategias genéricas a nivel de negocios
estrategia de liderazgo en costo, estrategia de diferenciación, bajo
costo enfocado y diferenciación enfocada, bajos costos/diferenciación.
b) Estrategia corporativa: “Es la acción que se emprende para obtener
una ventaja competitiva mediante la selección y administración de una
combinación de empresas que compiten en varias industrias o
mercados de productos” (Hitt et al, 1999).Una organización tiene
cuatro alternativas de estrategias corporativas básicas: 1) Estrategia
de concentración, la cual busca enfocarse en un solo negocio que
compita en una sola industria. 2) Integración vertical se alcanza
cuando una compañía produce sus propios insumos, o es propietaria
de una fuente de distribución de productos. 3) Diversificación
concéntrica; permite explorar negocios nuevos que se relacionan con
el negocio original. 4) Diversificación de conglomerado; implica la
incursión en negocios que no están relacionados con el negocio
original.
c) Estrategia internacional: “Una estrategia internacional se refiere a la
venta de productos en mercados externos al mercado nacional de la
empresa” (Hitt et al, 1999).

Estrategia funcional: Consiste en establecer las estrategias que serán
implementadas en las distintas áreas funcionales. Las estrategias funcionales
deben apoyar la estrategia del negocio. Las diversas estrategias deben
evaluarse cuidadosamente antes de tomar una elección.
Desarrollo de un plan estratégico: Luego de haber formulado y seleccionado
las estrategias alternativas, la dirección debe estar en capacidad de
desarrollar un plan estratégico.
Implementación de estrategias: Los gerentes deben asegurarse de que las
nuevas estrategias sean implementadas con eficacia y con eficiencia. “Las
técnicas astutas y un buen plan no garantizan el éxito” (Bateman y Snell,
2001, p. 149)
Control estratégico: Este es el último componente en el proceso de la
administración estratégica y consiste en el diseño de un sistema de control
para apoyar a los gerentes en la evaluación del avance de la organización
con respecto a su estrategia y para corregir discrepancias cuando éstas se
presentan.
II.6.- ORGANIZACIÓN
II.6.1.- Definición.
“Organización es el proceso de crear la estructura de una empresa”
(Robbins y Coulter, 1996, p. 335)
“Estructura de funciones y puestos intencional y formalizada” (Koontz,
1998, p.246)
La organización consiste en la identificación y clasificación de las
actividades requeridas, la agrupación de las actividades a un administrador
dotado de la autoridad necesaria para supervisarlo y la estipulación de
coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional definida
como un “sistema formal de relaciones de trabajo para la distinción e
integración de las tareas” (Hellrieger y Slocum, 1998 p.336) la cual debe
diseñarse para determinar quien realizará que tarea y quién será responsable
de que resultados.
II.6.2.- Estructura vertical
La estructura vertical de una organización nos permite ver quien se
reporta con quien y quien tiene la autoridad para tomar decisiones, así mismo
permite determinar como se interrelacionan los distintos niveles gerenciales.
Algunos de los aspectos que toca la estructura vertical son:
La Autoridad: La autoridad reside en los puestos más que en las
personas. La autoridad indica que determinada persona posee poder y
derecho de tomar decisiones.
Unidad de Mando: La unidad de mando se refiere a con quien se
reporta cada trabajador, ninguna persona debía reportarse con dos o
más jefes, esto debido a que el subordinado se vería obligado a
responder a las exigencias de varios gerentes.
Tramo de Control: Se define como conjunto de empleados que reportan
directamente a un ejecutivo o supervisor. Los tramos estrechos
reflejan una estructura organizacional más vertical donde existen
muchos niveles a los que reportar, por otro lado un tramo de control
amplio es reflejo de lo contrario. En la actualidad la tendencia indica
que los gerentes creen “que entre menos niveles haya en la
organización será más eficiente” (Bateman y Snell, 2001, p.301)
Delegación: Consiste en: “la asignación de autoridad y responsabilidad a
un subordinado de nivel inferior”. Este proceso implica 1) la
determinación de los resultados esperados de un puesto; 2) la

asignación de tareas a ese puesto; 3) la delegación de autoridad para
el cumplimiento de las tareas y 4) la responsabilidad de la persona
que ocupa el puesto respecto al cumplimiento de las tareas. Por otra
parte, la exigibilidad indica que el gerente tiene derecho de obtener los
resultados esperados en la realización del trabajo delegado, los
gerentes son los responsables no sólo de sus propias acciones, sino
de las acciones de sus subordinados.
Descentralización: Según Koontz (1998) es la tendencia a distribuir la
autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada, trata
de establecer que decisiones deberían tomarse en niveles inferiores
de las estructuras organizacionales y cuales otras mantener en la
cima.
II.6.3.- Estructura horizontal
La estructura horizontal de una organización se refiere a como están
organizadas las actividades de trabajo en cada nivel específico. Conforme las
tareas de las organizaciones se vuelven más complejas la organización tiene
que ser subdividida en forma inevitable en unidades más pequeñas o
departamentos.
La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en
departamentos, esta permite que las compañías crezcan en un grado
indeterminado. Uno de los primeros lugares donde esto puede observarse es
en la distinción entre los departamentos de líneas y los departamentos de
staff, los departamentos de línea son los que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, tratan directamente con los
bienes y servicios primarios de la organización, hacen y venden bienes o dan
servicio a clientes. Por su parte, los departamentos de staff, son aquellos que
contribuyen a que el personal de línea trabaje con más eficacia a favor del
cumplimiento de los objetivos.
Los tres enfoques básicos de la departamentalización incluyen el
funcional, divisional y matricial. La departamentalización funcional consiste
en la agrupación de las actividades función de negocios y habilidades que
requiere la organización, la departamentalización divisional permite agrupar
todas las funciones dentro de una división y duplicarlas en tantas divisiones
sean necesarias, es el resultado natural del crecimiento de la organización.
Por otra parte, la departamentalización matricial es la combinación de la
estructura funcional con la estructura divisional, los gerentes y el personal de
confianza reportan a dos jefes, un gerente funcional y un gerente divisional.
En opinión de Koontz (1998), la evidencia de errores en la
organización se debe a la falta de pericia y/o a las grandes dificultades de la

administración, cabe destacar como típicos errores en esta función la
planeación inadecuada, relaciones confusas, renuencia a delegar autoridad y
facultar al personal, desequilibrios en la delegación de autoridad, conceder
autoridad sin exigir responsabilidad, atribuir responsabilidad a quien carece
de autoridad, aplicación negligente del staff y mal uso de la autoridad
funcional.
II.7.- DIRECCIÓN
“Dirección es el proceso consistente en influir en las personas para
que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales”
(Koontz, 1998 p. 498) .
Según Koontz (1998) por medio del proceso de dirección, los
administradores ayudan a las personas a darse cuenta que pueden satisfacer
necesidades y utilizar su potencial para contribuir al mismo tiempo con el
cumplimiento de los propósitos de la empresa, es por ello, que deben
conocer lo roles que asume la gente, así como la individualidad y
personalidad de ésta.
De acuerdo a Koontz (1998) los individuos no son un simple factor de
producción en los propósitos administrativos, sino que forman parte de un
sistema social integrado por diversas organizaciones, en donde los mismos
establecen leyes, conductas y tradiciones que constituyen una parte esencial
de toda sociedad.
Las personas promedios no existen: “Si los administradores ignoran la
complejidad e individualidad de las personas corren el riesgo de aplicar
incorrectamente las generalizaciones acerca de la motivación, el liderazgo y
la comunicación” (Koontz, 1998. p. 499).
Todos los miembros de una organización desde el presidente hasta
los obreros contribuyen al logro de los propósitos de la empresa. “Cada uno
de ellos es único, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero
todos son seres humanos y merecen ser tratados como tales” (Koontz 1998,
p. 499). Una persona posee características particulares que deben ser
consideradas en conjunto. Estas características actúan entre sí, y su
predominio cambia rápidamente en determinadas situaciones. Los
administradores deben estar preparados para enfrentar estos hechos ya que
la gente no puede deshacerse de estas fuerzas al presentarse a trabajar.

Para cumplir esta función gerencial, es importante destacar tres
características implícitas en el proceso: la motivación, el liderazgo y la
comunicación.
II.7.2.- Motivación
“Motivación es toda influencia que suscita, dirige o mantiene en las
personas un comportamiento orientado al cumplimiento de sus metas”
(Hellriegel y Slocum, 1998, p. 460)
Según Bateman y Snell (2001) para ser motivadores eficaces los
administradores deben estar al tanto de que comportamiento desean motivar
en las personas. Las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente
complejas, y en ocasiones contradictorias.
Enfoque De Contenido: “Modelos de motivación que responden a la
pregunta ¿Qué motiva el comportamiento? Las respuestas se basan en el
supuesto de que a los empleados los impulsa el deseo de satisfacer sus
necesidades internas” (Hellriegel y Slocum, 1998, p.460). Algunos de estos
modelos son:
a. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow: Maslow sostiene
que los individuos poseen una serie de cinco necesidades “las cuales
intentan satisfacer secuencialmente, de la base hacia arriba”. (Hellriegel
y Slocum 1998, pp.460). Comenzando por la base se clasifican en: 1)
Fisiológicas; 2) Seguridad; 3) Necesidades de asociación o aceptación;
4) Necesidades de estimación; y 5) Autorrealización. La teoría de la
jerarquía de Maslow afirma que la gente esta motivada a satisfacer las
necesidades inferiores antes de intentar satisfacer las superiores.
b. Modelo ERG de Alderfer: el modelo ERG postula solo tres conjuntos de
necesidades: 1) Existencia; 2) Relación; y 3) Crecimiento. Según
Bateman y Snell (2001) la teoría ERG sostiene que necesidades
distintas pueden operarse al mismo tiempo. “No importa si el gerente
prefiere la pirámide de necesidades de Maslow o la versión de Alderfer,
él puede motivar a las personas si les ayuda a satisfacer sus
necesidades y, sobre todo, si les ofrece oportunidades para crecer y
autorrealizarse” (Bateman y Snell 2001, p.477)
c. Modelo de las necesidades adquiridas de McClelland: De acuerdo con
este autor las necesidades más importantes para los gerentes son las
de 1) Logro; 2) Afiliación; y 3) Poder, esta última necesidad puede
convertirse en una fuerza negativa cuando se convierte en poder
personalizado, en este caso los individuos tratan de influir y controlar a
los demás con el único propósito de confirmar su dominio sobre ellos y
cumplir sus metas personales.

d. Modelo de dos factores de Herzberg: Esta teoría sostiene que distintos
tipos de experiencias producen satisfacción (factores de motivación) e
insatisfacción laboral (factores higiene). De acuerdo con Herzberg
cuando los factores motivadores están presentes generan altos niveles
de motivación. En cuanto a los factores de higiene no importa que tan
positivos sean, no lograrán que las personas se encuentren
verdaderamente satisfechas o motivadas para realizar un buen trabajo.
II.7.3.- Liderazgo
“Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en otras
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales” (Koontz, 1998 p. 532)
Según Bateman y Snell (2001) alguien que influye en otros para
alcanzar metas es un líder. Cabe destacar que según Bateman y Snell (2001)
el poder es central para ejercer el liderazgo, además los líderes cuentan con
cinco importantes fuentes potenciales de poder en las organizaciones:
Poder legítimo: el líder con poder legítimo tiene suficiente autoridad
para decirle a los demás que hacer; los empleados están obligados a cumplir
sus órdenes.
Poder de recompensa: este tipo de líder influye sobre otros porque
controla recompensas valiosas; la gente cumple los deseos del líder para
percibir esos beneficios.
Poder de coerción: controla los castigos la gente cumple para evitar
estos castigos.
Poder referente: tiene características personales que atraen a los
demás, la gente cumple por admiración, un deseo de aprobación, simpatía
personal o un deseo de ser como el líder.
Poder de pericia: cuenta con cierta experiencia o conocimiento; la
gente cumple porque cree que puede aprender de ella o ganar de esa
pericia.
II.7.3.1.- Algunos enfoques para comprender el liderazgo
Enfoque en las características: El enfoque de rasgos supone la
existencia de una personalidad de liderazgo y que los líderes nacen, no se
hacen.
Enfoque conductual: las características personales se consideran
menos importantes que las conductas exhibidas por los líderes. A

continuación se mencionan tres características del enfoque conductual del
liderazgo:
Desempeño de la tarea, son los esfuerzos del líder por asegurar
que la unidad de trabajo u organización alcance sus metas.
Mantenimiento grupal, incluye un enfoque sobre los sentimientos de
la gente y su comodidad, el reconocimiento de esto y reducción de la
tensión.
Participación en la toma de decisiones, la dimensión de la
participación en la toma de decisiones puede variar entre autocrática y
democrática. El liderazgo autocrático toma decisiones y luego las
anuncia al grupo mientras que el liderazgo democrático solicita
información de los demás, busca información, opiniones y preferencias
para tomar las decisiones.
Liderazgo carismático: Los líderes carismáticos son dominantes,
muestran una confianza excepcional en sí mismos y tienen una fuerte
convicción en la virtud moral de sus creencias.

II.7.4.- Comunicación
“La comunicación es la transferencia de información y entendimiento
entre personas por medio de símbolos con significado” (Hellriegel y Slocum,
1998, p.542)
La comunicación influye en las relaciones interpersonales de una
organización. Si no existe una comunicación eficaz es muy poco lo que los
administradores pueden lograr.
En una organización eficiente la comunicación fluye en distintos
sentidos hacia abajo, hacia arriba y hacia los lados. Los diferentes tipos de
flujo de comunicación son:
1. Comunicación descendente: La comunicación descendente fluye de
personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la
jerarquía organizacional. Existe en organizaciones con alto grado de
autoritarismo.
Entre los tipos de medios empleados para llevar a cabo una
comunicación descendente oral están los discursos, instrucciones, el
teléfono, altavoces, reuniones. Algunos ejemplos de comunicación

descendente escrita son cartas, manuales, folletos, declaraciones de
políticas, memorándums, procedimientos y presentaciones electrónicas.
2. Comunicación ascendente: va desde los niveles inferiores a los niveles
superiores en la jerarquía organizacional. Según Koontz (1998) suele
hacerse presente en organizaciones con atmósferas participativas y
democráticas.
Los medios más comunes para la comunicación ascendente son los
sistemas para la presentación de sugerencias, los procedimientos para
apelación y conciliación, los sistemas de presentación de quejas, las
sesiones de asesoría, las reuniones grupales, los cuestionarios para medir la
moral de los empleados, las entrevistas de salida y el defensor de los
derechos
3. Comunicación Cruzada: puede ser un flujo de información horizontal o
diagonal. Este tipo de comunicación sirve para acelerar el proceso el flujo de
la información. Se lleva a cabo entre líneas departamentales.
4. Comunicación formal e informal: la comunicación formal constituyen
episodios oficiales, sancionados por la organización en los que se trasmite
información. Puede darse en forma ascendente, descendente u horizontal.
Por otra parte la comunicación informal es menos oficial.

II.8.- CONTROL
“Control es la medición y corrección del desempeño a fin de
garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes
ideados para alcanzarlos” ( Koontz, 1998, p. 636)
“El control se refiere a los mecanismos usados para garantizar que
conductas y desempeño se cumplen con las reglas y procedimientos de una
organización” (Hellriegel y Slocum, 1998, p.541)
De acuerdo a Bateman y Snell (2001) el “Control es el proceso de
medir el progreso hacia un desempeño planeado y de aplicar medidas
correctivas para asegurar que el desempeño este en línea con los objetivos
de los gerentes” (p. 576)
Los medios de control son necesarios porque una vez que los
gerentes establecen sus planes y estrategias deben garantizar que estos se
cumplan. Si los planes no se ejecutan de forma adecuada, la dirección debe
tomar las medidas necesarias para corregir el problema.

Según Ouchi, citado por Bateman y Snell (2001), los gerentes
disponen de tres estrategias amplias para lograr el control organizacional:
control burocrático, de mercado y de clanes.
II.8.2 Estrategias de control
1. CONTROL BUROCRÁTICO
Este tipo de control incluye el uso de reglas, normas y autoridad
formal para orientar el desempeño. Comprende elementos como
presupuestos, informes estadísticos, evaluaciones del desempeño para
regular el comportamiento y los resultados. Mide el progreso hacia el
desempeño planeado y aplicar medidas correctivas, de ser necesario. Busca
garantizar que el trabajo de los empleados sea acorde con los objetivos del
gerente. Funciona mejor donde las tareas son seguras y los trabajadores son
independientes.
El sistema de control cuenta con cuatro etapas:
Establecimiento de estándares de desempeño: son unidades de
medidas que establecen el nivel de desempeño deseado y funcionan como
parámetro de comparación de los niveles de desempeño reales.

Medición del desempeño: los datos de desempeño provienen de tres
fuentes: informes por escrito, informes orales y observaciones personales.
Comparación del desempeño con el estándar: el gerente evalúa el
desempeño con el estándar.
Tomar medidas correctivas: Este paso garantiza que las operaciones
se ajusten donde sea necesario a fin de alcanzar los resultados que se
planearon en un principio. Las acciones deben tomarse inmediatamente
después de detectarse la desviación importante.
El enfoque burocrático puede ser aplicado desde antes que se inicien
las operaciones, conocido como enfoque preliminar, también como control
concurrente aplicado durante la ejecución de las actividades, y como control
de retroalimentación el cual implica una recopilación y análisis de los datos
de desempeño de anteriores ejecuciones y el resultado que produjo la
corrección tomada en esa oportunidad.
2. CONTROL DE MERCADO
Implica el uso de mecanismos de fijación de precios para regular las
actividades de la organización como si se tratara de transacciones
económicas. Es posible manejar las unidades de negocios como centros de
utilidades y negociar recursos (productos y servicios) entre ellas a través de
tales mecanismos. Funciona mejor donde puede identificarse la producción
tangible y establecerse un mercado entre las partes.
“El sistema funciona así: en los casos en que la producción de un
individuo, departamento o unidad de negocio tiene valor para otras
personas, puede negociarse un precio por su intercambio. Cuando se
establece un mercado para estas transacciones, suceden dos cosas:
El precio se convierte en el indicador de valor del producto o servicio.
La competencia de precios controla la productividad y el desempeño.”
(Bateman y Snell, 2001, p. 594)
3. CONTROL DE CLAN
Se fundamenta en la idea de que los empleados pueden compartir los
valores, expectativas y metas de la organización y actuar en consecuencia.
El control del clan se basa en muchos de los procesos interpersonales
como grupos y equipos. Comprende la cultura, valores compartidos,
creencias, expectativas y confianza.
El control del clan alude a crear relaciones sustentadas en respeto
mutuo y a alentar a cada persona a responsabilizarse de sus acciones. Este
no es un abandono del control. Más bien, el concepto empowerment indica
ceder poder, capacidad de tomar decisiones del gerente encargado a sus
empleados.
De acuerdo a Bateman y Snell (2001) “La cultura organizacional es el
conjunto de suposiciones importantes acerca de la organización y sus metas
y practicas que comparten los miembros de la compañía” (p.598) este es un
concepto fundamental en el control de clan para asegurar el compromiso de
todo el personal en desarrollar las metas organizacionales.
Una cultura fuerte es aquella donde el personal comprende y cree las
metas y prácticas de la organización, debido a que las actitudes de estos
favorecen el logro de las metas.
II.9.- INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Según Bittel et al (1998) los conceptos de investigación y desarrollo (I
& D) varían y con frecuencia presentan problemas.
Los dos tipos de investigación son:
“Básica: intenta obtener una interpretación de un proceso o tema con poca
esperanza de lograr una amortización directa.
Aplicada: Sondeo de lo desconocido con un objetivo específico o por una
razón determinada” (Bittel et al,1998, p. 647)
Mientras que “el desarrollo es la aplicación de la ciencia y la tecnología
para lograr que un proyecto de investigación sea eficaz a escala comercial”
(Bittel et al,1998, p. 647)
Por lo tanto, la investigación y desarrollo consiste en la búsqueda o
exploración de un asunto específico, desconocido o no, utilizando
herramientas científicas y tecnológicas para lograr avances que ofrezcan una
ventaja competitiva a la organización.
Los presupuestos del departamento de I & D varían de acuerdo a la
actividad que desarrollo la empresa. Sin importar el tamaño de las

compañías en la mayor parte de las industrias, tienen que ser innovadoras
para sobrevivir en los mercados mundiales, para esto es necesario el
desarrollo de nuevos productos y nuevos procesos.
La capacidad de desarrollar y aplicar una estrategia emprendedora es
una tarea muy compleja, esto debido a la incertidumbre que existe en el
ambiente. Las compañías deben aprovechar los recursos corporativos para
desarrollar tecnología nueva, y después elijan ideas innovadoras para poner
en práctica y llevar al mercado a menudo con rapidez.
“Aunque una meta importante de investigación y desarrollo puede ser la
creación, los resultados más exitosos en este campo pueden dar lugar al
desarrollo de una nueva actividad corporativa interna” (Hitt et al, p.1999). De
igual manera, además de contar con una unidad de investigación y
desarrollo eficiente para crear nuevas ideas las compañías deben contar con
un sistema de procesos y una estructura que facilite la inserción al mercado
de nuevos productos.
La planificación de una investigación cuenta con los siguientes pasos
básicos:
• Formulación del problema: el problema de una investigación puede
surgir como consecuencia de un deseo de: 1) solucionar un problema

actual o 2) aprovechar una oportunidad. Definir con precisión un
problema ayuda a entender que tipo de información se necesitará y
formular los objetivos de la investigación.
• Determinación del problema del diseño de la investigación: Una vez
planteado el problema el investigador debe decidir cual será el diseño
adecuado para la investigación. Esto dependerá de: “1) valor de la
información que brinden distintas opciones y 2) los objetivos que
persiga la investigación y las dudas planteadas.” (Dilloon et al, 1997
p.37)
• Preparación: esta fase de la investigación incluye una serie de
actividades. Se debe: “1) identificar quien facilitara la información 2)
establecer la forma en que se obtendrá la misma, 3) diseñar el plan de
muestreo, 4) diseñar el instrumento a utilizar para recoger la
información” (Dilloon et al, 1997 p.37)
• Realización del trabajo de campo.
• Procesamiento de la información: existen dos funciones importantes
para llevar a cabo esta parte del proceso de investigación: “1) registro
y edición el cual se refiere a la evaluación de la precisión y la exactitud
de los cuestionarios y 2) Codificación el cual supone: 1) asignar

valores numéricos que representen una determinada respuesta a
determinada pregunta y 2) designar el lugar en que figuran todas las
respuesta que aparecen en el archivo de datos”. (Dilloon et al, 1997
p.37)
• Tabulación y análisis: esta es la penúltima fase del proceso de
investigación. Incluye actividades llamadas de tabulación y análisis de
datos. Supone la “Disposición ordenada de datos en una tabla u otro
formato resumido” (Dilloon et al, 1997 p.37)
• Preparación del Informe de la Investigación: Este último consiste en la
preparación formal por escrito referido a la investigación realizada.
II.10.- INNOVACION
“La innovación incluye el proceso de introducir con éxito las ideas
nuevas, convirtiendo la idea en productos o servicios útiles, practicables y
comerciales” (Adair, 1992, p.10) En su concepto más amplio combina dos
procesos importantes que se superponen: tener ideas nuevas y ponerlas en
marcha.
De acuerdo a Afuah (1999) el nuevo conocimiento puede ser
tecnológico o relacionado con el mercado. El conocimiento tecnológico es

conocimiento en componentes, vinculaciones entre componentes, métodos,
procesos y técnicas que son parte de un producto o servicio. El conocimiento
de mercado es conocimiento de canales de distribución, aplicaciones del
producto y expectativas, preferencias, necesidades y deseos del cliente.
El producto es nuevo en el sentido de que su costo es inferior, sus
atributos se han mejorado, o cuenta con atributos que antes no tuvo o que no
existían en el mercado.
“La innovación no depende únicamente de una invención nueva. Los
productos y servicios existentes, las organizaciones y las instituciones,
también deben sufrir cambio para mejorar. En este caso el cambio no es un
salto cuántico hacia adelante, sino una serie de pasos largos y otros cortos,
hacia una dirección deseada” (Adair, 1992, p. 5)
Existe diferencia entre la innovación técnica y administrativa, la
innovación técnica se aplica sobre productos o servicios, procesos mejorados
o completamente nuevos. Por otro lado, la innovación administrativa,
pertenece a la estructura organizacional y a los procesos administrativos y
puede afectar o no la innovación técnica.

La innovación como la introducción del cambio, tiene la característica
de ser gradual. Está relacionado con las alteraciones o modificaciones a lo ya
existente.
II.10.2.- Condiciones para la innovación al éxito
De acuerdo a Bittel et al (1998), la innovación y las operaciones
rutinarias están intrínsicamente relacionadas: los beneficios de las
operaciones actuales aseguran la supervivencia de la organización y
proporcionan los recursos que hacen posible la innovación o actividad del
mañana.
Las condiciones necesarias para la innovación son las siguientes:
1. Compromiso de la gerencia. Es necesario reconocer el cambio
continuo y no esperar para reaccionar ante el cambio. Algunos
gerentes reconocen la necesidad del cambio en un sentido general,
pero no aceptan las consecuencias practicas para ellos y sus
compañías. “Una compañía ya establecida que en un momento dado
exija innovación y no sea capaz de innovar, está condenada a la
decadencia y a la extinción” (p. 16) Una gerencia que en ese período
no sepa manejar la innovación es incompetente e incapaz para su
tarea.
2. Pensamiento estratégico positivo. La innovación debe ser parte de una
estrategia que dé dirección, que se alimente con la energía de un
sentido corporativo de propósito. Para manejar el cambio en una
organización, tanto la alta gerencia como la organización deben estar
alineadas con el flujo de cambio, para esto es necesario sentido de
dirección e igualmente poderes de liderazgo con el fin de mantener a
la gente moviéndose a lo largo de la misma trayectoria del cambio.
3. Una perspectiva a largo plazo. Para el desarrollo e introducción de
nuevos productos. Es necesario una visión con propósito a largo
plazo. La innovación incremental puede llegar a algo mucho más
grande a largo plazo. Manejar la innovación, por definición, se refiere a
hacer que ocurran las cosas.
4. Sensibilidad al cambio. “La flexibilidad se está convirtiendo en la
cualidad clave de la organización verdaderamente innovadora.” (Adair,
1992, p.21) La organización flexible es capaz de responder o ajustarse
a situaciones cambiantes. Se da mucha importancia a la
comunicación, para lo cual es necesario reducir las barreras entre el
personal de las distintas áreas.
“En términos organizacionales eso también significa hacer más
plana la pirámide jerárquica y promover la toma de decisiones

hacia abajo y hacia fuera, donde la organización interactúe con su
ambiente. En resumen, significa crear una estructura gerencial
empresarial de tipo matriz, preservando el sistema de supervisión
eficiente y las disciplinas esenciales en una organización grande”
(Adair, 1992, p. 21)
5. Aceptación del riesgo. Para innovar es necesario aceptar un elemento
de riesgo. Podemos y debemos calcular el riesgo y ajustar nuestra
exposición de acuerdo a los recursos, pero no podemos eliminar el
riesgo y seguir considerándonos como creativos e innovadores.
6. El ambiente interno correcto. Las organizaciones innovadoras
estimulan la participación y la toma de decisiones, la solución de los
problemas y el pensamiento creativo, tienen políticas y pautas más
bien que reglas, y estas últimas se mantienen al mínimo.
“Como principio general, la gente con participación intervensionista en
cualquier producto o servicio, siempre que tenga un poco de interés en
su trabajo, tratará de presentar ideas nuevas para hacerlo mejor”
(Adair, 1992, p.9)

II.10.3.- Proceso de innovación
Según Helms (1999), el proceso de innovación cuenta con cinco etapas:
1. Generación de la idea: Para esto se requiere una cultura
organizacional que brinde apoyo a su personal, para el desarrollo
de sus ideas es necesario que se les permita experimentar y fallar.
2. Revisión Inicial: A través de un facilitador, quien colabora en
convertir la idea inicial en un sistema para la organización. En esta
etapa la idea es evaluada y posiblemente revisada antes de ser
enviada al grupo encargado de su posterior desarrollo.
3. Revisión: La idea debe estar lo suficientemente desarrollada para
ser presentada a un grupo dentro de la organización quien tomara
la decisión acerca de los fondos empleados en el mismo.
4. Búsqueda de respaldo: Los gerentes de las organizaciones son
quienes generalmente conocen la estructura de la organización y la
forma en que se financia, además, se encargan de la formación
del equipo multifuncional necesario par el desarrollo de la idea.

5. Respaldo y Comercialización: Se adelanta el proyecto llevándose
hacia su etapa final para la aprobación de la organización y su
comercialización.
II.10.4.- Características de los innovadores
“La gente creativa o innovadora generalmente se puede reconocer
teniendo un patrón de características” (Adair, 1992, p. 81)
De acuerdo a Adair (1992) las características que se deben buscar son
las siguientes:
Inteligencia general superior. Incluye poderes analíticos, habilidad
para almacenar y recordar la información.
Un alto grado de autonomía, autosuficiencia y autodirección.
Relativamente poca locuacidad o carácter sociable. Tienden a ser
ambivertidos: un equilibrio entre introvertido y extrovertido. Ellos tienden algo
hacia la introversión aunque necesitan contacto con colegas estimulantes.
Marcada independencia de criterio. Son elásticos en presencia de
presiones de grupos hacia conformidad de pensamiento.

Con frecuencia expresan verdades a medias claramente. Es su
manera de llamar la atención hacia lo no observado o no reconocido.
Una amplia serie de intereses.
Un interés especial o motivación en la clase opuesta que implica
oponerse contra problemas u oportunidades en las cuales el propio esfuerzo
de uno puede ser el factor decisorio.
Curiosidad permanente y poderes de observación. Con frecuencia
saben escuchar bien.
Dedicación y entrega al trabajo duro.
Un individuo verdaderamente creativo vive más cerca de su mente
inconsciente con propósito determinado que la misma gente. El escucha la
verdad desde adentro, en la forma de intuiciones.
Pueden sostener muchas ideas, a veces aparentemente
contradictorias, en tensión creativa sin llegar a resolución prematura por
ambigüedad. De ahí que puedan a veces llegar a síntesis más ricas.

“Los mejores ejecutivos y gerentes constantemente están preguntando
cuál es siguiente paso” (Adair, 1992, p. 147) Los líderes de los negocios
necesitan aceptar que el elemento riesgo este presente en la toma
decisiones, especialmente cuando se trata de innovar. El trabajo del gerente
líder no es preocuparse por un posible fracaso sino por resolver y decidir.
Aunque un elemento de preocupación es inevitable, existen dos
principios:
1. La preocupación debe preceder a la toma de decisión y no seguirla.
2. Una inquietud exagerada, una ansiedad o pánico puede extenderse
al resto del grupo, el gerente debe mantener una mantener un
liderazgo tranquilo, confiado y sereno para crear un clima que
conduzca al éxito.
CAPÍTULO III. – MARCO METODOLÓGICO
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
III.1. CARACTERÍSTICAS METODOLÓGICAS
Una investigación puede ser manejada mediante procesos tanto
analíticos como descriptivos, explicativos o de cualquier otra índole para
llegar al resultado, lo que caracteriza a cada tipo de investigación no es la
clase de proceso involucrado sino la clase de resultado a los cuales se llega
y el nivel de profundidad en el cual se queda. (Hurtado, 2000)
“La investigación analítica pretende encontrar pautas de relación
internas en un evento a fin de llegar a un conocimiento más profundo
de dicho evento, que la descripción; para ello se valen de las matrices
de análisis, las cuales proporcionan los criterios que permiten
identificar esas pautas de relación.” (Hurtado, 2000, p.48)
Dado que esta investigación tiene como objetivo general analizar el
perfil de competencias gerencial venezolano desde el punto de vista de las
funciones gerenciales, y de acuerdo a lo que se ha señalado, la presente
investigación es de tipo analítica.

CAPÍTULO III. – MARCO METODOLÓGICO 83
A través del análisis se descompone el evento de estudio en sus
partes integrantes, para lograr de esta manera una comprensión total de los
fenómenos analizados. En las ciencias sociales, el análisis desempeña un
papel primordial en el desarrollo de una investigación, ya que permite separar
un conocimiento de las partes que lo integran, hallando de esta manera los
principios, las relaciones y las dependencias que existen en el todo.
III.2.- SELECCIÓN DEL DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de investigación señala al investigador lo que debe hacer
para alcanzar los objetivos de estudio, contestando así a las interrogantes
planteadas. (Sampieri, 1998)
La presente investigación siguió un diseño de investigación analítica.
Este diseño de investigación se basa en tres criterios: perspectiva temporal y
contexto, amplitud del foco y las fuentes. (Hurtado, 2000)
Desde el punto de vista de la temporalidad el tiempo de la
investigación puede ser una situación actual, del pasado o algo que va a
continuar. Este puede ser transeccional cuando “recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar
su incidencia y su interrelación en un momento dado” (Sampieri, 1998, p.186)

En este caso la presente investigación es de tipo transeccional
contemporáneo, ya que la investigación se llevó a cabo durante un período
determinado de tiempo como lo es el segundo semestre del año 2002.
Desde la perspectiva del ambiente de estudio y las fuentes precisa si
el contexto donde se realizó la investigación es natural o artificial, implica
determinar si para recoger los datos se recurrió a fuentes vivas o
documentadas. Para el desarrollo de la presente investigación se recurrió a
fuentes mixtas, esto debido a que se hizo manejo de información
documentada sobre el tema, así como de las fuentes vivas.
En lo que a la manipulación de las variables se refiere, la investigación
es de tipo no experimental, debido a que la misma se realizó sin variar
intencionalmente las variables independientes, durante la investigación se
observaron los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para
luego ser analizados los resultados.
Finalmente, la amplitud del foco determina la complejidad de las
situaciones a estudiar y la variedad de elementos a investigar, pudiendo
considerarse un solo evento o varios eventos. Para los efectos de esta
investigación la amplitud del foco es univariable debido a que durante la
investigación el único evento a ser observado fue el perfil de competencias
del gerente venezolano.

III.3.- VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN
Una variable es “cualquier característica, fenómeno, proceso, hecho,
ser o situación susceptible de ser objeto de estudio y de indagación en una
investigación” (Hurtado, 2000, p. 142)
La variable estudiada durante la presente investigación es el perfil de
competencias del gerente venezolano desde el punto de vista de las
El perfil de competencias del gerente venezolano desde el punto de
vista de las funciones gerenciales se define como un conjunto de habilidades,
destrezas, aptitudes y actividades, que de forma interrelacionada contribuyen
a la labor del gerente venezolano, desde el punto de vista de las funciones
gerenciales: planificación, organización, dirección, control, investigación e
innovación.
Así mismo se consideró como evento de estudio a las competencias
genéricas producto del estudio de Hay McBer.

Tabla3
Operacionalización de las variables.
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES PARÁMETROS INSTRUMENTO

Perfil de 1. Planificación. 1.1.Especifica misión, Nunca, Rara vez, Algunas Cuestionario.
competencias del visión y metas. veces, Casi siempre o Siempre.
gerente venezolano:
1.2. Evalúa las Nunca, Rara vez, Algunas
Es un conjunto de fortalezas, amenazas, veces, Casi siempre o Siempre.
habilidades, destrezas, debilidades y
aptitudes y actividades, oportunidades de la
que de forma organización.
interrelacionada Factores externos a Líneas de producto, Tasa de
contribuyen a la labor considerar. crecimiento de la industria,
del gerente venezolano, Poder económico delos
desde el punto de vista compradores, Rivalidad interna
de las funciones en la industria, Compradores,
gerenciales: Competidores, Grupo de
Planificación, Empleados, Comunidad
organización, dirección, financiera, Asociaciones del
control, investigación e ramo, Segmento de mercado,
innovación. Tasa de crecimiento de
segmentos de mercado,
Productos sustitutos, Poder
económico de los proveedores,
Proveedores, Agencias
gubernamentales, Sindicatos,
Accionistas, Otros.
Tabla 3
Operacionalización de las variables

Perfil de 1. Planificación. 1.3. Desarrolla Nunca, Rara vez, Algunas Cuestionario.
competencias del estrategias alternativas. veces, Casi siempre o
gerente venezolano: Siempre.
Es un conjunto de Muy de acuerdo, Algo de
habilidades, destrezas, acuerdo, Algo en desacuerdo
aptitudes y actividades, o Muy en desacuerdo
que de forma 1.4. Evalúa y selecciona Liderazgo en costo, Bajo en
interrelacionada estrategia. costo enfocado,
contribuyen a la labor Costos/Diferenciación,
del gerente venezolano, Diferenciación, Diferenciación
desde el punto de vista enfocada o Ninguna.
de las funciones Negocio concentrado en un
gerenciales: ramo específico, Negocios
Planificación, relacionados con la actividad
organización, dirección, original, Distintos tipos de
control, investigación e negocios no relacionados,
innovación. Propietaria de insumos o
Ninguna.
1.5. Evalúa que los Nunca, Rara vez, Algunas
resultados temporales veces, Casi siempre o
se vayan alcanzando y Siempre.
procede a la revisión.
1.6 Pone en práctica la Nunca, Rara vez, Algunas
planeación estratégica. veces, Casi siempre o
Siempre.
Tabla 3

2. Organización. 2.1. Existen niveles Muy de acuerdo, Algo de Cuestionario.
Perfil de jerárquicos. acuerdo, Algo en desacuerdo,
competencias del Muy en desacuerdo.
gerente venezolano: 2.2. Posee derecho Nunca, Rara vez, Algunas
legítimo de tomar veces, Casi siempre o
decisiones y decir que Siempre.
Es un conjunto de hacer.
habilidades, destrezas, 2.3. Existen Numero de personas.
aptitudes y actividades, subordinados quienes Si o No.
que de forma reportan directamente a
interrelacionada un ejecutivo o
contribuyen a la labor supervisor.
del gerente venezolano, 2.4. Asigna Nunca, Rara vez, Algunas
desde el punto de vista responsabilidades veces, Casi siempre o
de las funciones nuevas o adicionales a Siempre.
gerenciales: un subordinado.
Planificación, 2.5. Los gerentes de Nunca, Rara vez, Algunas
organización, dirección, nivel inferior toman veces, Casi siempre o
control, investigación e decisiones importantes. Siempre.
innovación. 2.6. Existe subdivisión Por funciones, División por
en unidades más producto, División por cliente,
pequeñas. División por zona geográfica,
Matricial: Funcional/Por
producto, Ninguna.
Tabla 3

Perfil de 3. Dirección. 3.1. Integra las metas Nunca, Rara vez, Algunas Cuestionario.
competencias del individuales con las veces, Casi siempre o
gerente venezolano: metas organizacionales. Siempre.
3.2. Influye en las Si o No.
personas considerando Muy de acuerdo, Algo de
Es un conjunto de sus particularidades. acuerdo, Algo en
habilidades, destrezas, desacuerdo, Muy en
aptitudes y actividades, desacuerdo.
que de forma 3.3.Establece canales Ascendente, Descendente,
interrelacionada de comunicación bi- Entre departamentos,
contribuyen a la labor direccional. Formal e Informal
del gerente venezolano, Medio de Altavoces, Cartas, Correo
desde el punto de vista comunicación. electrónico, Discursos,
de las funciones Manuales, Memorándums,
gerenciales: Reuniones, Teléfono,
Planificación, Otros.
organización, dirección, 3.4. Toma en cuenta Resolución de problemas
control, investigación e factores motivacionales. organizacionales,
innovación. Desarrollar y mantener
estrechas relaciones
personales, Influir y
controlar a los demás, La
obtención de metas y éxito.
Jerarquía de las Asociación y aceptación,
necesidades. Autorrealización,
Estimación, Fisiológicas,
Seguridad
Tabla 3

3. Dirección. 3.5. Ejerce Necesitan habilidades y talentos para cumplir Cuestionario.
Perfil de liderazgo. su labor, Contribuye directamente en el
competencias del cumplimiento de las metas a través de las
gerente venezolano: tareas que realiza, Cuentan con la suficiente
libertad para tomar decisiones, Obtienen
Es un conjunto de suficiente información para conocer su
habilidades, destrezas, desempeño laboral.
aptitudes y actividades, El puesto que usted ocupa, Por la posibilidad
que de forma de otorgar beneficios, Por su capacidad de
interrelacionada castigar, Por sus características personales,
contribuyen a la labor Por su experiencia laboral.
del gerente venezolano, Empuje, necesidad de logro, Necesidad de
desde el punto de vista poder, Integridad, honestidad y credibilidad,
de las funciones Confianza en sí mismo, Conocimiento de la
gerenciales: industria y compañía, Percepción de
Planificación, necesidades y metas de los demás.
organización, dirección, Hacen sugerencias, Apelan a los
control, investigación e procedimientos, Piden asesoría, Defienden
innovación. sus derechos.

Tabla 3

4. Control. 4.1. Establece un Nunca, Rara vez, Algunas veces, Cuestionario.
comportamiento Casi Siempre, Siempre.
Perfil de esperado para una
competencias del meta determinando un
gerente venezolano: nivel deseado de
desempeño.
Patrones Cantidad, Calidad, Tiempo
Es un conjunto de considerados utilizado, Costo.
habilidades, destrezas, 4.2. Realiza medición Nunca, Rara vez, Algunas veces,
aptitudes y actividades, del desempeño. Casi Siempre, Siempre.
que de forma 4.3. Determina
interrelacionada desviaciones del
contribuyen a la labor desempeño esperado.
del gerente venezolano, 4.4. Toma decisiones
desde el punto de vista correctivas o continua
de las funciones con el trabajo.
gerenciales: 5. Investigación. 5.1. Propicia la Cuestionario.
Planificación, generación de ideas sin Muy de acuerdo, algo de
organización, dirección, considerar el tamaño de acuerdo, algo en desacuerdo,
control, investigación e la organización. muy en desacuerdo.
innovación. 5.2. Asigna los recursos
necesarios para llevar a
cabo el proceso de
investigación.
Tabla 3

Perfil de 6. Innovación. 6.1 Capaz de innovar, Muy de acuerdo, algo de acuerdo, Cuestionario.
competencias del introduciendo cosas algo en desacuerdo, muy en
gerente venezolano: nuevas para mejorar la desacuerdo.
calidad de vida de sus
Es un conjunto de posibles clientes o
habilidades, destrezas, empleados.
aptitudes y actividades, 6.2. Introduce cambios Nunca, Rara vez, Algunas veces,
que de forma que provocan una Casi Siempre, Siempre.
interrelacionada transformación Muy de acuerdo, algo de acuerdo,
contribuyen a la labor profunda en un área o algo en desacuerdo, muy en
del gerente venezolano, sector. desacuerdo.
desde el punto de vista
de las funciones
gerenciales:
Planificación,
organización, dirección,
control, investigación e
innovación.
Tabla 4
Evento de Estudio
COMPETENCIA DEFINICIÓN
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar un buen trabajo, cumplir con la misión
AUTOCONFIANZA encomendada y de escoger el enfoque adecuado para superar problemas. Esto incluye abordar
(AF) nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones
o puntos de vista.
Es la inquietud y la curiosidad de saber más sobre cosas, temas o personas. Implica el ir más
allá de realizar las preguntas de rutina o requeridas normalmente en el trabajo. Igualmente
BÚSQUEDA DE
implica profundizar o presionar para conseguir la información más exacta, resolver discrepancias
INFORMACION (BI)
a través de preguntas; acudir al entorno en búsqueda de oportunidades o información que pueda
ser útil en el futuro.
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en
CONCIENCIA otras organizaciones. Implica la capacidad de identificar tanto a las personas que toman las
ORGANIZACIONAL decisiones como a aquellas otras que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, es capaz de
(CO) prever cómo los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a la gente y grupos dentro de la
organización.
Implica un esfuerzo genuino por fomentar la formación y desarrollo de los demás, a partir de un
DESARROLLO DE apropiado análisis de sus necesidades y tomando en cuenta el contexto organizacional. No se
PERSONAS (DES) refiere al simple hecho de enviar a la gente a cursos o programas de formación por rutina, sino a
un esfuerzo sincero por desarrollar a los demás de acuerdo con esas necesidades.
Significa utilizar el poder que la posición confiere de forma apropiada y efectiva. Logra
comprometer a los demás para que hagan lo que considera que es adecuado y que beneficia a
DIRECCION DE la organización a largo plazo. Implica "decir a los demás lo que tienen que hacer". Es decir,
OTROS (DIR) confrontarlos y hacerlos responsables de su desempeño en la organización. El tono varía según
lo requiera la circunstancia o persona, desde firme y directivo hasta exigente o incluso
amenazante. Persuadir o convencer a los demás es Impacto e Influencia, no Dirección de Otros.
Tabla 4
Evento de Estudio
COMPETENCIAS DEFINICIÓN
Es capacitar individuos o a grupos, dándoles responsabilidad para que tenga un profundo
sentido del compromiso personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean
EMPOWERMENT
creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir
(EMP)
posiciones de liderazgo. Incluye el fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la
organización y facilitar el uso eficiente de los equipos.
Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con
personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vistas
FLEXIBILIDAD (FLX)
encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y
promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo.
GESTIÓN DEL Es la capacidad de alertar y entusiasmar al grupo de la necesidad de cambios específicos en
CAMBIO (CAM) la manera de hacer las cosas.
IDENTIFICACION CON Es la disposición de actuar en función de los objetivos de la organización. Implica alinear los
LA ORGANIZACION valores e intereses personales con las necesidades y prioridades de la empresa. Antepone
(IO) los objetivos de la organización a los propios, a sus preferencias o prioridades.
Implica la intención de persuadir, convencer o influir en los demás para tener a la gente de su
IMPACTO E lado o conseguir que le apoyen sus planes. Implica el deseo de producir un determinado
INFLUENCIA (IMP) impacto en las personas que pueden afectar sus planes, crear en ellos una impresión
concreta o conseguir que hagan las cosas de la manera que él quiere.
IMPULSO A LA Involucra un conocimiento profundo de los limites y la naturaleza de las organizaciones. En
MEJORA los niveles más altos, las personas con esta competencia no sólo conocen los límites, sino
ORGANIZACIONAL que pueden identificar problemas específicos que pueden resolverse; las personas actúan
(IMO) para cambiar la organización y así resolver los problemas que se han identificado.
Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en
INICIATIVA (I) el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado
hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. (Esta competencia
no se refiere al proceso de planificación estratégica formal).
Tabla 4
Evento de Estudio
INTERACCIÓN CON Interactúa con representantes de los diferentes sectores de la comunidad y tiene presente el
EL ENTORNO (IE) impacto de la organización a nivel local y nacional. Comprende la importancia de su rol
representando a la empresa y el fortalecimiento de la imagen de la organización.
INTEGRIDAD (INT) Implica que las acciones son consistentes con lo que uno dice que es importante, es decir,
“hace lo que dice”. Comunica sus intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y
aprecia la apertura y la honestidad, aún en negociaciones difíciles con personas externas.
LIDERAZGO (LID) Significa asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los
demás. Esta competencia suele manifestarse, aunque no siempre, en cargos con autoridad
jerárquica.
VISION ESTRATEGICA Es la capacidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario. En los
(EST) niveles bajos incluye la simple comprensión de estrategias. En los niveles más altos es un
sofisticado conocimiento de cómo el entorno en su más amplio sentido influye en las
estrategias y cómo éstas a su vez determinan las distintas alternativas.
ORIENTACION HACIA Es el deseo de ayudar o servir a los demás en satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse
EL CLIENTE (OHC) para conocer y resolver los problemas del cliente (cliente puede incluir también sus
compañeros o cualquier persona que intente ayudar).
ORIENTACION HACIA Es la preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los
EL LOGRO (OHL) estándares de excelencia establecidos. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en
el pasado (superación), unos objetivos medibles establecidos (orientación a resultados), el
desempeño de los demás (competitividad), metas retadoras que uno mismo se ha marcado
(mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido (innovación).
PENSAMIENTO Es la capacidad de llegar a entender una situación desglosándola en pequeñas partes o
ANALÍTICO (PA) identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye ver y organizar las partes de un
problema o situación de forma sistemática, realizando continuamente comparaciones entre
sus diferentes aspectos y detalles y estableciendo racionalmente prioridades. Igualmente,
identifica las relaciones causa-efecto de los eventos.
Tabla 4
Evento de Estudio
PENSAMIENTO Es la capacidad para identificar relaciones entre situaciones que no están interrelacionadas y
CONCEPTUAL (PC) construir modelos; así mismo, identifica los puntos claves en situaciones complejas. Incluye
la utilización de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.
PREOCUPACIÓN POR Es actuar para reducir al máximo la incertidumbre en su entorno. Se refleja en la continua
EL ORDEN Y LA comprobación y control del trabajo, información, o la insistencia para que los roles y las
CALIDAD (POC) funciones asignadas estén claras. Establece y mantiene sistemas de información.
SENSIBILIDAD Es la capacidad de interpretar y entender los pensamientos, la conducta, los sentimientos y
INTERPERSONAL (SI) las preocupaciones de las personas (se expresen verbalmente o no). Esta competencia mide
la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los compañeros, subalternos y
superiores y puede también incluir la sensibilidad intercultural.
TRABAJO EN EQUIPO Implica trabajar en colaboración con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos, como
Y COOPERACIÓN (TE) opuesto a hacerlo en forma individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva,
debe existir un interés genuino. Esta competencia se considera siempre que el individuo
forme parte de un grupo de gente que funciona como equipo.
III.4. POBLACIÓN Y MUESTRA
Teniendo claro que “la unidad de estudio se refiere al contexto, al ser o
entidad poseedores de la característica, evento, cualidad o variable, que se
desea estudiar. Una unidad de estudio puede ser una persona, un objeto,
una extensión geográfica, una institución” (Hurtado, 2000, p.151)
La unidad de estudio de la presente investigación es el gerente
venezolano.
A las características compartidas por los integrantes de la población se
le denomina “criterio de inclusión” por lo tanto:
“La población de una investigación está constituida por el conjunto de
seres en los cuales se va a estudiar la variable o evento, y que
además comparten, como características comunes, los criterios de
inclusión” (Hurtado, 2000 p.152)
La población, a los efectos de la presente investigación, está
constituida por gerentes que desempeñan sus labores en empresas privadas,
ubicadas en el Área Metropolitana de Caracas.

Cabe destacar que, “se considera que una población es infinita
cuando no es posible registrar cuantos y quienes la conforman en su
totalidad” (Hurtado, 2000, p. 153)
La población en estudio no está determinada en su totalidad, debido a
que no existe un organismo que guarde registro exacto y actualizado del
número de empresas privadas constituidas en el Área Metropolitana de
Caracas. La Cámara de Comercio de Caracas no maneja información exacta
del número de empresas, así como tampoco la Federación de Cámaras de
Comercio de Caracas (FEDECAMARAS) ni el Instituto Nacional de
Estadística (INE). En este sentido, la población en estudio es infinita debido a
que las investigadoras no tienen acceso a la referida información, y se
entiende como desconocida.
Para la investigación la muestra tomada fue una porción de la
población antes mencionada.
La técnica de muestreo utilizada en la investigación fue la del
Muestreo no Probabilístico, donde “la elección de los sujetos no depende de
que todos tengan la misma probabilidad de ser elegidos, sino de la decisión
de un investigador o grupo de encuestadores” (Sampieri et al, 1998, p.226)

Según Hurtado (2000), este es el caso donde se desconoce la
probabilidad que tiene cada elemento de la población de formar parte de la
muestra. El investigador es quien decide quien conformará la muestra, cabe
destacar que en este tipo de muestreo no está garantizado la
representatividad de la muestra sobre la población.
Martínez, 1996, citado por Hurtado (2000), escribió: La técnica de
muestreo intencional consiste en seleccionar la muestra de acuerdo a un
conjunto de características que el investigador considera pertinente para
lograr su mayor aproximación a la variable en estudio.
La técnica de muestreo empleada fue No Probabilística Intencional,
debido a que la población es infinita. En este sentido, debido a la cantidad de
empresas privadas que operan en el Área Metropolitana de Caracas, en
diferentes ramos, se consideró clasificar la muestra por sectores de
especialización, en la oferta de productos y servicios. Dicha muestra estuvo
constituida por los siguientes sectores: alimentos, automotriz, bebidas,
comercio, telecomunicaciones, banca, farmacéutico, gas, transporte y
educación. Finalmente, la muestra estuvo constituida por un total de 23
gerentes de diferentes sectores. (Ver Apéndice A)

III.5.- TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
A los efectos de esta investigación se utilizó como técnica de
recolección de datos la encuesta, cuyo instrumento de recolección fue el
cuestionario aplicado a los gerentes de las empresas seleccionadas ubicadas
en el Área Metropolitana de Caracas, para obtener la información relativa a la
aplicación de las funciones gerenciales.
El cuestionario quedo constituido de la siguiente manera: Consta de
cinco partes con preguntas abiertas y cerradas para un total de cuarenta
preguntas, en cada una de las partes se encuentran ítems asociados a las
distintas funciones gerenciales, a saber planificación, organización, dirección,
control, investigación e innovación. (Ver Apéndice B)
La primera parte inicia con una pregunta abierta de interés para captar
la atención del encuestado, la siguiente pregunta es de selección múltiple,
seguido de tres (3) preguntas cerradas. Las segunda parte consta de seis (6)
afirmaciones a fin de que el encuestado utilizara el método de selección
simple con escala de grado de acuerdo. La tercera parte esta compuesta por
diez y seis (16) preguntas de selección simple que permitirían conocer la
frecuencia con que el gerente realiza actividades relacionadas con el proceso
administrativo. La cuarta parte consta de siete (7) preguntas, de selección
simple, y finalmente la última parte consta de (6) preguntas de selección

múltiple.
III.6.- CONFIABILIDAD Y VALIDEZ
Según Thorndike, (1980), citado por Hurtado (2000), la validez se
refiere a que un instrumento realmente mida lo que el investigador pretende
medir. La validez está en relación directa con el objetivo del instrumento.
Según Magnusson, 1985, citado por Hurtado (2000), la confiabilidad
de un instrumento se refiere al grado en que la aplicación repetida de
instrumentos a las mismas unidades de estudio, en idénticas condiciones,
produce iguales resultados, dando por hecho que el evento medido no ha
cambiado. Se refiere a la exactitud de la medición.
En cuanto a la validez del instrumento se tomaron en cuenta algunos
criterios que debe incluir para que los resultados que arroje sean los
adecuados. Previamente se realizó la operacionalización de la variable en la
investigación, lo que permitió tener una idea de si realmente el instrumento
se enfocó a la obtención de los resultados que se querían obtener en la
investigación, además fue revisado por un grupo de expertos en la materia
que arrojaron una opinión acerca de la veracidad que se podría alcanzar en
un momento dado, y si los parámetros e indicadores que se habían
formulado son los más apropiados con respecto a la definición que se dio del
evento en estudio.
Para comprobar la confiabilidad de los instrumentos de medición, en la
siguiente investigación, se realizó una prueba piloto a un grupo de gerentes
en iguales condiciones, seleccionados previamente, así se pudo corroborar
que la medición de los instrumento fue exacta, es decir, si la misma prueba
aplicada varias veces a las mismas unidades de estudio, que en este caso
fueron gerentes de empresas privadas que laboran en el Área Metropolitana
de Caracas, arrojan los mismos resultados
III.7.- DESCRIPCIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS
Los pasos metodológicos ejecutados fueron son los siguientes:
Operacionalización: Se procedió a operacionalizar las variables dentro de
las dimensiones. Para llevar a cabo la operacionalización se definió
conceptualmente el significado de perfil del gerente venezolano desde el
punto de vista de las funciones gerenciales. Indicando las siguientes
dimensiones: planificación, organización, dirección, control, investigación
e innovación. Luego se procedió a identificar los indicadores que
ayudaron a medir cada una de las competencias.
Población y muestra: Seguidamente se procedió a seleccionar la
población y la muestra. A los efectos de seleccionar la muestra se
clasificaron las empresas en sectores. Se tomó una muestra de 23

gerentes que laboran en el Área Metropolitana de Caracas.
Diseño de Instrumento: Una vez seleccionada la población y la muestra
se procedió a diseñar el instrumento que permitió medir cada una de las
dimensiones. Para lo cual se diseñó como instrumento un cuestionario el
cual fue validado por expertos.
Validación: Una vez culminado el instrumento se procedió a la realización
de una prueba piloto a dos de los gerentes que asistieron a la “Cátedra
de Experiencias Gerenciales”.
Tabulación: Finalizada la aplicación de la encuesta se procedió a la
tabulación de los datos mediante un sistema de tablas y gráficos, para
posteriormente presentar y analizar los resultados y así poder llegar a las
conclusiones y recomendaciones.
Análisis: Finalmente se procedió a tomar la información recopilada por
medio de la encuesta así como la información documentada acerca de
las competencias para realizar una matriz de análisis que explica el perfil
mencionado así como las razones de este en el entorno venezolano.

III.8 LIMITACIONES
En la realización de la presente investigación surgieron algunas
limitaciones las cuales se enumeran a continuación:
Imposibilidad para la completación de la muestra lo cual se
puede atribuir a los siguientes factores:
a. Situación política, económica y social que vivió el país en la
última fase de la aplicación del instrumento de recolección
de datos.
b. Falta de cultura del venezolano para responder
cuestionarios.
c. No existe vínculo UNIMET-empresas para lograr que haya
credibilidad y de esta manera se facilite la colaboración de
los gerentes.
d. No existe un registro oficial de empresas en Venezuela.
En la Biblioteca Pedro Grases, la bibliografía actualizada
referente al área gerencial venezolana es escasa.
Son pocos los antecedentes de investigaciones relacionadas
con el perfil de competencias del gerente, desarrollados en la Universidad
Metropolitana.
CAPÍTULO IV. – RESULTADOS Y ANÁLISIS 105
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y ANALISIS
IV.1 CUESTIONARIOS
A continuación se presenta, en la mayoría de los casos en forma de
gráficos, los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario a los 23
gerentes, en el orden de las preguntas formuladas.
PARTE I
Pregunta I.1.- Frase o persona que le ha dejado una enseñanza.
La primera pregunta del cuestionario tuvo como propósito que el
encuestado compartiera un principio o idea que acostumbrara tener presente
en su vida profesional. Los encuestados mencionaron una frase, sin revelar
su origen, dentro de las cuales se repitieron ideas como: “Es vital el trabajo
en equipo y oír a todos los involucrados antes de tomar una decisión”, otra
frase fue: “Es importante aprender de forma continua, incluso de los errores y
estar dispuesto al cambio”, mientras otros mencionaron que “Es importante la
identidad empresarial, amor al trabajo y mantener los valores y principios”. A
través de los resultados se puede notar que el 80% de los encuestados
mencionó frases que se relacionaban con su entorno profesional, el 8%
mencionó quien era la persona que le había dejado una enseñanza,

coincidiendo en ser su padre, por enseñar valor y constancia, mientras el
12% no contestó la pregunta.
Pregunta I.2.- Funciones gerenciales que hacen eficiente a un gerente.
proceso administrativo ejecutado de forma adecuada. Tradicionalmente se
conocen como funciones gerenciales la planeación, organización, dirección y
control, pero debido al entorno cambiante es necesario contar con funciones
que contribuyan a responder con rapidez como la investigación y la
innovación. Se especificaron nueve alternativas a fin de que el encuestado
seleccionara todas aquellas que considerara y agregara algunas, de
considerarlo necesario. La figura 2 muestra los resultados.
100%
100% 91%
% Liderazgo
90% 83%
Comunicación
80% 70%
Motivación
70%
52% Planificación
60%
50% 39% Innovación
40% 30% Dirección
30% Control
20% Organización
10% Investigación
0% Otra
Funciones Gerenciales
Figura 2. Funciones gerenciales seleccionadas.

Tal como lo muestra la figura 2, los gerentes encuestados
consideraron como las funciones gerenciales que hacen eficiente a un
gerente, en primer lugar el Liderazgo, la Comunicación y la Motivación, ya
que fueron seleccionadas por el 100% de ellos. En segundo lugar, la
Planificación, la cual fue seleccionada por el 91% de la muestra. En tercer
lugar, la Innovación, seleccionada por el 82% de los encuestados. En cuarto
lugar, las funciones de Dirección y Control, seleccionadas por el 70% de los
gerentes. En quinto lugar, la función de Organización, la cual fue
seleccionada por el 52%. En sexto lugar, la función de la Investigación,
seleccionada por el 39% de los encuestados. Finalmente, un 30% de los
gerentes seleccionó otras funciones no especificadas en el instrumento, entre
las cuales figuraron: Coaching gerencial, Trabajo en equipo y Supervisión.
Cabe destacar que a pesar de que el liderazgo, la comunicación y
motivación son elementos de la función de dirección, fueron seleccionadas
por todos los encuestados de forma individual.
Pregunta I.3.- Personas a su cargo.
La cantidad de personas que un gerente tiene a su cargo refleja el
tramo de control, es decir, el conjunto de empleados que reportan
directamente a un ejecutivo o supervisor. La figura 3, muestra los resultados
obtenidos.
48%
% 50%
40% 30%
30% 22%
20%
10%
0%
10 ó menos Entre 11 a 21 ó más
personas 20 personas personas
Figura 3. Personas a cargo.

Fuente: Elaboración propia.
Como indica la figura 3, el 48% de los encuestados tiene 10 ó menos
empleados a su cargo, el 22% tiene entre 11 y 20 empleados, el 30% tiene
21 o más empleados a su cargo.
De acuerdo a los resultados, los gerentes tienden a tener pocos
empleados directos, esto se relaciona con una estructura más vertical donde
existen muchos niveles a los que reportar, también la tercera parte de los
encuestados tienen más de 50 empleados a su cargo lo cual refleja una
estructura organizacional más horizontal con menores niveles a los cuales
reportar.
Pregunta I.4.- Consideración sobre la aplicación de forma generalizada
de la motivación, liderazgo y comunicación.
Las empresas desarrollan normas y procedimientos bajo el supuesto
implícito de que todas las personas, en esencia, son iguales. Aunque estos
supuestos son necesarios, es importante reconocer que cada individuo es

diferente a otro, a fin de aprovechar los factores humanos debido a que las
motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en
ocasiones contradictorias. En la figura 4 se representan los resultados
obtenidos.
13%
Sí No
87%
Figura 4. Motivación, liderazgo y comunicación aplicado de forma general.

La figura 4 muestra los resultados, producto de la pregunta cerrada de
dos opciones: Sí ó No. El 87% de los gerentes respondió afirmativamente a
aplicar la motivación, el liderazgo y la comunicación de forma general a todos
los empleados. Cabe destacar que en esta pregunta el encuestado tenía la
opción de explicar el por qué de su respuesta, entre algunas razones para
responder afirmativamente mencionaron: “Porque crea un efecto cascada,
todos tienen que ser fuerzas vivas”; “Todos forman un solo equipo de trabajo
con objetivos muy claros”; “Involucra mejores métodos para el trabajo y
consecución de logros”; “Son herramientas de uso continuo, que facilitan las
operaciones diarias y la efectividad de las mismas”. Entre las razones para
responder que No, el 14% considera que “Hay que adaptar métodos a las
características de los individuos, porque cada uno de ellos es diferente”. Es
notable que hay gran inclinación en aplicar estas funciones gerenciales, sin
embargo, no se hace énfasis en la individualidad sino que se aplican de
forma estándar en base a la persona promedio.
Pregunta I.5.- Conocimiento de los subordinados del jefe inmediato.
La unidad de mando se refiere a con quien se reporta cada trabajador,
a fin de que el subordinado sepa responder a las exigencias del gerente, sin
confundir las ordenes de dos o más jefes inmediatos.
En esta pregunta, el 100% de los gerentes consideró que está
claramente definido para sus subordinados quien es su jefe inmediato. Lo
cual indica que hay una clara definición de la unidad de mando en la
organización. Cabe preguntarse si efectivamente los subordinados piensan lo
mismo.
PARTE II
La segunda parte del cuestionario está conformada por 6 afirmaciones
de tipo gerencial, que los gerentes respondieron según su grado de acuerdo.
Pregunta II.1.- Es importante contar con un curso de acción preparado,
basado en experiencias anteriores, para responder a una crisis.
La importancia de contar con cursos de acción preparados,
generalmente basado en conocimiento y experiencias previas, radica en que

permite contar con opciones para poder responder a una crisis sin recurrir a
improvisaciones. La figura 5 muestra el resultado obtenido sobre esta
afirmación.
69%
% 70% Muy de acuerdo

60%
Algo de
50% acuerdo
40% Algo en
22%
30% desacuerdo
9% Muy en
20%
0% desacuerdo
10%
0%
Grado de acuerdo
Figura 5. Importancia de contar con un curso de acción preparado.

El 22% se mostró Muy de acuerdo con respecto a la idea propuesta,
un 69 % estuvo Algo de acuerdo, y el resto manifestó estar Algo en
desacuerdo. De los resultados obtenidos se puede deducir que existe cierta
inclinación, por parte de los gerentes, a la elaboración de planes o mapas a
seguir que permitan enfrentar situaciones críticas inesperadas y de esta
manera cumplir con los objetivos organizacionales trazados inicialmente.
Pregunta II.2.- Menos niveles administrativos en la organización hace la
empresa más eficiente.
La razón de que existan menos o más niveles organizacionales, radica
en las restricciones que existen en cuanto al número de personas que un

administrador puede supervisar eficientemente. La figura 6 muestra los
resultados obtenidos para esta afirmación.
44%
% 50%
40% 30% Muy de acuerdo
30% Algo de acuerdo

20% 13% 13%
Algo en
10% desacuerdo
Muy en
0% desacuerdo
Grado de acuerdo
Figura 6. Niveles administrativos

El 30% de los encuestados se mostró Muy de acuerdo, un 44 %
estuvo Algo de acuerdo con dicha afirmación, mientras que un 26% restante
se dividió equitativamente entre las dos opciones restantes. El número de
personas que un gerente puede supervisar, o lo que es lo mismo el tramo de
control puede ser muy estrecho o demasiado amplio, lo que refleja una
estructura organizacional más vertical o más horizontal respectivamente. En
consonancia con los resultados obtenidos se puede deducir que los gerentes
muestran más inclinación por estructuras con tramos de control más amplios,
lo cual consideran como reflejo de organizaciones más eficientes.
Pregunta II.3.- Todos los miembros de la organización, desde el
presidente hasta los obreros, son únicos y merecen ser tratados con
dignidad con sus peculiaridades, habilidades y aspiraciones.

Los gerentes de una organización son a la vez los encargados de
ayudar a las personas a descubrir, que pueden satisfacer necesidades y al
mismo tiempo utilizar su potencial para contribuir al desarrollo de la
organización. Por ende, es su responsabilidad conocerlas de acuerdo a su
individualidad y personalidad. En caso contrario, pueden caer en el error de
aplicar equívocamente las generalizaciones de la motivación, liderazgo y
comunicación. Los resultados obtenidos se muestran en la figura 7.
92%
% 100%
Muy de acuerdo
80%
Algo de acuerdo
60%
Algo en desacuerdo
40%
Muy en desacuerdo
20% 4% 0% 4%
0%
Grado de acuerdo
Figura 7. Trato con los miembros de la organización.

El 92% de los encuestados se manifestó Muy de acuerdo con la
afirmación y un 4 % de los encuestados se mostró Algo de acuerdo de lo que
se puede deducir que los gerentes poseen una alta inclinación por tomar en
cuenta en el trato de los miembros de la organización aspectos intrínsecos
en la personalidad de cada uno. Sólo el 4% restante se mostró Muy en
desacuerdo, que en todo caso representa una minoría.

Pregunta II.4.- Una innovación es una introducción deliberada y
específica de lo que es nuevo, con miras a alcanzar las metas de la
organización más efectivamente.
La figura 8 muestra los resultados al consultar el grado de acuerdo con
el concepto de innovación.
%
52%
60%
50%
35%
40% Muy de acuerdo
Algo de acuerdo
30%
Algo en desacuerdo
20% 9% Muy en desacuerdo
4%
10%
0%
Grado de acuerdo
Figura 8. Innovación.
Se puede observar que el 52% de los encuestados expresó estar Muy
de acuerdo con la afirmación propuesta, mientras que un 35% sostuvo estar
Algo de acuerdo con la misma. Por otra parte, el 4% de las personas
encuestadas se mostraron Algo en desacuerdo y el 9% restante se declaró
Muy en desacuerdo. Según los resultados se puede inferir que la mayoría de
los gerentes están de acuerdo en que la innovación es un mecanismo por
medio del cual las metas organizacionales pueden ser cumplidas con más
efectividad.
Pregunta II.5.- El tamaño de una organización es un factor importante
para el espíritu innovador de la misma.
Existen, según las teorías, algunas condiciones necesarias para la
innovación; no obstante, el tamaño de una compañía no se considera dentro
de ellas. Por el contrario se cree que toda persona miembro de una
organización puede contribuir en el proceso de innovación. Cabe resaltar; sin
embargo, que la innovación debería estar en consonancia con la capacidad
de la misma. La figura 9 muestra los resultados obtenidos.
48%
% 50%
35%
40% Muy de acuerdo
30% Algo de acuerdo
Algo en desacuerdo
20% 13%
Muy en desacuerdo
4%
10%
0%
Grado de acuerdo
Figura 9. Tamaño de la organización y espíritu innovador.

El 48% de los encuestados manifestó estar Muy en desacuerdo con la
afirmación propuesta mientras que un 35% demostró estar Algo en
desacuerdo, el 13% de los encuestados se mostró Algo de acuerdo y un 4%
Muy de acuerdo con la afirmación propuesta, por lo que se puede deducir
que los gerentes consideran que la innovación no está necesariamente atada
al tamaño de la organización, sino más bien a la capacidad de innovar que

poseen los miembros ésta y que tanto puedan adaptarse y promover el
cambio.
Pregunta II.6.- Es importante asignar recursos humanos y materiales en
la investigación y desarrollo de nuevos productos procesos o servicios.
Actualmente las organizaciones se desenvuelven en un ambiente
cambiante, en donde la innovación se vuelve un factor esencial en la vida
organizacional. Para esto es importante contar con un departamento de
investigación dotado de los recursos necesarios para poder realizar con éxito
la búsqueda y desarrollo de nuevos productos o servicios. La figura 10
muestra los resultados obtenidos.
83%
% 90%
80%
70%
60%
Muy de acuerdo
50%
Algo de acuerdo
40%
30% Algo en desacuerdo
13%
20% 4% 0% Muy en desacuerdo
10%
0%
Grado de acuerdo
Figura 10. Asignación de recursos para la investigación.

La figura 10 muestra que 83% de los encuestados están Muy de
acuerdo con que es muy importante, a la hora de desarrollar nuevos
productos procesos o servicios, contar con los recursos humanos y
materiales necesarios, al mismo tiempo 13% de los encuestados se

manifestó estar Algo de acuerdo con dicha afirmación. Solo el 4% de los
encuestados estuvieron Algo en desacuerdo con la proposición
anteriormente hecha, por lo que se puede apreciar un alto nivel de
aceptación con respecto a la idea sugerida.
PARTE III
En esta parte, contentiva de 16 preguntas, los gerentes debieron
responder, en términos de frecuencia, la realización de distintas actividades.
Pregunta III.1.¿Establece metas que van en consonancia con las metas
organizacionales de la empresa?
La definición de metas es un punto clave de la planificación, así como
el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la
dirección y el control. La figura 11 representa los resultados obtenidos.
87%
% 90%
80%
70%
Nunca
60%
Rara Vez
50%
Algunas Veces
40%
Casi Siempre
30% Siempre
20% 4% 4% 4%
0%
10%
0%
Frecuencia
Figura 11. Frecuencia en el establecimiento de metas

Como indica la figura 11, el 4% afirmó que lo hace Rara vez, 4%
Algunas veces, otro 4% Casi siempre y el 88% afirmó que Siempre lo hace.
Los resultados evidencian que los gerentes encuestados consideran las
metas como un paso básico para el desarrollo de planes organizacionales.
Pregunta III.2. ¿Analiza con detenimiento los factores externos que le
afectan, identificando las oportunidades y amenazas existentes?
El diagnóstico de oportunidades y amenazas externas es un
componente de vital importancia para una eficiente administración
estratégica. En la figura 12 se muestran los resultados obtenidos.
% 78%
80%
70%
60% Nunca
Rara Vez
50%
Algunas Veces
40%
22% Casi Siempre
30%
Siempre
20%
0% 0% 0%
10%
0%
Frecuencia
Figura 12. Frecuencia en el análisis de factores externos.

Como lo muestra la figura 12, el 78% afirmó que Siempre lo hace
mientras el resto indicó que Casi siempre. De acuerdo a los resultados la
frecuencia con que los gerentes analizan con detenimiento los factores
externos que le afectan, identificando las oportunidades y amenazas
existentes es muy frecuente al emprender un nuevo proyecto, esto es una
actividad vital en un entorno inestable y cambiante, a fin de que los planes
propuestos se concreten.
Pregunta III.3. ¿Analiza con detenimiento los factores internos que le
afectan, identificando las fortalezas y debilidades de la organización?
Paralelamente al análisis del ambiente externo se debe evaluar el
ambiente interno de la empresa enfocando las fortalezas y debilidades de
las principales áreas funcionales de la organización, permitiendo identificar
capacidades y recursos que posee la misma, así como determinar niveles de
desempeño generales y funcionales. La figura 13 muestra los resultados.
100% 83%
%
80%
Nunca
60% Rara Vez
40% Algunas Veces
17%
Casi Siempre
20% 0% 0% 0%
Siempre
0%
Frecuencia
Figura 13. Frecuencia en análisis de factores internos.

Los resultados representados en la figura 13, muestran que el 83% de
los gerentes afirmó que Siempre lo hace, el resto indicó que lo hace Casi
siempre. Estos resultados indican que los gerentes acostumbran tener muy
presente las capacidades y recursos humanos, financieros y materiales con
los cuales contarán para emprender un proyecto.
Pregunta III.4. ¿Presenta distintas alternativas, basadas en la realidad,
antes de escoger las acciones a tomar?
La formulación de estrategias se desarrolla con base en el análisis de
los factores internos y externos. El objetivo de la implantación de una
estrategia es que la organización pueda desarrollar una ventaja competitiva,
basada en la realidad. Los resultados se muestran a continuación en la figura
14.
52%
% 60%
43%
50% Nunca
40% Rara Vez
30% Algunas Veces

Casi Siempre
20%
0% 4% 0% Siempre
10%
0%
Frecuencia
Figura 14. Frecuencia en la evaluación de distintas alternativas.

La figura 14 muestra que el 4% afirmó que Rara vez, el 43% afirmó
que lo hace Casi siempre, mientras que el 52% afirmó que Siempre lo hace.
Aunque la tendencia de los gerentes encuestados está distribuida en

proporciones cercanas entre dos opciones, es notable que estas son muy
parecidas e indican un frecuente esfuerzo por considerar distintos cursos de
acción.
Pregunta III.5. ¿Es posible corregir el plan de acción una vez puesto en
marcha?
La planeación eficaz ayudará a una organización a adaptarse al
cambio, también ayudará a los empleados a enfrentar el riesgo de la
incertidumbre. Además, el control permite al gerente evaluar el avance del
proyecto con respecto a su estrategia y corregir discrepancias cuando éstas
se presentan. La figura 15 muestra los resultados obtenidos.
61%
70%
%
60%
Nunca
50%
Rara Vez
40% 26% Algunas Veces
30% Casi Siempre
13%
20% Siempre
0% 0%
10%
0%
Frecuencia
Figura 15. Frecuencia con que el plan puesto en marcha puede corregirse.
La figura 15 indica que el 26% aseguró que Siempre, el 61% de los
encuestados lo hace Casi siempre, y el resto indicó que Algunas veces. De

acuerdo a los resultados los planes establecidos no son rígidos, son
evaluados por el gerente periódicamente y pueden corregirse Casi siempre.
Pregunta III.6.¿Participan los gerentes de nivel inferior en la generación
de ideas?
En la actualidad existe una tendencia a la aplicación del proceso de la
administración estratégica en el cual los gerentes de alto nivel permiten que
los gerentes de nivel inferior participen en la generación de ideas. La figura
16 representa los resultados.
% 43%
50% 39%
Nunca
40% Rara Vez
30% 17% Algunas Veces
20% Casi Siempre
0% 0% Siempre
10%
0%
Frecuencia
Figura 16. Frecuencia con que los gerentes inferiores participan en la generación de ideas
La figura 16 indica que el 17% lo hace Algunas veces, el 40% Casi
siempre, mientras que el 43% afirmó que Siempre lo hace. Estos resultados
permiten indicar que los gerentes consienten la participación de otros y
escuchan sus ideas.
Pregunta III.7. ¿Clasifica las actividades requeridas asignando tareas
formales a cada uno?

La estructura organizacional describe el marco formal o sistema de
comunicación y autoridad de la organización. Los resultados se presentan a
continuación en la figura 17.
52%
60%
% Nunca
50% 35%
40% Rara Vez
30% Algunas Veces
20% 9% Casi Siempre
4%
0% Siempre
10%
0%
Frecuencia
Figura 17. Frecuencia en que clasifica las tareas formales

La figura 17 muestra que el 4% Rara vez lo hace, el 9% respondió
Algunas veces, el 35% Casi siempre, mientras que el 52% afirmó que
Siempre lo hace. Estos resultados muestran que es frecuente asignar tareas
específicas a cada empleado.
Pregunta III.8. ¿Esta dispuesto a ceder responsabilidades propias a un
subordinado de nivel inferior?
Cuando se habla de responsabilidad se hace referencia a que a una
persona se le asigna una tarea que se tiene que realizar. Esto implica
delegar autoridad. La figura 18 representa los resultados obtenidos.

43%
% 45% 39%
40%
35% Nunca
30% Rara Vez
25% Algunas Veces
20% 13% Casi Siempre
15% Siempre
10% 4%
0%
5%
0%
Frecuencia
Figura 18. Frecuencia en ceder responsabilidades propias a subordinados.

La figura 18 muestra la frecuencia con que los gerentes están
dispuestos a ceder responsabilidades propias a un subordinado de nivel
inferior, al emprender un nuevo proyecto. El 4% de los gerentes afirmó que
Nunca, mientras que el 13% afirmó que Algunas veces, el 39% Casi siempre,
finalmente un 43% afirmó que Siempre lo hace. De lo cual se puede inferir
que los gerentes dan al subordinado un trabajo más importante donde podría
demostrar que posee habilidades y mayor potencial.
Pregunta III.9. ¿Esta dispuesto a otorgarle la autoridad necesaria a un
subordinado de nivel inferior, para que pueda tomar decisiones?
La delegación consiste es la asignación de autoridad y
responsabilidad a un subordinado de nivel inferior, esto es natural en las
organizaciones debido a que a medida que esta crece la autoridad no puede
poseerla una sola persona. La figura 19 muestra los resultados obtenidos.

48%
50% 39%
%
40% Nunca
Rara Vez
30%
Algunas Veces
13% Casi Siempre
20%
Siempre
10% 0% 0%
0%
Frecuencia
Figura 19. Frecuencia con que delega autoridad.

La figura 19 indica que el 13% lo hace Algunas veces, el 39% Casi
siempre, mientras que el 48% indicó que Siempre lo hace. Esto evidencia
que es común delegar autoridad en otros, las cuales van acompañadas de
responsabilidad.
Pregunta III.10. ¿Cuándo cede responsabilidades a un subordinado de
nivel inferior, controla y revisa el trabajo realizado por dicho empleado?
Los gerentes son los responsables no sólo de sus propias acciones,
sino de las acciones de sus subordinados. Es por ello que al momento de
delegar el gerente debe estar seguro de que el trabajo delegado puede ser
realizado por el subordinado. La figura 20 muestra los resultados obtenidos.

52%
60%
%
Nunca
50%
Rara Vez
40% Algunas Veces
26%
30% Casi Siempre
17%
Siempre
20%
4%
10% 0%
0%
Frecuencia
Figura 20. Frecuencia con controla y revisa el trabajo.

Como se puede apreciar en la figura 20, el 52% afirmó que Siempre lo
hace, el 17% Casi siempre, mientras que el 26% lo hace Algunas veces, el
resto indicó que Rara vez. Aunque el gerente dedica más tiempo a sus
funciones administrativas, no se desentienden de las asignaciones que
establece.
Pregunta III.11. ¿Procura explicar a sus empleados el resultado que
obtendrán por sus esfuerzos y el valor que tendrá para ellos las tareas
que realicen?
El gerente, a través de la dirección, busca influir en las personas para
que contribuyan al logro de los objetivos, esto lo hace motivándolos al
cumplimiento de las metas, entusiasmándolos al logro de los objetivos así
como comunicando claramente las consecuencias de sus acciones. La figura
21 refleja las respuestas de los encuestados.

70% 61%
% 60%
Nunca
50% 39%
Rara Vez
40% Algunas Veces
30% Casi Siempre
Siempre
20%
10% 0% 0% 0%
0%
Frecuencia
Figura 21. Frecuencia con que explica a sus empleados el resultado de sus tareas.
Un 61% afirmó que Siempre explica a sus empleados el resultado que
obtendrán por sus esfuerzos y el valor que tendrá para ellos las tareas que
realicen, mientras el 39% afirmó que Casi siempre. De acuerdo a los
resultados se puede notar que los gerentes se preocupan porque el
empleado sienta que sus actividades contribuyen con un fin y de esta manera
se identifiquen con la organización.
Pregunta III.12. ¿Garantiza el cumplimiento de objetivos propuestos?
A fin de poder garantizar el cumplimiento de los objetivos, es necesario
contar con mecanismos de control que verifiquen y corrijan las acciones que
se estén ejecutando. En la figura 22 se muestran los resultados obtenidos.

43%
39%
% 45%
40%
35% Nunca
30% Rara Vez
25% Algunas Veces
20% 13% Casi Siempre
15% Siempre
10% 4%
0%
5%
0%
Frecuencia
Figura 22. Frecuencia con que garantiza el cumplimiento de los objetivos propuestos.
La figura 22 indica que el 43% Siempre lo hace, mientras el 39% Casi
siempre, el 13% lo hace Algunas veces y el resto Rara vez. Evidenciando
que se aplican mecanismos de control que garantizan que los objetivos
propuestos se cumplan.
Pregunta III.13. ¿Evalúa el desarrollo de las labores asignadas, para así
verificar que se este cumpliendo con los objetivos establecidos
previamente?
El control se refiere a la verificación de las labores asignadas, para
garantizar que conductas y desempeño se cumplen en conformidad con las
reglas y procedimientos de una organización. La figura 23 muestra los
resultados obtenidos.
52%
% 60% 39%
50% Nunca
40% Rara Vez
30% Algunas Veces
20% 4% Casi Siempre
0% 4%
10% Siempre
0%
Frecuencia
Figura 23. Frecuencia con que se evalúa el desarrollo laboral.

La figura 23 muestra que el 4% afirmó que Rara vez, otro 4% lo hace
Algunas veces, el 40% Casi siempre, mientras que el 52% afirmó que
Siempre lo hace. De estos resultados se percibe la intención de los gerentes
de alcanzar los objetivos planteados, mediante la aplicación de mecanismos
de control.
Pregunta III.14. ¿Compara los resultados obtenidos con los parámetros
establecidos previamente para verificar si se cumplieron las metas?
El establecimiento de estándares es la etapa básica del control,
parámetros con los cuales se compara el desempeño proveniente de
informes escritos, orales u observados. La figura 24 muestra los resultados
obtenidos.
78%
% 80%
70% Nunca
60% Rara Vez
50%
Algunas Veces
40%
Casi Siempre
30% 13% 9%
Siempre
20% 0% 0%
10%
0%
Frecuencia
Figura 24. Frecuencia con que compara los resultados obtenidos con parámetros
establecidos.
Los resultados de la figura 24 muestran que el 78% de los
encuestados Siempre compara los resultados obtenidos con los parámetros
establecidos previamente para verificar si se cumplieron las metas, al
emprender un nuevo proyecto. El resto de los gerentes compartieron su
opinión entre Algunas veces y Casi siempre. La tendencia es a hacerlo
Siempre lo cual refleja que los mecanismos de control se basan en
experiencias pasadas.
Pregunta III.15. ¿Se ha visto en la necesidad de enfrentar alguna forma
de cambio en la organización?
Para que las organizaciones y las instituciones puedan innovar deben
sufrir cambios no solo en lo que se refiere a productos y servicios existentes.
En este caso el cambio es el producto de una serie de pasos largos y otros

cortos, hacia una dirección deseada. Los resultados obtenidos están
representados gráficamente en la figura 25.
% 39% 35%
40%
35% 26%
30% Nunca
25% Rara Vez
20% Algunas Veces
15% Casi Siempre
10% 0% 0%
Siempre
5%
0%
Frecuencia
Figura 25. Frecuencia con que se ha enfrentado a alguna forma de cambio.

La figura 25 refleja la tendencia de los gerentes, quienes en un 35%
afirmaron que Siempre lo hacen, el 39% Casi siempre, mientras el 26%
indicó que Algunas veces. Dado que la frecuencia en que se han enfrentado
a cambios se concentran entre Siempre o Casi siempre, los resultados
sugieren que reconocen que su entorno es cambiante y frecuentemente se
enfrentan a estos cambios.
Pregunta III.16. ¿Los empleados muestran ideas nuevas para los
productos y servicios de la organización?
Para la generación de ideas es fundamental contar con una cultura
organizacional, brindando apoyo al personal, para el desarrollo de sus ideas
permitiéndoles experimentar y fallar. La figura 26 muestra los resultados.

43%
% 50% 39%
40% Nunca
Rara Vez
30%
Algunas Veces
20% 9% 9% Casi Siempre
0% Siempre
10%
0%
Frecuencia
Figura 26. Frecuencia con que empleados sugieren ideas nuevas.

La figura 26 indica que el 9% Rara vez lo hace, 43% Algunas veces,
mientras el 39% aseguró que Casi siempre, y un 9% afirmó que Siempre lo
hace. La tendencia se concentra entre Algunas veces y Casi siempre, esto
pudiera indicar que se da la oportunidad a los empleados de aportar con su
creatividad e ideas.
Parte IV
En esta parte compuesta de 7 preguntas, los encuestados
seleccionaron una opción para cada una de ellas.
Pregunta IV.1.- ¿Como la gustaría a usted que su negocio sea percibido
con respecto a sus competidores?
Una organización puede aplicar distintos tipos de estrategias,
mediante las cuales, puede reforzar su posición competitiva en el mercado.

Los resultados obtenidos, para la pregunta realizada están representados en
la figura 27.
4% 10% Liderazgo en costo

4%
26% Bajo en costo enfocado
Costos/diferenciación
Diferenciación
30%
Diferenciación enfocada
26% Ninguna
Figura 27. Estrategia de negocios.

Como se puede apreciar en la figura 27 no existe una preferencia
marcada por una opción específica, en contraste los resultados muestran una
distribución equitativa entre ciertos resultados. El 30% se mostró favor de
que se perciba como Costos / diferenciación, un 26% de los encuestados
mostró preferencia por Diferenciación e igual porcentaje se inclinó por
Diferenciación enfocada, el 10% se manifestó a favor a que perciban su
negocio como Bajo en costo enfocado y el 8% restante se repartió
equitativamente entre las opciones de Liderazgo en costo y Ninguna. Es
interesante observar el hecho de que la mayoría de los encuestados se
identificó con opciones que de una manera u otra tienen que ver con la
diferenciación. Cabe destacar, que en esta pregunta los encuestados tenían
la opción de indicar el por qué de su elección, alguna de las razones

expuestas por los encuestados fueron: “la diferenciación permite dar un valor
agregado”, “la diferenciación es un elemento importante al momento de
compararse con un competidor”, “La base del éxito está en explotar las
ventajas diferenciales de una empresa o negocio”.
Pregunta IV.2.- ¿Cual es la estrategia corporativa preferida por usted?
Una estrategia corporativa se emprende para crear ventajas
competitivas, la figura 28 muestra los resultados que se obtuvieron, en
cuanto a la preferencia de los gerentes encuestados con respecto a la
estrategia corporativa que consideran más adecuada.
Negocio concentrado en un
0% ramo específico
4%
4% Negocios relacionados con
la actividad original
Distintos tipos de negocios
no relacionado
39% 53%
Propietaria de insumos
Ninguna
Figura 28. Estrategia corporativa.

El 53% se mostró a favor de una Estrategia de negocios concentrado
en un ramo específico, un 39% consideró la Estrategia de negocios
relacionados con la actividad original como la más apropiada, mientras que el
8% restante se inclinó equitativamente por Distintos tipos de negocios no
relacionados y Ninguna. Se puede inferir que la mayoría de los gerentes se
inclinan por estrategias más conservadoras, es decir, prefieren concentrarse

a diversificarse. Cabe destacar que en esta pregunta los encuestados tenían
la opción de mencionar el por qué de su elección con respecto a esto
algunos comentarios fueron: “Puede expandirse bajo una dirección común,
haciendo lo que se sabe hacer”, “Se puede focalizar el esfuerzo y lograr
mejores beneficios”.
Pregunta. IV.3.- ¿Qué forma de agrupar las actividades y el personal le
parece más efectiva para la organización de una empresa?
Existen distintas maneras de agrupar actividades y personal en una
organización, esto se realiza a través de la departamentalización la cual
permite que las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Para ello
existen tres maneras de departamentalización básicas. La figura 29 muestra
los resultados obtenidos en cuanto a la manera preferida de agrupación por
parte de los gerentes encuestados.
Por Funciones
35% 30%
30% División por producto

22%
25% 17% 17% División por clientes
20%
15% 10% División por zona geográfica
10% 4%
Matricial: Funcional / Por
5% producto
0% Ninguna
Forma de agrupar actividades
Figura 29. Forma de agrupar las actividades.

El 17% consideró que una División por clientes es la forma más
apropiada de agrupar actividades y personal organizacional, un 30% se
pronuncio a favor de una División matricial, el 22% se manifestó a favor de la
División por funciones, un 10% y un 4% restante mostró preferencia por la
División por productos y la División por zonas geográficas respectivamente,
mientras que el 17% restante se inclinó por la opción Ninguna. Se debe
resaltar el hecho de que una división matricial agrupa tanto la división
funcional y la división por producto, lo que hace pensar que los gerentes, en
su mayoría, se inclinan por divisiones que contengan estos elementos, ya
que entre la división Matricial, la División por producto y la División funcional
se concentra el mayor porcentaje de aceptación. Cabe destacar que en esta
pregunta los encuestados tenían la opción de mencionar el por qué de su
elección, las personas que respondieron Ninguna opinan que “Depende del
tipo organización, de su objetivo, misión, visión y estrategia”, igualmente
algunos opinan que “La división matricial facilita la definición y logro de las
metas.”
Pregunta. IV.4.- En su opinión se siente más motivado por:
La motivación es toda influencia que mantiene en las personas un
comportamiento orientado al cumplimiento de sus metas. Los
administradores deben saber que comportamientos desean motivar en las
personas para llegar a ser motivares eficaces. Los resultados obtenidos para
la pregunta anterior se encuentran señalados en la figura 30.

78% Resolución de problemas

% 80% organizacionales
70%
60% Desarrollar y mantener
estrechas relaciones
50%
personales
40%
18% Influir y controlar a los
30% demás
20% 0% 4%
10% La obtención de metas y
0% éxito
Motivación
Figura 30. Motivación.

El 78% siente una mayor motivación con La obtención de metas y
éxitos, mientras que el 18% se siente más motivado con La resolución de
problemas organizacionales, el 4% restante tiende a sentirse más motivado
cuando Influye y controla a los demás. En este sentido se puede deducir un
comportamiento gerencial orientado al cumplimiento de metas y solución de
los problemas organizacionales más que al control de las demás personas o
bien a la camaradería.
Pregunta. IV.5.- Seleccione la alternativa que considere, completa mejor
la siguiente idea: En la organización los empleados…
El resultado obtenido para esta pregunta esta representado en la
figura 31.
% 61%
70% Necesitan habilidades y
talentos para cumplir su labor.
60%
50% Contribuye directamente en el

cumplimiento de las metas a
40%
través de las tareas que realizan
30% 17% 17% Cuentan con la suficiente
20% libertad para tomar decisiones
5%
10%
Obtienen suficiente información
0% para conocer su desempeño
Alternativa laboral
Figura 31. Actividades realizadas por los empleados.

El 61% considera que los empleados Contribuyen directamente en el
cumplimiento de las metas a través de las tareas que realizan, por otro lado
el 17% es partidario de la idea de que los empleados Necesitan habilidades y
talentos para cumplir su labor dentro de la organización, e igual porcentaje
cree que los empleados Cuentan con la suficiente libertad para tomar
decisiones, dentro de la organización y el 5% restante piensa que los
empleados Obtienen suficiente información para conocer su desempeño
organizacional. De los resultados obtenidos se puede inferir que los gerentes
consideran la importancia que representan las actividades realizadas por
parte de los empleados en el cumplimiento de las metas organizacionales.

Pregunta. IV.6.- Considera que influye en las personas a su alrededor
para alcanzar las metas grupales por:
El poder es esencial para influir en las demás personas en una
organización, el mismo se puede generar de cinco formas. La figura 32
muestra los resultados obtenidos en cuanto a como consideran los gerentes
que influyen en las personas.
70% 61%
% Por el puesto que Ud.
60%
Ocupa
50% Por la posibilidad de otorgar
35% beneficios
40%
Por su capacidad de
30% castigar
20% Por sus características
0% 4% 0% personales
10%
Por su experiencia laboral
0%
Forma de Influencia
Figura 32 Fuentes de poder.

El 61% opina que la influencia que ejercen en relación con las
personas que les rodean se debe a sus Características personales, mientras
que un 35% considera que la causa de su influencia es su Experiencia
laboral y un 4% cree que La posibilidad que tienen de otorgar beneficios es el
motivo por el cual influye en las personas que le rodean. Ninguno de los
encuestados considera que el puesto que ocupa o su capacidad para
castigar son motivos que influyen en las personas que se encuentran a su
alrededor. De los resultados obtenidos se puede deducir que más allá de

valerse de sus posición privilegiada para influir en las personas que le
rodean, los gerentes, poseen una capacidad de influencia intrínseca, ya que,
según los resultados, es su personalidad la que hace posible la influencia
sobre otras personas, y no razones de poder o de jerarquía.
Pregunta VI.7.- ¿Cuál es el medio de comunicación utilizado por usted
con mayor frecuencia para dirigirse a sus empleados?
La figura 33 muestra los resultados acerca de la forma más frecuente
que utilizan los gerentes para comunicarse con sus empleados.
% 35%
35% Altavoces
26% Cartas
30%
Correo electrónico
25%
Discursos
20% Manuales
13% 13%
15% Memorandos
10% Reuniones
0% 0% 0% 0% Teléfono
5%
Otros
0%
Forma de comunicación
Figura 33. Medio de comunicación más utilizado.

Según la figura 33 la forma mas frecuente de dirigirse a los empleados
para los gerentes, son las Reuniones, según los resultados un 35%
considera esta opción como la más usual, el 26% se inclina por la
comunicación a través de Correo electrónico y el 39% se reparte
equitativamente entre Discursos, Teléfono y Otros. A partir de los resultados

obtenidos se percibe una preferencia por la comunicación descendente, ya
que, tanto las reuniones como el teléfono y los medios electrónicos, que
fueron las opciones más aceptadas por los gerentes, son herramientas
comunes de este tipo de comunicación.
PARTE V
La última parte del cuestionario estuvo conformada por 6 preguntas,
en las cuales los encuestados debían seleccionar distintas opciones según
su criterio.
Pregunta V.1.- ¿Cuáles de los siguientes factores externos son
considerados por usted al realizar un proyecto?
Dentro del proceso de planeación es necesario el análisis del
ambiente ya que, sea interno o externo, es considerado como el punto más
importante del proceso. En la figura 34 se puede apreciar los resultados
arrojados en la recolección de datos.

Competidores
% 80% Compradores
74%
Segmentos de mercado
70%
70% Poder económico de los
65%
compradores
Líneas de producto
60% 57%
Tasa de crecimiento de segmentos
52% de mercado
Productos sustitutos
48%
50%
Tasa de crecimiento de la industria
39%
40% Grupo de empleados
35%
Proveedores
30% 26% Accionistas
Rivalidad interna en la industria

20% 17%
Agencia gubernamentales
13%
Comunidad financiera
10%
4% Poder económico de los proveedores
Sindicatos
0%
Factores externos
Asociaciones del ramo
Otros
Figura 34. Factores externos considerados para la realización de un proyecto.

De los resultados obtenidos se puede deducir que al momento de
realizar un proyecto la gerencia toma en cuenta una serie de factores
externos que pueden influir en sus objetivos finales. Aunque los resultados
muestran interés por todas y cada una de las opciones propuestas, existe
una marcada inclinación por considerar factores relacionados con el mercado
como lo son los Competidores con un 74%, Compradores y Segmento del
mercado con un 70% cada uno, seguido de Poder de los compradores con
un 66%, Líneas de producto, y Tasa de crecimiento de los segmentos de
mercado con un 57%, y finalmente Productos sustitutos con un 52%. Las
demás opciones como Tasa de crecimiento de la Industria, Grupos de
empleados, Proveedores, Accionistas, Rivalidad interna en la industria,
Agencias gubernamentales, Comunidad financiera, Poder económico de los
proveedores, Asociación del ramo, Sindicatos, y Otros tales como: Factores
socio-políticos, Mercados internacionales también fueron consideradas pero
en una menor proporción.
Pregunta V.2.- Jerarquía de las necesidades
Según la teoría de Maslow existe un orden para agrupar las
necesidades, de forma tal que las más básicas sean satisfechas antes que
cualquier otra. La figura 35 muestra los resultados obtenidos al solicitarle al
gerente que clasificara de acuerdo a su criterio el orden de importancia de
cada una de las necesidades.

% 48%
50% 43%
39% 39% 1º Fisiológicas
45% 36%
40%
2º Seguridad
35%
30%
3º Autorrealización
25%
20%
3º Estima
15%
10%
4º Asociación y
5%
aceptación
0%
Necesidad
Figura 35. Jerarquía de las necesidades.

De acuerdo a los resultados, en consideración de los encuestados la
jerarquía de las necesidades comenzando desde la más básica quedó de la
siguiente forma: en primer lugar la Necesidad de estimación con un 48%, el
43% consideró que las Necesidades fisiológicas ocupan el segundo lugar en
la jerarquía, el 39% opina que la Seguridad y la Autorrealización ocupan el
tercer lugar y por último un 36% opina que la Necesidad de asociación y
estimación se ubica en último lugar. De acuerdo a los resultados obtenidos
se puede deducir que la mayoría de los gerentes considera importantes cada
grupo de necesidades. Sin embargo cada una de ellas ocupa distintas
posiciones jerárquicas a las propuestas por Maslow.
Pregunta V.3.- Seleccione aquel grupo de características con el cual
más se identifique.
En la figura 36 se representan los resultados obtenidos con respecto a

la afirmación realizada.
Empuje, necesidad de logro,

87%
esfuerzo constante, tenacidad e
%
90% iniciativa.
80% Necesidad de poder
70%
52%
60% Integridad, honestidad y
50% credibilidad
30%
40% 26% Confianza en sí mismo
30%
13%
20%
4% Conocimiento de la industria y
10% compañía
0%
Grupo de características Percepción de necesidades y
metas de los demás.
Figura 36. Conjunto de características con las cuales se identifica.

El 87% se identificó con características como Empuje, necesidad de
logro, esfuerzo constante, tenacidad e iniciativa, así mismo el 52% de los
gerentes encuestados se identifica con la Integridad, honestidad y
credibilidad, el 30% Confianza a sí mismo, el 4% se mostró identificado con
la Necesidad de poder, 13% se identifica con el Conocimiento de la industria
y compañía y 20% se encuentra identificado con la Percepción de
necesidades y metas de los demás. De lo anterior se puede percibir que los
gerentes encuestados son personas proactivas, se sienten mucho más
identificados con características que impulsan a realizar, más que conocer o
esperar resultados.
Pregunta V.4.- Indique cuales de las siguientes formas de comunicación
están presentes en su ejercicio diario.
En las organizaciones la comunicación se puede llevar a cabo de
distintas maneras. Una empresa esta sometida a niveles jerárquicos, esto a
su vez hace que la comunicación tome características particulares y que se
vuelva distinta a aquella que se practica en las distintas facetas que
asumimos fuera de la organización. Los resultados obtenidos se pueden
observar en la figura 37.
87%
88%
%
86%
83%
84% Ascendente
82% Descendente
78% 78% 78% Entre departamentos
80%
Formal
78%
Informal
76%
74%
72%
Forma de Comunicación
Figura 37. Formas de comunicación

El 86% de considera que la Comunicación descendente está presente
en su ejercicio de trabajo diario, el 83% se inclinó por la Comunicación formal
un 78% manifestó utilizar la Comunicación ascendente, la Comunicación
entre departamentos y la Comunicación informal se encuentra presente en el
día a día organizacional. Como se puede observar todas las formas de

comunicación propuestas tienen un alto nivel de aceptación por parte de la
gerencia. No obstante, la comunicación descendente y la comunicación
formal muestran un elevado porcentaje en relación con las demás
Pregunta V.5.- En su trato diario con los empleados.
La figura 38 representa los resultados obtenidos.
% 100% 83%
74%
80% Hacen sugerencias
60% 39%
Apelan a los
40% procedimientos
17%
Piden asesoría
20%
0% Defienden sus derechos

Opciones ante usted
Figura 38. Trato

Con respecto a esta pregunta los resultados mostraron que el 83% de
los empleados Piden asesoría en su trabajo diario, un 74% considera que en
su trato diario los empleados Hacen sugerencias, un 39% Apelan a los
procedimientos y un 17% Defienden sus derechos. De los resultados
obtenidos se puede inferir que los gerentes guían a sus subordinados
durante el cumplimiento de sus actividades diarias, además están dispuestos
a tomar en cuenta opiniones realizadas por éstos. Igualmente, los gerentes
creen que existe la posibilidad de que defiendan sus derechos, pero en un
bajo porcentaje.
Pregunta V.6.- Al realizar un proyecto ¿Cuál de los siguientes patrones
toma en consideración para comparar luego los resultados?
El establecimiento de patrones o estándares, sirven como medida de
comparación entre los resultados obtenidos y las metas propuestas
inicialmente, es a través de ellos que el gerente evalúa el desempeño. La
figura 39 indica las respuestas de los encuestados.
% 96%
100%
70%
80%
52% 48%
60%
Cantidad
40% Calidad
Tiempo utilizado
20% Costo
0%
Patrones considerados
Figura 39. Parámetros de control.

El 96% de los gerentes encuestados consideran la Calidad como
patrón importante para comparar resultados una vez finalizado el proyecto,
sin embargo, el 70% manifestó su inclinación hacia el Costo como medida de
comparación, así mismo, un 48% consideró que el Tiempo utilizado se
debería tomar en cuenta a la hora de comparar los resultados finales y un
52% considera que un parámetro de comparación importante debería ser la
Cantidad. Se puede inferir que para los gerentes la calidad es uno de los
parámetros con más aceptación de lo que se puede percibir la importancia
que tiene la eficacia en los gerentes encuestados.
IV.2 Matrices de Análisis
Se considera que para cada función gerencial existen competencias
específicas que deben desarrollarse a fin de llevar a cabo eficientemente el
proceso administrativo. A fin de relacionar las competencias genéricas de
Hay McBer con las funciones administrativas se elaboró una Matriz de
análisis de las competencias necesarias para ejercer las funciones
gerenciales (Ver Tabla 5)
De igual manera, la Matriz de análisis de competencias críticas de los
gerentes venezolanos (Ver Tabla 6), expone la relación entre las funciones
gerenciales con las competencias genéricas de Hay McBer, identificando
aquellas que guardan relación, de acuerdo a los resultados obtenidos en la
aplicación del cuestionario.
Matriz de análisis de las competencias necesarias para ejercer las
A los fines de esta investigación y de acuerdo a los resultados
obtenidos en la matriz de análisis se considera que para lograr la máxima
eficiencia es necesario contar con todas y cada una de las competencias
señaladas para cada función.

PLANEACIÓN
Se considera que la Autoconfianza (AF) permite mayor seguridad en sí
mismo a la hora de establecer metas y tomar decisiones. Adicionalmente se
debe tener en cuenta la Identificación con la Organización (IO) e Integridad
(INT) como competencias indispensables para lograr alinear las metas con
los propósitos de la organización, la Búsqueda de Información (BI) y la
Conciencia Organizacional (CO) sensibilizan al gerente para percibir el efecto
que tendrán nuevos cambios en su organización y prepararse para
afrontarlos.
El Impulso a la Mejora Organizacional (IMO)y la Visión Estratégica
(EST) se relacionan con la planeación, en sus niveles más altos la cual debe
estar en capacidad de identificar, manejar y resolver las debilidades o límites
que posee la organización así como estar en capacidad de tener una visión
estratégica. A la vez que la Interacción con el Entorno (IE) le da al gerente
conocimiento, sobre el desenvolvimiento de los factores externos que lo
rodean.
Pensamiento Analítico (PA) para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales propuestos es necesario el desglose del mismo en
actividades y tareas específicas que contribuyan al cumplimiento del mismo.
Igualmente es necesario contar con la capacidad de identificar situaciones
que no están relacionadas entre sí, Pensamiento Conceptual (PC)

ORGANIZACIÓN
Conciencia Organizacional (CO), para comprender quien está a cargo
de que actividades en una organización. Por otra parte, la Dirección de Otros
(DIR) permite conocer quien tiene poder y sobre quien lo tiene, para poder
exigir resultados con propiedad y determinar responsabilidades.
Empowerment (EMP) y Preocupación por el Orden y la Calidad (POC)
para poder llevar a cabo el proceso de delegación, de responsabilidades y
autoridad en empleados de rangos inferiores. Así mismo, la estructura de una
organización, debe estar diseñada de forma tal que pueda ser flexible (FLX)
para adaptarse rápidamente a cambios específicos. De igual manera los
gerentes de una organización deben tener Interacción con el Entorno (IE) de
forma tal que considere el impacto que la misma genera en la comunidad.
DIRECCION
Autoconfianza (AF) inspira respeto y confianza, que permite al resto
del grupo identificarse o querer imitar a esta persona. El Desarrollo de
Personas (DES) para velar por el buen manejo de la comunicación,
motivación e incentivos que permitan el desarrollo y crecimiento tanto a nivel
profesional como personalmente.
Dirección de Otros (DIR) a través del liderazgo la gente es capaz de
ejercer influencia en sus subordinados, sin embargo la Flexibilidad (FLX) es

esencial, el líder debe ser capaz de escuchar, tomar en consideración e
incluso aceptar ideas o puntos de vistas distintos u opuestos a los propios.
Una dirección eficaz debe ser capaz de persuadir a las personas para
que se identifiquen con la organización así como también influir en ellas para
aceptar cambios en la manera de realizar tareas a través de las
competencias Gestión de Cambio (CAM), Identificación con la Organización
(IO) respectivamente.
Persuadir e influenciar a los demás, ser proactivo, ser capaz de lograr
una buena comunicación es la característica principal de dirección en la
organizaciones, estas son características de aquellas personas que ejercen
el liderazgo lo cual se identifica con competencias como Impacto e Influencia
(IMP), Iniciativa (I), Integridad (INT) Liderazgo (LID).
La función de dirección también incluye la interrelación entre los
individuos de una organización, Orientación Hacia el Cliente (OHC), así como
Sensibilidad Interpersonal (SI) para poder comprender a las personas que
laboran en la organización, en cuanto a sus pensamiento, conducta y
sentimiento. Adicionalmente, el Trabajo en Equipo y Cooperación (TE)
permite coordinar que el trabajo en grupo se lleve a cabo de forma tal que
todos colaboren con el interés común, aportando cada uno ideas para el
logro de los objetivos propuestos.

CONTROL
Para llevar a cabo el proceso de control es necesario la Integridad
(INT), como competencia, que permita al gerente ser consistente en todas las
acciones emprendidas, a fin de no desviar el propósito inicial, razón por la
cual los mismos son revisados periódicamente. Por otra parte, es necesario
tener en cuenta la Orientación hacia el Logro (OHL) lo que permitirá el
establecimiento de estándares de excelencia con los cuales se mide el
desempeño a fin de verificar que el proceso se este efectuando de acuerdo a
los patrones. Así como una Preocupación por el Orden y la Calidad (POC).
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
La Búsqueda de Información (BI) genera en el gerente la necesidad de
profundizar en sus conocimientos para despejar dudas, que surjan hasta el
punto de presionar para obtener esta información.
INNOVACION
La Autoconfianza (AF) permite incursionar en nuevos retos creyendo
en sus posibilidades, decisiones y puntos de vista, afrontándolos con la
seguridad de tener éxito.
Una persona innovadora, está siempre en búsqueda de cosas nuevas,
posee un nivel de curiosidad y creatividad permanente; además de una
capacidad de análisis y dedicación al trabajo, que le permite ir más allá de lo
rutinario. Así mismo, el innovador debe ser capaz y estar dispuesto a asumir
nuevos retos, así como a aplicar nuevas técnicas y procedimientos que
contribuyan al desarrollo organizacional para lo cual es necesario desarrollar
competencias como la Flexibilidad (FLX), Impulso a la Mejora Organizacional
(IMO), Iniciativa (I), Orientación hacia el Logro (OHL), Pensamiento
Conceptual (PC).
Tabla 5
Matriz de análisis de las competencias necesarias para ejercer las funciones gerenciales
Competencias
(CAM)
(EMP)
(POC)
(OHL)
(DES)
(EST)
(FLX)
(IMO)
OHC)
(IMP)
(DIR)
(INT)
(LID)
(CO)
(PA)
(PC)
(AF)
(TE)
(IO)
(BI)
(IE)
(SI)
(I)
Funciones
Planeación
Organización
Dirección
Control
Investigación
Innovación
Fuente: Elaboración propia Competencias necesarias para aplicar las funciones gerenciales
Matriz de análisis de competencias críticas de los gerentes
venezolanos.
La matriz de análisis de competencias críticas de los gerentes
venezolanos, representa la relación existente entre el proceso administrativo
ejecutado por los gerentes venezolanos y las competencias genéricas de
Hay McBer. Esta relación es el producto de los resultados obtenidos en los
cuestionarios aplicados y las competencias genéricas.
PLANEACIÓN
Al desarrollar el proceso de planeación el gerente venezolano aplica
las competencias de Autoconfianza (AF), Búsqueda de Información (BI),
Empowerment (EMP), Flexibilidad (FLX), Identificación con la Organización
(IO), Impulso a la Mejora Organizacional (IMO), Interacción con el Entorno
(IE), Visión Estratégica (EST), Orientación Hacia el Cliente (OHC) y
Pensamiento Analítico (PA). Convencido de que es capaz de desarrollar y
cumplir con la misión encomendada, el gerente establece para cada nuevo
proyecto metas que estén en consonancia con los objetivos
organizacionales, además, recurre a analizar el entorno en busca de datos y
oportunidades que sean útiles para el futuro, considerando factores externos
y dando mayor relevancia a aquellos relacionados con el mercado. En la
planeación estratégica se vincula a gerentes de niveles inferiores en la
generación de ideas esta tendencia promueve el trabajo en equipo y facilita

la consecución de las metas, además considera las metas personales de sus
subordinados y las alinea con las estrategias.
ORGANIZACIÓN
El proceso de organización que ejecuta el gerente venezolano
evidencia que posee y utiliza las competencias de Conciencia Organizacional
(CO), Dirección de Otros (DIR), Empowerment (EMP) y Preocupación por el
Orden y la Calidad (POC). En opinión de los gerentes, los jefes inmediatos
están claramente definidos para sus subordinados, identificando las
relaciones de poder, los gerentes clasifican las actividades asignando tareas
formales, están dispuestos a ceder responsabilidades propias a su cargo,
cuando asigna responsabilidades controla y revisa el desempeño de sus
subordinados.
DIRECCIÓN
La función de dirección es ejecutada por los gerentes con la presencia
de las competencias Autoconfianza (AF), Dirección de Otros (DIR), Gestión
del cambio (CAM), Identificación con la Organización (IO), Impacto e
influencia (IMP), Liderazgo (LID), Orientación Hacia el Cliente (OHC),
Orientación hacia el Logro (OHL) y Sensibilidad Interpersonal (SI). El
convencimiento de que es capaz de efectuar la labor propuesta le permite
influir es sus subordinados y cerciorar que se alcance el desempeño
deseado, utiliza su posición para asignar responsabilidades e incorporar a
sus empleados en la consecución de los objetivos, se preocupa porque los

objetivos organizacionales sean claros y estén en armonía con las metas
personales. En opinión de los gerentes su capacidad de influencia radica en
sus características personales y conoce las necesidades de sus
subordinados desde las más básicas. Los medios de comunicación utilizados
con regularidad son aquellos que se relacionan con la comunicación
descendente.
CONTROL
El proceso de control ejecutado por el gerente venezolano resalta la
presencia de las competencias: Integridad (INT), Orientación hacia el Logro
(OHL) y Preocupación por el Orden y la Calidad (POC). Sus acciones son
consistentes a lo que previamente definió como estrategias o pasos a seguir,
procura evaluar periódicamente que se cumplan con las tareas asignadas,
que los resultados estén en consonancia con los parámetros fijados, en
función a la calidad, cantidad, tiempo y precio.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
En el proceso de investigación los gerentes venezolanos emplean la
competencia de Búsqueda de Información (BI), al estar de acuerdo en
asignar recursos para el desarrollo de investigaciones que terminen en
generar nuevos productos o procesos, además, consideran que el tamaño de
la organización no es un impedimento para tener un espíritu innovador.

INNOVACIÓN
Los gerentes venezolanos, emplean las competencias: Empowerment
(EMP); Flexibilidad (FLX) e Iniciativa (I), en el proceso de innovación. Esto se
evidencia de la percepción común de que han experimentado cambios con
frecuencia, permiten la participación de los gerentes de nivel inferior en la
generación de ideas y coinciden en que la innovación introduce lo que es
nuevo deliberadamente para alcanzar las metas de manera más efectiva.

Tabla 6
Matriz de análisis Competencias Criticas de los gerentes venezolanos
Competencias
(CAM)
(EMP)
(POC)
(OHL)
(DES)
(EST)
(FLX)
(IMO)
OHC)
(IMP)
(DIR)
(INT)
(LID)
(CO)
(PA)
(PC)
(AF)
(TE)
(IO)
(BI)
(IE)
(SI)
(I)
Funciones
Planeación
Organización
Dirección
Control
Investigación
Innovación

Competencias Críticas.
CAPÍTULO V. – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 161
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Este capítulo presenta una síntesis de los resultados obtenidos en la
investigación, así como algunos comentarios de las investigadoras.
V.1 Del marco teórico
De la revisión bibliográfica realizada se puede concluir lo siguiente:
1. Una organización, la cual está conformada por dos ó más personas
que se asocian para alcanzar objetivos comunes, tiene a su
disposición un conjunto de elementos dentro de los cuales resulta de
vital importancia el recurso humano.
2. Las organizaciones se encuentran afectadas por el entorno en el cual
se desenvuelven. Este ambiente externo, compuesto por factores
sociales económicos y políticos, pueden incidir favorable o
desfavorablemente en el desempeño de la organización. En el caso de
las organizaciones venezolanas el clima de incertidumbre que impera
no propicia el desarrollo organizacional.
3. El recurso humano, que hace posible el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, posee competencias que permiten crear valor
agregado a las organizaciones. Se entiende por competencias el

conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes y actividades, que
distinguen a una persona del resto.
4. Existen diversos estudios referentes a las competencias, entre los
cuales se destaca el estudio de Hay McBer el cual presenta un
conjunto de competencias genéricas que es reconocido y utilizado en
el ámbito empresarial y académico. Estas competencias son:
Autoconfianza, Búsqueda de Información, Conciencia Organizacional,
Desarrollo de Personas, Dirección de Otros, Empowerment,
Flexibilidad, Gestión del Cambio, Identificación con la Organización,
Impacto e Influencia, Impulso a la Mejora Organizacional, Iniciativa,
Interacción con el Entorno, Integridad, Liderazgo, Visión Estratégica,
Orientación hacia el Logro, Pensamiento Analítico, Pensamiento
Conceptual, Preocupación por el Orden y la Calidad, Sensibilidad
Interpersonal y Trabajo en Equipo y Cooperación.
5. Las organizaciones cuentan con un proceso administrativo que es
llevado a cabo por los gerentes. Este proceso administrativo que
tradicionalmente consta de las funciones de planeación, organización,
dirección, control, necesita a su vez adaptarse al entorno cambiante,
para lo cual es necesario que cuente con procesos que permitan
responder eficientemente, estos son la investigación e innovación.

6. La planeación es un proceso que consiste en la creación de metas
organizacionales así como de los medios para lograrlas. Actualmente
la mayoría de las organizaciones utilizan la planeación estratégica, la
cual permite la incorporación de gerentes de nivel inferior en la
generación de ideas.
7. La función de organización permite crear una estructura empresarial,
que permite la coordinación horizontal y vertical la cual debe diseñarse
para determinar quien realizará qué tarea y quien se hará responsable
de qué resultados. La capacidad de respuesta de la organización
dependerá de la estructura que se defina para la misma.
8. La dirección es el proceso por medio del cual se influye en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas de la
organización. Para llevar a cabo un buen proceso de dirección es
necesario aplicar eficientemente la motivación, el liderazgo y la
comunicación.
9. El proceso administrativo debe ser controlado a través de estándares
de eficiencia, a fin de corroborar que las metas trazadas se estén
cumpliendo. Por eso, la planeación y el control son procesos
inseparables. Además, debe existir cierto grado de flexibilidad en el
proceso de control a fin de realizar correcciones de ser necesario.

10. La investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios es
esencial para mantener viva la organización en este ambiente
cambiante. El tamaño de una organización no debe ser un factor que
impida tener espíritu innovador. Además, debe contar con los recursos
necesarios para desarrollar una buena investigación.
11. La innovación es un proceso vital para las organizaciones. Es esencial
al momento de innovar ser proactivo para reconocer el cambio y no
reaccionar ante él. Para crear e introducir un nuevo producto, proceso
o técnica, es necesario que el gerente cuente con características
como seguridad en sí mismo, autosuficiencia y aceptación al cambio.
12. El gerente venezolano tiene que hacer frente a un entorno que dificulta
el desarrollo organizacional. Para responder eficientemente en un
contexto globalizado es necesario que cuente con una serie de
competencias que le permita aplicar eficazmente el proceso
administrativo.
V.II De los cuestionarios
De los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento de
recolección se puede concluir lo siguiente:
Los gerentes venezolanos establecen metas que van en consonancia
con las metas organizacionales al mismo tiempo evalúan las condiciones

internas y externas que pudieran afectarle, cabe destacar que tienen un
interés especial por los factores externos relacionados con el mercado.
Al momento de definir cursos de acción a seguir se percibe prudencia
por parte de los gerentes quienes consideran planes alternativos, basados en
la realidad y en experiencias anteriores. Además, es notable que los gerentes
elaboran planes que una vez puestos en marcha es posible corregirlos.
La planeación estratégica está siendo utilizada por los gerentes
venezolanos. Esto se puede notar por la inclusión de gerentes de nivel
inferior en la generación de ideas. Además de la claridad con que el gerente
se identifica con los distintos enfoques estratégicos que tiene a su
disposición para aplicarlos en la organización. Es importante destacar el
hecho de que tienen preferencia por estrategias relacionadas con la
diferenciación así como concentrar sus esfuerzos en un ramo específico.
En opinión del gerente la estructura organizacional debe ser más
democrática, con pocos niveles administrativos.
El gerente venezolano está en capacidad de delegar actividades a sus
subordinados, a la vez que evalúa el desempeño de los mismos, esto,. indica
poco interés en concentración de poder.

Aunque los gerentes consideran que cada individuo es particular en
cuanto a conocimiento, habilidades y aspiraciones acostumbra a influir en
sus subordinados considerándolos personas promedio.
Los empleados pueden pedir y hacer sugerencias, pero se nota poca
tendencia por defender sus ideas, y se percibe que no cuentan con suficiente
autoridad para tomar decisiones. Lo cual es un factor importante en el
proceso de delegación.
El gerente venezolano considera que posee características que hacen
posible su influencia en las demás personas, para ellos, su fuente de poder
no se basa en su jerarquía como miembro de la organización sino en sus
particularidades.
La gerencia venezolana se caracteriza por la utilización de medios de
comunicación que usualmente se asocian con la comunicación de forma
descendente.
El gerente venezolano, al momento de llevar a cabo un plan, considera
parámetros de comparación además de la posibilidad de la desviación del
mismo para lo cual procura escoger planes flexibles que, de ser necesario,
puedan ser corregidos en el transcurso de su puesta en marcha.
En cuanto a la innovación esta se considera importante en las
organizaciones, y se cree que el tamaño de las mismas no es un factor que

pueda impedir la generación de ideas innovadoras, además es importante
que las organizaciones cuenten con recursos financieros para poner en
práctica la búsqueda y desarrollo de nuevos productos, servicios y técnicas.
El gerente venezolano opina que la innovación permite alcanzar metas
organizacionales eficientemente, por ello considera importante que los
empleados aporten ideas para la generación de nuevos productos y servicios
que contribuyan a lograr mejoras organizacionales. Además, se prepara para
afrontar cambios constantemente dentro de la organización.
V.3 De las matrices
Del análisis de las dos matrices propuestas anteriormente se pudo
concluir los siguientes aspectos:
Los gerentes venezolanos han desarrollado muchas de las
competencias que se consideran necesarias para llevar a cabo el proceso
administrativo eficientemente. Así mismo, aplican en algunas funciones
gerenciales competencias que no se consideran necesarias, pero no por eso
se debe prescindir de ellas, más bien procurar el desarrollo de aquellas
competencias consideradas necesarias pero ausentes en el gerente
venezolano.
Los vectores funcionales representan la eficiencia con la cual se
ejecuta el proceso administrativo, considerando las brechas existentes entre

el perfil de competencias requerido y el perfil de competencias actual del
gerente venezolano.
Planeación
Competencias requeridas:
AF, BI, CO, IO, IMO, IE, INT,
EST, PA, PC.
Competencias presentes:
AF, BI, EMP, FLX, IO, IMO,
IE, EST, OHC, PA.
Organización
CO, DIR, EMP, FLX, IE, POC.
CO, DIR, EMP, POC.
Dirección
Competencias requeridas: AF, DES,
DIR, FLX, CAM, IO, IMP, I, INT, LID,
OHC, SI, TE.
AF, DIR, CAM, IO, IMP
LID, OHC, OHL SI.
Control
INT, OHL, POC.
.
INT, OHL, POC.
Investigación y Desarrollo
Competencias requerida: BI.
Competencias presente: BI.
Innovación
AF, BI, FLX, IMO, I, OHC, PC.
EMP, FLX, I.
De los vectores funcionales anteriormente expuestos se deriva el
diagrama de las brechas existentes entre el perfil requerido y el perfil actual:
Innovación
Planeación
Investigación
y Desarrollo
Organización
Control
Dirección
Situación Requerida
Situación actual
Figura 40. Diagrama de las brechas existentes entre el perfil requerido y el perfil actual
De acuerdo al diagrama de las brechas existentes entre el perfil
requerido y el perfil actual, el gerente venezolano al ejecutar los procesos
gerenciales de Control e Investigación y Desarrollo evidencian la presencia
del total de las competencias requeridas. Por otra parte, en el caso del
proceso de Planeación, Organización, Dirección, e Innovación, el gerente
venezolano puede desarrollar algunas competencias que le permitirán
alcanzar el perfil requerido.
Finalmente, se puede concluir de acuerdo a los análisis anteriormente
expuestos, el perfil de competencias del gerente venezolano desde el punto
de vista de sus funciones gerenciales está conformado por: Autoconfianza,
Búsqueda de Información, Conciencia Organizacional, Dirección de Otros,
Empowerment, Flexibilidad, Gestión del Cambio, Impacto e Influencia,
Impulso a la Mejora Organizacional, Iniciativa, Integridad, Liderazgo, Visión
Estratégica, Orientación hacia el Cliente, Orientación hacia el Logro,
Pensamiento Analítico, Preocupación por el Orden y la Calidad, y
Sensibilidad Interpersonal.
RECOMENDACIONES
Las investigadoras recomiendan:
1. Establecer vínculos con empresas del sector privado a fin de que se
permita una relación entre la Universidad Metropolitana y las mismas,
para crear contactos que faciliten a los estudiantes la recolección de
datos, así como brindarle cierto grado de seguridad y confianza al
gerente al momento de llenar el instrumento.
2. Seguir en la elaboración del Proyecto Censo Empresarial UNIMET
2002, para que de esta manera los estudiantes cuenten con una base
de datos confiable que les permita realizar la búsqueda de empresas,
si este es el caso, para la conformación de la muestra requerida.
3. Dotar a la Biblioteca Pedro Grases de bibliografía actualizada
referente a la práctica gerencial venezolana, a fin de que se puedan
seguir realizando este tipo de investigaciones que son de mucho
interés para la gerencia en general.
4. Seguir la continuación de esta investigación desde el punto de vista de
los clientes internos y externos para verificar la coherencia entre el
perfil según el gerente y éstos.
5. Realizar esta investigación en PYMES para verificar la dependencia
de los resultados obtenidos, dependiendo del tipo de organización
donde se aplico, para así conocer si existen variaciones en función del
tipo de organización o si estas responden a la cultura organizacional
de los gerentes venezolanos.

6. Considerar en el desarrollo del contenido de las materias de la carrera
de Ciencias Administrativas, la posibilidad de incluir objetivos y
actividades que promuevan en el estudiante el desarrollo de
competencias que sean útiles en el desempeño profesional.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 175
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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VenEconomía. Disponible en: http://www.veneconomia.com.ve [2002, 19 de
octubre]
APÉNDICE A
Muestra de la Investigación
Excelsior Gama Rena Ware Distribuidor
Dipomesa Banco de Venezuela
Refrigeración Master AGA Gas
CANTV KFC
Toyota Ford Motors
Pfizer Universidad Metropolitana
Grupo Zoom
Schering-Plough C.A.
Supercable
Cargill de Venezuela
FEDEX
Calox Internacional
Cervecería Polar
Fondo Común
Coral, C.A. y Larmaq, C.A.
American Hot Dog
Venezolano de Crédito
APÉNDICE B
N° de encuesta
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
TRABAJO DE GRADO: Perfil de Competencias del Gerente Venezolano desde el
punto de vista de sus Funciones Gerenciales
CUESTIONARIO
DATOS DE IDENTIFICACIÓN
NOMBRE:
CARGO:
EMPRESA: SECTOR:
DIRECCIÓN:
TELÉFONOS: E-MAIL:
FECHA:
SOLICITUD DE COLABORACIÓN
"El presente cuestionario está siendo realizado por estudiantes del último año de Ciencias
Administrativas de la Universidad Metropolitana, en el desarrollo de su proyecto de Trabajo
de Grado: ""Perfil de Competencias del Gerente Venezolano desde el punto de vista de sus
Funciones Gerenciales"". Como parte del proceso para determinar el perfil del gerente
venezolano a fin de adaptarlo a las exigencias actuales del mercado, se está realizando un
estudio que permitirá identificar las competencias que se consideran críticas para el
desempeño exitoso del gerente venezolano.
La completación de este cuestionario le tomará aproximadamente ... minutos. La información

recabada es estrictamente confidencial y será utilizada únicamente para fines académicos,
en la elaboración del trabajo final de grado, por lo cual su honestidad es absolutamente
importante, ya que de ella dependerá la validez de los resultados obtenidos. Agradecemos
de antemano su respuesta en los siguientes 15 días.”
INSTRUCCIONES
A continuación se presenta un cuestionario con una serie de preguntas que identifican el

uso de las funciones gerenciales, el ejercicio que usted va a realizar tiene el propósito de
aprovechar su experiencia y talento como gerente.
Le pedimos que conteste este cuestionario con la mayor sinceridad posible. No ha
respuestas correctas o incorrectas. Lea las instrucciones de cada apartado cuidadosamente,
ya que existen preguntas en las que solo pueden responder a una opción; otras son de
varias opciones y también incluyen preguntas abiertas.
PARTE I
I.1. Mencione una frase o persona que le ha dejado una enseñanza que haya podido aplicar
en su vida profesional y ¿por qué?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
I.2. De las siguientes alternativas, seleccione todas aquellas que usted considere funciones
gerenciales que hacen eficiente a un gerente
Liderazgo Organización
Dirección Investigación
Comunicación Control
Planificación Innovación
Motivación Otra:
I.3. ¿Cuántas personas tiene a su cargo?

Nº de Personas:____________________
I.4. ¿Considera que la motivación, liderazgo y comunicación pueden ser aplicadas de forma
general a todos los empleados?
Sí No
¿Por qué?
I.5. ¿Está claramente definido para sus subordinados quién es su jefe inmediato?.
Sí No
¿Por qué?
PARTE II
A continuación se presentan una serie de declaraciones e ideas. Marque con una X la
alternativa que indique su grado de acuerdo
II.1. Es importante contar con un curso de acción preparado, basado en experiencias
anteriores, para responder a una crisis.
Muy de acuerdo Algo de acuerdo Algo en desacuerdo Muy en desacuerdo
II.2. Menos niveles administrativos en la organización hace la empresa más eficiente.

II.3. Todos los miembros de la organización, desde el presidente hasta los obreros, son
únicos y merecen ser tratados con dignidad con sus peculiaridades, habilidades y
aspiraciones.
II.4. Una innovación es una introducción deliberada y especifica de lo que es nuevo, con
miras a alcanzar las metas de la organización más efectivamente.
II.5. El tamaño de una compañía es un factor importante para el espíritu innovador de la

misma.
II.6. Es importante asignar recursos humanos y materiales en la investigación y desarrollo de
nuevos productos, procesos o servicios.
PARTE III
A continuación se presenta una serie de preguntas a fin de que usted escoja la alternativa
que más se adecue a su criterio.
Cada vez que usted lleva a cabo un proyecto:
III.1.¿Establece metas que van en consonancia con las metas organizacionales de la

empresa?
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
III.2. ¿Analiza con detenimiento los factores externos que le afectan, identificando las
oportunidades y amenazas existentes?
III.3. ¿Analiza con detenimiento los factores internos que le afectan, identificando las
fortalezas y debilidades de la organización?
III.4. ¿Presenta distintas alternativas, basadas en la realidad, antes de escoger las acciones
a tomar?
III.5. ¿Es posible corregir el plan de acción una vez puesto en marcha?
III.6. ¿Participan los gerentes de nivel inferior en la generación de ideas?

III.7. ¿Clasifica las actividades requeridas asignando tareas formales a cada uno?
III.8. ¿Esta dispuesto a ceder responsabilidades propias a un subordinado de nivel inferior?

III.9. ¿Esta dispuesto a otorgarle la autoridad necesaria a un subordinado de nivel inferior,

para que pueda tomar decisiones?
III.10. ¿Cuándo cede responsabilidades a un subordinado de nivel inferior, controla y revisa

el trabajo realizado por dicho empleado?
III.11. ¿Procura explicar a sus empleados el resultado que obtendrán por sus esfuerzos y el
valor que tendrá para ellos las tareas que realicen?
III.12. ¿Garantiza el cumplimiento de objetivos propuestos?

III.13. ¿Evalúa el desarrollo de las labores asignadas, para así verificar que se este
cumpliendo con los objetivos establecidos previamente?
III.14. ¿Compara los resultados obtenidos con los parámetros establecidos previamente para
verificar si se cumplieron las metas?
III.15. ¿Se ha visto en la necesidad de enfrentar alguna forma de cambio en la

organización?
III.16. ¿Los empleados muestran ideas nuevas para los productos y servicios de la
organización?
PARTE IV
A continuación se muestran una serie de opciones para que usted escoja una de las
alternativas
IV.1. ¿Cómo le gustaría a usted que su negocio sea percibido con respecto a sus
competidores?
Liderazgo en costo Diferenciación
Bajo en costo enfocado Diferenciación enfocada
Costos/diferenciación Ninguna
¿Por qué?_________________________________________________________________
IV.2. ¿Cuál es la estrategia corporativa preferida por usted?
Negocio concentrado en un ramo específico Propietaria de insumos

Negocios relacionados con la actividad original Ninguna
Distintos tipos de negocios no relacionado
¿Por qué?
IV.3. ¿Qué forma de agrupar las actividades y el personal le parece más efectiva para la
organización de una empresa?
Por Funciones División por zona geográfica
División por producto Matricial: Funcional / Por producto
División por clientes Ninguna
¿Por qué?
IV.4. En su opinión, se siente más motivado por:

Resolución de problemas organizacionales Influir y controlar a los demás
Desarrollar y mantener estrechas relaciones personales La obtención de metas y éxito
IV.5. Seleccione la alternativa que considere completa mejor la siguiente idea:

En la organización, los empleados ....
Necesitan habilidades y talentos para cumplir su labor.
Contribuye directamente en el cumplimiento de las metas a través de las tareas que realizan.
Cuentan con la suficiente libertad para tomar decisiones.
Obtienen suficiente información para conocer su desempeño laboral.
IV.6. Considera que influye en las personas a su alrededor para alcanzar las metas grupales:
Por el puesto que Ud. Ocupa. Por sus características personales.
Por la posibilidad de otorgar beneficios. Por su experiencia laboral.
Por su capacidad de castigar.
IV.7. ¿Cuál es el medio de comunicación utilizada por usted con mayor frecuencia para
dirigirse a sus empleados?
Altavoces Memorandos
Cartas Reuniones
Correo electrónico Teléfono
Discursos Otros:
Manuales
PARTE V
A continuación se muestran una serie de opciones para que usted escoja todas aquellas
alternativas que en su criterio respondan la pregunta.
V.1. ¿Cuales de los siguientes factores externos son considerados por usted al realizar un
proyecto?
Líneas de producto Segmentos de mercado
Tasa de crecimiento de la industria Tasa de crecimiento de segmentos de mercado
Poder económico de los compradores Productos sustitutos
Rivalidad interna en la industria Poder económico de los proveedores
Compradores Proveedores
Competidores Agencia gubernamentales
Grupo de empleados Sindicatos
Comunidad financiera Accionistas
Asociaciones del ramo Otros:
V.2. Se le pide que enumere las siguientes necesidades, partiendo desde la más básica. No
es necesario que las abarque todas, solo aquellas que considere son satisfechas en sus
empleados dentro de la organización.
Asociación y estimación
Autorrealización
Estimación
Fisiológicas
Seguridad
V.3. Seleccione aquel grupo de características con el cual más se identifique:

Empuje, necesidad de logro, esfuerzo constante, tenacidad e iniciativa.
Necesidad de poder
Integridad, honestidad y credibilidad
Confianza en sí mismo
Conocimiento de la industria y compañía
Percepción de necesidades y metas de los demás.
V.4. Indique cuales de las siguientes formas de comunicación están presentes en su
ejercicio diario.
Ascendente
Descendente
Entre departamentos
Formal
Informal
V.5. En su trato diario con los empleados.

Hacen sugerencias Piden asesoría
Apelan a los procedimientos Defienden sus derechos ante usted
V.6. Al realizar un proyecto ¿Cuál de los siguientes patrones toma en consideración para
comparar luego los resultados?
Cantidad Tiempo utilizado
Calidad Costo
Muchas gracias por la colaboración y el tiempo prestado.

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ANÁLISIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE

Carol Adriana Rivero Figueroa

Kary del Valle Salas Lucero

Tutora: María Margarita Gamboa Itriago

Caracas, 20 de marzo de 2003

Quienes suscriben, en condición de autores del trabajo de grado titulado:

En la ciudad de Caracas, a los veinte (20) días del mes de marzo de

Carol Adriana Rivero Figueroa Kary del Valle Salas Lucero

Considero que el trabajo final de grado titulado:

ANÁLISIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE

elaborado por las bachilleres:

Rivero Figueroa, Carol Adriana

Salas Lucero, Kary del Valle

para optar al titulo de:

Licenciada en Ciencias Administrativas

Reúne los requisitos exigidos por la Facultad de Ciencias Económicas

María Margarita Gamboa Itriago

Nosotros los abajo firmantes constituidos como jurado examinador y

ANÁLISIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE

elaborado por las bachilleres:

Rivero Figueroa, Carol Adriana

Salas Lucero, Kary del Valle

para optar al título de:

Licenciada en Ciencias Administrativas

emitimos el siguiente veredicto:

Reprobado _____ Aprobado _____ Notable _____ Sobresaliente _____

__________________ __________________ _________________

A Maria Margarita Gamboa Itriago, tutora, por su constante apoyo e

interés en la realización de la investigación.

A los participantes del Seminario de Investigación “Perfil del Gerente

Venezolano”, Catherine Tiberge, Laura Trabuco, Mariana Prieto, Mayra

Velazco, William Machado, Federico Carmona, Iris Bachtold, Luis Gómez,

por sus competencias de cooperación y trabajo en equipo.

A los gerentes que formaron parte de la muestra de esta investigación,

quienes incondicionalmente dedicaron un momento de su tiempo para

contribuir con nuestro proyecto.

A la profesora Maria Cristina Fernández, Coordinadora de Trabajos de

Grado, por promover seminarios de investigación dirigidos a generar

conocimientos que agregan valor a la formación académica de los

estudiantes de la Universidad Metropolitana.

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS iii

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO.

II.9. INVESTIGACION Y DESARROLLO 72

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

CAPÍTULO IV. RESULTADO Y ANÁLISIS

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 179

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

19. Frecuencia con que delega autoridad, 129

ANÁLISIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE

El tema de la gerencia se ha convertido en uno de los temas más

El tema de la gerencia se ha convertido en uno de los temas más

importantes a nivel mundial durante las últimas décadas. Sin embargo, en

Venezuela ha sido un tema del cual muy poco se ha escrito.

Las empresas se desenvuelven en un mundo tan cambiante y

globalizado, donde prácticamente no existen fronteras, donde la competencia

por sobrevivir a nivel empresarial es difícil, además de esto, dependen del

ambiente económico externo, haciendo que el ejercicio de la gerencia se

lleve a cabo en un entorno dinámico y global.

Para que un gerente sea eficaz y eficiente necesita contar con un

proceso administrativo ejecutado de forma adecuada. Como señala Bateman

y Snell (2001) el proceso administrativo consta de cuatro procesos básicos

Reprobado ___ Aprobado _ Notable _ Sobresaliente ___

_