Organizaciones cafetaleras en Huatusco, Veracruz: situación y perspectivas

DEDICATORIAS
A mi hijo Aaron, con todo mi amor, te has convertido en la razón de mí

existir y eres el motor que me impulsa a seguir adelante.
A mi esposo Leo por estar conmigo en las buenas y en las malas. Gracias
por tu comprensión, amor y apoyo incondicional.
A mis padres y hermanos con quienes siempre puedo contar. Gracias por
su apoyo y por creer en mí.
iii
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Autónoma Chapingo, mi alma mater, por todas las facilidades y

apoyos otorgados.
Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) por el financiamiento

otorgado para realizar mis estudios de Maestría en Ciencias en Estrategia
Agroempresarial.
Al Centro de Investigaciones Económicas, Sociales y Tecnológicas de la

Agroindustria y la Agricultura Mundial (CIESTAAM), a sus profesores, equipo
administrativo y alumnos, quienes han contribuido con sus críticas a mi
formación integral.
Al Dr. Vinicio Horacio Santoyo Cortés por la acertada dirección, enseñanzas,

lecciones y críticas que contribuyeron a mi formación integral y a la culminación
de ésta investigación.
Al Dr. Manrrubio Muñoz Rodríguez agradezco el tiempo dedicado a este trabajo

de tesis, sus observaciones y sugerencias para mejorarlo.
Al Dr. Benigno Rodríguez Padrón por el tiempo dedicado en la realización del

trabajo de campo y por sus contribuciones y sugerencias a este trabajo de
investigación.
Al Centro Regional Universitario Oriente (CRUO) agradezco el apoyo y

facilidades otorgadas para la realización del trabajo de campo.
A las organizaciones de productores que tuvieron a bien proporcionar la

información necesaria para la realización de este trabajo de investigación.
A mis compañeros de grupo, por sus críticas y consejos para el mejoramiento

de este trabajo, y sobre todo, por su amistad.
iv
DATOS BIOGRÁFICOS
Obdulia Rodríguez Hernández nació el 5 de septiembre de 1984 en la ciudad de
Huatusco, Veracruz. Ingresó a la Universidad Autónoma Chapingo en el año
2002 y al Departamento de Ingeniería Agroindustrial en el año 2003 donde
realizó sus estudios profesionales. Durante su estancia en el Departamento de
Ingeniería Agroindustrial formó parte del cuadro de honor y del grupo de alto
rendimiento académico. En el año 2005 colaboró con la recopilación,
sistematización y análisis de información sobre la agroindustria de la caña de
azúcar, que sirvió de base para documentar el trabajo “Impacto del tratado de
libre comercio en el sector azucarero de México” solicitado por la Cámara de
Diputados. En mayo de 2008 presentó su examen profesional con la tesis
denominada “Evaluación de una cubierta comestible a base de quitosano en un
ambiente refrigerado en frutos de zapote mamey (Pouteria sapota (Jacq.) H. E.
Moore & Stearn)” obteniendo mención honorífica y el título de Ingeniero
Agroindustrial. Fungió como promotor de crédito en Financiera Realidad, S.A.
de C.V. SOFOM E.N.R. Sucursal Chiapa de Corzo, Chiapas, de julio del 2008 a
marzo del 2009. Fue encargada del área de producción en ITZA Dulces Típicos
Regionales, S.A de C.V. de junio del 2009 a marzo de 2011. En agosto de 2011
ingresa a la Maestría en Ciencias en Estrategia Agroempresarial en el
CIESTAAM.
v
Organizaciones cafetaleras en Huatusco, Veracruz: situación y perspectivas
Coffee Organizations in Huatusco, Veracruz: situation and perspectives
1 2 2
Obdulia Rodríguez Hernández , V. Horacio Santoyo Cortés , Manrrubio Muñoz Rodríguez y
3
Benigno Rodríguez Padrón .
Resumen Abstract
Se estudió la posición competitiva de las The competitive position of coffee

organizaciones cafetaleras de Huatusco, organizations in Huatusco, Veracruz was
Veracruz, con respecto a su funcionamiento studied; with respect to their internal
interno y su red de valor, mediante operations and their value network through
entrevistas estructuradas a dirigentes, structured interviews with leaders, managers,
gerentes, personal técnico y administrativo. technicians and administrative personnel. Of
De las 14 organizaciones de la región, nueve the 14 organizations in the region, nine are
son organizaciones gestoras, que solicitan y managerial ones, who apply for and negotiate
negocian recursos y servicios para sus resources and services for their members
socios ante dependencias de gobierno, sin before government agencies, without
promover su desarrollo económico, ni la promoting their economic development, nor
construcción de capital social entre ellos. Una building social capital among them. One
organización realiza actividades económicas organization performs business activities
en torno al café y se enfoca adicionalmente related to the coffee, and additionally focuses
en promover proyectos productivos y on promoting productive projects and
asistenciales entre las familias y assistance to families and communities of
comunidades de sus asociados. Su their associates. Its sustainability is based on
sostenibilidad se basa en alianzas strategic partnerships with various actors in
estratégicas con diversos actores de su red the value network, but its economic impact to
de valor, sin embargo, su impacto económico their partners is limited. Four organizations
hacia los socios es limitado. Cuatro focus on providing services to their members
organizaciones se centran en proporcionar associated with their production, processing
servicios a sus socios en torno a la and marketing of coffee. These organizations
producción, transformación y have a middle to a high degree of
comercialización del café. Estas development, and a weak to a middle
organizaciones tienen un grado de desarrollo competitive position. They have achieved
de medio a alto y una posición competitiva de significant benefits for their members, trough
débil a media; han logrado beneficios the differentiation and valorization of their
importantes para sus socios a través de la production for international markets. The
diferenciación y valorización de su main challenges they face are: improve ties
producción en los mercados internacionales. with their suppliers / partners for regularly
Los principales retos que enfrentan son: supply their markets, strengthen their social
mejorar los vínculos con sus capital, and to professionalize their business
proveedores/socios para abastecer con management, and to establish collaborative
regularidad a sus mercados, fortalecer su alliances with actors in the value network.
capital social, profesionalizar su gestión
empresarial y establecer alianzas Key words: producer organization, coffee,
colaborativas con los actores de su red de competitive position, value network
valor.
Palabras clave: organización de productores,

café, posición competitiva, red de valor.
_______________________________________
1
Maestrante CIESTAAM-UACh, km 38.5 carretera México -
Texcoco. CP 56230, Chapingo, Estado de México. Correo-e:
obdrohe@hotmail.com
2
Prof esor inv estigador del CIESTAAM-UACH
3
Prof esor inv estigador del CRUO-UACH.
vi
Contenido
I. Introducción ............................................................................................................ 13
1.1 Planteamiento del problema............................................................................. 16
1.2 Objetivos del estudio ......................................................................................... 21
1.3 Hipótesis .............................................................................................................. 22
II. Marco teórico y conceptual .................................................................................. 24
2.1 Organización de productores ........................................................................... 24
2.1.1 Organización de productores en el medio rural ..................................... 24
2.1.2 Organización económica de productores ................................................ 27
2.1.3 Elementos para la caracterización de las organizaciones económicas
.................................................................................................................................. 33
2.2 Competitividad y posicionamiento competitivo ............................................. 36
2.3 Determinantes de la competitividad y posicionamiento competitivo en las
empresas.................................................................................................................... 43
2.4 Red de valor ........................................................................................................ 46
III. Marco referencial ............................................................................................... 51
3.1 Entorno mundial y nacional .............................................................................. 51
3.2 Las organizaciones de productores de café en América Latina y México:
surgimiento y evolución ........................................................................................... 56
IV. Materiales y métodos ........................................................................................ 64
4.1 Delimitación espacial y temporal ..................................................................... 64
4.2 Análisis interno de las organizaciones de productores ................................ 66
4.3 Análisis del entorno de las organizaciones: Red de valor ........................... 68
4.4 Análisis de la posición competitiva de las organizaciones y definición de
estrategias. ................................................................................................................ 70
V. Resultados y discusión......................................................................................... 72
5.1 Las organizaciones cafetaleras en la región de Huatusco, Veracruz ....... 72
5.1.2 Dimensión institucional............................................................................... 75
5.1.3 Adopción de los principios cooperativos ................................................. 82
5.1.3 Recursos....................................................................................................... 89
5.1.4 Grado de desarrollo .................................................................................... 93
5.1.5 Tipología de las organizaciones de productores.................................... 95
5.2 La red de valor de las organizaciones de productores ................................ 99
5.2.1 Los proveedores ........................................................................................ 102
5.2.2 Los clientes ................................................................................................ 108
5.2.3 Los competidores ...................................................................................... 112
5.2.4 Los complementadores ............................................................................ 122
5.3 La posición competitiva de las organizaciones de productores y
estrategias de fortalecimiento ............................................................................... 127
5.3.1 Posición competitiva ................................................................................. 127
5.3.2 Estrategias de fortalecimiento ................................................................. 133
VI. Conclusiones .................................................................................................... 140
VII. Literatura citada ............................................................................................... 144
vii
Indice de cuadros
Cuadro 1: Diferencias entre empresas privadas y organizaciones económicas 30

Cuadro 2: Determinantes de la competitividad en las empresas ......................... 44
Cuadro 3: Factores que determinan la competitividad en organizaciones
económicas.................................................................................................................... 45
Cuadro 4: Producción mundial de café cereza por especie .................................. 52
Cuadro 5: Principales estados productores de café en México ............................ 52
Cuadro 6: Destinos de la exportación del café de México en 2011 ..................... 54
Cuadro 7: Organizaciones cafetaleras en la región de Huatusco, Veracruz ...... 73
Cuadro 8: Dimensión institucional de las organizaciones activas ........................ 78
Cuadro 9: Infraestructura para el beneficiado de café cereza de las
organizaciones activas ................................................................................................ 89
Cuadro 10: Instalaciones y otros recursos materiales de las organizaciones
activas ............................................................................................................................ 90
Cuadro 11: Fuentes de financiamiento de las organizaciones activas ................ 92
Cuadro 12: Desempeño organizativo y grado de desarrollo de las
organizaciones activas ................................................................................................ 93
Cuadro 13: Certificaciones en campo de los socios de las organizaciones de
productores.................................................................................................................. 102
Cuadro 14: Estrategia de abasto de las organizaciones activas ........................ 103
Cuadro 15: Volúmenes comercializados por tipo de café ................................... 109
Cuadro 16: Principales clientes por tipo de café comercializado ....................... 110
Cuadro 17: Sistemas alternativos de producción y comercialización de café .. 111
Cuadro 18: Características de las empresas competidoras ................................ 115
Cuadro 19: Tipos de complementadores en la red de valor de las
organizaciones de productores ................................................................................ 123
viii
Indice de figuras
Figura 1: Fuerzas determinantes de la competitividad industrial ......................... 39

Figura 2: La red de valor ............................................................................................. 48
Figura 3: Participación porcentual de países productores en las exportaciones,
2010. ............................................................................................................................... 53
Figura 4: Comercialización de café en México a través de intermediarios ......... 55
Figura 5: Comercialización de café producido en México a través de
organizaciones de productores .................................................................................. 55
Figura 6: Regiones cafetaleras en Veracruz............................................................ 64
Figura 7: Comportamiento del precio indicativo internacional del café, 1982-
2013 ................................................................................................................................ 74
Figura 8: Adopción de los principios cooperativos por las organizaciones activas
......................................................................................................................................... 86
Figura 9. Red de valor organizaciones de productores cafetaleros en Huatusco,
Veracruz ....................................................................................................................... 101
Figura 10: Motivos que impulsan a los socios a ser miembros de una
organización. ............................................................................................................... 106
Figura 11: Percepción de los socios acerca de los beneficios que han tenido
participando en su organización. ............................................................................. 108
Figura 12: A: Porcentaje de venta de café de los socios entrevistados a las
organizaciones de productores. B: Porcentaje de socios entrevistados que
venden su café a otras empresas............................................................................ 114
Figura 13: Modelos de proveeduría de las organizaciones de productores y las
empresas competidoras ............................................................................................ 118
Figura 14: Modelos de negocio de las organizaciones de productores y las
empresas competidoras ............................................................................................ 120
Figura 15: Posición competitiva y perspectivas de crecimiento de las
Figura 16: Factores que determinan el débil posicionamiento competitivo de las
ix
Índice de anexos
Anexo 1: Variables para la caracterización de las organizaciones de productores

....................................................................................................................................... 154
Anexo 2: Criterios para la evaluación del grado de adopción de los siete
principios cooperativos .............................................................................................. 155
Anexo 3: Variables para el análisis del grado de desarrollo de las
organizaciones ............................................................................................................ 156
Anexo 4: Variables para el análisis de proveedores ............................................. 157
Anexo 5: Variables para el análisis de competidores ........................................... 157
Anexo 6: Criterios de calificación para competencia por proveeduría (Estrategia
de abasto) .................................................................................................................... 158
Anexo 7: Criterios de calificación para competencia por mercado .................... 159
Anexo 8: Criterios de calificación para fortaleza de la red comercial y gestión de
complementadores..................................................................................................... 160
Anexo 9: Matriz de calificación de la posición competitiva de las organizaciones
....................................................................................................................................... 160
x
Lista de abreviaturas
Sigla/Abreviatura Significado
A. C. Asociación Civil
AMECAFE Asociación Mexicana de la Cadena Productiva del Café
AMSA Agroindustrias Unidas de México S. A.
ARIC Asociaciones Rurales de Interés Colectivo
AUGE Desarrollo Autogestionario
AVERCAFE Asociación Veracruzana de la Cadena Productiva del Café
CAFECOL Centro Agroecológico del Café
CAN Comunity Agroecology Network
CENICAFE Centro de Investigaciones del Café
CENIDERCAFE Centro Nacional de Investigación para el Desarrollo de las
Regiones Cafetaleras
CEPICAFÉ Central Piruana de Cafetaleros
CERTIMEX Certificadora Mexicana de Productos y Procesos Ecológicos
CIC Convenio Internacional del Café
CNOC Coordinadora Nacional de Organizaciones Cafetaleras
COCLA Central de Cooperativas Cafetaleras
COOCAFE Consorcio de Cooperativas de Caficultores de Guanacaste y
Montes de Oro
CRUO Centro Regional Universitario Oriente
EMAR Empresa Asociativa Rural
FIRA Fideicomisos Instituidos con Relación a la Agricultura
FIRCO Fideicomiso de Riesgo Compartido
FLO Fairtrade Labelling Organization
FNCC Federación Nacional de Cafeteros de Colombia
FONAES Fondo Nacional para Empresas Sociales
FoNC Fondo Nacional del Café
INECOL Instituto de Ecología
INMECAFE Instituto Mexicano del Café
ITC International Trade Center
OCIA Organic Crop Improvement Association
OECA Organización Económica Campesina
OIC Organización Internacional del Café
PIB Producto interno Bruto
PRODECOOP Central de Cooperativas de Servicios Múltiples
REDCAFES Red Nacional de Organizaciones Cafetaleras Sustentables
S. A Sociedad Anónima
S. C Sociedad Civil
S. Coop Sociedad Cooperativa
xi
Sigla/abreviatura Significado
SAGARPA Secretaría de Agricultura, Ganadería Pesca y Alimentación
SEDER Secretaría de Desarrollo Rural
SIAP Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera
SPR Sociedades de Producción Rural
UCIRI Unión de Comunidades Indígenas de la Región del Istmo
UE Unión de Ejidos
UEPC Unidades Económicas de Producción y Comercialización
UGOCP Unión General de Obreros Campesina y Popular
USDA United States Department of Agriculture
USPR Unión de Sociedades de Producción Rural
xii
I. Introducción
El cultivo de café en México destaca por su importancia económica, social y
ambiental. El valor de la producción en el ciclo 2011/2012 ascendió a cinco mil
millones de pesos, lo que equivale al 1.1 % del PIB agropecuario nacional
(SIAP, 2011). Genera más de 700 mil empleos directos e indirectos, de los que
dependen alrededor de tres millones de mexicanos en toda la cadena
productiva. EL aromático es el modo de subsistencia de alrededor de 17 grupos
indígenas (AMECAFE, 2011). Recientemente se está valorando su importancia
ecológica, pues más del 90% de la superficie cultivada con café se encuentra
bajo sombra diversificada siendo un refugio importante de flora y fauna
(AMECAFE, 2011).
Los principales estados productores son: Chiapas, Veracruz, Oaxaca y Puebla,
en orden de importancia. La superficie de cultivo en el país se distribuye en 58
regiones y 404 municipios (SIAP, 2011). En el estado de Veracruz, existen 10
regiones cafetaleras: Los Tuxtlas, Atzalan, Chicontepec, Coatepec, Córdoba,
Huatusco, Misantla, Papantla, Tezonapa y Zongolica (AVERCAFE, 2009).
Dentro de estas regiones, Huatusco se ubicó como la más importante en cuanto
a producción con 78,000 toneladas y una superficie sembrada de 28,000
hectáreas en el ciclo 2011-2012. Un poco más de 12,800 productores se
dedican a este cultivo en la región de Huatusco. Al igual que en todo el estado
de Veracruz, la producción cafetalera en esta región se caracteriza por la
13
atomización de las unidades de producción que no sobrepasan las tres
hectáreas en promedio (SIAP, 2011).
Durante tres décadas (1958-1989), la cafeticultura en México estuvo promovida
por el Instituto Mexicano del Café (INMECAFE). El INMECAFE fue el organismo
público descentralizado a través del cual se canalizaron recursos, se apoyó
técnica y comercialmente a los caficultores, se programó la superficie plantada
y cosechada y se resistió los cambios en los precios internacionales. A partir de
1989 se inició un periodo de desregulación del mercado del café que culminó
con la disolución del instituto en 1993. Las instalaciones de los beneficios de
café que eran operados por el instituto fueron transferidos a grupos de
productores organizados y al sector privado (Salinas, 2004; Eakin et al., 2006).
Es así como tienen su origen algunas organizaciones de productores en varias
regiones cafetaleras de México y la región de Huatusco no fue la excepción.
Durante mucho tiempo el fin de las organizaciones de productores fue gremial,
la mayoría de ellas afiliadas con partidos políticos; se orientaban a la búsqueda
de subsidios y a un reconocimiento como medio de representatividad e
interlocución política. Los objetivos de carácter económico eran inexistentes y
por lo tanto no vislumbraban el desarrollar mercados, el mejorar los procesos
productivos o el reducir los costos de transformación y venta. La mayoría de los
productores afiliados a este tipo de organizaciones percibieron que no les era
útil participar en ellas pues las consideraban fraudulentas, ya que era marcado
el problema de desvío de subsidios y recursos destinados al sector cafetalero a
14
través de las organizaciones de este tipo. Consecuentemente muchas de ellas
desaparecieron y las que perduraron tuvieron que adoptar un esquema de tipo
empresarial (Eakin et al., 2006).
En el curso de la desregulación económica, los cafeticultores enfrentaron una
nueva onda cíclica de precios; el café cereza descendió de un precio de 1.80
dólares la libra en 1989 a 0.53 dólares la libra en 1993, para ascender
nuevamente a 1.6 dólares la libra en 1998 y volver a caer a 0.42 dólares la libra
en 2001 (Salinas, 2004). La crisis de 2001 ocasionó una alta migración de
productores, abandono de las plantaciones, severo impacto ambiental al
cambiar de cultivos, alta incidencia de plagas y enfermedades, bajos
rendimientos, disminución de las exportaciones y principalmente la drástica
caída del nivel de vida de los productores (Perea y Rivas, 2008).
En este contexto surgieron nuevas organizaciones con un carácter más
económico que buscaron contrarrestar la situación negativa de los productores.
Para ello instrumentaron diferentes estrategias: búsqueda de mercados
diferenciados, mejora de la calidad, integración vertical y generación de valor
agregado, fomento a la cultura de consumo nacional y diversificación productiva
mediante cultivos alternativos (Pérez-Grovas y Celis, 2002).
Tanto estas organizaciones como aquellas surgidas tras la desincorporación del
INMECAFE, por iniciativa propia, o muchas veces inducidas por agentes
externos, tomaron un carácter de tipo empresarial. Sobre ellas recayeron tareas
15
de gerencia, de ventas, de manejo de inventarios, de estimación de costos y de
negociaciones con exportadores. En ocasiones, la ineficiencia de las
organizaciones al llevar a cabo estos procesos resultaron en un fracaso de la
iniciativa empresarial con el consecuente debilitamiento y desaparición de la
organización (Eakin et al., 2006).
El mejorar el acceso a los mercados, la posibilidad de disminuir costos y la
necesidad de disponer de recursos financieros externos, fueron algunos de los
motores que impulsaron a los productores a organizarse. Para lograr estos
objetivos se tuvo que poner énfasis en que la organización orientada a producir
bienes para los mercados debería tener una visión marcadamente empresarial,
reconociendo la necesidad de que éstas debían ser sostenibles y equitativas.
1.1 Planteamiento del problema
Pese a su relevancia en el país, el sector cafetalero mexicano aún enfrenta
distintos retos en materia de competitividad. De acuerdo con datos del Padrón
Nacional Cafetalero (2010), la actividad en México se sustenta en un padrón de
504,372 productores que cultivan 688,718 hectáreas; 64% de los cuales posee
superficies menores a una hectárea. El 80% de los productores del país se
concentran en zonas marginadas, de difícil acceso, con profundos rezagos en
infraestructura básica y fuerte presencia de población que vive en pobreza
extrema (SIAP, 2011).
16
El sector sufre un bajo nivel de rentabilidad en las fincas. Esto es causado por
los bajos rendimientos, los costos de producción relativamente altos y
problemas de calidad. El bajo rendimiento es originado principalmente por la
baja inversión en las fincas; alrededor del 60% de los productores emplea
variedades tradicionales de baja producción, rendimientos irregulares y
susceptibles a enfermedades; el 70% no fertiliza ni tampoco aplica un paquete
orgánico; el 40% sólo hace una limpia y el 75% no controla plagas (Waridel,
2001).
En términos de los costos promedio de producción y procesamiento de café
arábiga, México registra los costos más altos entre los países productores de
África, Asia e incluso América Latina (Giovannucci y Juárez, 2006). Lo anterior
se explica al considerar que el sistema de producción predominante en México
es de baja tecnificación e intensivo en el uso de mano de obra, por ello, el
principal costo de producción es el pago de jornales para realizar labores
culturales y la cosecha que en algunas unidades productivas llega a representar
hasta el 93% del costo total de producción (AMECAFE, 2011).
La mayoría de los productores no agregan valor al producto debido a la falta de
infraestructura y pequeños volúmenes producidos. Sólo el 7% de la
comercialización primaria (ventas del productor) se realiza en forma de café
verde u oro. El grueso de las ventas primarias se compone de café pergamino
(59%), cereza (22%) y bola o capulín (12%). Cabe señalar que no se tiene
información precisa sobre las ventas de café tostado y molido o soluble que se
17
realizan directamente por productores, pero se estima que éstas no superan el
3% del volumen total comercializado (AMECAFE, 2011).
La cafeticultura en el estado de Veracruz no escapa a estas condiciones
generales. Se caracteriza en general por su baja productividad, la dependencia
de una acentuada fluctuación de precios en el mercado internacional, la
atomización de las unidades de producción que no sobrepasan las dos
hectáreas en promedio. A pesar de ello, el estado de Veracruz cuenta con las
condiciones agroecológicas que le permiten producir cafés de buena y
excelente calidad e incursionar a mercados de cafés diferenciados
(AVERCAFE, 2009).
Para los productores, los nichos de mercados correspondientes a cafés
diferenciados representan una oportunidad de aumentar sus ingresos, porque
en algunos casos las cotizaciones son más altas y estables que los cafés
convencionales y pueden acceder a ellos sin pasar por los intermediarios
habituales (Pérez, 2009). Para lograr las condiciones imperantes en el mercado,
la piedra angular de los pequeños productores es detonar su capacidad de
organización. De esta manera pueden realizar los ajustes necesarios que
respondan a las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno
donde se desenvuelven.
En las comunidades cafetaleras existe una desarrollada cultura de participación
en organizaciones; sin embargo, se observan sustanciales diferencias en los
18
niveles de organización productiva entre dichas organizaciones. Algunas
organizaciones están altamente desarrolladas que participan con éxito en los
mercados de café de especialidad y venden directamente a comercializadoras
internacionales y nacionales. También hay organizaciones que han logrado
realizar las inversiones necesarias para vender café en presentaciones de
tostado, molido y liofilizados con sus propias marcas. Sin embargo, en otras
organizaciones existe el predominio de objetivos gremiales, enfocados en
mantener la lógica de obtener subsidios e influencia política, anteponiéndolos
sobre los objetivos económicos y productivos (Giovannucci y Juárez, 2006).
Las organizaciones de productores cumplen un papel importante en la inserción
de los pequeños productores en las redes de valor, pues combinan funciones
económicas, políticas y sociales; proporcionan a sus miembros insumos
agrícolas y crédito; procesan y/o comercializan sus productos aumentando su
valor agregado; aseguran que la calidad de los productos se ajuste a la
demanda; ofrecen servicios a la comunidad y realizan actividades de
promoción; además pueden movilizar el apoyo de otros interesados directos y
contribuir a que los agricultores negocien una participación equitativa en el total
de las utilidades (Lele, 1981; Rondot y Collion, 2001; Remy y Glave, 2007;
Ramírez et al., 2006). Tomando en cuenta que una organización será capaz de
proporcionar los beneficios descritos anteriormente a sus socios sólo si tiene
actividad empresarial y es capaz de sobrevivir y mantenerse en un entorno
altamente competitivo generando utilidades (Alic, 1987; Bermeo y Bermeo,
2005; Cabrera et al., 2011); resalta la importancia de estudiar cuál es la
19
situación que presentan las organizaciones de productores cafetaleras,
planteamiento que en la presente investigación se realiza, tomando como
referencia la región cafetalera de Huatusco, Veracruz.
Para ello el estudio se compone de tres fases:
(1) En la primera fase se hace una caracterización de las organizaciones de
productores. Se describe el origen de las organizaciones, su funcionamiento
interno, se determina su grado de desarrollo y se propone una tipología de las
mismas.
2) En la segunda fase se analiza el entorno donde se desenvuelven las
organizaciones, para ello se utiliza el enfoque de red de valor. En este apartado
se describen a los actores que conforman la red de valor (proveedores, clientes,
competidores y complementadores) de cada organización, los roles que
desempeñan y las relaciones que establecen entre sí y con la organización en
cuestión.
3) En la tercera fase se analiza la posición competitiva que presentan las
organizaciones tomando en cuenta sus características internas y la articulación
de su red de valor, además se hace un análisis de los factores que determinan
dicha posición competitiva y se definen las acciones estratégicas que puedan
contribuir al fortalecimiento de la posición competiva de las mismas.
20
Las preguntas que sirvieron de guía a esta investigación fueron las siguientes:
1. ¿Cuál es el grado de desarrollo que presentan las organizaciones de
productores de café en la región de Huatusco, Veracruz?
2. ¿Cómo es el entorno donde se desenvuelven las organizaciones?
3. ¿Cuál es la posición competitiva de las organizaciones de productores?,
y ¿Qué acciones estratégicas, que contribuyan a mejorar su posición
competitiva, son las que pueden ser implementadas?
1.2 Objetivos del estudio
1. Determinar el grado de desarrollo que presentan las organizaciones de
productores de café en la región de Huatusco, Veracruz a través de la
medición de su desempeño organizacional.
2. Analizar el entorno donde se desenvuelven las organizaciones de
productores de café utilizando el enfoque de red de valor para determinar
las variables más relevantes que las afectan en su proceso de
crecimiento.
3. Analizar la posición competitiva que presentan las organizaciones de
productores de café mediante el estudio de su funcionamiento interno, su
red de valor y las megatendencias del entorno para configurar un
diagnóstico prospectivo que integre estrategias de desarrollo competitivo.
21
1.3 Hipótesis
Las hipótesis planteadas fueron las siguientes:
Hipótesis 1: Las organizaciones de productores son heterogéneas en cuanto al
grado de desarrollo que presentan. El grado de desarrollo está determinado por
la fortaleza de los procesos organizativos, la estructura organizativa y
funcionalidad de la misma, la orientación estratégica empresarial, la gestión
administrativa, financiera, contable, técnica, comercial y los servicios ofrecidos a
los socios. Las organizaciones que cumplan con la mayoría de estos criterios
tendrán un mejor nivel de desarrollo.
Hipótesis 2. Las organizaciones de productores se desenvuelven en un entorno
altamente competitivo, donde la principal amenaza es la presencia de empresas
que compiten de manera ventajosa con las organizaciones por la proveeduría.
Todas las organizaciones son vulnerables respecto a estas condiciones del
entorno y no están preparadas para afrontarlo. Lo anterior las limita aprovechar
la tendencia mundial creciente en favor de los cafés de especialidad (orgánicos,
justo, ecológicos), al no tener la capacidad de cumplir con los volúmenes y
calidad requeridos.
Hipótesis 3: La posición competitiva de las organizaciones de productores es
heterogénea, aunque la mayoría se sitúa en una posición débil y media. Los
factores determinantes de su posición competitiva son:
22
 El desconocimiento de las tendencias de su entorno.
 La generación de poco valor para sus socios.
 Diferenciarse poco de sus competidores.
 No desarrollar una administración profesional.
 No generar capital de trabajo propio ni fondos de contingencia.
 No desarrollar alianzas colaborativas con su red de valor
La estrategia de diferenciación de sus productos junto con el desarrollo de sus
socios y proveedores es una opción viable y sostenible para mejorar
notablemente la situación competitiva de las organizaciones de productores.
23
II. Marco teórico y conceptual
2.1 Organización de productores
2.1.1 Organización de productores en el medio rural
Una organización es una agrupación de personas que trabajan de forma
coordinada y concertada para lograr una visión, metas y objetivos comunes, los
cuales son definidos de manera colectiva. La organización les permite a las
personas alcanzar metas y objetivos que de forma individual no serían posibles
o que tomaría más tiempo conseguir, así como hacer un uso más efectivo de
los recursos con que cuentan (Gottret et al., 2011).
Existe una diversidad de organizaciones rurales a través de las cuales los
distintos grupos sociales articulan sus intereses. Moyano (1993) distingue dos
tipos de organizaciones:
1. Las asociaciones de carácter reivindicativas que tienen como objetivo
primordial la defensa integral de los intereses del colectivo social que
dicen representar. Su discurso tiene un marcado contenido ideológico.
2. Las organizaciones de carácter económico que tienen fines exclusivistas
y particularistas, sus acciones alcanzan sólo a sus afiliados. Sus
formulaciones carecen de contenido ideológico.
24
Gómez (2000), utilizando como criterios los fines que persigue la organización,
el ámbito de acción que cubre y la formulación de sus planteamientos más
genéricos, plantea la siguiente tipología de organizaciones.
1. Organizaciones gremiales o de representación. Se caracterizan por la
naturaleza universal e integral de los fines que persiguen; las acciones
que desarrollan afectan a todo el sector y no sólo a sus afiliados; sus
planteamientos contienen un mensaje ideológico explícito. En otras
palabras, expresan globalmente los intereses de sus afiliados y pueden
ser territoriales y/o funcionales. Las organizaciones territoriales se
definen por el espacio geográfico o localidad en que se encuentran
(nacionales, regionales, locales). Las organizaciones funcionales se
definen por las tareas específicas que abordan en su accionar (por
ejemplo sindicatos, clubes deportivos, conjuntos artísticos etc.).
2. Organizaciones profesionales o corporativas: Su objetivo es el desarrollo
de sus afiliados en su condición de tales sea como productores
agropecuarios, asalariados o habitantes rurales. No tienen una ideología
explícita más allá de perseguir el bienestar de sus afiliados.
3. Organizaciones económicas o instrumentales: Se definen por la
realización de tareas muy específicas ligadas al ámbito de lo productivo-
económico de los individuos que las integran. Generalmente se
encuentran vinculadas a la producción, transformación y la
comercialización de productos agropecuarios. Estas organizaciones
25
tienen fines exclusivistas y particularistas, las acciones alcanzan sólo a
sus afiliados.
El contexto en el que surgen las organizaciones tiene una influencia profunda
sobre la forma en cómo se dirigen y administran, lo que influye directamente en
sus resultados económicos y sostenibilidad (Gutiérrez et al., 2012).
Terra (1984) propone cuatro diferentes matrices de surgimiento de los procesos
organizativos que dieron lugar a cooperativas y asociaciones de productores en
América Latina.
1. Organizaciones que nacieron por el traspaso de empresas públicas y
privadas a los trabajadores, en muchos casos deficitarias.
2. Organizaciones que nacen de un impulso autónomo de los propios
asociados y asociadas en busca de superar los modelos de producción
existentes, para alcanzar una nueva forma de relación social y productiva
que contribuya a su desarrollo económico y social.
3. Organizaciones promovidas y creadas por una organización externa
(ONG, universidades etc.), motivada por cumplir las metas de un
proyecto o programa de desarrollo, y que obedecen a la lógica de
incubación de empresas.
4. Organizaciones promovidas y creadas por la acción estatal para cumplir
con objetivos y metas de política pública. Los procesos organizativos en
un principio pueden dar origen a organizaciones no formales, que luego
26
de un periodo de maduración pueden decidir legalizarse (Terra, 1984
citado por Martí, 2011).
2.1.2 Organización económica de productores
Los pequeños productores encuentran restricciones para acceder e insertarse
favorablemente en los mercados dinámicos (Ramírez et al., 2006). Estas
dificultades están relacionadas particularmente con (i) su dotación o acceso
limitado a los factores de producción (tierra y capital financiero, en particular),
(ii) las debilidades de su capital humano y social, (iii) los costos y riesgos de
transacciones elevadas y (iv) su débil poder de negociación ligado a una fuerte
asimetría de información (Berdegué, 2000).
La organización de pequeños productores es un paso primordial para que éstos
logren obtener mayores beneficios económicos y sociales en las actividades
productivas y/o comerciales que realizan. Rondot y Collion (2001) las definen
como “organizaciones de adhesión, que crean los agricultores (u otros grupos)
para que les brinden servicios”. “La organización económica de los productores,
como acción institucional, es un proceso de promoción, capacitación,
constitución, reconversión, desarrollo y consolidación de las modalidades de
asociación y representación que los propios productores, con base en las leyes,
adoptan para tener un mayor control de sus procesos productivos de
transformación y comercialización de productos y servicios” (SAGARPA, s/f). En
países latinoamericanos se les conoce también como Empresa Asociativa Rural
27
(EMAR) u Organización Económica Campesina (OECA) y se les define como
“asociación legalmente constituida, conformada mayoritariamente por pequeños
productores rurales” (Camacho et al., 2007). Gottret et al. (2011) las definen
como organizaciones de productores de pequeña escala con alguna figura
jurídica o no, que están orientadas al desarrollo de negocios y buscan generar
excedentes económicos y beneficios concretos para sus socios y las
comunidades donde estos están presentes.
El rol de las organizaciones de productores se reconoce cada vez más como un
medio para enfrentar las dificultades que presentan los pequeños productores y
para facilitar, mediante la acción colectiva, el acceso de los mismos a mercados
cada vez más globalizados y con un funcionamiento más complejo (Rondot y
Collion, 2001; Banco Mundial, 2003; Bernard y Spielman, 2009; Ampaire et al.,
2013).
Estas organizaciones permiten coordinar una oferta atomizada de producción y
facilitar el seguimiento a la normatividad comercial mediante coordinaciones
horizontales, e incrementar el poder de negociación al implementar formas de
coordinación vertical que favorecen la reducción de riesgos y costos de
transacción. Además de las funciones de coordinación, pueden realizar otras
funciones de apoyo a los productores, como facilitar el acceso a mercados
dinámicos, la mejora de las prácticas de producción agrícola, el facilitar el
acceso de los productores a insumos y servicios, a tecnologías de producción, a
financiamiento y también pueden representar los intereses de los productores
28
en el marco de la negociación de políticas agrícolas. Todo ello contribuye a
aumentar sus ingresos económicos y a obtener una serie de servicios que les
ayuden a desarrollarse e incrementar sus capacidades (Rondot y Collion, 2001;
Banco Mundial, 2003; Ramírez et al., 2006).
De esta manera, las organizaciones económicas se caracterizan por tener doble
naturaleza, por un lado son una entidad social (un grupo organizado de
personas), y por otro, una unidad económica (una empresa financiada,
administrada y controlada por los socios). La organización contribuye en el
desarrollo de sus socios en esas dos grandes dimensiones; en la dimensión
económica a través del mejoramiento de los ingresos mediante la dotación de
servicios y en la dimensión social a través de la inclusión social y de la
aportación de nuevos conocimientos, además de contribuir en la creación de
redes de contacto entre los socios (Silva y Salanek, 2009). Aparte de la doble
naturaleza económica y social existen otros rasgos que diferencian a las
organizaciones económicas rurales de las empresas privadas (Camacho et al.,
2007) que se pueden apreciar en el Cuadro 1.
29
Cuadro 1: Diferencias entre empresas privadas y organizaciones económicas
Característica Empresa Privada Convencional Organización Económica o Empresa

Mediana y Gran empresa Asociativa Rural
Dirección de la Directiva integrada generalmente por los Directiva integrada por dirigentes
empresa inversionistas con visión empresarial y redes campesinos con mucho conocimiento
de contactos. empírico del negocio y con necesidad de
apoyo para orientar la estrategia de gestión
empresarial.
Toma de decisiones Se toman decisiones de manera rápida Es un proceso, implica momentos de

buscando que sean ágiles y oportunas. consulta a socios para lograr consensos.
Generalmente hay un buen nivel de confianza. Muchas decisiones se basan en un
principio de confianza.
Asociatividad Por lo general la asociatividad no es una La asociatividad es importante, con tiempo

preocupación central, se realiza en función de y esfuerzos diferentes, en virtud del número
los intereses del negocio. La comunicación e de productores que deben participar y
información se centra en pocos elementos asumir la lógica del negocio. Se necesita
claves del resultado de la gestión. invertir en comunicación e información y
desarrollar mecanismos de democracia
interna.
Capital de Los socios disponen de capital de preinversión El capital de preinversión es pequeño, se

preinversión. o tienen facilidades para acceder a él a través basa en lo que disponen los socios. La
de créditos. organización y sus socios dependen de
apoyo externo, en términos de capital,
tiempo y gestión para conseguirlo.
Acceso a servicios Cuentan con un buen nivel de acceso a Pocos contactos en el mundo empresarial,
de desarrollo contactos comerciales, a recursos (tecnología, por el tipo de negocio o por desconfianza.
empresarial capital y humano) y a servicios (financieros y Sin estrategia clara para articularse a redes
no financieros). que oferten servicios de desarrollo
empresarial.
Identificación de Los directivos y socios sueles tener facilidades Dificultad para que los directivos, equipo de
innovaciones para viajar y acceder a innovaciones. Acceden gestión y socios viajen a conocer otras
a subsidios estatales, pues están en contacto dinámicas y encontrar tecnologías
con los programas de promoción de coherentes con sus necesidades. Pocas
exportaciones y de innovación tecnológica. facilidades para aprovechar las
oportunidades de vinculación entre
demanda externa y su potencial de
producción.
Calidad La producción de las empresas es única, Generalmente la producción es individual y

aunque por lotes. La calidad del producto es es necesario invertir en estandarizar la
única y estándar, es decir, responde a calidad para lograr el acceso a mercado,
parámetros de un sistema de calidad proceso que es lento debido a las
preestablecido en la empresa. diferentes capacidades de inversión de los
socios.
Ubicación Suelen estar en zonas geográficas que Se ubican en los lugares alejados de los
disponen de buen acceso a servicios, mercados dinámicos, en donde disponen
generalmente alrededor de las grandes de pocos servicios básicos y limitada oferta
ciudades. de servicios financieros y no financieros.
Recurso humano La empresa ha previsto recursos para Pocos recursos para contratar personal
contratar profesionales calificados y entre los calificado y que comparta los objetivos de
socios hay claridad sobre las necesidades de la organización. Es complejo lograr que se
realizar estas contrataciones. La oferta invierta en conformar un equipo profesional
remunerativa es atractiva. para el negocio. La remuneración
profesional suele ser baja en relación con el
mercado.
Fuente: Tomado de Camacho et al., 2007
30
Dentro de las formas de organización rural en México se tienen las sociedades
rurales, las sociedades mercantiles y los organismos civiles. Las sociedades
rurales están al amparo de la Ley Agraria, en este grupo se encuentran el ejido,
la Unión de Ejidos, la Sociedades de Producción Rural (SPR), la Unión de
Sociedades de Producción Rural (USPR) y las Asociaciones Rurales de Interés
Colectivo (ARIC). Las sociedades mercantiles están regidas por la Ley General
de Sociedades Mercantiles y se tienen identificadas a la Sociedad Anónima
(SA) y la Sociedad Cooperativa (SCoop), cada una tiene sus propias variantes.
Los organismos civiles están regidos por el Código Civil y aquí se encuentran la
Sociedad Civil (SC) y Asociación Civil (AC) (Cedeño y Ponce, 2009).
Las sociedades cooperativas han sido las formas de asociación que más interés
han despertado en el mundo. El cooperativismo es una actividad antigua que
data desde finales del siglo XVIII. Durante la década de los 80, las cooperativas
de productores agrícolas en su mayoría estuvieron en auge debido a que los
servicios que ofrecían a sus miembros eran atractivos, ello generó que otros se
incorporaran en éstas. De esta manera, las cooperativas rurales crecieron
mucho, proveyeron servicios y beneficios a sus miembros. Sin embargo, otras
cooperativas tuvieron desenlaces lamentables provocados por el mal manejo
del capital financiero, y prácticas oportunistas por parte de los administradores
provocando la desafiliación de muchos miembros (Lele, 1981).
Rondot y Collion (2001) afirman que las organizaciones de productores
presentan muchas dificultades relacionadas con capacidades estratégicas y/u
31
operacionales limitadas. Estas dificultades varían en buena medida en función
de la historia de cada una de ellas y del contexto económico e institucional en el
que operan. Así, en numerosos países, su fortalecimiento, y el de cualquiera
que sea la forma jurídica correspondiente (asociaciones, cooperativas etc), es
un reto para lograr el desarrollo agrícola y rural de los agricultores y la
reducción de la pobreza (Banco Mundial, 2003).
Para que una organización logre la sostenibilidad en el tiempo, prospere y sea
efectiva existen tres pilares básicos: (1) la existencia de una ideología, cultura o
filosofía central conformada por una serie de valores y principios básicos que
rigen el comportamiento institucional, (2) propuesta de valor, misión o conjunto
de razones fundamentales que orienten la existencia de la organización y, (3) la
capacidad de entregar valor a sus socios a través de sus estrategias de
posicionamiento (Muñoz et al., 2010).
El posicionamiento competitivo de la organización cobra relevancia
considerando que el principal motivo que lleva al productor rural a ingresar y
mantenerse como socio en una organización es el aspecto económico y
comercial. La gran mayoría de los productores y sus organizaciones aún
carecen de una cultura comercial y capacidad de posicionamiento que les
permita insertarse de manera eficaz y competitiva en la nueva realidad que
presentan los mercados abiertos y desregulados (Muñoz et al., 2010; Silva y
Salanek, 2009).
32
2.1.3 Elementos para la caracterización de las organizaciones económicas
Es importante tomar en cuenta varios parámetros con el fin de caracterizar el
funcionamiento de una organización (Berdegué, 2000; Rondot y Collion, 2001;
Faure et al., 2008).
 Los recursos de los que dispone, en particular la cantidad y el tipo de
recursos humanos y los recursos materiales y financieros.
 Las capacidades adquiridas con el transcurso del tiempo, en particular:
(i) las de tipo estratégico para elaborar una visión, construir un programa
de acción, evaluar resultados, y (ii) las de tipo operacional para actuar e
implementar de forma eficaz los medios para alcanzar los objetivos
establecidos.
 Las formas de coordinación interna que abarcan el conjunto de reglas
formales e informales (gobernabilidad) para definir las relaciones: (i)
entre los miembros, y (ii) entre los miembros y la estructura de
administración.
 Las formas de coordinación externa que abarcan diferentes modalidades
(contratos, redes) para definir las relaciones con los actores externos
(clientes y proveedores, comunidad, servicios de apoyo etc.).
En el caso de las organizaciones de productores, estos parámetros resultan de
una construcción progresiva por parte de los miembros y los responsables de la
33
organización. Diferentes factores exteriores influyen en su funcionamiento
(Faure et al., 2008), tales como:
 Las características del sistema técnico, en particular las características
del producto y de las inversiones y/o las actividades realizadas
(agrícolas, no agrícolas, servicios materiales y/o inmateriales).
 Su entorno, que incluye las características y las estrategias de los
miembros de las organizaciones, la dispersión de los lugares de
producción, el nivel de cohesión social en la comunidad, las
características y estrategias de los proveedores y los clientes, las
exigencias del mercado, las infraestructuras disponibles, y el entorno
institucional, que incluye las políticas públicas y las condiciones de
acceso a los servicios de apoyo.
Tembién es necesario tomar en cuenta que las organizaciones de productores
evolucionan con el transcurso del tiempo. La teoría evolucionista (Dosi y
Nelson, 1994 citado por Faure et al., 2008) considera que la organización
aprende e innova para adaptarse a su entorno y que aquellas que toman
decisiones que no se adaptan a él desaparecen. La evolución puede así
aprenderse mediante un modelo simple de ciclos que comprende diferentes
fases: nacimiento, crecimiento, madurez, crisis, y recuperación o desaparición
(Sykuta y Cook, 2001).
Faure et al., (2008) consideran que la evolución de las organizaciones también
puede describirse apoyándose en la noción de trayectoria, que describe la

34
historia de una organización como un sucesivo pasar de un estadio a otro, en
relación con un conjunto de restricciones internas o externas y a oportunidades
ligadas a su entorno. Esta visión rompe con la perspectiva de un desarrollo
lineal de las organizaciones, que se observa poco en la realidad, y permite
describir el cambio en las organizaciones sin presagiar un hipotético estado o
funcionamiento óptimos, con lo que se evita una lectura normativa de las
evoluciones y de las condiciones de viabilidad. Esta noción permite así
diferenciar una multiplicidad de etapas y de transiciones para aprender mejor
los factores explicativos de esas evoluciones. Igualmente, esta idea permite
tomar en cuenta los factores externos ligados al entorno (choques económicos,
cambios políticos, choques naturales climáticos, etc.) y los factores internos a la
vez que posibilita esclarecer las decisiones estratégicas de las organizaciones
(conscientes o inconscientes) (Faure et al., 2008).
35
2.2 Competitividad y posicionamiento competitivo
El marco conceptual de la competitividad fue establecido en el siglo XVII por las
teorías de comercio internacional, cuya esencia está centrada sobre todo en
aspectos económicos. La capacidad de competir se relaciona con las ventajas
que tienen los agentes que están compitiendo. De esta manera se señalaron
tres conceptos al respecto: ventaja absoluta, ventaja comparativa y ventaja
competitiva (Rojas y Sepúlveda, 1999).
Ventaja absoluta: Cuando dos o más agentes compiten, se dice que uno de
ellos tiene ventaja absoluta porque es más productivo que el resto. La
productividad se mide como la capacidad de producir más con el menor uso de
factores de producción. Esta concepción surge desde las primeras
elaboraciones teóricas, como se puede ver en La Riqueza de las Naciones. La
riqueza se generaría entonces a partir de dos componentes: la división del
trabajo, que posibilita aumentos en la productividad de la mano de obra vía
especialización, y la proporción de la población que se involucra en el proceso
productivo (Cabrera et al., 2011).
Ventaja comparativa: La ventaja comparativa no se refiere a la productividad
total, sino al costo de oportunidad. En comercio internacional, un país tiene
ventaja comparativa cuando el costo de oportunidad de producir un bien es
menor que el de sus competidores. Por lo general, el costo de oportunidad está
asociado a la ventaja que produce el tener abundancia de un factor. El principal
36
mentor de esta teoría fue David Ricardo. La teoría económica clásica basa las
ventajas comparativas de una región o una nación en la abundante dotación de
factores básicos de producción (tierra, mano de obra y capital) y sobre todo, en
la abundancia relativa de recursos naturales (Lombana y Rozas, 2008).
Ventaja competitiva: Una empresa alcanza ventaja competitiva cuando
obtiene rendimientos superiores, es decir, cuando la rentabilidad de una
empresa excede el costo de oportunidad de los recursos empleados para la
provisión de su bien o servicio. Michael Porter puede considerarse el más
destacado portavoz del concepto de ventaja competitiva. En “La ventaja
competitiva de las naciones “, plantea que la estrategia competitiva establece el
éxito o fracaso de las empresas. Para Porter (2002) la competitividad es la
capacidad de hacer uso de estrategias competitivas que le permitan a la
empresa competir frente al mercado y a sus rivales comerciales.
La competitividad es también la búsqueda de una posición relativamente
favorable en un mercado, con respecto a los rivales, la cual le permitirá
permanecer y expandirse. Porter (2002) considera que no todas las actividades
generan la misma rentabilidad, y que ésta debe ser suficiente, creciente y
sostenida en el tiempo, con el fin de garantizar los elementos esenciales para la
existencia de una empresa.
Para Porter (2007) las empresas son las unidades básicas para desarrollar las
ventajas competitivas. Con lo anterior, se desarrolla el concepto de
37
competencia, el cual incluye una serie de elementos vinculados con mercados
segmentados, productos diferenciados, diferencias tecnológicas y economías
de escala. Las empresas obtienen ventajas frente a los mejores competidores
del mundo debido a la presión y el desafío. Se benefician de tener rivales
domésticos fuertes, proveedores nacionales agresivos y clientes locales
exigentes.
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente (Porter, 2002). La situación
de la competencia depende de cinco fuerzas competitivas básicas: rivalidad de
los competidores existentes, amenaza de nuevos ingresos, poder negociador
de los proveedores, amenaza de productos o servicios sustitutos y poder
negociador del cliente. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores
potenciales son todos competidores para una empresa y pueden ser de mayor
o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. Las cinco
fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva, la
fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales
desde el punto de vista de la formulación de la estrategia (Figura 1). Al
enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de
éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas: liderazgo
general en costos, diferenciación, enfoque o alta segmentación.
Liderazgo total en costos: Significa que la empresa logre tener los costos más
bajos en relación a sus competidores. Para ello no debe descuidar la calidad, el
38
servicio y satisfacción del cliente. El liderazgo en costos le permitirá tener
mayores rendimientos, una mayor defensa contra compradores poderosos y
flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de los costos de los insumos. Esto
se logra esencialmente mediante economías de escala (Porter, 2002).
COMPETIDORES
POTENCIALES
Poder negociador de Amenaza de nuevos
los proveedores ingresos

COMPETIDORES
EN EL SECTOR
PROVEEDORES INDUSTRIAL COMPRADORES
Rivalidad entre
competidores
Poder negociador
Amenaza de productos o
de los clientes
servicios sustitutos SUSTITUTOS
Figura 1: Fuerzas determinantes de la competitividad industrial

Fuente: Porter, 2002.
Diferenciación: Se refiere a que la empresa cree un producto que sea
considerado como único en el mercado. Los métodos para la diferenciación
pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, servicio
al cliente. Esta estrategia proporciona un aislamiento contra la rivalidad
competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor
sensibilidad al precio resultante. La diferenciación produce márgenes elevados
39
para tratar con el poder del proveedor, mitiga el poder del comprador y provee a
la empresa de un mejor posicionamiento frente a sus sustitutos (Porter, 2002).
Enfoque o alta segmentación: Consiste en enfocarse en un grupo de clientes en
particular, en un segmento de la línea de producto o en un mercado geográfico.
Puede alcanzar la estrategia de bajos costos y de diferenciación frente a su
objetivo de mercado limitado. Esta posición le proporciona a la empresa
defensa contra cada una de las fuerzas competitivas (Porter, 2002).
Esser et al. (1994) propusieron el enfoque sistémico de la competitividad, donde
se destaca su uso como una herramienta analítica para evaluar el desarrollo de
un país, estado, región, sector o empresa. El modelo de competitividad
sistémica plantea que la competitividad es un sistema formado por cuatro
niveles que interactúan entre sí y que condicionan y modelan el desempeño
competitivo: nivel meta, nivel macro, nivel meso y nivel micro.
 El nivel meta tiene como premisa la integración social, es decir, la
formación de estructuras en la sociedad para elevar la capacidad de los
diferentes grupos de actores con el fin de articular sus intereses y
satisfacer, entre todos, los requerimientos tecnológico-organizativos,
sociales, ambientales y aquellos que plantea el mercado. En este
sentido, se requiere el diseño de estructuras que promuevan la
competitividad, en las cuales se ubican las estructuras básicas de
40
organización jurídica, política y económica, como los factores
socioculturales, la escala de valores, la capacidad estratégica y política.
 El nivel macro se refiere a la estabilización del contexto
macroeconómico, es decir, a las condiciones que deben prevalecer en
los países, entre las que se encuentran las políticas monetaria,
cambiaria, presupuestaria, fiscal, comercial y de competencia, que hacen
posible una asignación eficaz de los recursos y al mismo tiempo, exigen
una mayor eficacia de las empresas.
 El nivel meso se refiere a la formación e integración de estructuras en
función de políticas selectivas, es decir, todas aquellas políticas de apoyo
específico, también denominadas políticas horizontales, por ejemplo, de
importación y exportación, infraestructura física, o las políticas
educacional, tecnológica, ambiental o regional.
 El nivel micro se relaciona directamente con los procesos que se deben
dar en la empresa, con su capacidad de gestión, sus estrategias
empresariales, la gestión de innovación, entre otros elementos que
diferencian a una empresa de otra.
41
Así tenemos que la competitividad de una empresa radica en su capacidad para
generar riqueza mediante su incursión sostenible en el mercado. El hecho de
que una empresa sea competitiva, es decir que obtenga utilidades (ganancias)
en un mercado, es insuficiente para garantizar que su desarrollo se presente en
condiciones positivas, para lo cual es necesario considerar la situación
competitiva futura de la empresa. Por tanto, aparece el concepto de
posicionamiento competitivo. Alic (1987) define la posición competitiva como “la
capacidad de las empresas para diseñar, desarrollar, producir y colocar sus
productos en el mercado internacional en medio de la competencia con
empresas de otros países”. Bermeo y Bermeo (2005) afirman que es la
capacidad que tiene la empresa para generar más valor agregado que sus
competidores. También se puede entender como la necesidad de las
organizaciones de sostenerse y consolidarse dentro de sus mercados, teniendo
como indicador el porcentaje de participación (de sus bienes y servicios) en
ellos, a partir de una concepción sistemática que incorpora elementos
económicos, empresariales, políticos y socioculturales. Conocer el
comportamiento del mercado y sus tendencias contribuye a determinar el
posicionamiento competitivo de la empresa (Cabrera et al., 2011).
42
2.3 Determinantes de la competitividad y posicionamiento competitivo en
las empresas
La determinación de los factores que inciden en la competitividad de una
empresa constituye un aspecto fundamental para su posterior proceso de
medición. Sin embargo, al igual que con las definiciones, existen diferentes
perspectivas frente a los factores determinantes de la competitividad de la
empresa.
En el Cuadro 2 se presentan algunos planteamientos de diferentes autores
acerca de los elementos que definen la competitividad en una empresa. A partir
de tales planteamientos, Cabrera et al., (2011) establecen que la factibilidad de
que una empresa alcance y mantenga sus niveles de competitividad se
concentra en las competencias distintivas o ventajas competitivas que
desarrolle internamente y en los condicionamientos externos que le brindan
tanto la industria o sector al que pertenece, como la región-país en la que se
encuentra ubicada.
En el caso concreto de las organizaciones económicas de productores rurales
se han identificado también algunos elementos que podrían proporcionarles una
mayor competitividad. Algunos de estos elementos han determinado el éxito
empresarial de estas organizaciones. En el Cuadro 2 se presentan algunos de
los estudios que se han realizado en estos tipos de organizaciones donde se
han identificado los factores que impulsan su competitividad.
43
Cuadro 2: Determinantes de la competitividad en las empresas
Elementos que contribuyen a la competitividad de una empresa Autores
Exitosa administración de los flujos de producción y de inventarios de materia prima y OCDE, 1992
componentes
Integración exitosa de planeación de mercado, actividades de investigación y desarrollo
(I+D), diseño, ingeniería y manufactura
Capacidad de combinar I+D interna con I+D realizada en universidades, centros de
investigación y otras empresas
Capacidad de incorporar cambios en la demanda y la evolución de los mercados
Capacidad de establecer relaciones exitosas con otras empresas
Calificación del personal y la capacidad de gestión. Esser,

Estrategias empresariales Hillebrand,
Gestión de la innovación Messner y
Best Practice en el ciclo completo de producción Meyer-
Integración en redes de cooperación tecnológica Stamer, 1994
Logística empresarial
Interacción entre proveedores, productores y usuarios
Factores internos: Aquellos que caen dentro de su poder de decisión y a través de los Laplane, 1996
cuales busca distinguirse de sus competidores.
Factores estructurales: No son de control total de la empresa pero están parcialmente
dentro de su esfera de influencia y caracterizan el entorno competitivo
Factores de naturaleza sistémica: Factores externos que afectan el entorno competitivo
y pueden incidir significativamente en las ventajas de las empresas
Capacidad para ofrecer menores precios que los de los competidores Berumen,
Capacidad para reducir los costos de producción 2006
Utilizar nuevas fuentes de energía
Calidad de los productos
Incorporación de mejoras tecnológicas en los procesos
Adecuaciones convenientes en la estructura organizacional
Gestión eficiente de los flujos de producción
Capacidad para desarrollar y mantener relaciones con otras empresas
Buenas relaciones con el sector público, las universidades y los centros de investigación
Diseño, la ingeniería y la fabricación industrial
Optimización de la capacidad de los trabajadores mediante la capacitación
Capacidad de generar procesos de I+D e innovación
Factores internos: Abdel y

Investigación y desarrollo Romo, 2005
Calificación de los trabajadores
Cooperación con otras empresas
Sistemas de manufactura y producción
Infraestructura
Factores Externos:
Concentración de mercado
Diferenciación de productos
Precios internacionales de los bienes producidos
Existencia de una política industrial explícita en el sector
Existencia de un número suficiente de trabajadores
Productividad Sharma y
Innovación Fisher, 1997
Recursos humanos
Mejoramiento continuo
Adopción de mejores prácticas
Integración de actividades “intra e interfirmas”
Fuente: Elaboración propia con base en Cabrera et al, 2011.
44
Cuadro 3: Factores que determinan la competitividad en organizaciones
económicas
Factores Autor
Liderazgo visionario comprometido con la misión histórica de la organización Rojas, Díaz y
Gestión administrativa eﬁciente Pires, 2006.
Política de crecimiento basada en la constitución de reservas para la reproducción
ampliada de la inversión productiva
Elevación constante de los niveles de vida de los socios
Equidad que se concreta en la existencia de estímulos al ingreso de los socios en
correspondencia con la calidad del producto o el trabajo aportado
Insertarse establemente en mercados diferenciados. Camacho, Marlin

Ofertar productos rentables con ventajas comparativas y Zambrano,
Innovar, generar valor y desarrollar permanentemente la calidad 2007.
Fomentar el liderazgo, la visión de colectivo y la participación
Funcionar con transparencia y democracia
Garantizar la eficiencia en la gestión empresarial
Establecer alianzas, acuerdos y convenios con diferentes actores
Lograr equilibrio entre beneficios colectivos e individuales
Movilizar apoyo externo
Adaptarse a las condiciones de un entorno cambiante
Tener una historia previa de acción colectiva Berdegué, 2000.

Desarrollar y expandir las actividades económicas de manera gradual para disponer
del tiempo necesario para realizar un aprendizaje organizacional y mantenerse en
una situación financiera sana.
Sistemas de normas y reglas fijados por los socios de manera democrática que
establecen límites claros y efectivos entre la organización y el mundo externo,
balance entre el aporte a la organización y los beneficios a obtener de la acción
colectiva, incluyen un conjunto de sanciones, graduales y eficaces ante el
incumplimiento de los compromisos adquiridos y consideran mecanismos de bajo
costo de transacción para la solución de conflictos.
Fidelidad del socio a la organización Mozas, 2000

Participación económica del socio
Adopción de los principios del cooperativismo Pedrosa y

Hernández, 2011;
Mozas, Moyano,
Senise, Parras y
Murgado, 2005
Gestión de los activos intangibles (conocimiento) Seguí, 2007;

Vargas 2002
Participación de los socios en los procesos de producción o comercialización Moyano, Puig y

Participación de los socios en los resultados económicos de la organización Bruque, 2008.
Flexibilidad de la empresa para atender los requerimientos de los clientes
Relaciones de cooperación con otras organizaciones (capacidades relacionales)
Adopción de políticas eficaces internas que faciliten el desempeño del rol del socio
Fuente: Elaboración propia con base en Rojas et al., 2006; Camacho et al., 2007;
Berdegué, 2000; Mozas, 2000; Pedrosa y Hernández, 2011; Mozas et al., 2005; Seguí,
2007; Vargas, 2002; Moyano et al., 2008.
45
2.4 Red de valor
El análisis de los sistemas agroindustriales tradicionalmente se ha llevado a
cabo bajo un enfoque de cadena; sin embargo, en el nuevo ambiente de
negocios, este enfoque presenta algunas limitaciones. En primer lugar su
análisis estructural es lineal. Se limita a diagnosticar cada uno de los actores
que integran los eslabones de la cadena sin asignarle el peso adecuado a las
interacciones, la correlación de fuerzas y las reglas de juego entre ellos.
Aunque los competidores de la empresa son considerados en el análisis de la
cadena, los complementadores que desempeñan un papel cada vez más
importante en la creación de valor de la empresa no se consideran. En segundo
lugar, en el enfoque de cadena el flujo de información es poco o nulo,
ocasionando un desconocimiento de la oferta y demanda real de productos y
servicios por lo que las demandas individuales de los consumidores no son
satisfechas. En tercer lugar la producción es empujada desde la oferta,
orientándola hacia el producto básico tipo commodity. Se pone especial
atención a la relación costo/precio, al mismo tiempo, los recursos y habilidades
interiores no se armonizan e integran con recursos y habilidades de otras
empresas lo que dificulta responder rápido a las demandas del mercado
(Huabai y Yang, 2011).
La herramienta analítica denominada red de valor permite superar esas
limitaciones. De acuerdo con Muñoz (2010) la red de valor es “una forma de
organización de un sistema productivo especializado en una actividad en
46
común, caracterizado por la concentración territorial de sus actores económicos
y de otras instituciones, con desarrollo de vínculos de naturaleza económica y
no económica que contribuyen a la creación de riqueza, tanto de sus miembros
como de su territorio”.
La red de valor permite descifrar la capacidad de cooperación entre los actores
económicos y no económicos que la integran, y tiene como fin generar riqueza.
La articulación eficiente de la red de actores es un elemento clave para impulsar
la competitividad de la misma en el ámbito nacional e internacional. Se articula
entorno de una empresa o agroindustria. Su competitividad está dada por: su
conocimiento sobre el mercado y demanda específica del consumidor; su red
de proveedores de insumos y servicios vía la oferta diversificada y calidad de
bienes; y por la oferta de bienes públicos como la inversión en investigación,
vías de comunicación, extensionismo, política de crédito, regulación de
mercado (Muñoz, 2010).
La red de valor localiza a un actor en relación con todos los demás e identifica
la interdependencia entre unos y otros. En la red de valor existen cinco
elementos básicos que determinan el juego de los negocios: jugadores, valores
agregados, reglas, tácticas y extensión (Nalebuff y Branderburger, 2005).
La estructura de la red de valor (Figura 2) ubica en el centro a las empresas. En
el eje vertical de la red de valor están los clientes y los proveedores, recursos
tales como materias primas y mano de obra pasan los proveedores a la
47
compañía, productos y servicios pasa de la compañía a sus clientes. El dinero
fluye en la dirección contraria: de los clientes a la compañía y de estas a sus
proveedores. Sobre el eje horizontal del esquema se encuentran los
competidores y los complementadores de la compañía (Nalebuff y
Branderburger, 2005).
CLIENTES
COMPETIDORES EMPRESAS COMPLEMENTADORES
PROVEEDORES
Figura 2: La red de valor

Fuente: Nalebuff y Branderburger, 2005
Un jugador es un complementador si los clientes valoran más el producto de
una compañía cuando tienen el producto de ese jugador que cuando sólo tienen
el producto de la compañía. Un jugador es un competidor si los clientes valoran
menos el producto de una compañía cuando tienen el producto de ese jugador
que cuando sólo tienen el producto de la compañía. Por el lado de la oferta
también puede haber complementadores o competidores, ya que otros
jugadores pueden complementar o competir con la compañía por los recursos
de los proveedores. En este sentido se considerará un complementador de la
48
empresa si es más atractivo para un proveedor suministrarle recurso a la
empresa cuando también se los suministra a otro jugador que cuando sólo se
los suministra a la empresa objetivo. Es un competidor de la empresa si es
menos atractivo para un proveedor suministrarle recursos a la empresa cuando
también se los suministra a otro jugador que cuando sólo se los suministra a la
empresa objetivo (Nalebuff y Branderburger, 2005).
La red de valor comienza con las necesidades de los consumidores, que
movilizan a la red de proveedores y aliados para desarrollar y entregar el
producto, en el lugar correcto y a tiempo. El consumidor comanda la red de
valor, sus elecciones empujan el desarrollo de las actividades en la red, siendo
ésta la que articula a proveedores, productores, distribuidores, consumidores, e
incluso competidores para crear valor (Branderburger y Harborner, 1996).
En el entorno global y complejo en el que se desenvuelven las redes de valor, la
agilidad, la adaptabilidad y el aprendizaje se vuelven los factores críticos para la
supervivencia y el crecimiento de las organizaciones insertas en estas redes.
Estos elementos son los que les van a permitir responder espontáneamente a
las necesidades cambiantes de los clientes para ofrecer un mejor servicio y
hacer frente a los intereses atrincherados y la lucha de poder que se da entre
los actores que conforman la red de valor (Lush et al., 2010).
En la generación de valor para los actores de la red, los activos intangibles son
de gran importancia. En general se pueden entender a los activos intangibles
49
como los "pequeños detalles" que ayudan a mantener las cosas funcionando
sin problemas y a construir relaciones. Esto incluye el intercambio de
información estratégica, conocimientos de planificación, conocimiento de
procesos, conocimientos técnicos, el trabajo de diseño en equipo, las
actividades conjuntas de planificación y desarrollo de políticas (Verna, 2004).
Otra manera de crear valor dentro de la red es a través de alianzas
colaborativas entre los actores que la conforman. Este concepto se refiere a
que los actores de la red de valor se unen y colaboran creando más valor de lo
que podrían crear individualmente. Se han identificado los factores que
intervienen en la creación de valor mediante alianzas: acceso a recursos
comunes, concordancia entre las necesidades de los aliados, penetración de
mercados, costos compartidos, economías de escala y otros. Dentro de las
alianzas la sinergia es el ingrediente común en la creación de valor (Bing,
2003). Un aspecto importante a considerar por parte de las organizaciones para
ofertar un producto-servicio con alto valor para el cliente es que el valor no se
obtiene en el intercambio económico de las ofertas del mercado, sino más bien
a través del uso del servicio-producto por parte del cliente y dentro de un
contexto determinado (Lush et al., 2010).
50
III. Marco referencial
3.1 Entorno mundial y nacional
El café es uno de los commodities agrícolas más comercializados en el mundo.
El valor final del comercio mundial de café para el ciclo 2009/2010, según la
OIC, se estimó en más de 91 mil millones de dólares sin considerar el valor
asociado a los procesos de industrialización y venta en los países importadores
ni del consumo interno en países productores.
Del total de las exportaciones a nivel mundial, el café tostado representa menos
del 1%, en tanto que el café soluble representa alrededor del 7%. Aunque no
existe información consensada respecto a los cafés diferenciados que se
comercializan a nivel mundial se estima que los denominados certificados
representan el 8% del mercado, en tanto que los cafés especiales constituyen el
13% (AMECAFE, 2011).
La producción de café arábiga en el mundo está concentrada en el continente
americano, siendo Brasil el primer productor, seguido por Colombia y México;
aunque cabe destacar que la participación de México tan sólo representa el
5.36% del total mundial de este grupo. La producción de café robusta se
distribuye como se muestra en el Cuadro 4, con Vietnam a la cabeza de los
51
países productores. Brasil es el único país del continente americano que figura
en este rubro (USDA, 2011).
Cuadro 4: Producción mundial de café cereza por especie
Café arábiga (miles de toneladas) Café robusta (miles de toneladas)

País\Ciclo 2009/10 2010/11 % Participación País ciclo 2009/10 2010/11 %Participación
Brasil 1,980 2,508 43.66 Vietnam 1,023 1,095 35.00
Colombia 492 540 13.31 Brasil 708 810 23.36
México 252 261 5.36 Indonesia 468 486 15.11
Etiopía 246 252 5.09 India 195 176 6.17
Guatemala 249 240 5.10 Uganda 156 168 4.47
Otros 1,291 1,356 27.38 Otros 478 491 15.87
TOTAL 4,510 5,157 100.00 TOTAL 3,028 3,323 100.00
Fuente: Elaboración propia con datos de USDA, 2011.
A nivel nacional el cultivo del café ocupa el sexto lugar en importancia en
cuanto a la superficie cosechada con 781,000 hectáreas después del maíz,
pastos, sorgo, frijol y avena forrajera (SIAP, 2011). Los estados de Chiapas,
Veracruz, Oaxaca, Puebla y Guerrero concentran el 93% de la producción y el
87% del número de productores (Cuadro 5).
Cuadro 5: Principales estados productores de café en México

Estado Sup. *Producción *Rendimiento Valor de la Número de Número
Sembrada (ton) (ton/ha) producción productores de
(ha) (miles de predios
pesos)
Chiapas 255,285 546,689 2.16 2´378,436 180,856 193,891
Veracruz 153,311 373,725 2.44 1´732,380 89,049 135,635
Oaxaca 165,971 154,595 1.01 533,854 102,159 144,536
Puebla 75,045 135,986 2.64 702,535 47,784 65,443
Guerrero 54,735 38,214 0.71 131,823 22,544 29,586
Fuente: Elaboración propia con datos de SIAP (2011) y del Padrón Nacional Cafetalero
(2010). * Toneladas de café cereza
52
El 97% de la producción nacional se obtiene de la especie Coffea arábiga y sólo
el 3% corresponde a la especie Coffea canephora. Las variedades de arábigos
que se cultivan más en nuestro país son Typica, Caturra y Bourbón, seguidas
de otras variedades de menor importancia como el Mundo Novo, Garnica,
Catuai, Catimor y Máragos (FIRA, 2011). El café robusta se cultiva en zonas
bajas de Veracruz (Tezonapa y Tepatlaxco), Chiapas (Cacahoatán) y Oaxaca
(Tuxtepec y Valle Nacional) (AMECAFE, 2011).
A pesar de que el café ha disminuido su participación en el valor de las
exportaciones agroalimentarias mexicanas, anualmente los ingresos por este
rubro ascienden a 500 millones de dólares. Entre los países exportadores de
café, México ocupó el sexto sitio con el 3% del volumen de exportaciones
mundiales; en tanto que Brasil, Vietnam y Colombia concentraron el 34%, 15%
y 8%, respectivamente, de la oferta exportable para el año 2010 (Figura 3).
Otros Brasil
30% 34%
México
3%
India
4%
Indonesia Colombia Vietnam
6% 8% 15%
Figura 3: Participación porcentual de países productores en las exportaciones, 2010.

Fuente: Elaboración propia con datos de la OIC, 2011.
53
Las exportaciones del café de México en el año 2011 se distribuyeron de la
siguiente manera: café verde 74%, café soluble y extractos de café 25%, café
tostado y molido 1%. Junto con Perú, México comparte el liderazgo en la
exportación de café orgánico y de otras certificaciones sustentables a nivel
mundial; sin embargo, en materia de calidad certificada, México está aún lejos
del nivel de países como Colombia, Costa Rica, Guatemala, Honduras y El
Salvador, por mencionar sólo algunos competidores en el continente americano
(AMECAFE, 2011). El aromático mexicano fue exportado a 40 países en 2011,
siendo los de mayor relevancia los que se mencionan en el Cuadro 6
Cuadro 6: Destinos de la exportación del café de México en 2011

País de destino Participación (%) País de destino Participación (%)
Estados Unidos 65.23 Bélgica 2.91
Finlandia 7.67 Suecia 2.65
Canadá 5.53 Alemania 1.06
India 4.10 Indonesia 1.04
Japón 3.48 Otros 6.34
Fuente: Elaboración propia con datos de AMECAFE, 2011.
El 90% del café producido en México se comercializa a través de intermediarios
y tan sólo el 10% se comercializa vía organizaciones de productores siguiendo
la ruta de comercialización que se muestran en la Figura 4 y 5.
54
Empresas comercializadoras
Pequeño Intermediarios nacionales
productor
Empresas
industrializadoras
Empresas
comercializadoras
regionales
Puntos de Consumidor
venta final
Exportación
Bolsa de NY
Comercializadoras
Torrefactoras
Figura 4: Comercialización de café en México a través de intermediarios

Fuente: Fundación Produce Chiapas A.C., 2003
Empresas
comercializadoras
Pequeño productor nacionales
Empresas
comercializadoras
Organizaciones de
regionales
productores
Consumidor final
Puntos de venta
Exportación Empresa extranjera
Bolsa de NY
Empresas
Comercializadoras
industrializadoras
Torrefactoras
Figura 5: Comercialización de café producido en México a través de organizaciones de
productores
Fuente: Fundación Produce Chiapas A.C., 2003
55
3.2 Las organizaciones de productores de café en América Latina y
México: surgimiento y evolución
Cuando en el mercado mundial del café se genera una severa caída en los
precios, muchos grupos campesinos y comunidades rurales tienden a
organizarse y a buscar estrategias de respuesta, entre ellas, la de
comercialización directa a través de las organizaciones. La importancia de esta
estrategia de comercialización directa no solamente radica en el control del
proceso y en la retención de una mayor cantidad de utilidades que son
distribuidas directamente a los productores y sus familias, sino en el
establecimiento de estructuras permanentes de los mismos productores en los
aspectos tecnológicos y comerciales (Pérez-Grovas y Celis, 2002).
Mientras duró el esquema del mercado controlado por medio del sistema de
cuotas y la comercialización directa por los organismos gubernamentales
nacionales, la venta a través de las cooperativas campesinas tuvo muy poco
desarrollo. En general, los campesinos entregaban su café a las
comercializadoras gubernamentales o a las exportadoras privadas. Desde 1990
ha venido creciendo el número y volumen del café comercializado directamente
por las cooperativas campesinas en toda América Latina (Pérez-Grovas y Celis,
2002).
Algunas de ellas han venido cobrando importancia en los mercados de cafés
certificados, por ejemplo en la red de comercio justo, actualmente Fairtrade
56
Labelling Organization (FLO), un organismo cuya principal actividad es crear y
controlar los estándares de certificación del comercio justo, trabaja con 329
organizaciones en el mundo agrupando más de 530,000 productores de café de
28 países. Dentro del registro de FLO los países con el mayor número de
organizaciones son Perú (19%), Colombia (14%) y México (12%) (FLO, 2012).
En Colombia las organizaciones sobre las cuales se generan las interacciones
más importantes son la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia (FNCC)
y el Fondo Nacional del Café (FoNC). La FNCC fue creada en 1927 y es el eje
desde donde se desprenden organizaciones fundamentales como los comités
departamentales y municipales de cafeteros y una serie de organizaciones
económicas que han surgido a lo largo del tiempo para el aprovechamiento de
los beneficios de la acción colectiva (Alma café, CENICAFÉ, Cooperativas,
Fábrica de Café Liofilizado, entre otras) (Rivera, 2012).
Entre las organizaciones económicas más importantes se cuentan las que
constituyen la red comercial institucional; principalmente la FNCC como
exportadora, Alma café con sus 13 bodegas y sus servicios de operación
logística y trilla, 39 cooperativas y 492 puntos de compra. Las cooperativas
cuentan con su propia agencia exportadora (Expocafé). Adicionalmente, se
encuentran la Fábrica de Café Liofilizado que produce y exporta café soluble y,
más recientemente, las tiendas de café Juan Valdez con las cuales se vende
directamente al consumidor final (Rivera, 2012).
57
En Nicaragua se estima que un 65% (15,000) de los pequeños productores
tiene acceso a alguna forma de organización. Un 20% de los productores
(4,400) ya se están beneficiando de precios preferenciales por calidad,
sostenibilidad ambiental y/o social, debido a que tienen vinculación directa con
nichos de mercados y con importadores y tostadores en los principales
mercados de Estados Unidos y Europa. Dentro de estas organizaciones
destaca la Central de Cooperativas de Servicios Múltiples (PRODECOOP) que
agrupa a 40 cooperativas con un total de 2000 pequeños productores de la
región segoviana. Esta cooperativa exporta 14,000 quintales anuales al
mercado de comercio justo y 10, 000 quintales al mercado orgánico (Gómez,
2005).
El sector asociativo cafetalero del Perú, articulado en la Junta Nacional del
Café, se compone de dos centrales de cooperativas (que agrupan a su vez a
alrededor de 30 cooperativas), 18 cooperativas y 11 asociaciones. Reunidas,
congregan a unos 36 mil agricultores cafetaleros que tienen en conjunto un área
cercana a las 75 mil hectáreas. La Central de Cooperativas Cafetaleras
(COCLA), anualmente procesa y exporta una cantidad cercana a los 125,000
sacos. Esto representa un 4% de la exportación del país y la ubica en el cuarto
lugar del ranking de exportadores de café. Es la central de cooperativas más
grande; integra a 5 cooperativas con 8,500 familias que poseen alrededor de 12
mil hectáreas. Por otra parte la Central Piruana de cafetaleros (CEPICAFÉ)
reúne 73 asociaciones de base con 2,584 productores que cultivan cerca de
58
siete mil hectáreas del único café que se produce en la vertiente occidental de
los Andes peruanos (Remy y Glave, 2007).
En Costa Rica las organizaciones de productores producen el 40% del café del
país. Hay alrededor de 20 cooperativas cafetaleras que exportan cerca del 20%
de su producción directamente. El Consorcio de Cooperativas de Caficultores
de Guanacaste y Montes de Oro (COOCAFE), es un ejemplo de ello. Esta
aglutina a cerca de 25 cooperativas de pequeños caficultores y tiene una
importante participación en la exportación de café gourmet hacia Europa y
Estados Unidos. Otras organizaciones están apostando fuertemente a la
diferenciación, incluyendo la denominación de origen. Las cooperativas
CoopeTarrazú, CoopeLlanobonito y CoopeDota producen café tipo Tarrazú.
Este es el tipo de café que se produce en la zona de Los Santos, conformada
por tres cantones de la provincia de San José: León Cortés, Dota y Tarrazú, es
catalogado como uno de los mejores del mundo (Villalobos et al., 2007).
En Guatemala la Asociación Chajulense es una de las más conocidas y
exitosas organizaciones de productores indígenas. Cuenta con 2552 socios
activos ubicados en 51 comunidades. En conjunto cultivan unas 1900 hectáreas
de café de altura, de las cuales 1700 se encuentran certiﬁcadas como orgánicas
y el resto están en transición. La producción alcanza las 1300 toneladas que
exporta en su totalidad al mercado justo (90% del cual es vendido como
orgánico) (Damiani, 2004). Las asociaciones de productores Asasapne,
Asodeti, Adinut, Cooperativa Esquipulas y Acodihue forman parte de la
59
estrategia de valoración del café de San Pedro Necta, Huehuetenango. Este
café posee la denominación de origen “Café Baluarte” de las Tierras Altas de
Huehuetenango. Este café recibe un premio por calidad que varía entre 25 y 35
centavos de dólar por libra (Villalobos et al., 2007).
En Honduras se encuentra la Central de Cooperativas Cafetaleras que exporta
unos 118,000 quintales al año, representando el 4% de las exportaciones
cafetaleras del país (Pérez-Grovas y Celis, 2002).
En México, la organización de los productores estuvo en manos del
INMECAFE, el cual fue creado en 1958 para realizar funciones de investigación,
experimentación y asistencia técnica. Se dinamizó a partir de 1973 cuando se
fusiona con Beneficios Mexicanos integrando así la actividad comercializadora.
En su momento, el INMECAFE constituyó uno de los modelos de empresa
paraestatal capaz de integrar todas las fases del proceso productivo; incluyendo
el financiamiento, la comercialización y la organización de los productores a
través de las Unidades Económicas de Producción y Comercialización
(UEPC´s) (Paré, 1990).
Con la caída de precios y los cambios en acuerdos internacionales, el Estado
se retira, decretando la disolución del INMECAFE en 1992 (Salinas, 2004).
Emergen de esta forma un sinnúmero de organizaciones. En principio tomaron
la forma de movimientos por demandas inmediatas tales como: mejores
precios, acceso a financiamientos y desburocratización de los mecanismos de
60
exportación; pero poco a poco empezaron a concebir la necesidad de contar
con formas organizativas permanentes y de incursionar de manera directa en
los procesos de beneficiado y comercialización para hacer frente a la situación
de crisis en el sector prevaleciente en ese tiempo (Pérez-Grovas y Celis, 2002).
La situación de grandes carencias en las zonas cafetaleras (infraestructura
básica, transporte, instalaciones de beneficio, financiamiento, acceso a
información de mercados, falta de actualización); la incapacidad para adoptar
las nuevas prácticas empresariales que los mercados inducían; la falta de
previsión para ir construyendo esquemas financieros no fincados en la
dependencia externa, las hizo entrar en crisis y provocó que muchas
organizaciones tuviesen una fugaz existencia. Sin embargo, otros grupos
lograron consolidar su organización combinando la captación de algunos
apoyos gubernamentales; fortaleciendo y refinando sus prácticas organizativas
e incursionando en nuevos mercados. De esta manera actualmente
permanecen a nivel regional diversas experiencias de trabajo a pequeña y
mediana escala (González y Doppler, 2008).
El surgimiento de la Coordinadora Nacional de Organizaciones Cafetaleras
(CNOC) en los 80’s viene a inaugurar las nuevas formas de coordinación. La
CNOC es una red que agrupa a organizaciones regionales autónomas de
pequeños productores de café de los estados de Chiapas, Guerrero, Hidalgo,
Oaxaca, Puebla, San Luis Potosí y Veracruz. Estas organizaciones están
61
desarrollando la producción orgánica y exportan directamente a Europa (Nájera,
2002).
El proceso de producción orgánica fue iniciado por la Unión de Comunidades
Indígenas de la Región del Istmo (UCIRI), y generó replicas en los estados del
sur de México (Oaxaca, Chiapas y Guerrero) y a partir de los noventas en
Centroamérica y Sudamérica. Las acciones de UCIRI inspiraron a otras
organizaciones campesinas, especialmente en Chiapas y Oaxaca, que
comenzaron a exportar café de la misma forma. Con el tiempo estas
organizaciones se fortalecieron, entre otras cosas, porque anclaron su
estrategia de desarrollo autogestivo en relaciones de cooperación y solidaridad
(Nájera, 2002).
Dentro de las organizaciones de productores que exportan directamente su café
con sellos de certificación solidaria y de agricultura orgánica, destaca la exitosa
experiencia de asociaciones de productores indígenas como: la Sociedad de
Producción Rural Yeni con sede en Oaxaca, la Coalición de Ejidos de la Costa
Grande en Guerrero, la Tiemenlonia Nich k´lum, la Unión Majomut, la Unión de
Ejidos de la Selva, la Unión de Ejidos San Fernando e Indígenas de la Sierra
Madre de Motozintla en Chiapas, entre otras (González et al., 2003).
Muchas de estas organizaciones surgieron bajo la dirección de líderes
indígenas o campesinos con escasos recursos económicos, bajos o nulos
niveles de escolaridad y poca o ninguna experiencia en los procesos
62
mencionados; por lo que necesitaron la asesoría y soporte técnico de
profesionales. La función de estos asesores consistió en hacerse cargo de las
relaciones comerciales, manejar las políticas de la organización, negociar
contratos y realizar trámites con instituciones gubernamentales. Básicamente se
desempeñaron como intermediarios entre las instancias gubernamentales y la
organización. Su poder fue muy extenso en tanto que tenían en sus manos la
vida política de la organización (Aguilar y González, 2009).
Posteriormente estos viejos líderes, que servían como intermediarios entre el
Gobierno y el campesinado basados en una estrategia político-clientelar, fueron
desplazados por los nuevos asesores externos. En el modelo de asistencia
técnica, el asesor externo proporcionaba sus servicios a las organizaciones
como empleado de Gobierno. Este modelo dejó de funcionar cuando las
organizaciones consideraron prioritario la formación de cuadros técnicos
comunitarios; como medio para lograr un proceso autogestivo a largo plazo y
como respuesta a la aguda crisis internacional de precios y al retraimiento del
Estado. Con el tiempo el trabajo de técnicos y asesores se ha ido depurando
paulatinamente. Algunas organizaciones los integraron a su estructura
organizativa como gerentes o técnicos especializados, otras los asumieron
como sus dirigentes (Aguilar y González, 2009).
63
IV. Materiales y métodos
4.1 Delimitación espacial y temporal
En el estado de Veracruz existen 10 regiones cafetaleras como se muestra en
la figura 6 (AVERCAFE, 2009). El presente estudio se llevó a cabo en la región
de Huatusco, abarcando los municipios de Huatusco, Ixhuatlán del café, Totutla,
Tlaltetela, Zentla, Tenampa, Comapa, Tlacotepec de Mejía, Sochiapa y
Tomatlán. La recopilación de la información se llevó a cabo en los meses de
junio, julio y noviembre de 2012.
Figura 6: Regiones cafetaleras en Veracruz

Fuente: Estudio de reconversión productiva en las zonas marginales productoras de
café, sin fecha.
64
Con información de Consejo Regional del café en Huatusco se identificaron a
las organizaciones de productores presentes en la región. Se realizaron
entrevistas preliminares a líderes de las organizaciones para determinar cuáles
organizaciones se encontraban operando, es decir, se encontraban dando
algún servicio a los socios ya sea de transformación, comercialización,
capacitación ó asistencia técnica. De las organizaciones que no se encontraban
operando sólo se obtuvieron datos básicos de manera indirecta. Se profundizó
en el estudio de las organizaciones que se encontraban operando.
La investigación se llevó a cabo en tres fases:
(1) Caracterización de las organizaciones de productores, donde se describió su
funcionamiento interno, se determinó su grado de desarrollo y se propuso una
tipología de las mismas.
2) Análisis del entorno competitivo donde se desenvuelven las organizaciones,
para lo cual se utilizó el enfoque de red de valor. En esta etapa se describió a
cada uno de los actores que conforman la red de valor: de las organizaciones
(proveedores, clientes, competidores y complementadores), los roles que
desempeñan y las relaciones que establecen con las organizaciones.
3) Análisis de la posición competitiva que presentan las organizaciones,
tomando en cuenta sus características internas y la articulación de su red de
valor. En esta fase además se realizó un análisis del complejo causal que
determina dicha posición competitiva y se definieron las acciones estratégicas
para su fortalecimiento.
65
4.2 Análisis interno de las organizaciones de productores
Para el estudio de la organización de productores, se elaboró un cuestionario
que fue aplicado a líderes de la organización, gerentes, personal técnico y
administrativo, para obtener información sobre el origen y evolución de la
organización, estructura organizativa, dimensión institucional y características
económico-productivas (Anexo 1).
En el mismo cuestionario se incluyeron preguntas para identificar el grado de
adopción de los siete principios organizativos: gestión democrática,
participación económica, autonomía e independencia, educación, formación e
información a los socios, cooperación entre organizaciones, interés por la
comunidad y profesionalización, siguiendo la metodología propuesta por Muñoz
et al., (2010). La adopción de cada principio se midió en una escala de cero a
tres, pasando por 1, 1.5 y 2; donde cero significa que el principio no es
observado por la organización y tres que es plenamente adoptado con base a
los criterios definidos en el Anexo 2
Para medir el grado de desarrollo de la organización se aplicó una cédula de
autodiagnóstico adaptada de la propuesta por SAGARPA (2009), donde se
analizó la gestión de la organización en diferentes ejes: organizativo,
administrativo, financiero, comercial y operativo.
66
En el eje organizativo se determinó el nivel de desarrollo de la organización en
función del cumplimiento de las disposiciones legales de la sociedad, la
estructura orgánica, la corresponsabilidad ante los socios que la conforman y
los elementos que permiten la gobernabilidad. En el eje administrativo se
verificaron los resultados de la operación de la organización en función del uso
eficiente de los recursos humanos y materiales, así como la aplicación de
controles internos. El eje financiero da cuenta de la solvencia y rentabilidad de
la organización en función de su planeación, operación y controles. El eje
comercial determina si la organización cuenta con un Plan de Negocios o algún
instrumento que le permita lograr las metas de crecimiento en cuanto a la
comercialización de sus productos o servicios y promover la participación en el
mercado de manera más competitiva. El eje operativo caracteriza las acciones
que la organización realiza en forma complementaria y que redundan en un
mejor servicio a los socios y certidumbre en sus actividades.
Cada uno de estos ejes se integró por una serie de variables que se calificaron
en una escala del 0 al 2, donde 0 significa que no existe la documentación
indicada o no se realiza la actividad, 1 que la documentación existente es
incompleta o la actividad se realiza parcialmente y 2 que la documentación es
completa o la actividad se realiza completamente (Anexo 3). Para la obtención
de la información de este apartado, además de entrevistar a dirigentes,
gerentes, personal técnico, personal administrativo y socios, se revisaron
algunos documentos como actas de asambleas, informes, y libros de registros,
67
para los casos en que se contó con suficiente disposición por las
organizaciones.
4.3 Análisis del entorno de las organizaciones: Red de valor
Con el enfoque de red de valor se analizó a cada uno de los actores con los que
interactúa la organización y que de manera directa o indirecta influyen en la
generación de valor. Estos actores se congregan en cuatro grupos: clientes,
proveedores, competidores y complementadores.
La red de valor se configuró alrededor de las organizaciones de productores
activas. En el eje vertical se ubicaron a clientes y proveedores. En el eje
horizontal se ubicaron a los complementadores y competidores. Se analizaron
las particularidades para cada una de las organizaciones.
Los proveedores se definieron como los productores que suministran café
cereza a las organizaciones. Se aplicaron 40 encuestas a los socios de 3 de las
organizaciones más importantes, por el número de socios que integran y por el
tiempo que llevan operando. Para las demás organizaciones los datos básicos
de los socios fueron obtenidos preguntando directamente a los dirigentes de la
organización.
Los productores entrevistados se eligieron por muestreo dirigido, seleccionando
aquellos que fueron referidos por los dirigentes de la organización como actores
68
importantes en el proceso de surgimiento y desarrollo de la organización. La
encuesta se dividió en tres apartados: perfil socioeconómico, el cultivo de café y
relación del socio con la organización. Las variables que se incluyeron dentro
de cada apartado permitieron conocer las características sociales, económicas
y productivas de los socios de las organizaciones, la dependencia respecto al
cultivo de café, los beneficios que la organización les ha representado, tanto en
la dimensión económica como social y el grado de fidelidad que tienen hacia su
organización (Anexo 4).
De las empresas que las organizaciones refirieron como competidoras se
eligieron a tres de las más representativas en la región: Cafés Tomari S.A de
C.V, Don Pepe Coffe S.A de C.V y AMSA S.A de C.V. A estas empresas se les
aplicó una encuesta integrada por 5 apartados: datos generales, estrategias y
canales de acopio, mercado, factores de éxito y limitantes, relación con
organizaciones de productores (Anexo 5). Mediante el uso de modelo de
negocios se comparó a las organizaciones de productores con las empresas
competidoras desde dos perspectivas: competencia por la proveeduría y
competencia por el mercado (Cassadesus-Masanell y Ricart, 2007). Para la
competencia por la proveeduría se definieron cinco categorías: cobertura de
precios, condiciones de pago, logística de acopio, políticas de calidad de
materia prima y servicios ofrecidos (Anexo 6). Para el análisis de competencia
por el mercado se definieron cinco categorías: infraestructura para el
beneficiado de café, participación en el mercado nacional, integración al
mercado externo, calidad y estrategia de mercadotecnia (Anexo 7).
69
Se aplicaron entrevistas semiestructuradas a las autoridades de instituciones
gubernamentales encargadas del fomento y apoyo al cultivo de café, así como
a investigadores especialistas, dado que ellos representan a los actores
complementadores, para conocer su percepción sobre la problemática que
presentan las organizaciones de productores en la zona de estudio, el rol que
desempeñan en la red de valor y las relaciones que establecen con la
organización de productores. Estos actores se eligieron mediante referencias
proporcionadas por los dirigentes de las organizaciones.
En el nodo de los clientes, se caracterizaron los canales de comercialización
actuales de las organizaciones y se definieron los mercados potenciales, es
decir, los mercados de oportunidad.
4.4 Análisis de la posición competitiva de las organizaciones y definición

de estrategias.
En la determinación de la posición competitiva se calificaron diferentes aspectos
de la organización tanto de su desempeño de gestión interno como su relación
con agentes externos (red de valor).
Los aspectos retomados del análisis de las características internas de las
organizaciones fueron: gestión organizativa, gestión administrativa, gestión
financiera, gestión comercial, gestión operativa e índice de adopción de los
principios cooperativos. Los aspectos tomados del análisis de la red de valor
70
fueron: relación con proveedores a través de la estrategia de abasto; posición
con respecto a la competencia en términos de infraestructura, participación en
el mercado, calidad, diferenciación y estrategia de mercadotecnia (Anexo 7);
fortaleza de la red comercial y gestión de complementadores (Anexo 8).
Con el puntaje obtenido para cada uno de los indicadores se elaboró una matriz
donde se calificó a cada una de las organizaciones (Anexo 9). El puntaje
máximo que podía obtener la organización que cumpliera con todos los criterios
eran 1000 puntos. Con base en ello se definieron 4 rangos donde se ubicaron a
las organizaciones de acuerdo al puntaje obtenido:
0- 250: Posición competitiva muy débil
251-500: Posición competitiva débil
501-750: Posición competitiva media
751-1000: Posición competitiva fuerte
Por último se definieron acciones estratégicas considerando los puntos más
débiles que presentaron las organizaciones tanto en el ámbito interno como en
su relación con el entorno.
71
V. Resultados y discusión
5.1 Las organizaciones cafetaleras en la región de Huatusco, Veracruz
5.1.1 Estructura y dinámica
En la región de Huatusco se identificaron 14 organizaciones de productores que
agrupan a un total de 5, 567 caficultores (Cuadro 7). De acuerdo con datos del
AVERCAFE (2009), en la región hay 12, 822 productores dedicados al cultivo,
esto indica que las organizaciones están conglomerando a 43 % de los
caficultores, sin embargo, sólo seis organizaciones se encuentran realizando
actividades económico-productivas ó emprendiendo proyectos en conjunto (O1,
O2, O3, O4, O5 y O6). Estas organizaciones activas agrupan al 27 % de los
productores y una de ellas (O5) no está comercializando.
El proceso organizativo se comienza a gestar en la región de Huatusco a partir
de 1982, cuando los productores se unen en las luchas por los precios. La
desconfianza de los productores en torno a los precios fijados por el
INMECAFE, los motivó a unirse para adquirir su propia infraestructura de
beneficiado, darle valor agregado al café y comercializar directamente a
exportadores privados como Cafés Tomari S.A. de C.V. y Café Tulipan S.A. de
C.V. Tal fue el caso de la organización O2. Tras la desincorporación del
INMECAFE en 1989, los beneficios de café que operaba fueron transferidos al
sector social y privado. En la región de Huatusco, dos organizaciones lograron
72
apropiarse de la infraestructura de beneficiado mediante este proceso (O1 y
O3).
Cuadro 7: Organizaciones cafetaleras en la región de Huatusco, Veracruz

Año de Año de
No. Municipio No. de socios
origen constitución
O1 Huatusco 1982 1991 2009
O2 Ixhuatlán del café 1986 1986 10


O6 Huatusco 2001 2006 368
O8 Huatusco 2008 2010 32
O10 Coscomatepec 2010 2010 441
O12 Totutla 2010 2010 205
O13 Comapa 2010 2010 250
O14 Comapa 2010 2010 300
Fuente: Elaboración propia con datos del Consejo Regional del Café en Huatusco,
2012 y de las organizaciones.
La organización O4 surge en 1989 tras la desincorporación del INMECAFE bajo
el amparo de la Unión General de Obreros Campesina y Popular (UGOCP), con
el apoyo de la cual se constituyó en gestora de otro tipo de demandas de la
población como caminos, electricidad, agua potable, drenaje y vivienda;
además de buscar estrategias para el combate a la marginación y la pobreza de
su comunidad. Esta organización aunque gira en torno del cultivo del café se ha
73
preocupado por buscar nuevas alternativas para mejorar la calidad de vida de
sus agremiados.
Bajo la influencia de la organización O4, los dirigentes de la organización O5
comienzan a organizar grupos de trabajo en su comunidad, con el propósito de
gestionar créditos, apoyos y subsidios gubernamentales.
En el ciclo 2001/2002 se da el desplome del precio del café. Como se observa
en la Figura 7, el precio en 2001, es el más bajo registrado históricamente. Esta
caída en el precio internacional del café fue un motor para el surgimiento de la
organización O6. Esta organización ha buscado entrar a nuevos nichos de
mercado donde se valorice más su producto. Ya lograron entrar al mercado
orgánico aunque en el proceso han disminuido su membresía ya que son más
exigentes con sus socios-proveedores.
250.00
200.00
Centavos de dólar/lb
150.00
100.00
50.00
0.00
1988
1990
1996
1998
2006
2008
1982
1984
1986
1992
1994
2000
2002
2004
2010
2012
Figura 7: Comportamiento del precio indicativo internacional del café, 1982-2013

Fuente: Elaboración propia con datos de OIC, 2013.
74
Las organizaciones que tienen su origen a partir de 2008, manifiestan haber
surgido inducidas por instituciones gubernamentales para recibir apoyos o
subsidios (O7, O8, O9, O10, O11, O12, O13, O14), más que con fines
económicos productivos. Todas ellas se organizan para acceder al programa de
renovación de cafetales de SAGARPA. El programa operó en 2008 con grupos
de trabajo pero para 2010 se exige que los grupos se constituyan formalmente
para poder recibir el apoyo. Han mantenido el mismo número de socios pues no
han tenido la iniciativa de trabajar en algún proyecto en conjunto y los socios
siguen en espera de algún apoyo o subsidio. Estas organizaciones tienen pocas
posibilidades de sostenibilidad. Se han organizado por ser una oportunidad
para obtener un beneficio, pero no se ve como un proyecto propio a largo plazo.
5.1.2 Dimensión institucional
Las organizaciones de productores son organizaciones sociales,
independientemente de que se formen con un propósito económico. En este
sentido, su desempeño global no dependerá única y exclusivamente de sus
resultados económicos, sino también de su capacidad para definir su misión,
visión, principios y valores y dar forma a un sistema de reglas y normas que les
den coherencia, solidez y personalidad institucional (Collins y Porras, 1995;
Berdegué, 2000).
Las organizaciones que trascienden y prosperan mucho tiempo después de que
sus fundadores se han retirado comparten un factor común: todas ellas definen
75
claramente su dimensión institucional (Collins y Porras, 1995). La dimensión
institucional de una organización encarna su razón de ser y define el porqué de
su existencia, de tal manera que guía su rumbo en la generación de las
estrategias que definirán la propuesta de valor a los socios (Muñoz et al, 2010).
En los casos estudiados, sólo la organización O5 no establece su dimensión
institucional. Esta organización tiene dificultades para definir un proyecto
movilizador, para establecer objetivos claros y para implementar modalidades
eficientes de gestión de los recursos. Esto se refleja en su propuesta de valor
hacia los socios que se limita a la gestión de programas de apoyo (Cuadro 8).
Las demás organizaciones tienen claramente definida su misión, visión,
principios y valores. Centran su estrategia en el desarrollo de actividades
económico-productivas. Algunas giran en torno al cultivo de café (O1, O2, O3 y
O6) y otra ha optado por la diversificación de proyectos productivos (O4). Han
puesto énfasis en el desarrollo de capacidades en sus socios mediante la
capacitación, asistencia técnica, giras de intercambio para buscar opciones de
mercado apoyándose de organismos gubernamentales y no gubernamentales.
Berdegué (2000), identificó que el establecimiento de un sistema de reglas y
normas que rige la relación entre los socios y entre la organización con el
exterior, es uno de los factores que influyen en la sostenibilidad y éxito de
empresas asociativas.
76
Este sistema de normas y reglas implica:
 Límites bien definidos
 Congruencia entre reglas de provisión (“costos”) y de apropiación
(“beneficios”)
 Participación de los socios en la modificación de las reglas
 Sanciones graduales por violación de las reglas
 Mecanismos de bajo costo para la solución de conflictos
Establecer límites claros y efectivos al interior de la organización y con el
mundo externo, significa regular quiénes son los que tienen derecho a percibir
los beneficios de la acción colectiva y a enfrentar sus costos (Berdegué, 2000).
En los casos estudiados, todas las organizaciones establecen en sus estatutos
quienes se consideran como socios, sin embargo, no todas (O2, O3, O4, O5,
O6) tienen un reglamento donde se establezcan las obligaciones de los mismos
para percibir los beneficios. En la mayoría de los casos sólo algunos socios
asumen los costos, pero los beneficios pueden llegar por igual a los que no
aportan a la organización. Esta situación se constituye en un desincentivo a
aportar a la organización, lo cual eventualmente se traduce en ineficiencia y
limitados resultados económicos.
77
Cuadro 8: Dimensión institucional de las organizaciones activas
Org. Tiene Declara Declara Declara Servicios ofrecidos a los Propuesta de valor
organigrama Misión Visión Principios socios a los socios
definido y valores
O1 Si Si Si Si Procesamiento de la Potenciar las
producción capacidades
Capacitación y asistencia productivas de los
técnica socios a través de la
Giras de intercambio capacitación y
Ventas consolidadas asistencia técnica para
Cobertura de precios posicionarse en
Gestión de programas de mercados certificados
salud y educación donde se valorice más
Gestión de programas de la producción.
fomento productivo
Cajas de ahorro
O2 Si Si Si Si Procesamiento de la Proporcionar valor

producción agregado a la
Ventas consolidadas producción y
comercializarlo
directamente
O3 Si Si Si Si Procesamiento de la Mejorar el bienestar

producción económico de los
Capacitación y asistencia socios el acceso a
técnica mercados certificados
Giras de intercambio que les permitan
Ventas consolidadas aumentar sus
Cobertura de precios ingresos.
Gestión de programas de
fomento productivo
Financiamiento
Diversificación de proyectos
productivos
O4 No Si Si Si Gestión de capacitación y Mejorar el bienestar

asistencia técnica externa económico y social de
Giras de intercambio los socios mediante la
Ventas consolidadas inclusión de estos en
Cobertura de precios diversos proyectos
Gestión de programas de económicos y
apoyo contribuir en el
Diversificación de proyectos desarrollo comunitario.
productivos
Cajas de ahorro
O5 No No No No Gestión de capacitación y Gestión de apoyos

asistencia técnica externa para los socios
Gestión de programas de
apoyo
O6 Si Si Si Si Procesamiento de la Potenciar las

producción capacidades
Capacitación y asistencia productivas de los
técnica socios a través de la
Giras de intercambio capacitación y
Ventas consolidadas asistencia técnica para
Cobertura de precios posicionarse en
Gestión de programas de mercados certificados
apoyo donde se valorice más
Financiamiento la producción.
Fuente: Elaboración propia con datos de las organizaciones.
78
Además, en el caso de la compra de café convencional, se pagan exactamente
los mismos precios y con las mismas condiciones, a los socios y a los no
socios, siendo los socios los que tienen la obligación de asistir a reuniones y
hacer aportes de capital. Los directivos argumentan que al ser organizaciones
económicas, deben tratar a todos sus proveedores o clientes de la misma
forma, sin hacer otra distinción que las que establezca el mercado. Si bien esto
tiene su lógica, no se aplica una misma regla al momento de pensar en las
obligaciones de los socios, lo que conduce al incumplimiento de otro criterio del
sistema de reglas, que es el de la coherencia entre las reglas de provisión
(“costos”) y de apropiación (“beneficios”).
La congruencia entre reglas de provisión y apropiación implica establecer un
balance entre el aporte a la organización y los beneficios a obtener de la acción
colectiva (Berdegué, 2000). Nuevamente, todas las organizaciones declaran
formalmente esta intención, pero funcionan de tal forma que los beneficios
generados no están acorde con la magnitud del esfuerzo o nivel de compromiso
que se exige de los socios. La consecuencia nuevamente es que los socios
gradualmente dejan de aportar a la organización o lo hacen en menor medida.
Este es un tema difícil de resolver, debido entre otras causas a que con mucha
frecuencia, las expectativas de beneficios por las cuales los socios decidieron
originalmente involucrarse en la acción colectiva, termina siendo reemplazadas
por otros criterios de beneficio. Por ejemplo, en la totalidad de los casos, los
socios señalaron que el motivo principal que los llevó a organizarse, fue la
79
expectativa de acceder a mejores precios. Sin embargo, los socios
argumentaron que ese objetivo no se había logrado, que los precios no habían
mejorado o que no eran distintos a los que percibían otros productores no
organizados. Si las reglas de provisión (costos) se diseñaron en consideración a
esa expectativa de apropiación (mejores precios), entonces la regla quedó fuera
de la realidad, y debió ser reemplazada por otra que diera cuenta de los
beneficios a los que efectivamente se podía aspirar. Esto ha llevado a los
socios a reevaluar su disposición para aportar a la organización y a repensar la
magnitud de su contribución.
En algunas organizaciones entonces se optó por buscar nuevos beneficios para
los socios y comenzaron a diversificar los servicios ofrecidos incorporando
financiamiento, asesoría, programas de educación, salud entre otros. Es decir,
los beneficios pasaron de ser directos y presentes (mejores precios) a ser
intangibles y futuros.
Por otra parte es necesario que los sistemas de reglas y normas cuenten con
legitimidad social; es decir, sean los mismos socios las que las definan y
modifiquen para que puedan ser operables, sancionables y de bajo costo de
transacción. De esta manera las decisiones son adoptadas y los socios se
sienten necesariamente obligados a cumplir lo acordado (Berdegué, 2000).
Todas las organizaciones estudiadas se caracterizan por un sistema de toma de
decisiones que involucra a la mayoría de los socios de manera regular y
permanente. Los socios reconocen la legitimidad de dicho sistema para definir y
80
sancionar las reglas acordadas. Básicamente, los mecanismos son de dos
tipos: asambleas anuales de todos los socios ó en los grupos más pequeños,
reuniones frecuentes pero informales. En las organizaciones grandes (O1, O5,
O6), la asamblea delega en un consejo la decisión de los asuntos importantes.
El sistema de reglas también debe contar con sanciones graduales y eficaces
ante el incumplimiento de los compromisos adquiridos (Berdegué, 2000). En los
casos estudiados, sólo la O1 y O3 cuentan formalmente con estas reglas y se
observa su aplicación práctica. En las demás organizaciones existe un sistema
de auto-monitoreo. Este está basado en el hecho de que el socio sabe que si
comete una falta existe una alta probabilidad de que será detectada y que el
resultado garantizado será una sanción.
Los sistemas de reglas y normas también deben considerar mecanismos de
bajo costo de transacción para la solución de conflictos. Lo anterior significa la
capacidad de la organización para resolver los conflictos internos sin tener que
recurrir a soluciones extremas, sin perder el control de la situación hasta que
ésta explota y “se resuelve sola” por la vía de una crisis (Berdegué, 2000).
En todas las organizaciones estudiadas se han presentado conflictos internos
que se han “resuelto” por la vía de la crisis. Por ejemplo, directivas que
permanecen en funciones teniendo a la mayoría de socios en contra a su
gestión, salidas de un número considerable de socios, endeudamientos que
llegan a cartera vencida, etc. En algunos casos los problemas permanecieron
81
vigentes por largo tiempo, con todas las consecuencias que esto acarreó para
el desempeño de la organización en todos los planos.
Para que las organizaciones aprendan a resolver sus conflictos internos, se
requiere de una historia larga de acción colectiva, durante la cual se construyan
las confianzas necesarias para poder abordar los temas conflictivos y se
adquiera la experiencia sobre la mejor forma de manejar las tensiones o
conflictos entre socios (Berdegué, 2000).
5.1.3 Adopción de los principios cooperativos
En las organizaciones de productores se debe inducir la adopción de los
principios fundamentales que rigen a las organizaciones, independientemente
de la figura asociativa que presenten, para que orienten y regulen las relaciones
entre socios y directivos, y de la organización con su entorno. Una vez
aplicados se convierten en la pieza fundamental que garantiza la vida
institucional de la organización. Tal como lo menciona García-Gutiérrez (2002),
para que una organización de cualquier tipo sobreviva y tenga éxito deben
existir un adecuado conjunto de principios, que sirvan de pautas o guías para la
acción, sobre los que se basen todas sus políticas y actividades y sirvan para
poner en práctica los valores de sus socios.
Los principios cooperativos constituyen un elemento diferencial que puede
proporcionar ciertas ventajas y permitir que las organizaciones partan de una
82
situación favorable, para hacer frente a los retos generados por los rápidos e
incesantes cambios del entorno que influyen en la competitividad (Agirre, 2001;
Vargas, 1995; 1999; Mozas et al., 2005).
De acuerdo con Muñoz et al., (2010), los principios que pueden ser
considerados como los cimientos o pilares para diseñar organizaciones
efectivas con capacidad de aportar mayor valor a los socios, son la gestión
democrática, educación, formación e información y profesionalización.
La participación de los socios en la toma de decisiones estratégicas, así como
la difusión amplia de las mismas, es clave para lograr su compromiso con la
implementación de los planes y políticas acordadas, dándole transparencia y
fortaleza a los procesos organizativos. Esto influye de manera positiva en la
consecución del éxito en la gestión empresarial debido a que se crea un
sentimiento de responsabilidad y de implicación en los socios que ayuda a
alcanzar mejores resultados (Pedrosa y Hernández, 2011). De esta manera el
control de las organizaciones recae en los socios (Marcuello y Saz, 2008). En
los casos estudiados, no todas las organizaciones adoptan al 100% este
principio (Figura 8). En algunos casos debido a la poca implicación de los
socios y delegados teniéndose una baja participación de los mismos en las
asambleas donde se toman las decisiones (O4, O5 y O6). En otro caso (O1) se
percibe la concentración del poder para la toma de decisiones en el gerente y
poca autogestión y participación real de los socios. En esta organización
comentaron los socios que el gerente es el que decide sobre las cuestiones
83
más importantes. Las organizaciones más pequeñas (O2 y O3) fueron las que
adoptaron plenamente este principio, debido a que los socios se sienten más
identificados con su organización y perciben que lo que se decida les afecta
directamente.
Los principios de educación, formación e información y profesionalización
fueron los menos adoptados por las organizaciones. En cuanto a la
profesionalización, las organizaciones O1, O3 y O6 tienen una separación entre
la directiva y la gerencia. Las demás organizaciones carecen de un cuerpo
gerencial y administrativo separado de la directiva que les permita desarrollar
una administración profesional. Varios autores han puesto de manifiesto que
uno de los factores que llevan al fracaso a las organizaciones es la carencia de
una administración profesional ya que los directivos no siempre cuentan con la
capacidad y formación adecuadas para llevar el rumbo de la organización
(Mozas, 2000; Agirre, 2001; García-Gutiérrez, 2002; Ciruela 2006).
El principio de educación, formación e información es un aspecto crucial en el
desarrollo empresarial. Su objetivo es capacitar a los socios para potenciar la
adquisición de capacidades, habilidades y desarrollar actitudes que permitan el
desempeño eficaz (Agirre, 2001). Marcuello y Saz (2008), consideran que es un
aspecto clave para que los socios se impliquen y tengan mayor capacidad para
tomar decisiones y asumir riesgos. De esta manera, los socios pueden estar
más involucrados con un mayor conocimiento sobre los problemas de la
organización (Pedrosa y Hernández, 2011). Para la consecución de tales fines
84
las organizaciones deben constituir fondos económicos o gestionarlos al
exterior. En ninguna de las organizaciones estudiadas se tienen fondos de
educación constituídos con recursos propios, pero en el caso de la O1 y O3 se
han gestionado recursos para tales fines. En cuanto a formación, la
organización O1 cuenta con técnicos de planta que ofrecen capacitación y
asistencia técnica a los socios enfocándose en mayor medida a temas
relacionados con los procesos productivos. En la organización O6 se tienen dos
técnicos pero su actuar en este sentido es limitado. En las organizaciones O3,
O4 y O5, la capacitación y asistencia técnica a los socios es gestionada en el
exterior. Para la formación de delegados, cuerpo técnico y administrativo las
organizaciones gestionan cursos en el exterior, a veces pagados con recursos
propios y otras veces subvencionados por el Gobierno. La organización O2 no
lleva a cabo procesos de formación en sus socios.
Las aportaciones económicas, de tiempo y trabajo de los socios, son de suma
importancia para construir organizaciones que logren valerse de sus propios
recursos para sostenerse en el mercado (Pedrosa y Hernández, 2011). Las
organizaciones O1, O2 y O3 adoptan plenamente este principio; al ingresar a la
organización los socios aportan una cuota que les da derecho de membresía,
posteriormente mediante descuentos aportan para la constitución de fondos de
contingencia y la constitución de activos. En el caso de la organización O6,
también se tiene establecida una cuota como derecho de membresía,
generalmente se acuerdan aportaciones y descuentos para el sostenimiento de
la organización y constitución del capital social pero no se constituyen fondos
85
de reserva. Las organizaciones O4 y O5 no establecen una cuota para el
ingreso de los socios, eventualmente se solicitan aportaciones para gastos
administrativos y de sostenimiento.
O1 O2
Gestión Gestión
democrática democrática
100 100
Participación Participación
Adopción 7p 80 Adopción 7p 80
económica económica
60 60
40 40
Independencia Independencia
Profesionalización 20 Profesionalización 20
política política
0 0
Interés por la Independencia Interés por la Independencia

comunidad financiera comunidad financiera
Educación y Educación y
Cooperación Cooperación
formación formación
O3 O4
Gestión Gestión
100 100
60 60
40 40
política política
0 0

O5 O6
Gestión Gestión
100 100
60 60
40 40
política política
0 0

Figura 8: Adopción de los principios cooperativos por las organizaciones activas

El principio anterior va de la mano con el principio de independencia financiera
el cual implica que la organización tenga la capacidad de autofinanciarse a
través de recursos propios, fondos de ahorro, garantías líquidas y líneas de
crédito (Muñoz et al., 2010). Sólo la organización O1 cumple con todas estas
características. Las organizaciones O2, O3 y O6 cuentan con recursos propios
86
y líneas de crédito vigentes. Las organizaciones O4 y O5 no cuentan con
recursos propios ni con líneas de crédito pero no tienen cartera vencida ni
adeudos fiscales.
El principio de independencia política implica que el control de la organización
siempre será de manera democrática y recaerá en los socios,
independientemente de los acuerdos que establezcan con otras organizaciones
incluyendo los gobiernos o si gestionan capital de fuentes externas (Cuñat y
Coll, 2007). Las organizaciones adoptan este principio en su totalidad excepto
la O4.
El principio de cooperación se refiere a la necesidad de trabajar conjuntamente
con otras organizaciones para fortalecerse y apoyarse mutuamente a través de
redes locales, regionales o nacionales y asociarse en otras formas de
organización superior. La cooperación puede ser entendida desde un punto de
vista económico o político. Desde el punto de vista económico, para llegar a una
integración horizontal o vertical de las actividades afines a la organización,
formando organizaciones de segundo grado. Desde el punto de vista político,
para posibilitar la defensa de intereses comunes ante los órganos competentes
(Pedrosa y Hernández, 2011). Las organizaciones O2 y O5 no adoptan este
principio, son organizaciones aisladas que no tienen relación con ninguna otra
organización. Por su parte las organizaciones O1 y O3 se encuentran dentro de
la AVERCAFE y cooperan con instituciones de enseñanza e investigación como
el Centro Regional Universitario Oriente (CRUO), Universidad Politécnica de
87
Huatusco, Universidad Veracruzana e INECOL. La organización O5, aparte de
estar relacionada con la asociación e instituciones mencionadas anteriormente,
forma parte de la CNOC con la que se asocia con fines políticos y REDCAFES
con fines de comercialización. La organización O4 ha establecido lazos de
cooperación con organizaciones civiles (Coffee Kids, Red Agroecológica
Comunitaria, Desarrollo Autogestionario), instituciones de enseñanza e
investigación (CRUO, CAFECOL) y forma parte de UGOCP. Estas relaciones le
han permitido desarrollar no sólo actividades económico-productivas en torno al
cultivo de café sino promover otros proyectos productivos y actividades que
contribuyan a mejorar la calidad de vida de los socios.
El principio de interés por la comunidad significa que las organizaciones deben
preocuparse tanto de las necesidades de los socios como de contribuir con el
desarrollo local de las comunidades donde están insertas (Cuñat y Coll, 2007).
En el caso de las organizaciones O1, O3, O4 y O6 alientan y en ocasiones
patrocinan actividades como campañas de salud, protección del medio
ambiente, campañas de reforestación, apoyo a fiestas patronales. Las
organizaciones O2 y O5 no adoptan este principio pues solo centran sus
actividades en la prestación de servicios a sus socios.
88
5.1.3 Recursos
Las organizaciones para prosperar en el entorno actual tienen que realizar una
buena administración de recursos tecnológicos, humanos y financieros (Rubio y
Aragón, 2006). Las organizaciones de productores son muy heterogéneas en
cuanto a infraestructura para la producción se refiere (Cuadro 9). Se encuentran
aquellas que utilizan menos de la capacidad instalada con la que cuentan (O1 y
O2), las que poseen la infraestructura pero la tienen inactiva (O4 y O5) y las
que están operando al 100% de la capacidad instalada (O3 y O6).
La organización O6 argumenta que la falta de capacidad instalada para
procesar la producción que acopia le ha limitado satisfacer la demanda de sus
clientes. Las organizaciones O1 y O3 consideran que la estructura técnica y
administrativa con la que cuentan actualmente es lo que les limita satisfacer la
demanda de producción requerida por sus clientes.
Cuadro 9: Infraestructura para el beneficiado de café cereza de las

organizaciones activas
Beneficio húmedo Beneficio seco Equipo para tostado y
molido
Organización Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad
instalada utilizada instalada utilizada instalada utilizada
(ton/hr) (%) (qq/hr) (%) (kg/hr) (%)
O1 12.0 80 55 80 No tiene ________
O2 2.0 25 25 25 37 25
O3 1.2 100 45 100 No tiene _________
O4 2.5 0 No tiene _______ No tiene _________
O5 2.5 0 No tiene _______ 30 0
O6 8.0 100 20 100 30 0
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por las organizaciones.
89
Otros recursos materiales importantes como bodegas, laboratorios de calidad y
equipo de transporte condicionan el desempeño comercial de las
organizaciones. Los laboratorios son indispensables para monitorear la calidad
de los productos que ofertan, sobre todo en el tipo de mercado donde se
desempeñan que es donde se valora este atributo y se otorgan sobreprecios
por calidad. El equipo de transporte es fundamental en el proceso de acopio de
producto; la posibilidad de que la organización pueda recibir la producción a
nivel de finca es muy apreciado por los productores. De igual manera, las
bodegas constituyen un elemento primordial para mantener resguardada la
producción que se comercializa en los mercados de futuros. En este sentido, las
organizaciones tienen deficiencias sobre todo en laboratorios y equipo de
transporte (Cuadro 10).
Cuadro 10: Instalaciones y otros recursos materiales de las organizaciones

activas
Organización Laboratorios Equipo de Equipo de
Oficinas Bodega de catación cómputo transporte
O1 Si Si Si Si Si
O2 Si Si No Si Si
O3 Si Si No Si No
O4 No No No Si No
O5 No Si No No No
O6 Si Si No Si Si
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionado por las organizaciones .
Una organización económica, además de generar beneficios visibles para los
socios, también debe alcanzar una rentabilidad económica para la empresa en
90
sí, a través de diferentes mecanismos: captando un margen del precio de venta,
optimizando los costos de su actividad, agregando valor al producto entre otros.
La sustentabilidad y el desarrollo de cualquier empresa requieren capacidad de
acumulación para crecer, modernizarse y mejorar su competitividad además de
crear reservas para enfrentar y superar las crisis provocadas por la evolución
del entorno o por problemas internos (Camacho et al., 2007).
En esta perspectiva es indispensable que las empresas logren capitalizar de
manera transparente una parte de sus utilidades desde sus primeros años de
vida. En las organizaciones, dada la capacidad financiera de sus socios es
importante considerar fuentes externas para la inversión y capitalización pues la
dependencia exclusiva del autofinanciamiento determinaría un crecimiento lento
y por ende mínimos beneficios para los socios. En los casos estudiados
(Cuadro 11), algunas organizaciones, a parte de las aportaciones de los socios
y descuentos aplicados por el procesamiento de café cereza, recurren a
financiamiento externo a través de líneas de créditos con instituciones de la
iniciativa privada (O6), con la banca de desarrollo y clientes (O1). Las
organizaciones que tienen gran parte de su capacidad instalada ociosa,
recurren a la maquila para productores independientes (O2) o a otras
organizaciones (O3). Todas las organizaciones se benefician de apoyos
gubernamentales o de otras instancias nacionales e internacionales.
91
Cuadro 11: Fuentes de financiamiento de las organizaciones activas
Organización Líneas de Aportaciones Descuentos Apoyos externos Maquila
crédito de los socios
O1 X X X X
O2 X X
O3 X X X X
O4 X X
O5 X
O6 X X X X
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionadas por las organizaciones.
Los recursos humanos con que cuenta la organización son clave en la gestión
empresarial de la misma. Las organizaciones económicas requieren una gestión
empresarial moderna que implica contar con un equipo gerencial profesional
con habilidades para relacionarse con los pequeños productores y para
establecer alianzas entre la organización y los actores externos. La necesidad
de contar con personal calificado en la gestión de la organización se vuelve un
asunto prioritario dado que los socios generalmente estan poco relacionados
con las estrategias, técnicas e instrumentos de la gestión empresarial. Es de
vital importancia para la organización que su nivel gerencial y técnico disponga
de capacidades para informar y rendir cuentas a los directivos y socios. Las
capacidades de adaptarse, prever cambios, tomar decisiones operativas y
reaccionar frente al mercado y al contexto de manera oportuna, son clave para
el desempeño de estos equipos (Camacho et al., 2007).
En las organizaciones O2 y O4 los directivos son los que llevan a cabo
actividades gerenciales. En estos casos, los hijos de los directivos o socios con
formación universitaria, participan en las actividades administrativas. Las
92
cuestiones contables se delegan a personal externo. La organización O4
además contrata servicios externos de consultores que apoyan a la empresa en
temas específicos por cortos períodos. Estas contrataciones suelen hacerse a
través de fondos gestionados por la organización en forma de subsidios
externos. La organización O5 no cuenta con equipo técnico, gerencial o
administrativo, pues se dedica a gestionar servicios externos para sus socios.
En las organizaciones O1, O3 y O6 el equipo técnico, gerencial y administrativo
está conformado por profesionales que provienen de otras regiones y por hijos
de socios, todos contratados por la empresa. Esta modalidad es la más viable y
contribuye al desarrollo de capacidades gerenciales de los socios que integran
el equipo (Camacho et al., 2007).
5.1.4 Grado de desarrollo
En el nivel de desarrollo se observan sustanciales diferencias entre las
organizaciones (Cuadro 12).
Cuadro 12: Desempeño organizativo y grado de desarrollo de las

organizaciones activas
Eje Eje Eje Eje Eje Grado de
Org. organizativo administrativo financiero comercial operativo Promedio desarrollo
O1 76.3 87.1 82.1 66.6 73.0 77.0 Alto
O2 50.3 33.9 50.0 66.6 7.7 41.7 Medio
O3 80.5 54.8 64.2 66.6 46.2 62.5 Medio
O4 66.6 32.2 57.1 66.6 73.0 59.1 Medio
O5 37.5 14.5 35 0.0 30.7 23.7 Bajo
O6 79.1 62.9 75.0 45.8 53.8 63.3 Medio
Fuente: Elaboración propia con información proporcionada por las
organizaciones.
93
La organización con bajo grado de desarrollo está constituida legalmente y está
inscrita en los registros correspondientes. La directiva, los consejos de
vigilancia y administración se encuentran activos y mantienen cierta
comunicación con la asamblea de socios; sin embargo, las reuniones son
informales. No tiene un control de la membresía de los socios, ni normas o
reglas que establezcan los derechos y obligaciones de los socios y que rijan a
la sociedad. Carece de un cuerpo gerencial, técnico y administrativo. Ha
gestionado recursos mediante los cuales ha invertido en la adquisición de
infraestructura para producción; sin embargo, permanece inactiva. Su
financiamiento se basa en apoyos gubernamentales y en menor medida en
aportaciones de los socios que no están obligados a cubrir una cuota fija por
derecho de membresía. No tiene actividad empresarial pues no está orientada
al mercado. Carece de un Plan de Negocios, instrumento de gestión que puede
facilitar el seguimiento y la toma oportuna de decisiones por parte de la
directiva. Los servicios ofrecidos a los socios se basan en la gestoría de
programas de apoyo y de capacitación y asistencia técnica externa.
Las organizaciones con nivel de desarrollo medio cumplen en su mayoría con
los asuntos jurídicos: actas constitutivas, inscripción en registros
correspondientes, libros de registro de socios y emisión de certificados de
aportación de socios. Tienen en funciones a los consejos de vigilancia y
administración. Las reuniones son formales a través de asambleas en las
cuales se emiten informes. Tienen un organigrama definido y declaración de su
misión, visión y valores. Los socios aportan al patrimonio de la soci edad
94
mediante descuentos o cuotas. Se tiene equipo técnico, gerencial y
administrativo en consolidación o se contratan a consultores externos para
ayudar a la organización a cumplir estas funciones. Tienen marcada actividad
empresarial y participan en mercados certificados. Ofrecen a sus socios una
mayor diversificación de servicios.
La organización con alto grado de desarrollo se diferencia de las organizaciones
con grado de desarrollo medio en su buen desempeño en la gestión
administrativa y financiera. Las reglas de funcionamiento son formales
establecidas en un reglamento interno. Tienen una administración profesional
consolidada. Fundamenta su estrategia en el seguimiento de un plan de
negocios. Poseen manuales de procedimientos en aplicación. Aplican controles
internos sobre satisfacción de los clientes y socios. Las relaciones comerciales
con los clientes son más consistentes. Su posición económica es más sólida y
estable. Posee cierto liderazgo en la zona y ha tenido un incremento en su
capital patrimonial.
5.1.5 Tipología de las organizaciones de productores
De acuerdo con Berdegué (2000), Rondot y Collion (2001) y Faure et al.,
(2008), una organización de productores rurales puede ser caracterizada con
base en:
 Las actividades realizadas por la organización,
 Los recursos movilizados para realizar sus actividades
95
 Las modalidades de coordinación interna que reglamentan las relaciones
entre los miembros y de coordinación externa que regulan las relaciones
con los otros actores.
Con base en estas consideraciones se propone una clasificación de las
organizaciones como sigue:
Organizaciones gestoras
Dentro de este tipo se ubican las organizaciones O5, O7, O8, O9, O10 y O11.
Se les denomina “gestoras” pues no tienen actividad empresarial y su objetivo
es negociar frente actores externos (principalmente gubernamentales) recursos
y servicios para sus socios. Fueron creadas por un pequeño número de
productores para para aprovechar una oportunidad y fueron inducidas por
actores externos. Tienen dificultades para definir un proyecto movilizador, para
establecer su misión, visión y objetivos claros. La coordinación interna se funda
en reglas informales poco obligantes por lo que la participación de los socios en
las actividades de la organización no está garantizada. Son frágiles
económicamente y por lo general dependientes del exterior, tanto desde un
punto de vista financiero para realizar inversiones o cubrir los costos de
funcionamiento, como desde un punto de vista intelectual para proporcionar
capacitación y asistencia técnica y desarrollar capacidades. Esta dependencia
puede ser fatal para su sostenibilidad, si no adquieren progresivamente más
autonomía.
96
Organización de desarrollo comunitario
Dentro de este tipo de organización se encuentra la O4. Los objetivos de esta
organización se enfocan a desarrollar a las familias de sus asociados y a sus
comunidades. Realiza actividades variadas mezclando la gestoría de proyectos
productivos y de asistencia al desarrollo comunitario. Dentro de los proyectos
productivos se encuentra la producción de café orgánico y agroecológico,
producción de anturio, invernaderos de jitomate y producción de hoja de
plátano. Dentro de los proyectos de desarrollo comunitario se encuentra la
formación de cajas de ahorro, gestión de becas para hijos de socios, gestión de
recursos para construcción de viviendas, formación de productores en
cuestiones de cuidado al medio ambiente y de soberanía alimentaria. Para su
funcionamiento, este tipo de organización se apoya en una red local de
productores reconocidos para implementar las actividades y realiza fuertes
alianzas con actores externos para conseguir capacitación y crédito. Esta
organización desempeña de esta forma el rol de canalizadora de proyectos y
facilitan su implementación. Los dirigentes de la organización desempeñan un
papel fundamental en la construcción de una cultura común para mejorar los
lazos de solidaridad entre los miembros y para elaborar una estrategia que
garantice que se tengan en cuenta las preocupaciones de las familias rurales.
97
Organizaciones económicas
Dentro de este tipo de organizaciones se encuentran la O1, O2, O3 y O6. Estas
organizaciones se centran en proporcionar servicios en torno a la producción,
transformación y comercialización del café. Se han ido profesionalizando
progresivamente y han adquirido especialización dentro de la cadena del café,
basado en la experiencia y en la adquisición de competencias para la
realización de sus actividades. Las reglas de funcionamiento interno son
formales. Los criterios de adhesión de los socios se basan en el compromiso de
entregar su producción a la organización, sin embargo, las reglas que rigen esta
relación no permiten evitar los comportamientos oportunistas de los socios que
con frecuencia no dudan en vender a otras empresas si las condiciones les son
más favorables. En este tipo de organización el gerente se convierte en una
persona determinante debido al conocimiento que adquiere sobre los procesos
técnicos y a la relación privilegiada que establece con los clientes. La capacidad
de los miembros de la dirección para comprender la situación y mantenerse
informados es determinante para garantizar la transparencia en el
funcionamiento de la organización. El otorgamiento a los socios de los servicios
necesarios para la producción (financiamiento, insumos, capacitación,
asistencia técnica, etc.) o la coordinación de esos servicios suministrados por
actores externos, es un elemento importante para el éxito de estas
organizaciones.
98
5.2 La red de valor de las organizaciones de productores
Las relaciones que establecen las empresas con sus competidores directos
dentro de un mercado, con sus proveedores y clientes, así como las que
construyen con otros agentes gubernamentales y no gubernamentales
(complementadores) dentro de una localidad o región, pueden contribuir a crear
fuentes de ventaja competitiva para la empresa (Branderburger y Harboner,
1996; Porter, 2002; Nalebuff y Branderburger, 2005). Tales relaciones
determinan la configuración de redes de valor como un mecanismo que resulta
beneficioso para los integrantes de la red, dado el intercambio dinámico de los
recursos que estos poseen y comparten en un contexto de cooperación y
competencia: información, conocimiento y tecnología, bienes y servicios
(Nalebuff y Branderburger, 2005). Por lo tanto se establece como un
mecanismo para lograr economías de escala, mayor poder de negociación,
incrementar la capacidad de aprendizaje e innovación (Branderburger y
Harboner, 1996). Esto es de suma importancia, en especial para las pequeñas y
medianas empresas, cuyas características las hacen más vulnerables al
entorno competitivo actual.
La red de valor que se configura alrededor de las organizaciones económicas y
la de desarrollo comunitario se presenta en la Figura 9. Como proveedores se
identifican a los pequeños productores socios y productores libres, proveedores
de recursos financieros (FIRA, Grupo Financiero Mifel) y proveedores de
insumos.
99
Como clientes se tienen algunas empresas locales que se dedican a la
producción de café pergamino, oro y/o tostado y molido, que a la vez fungen
como competidores, pues su área de influencia es la misma que la de las
organizaciones. También se encuentran empresas extranjeras, principalmente
Estados Unidos y Europa, que compran a las organizaciones la producción de
café verde certificado.
Dentro de los competidores se encuentran empresas acopiadoras que se
posicionan en los principales periodos de cosecha pero que no son de la región;
las empresas beneficiadoras regionales que se encuentran posicionadas de
manera permanente en las comunidades (Cafés Tomari, Don Pepe Coffee) y
establecen relaciones con los proveedores más allá de la compra-venta;
beneficios particulares que operan sólo en la época de cosecha y sólo se
relacionan con proveedores mediante la compra-venta y AMSA, empresa
trasnacional que se encuentra bien posicionada en toda la región.
En los complementadores se tienen instituciones de enseña e investigación
(CRUO-CENIDERCAFE, INECOL, CAFECOL, Universidad Politécnica de
Huatusco, Universidad Veracruzana), instituciones de fomento (SAGARPA,
AVERCAFE), organizaciones nacionales (UGOCP, CNOC, REDCAFES, AUGE,
CERTIMEX, Comercio Justo México) e internacionales (Coffee Kids, CAN, FLO,
OCIA).
100
Mercado de exportación: Estados Unidos
Mercado nacional: Beneficiadoras de café
(producción de pergamino y café verde),
industria del café tostado y molido,
industria del café soluble, cafeterías.
CLIENTES
COMPLEMENTADORES Organizaciones de
COMPETIDORES
productores de café
AVERCAFE, AMECAFE, SAGARPA, FONAES, Acopiadores regionales

FIRCO Empresas beneficiadoras
Consejo regional de productores de café de
Huatusco
productoras café pergamino,
Instituciones de enseñanza e investigación: Centro verde, tostado y molido de la
Regional Universitario Oriente (CRUO), Universidad PROVEEDORES región.
Politécnica de Huatusco, Universidad Veracruzana, Empresas trasnacionales.
INECOL, CAFECOL.
Organizaciones nacionales (CENOC, UGOCP,
AUGE, REDCAFES, CERTIMEX, Red Comercio
Justo México) Pequeños productores de café cereza
Organizaciones internacionales (Coffee Kids, CAN, (socios)
FLO, OCIA) Productores libres
Proveedores de insumos
Proveedores de financiamiento (Grupo
Financiero Mifel, Clientes, FIRA)
Figura 9. Red de valor organizaciones de productores cafetaleros en Huatusco, Veracruz

Fuente: Elaboración propia con datos de campo
101
5.2.1 Los proveedores
Las organizaciones económicas y de desarrollo comunitario tienen un área de
influencia en 7,861 hectáreas lo que representa el 18% de la superficie
cultivada en la región de Huatusco. Cuatro de estas organizaciones poseen
certificación orgánica de las cuáles sólo una está certificada en comercio justo
(Cuadro 13).
Cuadro 13: Certificaciones en campo de los socios de las organizaciones de

productores
Edad Escolaridad Superficie Número Número de
Superficie
promedio promedio promedio de socios socios con
total Certificaciones
Organización de los de los por socio con certificación
cultivada en campo
socios socios (has) certificado comercio
(has)
(años) orgánico justo
O1 55 6 4,000 3.5 Orgánico y 496 2,009
comercio
justo
O2 53 7 28 2.8 Convencional 0 0
O3 51 4 80 4.5 Orgánico 17 0
O4 49 6 195 2.0 Orgánico 100 0

O6 50 5 3,558 3.0 Orgánico 100 0
Fuente: Elaboración propia con datos de las entrevistas.
Nota: Para las organizaciones O1, O4 yO6 los datos de edad, escolaridad y superficie fueron calculados
con base en los datos obtenidos de las encuestas a socios, para las demás organizaciones estos datos
fueron obtenidos de entrevistas a gerentes y directivos.
Los principales proveedores para las organizaciones son sus socios, mediante
los cuales acopian 75 a 100% de la producción que procesan. En el ciclo
2011/2012 acopiaron 8,653 toneladas de café cereza, esta cantidad representó
aproximadamente 10.9 % de lo producido en la región para ese ciclo (Cuadro
14).
102
Cuadro 14: Estrategia de abasto de las organizaciones activas
% de acopioVolumen de Volumen de
% de acopio
mediante acopio acopio (Qq Condiciones de
Organización mediante
productores
(toneladas de de café pago
socios
libres café cereza) pergamino)
O1 80 20 6682 0 Remate,
consignación y
anticipo
O2 100 0 170 0 Consignación
O3 100 0 199 0 Anticipo
O4 100 0 0 62 Anticipo
O6 75 25 1602 0 Remate,
consignación y
anticipo
Fuente: Elaboración propia con datos de las organizaciones, 2012.
Nota: Un Qq de café pergamino contiene 57.5 kg.
Para el acopio las organizaciones O1 y O6 establecen centros de compra en las
principales comunidades donde se localizan o radican sus socios. Estos centros
de acopio son manejados por hijos de socios y generalmente se ubican en las
casas de los mismos. Recogen la producción a nivel de finca a los productores
que lo soliciten, otros la llevan directo al beneficio o al centro de acopio. En el
caso de las organizaciones O2 y O3 reciben la producción en el beneficio.
La fijación del precio se establece con base al mercado internacional y la oferta
y demanda en las comunidades. Al acopiador se le otorga un fondo revolvente
para el pago de contado a los productores libres (no socios), esta modalidad se
conoce como remate. Los productores socios pueden optar por el remate o por
la modalidad de anticipo o consignación. Cuando es a consignación el productor
decide cuando vender su café y se paga una vez que el cliente ha liquidado. En
el caso de anticipo, al productor se le da un adelanto y en caso de venderlo a
mayor precio el productor recibe un aumento que se le entrega con el finiquito.
103
En general las organizaciones establecen como requerimientos de calidad que
el café cereza esté maduro y que los granos no estén fermentados. En las
organizaciones más pequeñas (O2 y O3) se vigila el cumplimiento de estos
requerimientos más estrictamente. No se tienen establecidos diferenciales de
precios con respecto a calidad pero el producto que no cumpla con las
especificaciones mínimas no se recibe.
En cualquier tipo de empresa los proveedores son personas físicas o morales
totalmente desligadas de la actividad de las empresas a las que proveen de
productos o servicios. No obstante, en las organizaciones de productores, la
relación de los proveedores con la empresa es de propiedad; esto es, la
organización ha sido creada por esos proveedores para la transformación y/o
comercialización de sus productos (Mozas, 2000). Esto genera tensiones entre
la organización y los socios que tienen que ver con el choque de intereses entre
lo individual y lo colectivo (Camacho et al., 2007).
Por una parte, los intereses de los socios tienen que ver con la necesidad de
incrementar sus ingresos, obteniendo un mayor precio por su producto. Por
otra, la empresa como tal busca garantizar su sostenibilidad para lo que
requiere cubrir sus costos y generar excedentes para su capitalización y
reinversión. La obtención de liquidaciones máximas a corto plazo es
incompatible con el crecimiento de la inversión, con las ampliaciones de capital
y con el incremento de los gastos (Mozas, 2000).
104
En los casos estudiados se pudieron constatar estas aseveraciones; al
preguntar a los socios cuál era su principal motivación para estar en la
organización el 64% respondió que acceder a mejores precios por la venta de
su producto (Figura 10). Por otra parte, al preguntarles si realizaban alguna
aportación económica para el sostenimiento de la organización, el 75%
respondió que sí, de acuerdo a los estatutos de su organización, tuvieron que
proporcionar una cuota para ingresar como socio; además se les hacía un
descuento del precio pactado con el cliente para gastos administrativos y
operativos. El otro 25% no tuvo que pagar una cuota por derecho de membresía
y sólo en algunas ocasiones daba aportaciones económicas para gastos
operativos. Por su parte los gerentes y directivos de las organizaciones
consideran que uno de los temas difíciles es lograr acuerdos con los socios
para que las utilidades generadas por la empresa no les sean reintegradas en
su totalidad, sino que sirvan como un fondo de capitalización para la
consolidación y crecimiento de las mismas. Los socios no son proclives a
destinar parte de las utilidades generadas para realizar inversiones, a no ser
que se hagan sumamente necesarias; tampoco son propensos a destinar
fondos para ampliar capital o reservarlos para la autofinanciación, pues piensan
que se consiguen a costa del precio que le aplican, la visión de los socios se
centra en el corto plazo.
105
Trabajar con Formar cajas de
Facilidad para nuevos ahorro solidario
comercializar la productos 2%
producción 9%
9%
Acceso a
subsidios
13% Mejores precios
67%
Figura 10: Motivos que impulsan a los socios a ser miembros de una organización.
Fuente: Elaboración propia con datos de la encuesta a socios.
Camacho et al., (2007), consideran que las organizaciones no deben centrar su
estrategia sólo en el otorgamiento de un mejor precio a sus socios, sino que
deben generar una serie de beneficios indirectos para sus socios, tales como:
 Seguridad de mercado para el producto, lo que se traduce en garantía de
generación de ingresos para el productor que confía en que la empresa
le comprará su producción.
 Otorgamiento de servicios sociales: seguro médico, fondo de solidaridad,
subsidios a la educación, etc.
 Oferta de servicios para mejorar la competitividad de los socios:
asistencia técnica, créditos, provisión de insumos, etc.
 Sistema de entrega de anticipos de pago por el producto, para financiar
la realización de prácticas culturales o gastos familiares.
Si la empresa no logra generar beneficios visibles a corto plazo, los socios se
alejaran de la organización y ésta se debilita. Brindar a los socios beneficios
106
tangibles (precio atractivo y otros servicios) e intangibles (orgullo, autoestima)
permite desarrollar un sentido de pertenencia hacia la organización que se
refleja en actitudes concretas que contribuyen a la sostenibilidad de la empresa
(Camacho et al., 2007). En relación a este tema se les preguntó a los socios
sobre los beneficios que había obtenido participando en la organización, las
respuestas fueron muy variadas (Figura 11).
La mayor proporción de socios encuestados (37%) considera que no ha
recibido ningún beneficio; estos socios son los que aspiran a mejores los
precios participando en la organización; sin embargo, también son los que no
están certificados y venden a la organización café convencional; dentro de
estos, la mayor proporción (70%) son socios de la O6. Los programas de salud
son considerados como un beneficio importante; sin embargo, sólo una de las
organizaciones (O1) presta este tipo de servicios. También consideran
importante la obtención de nuevos conocimientos sobre todo en cuestiones de
producción en campo y calidad a través de capacitación y asistencia técnica; la
mejora en la vivienda y disminución de costos, sobre todo en la logística de
traslado del producto a los centros de beneficiado.
107
Cuenta de ahorro
Autoestima 5%
Aumento de 8%
ingresos
8% Ninguno
37%
Mejora de vivienda
10%
Programas
de salud
12%
Disminución de
costos
10%
Nuevos
conocimientos
10%
Figura 11: Percepción de los socios acerca de los beneficios que han tenido
participando en su organización.
Fuente: Elaboración propia con base en las encuestas.
5.2.2 Los clientes
Ampaire et al. (2013) señalan que diversas instituciones han vuelto a descubrir
la importancia del papel que las organizaciones de productores rurales
desempeñan en el desarrollo rural, especialmente en el fortalecimiento de la
capacidad de los pequeños agricultores para acceder a los mercados. En este
sentido, cinco de las organizaciones estudiadas se formaron con este cometido
y actualmente estan participando en el mercado con producto diferenciado. En
el ciclo 2011/2012 estas organizaciones produjeron 32,953 quintales de café
verde y 10 toneladas de café tostado y molido. Del total de la producción, 61%
se comercializó en mercados certificados dentro de los que destacan el
orgánico y comercio justo (Cuadro 15).
108
El café orgánico, comercio justo y agroecológico se ubican dentro de los
sistemas alternativos de producción y comercialización. Los sistemas
alternativos fortalecen las organizaciones de productores pues por estos medios
logran alcanzar mayores recursos en la comercialización de sus productos
(Pérez, 2010). Como se observa en el cuadro 15, las cotizaciones de los cafés
certificados son más altas que el convencional. Además a largo plazo puede
llegar a mejorar el ambiente, aumentar la inversión tecnológica y la innovación
en las regiones productivas asi como aumentar la cohesión social, entre otros
aspectos (Pérez, 2010).
Cuadro 15: Volúmenes comercializados por tipo de café

Org. Café verde Precio Café Precio Café verde Precio Tostado Precio
convencional promedio verde promedio comercio promedio y molido promedio
(Qq) ($/Qq) orgánico ($/Qq) justo (Qq) ($/Qq) (ton) ($/kg)
(Qq)
O1 5,810 2,410 6,546 2,584 13,831 3,234 0 0
O2 3,308 2,320 0 0 0 0 10 110
O3 0 0 60 3,640 0 0 0 0
O4 0 0 500 2,430 0 0 0 0
O6 5,049 2,411 881 2,588 0 0 0 0
Fuente: Elaboración propia con datos de las organizaciones, 2012.

Nota: Un quintal de café verde contiene 46 kg.
Los clientes que compran el café convencional se localizan a nivel regional y
nacional; mientras que los compradores de café certificados son principalmente
comercializadoras y torrefactoras ubicados en los Estados Unidos (Cuadro 16).
109
Cuadro 16: Principales clientes por tipo de café comercializado
Organización Convencional Orgánico Comercio justo Agroecológico Tostado y
molido
O1 Cafever, González Green Mountain, Green Mountain,
Rico Van Welly Van Welly Tween,
Tween, Jovin y Jovin y Cafédirect
Cafédirect
O2 AMSA Cafeterías y
hoteles en
Veracruz y
Puebla
O3 Redcafes,
Malongo,
Sustainable
Harvest
O4 Redcafes, Santa Cruz

Malongo Coffee
Roasting
O6 Café Sarabicas, Redcafes,

Cafés Tomari, Globus Coffee
Don Pepe Coffee,
Cafetalera Santa
Isabel
Existen otros sistemas de producción y comercialización (amigables con las
aves, ecológico y Utz Kapeh) que declaran la búsqueda de sustentabilidad para
los productores cafetaleros (Cuadro 17). Sin embargo, su alcance queda
cuestionado, por el mercado que atienden y porque en sus reglas no se define
de manera clara un sobreprecio para los actores de la cadena. Además, la
participación de grandes trasnacionales aparece como una crítica constante, y
como una amenaza eventual para alcanzar sus objetivos de sustentabilidad.
Las certificaciones son costosas, a veces inaccesibles para los productores y
existe una mayor demanda de fuerza de trabajo para la producción bajo estas
alternativas, así como la necesidad de asesoría y acompañamiento externos,
que generan incrementos en los costos, lo cual no necesariamente se
corresponde con mayores ingresos (Pérez, 2009).
110
Cuadro 17: Sistemas alternativos de producción y comercialización de café
Certificación Certificador Criterios Tiempo involucrado/quien
paga los costos
Amistoso con Smithsonian Las normas utilizadas para la certif icación establecen criterios No se especif ica el tiempo. Los
las Migratory para la div ersidad biológica, densidad y composición de árboles productores pagan la certif icación
av es/cultiv ado Bird Center de sombra, manteniendo los criterios generales para la y costos de seguimiento.
bajo sombra certif icación de producción orgánica. Se requiere la certif icación
orgánica
Caf é Rainf orest Criterios para la sustentabilidad basados en una serie de No se especif ica tiempo. Los
ecológico Alliance/ principios sobre buenas prácticas productiv as y administrativ as, productores pagan una cuota
Sustainable conserv ación de la biodiv ersidad, los suelos y los mantos anual de certif icación basado en
Agriculture acuíf eros, impulso a los sistemas de producción integrados, el tamaño de su parcela y v iáticos
Network buenas prácticas de contratación para los trabajadores. Permite para los técnicos y auditores.
el uso de ciertos agroquímicos. No hay benef icios directos como Rainf orest Alliance busca f uentes
la prima social, las relaciones de largo plazo y los alternativ as de f inanciamiento
f inanciamientos. para los productores que no
pueden pagar los gastos de
certif icación.
Comercio Fairtrade Compra directamente de los pequeños productores organizados Alrededor de seis meses. Los
justo Labelling en cooperativ as gestionadas democráticamente. Garantizan un productores pagan la certif icación
Organization precio mínimo cuando los precios de mercado son bajos, y los costos del seguimiento, la
of recen crédito a los productores como una obligación del tarif a depende del tamaño de la
importador, promuev e relaciones a largo plazo entre parcela. FLO proporciona algunas
importadores y las cooperativ as de productores. subv enciones para compensar los
costos de certif icación.
Orgánico International Requisitos para el control de plagas mediante técnicas naturales El tiempo v a de dos a tres años o
Federation de equilibrio biológico, manejo adecuado del cultiv o y uso de más. Los productores pagan el
of Organic medidas f itosanitarias. También establece requisitos para el costo de la certif icación y de los
Agriculture reciclaje de material orgánico y su uso como abonos, para la monitoreos.
Mov ements promoción y aprov echamiento de la biodiv ersidad, cuidado de la
OCIA sombra que af ecte a los cultiv os, la promoción de cubiertas
CERTIMEX v egetales y la promoción de la rotación de cultiv os. Compromete
a los participantes a respetar las ley es laborales
internacionalmente aceptadas, entre ellas la no discrim inación,
prohibición del trabajo inf antil, libertad de asociación y respeto a
los salarios mínimos, entre otras. No establece una restricción
por el tamaño de la unidad productiv a ni restringe el
comportamiento comercial de las empresas participantes.
Utz Kapeh Utz Kapeh Deben existir procesos de monitoreo, registro de aplicación de Tiempo no especif icado, los
f ertilizantes, entrenamiento de los empleados, reglas de acción productores pagan las
en caso de accidentes, normas sanitarias para el proceso y inspecciones anuales por
registro de todas las activ idades a desarrollar. Criterios sociales inspectores autorizados por
y ambientales, que consisten, por un lado, en el respeto a las Utz Kapeh.
ley es laborales internacionales, permitir el acceso a los sistemas
de salud, educación para los menores, v iv ienda digna; y por el
otro, la reducción de la erosión del suelo, minimización del uso
de agroquímicos y del uso de energía, uso ef iciente del agua,
ev itar la def orestación y proteger a especies en peligro de
extinción. Otro criterio es el rastreo, que permite la asignación
de responsabilidades para cada uno de los participantes en la
cadena de producción y comercialización. El criterio más dif ícil
de cumplir para los pequeños productores, es el manejo
administrativ o, que signif ica tener registros de todas las
operaciones realizadas, tanto comerciales como productiv as .
Código Organismos Los miembros de la Asociación 4C han desarrollado el Código De dos a tres años y
Común para nacionales de Conducta 4C, que se compone de 28 principios sociales, v erif icaciones cada cuatro años.
la Comunidad del Código económicos y ambientales para la sustentabilidad de la Los productores pagan el costo
Caf etalera Común y producción, procesamiento y comercialización de caf é v erde. de la certif icación y de los
(4C) Organismo Además incluy e 10 prácticas inaceptables que todos los monitoreos.
Internaciona miembros y grupos de productores deben eliminar antes de
l unirse a la asociación o v ender sus caf és con los estándares 4C.
Administrati
vo del
Código
Común
Fuente: Elaboración propia con base en Linton, 2008 y Pérez, 2009.
111
Entre los sistemas alternativos, el de comercio justo es el que mayor énfasis
pone en aspectos sociales. Los restantes sistemas se orientan a otras
dimensiones y la social no es tan relevante, pues se confía en el mercado para
otorgar la equidad prometida. Además, el modelo de comercio justo es más
incluyente en cuanto a las iniciativas de todos los actores involucrados en el
proceso (Pérez, 2009).
El comercio justo ofrece una variedad de beneficios potenciales para los
productores, incluyendo precios mayores, acceso a mercados estables, la
construcción de la capacidad de organización, información de mercado y
acceso al crédito. Por tanto, puede ser considerada como una opción de
mercado para que organizaciones de productores alcancen la sustentabilidad
(Lyon, 2007). Sin embargo, las organizaciones deben cumplir con los criterios
económicos, sociales y ambientales para lograr la certificación, aspecto que en
muchas ocasiones no es fácil. Dentro de los criterios que establece FLO para la
certificación en comercio justo, en los aspectos económicos y sociales, es
donde más encuentran limitaciones las organizaciones cafetaleras (García et
al., 2005).
5.2.3 Los competidores
Las organizaciones de productores compiten con otras empresas desde dos
ámbitos: por el abasto de materia prima (oferta de proveedores) y por la
colocación del producto en el mercado (demanda de clientes). En la
112
competencia por el abasto de materia prima, un actor (empresas u
organización) se considera competidor, si es menos atractivo para un proveedor
suministrarle recursos a la empresa (organización) cuando también se los
suministra a otra empresa (competidora) (Nalebuff y Branderburger, 2005).
Las organizaciones de productores que se proponen enfrentar el reto de
comercializar los productos de sus asociados, deben conocer el
comportamiento de su competencia y actuar con una eficacia comercial similar
a la de ella, para que puedan mantenerse en el mercado. Más aún, si se
proponen mejorar las condiciones en que los productores han enfrentado el
mercado (o sea las condiciones comerciales que le ofrecen los compradores
tradicionales), es preciso que operen de tal forma que estas mejores
condiciones sean viables en un mercado competitivo (Rudas, 1991).
La primera competencia a la que se enfrentan las organizaciones de
productores, son los comerciantes que tradicionalmente han comprado las
cosechas de los socios en las zonas de producción (Rudas, 1991). En este
sentido, de los socios entrevistados, 34% vendió toda su cosecha a la
organización de la que es miembro en el ciclo 2011/2012. El resto vendió parte
o la totalidad de su cosecha en ese ciclo a otras empresas (Figura 12A). Las
tres empresas más mencionadas por los socios entrevistados a las que venden
sus cosechas cuando no la entregan a las organizaciones fueron AMSA S.A de
C.V, Cafés Tomari .S. A. de C.V y Don Pepe Coffee S.A de C.V (Figura 12B).
113
A B
Figura 12: A: Porcentaje de venta de café de los socios entrevistados a las

organizaciones de productores. B: Porcentaje de socios entrevistados que venden su
café a otras empresas.
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a socios.
Las empresas AMSA S.A de C.V y Cafés Tomari S.A de C.V, acopiaron cerca
de 37, 000 toneladas de café cereza en la región de Huatusco en el ciclo 2011-
2012, equivalente al 46% de la producción regional. Estas empresas también
acopian café pergamino de la región y de otras regiones y de otros estados
productores. Por su parte Don Pepe Coffee S.A de C.V acopió para ese ciclo
180, 000 quintales de café pergamino en el beneficio seco que se encuentra en
la comunidad de Sabanas, Huatusco. Esta empresa realiza acopio de café
cereza en el municipio de Ixhuatlán del Café y Cuautlalpan, mismo que se envía
como café pergamino al beneficio seco de Sabanas donde se produce café
verde (Cuadro 18). Las tres empresas antes mencionadas se encuentran ya
bien posicionadas en la región donde han estado acopiando café por más de 20
años. Los beneficios húmedos o secos y centros de acopio de estas empresas
se instalaron en la región hace más de 15 años.
114
Cuadro 18: Características de las empresas competidoras
Características Don Pepe Coffee S.A. de
/Empresa AMSA S.A. de C.V. Cafés Tomari S.A. de C.V. C.V.
Fecha de constitución 1979 1986 1994
Tiempo operando en ND 18 25
la región (años)
Actividades Agrofinanzas, producción y Producción y comercialización de Producción y venta de café
económicas que comercialización de café verde, café verde, engorda y verde y de café tostado y
realizan comercialización de algodón, comercialización de ganado en pie, molido con su propia marca.
cacao, granos y ganado. transporte público.
Lugares de acopio Chiapas, Nayarit, Oaxaca, Chiapas, Oaxaca y Veracruz. Chiapas, Oaxaca y Veracruz.
Puebla y Veracruz.
Lugares de acopio en Huatusco, Ixhuatlán del Café, Huatusco, Ixhuatlán del Café, Huatusco, Ixhuatlán del Café,
la región Totutla, Zapotitla, Tlapala, Mata Zentla, Totutla. Zentla, Cuautlalpan, Totutla.
Obscura, Tlacotepec de Mejía,
y Boca del Monte.
% de acopio mediante 20 20 70
productores libres
% de acopio mediante 80 80 30
intermediarios
Volumen de acopio ND. 55,500 180,000
café pergamino (Qq)
Precio ($/qq) ND 1,850 1,700
Volumen de acopio 13,973 22,680 ND
café cereza (ton)
Precio promedio café 8.7 8.9 ND
cereza $/kg
Requerimientos de No debe contener más del 2% Para café cereza se exige que los Sin humedad excesiva,
calidad de granos verdes, sin broca, la granos estén maduros, sin hojas, no más del 4% de mancha,
mínima cantidad de hojas y sin agrios. Se tolera hasta 5% de no más de 22 defectos por una
palos. No hay castigos en café verde. Si se rebasa ese muestra de 350 g (8 granos
precios por calidad. porcentaje se castiga en el precio. incompletos, obscuros,
Para café pergamino se pide que cáscaras, palos, piedras).
no tenga humedad excesiva, no
más del 4% de mancha.
Condiciones de pago De contado De contado Para proveedores foráneos se
manejan anticipos, a
productores libres se le paga
de contado, a intermediarios se
le da del 50 al 60% del importe
total al recibir el producto y se
liquida en 15 días hábiles.
Relaciones con Microfinanciamiento, Financiamiento, proyectos de Asistencia técnica para el
proveedores capacitación y asistencia viveros, asistencia técnica, establecimiento de viveros y se
técnica, insumos, apoyo para compromisos formales de compra- les está apoyando para
certificación orgánica y 4C. venta, anticipo para proveedores certificar las parcelas en 4C.
para compra de insumos.
Infraestructura en la Beneficio húmedo y seco Un beneficio húmedo y seco Dos beneficios húmedos
región (Ixhuatlán del Café), laboratorio (Sabanas, Huatusco), l aboratorio de (Ixhuatlán del Café y
de calidad, equipo de calidad, equipo de transporte, Cuautlalpan), un beneficio
transporte, bodegas y 1 centro bodegas, etc. seco (Huatusco),laboratorio de
de acopio establecido en calidad, equipo de transporte,
Huatusco. bodegas, equipo de tostado y
molido, etc.
Volumen de 55,892* 136,000 150,000
producción de café
verde (Qq)
Mercado 100% exportación: Estados 70% Nacional: Nestlé, Pacífico, 70% Nacional: Nestlé,
Unidos, Puerto Rico, Japón, Caffenio. Caffenio, Plazon, Grupo
Australia, Suecia, Holanda, 30% Exportación: Estados Unidos. Herdez.
Alemania, Suiza, Inglaterra, 30% Exportación: Suiza,
Emiratos Árabes Unidos. Estados Unidos, Inglaterra,
Australia, Italia, Ecuador,
Alemania, Holanda, Bélgica,
Japón, Emiratos Árabes
Unidos.
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas a las empresas
competidoras.
Nota: Los volúmenes de acopio de café cereza y café pergamino corresponden al ciclo 2011/2012 al igual que los
volúmenes de producción. *El volumen de producción de café verde de la empresa AMSA es un estimado sólo del
acopio de café cereza tomando como referencia que para obtener un quintal de café verde se necesitan 250 kg de café
cereza. En el caso de Cafés Tomari y Don Pepe Coffee los datos fueron proporcionados por las empresas.
115
En la Figura 13 se presenta el modelo de proveeduría las organizaciones de
productores y las empresas competidoras. Se puede observar las brechas
existentes entre las empresas competidoras y las organizaciones de
productores en cada una de las categorías. Las empresas competidoras
presentan ventaja en cuanto a logística de acopio, condiciones de pago y
políticas de calidad de materia prima.
En cuanto a logística de acopio las empresas competidoras cuentan con
centros de acopio distribuidos en toda la región y con el equipo de transporte
necesario para recoger la producción a nivel de finca. Además tienen la
capacidad y liquidez financiera para ofrecer un mejor precio y pagar de contado.
Estos dos aspectos son muy importantes para los proveedores y son los
principales motivos por los que los socios de las organizaciones en ocasiones
deciden vender la totalidad o parte de sus cosechas a estas empresas. En
cuanto a las políticas de calidad de materia prima, se tiene que las empresas
competidoras tienen criterios establecidos y la infraestructura y capacidad
técnica para monitorearla. Además establecen castigos por mala calidad. Este
aspecto es mal visto por los proveedores porque en la mayoría de los casos
sufren castigos en el precio pero nunca son recompensados si ofrecen buena
calidad.
Las organizaciones de productores por su parte han estado poniendo mayor
énfasis en otorgar otro tipo de beneficios a los productores, como la cobertura
de precios, financiamiento, capacitación, asistencia técnica, insumos,
116
programas de salud, educación etc. Esta estrategia les ha permitido poder
asegurar parte de la producción de sus socios, de los cuales acopian entre un
75 a 80 %.
Las empresas AMSA y Cafés Tomari no tratan directamente con los
productores, el acopio de la producción proviene entre un 70 a 80% de
intermediarios y sólo del 20 a 30% proviene de productores libres. Esto les
permite reducir sus costos de transacción al no tener que acopiar la producción
dispersa. Recientemente estas empresas han estado buscando establecer otro
tipo de relaciones con los productores, más allá de la compra-venta. De esta
manera han proporcionado asistencia técnica, material vegetativo y
financiamiento. También estan emprendiendo proyectos para apoyar a los
productores en la certificación de sus parcelas, principalmente certificación
orgánica, 4C y Uzt kapeh. Para ello se han apoyado de la ayuda de Nestlé y
Starbucks, que fungen como sus clientes. Cabe destacar que los productores
con los que trabajan son aquellos que poseen más de cinco hectáreas. Por su
parte, la mayor proporción del acopio de Don Pepe Coffee proviene de
productores libres. Esta empresa además de la certificación 4C y orgánico para
algunos de sus proveedores, ha emprendido proyectos con organizaciones de
productores para la certificación en comercio justo.
La estrategia de acercarse más al productor y buscar la certificación de las
parcelas por parte de las empresas competidoras, pone en riesgo a las
117
organizaciones pues hasta hace poco estas eran las ventajas competitivas con
que contaban.
Figura 13: Modelos de proveeduría de las organizaciones de productores y las

empresas competidoras
Nota: Organizaciones con grado de desarrollo medio (OGDM: O2, O3, O4, O6), Organización con grado de desarrollo
alto (OGDA: O1), Empresa competidora 1 (EC1: AMSA), Empresa competidora 2 (EC2: Cafés Tomari), Empresa
competidora 3 (EC3: Don Pepe Coffee).
Fuente: Elaboración propia.
118
Las organizaciones de productores compiten también por colocar la producción
en el mercado. Se desenvuelven en dos tipos de mercado, por una parte al
ofertar café verde convencional se encuentran dentro de un mercado de
competencia perfecta. La principal característica de este tipo de mercado es la
existencia de un elevado número de oferentes y de demandantes, lo que impide
que una de ellos disponga de la fuerza suficiente y necesaria para influir en los
precios. Las empresas que participan en este tipo de mercado ofrecen un
producto homogéneo. Por ello, los compradores no pueden distinguir unos
productos de otros atendiendo únicamente a sus características físicas. En este
caso, los productos ofertados son sustitutivos (Parkin y Loria, 2010).
Por otro lado al ofertar café verde certificado o tostado y molido con marca
propia, se encuentran dentro de un mercado con competencia monopolística, ya
que estan ofreciendo un producto diferenciado, que es un sustituto cercano
pero no perfecto al que ofrecen otras empresas. Numerosos competidores se
centran en segmentos del mercado en los que se pueden ajustar mejor a las
necesidades de los clientes y pedir un precio mayor. Así, la estrategia básica
seguida por las empresas en esta situación es la estrategia de diferenciación
(Parkin y Loria, 2010).
Por definición un competidor es un actor cuyos productos restan valor a los
productos de otro actor (Nalebuff y Brandenburger, 2005). En este sentido se
consideran competidoras a las organizaciones entre sí y a las otras empresas
de la región que producen café verde y/o tostado y molido. En la Figura 14, se
119
ilustran las brechas existentes entre las organizaciones de productores
estudiadas y las tres empresas seleccionadas, en las categorías que les
permiten tener un mejor posicionamiento en el mercado.
Figura 14: Modelos de negocio de las organizaciones de productores y las empresas

competidoras
Nota: Organización con grado de desarrollo bajo (OGDB: O2), Organizaciones con grado de desarrollo medio (OGDM:
O3, O4, O6), Organización con grado de desarrollo alto (OGDA: O1), Empresa competidora 1 (EC1: AMSA), Empresa
competidora 2 (EC2: Cafés Tomari), Empresa competidora 3 (EC3: Don Pepe Coffee).
Fuente: Elaboración propia
120
En infraestructura no existe una diferencia significativa entre las organizaciones
y las empresas competidoras, aunque las empresas competidoras tienen
equipo e instalaciones en buenas condiciones y operando, y la capacidad
instalada es suficiente para cumplir con los requerimientos que demandan sus
clientes.
En cuanto a la integración al mercado, Cafés Tomari y Don Pepe Coffee
destinan su producción en mayor proporción al mercado nacional (70%)
mientras que AMSA la totalidad de su producción es para el mercado externo. A
diferencia de las organizaciones, las empresas competidoras tienen clientes
estables con los que tienen contratos establecidos a largo plazo.
Las empresas competidoras tienen estrictos controles de calidad, la cual es
monitoreada desde la recepción de materia prima hasta producto terminado.
Las organizaciones de productores presentan ciertas dificultades para llevar a
cabo este proceso debido a que la mayoría no cuentan con laboratorios de
calidad ni con el personal técnico que se encargue de operarlo.
Anteriormente una de las ventajas de las organizaciones había sido estar dentro
de los mercados certificados, principalmente el orgánico y comercio justo; sin
embargo, recientemente las empresas competidoras ya están incursionando en
ellos; apoyadas por Nestlé y Starbucks, e incluso AMSA y Don Pepe Coffee
cuenta con certificaciones en cafés sustentables: 4C, orgánico, amigable con
las aves y ecológico. AMSA y Cafés Tomari se han especializado en
121
comercializar café verde. Por su parte Don Pepe Coffee ofrece una gama más
amplia de productos, dentro de los que se encuentran: café verde, café tostado
y molido con marca propia, café torrefacto y café verde descafeinado.
Para AMSA y Cafés Tomari, la estabilidad de sus clientes les permite no
realizar actividades de promoción. Aunque AMSA cuenta con página
electrónica, no tiene un espacio destinado a información para el consumidor, en
cambio en la página de Don Pepe Coffee se proporciona más información
acerca de la empresa y se destacan las características de calidad de sus
productos. Por su parte, las organizaciones han tenido que promocionar su
producto para poder desplazarlo, participando en ferias y exposiciones
principalmente. La organización O2 es la única que produce café tostado y
molido con su propia marca y tiene página electrónica donde promociona su
producto. Sin embargo, aún no ha logrado consolidar a sus clientes.
5.2.4 Los complementadores
En el grupo de los complementadores participan dependencias
gubernamentales, centros de investigación, instituciones gubernamentales y
organizaciones civiles, que proveen de asistencia técnica, capacitación, y
financiamiento. El Gobierno figura como orquestador y proveedor de
instituciones transparentes que proporcionen los servicios de forma oportuna y
eficiente, del marco normativo que regule los procesos de organización política
y económica y los mecanismos de control de los sistemas de comercialización
122
(normas sobre inocuidad, trazabilidad, certificación sanitaria, etc.) que provee a
los clientes de confianza y seguridad en su consumo (Barrera et al., 2012).
Los complementadores dentro de la red de valor de las organizaciones se
pueden clasificar en seis grupos: fomento y transferidores de recursos,
transferidores de tecnología e innovación, búsqueda de mercados, valor
agregado, desarrollo de capacidades y representación política (Cuadro 19).
Cuadro 19: Tipos de complementadores en la red de valor de las

organizaciones de productores
Tipo de Actores Función/objetivos Organizaciones
complementador que los gestionan
1. Fomento y SAGARPA, AVERCAFE, Fomento de la competitividad de la cafeticultura a O1, O2, O3, O4,
transferencia de SEDER, FIRCO, FONAES través de programas de apoyo y transferencia de O5, O6
recursos recursos económicos.
2. TransferidoresCentro Nacional de Transferencia de conocimiento y tecnología O1, O3, O4, O5
de tecnología e Investigación para el orientada al desarrollo sustentable de la
innovación Desarrollo de las cafeticultura. Prestan diversos servicios dentro de
Regiones Cafetaleras los que se encuentran: análisis sensorial y físico
(CENIDERCAFE), Instituto del café, asistencia técnica en finca, en procesos
de Ecología (INECOL), agroindustriales, en comercialización, en
Centro Agroecológico del desarrollo de imagen, en gestión y elaboración de
Café (CAFECOL) proyectos, en procesos de certificación y gestión
Universidad Veracruzana, por pago de servicios ambientales.
Universidad Polítécnica de
Huatusco.
3. Búsqueda de Red Nacional de Búsqueda de mercados alternativos más O3, O4 y O6
mercados Organizaciones estables, compartir conocimientos, experiencia,
Cafetaleras Sustentables información y recursos para promover el
(REDCAFES), Comunity empoderamiento local y la conservación de la
Agroecology Netw ork biodiversidad.
(CAN).
4. Agregación de FLO, OCIA, CERTIMEX, Agregar valor al café en términos de calidad y O1, O3, O4, O6
valor Comercio justo México, diferenciación del producto facilitando su
Uzt kapeh, Rainforest comercialización en mercados certificados.
Alliance, Smithsonian
Migratory Bird Center,
Organismos Nacionales
del Código Común.
5. Desarrollo de Coffee Kids, AUGE Trabajan en las comunidades cafetaleras para O4
Capacidades crear proyectos en los ámbitos de la educación,
la salud, la diversificación económica, la
seguridad alimentaria y el desarrollo de
capacidades.
6. UGOCP, CENOC Representar y defender los intereses comunes O4, O6
Representación de los productores ante los órganos
política competentes.
Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas y consulta de páginas oficiales de
los actores complementadores.
123
Los actores de fomento y transferidores de recursos han canalizado recursos
públicos directamente o a través de los consejos regionales del café a los
productores y sus organizaciones. Dentro de los programas de apoyo a la
cafeticultura destacan el de fomento productivo, fondo de estabilización,
fortalecimiento y reordenamiento de la cafeticultura, promoción del café
nacional, renovación de cafetales. A través de fomento productivo se
transfirieron cerca de 82.4 millones de pesos en el estado de Veracruz en el
año 2012. Además, se apoyó a los cafeticultores para el establecimiento de
viveros a través del programa de renovación de cafetales. Del año 2008 a 2010
se produjeron 7.5 millones de plantas en la región de Huatusco. También se
han dado cursos y talleres a los productores sobre manejo sanitario para el
combate de broca y roya. AMECAFE maneja el programa de promoción del
café nacional a través del programa Q que identifica a los cafés con cualidades
en taza únicos para ser comercializados mediante esquemas no tradicionales y
el concurso de taza de excelencia. Las organizaciones han sido apoyadas a
través de proyectos productivos para la adquisición de infraestructura y pago de
asesores para capacitación y asistencia técnica. Estos recursos no se han
traducido en mayor competitividad para las organizaciones debido a las
carencias gerenciales, técnicas y administrativas, así como por el poco
compromiso de sus socios.
Dentro de los actores del segundo grupo las universidades han proporcionado
capacitación y asistencia técnica a los socios de las organizaciones que se los
han solicitado, no obstante, su labor en materia de transferencia tecnológica,
124
capacitación y asesoría es limitada, por su falta de continuidad y poca
cobertura. Los institutos de investigación (CENIDERCAFE, INECOL;
CAFECOL) han desarrollado estudios interdisciplinarios sobre la conservación
de la biodiversidad y servicios ambientales de los cafetales, sobre la
diversificación de cultivos, calidad del café, variedades, etc. Estos institutos han
trabajado de cerca con las organizaciones de productores proporcionando
cursos, talleres y capacitación.
Con los complementadores del tercer grupo algunas organizaciones han
explorado nuevas opciones de mercado, en su momento estos actores
cumplieron un rol muy importante al enseñar a las organizaciones los
mecanismos para exportar, abriendo así las puertas al mercado exterior.
Los complementadores que agregan valor al producto en términos de calidad y
diferenciación han tenido un impacto positivo en el posicionamiento de las
organizaciones debido a que las certificaciones han permitido una mayor
valorización del café. Sin embargo, no todas las organizaciones han tenido
acceso a dichas certificaciones, debido a que implican mejorar la estructura
organizativa, productiva y gerencial de la empresa y costos adicionales que no
siempre se ven reflejados en mayores ingresos para los socios.
Sólo la O4 ha gestionado a complementadores para el desarrollo de
capacidades, recalcando su misión con el desarrollo de las comunidades donde
tiene influencia. A través de estos complementadores ha podido emprender
125
proyectos de soberanía alimentaria, diversificación de proyectos productivos,
programas de educación, salud y vivienda, construcción de capacidades y
liderazgo en mujeres, niños y jóvenes.
En su origen todas las organizaciones formaban parte de organizaciones más
grandes que fungían como representantes de los intereses y demandas de los
socios ante instancias gubernamentales. Sin embargo, el conflicto de intereses
entre los involucrados las llevó a separarse de ellas y actualmente sólo la O4 y
O6 se encuentran dentro de este tipo de asociaciones.
La articulación eficiente de los complementadores es un elemento clave para
impulsar la competitividad, pues proveen a la empresa y proveedores
conocimientos y recursos que hacen más atractivo al producto de la empresa,
asimismo transfieren mayor valor para el cliente (Nalebuff y Branderburger,
2005). Sólo la organización O4 gestiona a los diferentes tipos de
complementadores, esto podría ser una fuente de ventaja en el largo plazo.
126
5.3 La posición competitiva de las organizaciones de productores y
estrategias de fortalecimiento
5.3.1 Posición competitiva
La organización económica sólo podrá alcanzar sus propósitos sociales si como
empresa sobrevive, y para ello ha de tener capacidad para adaptarse y
competir en el mercado (Camacho et al., 2007).
El funcionamiento interno de las organizaciones y la articulación de su red de
valor determina su posición competitiva. En la Figura 15 se presenta de manera
gráfica la posición competitiva de cada organización, el tamaño de las esferas
indica su fortaleza competitiva. La posición con respecto al eje “Y” representa
las perspectivas de crecimiento.
Una organización económica puede ser competitiva y volverse sostenible si
está anclada a una demanda específica del mercado, con precios atractivos y
ventajas comparativas para los productores. Estas condiciones configuran una
situación de seguridad para los socios y crean una atmósfera de motivación que
se traduce en inversión y esfuerzo (Camacho et al., 2007). En este sentido la
situación más crítica la presenta la organización O1. El no tener actividad
empresarial le limita generar beneficios y una propuesta de valor atractiva para
sus socios, esto se traduce en desmotivación y falta de implicación en las
127
actividades que realiza la organización. Por lo tanto su permanencia queda
condicionada a los apoyos externos.
Figura 15: Posición competitiva y perspectivas de crecimiento de las organizaciones de

productores
Fuente: Elaboración propia con base en el análisis interno y de la red de valor de las
organizaciones, 2012
Aparte de que las organizaciones estén orientadas al mercado, es necesario
que logren insertarse en él de forma eficaz y estable. Para ello, deben
establecer relaciones sólidas con sus clientes, lo que permitirá el acceso a
información y llevar a cabo mejoras e inversiones en las cadenas productivas
desde las exigencias concretas de los clientes, reduciendo los riesgos de
mercado. La diversificación de clientes es otro aspecto crítico (CODESPA,
2012). Este factor es el que condiciona la posición competitiva de la O2, pues
es en este aspecto donde presenta la mayor debilidad. Esta organización tiene
la infraestructura y capacidad para producir café verde, tostado y molido de
calidad, con empaque y marca propia; sin embargo, aún no ha podido
establecer relaciones comerciales con sus clientes a largo plazo. Lo anterior la
128
ha orillado a vender la mayor parte de su producción en forma de café verde a
los intermediarios habituales. La organización tiene las posibilidades de pasar
del estado de posición competitiva débil a una posición media ya que los socios
se implican totalmente en los procesos y actividades. Para ello es necesario
reforzar su gestión organizativa y administrativa y vincularse con las
organizaciones que se encuentran en su municipio (O3 y O4) las cuales tienen
desarrolladas relaciones con otros agentes complementadores.
Las organizaciones O3, O4 y O6 se encuentran en una posición competitiva
media. Aunque son diferentes los factores que están determinando su posición
competitiva, comparte un rasgo común, su deficiente gestión administrativa.
Todas ellas carecen de un cuerpo técnico y administrativo consolidado.
De las tres la O6 es la que tiene más limitaciones. Esta organización aunque ya
emprendió el proceso de exportación con producto certificado, los volúmenes
que comercializa a través de este canal son muy pequeños (12% de la
producción total). La mayor parte de su producción la comercializa en el
mercado regional con los intermediarios habituales. Esta situación ha generado
un ambiente de incertidumbre y desmotivación en los socios; algunos de ellos
han dejado de entregar su producción a la organización y otros han dejado de
participar en las actividades y hacer aportaciones. La organización tiene
posibilidades de seguir avanzando siempre y cuando establezca un reglamento
claro sobre las condiciones a las que deben atenerse los socios si quieren
seguir siendo miembros de la organización.
129
Por su parte la O4 presenta limitantes principalmente en cuanto a
infraestructura; sin embargo, una de las estrategias que le ha permitido superar
este obstáculo ha sido la cooperación con otros actores. Esta organización es la
que más ha establecido alianzas con agentes complementadores a través de
los cuales ha podido generar mayor valor para sus socios. Sin embargo, la
participación de los socios en la conformación del patrimonio ha sido muy
limitado. En este sentido, es necesario que establezca obligaciones que deben
cumplir los socios, sobre todo en aportaciones económicas para el
sostenimiento de la organización.
La organización O3 tiene amplias perspectivas de sostenibilidad, sobre todo por
la alta implicación de los socios en la conformación del capital social. Esta
organización está trabajando en el desarrollo de capacidades en sus socios e
hijos, con miras a conformar un cuadro técnico que provenga de la misma
comunidad. Este tema es importante considerando además la necesidad del
relevo generacional.
La organización O1 es la más fuerte de todas. A través de sus 20 años de
operación ha podido consolidar su red de clientes y sigue trabajando en otorgar
a sus socios una propuesta de valor atractiva. Su principal reto ahora es lograr
que los socios se apropien realmente de la organización y tener un buen
sistema de gobierno que funcione con transparencia.
130
Toda empresa asociativa necesita fines que vayan más allá de lo económico,
como lograr una sólida conexión interna y un asociacionismo fuerte. Entre los
valores necesarios, la confianza interna, el liderazgo, la participación equitativa
de los miembros y la visión de colectivo son algunos de los más importantes.
Los líderes -con credibilidad y reconocidos por los miembros- deben ser un
medio para construir confianza y transmitir los valores. Para ello, deben contar
con cualidades de transmitir efectivamente sus ideas, motivar a los miembros,
facilitar la participación democrática y apoyar en la resolución de conflictos
(CODESPA, 2012).
En la organización O1 existía un líder que guío el rumbo de la organización por
mucho tiempo; sin embargo, tras su muerte este lugar quedó vacío.
Actualmente los gerentes son los que han tomado las riendas de la
organización pero han descuidado la parte de la confianza interna. Los socios
de esta organización comentaron que no se sienten tomados en cuenta en las
decisiones, sobre todo en lo que respecta al uso de las primas sociales que
otorga comercio justo. Argumentaban que la mesa directiva no actuaba con
transparencia y que los cambios de la misma eran una simulación, que no se
realizaban democráticamente. Este tipo de conflictos al interior de la
organización limita su crecimiento y puede llevar a una crisis.
En la Figura 16 se sistematizan los factores que determinan la posición
competitiva de las organizaciones en el nivel superior y sus causas en los
niveles inferiores.
131
Débil posición competitiva de
las organizaciones
La inserción en el No se trabaja en la No se tiene una No se tiene No se establecen

mercado no es construcción de un gestión empresarial capacidad de Se diferencian poco alianzas colaborativas
estable capital social fuerte profesional autofinanciamiento de sus competidores con otros actores de la
red de valor
Carencia de un
Las aportaciones Existe poca
Las relaciones con reglamento claro que La directiva y la económicas de los Poco desarrollo de
los clientes no son a rija la relación entre gerencia no están innovaciones en los asociatividad entre
socios son nulas o las organizaciones
largo plazo los socios y la separadas limitadas procesos
organización económicas de la
región
Poca implicación y No se tienen equipos

participación de los administrativos y No se constituyen No se desarrolla un Pocas organizaciones
Poca diversificación fondos de ahorro o concepto de calidad
de clientes socios en la toma de técnicos establecen acuerdos
decisiones consolidados contingencia integral de colaboración con
entidades de
cooperación
internacional
Participación La capacitación y
No se cuentan con La formación no se
mayormente en No se fomenta una formación en socios enfoca al desarrollo
mercados no visión de colectivo y directivos es líneas de crédito
vigentes de capacidades Insuficientes alianzas
diferenciados limitada
con universidades y
centros de
investigación para
No hay mecanismos Mucha dependencia impulsar procesos de
adecuados de de apoyos Propuesta de valor
poco atractiva para innovación
comunicación e gubernamentales y
los socios
información subsidios
No existe
transparencia en el Precios no
funcionamiento de la competitivos
directiva y gerencia
No existe desarrollo
de liderazgo
Figura 16: Factores que determinan el débil posicionamiento competitivo de las organizaciones de productores
132
5.3.2 Estrategias de fortalecimiento
Atendiendo a las principales debilidades que presentan las organizaciones y
que las limitan a tener una mejor posición competitiva se plantean a
continuación algunas estrategias de fortalecimiento.
5.3.2.1 Intensificar la inserción a nichos de mercado diferenciados
Las organizaciones producen a pequeña escala por lo cual su estrategia de
competitividad deberá estar basada en la diferenciación. La introducción de
innovaciones orientadas a posicionarse en segmentos de menor competencia
es una estrategia que puede generar la posibilidad para la organización de
conseguir mejores precios.
Los productos diferenciados y con valor agregado ofrecen una forma para que
las organizaciones participen en el altamente competitivo mercado mundial del
café. Una posición competitiva de mercado basada en procesos que son
difíciles de duplicar, tales como las certificaciones, son potencialmente una
estrategia de largo plazo más viable para los productores. No obstante, es
importante tener en cuenta que este segmento del mercado está también
convirtiéndose en un segmento altamente competitivo en la medida que
continua creciendo. Estar certificado es muy importante para los productores
pero no es suficiente. El éxito depende también de tener buena productividad,
133
vínculos fuertes con los socios-proveedores, contar con buena calidad y con
relaciones de mercado consistentes y efectivas.
El café certificado ha dejado de ser un pequeño nicho de mercado sin
importancia. Ha experimentado un crecimiento anual entre el 20% el 25% frente
al 2% de crecimiento del café convencional. Las grandes empresas cada vez
están más interesadas en este segmento, por lo que es previsible que el sector
siga creciendo. Dentro de los cafés certificados los que tienen más auge son:
orgánico, comercio justo, Rainforest Alliance, amigable con las aves y Utz
Kapeh (ITC, 2011). Es importante analizar y definir cuál es la opción más
adecuada para las organizaciones sobre todo tomando en cuenta los impactos
que generan y los requerimientos que exigen este tipo de mercados.
Dentro del café certificado, el de comercio justo es el único que garantiza un
precio mínimo de venta para los productores y es producido exclusivamente por
pequeños agricultores organizados los cuales pueden acceder a financiamiento
y capacitación por parte de los importadores. Es por ello que para una
organización que quiere ingresar a mercado certificado podría optar primero por
el comercio justo y posteriormente buscar otra certificación como el orgánico.
Una vez que las organizaciones hayan logrado insertarse en el mercado,
mantener vínculos fuertes con los socios-proveedores y una interlocución
permanente con los clientes es una estrategia esencial para construir confianza
y relaciones comerciales de largo plazo. Para ello las organizaciones deben
134
establecer un sistema de reglas donde exista congruencia entre el aporte que
los socios realizan a la organización y los beneficios que pueden obtener de la
acción colectiva. De esta manera se puede evitar la posible crisis comercial que
se desencadenaría en caso de que los productores socios prefirieran, aunque
sea de manera temporal, abastecer a un mercado que paga más, pero que
compra por poco tiempo, y con ello perder las oportunidades que implica tener
un mercado estable y seguro.
5.3.2.2 Formación y capacitación para consolidar una
administración profesional
La formación y capacitación de socios, directivos y personal de las
organizaciones debe estar enfocado al desarrollo de capacidades; es decir, al
fortalecimiento y mantenimiento de las competencias necesarias para
establecer y alcanzar sus propios objetivos de desarrollo a lo largo del tiempo.
Dos tipos de capacidades son las que requieren ser desarrolladas: técnicas y
estratégicas. Las capacidades técnicas se refieren a las competencias
productivas y comerciales; las capacidades estratégicas se vinculan al
fortalecimiento institucional, mejora de comunicación interna, fomento de la
participación de socios, desarrollo de liderazgo, planeación y administración de
recursos (Rondot y Collion, 2001).
135
La formación y capacitación para el desarrollo de capacidades es de gran
importancia ya que las organizaciones tienen la necesidad de contar con
personal calificado para la gestión de la empresa. Especial atención debe recibir
el desarrollo de capacidades en los dirigentes, ya que se reconoce que ellos
son esenciales para el progreso de las organizaciones. Se debe trabajar en el
desarrollo de liderazgo dentro de la organización. Es fundamental que los
dirigentes tengan capacidades para implementar mecanismos ágiles de
información y comunicación, que resultan imprescindibles para que los socios
comprendan cuál es el rumbo de la empresa, qué busca y el porqué de ciertas
exigencias y decisiones. Pero a la vez los mecanismos deben ayudar al
relacionamiento de la empresa con sus proveedores, clientes, oferentes de
servicios, proyectos de cooperación, gobierno, etc. La competencia, la
honestidad, los conocimientos técnicos, la capacidad para ganarse la confianza
de los miembros y la aptitud para trabajar en equipo son los requisitos
principales que debe reunir un dirigente. Además es de vital importancia para la
organización que su nivel gerencial y técnico disponga de capacidades para
informar y rendir cuentas a los directivos y socios.
En las organizaciones donde no se tiene una administración profesional y no se
cuenta con la capacidad financiera para contratar personal calificado de planta
que lleve a cabo estas funciones, se puede optar por gestionar servicios
externos de consultores que apoyen a la empresa en temas específicos por
cortos períodos. Estos profesionales externos pueden capacitar a un equipo de
socios en temas de gestión empresarial para que posteriormente se puedan
136
hacer cargo de la dirección de la organización. Esta modalidad implicaría
tiempo para empresa y para el equipo y no se garantizaría un nivel profesional
óptimo, pero puede ser una opción para organizaciones que están iniciando.
Una estrategia que han implementado algunas organizaciones para asegurar la
sostenibilidad de la asistencia técnica es la formación de promotores rurales en
cuestiones técnicas y comerciales a través de la capacitación de personal
externo. Generalmente estos técnicos son hijos de socios con educación media.
Estos promotores son capacitados, mediante la ejecución de experimentos
tecnológicos en sus propiedades, cursos, talleres y charlas demostrativas
Posteriormente los promotores pueden capacitar a otros socios productores
mediante las llamadas escuelas de campo. La debilidad señalada con más
frecuencia por los entrevistados es la dificultad para mantener o desarrollar las
capacidades adquiridas.
Otra opción es conformar un equipo mixto integrado por socios y profesionales
externos todos contratados por la empresa apoyándose de subsidio externo al
principio. Esta modalidad es la más viable y contribuye al desarrollo de
capacidades gerenciales de los socios que integran el equipo.
5.3.2.3 Establecer alianzas con los actores de su red de valor
Una organización aislada tiene mínimas posibilidades de desarrollo. Cuando las
organizaciones no tienen conexiones con otros actores, son incapaces de
137
acceder a recursos que están al alcance de otros agentes más poderosos. Por
ello es necesario que establezcan alianzas y formas de asociación con
diferentes agentes de la red de valor. Es fundamental que las organizaciones
conozcan a los otros actores, sus roles y relaciones, sobre la base de esta
información se pueden diseñar negociaciones con mayores posibilidades de
establecer condiciones de ganar-ganar.
La construcción de alianzas con distintos actores ayuda a las organizaciones a
tender puentes para aprovechar oportunidades, desarrollar capacidades y
experiencia. Posteriormente pueden convertirse en una fuente de
conocimientos a los que las otras organizaciones pueden acceder.
Las organizaciones pueden asociarse con otras organizaciones similares que
operen en la región para facilitar el desarrollo de economías de escala y mejorar
el poder de negociación y la capacidad de inversión. Hacia adelante en la
cadena productiva pueden establecer acuerdos de proveeduría con sus
clientes, con los cuales puede negociar otros servicios como financiamiento,
insumos y asistencia técnica. Hacia atrás, pueden suscribir contratos con
proveedores de insumos en condiciones favorables de precio, servicios de
crédito, acuerdos de calidad.
También pueden establecer convenios con centros de gestión empresarial o
entidades de asesoría en aspectos legales, gerenciales, fiscales para mejorar
138
sus capacidades de gestión. Afiliarse a redes de información sobre aspectos de
mercado, tecnológicos etc., y sistemas de promoción de exportaciones.
Las entidades de cooperación internacionales o nacionales son organismos
importantes con los que las organizaciones pueden establecer acuerdos de
colaboración para recibir asesoría, capacitación, asistencia técnica y en
algunas ocasiones financiamiento de capital de operación, maquinaria y equipo.
Las alianzas con universidades y centros de investigación posibilita impulsar
procesos de innovación tecnológica. Además tienen que provocar
acercamientos con instancias estatales con fin de movilizar recursos financieros
y humanos para mejorar las condiciones del entorno (caminos, comunicaciones
etc.,) e incidir en políticas a diverso nivel. También pueden establecer acuerdos
con los gobiernos locales para generar condiciones favorables para la
producción y comercialización.
En resumen, las alianzas estratégicas con ONG, instituciones del gobierno,
instituciones privadas, proveedores y clientes puede posibilitar el acceso a
nuevos mercados, la disposición de asistencia técnica, financiamiento,
infraestructura entre otros. De la construcción de estas relaciones, las
organizaciones pueden ampliar los beneficios proporcionados a sus socios y
desarrollar una propuesta de valor más atractiva. Además adquirir ventajas que
les confieran una mejor posición competitiva.
139
VI. Conclusiones
Ocho de las catorce organizaciones cafetaleras identificadas en la región de
Huatusco, Veracruz se constituyeron para gestionar apoyos diversos para los
cafeticultores, particularmente a partir del año 2000 cuando estos de volvieron
más sistemáticos. Estas organizaciones prácticamente no cuentan con
infraestructura productiva y sus instalaciones son oficinas donde se conforman
los expedientes. Su operación y sostenibilidad está determinada por los ciclos
de gestión inherentes a los programas de apoyo a la cafeticultura; mientras que
sus socios, tienen como expectativa fundamental acceder a los recursos
públicos. Los líderes operan como representantes gremiales frente a las
dependencias de gobierno y no promueven el desarrollo económico ni la
construcción de capital social de los socios.
Otra organización, cuenta con infraestructura de acopio y transformación para
café, pero no tiene actividad empresarial, y funciona esencialmente como
gestora de recursos y servicios para sus socios frente a las instituciones. Por lo
que de facto pertenece al grupo anterior de organizaciones.
Las cinco organizaciones restantes tienen un carácter preponderantemente
económico, aunque una de ellas se distingue por tener una orientación más
comunitaria y enfoca sus objetivos a desarrollar a las familias de sus asociados
y a sus comunidades, para ello mezcla la gestoría de proyectos productivos y
de asistencia al desarrollo comunitario. Su posición competitiva se ha
140
fundamentado en establecer alianzas estratégicas con diversos actores de su
red de valor (ONG, instituciones, clientes, etc.) lo que le ha permitido su
sostenibilidad.
El resto de las organizaciones se centran en proporcionar servicios en torno a la
producción, transformación y comercialización del café. La de mayor grado de
desarrollo tiene una administración profesional consolidada, relaciones
comerciales consistentes y una posición económica más sólida y estable. Las
otras tres organizaciones con grado de desarrollo medio tienen equipo técnico,
gerencial y administrativo en consolidación, marcada actividad empresarial y
participación en mercados certificados. Dentro de éstas la organización con
posición competitiva más débil no establece relaciones con otros actores de la
red de valor lo que le dificulta el acceso a recursos importantes como
capacitación, asistencia técnica, financiamiento e información sobre tendencias
del mercado. Aunque ha tratado de diferenciar su producto mediante la
agregación de valor y marca propia, no ha podida consolidar a sus clientes.
La principal amenaza para las organizaciones económicas de productores se
encuentra en las empresas privadas que están estableciendo relaciones con los
productores más dinámicos, que van más allá de la compra-venta de la
producción, como la asistencia técnica, capacitación, financiamiento y dotación
de insumos. Además están emprendiendo iniciativas de certificación con dichos
productores, buscando satisfacer mercados de café especiales mediante el
apoyo de empresas transnacionales como Nestlé y Starbucks. Esto pone en
141
entredicho la supuesta fortaleza de las organizaciones, que es la cercanía con
los productores, por lo que si no fortalecen sus vínculos con sus socios su
posición competitiva será aún más frágil.
Aunque la mayoría de las organizaciones participan en mercados de café
certificados donde se valoriza más la producción de sus socios, las relaciones
que tienen con sus clientes aún no están consolidadas por su relativamente
pequeño volumen de producción y lo inestable de su oferta, que resultan de sus
problemas de proveeduría. La sostenibilidad de su estrategia de diferenciación
de sus productos y de establecer relaciones de largo plazo con sus clientes
depende por lo tanto de mejorar su proveeduría.
Las organizaciones tienen que desarrollar a sus socios como proveedores
eficientes ofreciéndoles incentivos que les permitan mejorar su productividad,
su calidad y sustentabilidad. Adicionalmente necesitan desarrollar un capital
social fuerte y una sólida cohesión interna para asegurar la sostenibilidad del
grupo y poder responder efectivamente al mercado o hacer frente a eventuales
crisis. El funcionar con buen gobierno, la democracia, la transparencia y
rendición de cuentas es el punto de partida y la base sobre la que construir y
fomentar los valores organizativos. Finalmente la consolidación de la
administración profesional contribuiría al desarrollo de una visión estratégica a
mediano y largo plazo; además de mejorar la toma de decisiones con más
elementos técnicos y económicos, reduciendo la exposición al riesgo.
142
Las alianzas de las organizaciones con otros actores de la red de valor son una
estrategia importante en términos de sostenibilidad, de acceso a recursos y
complementariedad de esfuerzos. Las ONG y entidades de apoyo pueden
desarrollar un papel significativo en el impulso de las organizaciones al
promover y coordinar estrategias de ayuda por parte de diferentes actores
públicos y privados.
Finalmente en términos de política pública, es necesario que toda acción de
apoyo sea enfocada a fortalecer la orientación de la organización al mercado,
ya que si las organizaciones no ofrecen productos y servicios competitivos que
respondan a una demanda, no se tendrá éxito. Además los apoyos deben estar
orientados al desarrollo de capacidades en los miembros de las organizaciones
y a brindar capacitación a nivel de gestión, organización, comercial no
solamente en aspectos técnico-productivos, adaptados a las necesidades y
características de las organizaciones. Las transferencias como consecuencia de
crisis climáticas o de mercado son paliativos necesarios, pero que no resuelven
los problemas estructurales.
143
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de América Latina. ¿Un detonante para el desarrollo territorial rural con
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Inteligencia sobre Mercados Sostenibles. Alajuela, Costa Rica. 84 p
153
Anexos
Anexo 1: Variables para la caracterización de las organizaciones de productores

Categoría Variables
Motivo de surgimiento
Año de surgimiento
Origen y evolución Año de constitución
Número de socios inicial
Número de socios actual
Organigrama definido
Estructura Asesoría externa
organizativo y Estrategia para preparar cuadros directivos
dimensión Declaración misión
institucional Declaración visión
Declaración de principios/valores
Infraestructura para la producción
Área de influencia (hectáreas)
Municipios de influencia
Tipo de café que producen
Certificaciones
Número de socios con certificaciones por tipo de certificación
Porcentaje de acopio mediante socios, productores libres e intermediarios
Características
económico- Volumen de acopio café cereza (ton) y pergamino (qq).
productivas Requerimientos de calidad establecidos
Condiciones de pago
Volumen de producción (café verde (qq), café pergamino (qq), tostado y
molido (ton)) convencional o con alguna certificación
Mercado (% de la producción que se destina a mercado regional,
nacional o de exportación)
Precio promedio por tipo de café vendido
Tipo y número de servicios ofrecidos a socios
154
Anexo 2: Criterios para la evaluación del grado de adopción de los siete
principios cooperativos
Principio Criterio de evaluación
[0] Sólo el presidente del consejo de administración participa
1. Gestión [1] El consejo de administración en pleno participa
democrática [2] El consejo de administración y los delegados participan
[3] El consejo de administración, los delegados y los socios participan
[0] Los socios no aportan dinero, tiempo y trabajo para pagar gastos de
constitución/protocolización, capital social y para adquisición de activos
2. Participación [1] Los socios aportan dinero, tiempo y trabajo para la constitución/protocolización
económica de los [2] Los socios aportan para constitución/protocolización y para constitución del capital social
socios [3] Los socios aportan dinero, tiempo y trabajo para la constitución/protocolización/capital
social, fondos de reserva y contingencia, activos y para el sostenimiento de la organización
a través de cuotas, descuentos …
A. Financiera
[0] No tienen recursos propios, ni líneas de crédito; pueden incluso estar en cartera vencida
y tener adeudos fiscales
[1] No tienen recursos propios, ni líneas de crédito para ofrecer servicios a sus socios, pero
no tienen cartera vencida ni adeudos fiscales
[2] Cuentan con recursos propios y líneas de crédito vigentes
[3] Cuentan con recursos propios, fondos de ahorro, garantías líquidas y líneas de crédito
3. Autonomía e vigentes
independencia B. Política
[0] Los directivos en turno ocupan cargos políticos o son candidatos a ocupar cargos
políticos y la organización tiene objetivos más políticos que empresariales
[1.5] La organización fue creada o es parte de una organización cuyos directivos conciben a
las organizaciones de base como plataforma política, instrumento de presión o negociación
con el gobierno, aunque las organizaciones de base pueden o no ser autónomas
[3] Se observan evidencias de pluralidad política, sin compromisos abiertos con partidos y
libertad de participación política. Esto no significa ausencia de participación política y “toma
de partido” en torno a las políticas estatales y a la gestión pública local y nacional.
[0] No existe fondo de educación, no se gestionan recursos para capacitar a sus socios y
directivos ni se informa de las operaciones
4. Educación,
formación e [1.5] No existe fondo de educación pero gestionan recursos para capacitar e informar a
información delegados y socios
(transparencia) [3] Existe fondo de educación con recursos propios, se informa a los socios del resultado de
las operaciones a través de reuniones o asambleas, boletines, talleres, etcétera.
[0] Organización aislada, es decir, no tiene vínculos con otras organizaciones
5. Cooperación [1] Empresa asociada a una organización de segundo nivel
entre [2] Empresa de segundo nivel, pero no forma parte de una red de organizaciones
organizaciones [3] Empresa asociada a una organización superior y que a su vez forma parte de una red de
organizaciones económicas, gremiales, civiles, académicas, etcétera.
[0] Cuando la organización centra su estrategia en la prestación de servicios económicos
que sólo influyen en la actividad productiva de sus socios directos
[3] Cuando la organización centra su estrategia en la prestación de servicios que van más
6. Interés por la
allá de las actividades productivas o comerciales de los socios, como difusión de sistemas
comunidad
de producción o prácticas sostenibles, servicios de ahorro y crédito, servi cios de salud,
nutrición y mejoramiento de la vivienda, además de impulsar actividades cívicas/políticas
que favorecen la democratización local o regional
[0] No existe separación entre la dirección y la gerencia y no se cuenta con estructura
técnica–administrativa
7. [1.5] No existe separación entre la dirección y la gerencia, pero se cuenta con estructura
Profesionalización técnica–administrativa
[3] Existe separación entre la dirección y la gerencia y se cuenta con estructura técnica –
administrativa
Fuente: Muñoz et al., 2010
155
Anexo 3: Variables para el análisis del grado de desarrollo de las
organizaciones
Eje organizativo Eje administrativo
Asuntos Acta constitutiva, libro de Recursos Manual de operación y
jurídicos registro de socios, emisión de humanos administración, reglamento
certificados de aportación ó interno, expedientes de
acciones, reglamentación para personal, alta y registro en el
distribución de la propiedad IMSS, control de asistencias y
accionaria o utilidades. prestaciones, capacitación al
personal, directivos y
funcionarios.
Reuniones y Publicación de las convocatorias Controles Satisfacción del socio, del
aprobación para asambleas, actas de internos cliente, del proveedor, entrada
de informes asamblea, informes, libro de y salida de dinero y bienes,
actas de asamblea, aprobación auditoria internas, plan de
de estados financieros, negocios.
estatutos constitutivos.
Consejo de Cambios del consejo de Contabilidad Aplicación del catálogo de
administra- administración, vigilancia y y fiscal cuentas establecido y
ción y comisarios según estatutos, aprobado, sistema contable
vigilancia calendario de reuniones del manual o electrónico,
consejo de administración, elaboración de información
informes del consejo de contable y financiera,
administración, incremento en cumplimiento de obligaciones
membresía y capital patrimonial. fiscales y laborales, auditorías
externas.
Gobierno y Visión, misión, valores, Recursos Mantenimiento preventivo a los
estructura organigrama, consejo de materiales bienes, instalaciones físicas,
administración, comisarios y maquinaria, equipo, transporte
consejo de vigilancia en propiedad de la organización,
funciones, comités internos al sistemas informáticos y
consejo de administración, licencias de uso, equipo
reglamento. electrónico, acceso a internet,
Afiliación Agrupaciones políticas o página web, resguardo de
religiosas, grupos y cámaras recursos materiales,
empresariales, organizaciones reglamentación de compras y
sociales y no gubernamentales, ventas.
sistema producto.
Eje comercial Eje operativo
Desarrollo Programa de comercialización, Servicio a Capacitación, asistencia

de investigación de mercados, los socios técnica, giras de intercambio,
mercados comercialización, exportación de compras consolidadas de
productos, certificaciones, insumos y materias primas,
marca comercial propia, código ventas consolidadas de
de barras, monitoreo de la productos, financiamiento,
calidad del producto, servicio cobertura de precio, seguro de
postventa, desarrollo de nuevos vida, salud, gestión de
productos, participación en programas de apoyo o
ferias y exposiciones con proyectos productivos,
productos, alianzas comerciales educación, servicios
con clientes. ambientales, cajas de ahorro.
Fuente: Adaptado de SAGARPA, 2009.
156
Anexo 4: Variables para el análisis de proveedores
Perfil socioeconómico El cultivo de café Relación con la organización
Nombre Superficie con café (ha) Organización a la que pertenece
Municipio Experiencia Interés por organizarse
Localidad Edad cafetal Tiempo como socio
Edad Tipo café que produce Servicios que recibe de la organización
Sexo Tenencia de la tierra Beneficios obtenidos
Principal fuente de ingreso Participación activa en la organización
Evaluación del desempeño de la mesa
directiva
Cursos de capacitación recibidos
Anexo 5: Variables para el análisis de competidores

Datos generales Estrategia y canales Mercado Factores de Relación con
de acopio éxito y organizaciones de
limitantes productores
Nombre Infraestructura % Mercado Limitantes Relaciones de
Figura jurídica % de acopio nacional para proveeduría
Domicilio mediante % Mercado posicionarse Ventajas percibidas
Municipio acaparadores exportación en el de trabajar con
Actividad principal % de acopio Volumen mercado organizaciones
Actividad mediante libres de ventas Factores de Problemas
secundaria Volumen de acopio Estrategias éxito de la percibidos
Fecha constitución por tipo de café (qq de empresa
Años operando en o ton) mercado
la región Precio pagado ($/qq
ó $/kg)
Requerimientos de
calidad
Políticas de fijación
de precios
Condiciones de pago
Relaciones con
proveedores
157
Anexo 6: Criterios de calificación para competencia por proveeduría (Estrategia
de abasto)
Puntaje
Categorías Criterios de Calificación
Cobertura de precios La empresa ofrece al proveedor opción de acceder 1.0
a un mejor precio futuro
La empresa liquida al precio que corre en el 0.0
momento de la compra-venta
Condiciones de pago La empresa liquida el pago en el momento en que 1.0
se realiza la transacción
La empresa liquida en un plazo no mayor a 1 mes 0.5
o hasta que el cliente ha pagado pero proporciona
anticipos a los proveedores durante ese tiempo
La empresa se tarda más de 1 mes en liquidar e 0.0
incluso presenta adeudos con proveedores mucho
después de terminar el ciclo productivo
Logística de acopio La empresa cuenta con centros de acopio 1.0
distribuidos en toda la región y con la posibilidad
de recoger la producción a nivel de finca o no
tenga centro de acopio
La empresa cuenta con el centro de acopio pero 0.5
sin el servicio de acarreo
La empresa no cuenta con centro de acopio 0.0
Políticas de calidad de La empresa cuenta con estándares de calidad de 1.0
materia prima materia prima establecidos, monitoreo de la misma
y castigos en precios por calidad
La empresa tiene criterios austeros de calidad y no 0.5
castiga en precio por mala calidad
La empresa no tiene criterios de calidad 0.0
establecidos
Servicios ofrecidos La empresa otorga asistencia técnica, insumos, 1.0
financiamiento y otros servicios que contribuyen al
desarrollo de capacidades y bienestar de los
proveedores
La empresa otorga asistencia técnica 0.25
La empresa otorga financiamiento 0.25
La empresa otorga insumos 0.25
La empresa no otorga servicios a los proveedores 0.0
solo establece una relación de compra-venta
158
Anexo 7: Criterios de calificación para competencia por mercado
Infraestructura Criterio de calificación Calificación
Capacidad utilizada % de la capacidad utilizada 100 %=1
Capacidad instalada La capacidad instalada es suficiente para satisfacer la No=0, Si=1
demanda de los clientes
Beneficio húmedo Posee beneficio húmedo No=0, Si=1
Módulo ecológico= 0.5
Beneficio seco Posee beneficio seco No=0, Si=1
Equipo de tostado y molido Posee quipo de tostado y molido utilizado para No=0, Si=1
producción que se comercializa
Bodegas Posee bodegas para almacenar producción No=0, Si=1
Laboratorio Posee laboratorios de control de calidad No=0, Si=1
Participación en el m ercado
nacional
Distribución y venta en el % que se destina a mercado local 100 %=1

mercado local
Distribución y venta en el % que se destina a mercado regional 100 %=1
mercado regional
Distribución y venta en el % que se destina a mercado nacional 100 %=1
mercado nacional
Mercado externo
Venta en el mercado % que se destina a exportación 100 %=1
internacional
Calidad
Monitoreo de calidad del No=0, Si=1
producto
Certificaciones de calidad No=0, Si=1
Diferenciación No=0, Si=1
Certificación orgánico Posee certificación orgánica No=0, Si=1

Certificación comercio justo Posee certificación en comercio justo No=0, Si=1
Certificación agroecológica Posee certificación agroecológica No=0, Si=1
Rainforest Alliance Posee certificación en Rain Forest Alliance No=0, Si=1
4C Posee certificación 4C No=0, Si=1
UZK Posee certificación UKZ No=0, Si=1
Tostado y molido Comercializa café tostado y molido No=0, Si=1
Estrategia de
m ercadotecnia
Marca Comercial Propia Tiene marca propia No=0, Si=1
Página Web Tiene página Web No=0, Si=1
Sección destinada a En su página w eb tiene una sección destinada a No=0, Si=1
información al consumidor información para el consumidor
Declaración de misión, visión Declara misión, visión y valores de la empresa No=0, Si=1
y valores de la empresa
Promoción del producto Realiza promoción de sus productos No=0, Si=1
Participación en Participa en ferias o exposiciones para dar a conocer su No=0, Si=1
exposiciones, ferias con producto
producto
159
Anexo 8: Criterios de calificación para fortaleza de la red comercial y gestión de
complementadores.
Criterio de calificación Calificación
Fortaleza de la red comercial
Las organizaciones tienen clientes estables con los cuales han comercializado su producción por más No=0, Si=1
de cinco años continuos.
Las organizaciones establecen compromisos de compra-venta con los clientes al inicio del ciclo No=0, Si=1
productivo por lo que tienen asegurada la venta de la producción antes de que se inicie la cosecha.
Los clientes establecen compromisos con las organizaciones que van más allá de la compra-venta No=0, Si=1
como financiamiento, capacitación, asistencia técnica, material vegetativo, etc.
Gestión de complementadores
La organización establece relaciones con organismos que se encargan del fomento al cultivo de café a No=0, Si=1
través de los cuales pueden acceder a apoyos y subsidios.
La organización establece relaciones con instituciones de enseñanza e investigación para acceder a No=0, Si=1
nuevos conocimiento y tecnologías.
La organización establece alianzas con otras organizaciones o instituciones para acceder a mercados. No=0, Si=1
La organización tiene relación con organismos que se dedican a procesos de certificación y otorgan No=0, Si=1
sellos de calidad
La organización establece alianzas con organizaciones civiles nacionales e internacionales a través de No=0, Si=1
las cuales pueden desarrollar diferentes proyectos que contribuyan al desarrollo de capacidades en
sus socios.
La organización tiene alianzas con otras organizaciones con el fin de defender los intereses de sus No=0, Si=1
asociados frente a órganos competentes.
Anexo 9: Matriz de calificación de la posición competitiva de las organizaciones

Indicadores/organizaciones O1 O2 O3 O4 O5 O6
Gestión organizativa 76.3 26.3 80.5 66.6 37.5 79.1
Gestión administrativa 87.1 33.9 54.8 32.2 14.5 62.9
Gestión financiera 82.1 50 64.2 57.1 35 75
Gestión comercial 66.6 66.6 66.6 66.6 0 45.8
Gestión operativa 73.0 7.7 46.2 73 30.7 53.8
Indice de adopción de los principios
77.0 45.8 81.1 49.9 31.1 76.9
cooperativos
Estrategia de abasto 80.0 50.0 70.0 50.0 0 70.0
Posición con respecto a la
competencia (infraestructura,
participación en el mercado, calidad, 53.0 57.7 44.0 29.5 0.0 43.5
diferenciación y estrategia de
mercadotecnia)
Fortaleza de la red comercial 100.0 0 67 67 0.0 0
Gestión de complementadores 50.0 16 67 100 33 67
Total 745.1 354.0 641.4 591.9 181.8 574.0
Fuente: Elaboración propia con base en el análisis interno de las organizaciones y el
análisis de la red de valor, 2012
160

Organizaciones cafetaleras en Huatusco, Veracruz: situación y perspectivas

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Organizaciones cafetaleras en Huatusco, Veracruz: situación y perspectivas

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DEDICATORIAS

A mi hijo Aaron, con todo mi amor, te has convertido en la razón de mí

A la Universidad Autónoma Chapingo, mi alma mater, por todas las facilidades y

Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) por el financiamiento

Al Centro de Investigaciones Económicas, Sociales y Tecnológicas de la

Al Dr. Vinicio Horacio Santoyo Cortés por la acertada dirección, enseñanzas,

Al Dr. Manrrubio Muñoz Rodríguez agradezco el tiempo dedicado a este trabajo

Al Dr. Benigno Rodríguez Padrón por el tiempo dedicado en la realización del

Al Centro Regional Universitario Oriente (CRUO) agradezco el apoyo y

A las organizaciones de productores que tuvieron a bien proporcionar la

A mis compañeros de grupo, por sus críticas y consejos para el mejoramiento

Obdulia Rodríguez Hernández nació el 5 de septiembre de 1984 en la ciudad de

Huatusco, Veracruz. Ingresó a la Universidad Autónoma Chapingo en el año

2002 y al Departamento de Ingeniería Agroindustrial en el año 2003 donde

realizó sus estudios profesionales. Durante su estancia en el Departamento de

rendimiento académico. En el año 2005 colaboró con la recopilación,

sistematización y análisis de información sobre la agroindustria de la caña de

libre comercio en el sector azucarero de México” solicitado por la Cámara de

Diputados. En mayo de 2008 presentó su examen profesional con la tesis

denominada “Evaluación de una cubierta comestible a base de quitosano en un

ambiente refrigerado en frutos de zapote mamey (Pouteria sapota (Jacq.) H. E.

Moore & Stearn)” obteniendo mención honorífica y el título de Ingeniero

Agroindustrial. Fungió como promotor de crédito en Financiera Realidad, S.A.

ingresa a la Maestría en Ciencias en Estrategia Agroempresarial en el

Se estudió la posición competitiva de las The competitive position of coffee

Palabras clave: organización de productores,

Cuadro 1: Diferencias entre empresas privadas y organizaciones económicas 30

Figura 1: Fuerzas determinantes de la competitividad industrial ......................... 39

Anexo 1: Variables para la caracterización de las organizaciones de productores

El cultivo de café en México destaca por su importancia económica, social y

ambiental. El valor de la producción en el ciclo 2011/2012 ascendió a cinco mil

millones de pesos, lo que equivale al 1.1 % del PIB agropecuario nacional

dependen alrededor de tres millones de mexicanos en toda la cadena

productiva. EL aromático es el modo de subsistencia de alrededor de 17 grupos

indígenas (AMECAFE, 2011). Recientemente se está valorando su importancia

bajo sombra diversificada siendo un refugio importante de flora y fauna

Los principales estados productores son: Chiapas, Veracruz, Oaxaca y Puebla,

en orden de importancia. La superficie de cultivo en el país se distribuye en 58

regiones y 404 municipios (SIAP, 2011). En el estado de Veracruz, existen 10

regiones cafetaleras: Los Tuxtlas, Atzalan, Chicontepec, Coatepec, Córdoba,

Huatusco, Misantla, Papantla, Tezonapa y Zongolica (AVERCAFE, 2009).

Dentro de estas regiones, Huatusco se ubicó como la más importante en cuanto

a producción con 78,000 toneladas y una superficie sembrada de 28,000

hectáreas en el ciclo 2011-2012. Un poco más de 12,800 productores se

dedican a este cultivo en la región de Huatusco. Al igual que en todo el estado

de Veracruz, la producción cafetalera en esta región se caracteriza por la

hectáreas en promedio (SIAP, 2011).

Durante tres décadas (1958-1989), la cafeticultura en México estuvo promovida

por el Instituto Mexicano del Café (INMECAFE). El INMECAFE fue el organismo

público descentralizado a través del cual se canalizaron recursos, se apoyó

técnica y comercialmente a los caficultores, se programó la superficie plantada

y cosechada y se resistió los cambios en los precios internacionales. A partir de

con la disolución del instituto en 1993. Las instalaciones de los beneficios de

café que eran operados por el instituto fueron transferidos a grupos de

productores organizados y al sector privado (Salinas, 2004; Eakin et al., 2006).

Es así como tienen su origen algunas organizaciones de productores en varias

regiones cafetaleras de México y la región de Huatusco no fue la excepción.

Durante mucho tiempo el fin de las organizaciones de productores fue gremial,

la mayoría de ellas afiliadas con partidos políticos; se orientaban a la búsqueda

de subsidios y a un reconocimiento como medio de representatividad e

interlocución política. Los objetivos de carácter económico eran inexistentes y

por lo tanto no vislumbraban el desarrollar mercados, el mejorar los procesos