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DEDICATORIAS

A mi hijo Aaron, con todo mi amor, te has convertido en la razón de mí


existir y eres el motor que me impulsa a seguir adelante.

A mi esposo Leo por estar conmigo en las buenas y en las malas. Gracias
por tu comprensión, amor y apoyo incondicional.

A mis padres y hermanos con quienes siempre puedo contar. Gracias por
su apoyo y por creer en mí.

iii
AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Autónoma Chapingo, mi alma mater, por todas las facilidades y


apoyos otorgados.

Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) por el financiamiento


otorgado para realizar mis estudios de Maestría en Ciencias en Estrategia
Agroempresarial.

Al Centro de Investigaciones Económicas, Sociales y Tecnológicas de la


Agroindustria y la Agricultura Mundial (CIESTAAM), a sus profesores, equipo
administrativo y alumnos, quienes han contribuido con sus críticas a mi
formación integral.

Al Dr. Vinicio Horacio Santoyo Cortés por la acertada dirección, enseñanzas,


lecciones y críticas que contribuyeron a mi formación integral y a la culminación
de ésta investigación.

Al Dr. Manrrubio Muñoz Rodríguez agradezco el tiempo dedicado a este trabajo


de tesis, sus observaciones y sugerencias para mejorarlo.

Al Dr. Benigno Rodríguez Padrón por el tiempo dedicado en la realización del


trabajo de campo y por sus contribuciones y sugerencias a este trabajo de
investigación.

Al Centro Regional Universitario Oriente (CRUO) agradezco el apoyo y


facilidades otorgadas para la realización del trabajo de campo.

A las organizaciones de productores que tuvieron a bien proporcionar la


información necesaria para la realización de este trabajo de investigación.

A mis compañeros de grupo, por sus críticas y consejos para el mejoramiento


de este trabajo, y sobre todo, por su amistad.

iv
DATOS BIOGRÁFICOS

Obdulia Rodríguez Hernández nació el 5 de septiembre de 1984 en la ciudad de

Huatusco, Veracruz. Ingresó a la Universidad Autónoma Chapingo en el año

2002 y al Departamento de Ingeniería Agroindustrial en el año 2003 donde

realizó sus estudios profesionales. Durante su estancia en el Departamento de

Ingeniería Agroindustrial formó parte del cuadro de honor y del grupo de alto

rendimiento académico. En el año 2005 colaboró con la recopilación,

sistematización y análisis de información sobre la agroindustria de la caña de

azúcar, que sirvió de base para documentar el trabajo “Impacto del tratado de

libre comercio en el sector azucarero de México” solicitado por la Cámara de

Diputados. En mayo de 2008 presentó su examen profesional con la tesis

denominada “Evaluación de una cubierta comestible a base de quitosano en un

ambiente refrigerado en frutos de zapote mamey (Pouteria sapota (Jacq.) H. E.

Moore & Stearn)” obteniendo mención honorífica y el título de Ingeniero

Agroindustrial. Fungió como promotor de crédito en Financiera Realidad, S.A.

de C.V. SOFOM E.N.R. Sucursal Chiapa de Corzo, Chiapas, de julio del 2008 a

marzo del 2009. Fue encargada del área de producción en ITZA Dulces Típicos

Regionales, S.A de C.V. de junio del 2009 a marzo de 2011. En agosto de 2011

ingresa a la Maestría en Ciencias en Estrategia Agroempresarial en el

CIESTAAM.

v
Organizaciones cafetaleras en Huatusco, Veracruz: situación y perspectivas
Coffee Organizations in Huatusco, Veracruz: situation and perspectives
1 2 2
Obdulia Rodríguez Hernández , V. Horacio Santoyo Cortés , Manrrubio Muñoz Rodríguez y
3
Benigno Rodríguez Padrón .

Resumen Abstract

Se estudió la posición competitiva de las The competitive position of coffee


organizaciones cafetaleras de Huatusco, organizations in Huatusco, Veracruz was
Veracruz, con respecto a su funcionamiento studied; with respect to their internal
interno y su red de valor, mediante operations and their value network through
entrevistas estructuradas a dirigentes, structured interviews with leaders, managers,
gerentes, personal técnico y administrativo. technicians and administrative personnel. Of
De las 14 organizaciones de la región, nueve the 14 organizations in the region, nine are
son organizaciones gestoras, que solicitan y managerial ones, who apply for and negotiate
negocian recursos y servicios para sus resources and services for their members
socios ante dependencias de gobierno, sin before government agencies, without
promover su desarrollo económico, ni la promoting their economic development, nor
construcción de capital social entre ellos. Una building social capital among them. One
organización realiza actividades económicas organization performs business activities
en torno al café y se enfoca adicionalmente related to the coffee, and additionally focuses
en promover proyectos productivos y on promoting productive projects and
asistenciales entre las familias y assistance to families and communities of
comunidades de sus asociados. Su their associates. Its sustainability is based on
sostenibilidad se basa en alianzas strategic partnerships with various actors in
estratégicas con diversos actores de su red the value network, but its economic impact to
de valor, sin embargo, su impacto económico their partners is limited. Four organizations
hacia los socios es limitado. Cuatro focus on providing services to their members
organizaciones se centran en proporcionar associated with their production, processing
servicios a sus socios en torno a la and marketing of coffee. These organizations
producción, transformación y have a middle to a high degree of
comercialización del café. Estas development, and a weak to a middle
organizaciones tienen un grado de desarrollo competitive position. They have achieved
de medio a alto y una posición competitiva de significant benefits for their members, trough
débil a media; han logrado beneficios the differentiation and valorization of their
importantes para sus socios a través de la production for international markets. The
diferenciación y valorización de su main challenges they face are: improve ties
producción en los mercados internacionales. with their suppliers / partners for regularly
Los principales retos que enfrentan son: supply their markets, strengthen their social
mejorar los vínculos con sus capital, and to professionalize their business
proveedores/socios para abastecer con management, and to establish collaborative
regularidad a sus mercados, fortalecer su alliances with actors in the value network.
capital social, profesionalizar su gestión
empresarial y establecer alianzas Key words: producer organization, coffee,
colaborativas con los actores de su red de competitive position, value network
valor.

Palabras clave: organización de productores,


café, posición competitiva, red de valor.

_______________________________________
1
Maestrante CIESTAAM-UACh, km 38.5 carretera México -
Texcoco. CP 56230, Chapingo, Estado de México. Correo-e:
obdrohe@hotmail.com
2
Prof esor inv estigador del CIESTAAM-UACH
3
Prof esor inv estigador del CRUO-UACH.

vi
Contenido
I. Introducción ............................................................................................................ 13
1.1 Planteamiento del problema............................................................................. 16
1.2 Objetivos del estudio ......................................................................................... 21
1.3 Hipótesis .............................................................................................................. 22
II. Marco teórico y conceptual .................................................................................. 24
2.1 Organización de productores ........................................................................... 24
2.1.1 Organización de productores en el medio rural ..................................... 24
2.1.2 Organización económica de productores ................................................ 27
2.1.3 Elementos para la caracterización de las organizaciones económicas
.................................................................................................................................. 33
2.2 Competitividad y posicionamiento competitivo ............................................. 36
2.3 Determinantes de la competitividad y posicionamiento competitivo en las
empresas.................................................................................................................... 43
2.4 Red de valor ........................................................................................................ 46
III. Marco referencial ............................................................................................... 51
3.1 Entorno mundial y nacional .............................................................................. 51
3.2 Las organizaciones de productores de café en América Latina y México:
surgimiento y evolución ........................................................................................... 56
IV. Materiales y métodos ........................................................................................ 64
4.1 Delimitación espacial y temporal ..................................................................... 64
4.2 Análisis interno de las organizaciones de productores ................................ 66
4.3 Análisis del entorno de las organizaciones: Red de valor ........................... 68
4.4 Análisis de la posición competitiva de las organizaciones y definición de
estrategias. ................................................................................................................ 70
V. Resultados y discusión......................................................................................... 72
5.1 Las organizaciones cafetaleras en la región de Huatusco, Veracruz ....... 72
5.1.2 Dimensión institucional............................................................................... 75
5.1.3 Adopción de los principios cooperativos ................................................. 82
5.1.3 Recursos....................................................................................................... 89
5.1.4 Grado de desarrollo .................................................................................... 93
5.1.5 Tipología de las organizaciones de productores.................................... 95
5.2 La red de valor de las organizaciones de productores ................................ 99
5.2.1 Los proveedores ........................................................................................ 102
5.2.2 Los clientes ................................................................................................ 108
5.2.3 Los competidores ...................................................................................... 112
5.2.4 Los complementadores ............................................................................ 122
5.3 La posición competitiva de las organizaciones de productores y
estrategias de fortalecimiento ............................................................................... 127
5.3.1 Posición competitiva ................................................................................. 127
5.3.2 Estrategias de fortalecimiento ................................................................. 133
VI. Conclusiones .................................................................................................... 140
VII. Literatura citada ............................................................................................... 144

vii
Indice de cuadros

Cuadro 1: Diferencias entre empresas privadas y organizaciones económicas 30


Cuadro 2: Determinantes de la competitividad en las empresas ......................... 44
Cuadro 3: Factores que determinan la competitividad en organizaciones
económicas.................................................................................................................... 45
Cuadro 4: Producción mundial de café cereza por especie .................................. 52
Cuadro 5: Principales estados productores de café en México ............................ 52
Cuadro 6: Destinos de la exportación del café de México en 2011 ..................... 54
Cuadro 7: Organizaciones cafetaleras en la región de Huatusco, Veracruz ...... 73
Cuadro 8: Dimensión institucional de las organizaciones activas ........................ 78
Cuadro 9: Infraestructura para el beneficiado de café cereza de las
organizaciones activas ................................................................................................ 89
Cuadro 10: Instalaciones y otros recursos materiales de las organizaciones
activas ............................................................................................................................ 90
Cuadro 11: Fuentes de financiamiento de las organizaciones activas ................ 92
Cuadro 12: Desempeño organizativo y grado de desarrollo de las
organizaciones activas ................................................................................................ 93
Cuadro 13: Certificaciones en campo de los socios de las organizaciones de
productores.................................................................................................................. 102
Cuadro 14: Estrategia de abasto de las organizaciones activas ........................ 103
Cuadro 15: Volúmenes comercializados por tipo de café ................................... 109
Cuadro 16: Principales clientes por tipo de café comercializado ....................... 110
Cuadro 17: Sistemas alternativos de producción y comercialización de café .. 111
Cuadro 18: Características de las empresas competidoras ................................ 115
Cuadro 19: Tipos de complementadores en la red de valor de las
organizaciones de productores ................................................................................ 123

viii
Indice de figuras

Figura 1: Fuerzas determinantes de la competitividad industrial ......................... 39


Figura 2: La red de valor ............................................................................................. 48
Figura 3: Participación porcentual de países productores en las exportaciones,
2010. ............................................................................................................................... 53
Figura 4: Comercialización de café en México a través de intermediarios ......... 55
Figura 5: Comercialización de café producido en México a través de
organizaciones de productores .................................................................................. 55
Figura 6: Regiones cafetaleras en Veracruz............................................................ 64
Figura 7: Comportamiento del precio indicativo internacional del café, 1982-
2013 ................................................................................................................................ 74
Figura 8: Adopción de los principios cooperativos por las organizaciones activas
......................................................................................................................................... 86
Figura 9. Red de valor organizaciones de productores cafetaleros en Huatusco,
Veracruz ....................................................................................................................... 101
Figura 10: Motivos que impulsan a los socios a ser miembros de una
organización. ............................................................................................................... 106
Figura 11: Percepción de los socios acerca de los beneficios que han tenido
participando en su organización. ............................................................................. 108
Figura 12: A: Porcentaje de venta de café de los socios entrevistados a las
organizaciones de productores. B: Porcentaje de socios entrevistados que
venden su café a otras empresas............................................................................ 114
Figura 13: Modelos de proveeduría de las organizaciones de productores y las
empresas competidoras ............................................................................................ 118
Figura 14: Modelos de negocio de las organizaciones de productores y las
empresas competidoras ............................................................................................ 120
Figura 15: Posición competitiva y perspectivas de crecimiento de las
organizaciones de productores ................................................................................ 128
Figura 16: Factores que determinan el débil posicionamiento competitivo de las
organizaciones de productores ................................................................................ 132

ix
Índice de anexos

Anexo 1: Variables para la caracterización de las organizaciones de productores


....................................................................................................................................... 154
Anexo 2: Criterios para la evaluación del grado de adopción de los siete
principios cooperativos .............................................................................................. 155
Anexo 3: Variables para el análisis del grado de desarrollo de las
organizaciones ............................................................................................................ 156
Anexo 4: Variables para el análisis de proveedores ............................................. 157
Anexo 5: Variables para el análisis de competidores ........................................... 157
Anexo 6: Criterios de calificación para competencia por proveeduría (Estrategia
de abasto) .................................................................................................................... 158
Anexo 7: Criterios de calificación para competencia por mercado .................... 159
Anexo 8: Criterios de calificación para fortaleza de la red comercial y gestión de
complementadores..................................................................................................... 160
Anexo 9: Matriz de calificación de la posición competitiva de las organizaciones
....................................................................................................................................... 160

x
Lista de abreviaturas

Sigla/Abreviatura Significado
A. C. Asociación Civil
AMECAFE Asociación Mexicana de la Cadena Productiva del Café
AMSA Agroindustrias Unidas de México S. A.
ARIC Asociaciones Rurales de Interés Colectivo
AUGE Desarrollo Autogestionario
AVERCAFE Asociación Veracruzana de la Cadena Productiva del Café
CAFECOL Centro Agroecológico del Café
CAN Comunity Agroecology Network
CENICAFE Centro de Investigaciones del Café
CENIDERCAFE Centro Nacional de Investigación para el Desarrollo de las
Regiones Cafetaleras
CEPICAFÉ Central Piruana de Cafetaleros
CERTIMEX Certificadora Mexicana de Productos y Procesos Ecológicos
CIC Convenio Internacional del Café
CNOC Coordinadora Nacional de Organizaciones Cafetaleras
COCLA Central de Cooperativas Cafetaleras
COOCAFE Consorcio de Cooperativas de Caficultores de Guanacaste y
Montes de Oro
CRUO Centro Regional Universitario Oriente
EMAR Empresa Asociativa Rural
FIRA Fideicomisos Instituidos con Relación a la Agricultura
FIRCO Fideicomiso de Riesgo Compartido
FLO Fairtrade Labelling Organization
FNCC Federación Nacional de Cafeteros de Colombia
FONAES Fondo Nacional para Empresas Sociales
FoNC Fondo Nacional del Café
INECOL Instituto de Ecología
INMECAFE Instituto Mexicano del Café
ITC International Trade Center
OCIA Organic Crop Improvement Association
OECA Organización Económica Campesina
OIC Organización Internacional del Café
PIB Producto interno Bruto
PRODECOOP Central de Cooperativas de Servicios Múltiples
REDCAFES Red Nacional de Organizaciones Cafetaleras Sustentables
S. A Sociedad Anónima
S. C Sociedad Civil
S. Coop Sociedad Cooperativa

xi
Sigla/abreviatura Significado
SAGARPA Secretaría de Agricultura, Ganadería Pesca y Alimentación
SEDER Secretaría de Desarrollo Rural
SIAP Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera
SPR Sociedades de Producción Rural
UCIRI Unión de Comunidades Indígenas de la Región del Istmo
UE Unión de Ejidos
UEPC Unidades Económicas de Producción y Comercialización
UGOCP Unión General de Obreros Campesina y Popular
USDA United States Department of Agriculture
USPR Unión de Sociedades de Producción Rural

xii
I. Introducción

El cultivo de café en México destaca por su importancia económica, social y

ambiental. El valor de la producción en el ciclo 2011/2012 ascendió a cinco mil

millones de pesos, lo que equivale al 1.1 % del PIB agropecuario nacional

(SIAP, 2011). Genera más de 700 mil empleos directos e indirectos, de los que

dependen alrededor de tres millones de mexicanos en toda la cadena

productiva. EL aromático es el modo de subsistencia de alrededor de 17 grupos

indígenas (AMECAFE, 2011). Recientemente se está valorando su importancia

ecológica, pues más del 90% de la superficie cultivada con café se encuentra

bajo sombra diversificada siendo un refugio importante de flora y fauna

(AMECAFE, 2011).

Los principales estados productores son: Chiapas, Veracruz, Oaxaca y Puebla,

en orden de importancia. La superficie de cultivo en el país se distribuye en 58

regiones y 404 municipios (SIAP, 2011). En el estado de Veracruz, existen 10

regiones cafetaleras: Los Tuxtlas, Atzalan, Chicontepec, Coatepec, Córdoba,

Huatusco, Misantla, Papantla, Tezonapa y Zongolica (AVERCAFE, 2009).

Dentro de estas regiones, Huatusco se ubicó como la más importante en cuanto

a producción con 78,000 toneladas y una superficie sembrada de 28,000

hectáreas en el ciclo 2011-2012. Un poco más de 12,800 productores se

dedican a este cultivo en la región de Huatusco. Al igual que en todo el estado

de Veracruz, la producción cafetalera en esta región se caracteriza por la

13
atomización de las unidades de producción que no sobrepasan las tres

hectáreas en promedio (SIAP, 2011).

Durante tres décadas (1958-1989), la cafeticultura en México estuvo promovida

por el Instituto Mexicano del Café (INMECAFE). El INMECAFE fue el organismo

público descentralizado a través del cual se canalizaron recursos, se apoyó

técnica y comercialmente a los caficultores, se programó la superficie plantada

y cosechada y se resistió los cambios en los precios internacionales. A partir de

1989 se inició un periodo de desregulación del mercado del café que culminó

con la disolución del instituto en 1993. Las instalaciones de los beneficios de

café que eran operados por el instituto fueron transferidos a grupos de

productores organizados y al sector privado (Salinas, 2004; Eakin et al., 2006).

Es así como tienen su origen algunas organizaciones de productores en varias

regiones cafetaleras de México y la región de Huatusco no fue la excepción.

Durante mucho tiempo el fin de las organizaciones de productores fue gremial,

la mayoría de ellas afiliadas con partidos políticos; se orientaban a la búsqueda

de subsidios y a un reconocimiento como medio de representatividad e

interlocución política. Los objetivos de carácter económico eran inexistentes y

por lo tanto no vislumbraban el desarrollar mercados, el mejorar los procesos

productivos o el reducir los costos de transformación y venta. La mayoría de los

productores afiliados a este tipo de organizaciones percibieron que no les era

útil participar en ellas pues las consideraban fraudulentas, ya que era marcado

el problema de desvío de subsidios y recursos destinados al sector cafetalero a

14
través de las organizaciones de este tipo. Consecuentemente muchas de ellas

desaparecieron y las que perduraron tuvieron que adoptar un esquema de tipo

empresarial (Eakin et al., 2006).

En el curso de la desregulación económica, los cafeticultores enfrentaron una

nueva onda cíclica de precios; el café cereza descendió de un precio de 1.80

dólares la libra en 1989 a 0.53 dólares la libra en 1993, para ascender

nuevamente a 1.6 dólares la libra en 1998 y volver a caer a 0.42 dólares la libra

en 2001 (Salinas, 2004). La crisis de 2001 ocasionó una alta migración de

productores, abandono de las plantaciones, severo impacto ambiental al

cambiar de cultivos, alta incidencia de plagas y enfermedades, bajos

rendimientos, disminución de las exportaciones y principalmente la drástica

caída del nivel de vida de los productores (Perea y Rivas, 2008).

En este contexto surgieron nuevas organizaciones con un carácter más

económico que buscaron contrarrestar la situación negativa de los productores.

Para ello instrumentaron diferentes estrategias: búsqueda de mercados

diferenciados, mejora de la calidad, integración vertical y generación de valor

agregado, fomento a la cultura de consumo nacional y diversificación productiva

mediante cultivos alternativos (Pérez-Grovas y Celis, 2002).

Tanto estas organizaciones como aquellas surgidas tras la desincorporación del

INMECAFE, por iniciativa propia, o muchas veces inducidas por agentes

externos, tomaron un carácter de tipo empresarial. Sobre ellas recayeron tareas

15
de gerencia, de ventas, de manejo de inventarios, de estimación de costos y de

negociaciones con exportadores. En ocasiones, la ineficiencia de las

organizaciones al llevar a cabo estos procesos resultaron en un fracaso de la

iniciativa empresarial con el consecuente debilitamiento y desaparición de la

organización (Eakin et al., 2006).

El mejorar el acceso a los mercados, la posibilidad de disminuir costos y la

necesidad de disponer de recursos financieros externos, fueron algunos de los

motores que impulsaron a los productores a organizarse. Para lograr estos

objetivos se tuvo que poner énfasis en que la organización orientada a producir

bienes para los mercados debería tener una visión marcadamente empresarial,

reconociendo la necesidad de que éstas debían ser sostenibles y equitativas.

1.1 Planteamiento del problema

Pese a su relevancia en el país, el sector cafetalero mexicano aún enfrenta

distintos retos en materia de competitividad. De acuerdo con datos del Padrón

Nacional Cafetalero (2010), la actividad en México se sustenta en un padrón de

504,372 productores que cultivan 688,718 hectáreas; 64% de los cuales posee

superficies menores a una hectárea. El 80% de los productores del país se

concentran en zonas marginadas, de difícil acceso, con profundos rezagos en

infraestructura básica y fuerte presencia de población que vive en pobreza

extrema (SIAP, 2011).

16
El sector sufre un bajo nivel de rentabilidad en las fincas. Esto es causado por

los bajos rendimientos, los costos de producción relativamente altos y

problemas de calidad. El bajo rendimiento es originado principalmente por la

baja inversión en las fincas; alrededor del 60% de los productores emplea

variedades tradicionales de baja producción, rendimientos irregulares y

susceptibles a enfermedades; el 70% no fertiliza ni tampoco aplica un paquete

orgánico; el 40% sólo hace una limpia y el 75% no controla plagas (Waridel,

2001).

En términos de los costos promedio de producción y procesamiento de café

arábiga, México registra los costos más altos entre los países productores de

África, Asia e incluso América Latina (Giovannucci y Juárez, 2006). Lo anterior

se explica al considerar que el sistema de producción predominante en México

es de baja tecnificación e intensivo en el uso de mano de obra, por ello, el

principal costo de producción es el pago de jornales para realizar labores

culturales y la cosecha que en algunas unidades productivas llega a representar

hasta el 93% del costo total de producción (AMECAFE, 2011).

La mayoría de los productores no agregan valor al producto debido a la falta de

infraestructura y pequeños volúmenes producidos. Sólo el 7% de la

comercialización primaria (ventas del productor) se realiza en forma de café

verde u oro. El grueso de las ventas primarias se compone de café pergamino

(59%), cereza (22%) y bola o capulín (12%). Cabe señalar que no se tiene

información precisa sobre las ventas de café tostado y molido o soluble que se

17
realizan directamente por productores, pero se estima que éstas no superan el

3% del volumen total comercializado (AMECAFE, 2011).

La cafeticultura en el estado de Veracruz no escapa a estas condiciones

generales. Se caracteriza en general por su baja productividad, la dependencia

de una acentuada fluctuación de precios en el mercado internacional, la

atomización de las unidades de producción que no sobrepasan las dos

hectáreas en promedio. A pesar de ello, el estado de Veracruz cuenta con las

condiciones agroecológicas que le permiten producir cafés de buena y

excelente calidad e incursionar a mercados de cafés diferenciados

(AVERCAFE, 2009).

Para los productores, los nichos de mercados correspondientes a cafés

diferenciados representan una oportunidad de aumentar sus ingresos, porque

en algunos casos las cotizaciones son más altas y estables que los cafés

convencionales y pueden acceder a ellos sin pasar por los intermediarios

habituales (Pérez, 2009). Para lograr las condiciones imperantes en el mercado,

la piedra angular de los pequeños productores es detonar su capacidad de

organización. De esta manera pueden realizar los ajustes necesarios que

respondan a las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno

donde se desenvuelven.

En las comunidades cafetaleras existe una desarrollada cultura de participación

en organizaciones; sin embargo, se observan sustanciales diferencias en los

18
niveles de organización productiva entre dichas organizaciones. Algunas

organizaciones están altamente desarrolladas que participan con éxito en los

mercados de café de especialidad y venden directamente a comercializadoras

internacionales y nacionales. También hay organizaciones que han logrado

realizar las inversiones necesarias para vender café en presentaciones de

tostado, molido y liofilizados con sus propias marcas. Sin embargo, en otras

organizaciones existe el predominio de objetivos gremiales, enfocados en

mantener la lógica de obtener subsidios e influencia política, anteponiéndolos

sobre los objetivos económicos y productivos (Giovannucci y Juárez, 2006).

Las organizaciones de productores cumplen un papel importante en la inserción

de los pequeños productores en las redes de valor, pues combinan funciones

económicas, políticas y sociales; proporcionan a sus miembros insumos

agrícolas y crédito; procesan y/o comercializan sus productos aumentando su

valor agregado; aseguran que la calidad de los productos se ajuste a la

demanda; ofrecen servicios a la comunidad y realizan actividades de

promoción; además pueden movilizar el apoyo de otros interesados directos y

contribuir a que los agricultores negocien una participación equitativa en el total

de las utilidades (Lele, 1981; Rondot y Collion, 2001; Remy y Glave, 2007;

Ramírez et al., 2006). Tomando en cuenta que una organización será capaz de

proporcionar los beneficios descritos anteriormente a sus socios sólo si tiene

actividad empresarial y es capaz de sobrevivir y mantenerse en un entorno

altamente competitivo generando utilidades (Alic, 1987; Bermeo y Bermeo,

2005; Cabrera et al., 2011); resalta la importancia de estudiar cuál es la

19
situación que presentan las organizaciones de productores cafetaleras,

planteamiento que en la presente investigación se realiza, tomando como

referencia la región cafetalera de Huatusco, Veracruz.

Para ello el estudio se compone de tres fases:

(1) En la primera fase se hace una caracterización de las organizaciones de

productores. Se describe el origen de las organizaciones, su funcionamiento

interno, se determina su grado de desarrollo y se propone una tipología de las

mismas.

2) En la segunda fase se analiza el entorno donde se desenvuelven las

organizaciones, para ello se utiliza el enfoque de red de valor. En este apartado

se describen a los actores que conforman la red de valor (proveedores, clientes,

competidores y complementadores) de cada organización, los roles que

desempeñan y las relaciones que establecen entre sí y con la organización en

cuestión.

3) En la tercera fase se analiza la posición competitiva que presentan las

organizaciones tomando en cuenta sus características internas y la articulación

de su red de valor, además se hace un análisis de los factores que determinan

dicha posición competitiva y se definen las acciones estratégicas que puedan

contribuir al fortalecimiento de la posición competiva de las mismas.

20
Las preguntas que sirvieron de guía a esta investigación fueron las siguientes:

1. ¿Cuál es el grado de desarrollo que presentan las organizaciones de

productores de café en la región de Huatusco, Veracruz?

2. ¿Cómo es el entorno donde se desenvuelven las organizaciones?

3. ¿Cuál es la posición competitiva de las organizaciones de productores?,

y ¿Qué acciones estratégicas, que contribuyan a mejorar su posición

competitiva, son las que pueden ser implementadas?

1.2 Objetivos del estudio

1. Determinar el grado de desarrollo que presentan las organizaciones de

productores de café en la región de Huatusco, Veracruz a través de la

medición de su desempeño organizacional.

2. Analizar el entorno donde se desenvuelven las organizaciones de

productores de café utilizando el enfoque de red de valor para determinar

las variables más relevantes que las afectan en su proceso de

crecimiento.

3. Analizar la posición competitiva que presentan las organizaciones de

productores de café mediante el estudio de su funcionamiento interno, su

red de valor y las megatendencias del entorno para configurar un

diagnóstico prospectivo que integre estrategias de desarrollo competitivo.

21
1.3 Hipótesis

Las hipótesis planteadas fueron las siguientes:

Hipótesis 1: Las organizaciones de productores son heterogéneas en cuanto al

grado de desarrollo que presentan. El grado de desarrollo está determinado por

la fortaleza de los procesos organizativos, la estructura organizativa y

funcionalidad de la misma, la orientación estratégica empresarial, la gestión

administrativa, financiera, contable, técnica, comercial y los servicios ofrecidos a

los socios. Las organizaciones que cumplan con la mayoría de estos criterios

tendrán un mejor nivel de desarrollo.

Hipótesis 2. Las organizaciones de productores se desenvuelven en un entorno

altamente competitivo, donde la principal amenaza es la presencia de empresas

que compiten de manera ventajosa con las organizaciones por la proveeduría.

Todas las organizaciones son vulnerables respecto a estas condiciones del

entorno y no están preparadas para afrontarlo. Lo anterior las limita aprovechar

la tendencia mundial creciente en favor de los cafés de especialidad (orgánicos,

justo, ecológicos), al no tener la capacidad de cumplir con los volúmenes y

calidad requeridos.

Hipótesis 3: La posición competitiva de las organizaciones de productores es

heterogénea, aunque la mayoría se sitúa en una posición débil y media. Los

factores determinantes de su posición competitiva son:

22
 El desconocimiento de las tendencias de su entorno.

 La generación de poco valor para sus socios.

 Diferenciarse poco de sus competidores.

 No desarrollar una administración profesional.

 No generar capital de trabajo propio ni fondos de contingencia.

 No desarrollar alianzas colaborativas con su red de valor

La estrategia de diferenciación de sus productos junto con el desarrollo de sus

socios y proveedores es una opción viable y sostenible para mejorar

notablemente la situación competitiva de las organizaciones de productores.

23
II. Marco teórico y conceptual

2.1 Organización de productores

2.1.1 Organización de productores en el medio rural

Una organización es una agrupación de personas que trabajan de forma

coordinada y concertada para lograr una visión, metas y objetivos comunes, los

cuales son definidos de manera colectiva. La organización les permite a las

personas alcanzar metas y objetivos que de forma individual no serían posibles

o que tomaría más tiempo conseguir, así como hacer un uso más efectivo de

los recursos con que cuentan (Gottret et al., 2011).

Existe una diversidad de organizaciones rurales a través de las cuales los

distintos grupos sociales articulan sus intereses. Moyano (1993) distingue dos

tipos de organizaciones:

1. Las asociaciones de carácter reivindicativas que tienen como objetivo

primordial la defensa integral de los intereses del colectivo social que

dicen representar. Su discurso tiene un marcado contenido ideológico.

2. Las organizaciones de carácter económico que tienen fines exclusivistas

y particularistas, sus acciones alcanzan sólo a sus afiliados. Sus

formulaciones carecen de contenido ideológico.

24
Gómez (2000), utilizando como criterios los fines que persigue la organización,

el ámbito de acción que cubre y la formulación de sus planteamientos más

genéricos, plantea la siguiente tipología de organizaciones.

1. Organizaciones gremiales o de representación. Se caracterizan por la

naturaleza universal e integral de los fines que persiguen; las acciones

que desarrollan afectan a todo el sector y no sólo a sus afiliados; sus

planteamientos contienen un mensaje ideológico explícito. En otras

palabras, expresan globalmente los intereses de sus afiliados y pueden

ser territoriales y/o funcionales. Las organizaciones territoriales se

definen por el espacio geográfico o localidad en que se encuentran

(nacionales, regionales, locales). Las organizaciones funcionales se

definen por las tareas específicas que abordan en su accionar (por

ejemplo sindicatos, clubes deportivos, conjuntos artísticos etc.).

2. Organizaciones profesionales o corporativas: Su objetivo es el desarrollo

de sus afiliados en su condición de tales sea como productores

agropecuarios, asalariados o habitantes rurales. No tienen una ideología

explícita más allá de perseguir el bienestar de sus afiliados.

3. Organizaciones económicas o instrumentales: Se definen por la

realización de tareas muy específicas ligadas al ámbito de lo productivo-

económico de los individuos que las integran. Generalmente se

encuentran vinculadas a la producción, transformación y la

comercialización de productos agropecuarios. Estas organizaciones

25
tienen fines exclusivistas y particularistas, las acciones alcanzan sólo a

sus afiliados.

El contexto en el que surgen las organizaciones tiene una influencia profunda

sobre la forma en cómo se dirigen y administran, lo que influye directamente en

sus resultados económicos y sostenibilidad (Gutiérrez et al., 2012).

Terra (1984) propone cuatro diferentes matrices de surgimiento de los procesos

organizativos que dieron lugar a cooperativas y asociaciones de productores en

América Latina.

1. Organizaciones que nacieron por el traspaso de empresas públicas y

privadas a los trabajadores, en muchos casos deficitarias.

2. Organizaciones que nacen de un impulso autónomo de los propios

asociados y asociadas en busca de superar los modelos de producción

existentes, para alcanzar una nueva forma de relación social y productiva

que contribuya a su desarrollo económico y social.

3. Organizaciones promovidas y creadas por una organización externa

(ONG, universidades etc.), motivada por cumplir las metas de un

proyecto o programa de desarrollo, y que obedecen a la lógica de

incubación de empresas.

4. Organizaciones promovidas y creadas por la acción estatal para cumplir

con objetivos y metas de política pública. Los procesos organizativos en

un principio pueden dar origen a organizaciones no formales, que luego

26
de un periodo de maduración pueden decidir legalizarse (Terra, 1984

citado por Martí, 2011).

2.1.2 Organización económica de productores

Los pequeños productores encuentran restricciones para acceder e insertarse

favorablemente en los mercados dinámicos (Ramírez et al., 2006). Estas

dificultades están relacionadas particularmente con (i) su dotación o acceso

limitado a los factores de producción (tierra y capital financiero, en particular),

(ii) las debilidades de su capital humano y social, (iii) los costos y riesgos de

transacciones elevadas y (iv) su débil poder de negociación ligado a una fuerte

asimetría de información (Berdegué, 2000).

La organización de pequeños productores es un paso primordial para que éstos

logren obtener mayores beneficios económicos y sociales en las actividades

productivas y/o comerciales que realizan. Rondot y Collion (2001) las definen

como “organizaciones de adhesión, que crean los agricultores (u otros grupos)

para que les brinden servicios”. “La organización económica de los productores,

como acción institucional, es un proceso de promoción, capacitación,

constitución, reconversión, desarrollo y consolidación de las modalidades de

asociación y representación que los propios productores, con base en las leyes,

adoptan para tener un mayor control de sus procesos productivos de

transformación y comercialización de productos y servicios” (SAGARPA, s/f). En

países latinoamericanos se les conoce también como Empresa Asociativa Rural

27
(EMAR) u Organización Económica Campesina (OECA) y se les define como

“asociación legalmente constituida, conformada mayoritariamente por pequeños

productores rurales” (Camacho et al., 2007). Gottret et al. (2011) las definen

como organizaciones de productores de pequeña escala con alguna figura

jurídica o no, que están orientadas al desarrollo de negocios y buscan generar

excedentes económicos y beneficios concretos para sus socios y las

comunidades donde estos están presentes.

El rol de las organizaciones de productores se reconoce cada vez más como un

medio para enfrentar las dificultades que presentan los pequeños productores y

para facilitar, mediante la acción colectiva, el acceso de los mismos a mercados

cada vez más globalizados y con un funcionamiento más complejo (Rondot y

Collion, 2001; Banco Mundial, 2003; Bernard y Spielman, 2009; Ampaire et al.,

2013).

Estas organizaciones permiten coordinar una oferta atomizada de producción y

facilitar el seguimiento a la normatividad comercial mediante coordinaciones

horizontales, e incrementar el poder de negociación al implementar formas de

coordinación vertical que favorecen la reducción de riesgos y costos de

transacción. Además de las funciones de coordinación, pueden realizar otras

funciones de apoyo a los productores, como facilitar el acceso a mercados

dinámicos, la mejora de las prácticas de producción agrícola, el facilitar el

acceso de los productores a insumos y servicios, a tecnologías de producción, a

financiamiento y también pueden representar los intereses de los productores

28
en el marco de la negociación de políticas agrícolas. Todo ello contribuye a

aumentar sus ingresos económicos y a obtener una serie de servicios que les

ayuden a desarrollarse e incrementar sus capacidades (Rondot y Collion, 2001;

Banco Mundial, 2003; Ramírez et al., 2006).

De esta manera, las organizaciones económicas se caracterizan por tener doble

naturaleza, por un lado son una entidad social (un grupo organizado de

personas), y por otro, una unidad económica (una empresa financiada,

administrada y controlada por los socios). La organización contribuye en el

desarrollo de sus socios en esas dos grandes dimensiones; en la dimensión

económica a través del mejoramiento de los ingresos mediante la dotación de

servicios y en la dimensión social a través de la inclusión social y de la

aportación de nuevos conocimientos, además de contribuir en la creación de

redes de contacto entre los socios (Silva y Salanek, 2009). Aparte de la doble

naturaleza económica y social existen otros rasgos que diferencian a las

organizaciones económicas rurales de las empresas privadas (Camacho et al.,

2007) que se pueden apreciar en el Cuadro 1.

29
Cuadro 1: Diferencias entre empresas privadas y organizaciones económicas

Característica Empresa Privada Convencional Organización Económica o Empresa


Mediana y Gran empresa Asociativa Rural
Dirección de la Directiva integrada generalmente por los Directiva integrada por dirigentes
empresa inversionistas con visión empresarial y redes campesinos con mucho conocimiento
de contactos. empírico del negocio y con necesidad de
apoyo para orientar la estrategia de gestión
empresarial.

Toma de decisiones Se toman decisiones de manera rápida Es un proceso, implica momentos de


buscando que sean ágiles y oportunas. consulta a socios para lograr consensos.
Generalmente hay un buen nivel de confianza. Muchas decisiones se basan en un
principio de confianza.

Asociatividad Por lo general la asociatividad no es una La asociatividad es importante, con tiempo


preocupación central, se realiza en función de y esfuerzos diferentes, en virtud del número
los intereses del negocio. La comunicación e de productores que deben participar y
información se centra en pocos elementos asumir la lógica del negocio. Se necesita
claves del resultado de la gestión. invertir en comunicación e información y
desarrollar mecanismos de democracia
interna.

Capital de Los socios disponen de capital de preinversión El capital de preinversión es pequeño, se


preinversión. o tienen facilidades para acceder a él a través basa en lo que disponen los socios. La
de créditos. organización y sus socios dependen de
apoyo externo, en términos de capital,
tiempo y gestión para conseguirlo.

Acceso a servicios Cuentan con un buen nivel de acceso a Pocos contactos en el mundo empresarial,
de desarrollo contactos comerciales, a recursos (tecnología, por el tipo de negocio o por desconfianza.
empresarial capital y humano) y a servicios (financieros y Sin estrategia clara para articularse a redes
no financieros). que oferten servicios de desarrollo
empresarial.

Identificación de Los directivos y socios sueles tener facilidades Dificultad para que los directivos, equipo de
innovaciones para viajar y acceder a innovaciones. Acceden gestión y socios viajen a conocer otras
a subsidios estatales, pues están en contacto dinámicas y encontrar tecnologías
con los programas de promoción de coherentes con sus necesidades. Pocas
exportaciones y de innovación tecnológica. facilidades para aprovechar las
oportunidades de vinculación entre
demanda externa y su potencial de
producción.

Calidad La producción de las empresas es única, Generalmente la producción es individual y


aunque por lotes. La calidad del producto es es necesario invertir en estandarizar la
única y estándar, es decir, responde a calidad para lograr el acceso a mercado,
parámetros de un sistema de calidad proceso que es lento debido a las
preestablecido en la empresa. diferentes capacidades de inversión de los
socios.

Ubicación Suelen estar en zonas geográficas que Se ubican en los lugares alejados de los
disponen de buen acceso a servicios, mercados dinámicos, en donde disponen
generalmente alrededor de las grandes de pocos servicios básicos y limitada oferta
ciudades. de servicios financieros y no financieros.

Recurso humano La empresa ha previsto recursos para Pocos recursos para contratar personal
contratar profesionales calificados y entre los calificado y que comparta los objetivos de
socios hay claridad sobre las necesidades de la organización. Es complejo lograr que se
realizar estas contrataciones. La oferta invierta en conformar un equipo profesional
remunerativa es atractiva. para el negocio. La remuneración
profesional suele ser baja en relación con el
mercado.
Fuente: Tomado de Camacho et al., 2007

30
Dentro de las formas de organización rural en México se tienen las sociedades

rurales, las sociedades mercantiles y los organismos civiles. Las sociedades

rurales están al amparo de la Ley Agraria, en este grupo se encuentran el ejido,

la Unión de Ejidos, la Sociedades de Producción Rural (SPR), la Unión de

Sociedades de Producción Rural (USPR) y las Asociaciones Rurales de Interés

Colectivo (ARIC). Las sociedades mercantiles están regidas por la Ley General

de Sociedades Mercantiles y se tienen identificadas a la Sociedad Anónima

(SA) y la Sociedad Cooperativa (SCoop), cada una tiene sus propias variantes.

Los organismos civiles están regidos por el Código Civil y aquí se encuentran la

Sociedad Civil (SC) y Asociación Civil (AC) (Cedeño y Ponce, 2009).

Las sociedades cooperativas han sido las formas de asociación que más interés

han despertado en el mundo. El cooperativismo es una actividad antigua que

data desde finales del siglo XVIII. Durante la década de los 80, las cooperativas

de productores agrícolas en su mayoría estuvieron en auge debido a que los

servicios que ofrecían a sus miembros eran atractivos, ello generó que otros se

incorporaran en éstas. De esta manera, las cooperativas rurales crecieron

mucho, proveyeron servicios y beneficios a sus miembros. Sin embargo, otras

cooperativas tuvieron desenlaces lamentables provocados por el mal manejo

del capital financiero, y prácticas oportunistas por parte de los administradores

provocando la desafiliación de muchos miembros (Lele, 1981).

Rondot y Collion (2001) afirman que las organizaciones de productores

presentan muchas dificultades relacionadas con capacidades estratégicas y/u

31
operacionales limitadas. Estas dificultades varían en buena medida en función

de la historia de cada una de ellas y del contexto económico e institucional en el

que operan. Así, en numerosos países, su fortalecimiento, y el de cualquiera

que sea la forma jurídica correspondiente (asociaciones, cooperativas etc), es

un reto para lograr el desarrollo agrícola y rural de los agricultores y la

reducción de la pobreza (Banco Mundial, 2003).

Para que una organización logre la sostenibilidad en el tiempo, prospere y sea

efectiva existen tres pilares básicos: (1) la existencia de una ideología, cultura o

filosofía central conformada por una serie de valores y principios básicos que

rigen el comportamiento institucional, (2) propuesta de valor, misión o conjunto

de razones fundamentales que orienten la existencia de la organización y, (3) la

capacidad de entregar valor a sus socios a través de sus estrategias de

posicionamiento (Muñoz et al., 2010).

El posicionamiento competitivo de la organización cobra relevancia

considerando que el principal motivo que lleva al productor rural a ingresar y

mantenerse como socio en una organización es el aspecto económico y

comercial. La gran mayoría de los productores y sus organizaciones aún

carecen de una cultura comercial y capacidad de posicionamiento que les

permita insertarse de manera eficaz y competitiva en la nueva realidad que

presentan los mercados abiertos y desregulados (Muñoz et al., 2010; Silva y

Salanek, 2009).

32
2.1.3 Elementos para la caracterización de las organizaciones económicas

Es importante tomar en cuenta varios parámetros con el fin de caracterizar el

funcionamiento de una organización (Berdegué, 2000; Rondot y Collion, 2001;

Faure et al., 2008).

 Los recursos de los que dispone, en particular la cantidad y el tipo de

recursos humanos y los recursos materiales y financieros.

 Las capacidades adquiridas con el transcurso del tiempo, en particular:

(i) las de tipo estratégico para elaborar una visión, construir un programa

de acción, evaluar resultados, y (ii) las de tipo operacional para actuar e

implementar de forma eficaz los medios para alcanzar los objetivos

establecidos.

 Las formas de coordinación interna que abarcan el conjunto de reglas

formales e informales (gobernabilidad) para definir las relaciones: (i)

entre los miembros, y (ii) entre los miembros y la estructura de

administración.

 Las formas de coordinación externa que abarcan diferentes modalidades

(contratos, redes) para definir las relaciones con los actores externos

(clientes y proveedores, comunidad, servicios de apoyo etc.).

En el caso de las organizaciones de productores, estos parámetros resultan de

una construcción progresiva por parte de los miembros y los responsables de la

33
organización. Diferentes factores exteriores influyen en su funcionamiento

(Faure et al., 2008), tales como:

 Las características del sistema técnico, en particular las características

del producto y de las inversiones y/o las actividades realizadas

(agrícolas, no agrícolas, servicios materiales y/o inmateriales).

 Su entorno, que incluye las características y las estrategias de los

miembros de las organizaciones, la dispersión de los lugares de

producción, el nivel de cohesión social en la comunidad, las

características y estrategias de los proveedores y los clientes, las

exigencias del mercado, las infraestructuras disponibles, y el entorno

institucional, que incluye las políticas públicas y las condiciones de

acceso a los servicios de apoyo.

Tembién es necesario tomar en cuenta que las organizaciones de productores

evolucionan con el transcurso del tiempo. La teoría evolucionista (Dosi y

Nelson, 1994 citado por Faure et al., 2008) considera que la organización

aprende e innova para adaptarse a su entorno y que aquellas que toman

decisiones que no se adaptan a él desaparecen. La evolución puede así

aprenderse mediante un modelo simple de ciclos que comprende diferentes

fases: nacimiento, crecimiento, madurez, crisis, y recuperación o desaparición

(Sykuta y Cook, 2001).

Faure et al., (2008) consideran que la evolución de las organizaciones también

puede describirse apoyándose en la noción de trayectoria, que describe la


34
historia de una organización como un sucesivo pasar de un estadio a otro, en

relación con un conjunto de restricciones internas o externas y a oportunidades

ligadas a su entorno. Esta visión rompe con la perspectiva de un desarrollo

lineal de las organizaciones, que se observa poco en la realidad, y permite

describir el cambio en las organizaciones sin presagiar un hipotético estado o

funcionamiento óptimos, con lo que se evita una lectura normativa de las

evoluciones y de las condiciones de viabilidad. Esta noción permite así

diferenciar una multiplicidad de etapas y de transiciones para aprender mejor

los factores explicativos de esas evoluciones. Igualmente, esta idea permite

tomar en cuenta los factores externos ligados al entorno (choques económicos,

cambios políticos, choques naturales climáticos, etc.) y los factores internos a la

vez que posibilita esclarecer las decisiones estratégicas de las organizaciones

(conscientes o inconscientes) (Faure et al., 2008).

35
2.2 Competitividad y posicionamiento competitivo

El marco conceptual de la competitividad fue establecido en el siglo XVII por las

teorías de comercio internacional, cuya esencia está centrada sobre todo en

aspectos económicos. La capacidad de competir se relaciona con las ventajas

que tienen los agentes que están compitiendo. De esta manera se señalaron

tres conceptos al respecto: ventaja absoluta, ventaja comparativa y ventaja

competitiva (Rojas y Sepúlveda, 1999).

Ventaja absoluta: Cuando dos o más agentes compiten, se dice que uno de

ellos tiene ventaja absoluta porque es más productivo que el resto. La

productividad se mide como la capacidad de producir más con el menor uso de

factores de producción. Esta concepción surge desde las primeras

elaboraciones teóricas, como se puede ver en La Riqueza de las Naciones. La

riqueza se generaría entonces a partir de dos componentes: la división del

trabajo, que posibilita aumentos en la productividad de la mano de obra vía

especialización, y la proporción de la población que se involucra en el proceso

productivo (Cabrera et al., 2011).

Ventaja comparativa: La ventaja comparativa no se refiere a la productividad

total, sino al costo de oportunidad. En comercio internacional, un país tiene

ventaja comparativa cuando el costo de oportunidad de producir un bien es

menor que el de sus competidores. Por lo general, el costo de oportunidad está

asociado a la ventaja que produce el tener abundancia de un factor. El principal

36
mentor de esta teoría fue David Ricardo. La teoría económica clásica basa las

ventajas comparativas de una región o una nación en la abundante dotación de

factores básicos de producción (tierra, mano de obra y capital) y sobre todo, en

la abundancia relativa de recursos naturales (Lombana y Rozas, 2008).

Ventaja competitiva: Una empresa alcanza ventaja competitiva cuando

obtiene rendimientos superiores, es decir, cuando la rentabilidad de una

empresa excede el costo de oportunidad de los recursos empleados para la

provisión de su bien o servicio. Michael Porter puede considerarse el más

destacado portavoz del concepto de ventaja competitiva. En “La ventaja

competitiva de las naciones “, plantea que la estrategia competitiva establece el

éxito o fracaso de las empresas. Para Porter (2002) la competitividad es la

capacidad de hacer uso de estrategias competitivas que le permitan a la

empresa competir frente al mercado y a sus rivales comerciales.

La competitividad es también la búsqueda de una posición relativamente

favorable en un mercado, con respecto a los rivales, la cual le permitirá

permanecer y expandirse. Porter (2002) considera que no todas las actividades

generan la misma rentabilidad, y que ésta debe ser suficiente, creciente y

sostenida en el tiempo, con el fin de garantizar los elementos esenciales para la

existencia de una empresa.

Para Porter (2007) las empresas son las unidades básicas para desarrollar las

ventajas competitivas. Con lo anterior, se desarrolla el concepto de

37
competencia, el cual incluye una serie de elementos vinculados con mercados

segmentados, productos diferenciados, diferencias tecnológicas y economías

de escala. Las empresas obtienen ventajas frente a los mejores competidores

del mundo debido a la presión y el desafío. Se benefician de tener rivales

domésticos fuertes, proveedores nacionales agresivos y clientes locales

exigentes.

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente (Porter, 2002). La situación

de la competencia depende de cinco fuerzas competitivas básicas: rivalidad de

los competidores existentes, amenaza de nuevos ingresos, poder negociador

de los proveedores, amenaza de productos o servicios sustitutos y poder

negociador del cliente. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores

potenciales son todos competidores para una empresa y pueden ser de mayor

o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. Las cinco

fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva, la

fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales

desde el punto de vista de la formulación de la estrategia (Figura 1). Al

enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de

éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas: liderazgo

general en costos, diferenciación, enfoque o alta segmentación.

Liderazgo total en costos: Significa que la empresa logre tener los costos más

bajos en relación a sus competidores. Para ello no debe descuidar la calidad, el

38
servicio y satisfacción del cliente. El liderazgo en costos le permitirá tener

mayores rendimientos, una mayor defensa contra compradores poderosos y

flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de los costos de los insumos. Esto

se logra esencialmente mediante economías de escala (Porter, 2002).

COMPETIDORES

POTENCIALES

Poder negociador de Amenaza de nuevos

los proveedores ingresos


COMPETIDORES

EN EL SECTOR

PROVEEDORES INDUSTRIAL COMPRADORES

Rivalidad entre

competidores
Poder negociador
Amenaza de productos o
de los clientes
servicios sustitutos SUSTITUTOS

Figura 1: Fuerzas determinantes de la competitividad industrial


Fuente: Porter, 2002.

Diferenciación: Se refiere a que la empresa cree un producto que sea

considerado como único en el mercado. Los métodos para la diferenciación

pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, servicio

al cliente. Esta estrategia proporciona un aislamiento contra la rivalidad

competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor

sensibilidad al precio resultante. La diferenciación produce márgenes elevados

39
para tratar con el poder del proveedor, mitiga el poder del comprador y provee a

la empresa de un mejor posicionamiento frente a sus sustitutos (Porter, 2002).

Enfoque o alta segmentación: Consiste en enfocarse en un grupo de clientes en

particular, en un segmento de la línea de producto o en un mercado geográfico.

Puede alcanzar la estrategia de bajos costos y de diferenciación frente a su

objetivo de mercado limitado. Esta posición le proporciona a la empresa

defensa contra cada una de las fuerzas competitivas (Porter, 2002).

Esser et al. (1994) propusieron el enfoque sistémico de la competitividad, donde

se destaca su uso como una herramienta analítica para evaluar el desarrollo de

un país, estado, región, sector o empresa. El modelo de competitividad

sistémica plantea que la competitividad es un sistema formado por cuatro

niveles que interactúan entre sí y que condicionan y modelan el desempeño

competitivo: nivel meta, nivel macro, nivel meso y nivel micro.

 El nivel meta tiene como premisa la integración social, es decir, la

formación de estructuras en la sociedad para elevar la capacidad de los

diferentes grupos de actores con el fin de articular sus intereses y

satisfacer, entre todos, los requerimientos tecnológico-organizativos,

sociales, ambientales y aquellos que plantea el mercado. En este

sentido, se requiere el diseño de estructuras que promuevan la

competitividad, en las cuales se ubican las estructuras básicas de

40
organización jurídica, política y económica, como los factores

socioculturales, la escala de valores, la capacidad estratégica y política.

 El nivel macro se refiere a la estabilización del contexto

macroeconómico, es decir, a las condiciones que deben prevalecer en

los países, entre las que se encuentran las políticas monetaria,

cambiaria, presupuestaria, fiscal, comercial y de competencia, que hacen

posible una asignación eficaz de los recursos y al mismo tiempo, exigen

una mayor eficacia de las empresas.

 El nivel meso se refiere a la formación e integración de estructuras en

función de políticas selectivas, es decir, todas aquellas políticas de apoyo

específico, también denominadas políticas horizontales, por ejemplo, de

importación y exportación, infraestructura física, o las políticas

educacional, tecnológica, ambiental o regional.

 El nivel micro se relaciona directamente con los procesos que se deben

dar en la empresa, con su capacidad de gestión, sus estrategias

empresariales, la gestión de innovación, entre otros elementos que

diferencian a una empresa de otra.

41
Así tenemos que la competitividad de una empresa radica en su capacidad para

generar riqueza mediante su incursión sostenible en el mercado. El hecho de

que una empresa sea competitiva, es decir que obtenga utilidades (ganancias)

en un mercado, es insuficiente para garantizar que su desarrollo se presente en

condiciones positivas, para lo cual es necesario considerar la situación

competitiva futura de la empresa. Por tanto, aparece el concepto de

posicionamiento competitivo. Alic (1987) define la posición competitiva como “la

capacidad de las empresas para diseñar, desarrollar, producir y colocar sus

productos en el mercado internacional en medio de la competencia con

empresas de otros países”. Bermeo y Bermeo (2005) afirman que es la

capacidad que tiene la empresa para generar más valor agregado que sus

competidores. También se puede entender como la necesidad de las

organizaciones de sostenerse y consolidarse dentro de sus mercados, teniendo

como indicador el porcentaje de participación (de sus bienes y servicios) en

ellos, a partir de una concepción sistemática que incorpora elementos

económicos, empresariales, políticos y socioculturales. Conocer el

comportamiento del mercado y sus tendencias contribuye a determinar el

posicionamiento competitivo de la empresa (Cabrera et al., 2011).

42
2.3 Determinantes de la competitividad y posicionamiento competitivo en
las empresas

La determinación de los factores que inciden en la competitividad de una

empresa constituye un aspecto fundamental para su posterior proceso de

medición. Sin embargo, al igual que con las definiciones, existen diferentes

perspectivas frente a los factores determinantes de la competitividad de la

empresa.

En el Cuadro 2 se presentan algunos planteamientos de diferentes autores

acerca de los elementos que definen la competitividad en una empresa. A partir

de tales planteamientos, Cabrera et al., (2011) establecen que la factibilidad de

que una empresa alcance y mantenga sus niveles de competitividad se

concentra en las competencias distintivas o ventajas competitivas que

desarrolle internamente y en los condicionamientos externos que le brindan

tanto la industria o sector al que pertenece, como la región-país en la que se

encuentra ubicada.

En el caso concreto de las organizaciones económicas de productores rurales

se han identificado también algunos elementos que podrían proporcionarles una

mayor competitividad. Algunos de estos elementos han determinado el éxito

empresarial de estas organizaciones. En el Cuadro 2 se presentan algunos de

los estudios que se han realizado en estos tipos de organizaciones donde se

han identificado los factores que impulsan su competitividad.

43
Cuadro 2: Determinantes de la competitividad en las empresas
Elementos que contribuyen a la competitividad de una empresa Autores
Exitosa administración de los flujos de producción y de inventarios de materia prima y OCDE, 1992
componentes
Integración exitosa de planeación de mercado, actividades de investigación y desarrollo
(I+D), diseño, ingeniería y manufactura
Capacidad de combinar I+D interna con I+D realizada en universidades, centros de
investigación y otras empresas
Capacidad de incorporar cambios en la demanda y la evolución de los mercados
Capacidad de establecer relaciones exitosas con otras empresas

Calificación del personal y la capacidad de gestión. Esser,


Estrategias empresariales Hillebrand,
Gestión de la innovación Messner y
Best Practice en el ciclo completo de producción Meyer-
Integración en redes de cooperación tecnológica Stamer, 1994
Logística empresarial
Interacción entre proveedores, productores y usuarios

Factores internos: Aquellos que caen dentro de su poder de decisión y a través de los Laplane, 1996
cuales busca distinguirse de sus competidores.
Factores estructurales: No son de control total de la empresa pero están parcialmente
dentro de su esfera de influencia y caracterizan el entorno competitivo
Factores de naturaleza sistémica: Factores externos que afectan el entorno competitivo
y pueden incidir significativamente en las ventajas de las empresas

Capacidad para ofrecer menores precios que los de los competidores Berumen,
Capacidad para reducir los costos de producción 2006
Utilizar nuevas fuentes de energía
Calidad de los productos
Incorporación de mejoras tecnológicas en los procesos
Adecuaciones convenientes en la estructura organizacional
Gestión eficiente de los flujos de producción
Capacidad para desarrollar y mantener relaciones con otras empresas
Buenas relaciones con el sector público, las universidades y los centros de investigación
Diseño, la ingeniería y la fabricación industrial
Optimización de la capacidad de los trabajadores mediante la capacitación
Capacidad de generar procesos de I+D e innovación

Factores internos: Abdel y


Investigación y desarrollo Romo, 2005
Calificación de los trabajadores
Cooperación con otras empresas
Sistemas de manufactura y producción
Infraestructura
Factores Externos:
Concentración de mercado
Diferenciación de productos
Precios internacionales de los bienes producidos
Existencia de una política industrial explícita en el sector
Existencia de un número suficiente de trabajadores

Productividad Sharma y
Innovación Fisher, 1997
Recursos humanos
Mejoramiento continuo
Adopción de mejores prácticas
Integración de actividades “intra e interfirmas”
Fuente: Elaboración propia con base en Cabrera et al, 2011.

44
Cuadro 3: Factores que determinan la competitividad en organizaciones
económicas
Factores Autor
Liderazgo visionario comprometido con la misión histórica de la organización Rojas, Díaz y
Gestión administrativa eficiente Pires, 2006.
Política de crecimiento basada en la constitución de reservas para la reproducción
ampliada de la inversión productiva
Elevación constante de los niveles de vida de los socios
Equidad que se concreta en la existencia de estímulos al ingreso de los socios en
correspondencia con la calidad del producto o el trabajo aportado

Insertarse establemente en mercados diferenciados. Camacho, Marlin


Ofertar productos rentables con ventajas comparativas y Zambrano,
Innovar, generar valor y desarrollar permanentemente la calidad 2007.
Fomentar el liderazgo, la visión de colectivo y la participación
Funcionar con transparencia y democracia
Garantizar la eficiencia en la gestión empresarial
Establecer alianzas, acuerdos y convenios con diferentes actores
Lograr equilibrio entre beneficios colectivos e individuales
Movilizar apoyo externo
Adaptarse a las condiciones de un entorno cambiante

Tener una historia previa de acción colectiva Berdegué, 2000.


Desarrollar y expandir las actividades económicas de manera gradual para disponer
del tiempo necesario para realizar un aprendizaje organizacional y mantenerse en
una situación financiera sana.
Sistemas de normas y reglas fijados por los socios de manera democrática que
establecen límites claros y efectivos entre la organización y el mundo externo,
balance entre el aporte a la organización y los beneficios a obtener de la acción
colectiva, incluyen un conjunto de sanciones, graduales y eficaces ante el
incumplimiento de los compromisos adquiridos y consideran mecanismos de bajo
costo de transacción para la solución de conflictos.

Fidelidad del socio a la organización Mozas, 2000


Participación económica del socio

Adopción de los principios del cooperativismo Pedrosa y


Hernández, 2011;
Mozas, Moyano,
Senise, Parras y
Murgado, 2005

Gestión de los activos intangibles (conocimiento) Seguí, 2007;


Vargas 2002

Participación de los socios en los procesos de producción o comercialización Moyano, Puig y


Participación de los socios en los resultados económicos de la organización Bruque, 2008.
Flexibilidad de la empresa para atender los requerimientos de los clientes
Relaciones de cooperación con otras organizaciones (capacidades relacionales)
Adopción de políticas eficaces internas que faciliten el desempeño del rol del socio

Fuente: Elaboración propia con base en Rojas et al., 2006; Camacho et al., 2007;
Berdegué, 2000; Mozas, 2000; Pedrosa y Hernández, 2011; Mozas et al., 2005; Seguí,
2007; Vargas, 2002; Moyano et al., 2008.

45
2.4 Red de valor

El análisis de los sistemas agroindustriales tradicionalmente se ha llevado a

cabo bajo un enfoque de cadena; sin embargo, en el nuevo ambiente de

negocios, este enfoque presenta algunas limitaciones. En primer lugar su

análisis estructural es lineal. Se limita a diagnosticar cada uno de los actores

que integran los eslabones de la cadena sin asignarle el peso adecuado a las

interacciones, la correlación de fuerzas y las reglas de juego entre ellos.

Aunque los competidores de la empresa son considerados en el análisis de la

cadena, los complementadores que desempeñan un papel cada vez más

importante en la creación de valor de la empresa no se consideran. En segundo

lugar, en el enfoque de cadena el flujo de información es poco o nulo,

ocasionando un desconocimiento de la oferta y demanda real de productos y

servicios por lo que las demandas individuales de los consumidores no son

satisfechas. En tercer lugar la producción es empujada desde la oferta,

orientándola hacia el producto básico tipo commodity. Se pone especial

atención a la relación costo/precio, al mismo tiempo, los recursos y habilidades

interiores no se armonizan e integran con recursos y habilidades de otras

empresas lo que dificulta responder rápido a las demandas del mercado

(Huabai y Yang, 2011).

La herramienta analítica denominada red de valor permite superar esas

limitaciones. De acuerdo con Muñoz (2010) la red de valor es “una forma de

organización de un sistema productivo especializado en una actividad en

46
común, caracterizado por la concentración territorial de sus actores económicos

y de otras instituciones, con desarrollo de vínculos de naturaleza económica y

no económica que contribuyen a la creación de riqueza, tanto de sus miembros

como de su territorio”.

La red de valor permite descifrar la capacidad de cooperación entre los actores

económicos y no económicos que la integran, y tiene como fin generar riqueza.

La articulación eficiente de la red de actores es un elemento clave para impulsar

la competitividad de la misma en el ámbito nacional e internacional. Se articula

entorno de una empresa o agroindustria. Su competitividad está dada por: su

conocimiento sobre el mercado y demanda específica del consumidor; su red

de proveedores de insumos y servicios vía la oferta diversificada y calidad de

bienes; y por la oferta de bienes públicos como la inversión en investigación,

vías de comunicación, extensionismo, política de crédito, regulación de

mercado (Muñoz, 2010).

La red de valor localiza a un actor en relación con todos los demás e identifica

la interdependencia entre unos y otros. En la red de valor existen cinco

elementos básicos que determinan el juego de los negocios: jugadores, valores

agregados, reglas, tácticas y extensión (Nalebuff y Branderburger, 2005).

La estructura de la red de valor (Figura 2) ubica en el centro a las empresas. En

el eje vertical de la red de valor están los clientes y los proveedores, recursos

tales como materias primas y mano de obra pasan los proveedores a la

47
compañía, productos y servicios pasa de la compañía a sus clientes. El dinero

fluye en la dirección contraria: de los clientes a la compañía y de estas a sus

proveedores. Sobre el eje horizontal del esquema se encuentran los

competidores y los complementadores de la compañía (Nalebuff y

Branderburger, 2005).

CLIENTES

COMPETIDORES EMPRESAS COMPLEMENTADORES

PROVEEDORES

Figura 2: La red de valor


Fuente: Nalebuff y Branderburger, 2005

Un jugador es un complementador si los clientes valoran más el producto de

una compañía cuando tienen el producto de ese jugador que cuando sólo tienen

el producto de la compañía. Un jugador es un competidor si los clientes valoran

menos el producto de una compañía cuando tienen el producto de ese jugador

que cuando sólo tienen el producto de la compañía. Por el lado de la oferta

también puede haber complementadores o competidores, ya que otros

jugadores pueden complementar o competir con la compañía por los recursos

de los proveedores. En este sentido se considerará un complementador de la

48
empresa si es más atractivo para un proveedor suministrarle recurso a la

empresa cuando también se los suministra a otro jugador que cuando sólo se

los suministra a la empresa objetivo. Es un competidor de la empresa si es

menos atractivo para un proveedor suministrarle recursos a la empresa cuando

también se los suministra a otro jugador que cuando sólo se los suministra a la

empresa objetivo (Nalebuff y Branderburger, 2005).

La red de valor comienza con las necesidades de los consumidores, que

movilizan a la red de proveedores y aliados para desarrollar y entregar el

producto, en el lugar correcto y a tiempo. El consumidor comanda la red de

valor, sus elecciones empujan el desarrollo de las actividades en la red, siendo

ésta la que articula a proveedores, productores, distribuidores, consumidores, e

incluso competidores para crear valor (Branderburger y Harborner, 1996).

En el entorno global y complejo en el que se desenvuelven las redes de valor, la

agilidad, la adaptabilidad y el aprendizaje se vuelven los factores críticos para la

supervivencia y el crecimiento de las organizaciones insertas en estas redes.

Estos elementos son los que les van a permitir responder espontáneamente a

las necesidades cambiantes de los clientes para ofrecer un mejor servicio y

hacer frente a los intereses atrincherados y la lucha de poder que se da entre

los actores que conforman la red de valor (Lush et al., 2010).

En la generación de valor para los actores de la red, los activos intangibles son

de gran importancia. En general se pueden entender a los activos intangibles

49
como los "pequeños detalles" que ayudan a mantener las cosas funcionando

sin problemas y a construir relaciones. Esto incluye el intercambio de

información estratégica, conocimientos de planificación, conocimiento de

procesos, conocimientos técnicos, el trabajo de diseño en equipo, las

actividades conjuntas de planificación y desarrollo de políticas (Verna, 2004).

Otra manera de crear valor dentro de la red es a través de alianzas

colaborativas entre los actores que la conforman. Este concepto se refiere a

que los actores de la red de valor se unen y colaboran creando más valor de lo

que podrían crear individualmente. Se han identificado los factores que

intervienen en la creación de valor mediante alianzas: acceso a recursos

comunes, concordancia entre las necesidades de los aliados, penetración de

mercados, costos compartidos, economías de escala y otros. Dentro de las

alianzas la sinergia es el ingrediente común en la creación de valor (Bing,

2003). Un aspecto importante a considerar por parte de las organizaciones para

ofertar un producto-servicio con alto valor para el cliente es que el valor no se

obtiene en el intercambio económico de las ofertas del mercado, sino más bien

a través del uso del servicio-producto por parte del cliente y dentro de un

contexto determinado (Lush et al., 2010).

50
III. Marco referencial

3.1 Entorno mundial y nacional

El café es uno de los commodities agrícolas más comercializados en el mundo.

El valor final del comercio mundial de café para el ciclo 2009/2010, según la

OIC, se estimó en más de 91 mil millones de dólares sin considerar el valor

asociado a los procesos de industrialización y venta en los países importadores

ni del consumo interno en países productores.

Del total de las exportaciones a nivel mundial, el café tostado representa menos

del 1%, en tanto que el café soluble representa alrededor del 7%. Aunque no

existe información consensada respecto a los cafés diferenciados que se

comercializan a nivel mundial se estima que los denominados certificados

representan el 8% del mercado, en tanto que los cafés especiales constituyen el

13% (AMECAFE, 2011).

La producción de café arábiga en el mundo está concentrada en el continente

americano, siendo Brasil el primer productor, seguido por Colombia y México;

aunque cabe destacar que la participación de México tan sólo representa el

5.36% del total mundial de este grupo. La producción de café robusta se

distribuye como se muestra en el Cuadro 4, con Vietnam a la cabeza de los

51
países productores. Brasil es el único país del continente americano que figura

en este rubro (USDA, 2011).

Cuadro 4: Producción mundial de café cereza por especie

Café arábiga (miles de toneladas) Café robusta (miles de toneladas)


País\Ciclo 2009/10 2010/11 % Participación País ciclo 2009/10 2010/11 %Participación
Brasil 1,980 2,508 43.66 Vietnam 1,023 1,095 35.00
Colombia 492 540 13.31 Brasil 708 810 23.36
México 252 261 5.36 Indonesia 468 486 15.11
Etiopía 246 252 5.09 India 195 176 6.17
Guatemala 249 240 5.10 Uganda 156 168 4.47
Otros 1,291 1,356 27.38 Otros 478 491 15.87
TOTAL 4,510 5,157 100.00 TOTAL 3,028 3,323 100.00

Fuente: Elaboración propia con datos de USDA, 2011.

A nivel nacional el cultivo del café ocupa el sexto lugar en importancia en

cuanto a la superficie cosechada con 781,000 hectáreas después del maíz,

pastos, sorgo, frijol y avena forrajera (SIAP, 2011). Los estados de Chiapas,

Veracruz, Oaxaca, Puebla y Guerrero concentran el 93% de la producción y el

87% del número de productores (Cuadro 5).

Cuadro 5: Principales estados productores de café en México


Estado Sup. *Producción *Rendimiento Valor de la Número de Número
Sembrada (ton) (ton/ha) producción productores de
(ha) (miles de predios
pesos)
Chiapas 255,285 546,689 2.16 2´378,436 180,856 193,891
Veracruz 153,311 373,725 2.44 1´732,380 89,049 135,635
Oaxaca 165,971 154,595 1.01 533,854 102,159 144,536
Puebla 75,045 135,986 2.64 702,535 47,784 65,443
Guerrero 54,735 38,214 0.71 131,823 22,544 29,586
Fuente: Elaboración propia con datos de SIAP (2011) y del Padrón Nacional Cafetalero
(2010). * Toneladas de café cereza

52
El 97% de la producción nacional se obtiene de la especie Coffea arábiga y sólo

el 3% corresponde a la especie Coffea canephora. Las variedades de arábigos

que se cultivan más en nuestro país son Typica, Caturra y Bourbón, seguidas

de otras variedades de menor importancia como el Mundo Novo, Garnica,

Catuai, Catimor y Máragos (FIRA, 2011). El café robusta se cultiva en zonas

bajas de Veracruz (Tezonapa y Tepatlaxco), Chiapas (Cacahoatán) y Oaxaca

(Tuxtepec y Valle Nacional) (AMECAFE, 2011).

A pesar de que el café ha disminuido su participación en el valor de las

exportaciones agroalimentarias mexicanas, anualmente los ingresos por este

rubro ascienden a 500 millones de dólares. Entre los países exportadores de

café, México ocupó el sexto sitio con el 3% del volumen de exportaciones

mundiales; en tanto que Brasil, Vietnam y Colombia concentraron el 34%, 15%

y 8%, respectivamente, de la oferta exportable para el año 2010 (Figura 3).

Otros Brasil
30% 34%

México
3%
India
4%
Indonesia Colombia Vietnam
6% 8% 15%

Figura 3: Participación porcentual de países productores en las exportaciones, 2010.


Fuente: Elaboración propia con datos de la OIC, 2011.

53
Las exportaciones del café de México en el año 2011 se distribuyeron de la

siguiente manera: café verde 74%, café soluble y extractos de café 25%, café

tostado y molido 1%. Junto con Perú, México comparte el liderazgo en la

exportación de café orgánico y de otras certificaciones sustentables a nivel

mundial; sin embargo, en materia de calidad certificada, México está aún lejos

del nivel de países como Colombia, Costa Rica, Guatemala, Honduras y El

Salvador, por mencionar sólo algunos competidores en el continente americano

(AMECAFE, 2011). El aromático mexicano fue exportado a 40 países en 2011,

siendo los de mayor relevancia los que se mencionan en el Cuadro 6

Cuadro 6: Destinos de la exportación del café de México en 2011


País de destino Participación (%) País de destino Participación (%)
Estados Unidos 65.23 Bélgica 2.91
Finlandia 7.67 Suecia 2.65
Canadá 5.53 Alemania 1.06
India 4.10 Indonesia 1.04
Japón 3.48 Otros 6.34
Fuente: Elaboración propia con datos de AMECAFE, 2011.

El 90% del café producido en México se comercializa a través de intermediarios

y tan sólo el 10% se comercializa vía organizaciones de productores siguiendo

la ruta de comercialización que se muestran en la Figura 4 y 5.

54
Empresas comercializadoras
Pequeño Intermediarios nacionales
productor

Empresas
industrializadoras
Empresas
comercializadoras
regionales
Puntos de Consumidor
venta final

Exportación

Bolsa de NY
Comercializadoras
Torrefactoras

Figura 4: Comercialización de café en México a través de intermediarios


Fuente: Fundación Produce Chiapas A.C., 2003

Empresas
comercializadoras
Pequeño productor nacionales

Empresas
comercializadoras
Organizaciones de
regionales
productores

Consumidor final
Puntos de venta

Exportación Empresa extranjera

Bolsa de NY
Empresas
Comercializadoras
industrializadoras
Torrefactoras
Figura 5: Comercialización de café producido en México a través de organizaciones de
productores
Fuente: Fundación Produce Chiapas A.C., 2003

55
3.2 Las organizaciones de productores de café en América Latina y
México: surgimiento y evolución

Cuando en el mercado mundial del café se genera una severa caída en los

precios, muchos grupos campesinos y comunidades rurales tienden a

organizarse y a buscar estrategias de respuesta, entre ellas, la de

comercialización directa a través de las organizaciones. La importancia de esta

estrategia de comercialización directa no solamente radica en el control del

proceso y en la retención de una mayor cantidad de utilidades que son

distribuidas directamente a los productores y sus familias, sino en el

establecimiento de estructuras permanentes de los mismos productores en los

aspectos tecnológicos y comerciales (Pérez-Grovas y Celis, 2002).

Mientras duró el esquema del mercado controlado por medio del sistema de

cuotas y la comercialización directa por los organismos gubernamentales

nacionales, la venta a través de las cooperativas campesinas tuvo muy poco

desarrollo. En general, los campesinos entregaban su café a las

comercializadoras gubernamentales o a las exportadoras privadas. Desde 1990

ha venido creciendo el número y volumen del café comercializado directamente

por las cooperativas campesinas en toda América Latina (Pérez-Grovas y Celis,

2002).

Algunas de ellas han venido cobrando importancia en los mercados de cafés

certificados, por ejemplo en la red de comercio justo, actualmente Fairtrade

56
Labelling Organization (FLO), un organismo cuya principal actividad es crear y

controlar los estándares de certificación del comercio justo, trabaja con 329

organizaciones en el mundo agrupando más de 530,000 productores de café de

28 países. Dentro del registro de FLO los países con el mayor número de

organizaciones son Perú (19%), Colombia (14%) y México (12%) (FLO, 2012).

En Colombia las organizaciones sobre las cuales se generan las interacciones

más importantes son la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia (FNCC)

y el Fondo Nacional del Café (FoNC). La FNCC fue creada en 1927 y es el eje

desde donde se desprenden organizaciones fundamentales como los comités

departamentales y municipales de cafeteros y una serie de organizaciones

económicas que han surgido a lo largo del tiempo para el aprovechamiento de

los beneficios de la acción colectiva (Alma café, CENICAFÉ, Cooperativas,

Fábrica de Café Liofilizado, entre otras) (Rivera, 2012).

Entre las organizaciones económicas más importantes se cuentan las que

constituyen la red comercial institucional; principalmente la FNCC como

exportadora, Alma café con sus 13 bodegas y sus servicios de operación

logística y trilla, 39 cooperativas y 492 puntos de compra. Las cooperativas

cuentan con su propia agencia exportadora (Expocafé). Adicionalmente, se

encuentran la Fábrica de Café Liofilizado que produce y exporta café soluble y,

más recientemente, las tiendas de café Juan Valdez con las cuales se vende

directamente al consumidor final (Rivera, 2012).

57
En Nicaragua se estima que un 65% (15,000) de los pequeños productores

tiene acceso a alguna forma de organización. Un 20% de los productores

(4,400) ya se están beneficiando de precios preferenciales por calidad,

sostenibilidad ambiental y/o social, debido a que tienen vinculación directa con

nichos de mercados y con importadores y tostadores en los principales

mercados de Estados Unidos y Europa. Dentro de estas organizaciones

destaca la Central de Cooperativas de Servicios Múltiples (PRODECOOP) que

agrupa a 40 cooperativas con un total de 2000 pequeños productores de la

región segoviana. Esta cooperativa exporta 14,000 quintales anuales al

mercado de comercio justo y 10, 000 quintales al mercado orgánico (Gómez,

2005).

El sector asociativo cafetalero del Perú, articulado en la Junta Nacional del

Café, se compone de dos centrales de cooperativas (que agrupan a su vez a

alrededor de 30 cooperativas), 18 cooperativas y 11 asociaciones. Reunidas,

congregan a unos 36 mil agricultores cafetaleros que tienen en conjunto un área

cercana a las 75 mil hectáreas. La Central de Cooperativas Cafetaleras

(COCLA), anualmente procesa y exporta una cantidad cercana a los 125,000

sacos. Esto representa un 4% de la exportación del país y la ubica en el cuarto

lugar del ranking de exportadores de café. Es la central de cooperativas más

grande; integra a 5 cooperativas con 8,500 familias que poseen alrededor de 12

mil hectáreas. Por otra parte la Central Piruana de cafetaleros (CEPICAFÉ)

reúne 73 asociaciones de base con 2,584 productores que cultivan cerca de

58
siete mil hectáreas del único café que se produce en la vertiente occidental de

los Andes peruanos (Remy y Glave, 2007).

En Costa Rica las organizaciones de productores producen el 40% del café del

país. Hay alrededor de 20 cooperativas cafetaleras que exportan cerca del 20%

de su producción directamente. El Consorcio de Cooperativas de Caficultores

de Guanacaste y Montes de Oro (COOCAFE), es un ejemplo de ello. Esta

aglutina a cerca de 25 cooperativas de pequeños caficultores y tiene una

importante participación en la exportación de café gourmet hacia Europa y

Estados Unidos. Otras organizaciones están apostando fuertemente a la

diferenciación, incluyendo la denominación de origen. Las cooperativas

CoopeTarrazú, CoopeLlanobonito y CoopeDota producen café tipo Tarrazú.

Este es el tipo de café que se produce en la zona de Los Santos, conformada

por tres cantones de la provincia de San José: León Cortés, Dota y Tarrazú, es

catalogado como uno de los mejores del mundo (Villalobos et al., 2007).

En Guatemala la Asociación Chajulense es una de las más conocidas y

exitosas organizaciones de productores indígenas. Cuenta con 2552 socios

activos ubicados en 51 comunidades. En conjunto cultivan unas 1900 hectáreas

de café de altura, de las cuales 1700 se encuentran certificadas como orgánicas

y el resto están en transición. La producción alcanza las 1300 toneladas que

exporta en su totalidad al mercado justo (90% del cual es vendido como

orgánico) (Damiani, 2004). Las asociaciones de productores Asasapne,

Asodeti, Adinut, Cooperativa Esquipulas y Acodihue forman parte de la

59
estrategia de valoración del café de San Pedro Necta, Huehuetenango. Este

café posee la denominación de origen “Café Baluarte” de las Tierras Altas de

Huehuetenango. Este café recibe un premio por calidad que varía entre 25 y 35

centavos de dólar por libra (Villalobos et al., 2007).

En Honduras se encuentra la Central de Cooperativas Cafetaleras que exporta

unos 118,000 quintales al año, representando el 4% de las exportaciones

cafetaleras del país (Pérez-Grovas y Celis, 2002).

En México, la organización de los productores estuvo en manos del

INMECAFE, el cual fue creado en 1958 para realizar funciones de investigación,

experimentación y asistencia técnica. Se dinamizó a partir de 1973 cuando se

fusiona con Beneficios Mexicanos integrando así la actividad comercializadora.

En su momento, el INMECAFE constituyó uno de los modelos de empresa

paraestatal capaz de integrar todas las fases del proceso productivo; incluyendo

el financiamiento, la comercialización y la organización de los productores a

través de las Unidades Económicas de Producción y Comercialización

(UEPC´s) (Paré, 1990).

Con la caída de precios y los cambios en acuerdos internacionales, el Estado

se retira, decretando la disolución del INMECAFE en 1992 (Salinas, 2004).

Emergen de esta forma un sinnúmero de organizaciones. En principio tomaron

la forma de movimientos por demandas inmediatas tales como: mejores

precios, acceso a financiamientos y desburocratización de los mecanismos de

60
exportación; pero poco a poco empezaron a concebir la necesidad de contar

con formas organizativas permanentes y de incursionar de manera directa en

los procesos de beneficiado y comercialización para hacer frente a la situación

de crisis en el sector prevaleciente en ese tiempo (Pérez-Grovas y Celis, 2002).

La situación de grandes carencias en las zonas cafetaleras (infraestructura

básica, transporte, instalaciones de beneficio, financiamiento, acceso a

información de mercados, falta de actualización); la incapacidad para adoptar

las nuevas prácticas empresariales que los mercados inducían; la falta de

previsión para ir construyendo esquemas financieros no fincados en la

dependencia externa, las hizo entrar en crisis y provocó que muchas

organizaciones tuviesen una fugaz existencia. Sin embargo, otros grupos

lograron consolidar su organización combinando la captación de algunos

apoyos gubernamentales; fortaleciendo y refinando sus prácticas organizativas

e incursionando en nuevos mercados. De esta manera actualmente

permanecen a nivel regional diversas experiencias de trabajo a pequeña y

mediana escala (González y Doppler, 2008).

El surgimiento de la Coordinadora Nacional de Organizaciones Cafetaleras

(CNOC) en los 80’s viene a inaugurar las nuevas formas de coordinación. La

CNOC es una red que agrupa a organizaciones regionales autónomas de

pequeños productores de café de los estados de Chiapas, Guerrero, Hidalgo,

Oaxaca, Puebla, San Luis Potosí y Veracruz. Estas organizaciones están

61
desarrollando la producción orgánica y exportan directamente a Europa (Nájera,

2002).

El proceso de producción orgánica fue iniciado por la Unión de Comunidades

Indígenas de la Región del Istmo (UCIRI), y generó replicas en los estados del

sur de México (Oaxaca, Chiapas y Guerrero) y a partir de los noventas en

Centroamérica y Sudamérica. Las acciones de UCIRI inspiraron a otras

organizaciones campesinas, especialmente en Chiapas y Oaxaca, que

comenzaron a exportar café de la misma forma. Con el tiempo estas

organizaciones se fortalecieron, entre otras cosas, porque anclaron su

estrategia de desarrollo autogestivo en relaciones de cooperación y solidaridad

(Nájera, 2002).

Dentro de las organizaciones de productores que exportan directamente su café

con sellos de certificación solidaria y de agricultura orgánica, destaca la exitosa

experiencia de asociaciones de productores indígenas como: la Sociedad de

Producción Rural Yeni con sede en Oaxaca, la Coalición de Ejidos de la Costa

Grande en Guerrero, la Tiemenlonia Nich k´lum, la Unión Majomut, la Unión de

Ejidos de la Selva, la Unión de Ejidos San Fernando e Indígenas de la Sierra

Madre de Motozintla en Chiapas, entre otras (González et al., 2003).

Muchas de estas organizaciones surgieron bajo la dirección de líderes

indígenas o campesinos con escasos recursos económicos, bajos o nulos

niveles de escolaridad y poca o ninguna experiencia en los procesos

62
mencionados; por lo que necesitaron la asesoría y soporte técnico de

profesionales. La función de estos asesores consistió en hacerse cargo de las

relaciones comerciales, manejar las políticas de la organización, negociar

contratos y realizar trámites con instituciones gubernamentales. Básicamente se

desempeñaron como intermediarios entre las instancias gubernamentales y la

organización. Su poder fue muy extenso en tanto que tenían en sus manos la

vida política de la organización (Aguilar y González, 2009).

Posteriormente estos viejos líderes, que servían como intermediarios entre el

Gobierno y el campesinado basados en una estrategia político-clientelar, fueron

desplazados por los nuevos asesores externos. En el modelo de asistencia

técnica, el asesor externo proporcionaba sus servicios a las organizaciones

como empleado de Gobierno. Este modelo dejó de funcionar cuando las

organizaciones consideraron prioritario la formación de cuadros técnicos

comunitarios; como medio para lograr un proceso autogestivo a largo plazo y

como respuesta a la aguda crisis internacional de precios y al retraimiento del

Estado. Con el tiempo el trabajo de técnicos y asesores se ha ido depurando

paulatinamente. Algunas organizaciones los integraron a su estructura

organizativa como gerentes o técnicos especializados, otras los asumieron

como sus dirigentes (Aguilar y González, 2009).

63
IV. Materiales y métodos

4.1 Delimitación espacial y temporal

En el estado de Veracruz existen 10 regiones cafetaleras como se muestra en

la figura 6 (AVERCAFE, 2009). El presente estudio se llevó a cabo en la región

de Huatusco, abarcando los municipios de Huatusco, Ixhuatlán del café, Totutla,

Tlaltetela, Zentla, Tenampa, Comapa, Tlacotepec de Mejía, Sochiapa y

Tomatlán. La recopilación de la información se llevó a cabo en los meses de

junio, julio y noviembre de 2012.

Figura 6: Regiones cafetaleras en Veracruz


Fuente: Estudio de reconversión productiva en las zonas marginales productoras de
café, sin fecha.

64
Con información de Consejo Regional del café en Huatusco se identificaron a

las organizaciones de productores presentes en la región. Se realizaron

entrevistas preliminares a líderes de las organizaciones para determinar cuáles

organizaciones se encontraban operando, es decir, se encontraban dando

algún servicio a los socios ya sea de transformación, comercialización,

capacitación ó asistencia técnica. De las organizaciones que no se encontraban

operando sólo se obtuvieron datos básicos de manera indirecta. Se profundizó

en el estudio de las organizaciones que se encontraban operando.

La investigación se llevó a cabo en tres fases:

(1) Caracterización de las organizaciones de productores, donde se describió su

funcionamiento interno, se determinó su grado de desarrollo y se propuso una

tipología de las mismas.

2) Análisis del entorno competitivo donde se desenvuelven las organizaciones,

para lo cual se utilizó el enfoque de red de valor. En esta etapa se describió a

cada uno de los actores que conforman la red de valor: de las organizaciones

(proveedores, clientes, competidores y complementadores), los roles que

desempeñan y las relaciones que establecen con las organizaciones.

3) Análisis de la posición competitiva que presentan las organizaciones,

tomando en cuenta sus características internas y la articulación de su red de

valor. En esta fase además se realizó un análisis del complejo causal que

determina dicha posición competitiva y se definieron las acciones estratégicas

para su fortalecimiento.

65
4.2 Análisis interno de las organizaciones de productores

Para el estudio de la organización de productores, se elaboró un cuestionario

que fue aplicado a líderes de la organización, gerentes, personal técnico y

administrativo, para obtener información sobre el origen y evolución de la

organización, estructura organizativa, dimensión institucional y características

económico-productivas (Anexo 1).

En el mismo cuestionario se incluyeron preguntas para identificar el grado de

adopción de los siete principios organizativos: gestión democrática,

participación económica, autonomía e independencia, educación, formación e

información a los socios, cooperación entre organizaciones, interés por la

comunidad y profesionalización, siguiendo la metodología propuesta por Muñoz

et al., (2010). La adopción de cada principio se midió en una escala de cero a

tres, pasando por 1, 1.5 y 2; donde cero significa que el principio no es

observado por la organización y tres que es plenamente adoptado con base a

los criterios definidos en el Anexo 2

Para medir el grado de desarrollo de la organización se aplicó una cédula de

autodiagnóstico adaptada de la propuesta por SAGARPA (2009), donde se

analizó la gestión de la organización en diferentes ejes: organizativo,

administrativo, financiero, comercial y operativo.

66
En el eje organizativo se determinó el nivel de desarrollo de la organización en

función del cumplimiento de las disposiciones legales de la sociedad, la

estructura orgánica, la corresponsabilidad ante los socios que la conforman y

los elementos que permiten la gobernabilidad. En el eje administrativo se

verificaron los resultados de la operación de la organización en función del uso

eficiente de los recursos humanos y materiales, así como la aplicación de

controles internos. El eje financiero da cuenta de la solvencia y rentabilidad de

la organización en función de su planeación, operación y controles. El eje

comercial determina si la organización cuenta con un Plan de Negocios o algún

instrumento que le permita lograr las metas de crecimiento en cuanto a la

comercialización de sus productos o servicios y promover la participación en el

mercado de manera más competitiva. El eje operativo caracteriza las acciones

que la organización realiza en forma complementaria y que redundan en un

mejor servicio a los socios y certidumbre en sus actividades.

Cada uno de estos ejes se integró por una serie de variables que se calificaron

en una escala del 0 al 2, donde 0 significa que no existe la documentación

indicada o no se realiza la actividad, 1 que la documentación existente es

incompleta o la actividad se realiza parcialmente y 2 que la documentación es

completa o la actividad se realiza completamente (Anexo 3). Para la obtención

de la información de este apartado, además de entrevistar a dirigentes,

gerentes, personal técnico, personal administrativo y socios, se revisaron

algunos documentos como actas de asambleas, informes, y libros de registros,

67
para los casos en que se contó con suficiente disposición por las

organizaciones.

4.3 Análisis del entorno de las organizaciones: Red de valor

Con el enfoque de red de valor se analizó a cada uno de los actores con los que

interactúa la organización y que de manera directa o indirecta influyen en la

generación de valor. Estos actores se congregan en cuatro grupos: clientes,

proveedores, competidores y complementadores.

La red de valor se configuró alrededor de las organizaciones de productores

activas. En el eje vertical se ubicaron a clientes y proveedores. En el eje

horizontal se ubicaron a los complementadores y competidores. Se analizaron

las particularidades para cada una de las organizaciones.

Los proveedores se definieron como los productores que suministran café

cereza a las organizaciones. Se aplicaron 40 encuestas a los socios de 3 de las

organizaciones más importantes, por el número de socios que integran y por el

tiempo que llevan operando. Para las demás organizaciones los datos básicos

de los socios fueron obtenidos preguntando directamente a los dirigentes de la

organización.

Los productores entrevistados se eligieron por muestreo dirigido, seleccionando

aquellos que fueron referidos por los dirigentes de la organización como actores

68
importantes en el proceso de surgimiento y desarrollo de la organización. La

encuesta se dividió en tres apartados: perfil socioeconómico, el cultivo de café y

relación del socio con la organización. Las variables que se incluyeron dentro

de cada apartado permitieron conocer las características sociales, económicas

y productivas de los socios de las organizaciones, la dependencia respecto al

cultivo de café, los beneficios que la organización les ha representado, tanto en

la dimensión económica como social y el grado de fidelidad que tienen hacia su

organización (Anexo 4).

De las empresas que las organizaciones refirieron como competidoras se

eligieron a tres de las más representativas en la región: Cafés Tomari S.A de

C.V, Don Pepe Coffe S.A de C.V y AMSA S.A de C.V. A estas empresas se les

aplicó una encuesta integrada por 5 apartados: datos generales, estrategias y

canales de acopio, mercado, factores de éxito y limitantes, relación con

organizaciones de productores (Anexo 5). Mediante el uso de modelo de

negocios se comparó a las organizaciones de productores con las empresas

competidoras desde dos perspectivas: competencia por la proveeduría y

competencia por el mercado (Cassadesus-Masanell y Ricart, 2007). Para la

competencia por la proveeduría se definieron cinco categorías: cobertura de

precios, condiciones de pago, logística de acopio, políticas de calidad de

materia prima y servicios ofrecidos (Anexo 6). Para el análisis de competencia

por el mercado se definieron cinco categorías: infraestructura para el

beneficiado de café, participación en el mercado nacional, integración al

mercado externo, calidad y estrategia de mercadotecnia (Anexo 7).

69
Se aplicaron entrevistas semiestructuradas a las autoridades de instituciones

gubernamentales encargadas del fomento y apoyo al cultivo de café, así como

a investigadores especialistas, dado que ellos representan a los actores

complementadores, para conocer su percepción sobre la problemática que

presentan las organizaciones de productores en la zona de estudio, el rol que

desempeñan en la red de valor y las relaciones que establecen con la

organización de productores. Estos actores se eligieron mediante referencias

proporcionadas por los dirigentes de las organizaciones.

En el nodo de los clientes, se caracterizaron los canales de comercialización

actuales de las organizaciones y se definieron los mercados potenciales, es

decir, los mercados de oportunidad.

4.4 Análisis de la posición competitiva de las organizaciones y definición


de estrategias.

En la determinación de la posición competitiva se calificaron diferentes aspectos

de la organización tanto de su desempeño de gestión interno como su relación

con agentes externos (red de valor).

Los aspectos retomados del análisis de las características internas de las

organizaciones fueron: gestión organizativa, gestión administrativa, gestión

financiera, gestión comercial, gestión operativa e índice de adopción de los

principios cooperativos. Los aspectos tomados del análisis de la red de valor

70
fueron: relación con proveedores a través de la estrategia de abasto; posición

con respecto a la competencia en términos de infraestructura, participación en

el mercado, calidad, diferenciación y estrategia de mercadotecnia (Anexo 7);

fortaleza de la red comercial y gestión de complementadores (Anexo 8).

Con el puntaje obtenido para cada uno de los indicadores se elaboró una matriz

donde se calificó a cada una de las organizaciones (Anexo 9). El puntaje

máximo que podía obtener la organización que cumpliera con todos los criterios

eran 1000 puntos. Con base en ello se definieron 4 rangos donde se ubicaron a

las organizaciones de acuerdo al puntaje obtenido:

0- 250: Posición competitiva muy débil

251-500: Posición competitiva débil

501-750: Posición competitiva media

751-1000: Posición competitiva fuerte

Por último se definieron acciones estratégicas considerando los puntos más

débiles que presentaron las organizaciones tanto en el ámbito interno como en

su relación con el entorno.

71
V. Resultados y discusión

5.1 Las organizaciones cafetaleras en la región de Huatusco, Veracruz

5.1.1 Estructura y dinámica

En la región de Huatusco se identificaron 14 organizaciones de productores que

agrupan a un total de 5, 567 caficultores (Cuadro 7). De acuerdo con datos del

AVERCAFE (2009), en la región hay 12, 822 productores dedicados al cultivo,

esto indica que las organizaciones están conglomerando a 43 % de los

caficultores, sin embargo, sólo seis organizaciones se encuentran realizando

actividades económico-productivas ó emprendiendo proyectos en conjunto (O1,

O2, O3, O4, O5 y O6). Estas organizaciones activas agrupan al 27 % de los

productores y una de ellas (O5) no está comercializando.

El proceso organizativo se comienza a gestar en la región de Huatusco a partir

de 1982, cuando los productores se unen en las luchas por los precios. La

desconfianza de los productores en torno a los precios fijados por el

INMECAFE, los motivó a unirse para adquirir su propia infraestructura de

beneficiado, darle valor agregado al café y comercializar directamente a

exportadores privados como Cafés Tomari S.A. de C.V. y Café Tulipan S.A. de

C.V. Tal fue el caso de la organización O2. Tras la desincorporación del

INMECAFE en 1989, los beneficios de café que operaba fueron transferidos al

sector social y privado. En la región de Huatusco, dos organizaciones lograron

72
apropiarse de la infraestructura de beneficiado mediante este proceso (O1 y

O3).

Cuadro 7: Organizaciones cafetaleras en la región de Huatusco, Veracruz


Año de Año de
No. Municipio No. de socios
origen constitución
O1 Huatusco 1982 1991 2009

O2 Ixhuatlán del café 1986 1986 10


O3 Ixhuatlán del café 1989 2000 17
O4 Ixhuatlán del café 1989 2009 130

O5 Ixhuatlán del café 1995 2003 444


O6 Huatusco 2001 2006 368
O7 Ixhuatlán del café 2008 2010 146
O8 Huatusco 2008 2010 32
O9 Ixhuatlán del café 2010 2010 292
O10 Coscomatepec 2010 2010 441
O11 Ixhuatlán del café 2010 2010 391
O12 Totutla 2010 2010 205
O13 Comapa 2010 2010 250
O14 Comapa 2010 2010 300
Fuente: Elaboración propia con datos del Consejo Regional del Café en Huatusco,
2012 y de las organizaciones.

La organización O4 surge en 1989 tras la desincorporación del INMECAFE bajo

el amparo de la Unión General de Obreros Campesina y Popular (UGOCP), con

el apoyo de la cual se constituyó en gestora de otro tipo de demandas de la

población como caminos, electricidad, agua potable, drenaje y vivienda;

además de buscar estrategias para el combate a la marginación y la pobreza de

su comunidad. Esta organización aunque gira en torno del cultivo del café se ha

73
preocupado por buscar nuevas alternativas para mejorar la calidad de vida de

sus agremiados.

Bajo la influencia de la organización O4, los dirigentes de la organización O5

comienzan a organizar grupos de trabajo en su comunidad, con el propósito de

gestionar créditos, apoyos y subsidios gubernamentales.

En el ciclo 2001/2002 se da el desplome del precio del café. Como se observa

en la Figura 7, el precio en 2001, es el más bajo registrado históricamente. Esta

caída en el precio internacional del café fue un motor para el surgimiento de la

organización O6. Esta organización ha buscado entrar a nuevos nichos de

mercado donde se valorice más su producto. Ya lograron entrar al mercado

orgánico aunque en el proceso han disminuido su membresía ya que son más

exigentes con sus socios-proveedores.

250.00

200.00
Centavos de dólar/lb

150.00

100.00

50.00

0.00
1988
1990

1996
1998

2006
2008
1982
1984
1986

1992
1994

2000
2002
2004

2010
2012

Figura 7: Comportamiento del precio indicativo internacional del café, 1982-2013


Fuente: Elaboración propia con datos de OIC, 2013.

74
Las organizaciones que tienen su origen a partir de 2008, manifiestan haber

surgido inducidas por instituciones gubernamentales para recibir apoyos o

subsidios (O7, O8, O9, O10, O11, O12, O13, O14), más que con fines

económicos productivos. Todas ellas se organizan para acceder al programa de

renovación de cafetales de SAGARPA. El programa operó en 2008 con grupos

de trabajo pero para 2010 se exige que los grupos se constituyan formalmente

para poder recibir el apoyo. Han mantenido el mismo número de socios pues no

han tenido la iniciativa de trabajar en algún proyecto en conjunto y los socios

siguen en espera de algún apoyo o subsidio. Estas organizaciones tienen pocas

posibilidades de sostenibilidad. Se han organizado por ser una oportunidad

para obtener un beneficio, pero no se ve como un proyecto propio a largo plazo.

5.1.2 Dimensión institucional

Las organizaciones de productores son organizaciones sociales,

independientemente de que se formen con un propósito económico. En este

sentido, su desempeño global no dependerá única y exclusivamente de sus

resultados económicos, sino también de su capacidad para definir su misión,

visión, principios y valores y dar forma a un sistema de reglas y normas que les

den coherencia, solidez y personalidad institucional (Collins y Porras, 1995;

Berdegué, 2000).

Las organizaciones que trascienden y prosperan mucho tiempo después de que

sus fundadores se han retirado comparten un factor común: todas ellas definen

75
claramente su dimensión institucional (Collins y Porras, 1995). La dimensión

institucional de una organización encarna su razón de ser y define el porqué de

su existencia, de tal manera que guía su rumbo en la generación de las

estrategias que definirán la propuesta de valor a los socios (Muñoz et al, 2010).

En los casos estudiados, sólo la organización O5 no establece su dimensión

institucional. Esta organización tiene dificultades para definir un proyecto

movilizador, para establecer objetivos claros y para implementar modalidades

eficientes de gestión de los recursos. Esto se refleja en su propuesta de valor

hacia los socios que se limita a la gestión de programas de apoyo (Cuadro 8).

Las demás organizaciones tienen claramente definida su misión, visión,

principios y valores. Centran su estrategia en el desarrollo de actividades

económico-productivas. Algunas giran en torno al cultivo de café (O1, O2, O3 y

O6) y otra ha optado por la diversificación de proyectos productivos (O4). Han

puesto énfasis en el desarrollo de capacidades en sus socios mediante la

capacitación, asistencia técnica, giras de intercambio para buscar opciones de

mercado apoyándose de organismos gubernamentales y no gubernamentales.

Berdegué (2000), identificó que el establecimiento de un sistema de reglas y

normas que rige la relación entre los socios y entre la organización con el

exterior, es uno de los factores que influyen en la sostenibilidad y éxito de

empresas asociativas.

76
Este sistema de normas y reglas implica:

 Límites bien definidos

 Congruencia entre reglas de provisión (“costos”) y de apropiación

(“beneficios”)

 Participación de los socios en la modificación de las reglas

 Sanciones graduales por violación de las reglas

 Mecanismos de bajo costo para la solución de conflictos

Establecer límites claros y efectivos al interior de la organización y con el

mundo externo, significa regular quiénes son los que tienen derecho a percibir

los beneficios de la acción colectiva y a enfrentar sus costos (Berdegué, 2000).

En los casos estudiados, todas las organizaciones establecen en sus estatutos

quienes se consideran como socios, sin embargo, no todas (O2, O3, O4, O5,

O6) tienen un reglamento donde se establezcan las obligaciones de los mismos

para percibir los beneficios. En la mayoría de los casos sólo algunos socios

asumen los costos, pero los beneficios pueden llegar por igual a los que no

aportan a la organización. Esta situación se constituye en un desincentivo a

aportar a la organización, lo cual eventualmente se traduce en ineficiencia y

limitados resultados económicos.

77
Cuadro 8: Dimensión institucional de las organizaciones activas
Org. Tiene Declara Declara Declara Servicios ofrecidos a los Propuesta de valor
organigrama Misión Visión Principios socios a los socios
definido y valores
O1 Si Si Si Si Procesamiento de la Potenciar las
producción capacidades
Capacitación y asistencia productivas de los
técnica socios a través de la
Giras de intercambio capacitación y
Ventas consolidadas asistencia técnica para
Cobertura de precios posicionarse en
Gestión de programas de mercados certificados
salud y educación donde se valorice más
Gestión de programas de la producción.
fomento productivo
Cajas de ahorro

O2 Si Si Si Si Procesamiento de la Proporcionar valor


producción agregado a la
Ventas consolidadas producción y
comercializarlo
directamente

O3 Si Si Si Si Procesamiento de la Mejorar el bienestar


producción económico de los
Capacitación y asistencia socios el acceso a
técnica mercados certificados
Giras de intercambio que les permitan
Ventas consolidadas aumentar sus
Cobertura de precios ingresos.
Gestión de programas de
fomento productivo
Financiamiento
Diversificación de proyectos
productivos

O4 No Si Si Si Gestión de capacitación y Mejorar el bienestar


asistencia técnica externa económico y social de
Giras de intercambio los socios mediante la
Ventas consolidadas inclusión de estos en
Cobertura de precios diversos proyectos
Gestión de programas de económicos y
apoyo contribuir en el
Diversificación de proyectos desarrollo comunitario.
productivos
Cajas de ahorro

O5 No No No No Gestión de capacitación y Gestión de apoyos


asistencia técnica externa para los socios
Gestión de programas de
apoyo

O6 Si Si Si Si Procesamiento de la Potenciar las


producción capacidades
Capacitación y asistencia productivas de los
técnica socios a través de la
Giras de intercambio capacitación y
Ventas consolidadas asistencia técnica para
Cobertura de precios posicionarse en
Gestión de programas de mercados certificados
apoyo donde se valorice más
Financiamiento la producción.
Fuente: Elaboración propia con datos de las organizaciones.

78
Además, en el caso de la compra de café convencional, se pagan exactamente

los mismos precios y con las mismas condiciones, a los socios y a los no

socios, siendo los socios los que tienen la obligación de asistir a reuniones y

hacer aportes de capital. Los directivos argumentan que al ser organizaciones

económicas, deben tratar a todos sus proveedores o clientes de la misma

forma, sin hacer otra distinción que las que establezca el mercado. Si bien esto

tiene su lógica, no se aplica una misma regla al momento de pensar en las

obligaciones de los socios, lo que conduce al incumplimiento de otro criterio del

sistema de reglas, que es el de la coherencia entre las reglas de provisión

(“costos”) y de apropiación (“beneficios”).

La congruencia entre reglas de provisión y apropiación implica establecer un

balance entre el aporte a la organización y los beneficios a obtener de la acción

colectiva (Berdegué, 2000). Nuevamente, todas las organizaciones declaran

formalmente esta intención, pero funcionan de tal forma que los beneficios

generados no están acorde con la magnitud del esfuerzo o nivel de compromiso

que se exige de los socios. La consecuencia nuevamente es que los socios

gradualmente dejan de aportar a la organización o lo hacen en menor medida.

Este es un tema difícil de resolver, debido entre otras causas a que con mucha

frecuencia, las expectativas de beneficios por las cuales los socios decidieron

originalmente involucrarse en la acción colectiva, termina siendo reemplazadas

por otros criterios de beneficio. Por ejemplo, en la totalidad de los casos, los

socios señalaron que el motivo principal que los llevó a organizarse, fue la

79
expectativa de acceder a mejores precios. Sin embargo, los socios

argumentaron que ese objetivo no se había logrado, que los precios no habían

mejorado o que no eran distintos a los que percibían otros productores no

organizados. Si las reglas de provisión (costos) se diseñaron en consideración a

esa expectativa de apropiación (mejores precios), entonces la regla quedó fuera

de la realidad, y debió ser reemplazada por otra que diera cuenta de los

beneficios a los que efectivamente se podía aspirar. Esto ha llevado a los

socios a reevaluar su disposición para aportar a la organización y a repensar la

magnitud de su contribución.

En algunas organizaciones entonces se optó por buscar nuevos beneficios para

los socios y comenzaron a diversificar los servicios ofrecidos incorporando

financiamiento, asesoría, programas de educación, salud entre otros. Es decir,

los beneficios pasaron de ser directos y presentes (mejores precios) a ser

intangibles y futuros.

Por otra parte es necesario que los sistemas de reglas y normas cuenten con

legitimidad social; es decir, sean los mismos socios las que las definan y

modifiquen para que puedan ser operables, sancionables y de bajo costo de

transacción. De esta manera las decisiones son adoptadas y los socios se

sienten necesariamente obligados a cumplir lo acordado (Berdegué, 2000).

Todas las organizaciones estudiadas se caracterizan por un sistema de toma de

decisiones que involucra a la mayoría de los socios de manera regular y

permanente. Los socios reconocen la legitimidad de dicho sistema para definir y

80
sancionar las reglas acordadas. Básicamente, los mecanismos son de dos

tipos: asambleas anuales de todos los socios ó en los grupos más pequeños,

reuniones frecuentes pero informales. En las organizaciones grandes (O1, O5,

O6), la asamblea delega en un consejo la decisión de los asuntos importantes.

El sistema de reglas también debe contar con sanciones graduales y eficaces

ante el incumplimiento de los compromisos adquiridos (Berdegué, 2000). En los

casos estudiados, sólo la O1 y O3 cuentan formalmente con estas reglas y se

observa su aplicación práctica. En las demás organizaciones existe un sistema

de auto-monitoreo. Este está basado en el hecho de que el socio sabe que si

comete una falta existe una alta probabilidad de que será detectada y que el

resultado garantizado será una sanción.

Los sistemas de reglas y normas también deben considerar mecanismos de

bajo costo de transacción para la solución de conflictos. Lo anterior significa la

capacidad de la organización para resolver los conflictos internos sin tener que

recurrir a soluciones extremas, sin perder el control de la situación hasta que

ésta explota y “se resuelve sola” por la vía de una crisis (Berdegué, 2000).

En todas las organizaciones estudiadas se han presentado conflictos internos

que se han “resuelto” por la vía de la crisis. Por ejemplo, directivas que

permanecen en funciones teniendo a la mayoría de socios en contra a su

gestión, salidas de un número considerable de socios, endeudamientos que

llegan a cartera vencida, etc. En algunos casos los problemas permanecieron

81
vigentes por largo tiempo, con todas las consecuencias que esto acarreó para

el desempeño de la organización en todos los planos.

Para que las organizaciones aprendan a resolver sus conflictos internos, se

requiere de una historia larga de acción colectiva, durante la cual se construyan

las confianzas necesarias para poder abordar los temas conflictivos y se

adquiera la experiencia sobre la mejor forma de manejar las tensiones o

conflictos entre socios (Berdegué, 2000).

5.1.3 Adopción de los principios cooperativos

En las organizaciones de productores se debe inducir la adopción de los

principios fundamentales que rigen a las organizaciones, independientemente

de la figura asociativa que presenten, para que orienten y regulen las relaciones

entre socios y directivos, y de la organización con su entorno. Una vez

aplicados se convierten en la pieza fundamental que garantiza la vida

institucional de la organización. Tal como lo menciona García-Gutiérrez (2002),

para que una organización de cualquier tipo sobreviva y tenga éxito deben

existir un adecuado conjunto de principios, que sirvan de pautas o guías para la

acción, sobre los que se basen todas sus políticas y actividades y sirvan para

poner en práctica los valores de sus socios.

Los principios cooperativos constituyen un elemento diferencial que puede

proporcionar ciertas ventajas y permitir que las organizaciones partan de una

82
situación favorable, para hacer frente a los retos generados por los rápidos e

incesantes cambios del entorno que influyen en la competitividad (Agirre, 2001;

Vargas, 1995; 1999; Mozas et al., 2005).

De acuerdo con Muñoz et al., (2010), los principios que pueden ser

considerados como los cimientos o pilares para diseñar organizaciones

efectivas con capacidad de aportar mayor valor a los socios, son la gestión

democrática, educación, formación e información y profesionalización.

La participación de los socios en la toma de decisiones estratégicas, así como

la difusión amplia de las mismas, es clave para lograr su compromiso con la

implementación de los planes y políticas acordadas, dándole transparencia y

fortaleza a los procesos organizativos. Esto influye de manera positiva en la

consecución del éxito en la gestión empresarial debido a que se crea un

sentimiento de responsabilidad y de implicación en los socios que ayuda a

alcanzar mejores resultados (Pedrosa y Hernández, 2011). De esta manera el

control de las organizaciones recae en los socios (Marcuello y Saz, 2008). En

los casos estudiados, no todas las organizaciones adoptan al 100% este

principio (Figura 8). En algunos casos debido a la poca implicación de los

socios y delegados teniéndose una baja participación de los mismos en las

asambleas donde se toman las decisiones (O4, O5 y O6). En otro caso (O1) se

percibe la concentración del poder para la toma de decisiones en el gerente y

poca autogestión y participación real de los socios. En esta organización

comentaron los socios que el gerente es el que decide sobre las cuestiones

83
más importantes. Las organizaciones más pequeñas (O2 y O3) fueron las que

adoptaron plenamente este principio, debido a que los socios se sienten más

identificados con su organización y perciben que lo que se decida les afecta

directamente.

Los principios de educación, formación e información y profesionalización

fueron los menos adoptados por las organizaciones. En cuanto a la

profesionalización, las organizaciones O1, O3 y O6 tienen una separación entre

la directiva y la gerencia. Las demás organizaciones carecen de un cuerpo

gerencial y administrativo separado de la directiva que les permita desarrollar

una administración profesional. Varios autores han puesto de manifiesto que

uno de los factores que llevan al fracaso a las organizaciones es la carencia de

una administración profesional ya que los directivos no siempre cuentan con la

capacidad y formación adecuadas para llevar el rumbo de la organización

(Mozas, 2000; Agirre, 2001; García-Gutiérrez, 2002; Ciruela 2006).

El principio de educación, formación e información es un aspecto crucial en el

desarrollo empresarial. Su objetivo es capacitar a los socios para potenciar la

adquisición de capacidades, habilidades y desarrollar actitudes que permitan el

desempeño eficaz (Agirre, 2001). Marcuello y Saz (2008), consideran que es un

aspecto clave para que los socios se impliquen y tengan mayor capacidad para

tomar decisiones y asumir riesgos. De esta manera, los socios pueden estar

más involucrados con un mayor conocimiento sobre los problemas de la

organización (Pedrosa y Hernández, 2011). Para la consecución de tales fines

84
las organizaciones deben constituir fondos económicos o gestionarlos al

exterior. En ninguna de las organizaciones estudiadas se tienen fondos de

educación constituídos con recursos propios, pero en el caso de la O1 y O3 se

han gestionado recursos para tales fines. En cuanto a formación, la

organización O1 cuenta con técnicos de planta que ofrecen capacitación y

asistencia técnica a los socios enfocándose en mayor medida a temas

relacionados con los procesos productivos. En la organización O6 se tienen dos

técnicos pero su actuar en este sentido es limitado. En las organizaciones O3,

O4 y O5, la capacitación y asistencia técnica a los socios es gestionada en el

exterior. Para la formación de delegados, cuerpo técnico y administrativo las

organizaciones gestionan cursos en el exterior, a veces pagados con recursos

propios y otras veces subvencionados por el Gobierno. La organización O2 no

lleva a cabo procesos de formación en sus socios.

Las aportaciones económicas, de tiempo y trabajo de los socios, son de suma

importancia para construir organizaciones que logren valerse de sus propios

recursos para sostenerse en el mercado (Pedrosa y Hernández, 2011). Las

organizaciones O1, O2 y O3 adoptan plenamente este principio; al ingresar a la

organización los socios aportan una cuota que les da derecho de membresía,

posteriormente mediante descuentos aportan para la constitución de fondos de

contingencia y la constitución de activos. En el caso de la organización O6,

también se tiene establecida una cuota como derecho de membresía,

generalmente se acuerdan aportaciones y descuentos para el sostenimiento de

la organización y constitución del capital social pero no se constituyen fondos

85
de reserva. Las organizaciones O4 y O5 no establecen una cuota para el

ingreso de los socios, eventualmente se solicitan aportaciones para gastos

administrativos y de sostenimiento.

O1 O2
Gestión Gestión
democrática democrática
100 100
Participación Participación
Adopción 7p 80 Adopción 7p 80
económica económica
60 60
40 40
Independencia Independencia
Profesionalización 20 Profesionalización 20
política política
0 0

Interés por la Independencia Interés por la Independencia


comunidad financiera comunidad financiera

Educación y Educación y
Cooperación Cooperación
formación formación

O3 O4
Gestión Gestión
democrática democrática
100 100
Participación Participación
Adopción 7p 80 Adopción 7p 80
económica económica
60 60
40 40
Independencia Independencia
Profesionalización 20 Profesionalización 20
política política
0 0

Interés por la Independencia Interés por la Independencia


comunidad financiera comunidad financiera

Educación y Educación y
Cooperación Cooperación
formación formación

O5 O6
Gestión Gestión
democrática democrática
100 100
Participación Participación
Adopción 7p 80 Adopción 7p 80
económica económica
60 60
40 40
Independencia Independencia
Profesionalización 20 Profesionalización 20
política política
0 0

Interés por la Independencia Interés por la Independencia


comunidad financiera comunidad financiera

Educación y Educación y
Cooperación Cooperación
formación formación

Figura 8: Adopción de los principios cooperativos por las organizaciones activas


Fuente: Elaboración propia con datos de las organizaciones.

El principio anterior va de la mano con el principio de independencia financiera

el cual implica que la organización tenga la capacidad de autofinanciarse a

través de recursos propios, fondos de ahorro, garantías líquidas y líneas de

crédito (Muñoz et al., 2010). Sólo la organización O1 cumple con todas estas

características. Las organizaciones O2, O3 y O6 cuentan con recursos propios

86
y líneas de crédito vigentes. Las organizaciones O4 y O5 no cuentan con

recursos propios ni con líneas de crédito pero no tienen cartera vencida ni

adeudos fiscales.

El principio de independencia política implica que el control de la organización

siempre será de manera democrática y recaerá en los socios,

independientemente de los acuerdos que establezcan con otras organizaciones

incluyendo los gobiernos o si gestionan capital de fuentes externas (Cuñat y

Coll, 2007). Las organizaciones adoptan este principio en su totalidad excepto

la O4.

El principio de cooperación se refiere a la necesidad de trabajar conjuntamente

con otras organizaciones para fortalecerse y apoyarse mutuamente a través de

redes locales, regionales o nacionales y asociarse en otras formas de

organización superior. La cooperación puede ser entendida desde un punto de

vista económico o político. Desde el punto de vista económico, para llegar a una

integración horizontal o vertical de las actividades afines a la organización,

formando organizaciones de segundo grado. Desde el punto de vista político,

para posibilitar la defensa de intereses comunes ante los órganos competentes

(Pedrosa y Hernández, 2011). Las organizaciones O2 y O5 no adoptan este

principio, son organizaciones aisladas que no tienen relación con ninguna otra

organización. Por su parte las organizaciones O1 y O3 se encuentran dentro de

la AVERCAFE y cooperan con instituciones de enseñanza e investigación como

el Centro Regional Universitario Oriente (CRUO), Universidad Politécnica de

87
Huatusco, Universidad Veracruzana e INECOL. La organización O5, aparte de

estar relacionada con la asociación e instituciones mencionadas anteriormente,

forma parte de la CNOC con la que se asocia con fines políticos y REDCAFES

con fines de comercialización. La organización O4 ha establecido lazos de

cooperación con organizaciones civiles (Coffee Kids, Red Agroecológica

Comunitaria, Desarrollo Autogestionario), instituciones de enseñanza e

investigación (CRUO, CAFECOL) y forma parte de UGOCP. Estas relaciones le

han permitido desarrollar no sólo actividades económico-productivas en torno al

cultivo de café sino promover otros proyectos productivos y actividades que

contribuyan a mejorar la calidad de vida de los socios.

El principio de interés por la comunidad significa que las organizaciones deben

preocuparse tanto de las necesidades de los socios como de contribuir con el

desarrollo local de las comunidades donde están insertas (Cuñat y Coll, 2007).

En el caso de las organizaciones O1, O3, O4 y O6 alientan y en ocasiones

patrocinan actividades como campañas de salud, protección del medio

ambiente, campañas de reforestación, apoyo a fiestas patronales. Las

organizaciones O2 y O5 no adoptan este principio pues solo centran sus

actividades en la prestación de servicios a sus socios.

88
5.1.3 Recursos

Las organizaciones para prosperar en el entorno actual tienen que realizar una

buena administración de recursos tecnológicos, humanos y financieros (Rubio y

Aragón, 2006). Las organizaciones de productores son muy heterogéneas en

cuanto a infraestructura para la producción se refiere (Cuadro 9). Se encuentran

aquellas que utilizan menos de la capacidad instalada con la que cuentan (O1 y

O2), las que poseen la infraestructura pero la tienen inactiva (O4 y O5) y las

que están operando al 100% de la capacidad instalada (O3 y O6).

La organización O6 argumenta que la falta de capacidad instalada para

procesar la producción que acopia le ha limitado satisfacer la demanda de sus

clientes. Las organizaciones O1 y O3 consideran que la estructura técnica y

administrativa con la que cuentan actualmente es lo que les limita satisfacer la

demanda de producción requerida por sus clientes.

Cuadro 9: Infraestructura para el beneficiado de café cereza de las


organizaciones activas
Beneficio húmedo Beneficio seco Equipo para tostado y
molido
Organización Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad
instalada utilizada instalada utilizada instalada utilizada
(ton/hr) (%) (qq/hr) (%) (kg/hr) (%)
O1 12.0 80 55 80 No tiene ________
O2 2.0 25 25 25 37 25
O3 1.2 100 45 100 No tiene _________
O4 2.5 0 No tiene _______ No tiene _________
O5 2.5 0 No tiene _______ 30 0
O6 8.0 100 20 100 30 0
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por las organizaciones.

89
Otros recursos materiales importantes como bodegas, laboratorios de calidad y

equipo de transporte condicionan el desempeño comercial de las

organizaciones. Los laboratorios son indispensables para monitorear la calidad

de los productos que ofertan, sobre todo en el tipo de mercado donde se

desempeñan que es donde se valora este atributo y se otorgan sobreprecios

por calidad. El equipo de transporte es fundamental en el proceso de acopio de

producto; la posibilidad de que la organización pueda recibir la producción a

nivel de finca es muy apreciado por los productores. De igual manera, las

bodegas constituyen un elemento primordial para mantener resguardada la

producción que se comercializa en los mercados de futuros. En este sentido, las

organizaciones tienen deficiencias sobre todo en laboratorios y equipo de

transporte (Cuadro 10).

Cuadro 10: Instalaciones y otros recursos materiales de las organizaciones


activas
Organización Laboratorios Equipo de Equipo de
Oficinas Bodega de catación cómputo transporte
O1 Si Si Si Si Si
O2 Si Si No Si Si
O3 Si Si No Si No
O4 No No No Si No
O5 No Si No No No
O6 Si Si No Si Si
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionado por las organizaciones .

Una organización económica, además de generar beneficios visibles para los

socios, también debe alcanzar una rentabilidad económica para la empresa en

90
sí, a través de diferentes mecanismos: captando un margen del precio de venta,

optimizando los costos de su actividad, agregando valor al producto entre otros.

La sustentabilidad y el desarrollo de cualquier empresa requieren capacidad de

acumulación para crecer, modernizarse y mejorar su competitividad además de

crear reservas para enfrentar y superar las crisis provocadas por la evolución

del entorno o por problemas internos (Camacho et al., 2007).

En esta perspectiva es indispensable que las empresas logren capitalizar de

manera transparente una parte de sus utilidades desde sus primeros años de

vida. En las organizaciones, dada la capacidad financiera de sus socios es

importante considerar fuentes externas para la inversión y capitalización pues la

dependencia exclusiva del autofinanciamiento determinaría un crecimiento lento

y por ende mínimos beneficios para los socios. En los casos estudiados

(Cuadro 11), algunas organizaciones, a parte de las aportaciones de los socios

y descuentos aplicados por el procesamiento de café cereza, recurren a

financiamiento externo a través de líneas de créditos con instituciones de la

iniciativa privada (O6), con la banca de desarrollo y clientes (O1). Las

organizaciones que tienen gran parte de su capacidad instalada ociosa,

recurren a la maquila para productores independientes (O2) o a otras

organizaciones (O3). Todas las organizaciones se benefician de apoyos

gubernamentales o de otras instancias nacionales e internacionales.

91
Cuadro 11: Fuentes de financiamiento de las organizaciones activas
Organización Líneas de Aportaciones Descuentos Apoyos externos Maquila
crédito de los socios
O1 X X X X
O2 X X
O3 X X X X
O4 X X
O5 X
O6 X X X X
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionadas por las organizaciones.

Los recursos humanos con que cuenta la organización son clave en la gestión

empresarial de la misma. Las organizaciones económicas requieren una gestión

empresarial moderna que implica contar con un equipo gerencial profesional

con habilidades para relacionarse con los pequeños productores y para

establecer alianzas entre la organización y los actores externos. La necesidad

de contar con personal calificado en la gestión de la organización se vuelve un

asunto prioritario dado que los socios generalmente estan poco relacionados

con las estrategias, técnicas e instrumentos de la gestión empresarial. Es de

vital importancia para la organización que su nivel gerencial y técnico disponga

de capacidades para informar y rendir cuentas a los directivos y socios. Las

capacidades de adaptarse, prever cambios, tomar decisiones operativas y

reaccionar frente al mercado y al contexto de manera oportuna, son clave para

el desempeño de estos equipos (Camacho et al., 2007).

En las organizaciones O2 y O4 los directivos son los que llevan a cabo

actividades gerenciales. En estos casos, los hijos de los directivos o socios con

formación universitaria, participan en las actividades administrativas. Las

92
cuestiones contables se delegan a personal externo. La organización O4

además contrata servicios externos de consultores que apoyan a la empresa en

temas específicos por cortos períodos. Estas contrataciones suelen hacerse a

través de fondos gestionados por la organización en forma de subsidios

externos. La organización O5 no cuenta con equipo técnico, gerencial o

administrativo, pues se dedica a gestionar servicios externos para sus socios.

En las organizaciones O1, O3 y O6 el equipo técnico, gerencial y administrativo

está conformado por profesionales que provienen de otras regiones y por hijos

de socios, todos contratados por la empresa. Esta modalidad es la más viable y

contribuye al desarrollo de capacidades gerenciales de los socios que integran

el equipo (Camacho et al., 2007).

5.1.4 Grado de desarrollo

En el nivel de desarrollo se observan sustanciales diferencias entre las

organizaciones (Cuadro 12).

Cuadro 12: Desempeño organizativo y grado de desarrollo de las


organizaciones activas
Eje Eje Eje Eje Eje Grado de
Org. organizativo administrativo financiero comercial operativo Promedio desarrollo
O1 76.3 87.1 82.1 66.6 73.0 77.0 Alto
O2 50.3 33.9 50.0 66.6 7.7 41.7 Medio
O3 80.5 54.8 64.2 66.6 46.2 62.5 Medio
O4 66.6 32.2 57.1 66.6 73.0 59.1 Medio
O5 37.5 14.5 35 0.0 30.7 23.7 Bajo
O6 79.1 62.9 75.0 45.8 53.8 63.3 Medio
Fuente: Elaboración propia con información proporcionada por las
organizaciones.

93
La organización con bajo grado de desarrollo está constituida legalmente y está

inscrita en los registros correspondientes. La directiva, los consejos de

vigilancia y administración se encuentran activos y mantienen cierta

comunicación con la asamblea de socios; sin embargo, las reuniones son

informales. No tiene un control de la membresía de los socios, ni normas o

reglas que establezcan los derechos y obligaciones de los socios y que rijan a

la sociedad. Carece de un cuerpo gerencial, técnico y administrativo. Ha

gestionado recursos mediante los cuales ha invertido en la adquisición de

infraestructura para producción; sin embargo, permanece inactiva. Su

financiamiento se basa en apoyos gubernamentales y en menor medida en

aportaciones de los socios que no están obligados a cubrir una cuota fija por

derecho de membresía. No tiene actividad empresarial pues no está orientada

al mercado. Carece de un Plan de Negocios, instrumento de gestión que puede

facilitar el seguimiento y la toma oportuna de decisiones por parte de la

directiva. Los servicios ofrecidos a los socios se basan en la gestoría de

programas de apoyo y de capacitación y asistencia técnica externa.

Las organizaciones con nivel de desarrollo medio cumplen en su mayoría con

los asuntos jurídicos: actas constitutivas, inscripción en registros

correspondientes, libros de registro de socios y emisión de certificados de

aportación de socios. Tienen en funciones a los consejos de vigilancia y

administración. Las reuniones son formales a través de asambleas en las

cuales se emiten informes. Tienen un organigrama definido y declaración de su

misión, visión y valores. Los socios aportan al patrimonio de la soci edad

94
mediante descuentos o cuotas. Se tiene equipo técnico, gerencial y

administrativo en consolidación o se contratan a consultores externos para

ayudar a la organización a cumplir estas funciones. Tienen marcada actividad

empresarial y participan en mercados certificados. Ofrecen a sus socios una

mayor diversificación de servicios.

La organización con alto grado de desarrollo se diferencia de las organizaciones

con grado de desarrollo medio en su buen desempeño en la gestión

administrativa y financiera. Las reglas de funcionamiento son formales

establecidas en un reglamento interno. Tienen una administración profesional

consolidada. Fundamenta su estrategia en el seguimiento de un plan de

negocios. Poseen manuales de procedimientos en aplicación. Aplican controles

internos sobre satisfacción de los clientes y socios. Las relaciones comerciales

con los clientes son más consistentes. Su posición económica es más sólida y

estable. Posee cierto liderazgo en la zona y ha tenido un incremento en su

capital patrimonial.

5.1.5 Tipología de las organizaciones de productores

De acuerdo con Berdegué (2000), Rondot y Collion (2001) y Faure et al.,

(2008), una organización de productores rurales puede ser caracterizada con

base en:

 Las actividades realizadas por la organización,

 Los recursos movilizados para realizar sus actividades

95
 Las modalidades de coordinación interna que reglamentan las relaciones

entre los miembros y de coordinación externa que regulan las relaciones

con los otros actores.

Con base en estas consideraciones se propone una clasificación de las

organizaciones como sigue:

Organizaciones gestoras

Dentro de este tipo se ubican las organizaciones O5, O7, O8, O9, O10 y O11.

Se les denomina “gestoras” pues no tienen actividad empresarial y su objetivo

es negociar frente actores externos (principalmente gubernamentales) recursos

y servicios para sus socios. Fueron creadas por un pequeño número de

productores para para aprovechar una oportunidad y fueron inducidas por

actores externos. Tienen dificultades para definir un proyecto movilizador, para

establecer su misión, visión y objetivos claros. La coordinación interna se funda

en reglas informales poco obligantes por lo que la participación de los socios en

las actividades de la organización no está garantizada. Son frágiles

económicamente y por lo general dependientes del exterior, tanto desde un

punto de vista financiero para realizar inversiones o cubrir los costos de

funcionamiento, como desde un punto de vista intelectual para proporcionar

capacitación y asistencia técnica y desarrollar capacidades. Esta dependencia

puede ser fatal para su sostenibilidad, si no adquieren progresivamente más

autonomía.

96
Organización de desarrollo comunitario

Dentro de este tipo de organización se encuentra la O4. Los objetivos de esta

organización se enfocan a desarrollar a las familias de sus asociados y a sus

comunidades. Realiza actividades variadas mezclando la gestoría de proyectos

productivos y de asistencia al desarrollo comunitario. Dentro de los proyectos

productivos se encuentra la producción de café orgánico y agroecológico,

producción de anturio, invernaderos de jitomate y producción de hoja de

plátano. Dentro de los proyectos de desarrollo comunitario se encuentra la

formación de cajas de ahorro, gestión de becas para hijos de socios, gestión de

recursos para construcción de viviendas, formación de productores en

cuestiones de cuidado al medio ambiente y de soberanía alimentaria. Para su

funcionamiento, este tipo de organización se apoya en una red local de

productores reconocidos para implementar las actividades y realiza fuertes

alianzas con actores externos para conseguir capacitación y crédito. Esta

organización desempeña de esta forma el rol de canalizadora de proyectos y

facilitan su implementación. Los dirigentes de la organización desempeñan un

papel fundamental en la construcción de una cultura común para mejorar los

lazos de solidaridad entre los miembros y para elaborar una estrategia que

garantice que se tengan en cuenta las preocupaciones de las familias rurales.

97
Organizaciones económicas

Dentro de este tipo de organizaciones se encuentran la O1, O2, O3 y O6. Estas

organizaciones se centran en proporcionar servicios en torno a la producción,

transformación y comercialización del café. Se han ido profesionalizando

progresivamente y han adquirido especialización dentro de la cadena del café,

basado en la experiencia y en la adquisición de competencias para la

realización de sus actividades. Las reglas de funcionamiento interno son

formales. Los criterios de adhesión de los socios se basan en el compromiso de

entregar su producción a la organización, sin embargo, las reglas que rigen esta

relación no permiten evitar los comportamientos oportunistas de los socios que

con frecuencia no dudan en vender a otras empresas si las condiciones les son

más favorables. En este tipo de organización el gerente se convierte en una

persona determinante debido al conocimiento que adquiere sobre los procesos

técnicos y a la relación privilegiada que establece con los clientes. La capacidad

de los miembros de la dirección para comprender la situación y mantenerse

informados es determinante para garantizar la transparencia en el

funcionamiento de la organización. El otorgamiento a los socios de los servicios

necesarios para la producción (financiamiento, insumos, capacitación,

asistencia técnica, etc.) o la coordinación de esos servicios suministrados por

actores externos, es un elemento importante para el éxito de estas

organizaciones.

98
5.2 La red de valor de las organizaciones de productores

Las relaciones que establecen las empresas con sus competidores directos

dentro de un mercado, con sus proveedores y clientes, así como las que

construyen con otros agentes gubernamentales y no gubernamentales

(complementadores) dentro de una localidad o región, pueden contribuir a crear

fuentes de ventaja competitiva para la empresa (Branderburger y Harboner,

1996; Porter, 2002; Nalebuff y Branderburger, 2005). Tales relaciones

determinan la configuración de redes de valor como un mecanismo que resulta

beneficioso para los integrantes de la red, dado el intercambio dinámico de los

recursos que estos poseen y comparten en un contexto de cooperación y

competencia: información, conocimiento y tecnología, bienes y servicios

(Nalebuff y Branderburger, 2005). Por lo tanto se establece como un

mecanismo para lograr economías de escala, mayor poder de negociación,

incrementar la capacidad de aprendizaje e innovación (Branderburger y

Harboner, 1996). Esto es de suma importancia, en especial para las pequeñas y

medianas empresas, cuyas características las hacen más vulnerables al

entorno competitivo actual.

La red de valor que se configura alrededor de las organizaciones económicas y

la de desarrollo comunitario se presenta en la Figura 9. Como proveedores se

identifican a los pequeños productores socios y productores libres, proveedores

de recursos financieros (FIRA, Grupo Financiero Mifel) y proveedores de

insumos.

99
Como clientes se tienen algunas empresas locales que se dedican a la

producción de café pergamino, oro y/o tostado y molido, que a la vez fungen

como competidores, pues su área de influencia es la misma que la de las

organizaciones. También se encuentran empresas extranjeras, principalmente

Estados Unidos y Europa, que compran a las organizaciones la producción de

café verde certificado.

Dentro de los competidores se encuentran empresas acopiadoras que se

posicionan en los principales periodos de cosecha pero que no son de la región;

las empresas beneficiadoras regionales que se encuentran posicionadas de

manera permanente en las comunidades (Cafés Tomari, Don Pepe Coffee) y

establecen relaciones con los proveedores más allá de la compra-venta;

beneficios particulares que operan sólo en la época de cosecha y sólo se

relacionan con proveedores mediante la compra-venta y AMSA, empresa

trasnacional que se encuentra bien posicionada en toda la región.

En los complementadores se tienen instituciones de enseña e investigación

(CRUO-CENIDERCAFE, INECOL, CAFECOL, Universidad Politécnica de

Huatusco, Universidad Veracruzana), instituciones de fomento (SAGARPA,

AVERCAFE), organizaciones nacionales (UGOCP, CNOC, REDCAFES, AUGE,

CERTIMEX, Comercio Justo México) e internacionales (Coffee Kids, CAN, FLO,

OCIA).

100
Mercado de exportación: Estados Unidos
Mercado nacional: Beneficiadoras de café
(producción de pergamino y café verde),
industria del café tostado y molido,
industria del café soluble, cafeterías.

CLIENTES

COMPLEMENTADORES Organizaciones de
COMPETIDORES
productores de café

AVERCAFE, AMECAFE, SAGARPA, FONAES, Acopiadores regionales


FIRCO Empresas beneficiadoras
Consejo regional de productores de café de
Huatusco
productoras café pergamino,
Instituciones de enseñanza e investigación: Centro verde, tostado y molido de la
Regional Universitario Oriente (CRUO), Universidad PROVEEDORES región.
Politécnica de Huatusco, Universidad Veracruzana, Empresas trasnacionales.
INECOL, CAFECOL.
Organizaciones nacionales (CENOC, UGOCP,
AUGE, REDCAFES, CERTIMEX, Red Comercio
Justo México) Pequeños productores de café cereza
Organizaciones internacionales (Coffee Kids, CAN, (socios)
FLO, OCIA) Productores libres
Proveedores de insumos
Proveedores de financiamiento (Grupo
Financiero Mifel, Clientes, FIRA)

Figura 9. Red de valor organizaciones de productores cafetaleros en Huatusco, Veracruz


Fuente: Elaboración propia con datos de campo

101
5.2.1 Los proveedores

Las organizaciones económicas y de desarrollo comunitario tienen un área de

influencia en 7,861 hectáreas lo que representa el 18% de la superficie

cultivada en la región de Huatusco. Cuatro de estas organizaciones poseen

certificación orgánica de las cuáles sólo una está certificada en comercio justo

(Cuadro 13).

Cuadro 13: Certificaciones en campo de los socios de las organizaciones de


productores
Edad Escolaridad Superficie Número Número de
Superficie
promedio promedio promedio de socios socios con
total Certificaciones
Organización de los de los por socio con certificación
cultivada en campo
socios socios (has) certificado comercio
(has)
(años) orgánico justo
O1 55 6 4,000 3.5 Orgánico y 496 2,009
comercio
justo
O2 53 7 28 2.8 Convencional 0 0
O3 51 4 80 4.5 Orgánico 17 0

O4 49 6 195 2.0 Orgánico 100 0


O6 50 5 3,558 3.0 Orgánico 100 0
Fuente: Elaboración propia con datos de las entrevistas.
Nota: Para las organizaciones O1, O4 yO6 los datos de edad, escolaridad y superficie fueron calculados
con base en los datos obtenidos de las encuestas a socios, para las demás organizaciones estos datos
fueron obtenidos de entrevistas a gerentes y directivos.

Los principales proveedores para las organizaciones son sus socios, mediante

los cuales acopian 75 a 100% de la producción que procesan. En el ciclo

2011/2012 acopiaron 8,653 toneladas de café cereza, esta cantidad representó

aproximadamente 10.9 % de lo producido en la región para ese ciclo (Cuadro

14).

102
Cuadro 14: Estrategia de abasto de las organizaciones activas
% de acopioVolumen de Volumen de
% de acopio
mediante acopio acopio (Qq Condiciones de
Organización mediante
productores
(toneladas de de café pago
socios
libres café cereza) pergamino)
O1 80 20 6682 0 Remate,
consignación y
anticipo
O2 100 0 170 0 Consignación
O3 100 0 199 0 Anticipo
O4 100 0 0 62 Anticipo
O6 75 25 1602 0 Remate,
consignación y
anticipo
Fuente: Elaboración propia con datos de las organizaciones, 2012.
Nota: Un Qq de café pergamino contiene 57.5 kg.

Para el acopio las organizaciones O1 y O6 establecen centros de compra en las

principales comunidades donde se localizan o radican sus socios. Estos centros

de acopio son manejados por hijos de socios y generalmente se ubican en las

casas de los mismos. Recogen la producción a nivel de finca a los productores

que lo soliciten, otros la llevan directo al beneficio o al centro de acopio. En el

caso de las organizaciones O2 y O3 reciben la producción en el beneficio.

La fijación del precio se establece con base al mercado internacional y la oferta

y demanda en las comunidades. Al acopiador se le otorga un fondo revolvente

para el pago de contado a los productores libres (no socios), esta modalidad se

conoce como remate. Los productores socios pueden optar por el remate o por

la modalidad de anticipo o consignación. Cuando es a consignación el productor

decide cuando vender su café y se paga una vez que el cliente ha liquidado. En

el caso de anticipo, al productor se le da un adelanto y en caso de venderlo a

mayor precio el productor recibe un aumento que se le entrega con el finiquito.

103
En general las organizaciones establecen como requerimientos de calidad que

el café cereza esté maduro y que los granos no estén fermentados. En las

organizaciones más pequeñas (O2 y O3) se vigila el cumplimiento de estos

requerimientos más estrictamente. No se tienen establecidos diferenciales de

precios con respecto a calidad pero el producto que no cumpla con las

especificaciones mínimas no se recibe.

En cualquier tipo de empresa los proveedores son personas físicas o morales

totalmente desligadas de la actividad de las empresas a las que proveen de

productos o servicios. No obstante, en las organizaciones de productores, la

relación de los proveedores con la empresa es de propiedad; esto es, la

organización ha sido creada por esos proveedores para la transformación y/o

comercialización de sus productos (Mozas, 2000). Esto genera tensiones entre

la organización y los socios que tienen que ver con el choque de intereses entre

lo individual y lo colectivo (Camacho et al., 2007).

Por una parte, los intereses de los socios tienen que ver con la necesidad de

incrementar sus ingresos, obteniendo un mayor precio por su producto. Por

otra, la empresa como tal busca garantizar su sostenibilidad para lo que

requiere cubrir sus costos y generar excedentes para su capitalización y

reinversión. La obtención de liquidaciones máximas a corto plazo es

incompatible con el crecimiento de la inversión, con las ampliaciones de capital

y con el incremento de los gastos (Mozas, 2000).

104
En los casos estudiados se pudieron constatar estas aseveraciones; al

preguntar a los socios cuál era su principal motivación para estar en la

organización el 64% respondió que acceder a mejores precios por la venta de

su producto (Figura 10). Por otra parte, al preguntarles si realizaban alguna

aportación económica para el sostenimiento de la organización, el 75%

respondió que sí, de acuerdo a los estatutos de su organización, tuvieron que

proporcionar una cuota para ingresar como socio; además se les hacía un

descuento del precio pactado con el cliente para gastos administrativos y

operativos. El otro 25% no tuvo que pagar una cuota por derecho de membresía

y sólo en algunas ocasiones daba aportaciones económicas para gastos

operativos. Por su parte los gerentes y directivos de las organizaciones

consideran que uno de los temas difíciles es lograr acuerdos con los socios

para que las utilidades generadas por la empresa no les sean reintegradas en

su totalidad, sino que sirvan como un fondo de capitalización para la

consolidación y crecimiento de las mismas. Los socios no son proclives a

destinar parte de las utilidades generadas para realizar inversiones, a no ser

que se hagan sumamente necesarias; tampoco son propensos a destinar

fondos para ampliar capital o reservarlos para la autofinanciación, pues piensan

que se consiguen a costa del precio que le aplican, la visión de los socios se

centra en el corto plazo.

105
Trabajar con Formar cajas de
Facilidad para nuevos ahorro solidario
comercializar la productos 2%
producción 9%
9%
Acceso a
subsidios
13% Mejores precios
67%

Figura 10: Motivos que impulsan a los socios a ser miembros de una organización.
Fuente: Elaboración propia con datos de la encuesta a socios.

Camacho et al., (2007), consideran que las organizaciones no deben centrar su

estrategia sólo en el otorgamiento de un mejor precio a sus socios, sino que

deben generar una serie de beneficios indirectos para sus socios, tales como:

 Seguridad de mercado para el producto, lo que se traduce en garantía de

generación de ingresos para el productor que confía en que la empresa

le comprará su producción.

 Otorgamiento de servicios sociales: seguro médico, fondo de solidaridad,

subsidios a la educación, etc.

 Oferta de servicios para mejorar la competitividad de los socios:

asistencia técnica, créditos, provisión de insumos, etc.

 Sistema de entrega de anticipos de pago por el producto, para financiar

la realización de prácticas culturales o gastos familiares.

Si la empresa no logra generar beneficios visibles a corto plazo, los socios se

alejaran de la organización y ésta se debilita. Brindar a los socios beneficios

106
tangibles (precio atractivo y otros servicios) e intangibles (orgullo, autoestima)

permite desarrollar un sentido de pertenencia hacia la organización que se

refleja en actitudes concretas que contribuyen a la sostenibilidad de la empresa

(Camacho et al., 2007). En relación a este tema se les preguntó a los socios

sobre los beneficios que había obtenido participando en la organización, las

respuestas fueron muy variadas (Figura 11).

La mayor proporción de socios encuestados (37%) considera que no ha

recibido ningún beneficio; estos socios son los que aspiran a mejores los

precios participando en la organización; sin embargo, también son los que no

están certificados y venden a la organización café convencional; dentro de

estos, la mayor proporción (70%) son socios de la O6. Los programas de salud

son considerados como un beneficio importante; sin embargo, sólo una de las

organizaciones (O1) presta este tipo de servicios. También consideran

importante la obtención de nuevos conocimientos sobre todo en cuestiones de

producción en campo y calidad a través de capacitación y asistencia técnica; la

mejora en la vivienda y disminución de costos, sobre todo en la logística de

traslado del producto a los centros de beneficiado.

107
Cuenta de ahorro
Autoestima 5%
Aumento de 8%
ingresos
8% Ninguno
37%
Mejora de vivienda
10%

Programas
de salud
12%
Disminución de
costos
10%
Nuevos
conocimientos
10%

Figura 11: Percepción de los socios acerca de los beneficios que han tenido
participando en su organización.
Fuente: Elaboración propia con base en las encuestas.

5.2.2 Los clientes

Ampaire et al. (2013) señalan que diversas instituciones han vuelto a descubrir

la importancia del papel que las organizaciones de productores rurales

desempeñan en el desarrollo rural, especialmente en el fortalecimiento de la

capacidad de los pequeños agricultores para acceder a los mercados. En este

sentido, cinco de las organizaciones estudiadas se formaron con este cometido

y actualmente estan participando en el mercado con producto diferenciado. En

el ciclo 2011/2012 estas organizaciones produjeron 32,953 quintales de café

verde y 10 toneladas de café tostado y molido. Del total de la producción, 61%

se comercializó en mercados certificados dentro de los que destacan el

orgánico y comercio justo (Cuadro 15).

108
El café orgánico, comercio justo y agroecológico se ubican dentro de los

sistemas alternativos de producción y comercialización. Los sistemas

alternativos fortalecen las organizaciones de productores pues por estos medios

logran alcanzar mayores recursos en la comercialización de sus productos

(Pérez, 2010). Como se observa en el cuadro 15, las cotizaciones de los cafés

certificados son más altas que el convencional. Además a largo plazo puede

llegar a mejorar el ambiente, aumentar la inversión tecnológica y la innovación

en las regiones productivas asi como aumentar la cohesión social, entre otros

aspectos (Pérez, 2010).

Cuadro 15: Volúmenes comercializados por tipo de café


Org. Café verde Precio Café Precio Café verde Precio Tostado Precio
convencional promedio verde promedio comercio promedio y molido promedio
(Qq) ($/Qq) orgánico ($/Qq) justo (Qq) ($/Qq) (ton) ($/kg)
(Qq)
O1 5,810 2,410 6,546 2,584 13,831 3,234 0 0

O2 3,308 2,320 0 0 0 0 10 110

O3 0 0 60 3,640 0 0 0 0

O4 0 0 500 2,430 0 0 0 0

O6 5,049 2,411 881 2,588 0 0 0 0

Fuente: Elaboración propia con datos de las organizaciones, 2012.


Nota: Un quintal de café verde contiene 46 kg.

Los clientes que compran el café convencional se localizan a nivel regional y

nacional; mientras que los compradores de café certificados son principalmente

comercializadoras y torrefactoras ubicados en los Estados Unidos (Cuadro 16).

109
Cuadro 16: Principales clientes por tipo de café comercializado
Organización Convencional Orgánico Comercio justo Agroecológico Tostado y
molido
O1 Cafever, González Green Mountain, Green Mountain,
Rico Van Welly Van Welly Tween,
Tween, Jovin y Jovin y Cafédirect
Cafédirect
O2 AMSA Cafeterías y
hoteles en
Veracruz y
Puebla
O3 Redcafes,
Malongo,
Sustainable
Harvest

O4 Redcafes, Santa Cruz


Malongo Coffee
Roasting

O6 Café Sarabicas, Redcafes,


Cafés Tomari, Globus Coffee
Don Pepe Coffee,
Cafetalera Santa
Isabel
Fuente: Elaboración propia con datos de las organizaciones.

Existen otros sistemas de producción y comercialización (amigables con las

aves, ecológico y Utz Kapeh) que declaran la búsqueda de sustentabilidad para

los productores cafetaleros (Cuadro 17). Sin embargo, su alcance queda

cuestionado, por el mercado que atienden y porque en sus reglas no se define

de manera clara un sobreprecio para los actores de la cadena. Además, la

participación de grandes trasnacionales aparece como una crítica constante, y

como una amenaza eventual para alcanzar sus objetivos de sustentabilidad.

Las certificaciones son costosas, a veces inaccesibles para los productores y

existe una mayor demanda de fuerza de trabajo para la producción bajo estas

alternativas, así como la necesidad de asesoría y acompañamiento externos,

que generan incrementos en los costos, lo cual no necesariamente se

corresponde con mayores ingresos (Pérez, 2009).

110
Cuadro 17: Sistemas alternativos de producción y comercialización de café
Certificación Certificador Criterios Tiempo involucrado/quien
paga los costos
Amistoso con Smithsonian Las normas utilizadas para la certif icación establecen criterios No se especif ica el tiempo. Los
las Migratory para la div ersidad biológica, densidad y composición de árboles productores pagan la certif icación
av es/cultiv ado Bird Center de sombra, manteniendo los criterios generales para la y costos de seguimiento.
bajo sombra certif icación de producción orgánica. Se requiere la certif icación
orgánica
Caf é Rainf orest Criterios para la sustentabilidad basados en una serie de No se especif ica tiempo. Los
ecológico Alliance/ principios sobre buenas prácticas productiv as y administrativ as, productores pagan una cuota
Sustainable conserv ación de la biodiv ersidad, los suelos y los mantos anual de certif icación basado en
Agriculture acuíf eros, impulso a los sistemas de producción integrados, el tamaño de su parcela y v iáticos
Network buenas prácticas de contratación para los trabajadores. Permite para los técnicos y auditores.
el uso de ciertos agroquímicos. No hay benef icios directos como Rainf orest Alliance busca f uentes
la prima social, las relaciones de largo plazo y los alternativ as de f inanciamiento
f inanciamientos. para los productores que no
pueden pagar los gastos de
certif icación.
Comercio Fairtrade Compra directamente de los pequeños productores organizados Alrededor de seis meses. Los
justo Labelling en cooperativ as gestionadas democráticamente. Garantizan un productores pagan la certif icación
Organization precio mínimo cuando los precios de mercado son bajos, y los costos del seguimiento, la
of recen crédito a los productores como una obligación del tarif a depende del tamaño de la
importador, promuev e relaciones a largo plazo entre parcela. FLO proporciona algunas
importadores y las cooperativ as de productores. subv enciones para compensar los
costos de certif icación.

Orgánico International Requisitos para el control de plagas mediante técnicas naturales El tiempo v a de dos a tres años o
Federation de equilibrio biológico, manejo adecuado del cultiv o y uso de más. Los productores pagan el
of Organic medidas f itosanitarias. También establece requisitos para el costo de la certif icación y de los
Agriculture reciclaje de material orgánico y su uso como abonos, para la monitoreos.
Mov ements promoción y aprov echamiento de la biodiv ersidad, cuidado de la
OCIA sombra que af ecte a los cultiv os, la promoción de cubiertas
CERTIMEX v egetales y la promoción de la rotación de cultiv os. Compromete
a los participantes a respetar las ley es laborales
internacionalmente aceptadas, entre ellas la no discrim inación,
prohibición del trabajo inf antil, libertad de asociación y respeto a
los salarios mínimos, entre otras. No establece una restricción
por el tamaño de la unidad productiv a ni restringe el
comportamiento comercial de las empresas participantes.

Utz Kapeh Utz Kapeh Deben existir procesos de monitoreo, registro de aplicación de Tiempo no especif icado, los
f ertilizantes, entrenamiento de los empleados, reglas de acción productores pagan las
en caso de accidentes, normas sanitarias para el proceso y inspecciones anuales por
registro de todas las activ idades a desarrollar. Criterios sociales inspectores autorizados por
y ambientales, que consisten, por un lado, en el respeto a las Utz Kapeh.
ley es laborales internacionales, permitir el acceso a los sistemas
de salud, educación para los menores, v iv ienda digna; y por el
otro, la reducción de la erosión del suelo, minimización del uso
de agroquímicos y del uso de energía, uso ef iciente del agua,
ev itar la def orestación y proteger a especies en peligro de
extinción. Otro criterio es el rastreo, que permite la asignación
de responsabilidades para cada uno de los participantes en la
cadena de producción y comercialización. El criterio más dif ícil
de cumplir para los pequeños productores, es el manejo
administrativ o, que signif ica tener registros de todas las
operaciones realizadas, tanto comerciales como productiv as .

Código Organismos Los miembros de la Asociación 4C han desarrollado el Código De dos a tres años y
Común para nacionales de Conducta 4C, que se compone de 28 principios sociales, v erif icaciones cada cuatro años.
la Comunidad del Código económicos y ambientales para la sustentabilidad de la Los productores pagan el costo
Caf etalera Común y producción, procesamiento y comercialización de caf é v erde. de la certif icación y de los
(4C) Organismo Además incluy e 10 prácticas inaceptables que todos los monitoreos.
Internaciona miembros y grupos de productores deben eliminar antes de
l unirse a la asociación o v ender sus caf és con los estándares 4C.
Administrati
vo del
Código
Común

Fuente: Elaboración propia con base en Linton, 2008 y Pérez, 2009.

111
Entre los sistemas alternativos, el de comercio justo es el que mayor énfasis

pone en aspectos sociales. Los restantes sistemas se orientan a otras

dimensiones y la social no es tan relevante, pues se confía en el mercado para

otorgar la equidad prometida. Además, el modelo de comercio justo es más

incluyente en cuanto a las iniciativas de todos los actores involucrados en el

proceso (Pérez, 2009).

El comercio justo ofrece una variedad de beneficios potenciales para los

productores, incluyendo precios mayores, acceso a mercados estables, la

construcción de la capacidad de organización, información de mercado y

acceso al crédito. Por tanto, puede ser considerada como una opción de

mercado para que organizaciones de productores alcancen la sustentabilidad

(Lyon, 2007). Sin embargo, las organizaciones deben cumplir con los criterios

económicos, sociales y ambientales para lograr la certificación, aspecto que en

muchas ocasiones no es fácil. Dentro de los criterios que establece FLO para la

certificación en comercio justo, en los aspectos económicos y sociales, es

donde más encuentran limitaciones las organizaciones cafetaleras (García et

al., 2005).

5.2.3 Los competidores

Las organizaciones de productores compiten con otras empresas desde dos

ámbitos: por el abasto de materia prima (oferta de proveedores) y por la

colocación del producto en el mercado (demanda de clientes). En la

112
competencia por el abasto de materia prima, un actor (empresas u

organización) se considera competidor, si es menos atractivo para un proveedor

suministrarle recursos a la empresa (organización) cuando también se los

suministra a otra empresa (competidora) (Nalebuff y Branderburger, 2005).

Las organizaciones de productores que se proponen enfrentar el reto de

comercializar los productos de sus asociados, deben conocer el

comportamiento de su competencia y actuar con una eficacia comercial similar

a la de ella, para que puedan mantenerse en el mercado. Más aún, si se

proponen mejorar las condiciones en que los productores han enfrentado el

mercado (o sea las condiciones comerciales que le ofrecen los compradores

tradicionales), es preciso que operen de tal forma que estas mejores

condiciones sean viables en un mercado competitivo (Rudas, 1991).

La primera competencia a la que se enfrentan las organizaciones de

productores, son los comerciantes que tradicionalmente han comprado las

cosechas de los socios en las zonas de producción (Rudas, 1991). En este

sentido, de los socios entrevistados, 34% vendió toda su cosecha a la

organización de la que es miembro en el ciclo 2011/2012. El resto vendió parte

o la totalidad de su cosecha en ese ciclo a otras empresas (Figura 12A). Las

tres empresas más mencionadas por los socios entrevistados a las que venden

sus cosechas cuando no la entregan a las organizaciones fueron AMSA S.A de

C.V, Cafés Tomari .S. A. de C.V y Don Pepe Coffee S.A de C.V (Figura 12B).

113
A B

Figura 12: A: Porcentaje de venta de café de los socios entrevistados a las


organizaciones de productores. B: Porcentaje de socios entrevistados que venden su
café a otras empresas.
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a socios.

Las empresas AMSA S.A de C.V y Cafés Tomari S.A de C.V, acopiaron cerca

de 37, 000 toneladas de café cereza en la región de Huatusco en el ciclo 2011-

2012, equivalente al 46% de la producción regional. Estas empresas también

acopian café pergamino de la región y de otras regiones y de otros estados

productores. Por su parte Don Pepe Coffee S.A de C.V acopió para ese ciclo

180, 000 quintales de café pergamino en el beneficio seco que se encuentra en

la comunidad de Sabanas, Huatusco. Esta empresa realiza acopio de café

cereza en el municipio de Ixhuatlán del Café y Cuautlalpan, mismo que se envía

como café pergamino al beneficio seco de Sabanas donde se produce café

verde (Cuadro 18). Las tres empresas antes mencionadas se encuentran ya

bien posicionadas en la región donde han estado acopiando café por más de 20

años. Los beneficios húmedos o secos y centros de acopio de estas empresas

se instalaron en la región hace más de 15 años.

114
Cuadro 18: Características de las empresas competidoras
Características Don Pepe Coffee S.A. de
/Empresa AMSA S.A. de C.V. Cafés Tomari S.A. de C.V. C.V.
Fecha de constitución 1979 1986 1994
Tiempo operando en ND 18 25
la región (años)
Actividades Agrofinanzas, producción y Producción y comercialización de Producción y venta de café
económicas que comercialización de café verde, café verde, engorda y verde y de café tostado y
realizan comercialización de algodón, comercialización de ganado en pie, molido con su propia marca.
cacao, granos y ganado. transporte público.
Lugares de acopio Chiapas, Nayarit, Oaxaca, Chiapas, Oaxaca y Veracruz. Chiapas, Oaxaca y Veracruz.
Puebla y Veracruz.
Lugares de acopio en Huatusco, Ixhuatlán del Café, Huatusco, Ixhuatlán del Café, Huatusco, Ixhuatlán del Café,
la región Totutla, Zapotitla, Tlapala, Mata Zentla, Totutla. Zentla, Cuautlalpan, Totutla.
Obscura, Tlacotepec de Mejía,
y Boca del Monte.
% de acopio mediante 20 20 70
productores libres
% de acopio mediante 80 80 30
intermediarios
Volumen de acopio ND. 55,500 180,000
café pergamino (Qq)
Precio ($/qq) ND 1,850 1,700
Volumen de acopio 13,973 22,680 ND
café cereza (ton)
Precio promedio café 8.7 8.9 ND
cereza $/kg
Requerimientos de No debe contener más del 2% Para café cereza se exige que los Sin humedad excesiva,
calidad de granos verdes, sin broca, la granos estén maduros, sin hojas, no más del 4% de mancha,
mínima cantidad de hojas y sin agrios. Se tolera hasta 5% de no más de 22 defectos por una
palos. No hay castigos en café verde. Si se rebasa ese muestra de 350 g (8 granos
precios por calidad. porcentaje se castiga en el precio. incompletos, obscuros,
Para café pergamino se pide que cáscaras, palos, piedras).
no tenga humedad excesiva, no
más del 4% de mancha.
Condiciones de pago De contado De contado Para proveedores foráneos se
manejan anticipos, a
productores libres se le paga
de contado, a intermediarios se
le da del 50 al 60% del importe
total al recibir el producto y se
liquida en 15 días hábiles.
Relaciones con Microfinanciamiento, Financiamiento, proyectos de Asistencia técnica para el
proveedores capacitación y asistencia viveros, asistencia técnica, establecimiento de viveros y se
técnica, insumos, apoyo para compromisos formales de compra- les está apoyando para
certificación orgánica y 4C. venta, anticipo para proveedores certificar las parcelas en 4C.
para compra de insumos.
Infraestructura en la Beneficio húmedo y seco Un beneficio húmedo y seco Dos beneficios húmedos
región (Ixhuatlán del Café), laboratorio (Sabanas, Huatusco), l aboratorio de (Ixhuatlán del Café y
de calidad, equipo de calidad, equipo de transporte, Cuautlalpan), un beneficio
transporte, bodegas y 1 centro bodegas, etc. seco (Huatusco),laboratorio de
de acopio establecido en calidad, equipo de transporte,
Huatusco. bodegas, equipo de tostado y
molido, etc.
Volumen de 55,892* 136,000 150,000
producción de café
verde (Qq)
Mercado 100% exportación: Estados 70% Nacional: Nestlé, Pacífico, 70% Nacional: Nestlé,
Unidos, Puerto Rico, Japón, Caffenio. Caffenio, Plazon, Grupo
Australia, Suecia, Holanda, 30% Exportación: Estados Unidos. Herdez.
Alemania, Suiza, Inglaterra, 30% Exportación: Suiza,
Emiratos Árabes Unidos. Estados Unidos, Inglaterra,
Australia, Italia, Ecuador,
Alemania, Holanda, Bélgica,
Japón, Emiratos Árabes
Unidos.
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas a las empresas
competidoras.
Nota: Los volúmenes de acopio de café cereza y café pergamino corresponden al ciclo 2011/2012 al igual que los
volúmenes de producción. *El volumen de producción de café verde de la empresa AMSA es un estimado sólo del
acopio de café cereza tomando como referencia que para obtener un quintal de café verde se necesitan 250 kg de café
cereza. En el caso de Cafés Tomari y Don Pepe Coffee los datos fueron proporcionados por las empresas.

115
En la Figura 13 se presenta el modelo de proveeduría las organizaciones de

productores y las empresas competidoras. Se puede observar las brechas

existentes entre las empresas competidoras y las organizaciones de

productores en cada una de las categorías. Las empresas competidoras

presentan ventaja en cuanto a logística de acopio, condiciones de pago y

políticas de calidad de materia prima.

En cuanto a logística de acopio las empresas competidoras cuentan con

centros de acopio distribuidos en toda la región y con el equipo de transporte

necesario para recoger la producción a nivel de finca. Además tienen la

capacidad y liquidez financiera para ofrecer un mejor precio y pagar de contado.

Estos dos aspectos son muy importantes para los proveedores y son los

principales motivos por los que los socios de las organizaciones en ocasiones

deciden vender la totalidad o parte de sus cosechas a estas empresas. En

cuanto a las políticas de calidad de materia prima, se tiene que las empresas

competidoras tienen criterios establecidos y la infraestructura y capacidad

técnica para monitorearla. Además establecen castigos por mala calidad. Este

aspecto es mal visto por los proveedores porque en la mayoría de los casos

sufren castigos en el precio pero nunca son recompensados si ofrecen buena

calidad.

Las organizaciones de productores por su parte han estado poniendo mayor

énfasis en otorgar otro tipo de beneficios a los productores, como la cobertura

de precios, financiamiento, capacitación, asistencia técnica, insumos,

116
programas de salud, educación etc. Esta estrategia les ha permitido poder

asegurar parte de la producción de sus socios, de los cuales acopian entre un

75 a 80 %.

Las empresas AMSA y Cafés Tomari no tratan directamente con los

productores, el acopio de la producción proviene entre un 70 a 80% de

intermediarios y sólo del 20 a 30% proviene de productores libres. Esto les

permite reducir sus costos de transacción al no tener que acopiar la producción

dispersa. Recientemente estas empresas han estado buscando establecer otro

tipo de relaciones con los productores, más allá de la compra-venta. De esta

manera han proporcionado asistencia técnica, material vegetativo y

financiamiento. También estan emprendiendo proyectos para apoyar a los

productores en la certificación de sus parcelas, principalmente certificación

orgánica, 4C y Uzt kapeh. Para ello se han apoyado de la ayuda de Nestlé y

Starbucks, que fungen como sus clientes. Cabe destacar que los productores

con los que trabajan son aquellos que poseen más de cinco hectáreas. Por su

parte, la mayor proporción del acopio de Don Pepe Coffee proviene de

productores libres. Esta empresa además de la certificación 4C y orgánico para

algunos de sus proveedores, ha emprendido proyectos con organizaciones de

productores para la certificación en comercio justo.

La estrategia de acercarse más al productor y buscar la certificación de las

parcelas por parte de las empresas competidoras, pone en riesgo a las

117
organizaciones pues hasta hace poco estas eran las ventajas competitivas con

que contaban.

Figura 13: Modelos de proveeduría de las organizaciones de productores y las


empresas competidoras
Nota: Organizaciones con grado de desarrollo medio (OGDM: O2, O3, O4, O6), Organización con grado de desarrollo
alto (OGDA: O1), Empresa competidora 1 (EC1: AMSA), Empresa competidora 2 (EC2: Cafés Tomari), Empresa
competidora 3 (EC3: Don Pepe Coffee).
Fuente: Elaboración propia.

118
Las organizaciones de productores compiten también por colocar la producción

en el mercado. Se desenvuelven en dos tipos de mercado, por una parte al

ofertar café verde convencional se encuentran dentro de un mercado de

competencia perfecta. La principal característica de este tipo de mercado es la

existencia de un elevado número de oferentes y de demandantes, lo que impide

que una de ellos disponga de la fuerza suficiente y necesaria para influir en los

precios. Las empresas que participan en este tipo de mercado ofrecen un

producto homogéneo. Por ello, los compradores no pueden distinguir unos

productos de otros atendiendo únicamente a sus características físicas. En este

caso, los productos ofertados son sustitutivos (Parkin y Loria, 2010).

Por otro lado al ofertar café verde certificado o tostado y molido con marca

propia, se encuentran dentro de un mercado con competencia monopolística, ya

que estan ofreciendo un producto diferenciado, que es un sustituto cercano

pero no perfecto al que ofrecen otras empresas. Numerosos competidores se

centran en segmentos del mercado en los que se pueden ajustar mejor a las

necesidades de los clientes y pedir un precio mayor. Así, la estrategia básica

seguida por las empresas en esta situación es la estrategia de diferenciación

(Parkin y Loria, 2010).

Por definición un competidor es un actor cuyos productos restan valor a los

productos de otro actor (Nalebuff y Brandenburger, 2005). En este sentido se

consideran competidoras a las organizaciones entre sí y a las otras empresas

de la región que producen café verde y/o tostado y molido. En la Figura 14, se

119
ilustran las brechas existentes entre las organizaciones de productores

estudiadas y las tres empresas seleccionadas, en las categorías que les

permiten tener un mejor posicionamiento en el mercado.

Figura 14: Modelos de negocio de las organizaciones de productores y las empresas


competidoras
Nota: Organización con grado de desarrollo bajo (OGDB: O2), Organizaciones con grado de desarrollo medio (OGDM:
O3, O4, O6), Organización con grado de desarrollo alto (OGDA: O1), Empresa competidora 1 (EC1: AMSA), Empresa
competidora 2 (EC2: Cafés Tomari), Empresa competidora 3 (EC3: Don Pepe Coffee).
Fuente: Elaboración propia

120
En infraestructura no existe una diferencia significativa entre las organizaciones

y las empresas competidoras, aunque las empresas competidoras tienen

equipo e instalaciones en buenas condiciones y operando, y la capacidad

instalada es suficiente para cumplir con los requerimientos que demandan sus

clientes.

En cuanto a la integración al mercado, Cafés Tomari y Don Pepe Coffee

destinan su producción en mayor proporción al mercado nacional (70%)

mientras que AMSA la totalidad de su producción es para el mercado externo. A

diferencia de las organizaciones, las empresas competidoras tienen clientes

estables con los que tienen contratos establecidos a largo plazo.

Las empresas competidoras tienen estrictos controles de calidad, la cual es

monitoreada desde la recepción de materia prima hasta producto terminado.

Las organizaciones de productores presentan ciertas dificultades para llevar a

cabo este proceso debido a que la mayoría no cuentan con laboratorios de

calidad ni con el personal técnico que se encargue de operarlo.

Anteriormente una de las ventajas de las organizaciones había sido estar dentro

de los mercados certificados, principalmente el orgánico y comercio justo; sin

embargo, recientemente las empresas competidoras ya están incursionando en

ellos; apoyadas por Nestlé y Starbucks, e incluso AMSA y Don Pepe Coffee

cuenta con certificaciones en cafés sustentables: 4C, orgánico, amigable con

las aves y ecológico. AMSA y Cafés Tomari se han especializado en

121
comercializar café verde. Por su parte Don Pepe Coffee ofrece una gama más

amplia de productos, dentro de los que se encuentran: café verde, café tostado

y molido con marca propia, café torrefacto y café verde descafeinado.

Para AMSA y Cafés Tomari, la estabilidad de sus clientes les permite no

realizar actividades de promoción. Aunque AMSA cuenta con página

electrónica, no tiene un espacio destinado a información para el consumidor, en

cambio en la página de Don Pepe Coffee se proporciona más información

acerca de la empresa y se destacan las características de calidad de sus

productos. Por su parte, las organizaciones han tenido que promocionar su

producto para poder desplazarlo, participando en ferias y exposiciones

principalmente. La organización O2 es la única que produce café tostado y

molido con su propia marca y tiene página electrónica donde promociona su

producto. Sin embargo, aún no ha logrado consolidar a sus clientes.

5.2.4 Los complementadores

En el grupo de los complementadores participan dependencias

gubernamentales, centros de investigación, instituciones gubernamentales y

organizaciones civiles, que proveen de asistencia técnica, capacitación, y

financiamiento. El Gobierno figura como orquestador y proveedor de

instituciones transparentes que proporcionen los servicios de forma oportuna y

eficiente, del marco normativo que regule los procesos de organización política

y económica y los mecanismos de control de los sistemas de comercialización

122
(normas sobre inocuidad, trazabilidad, certificación sanitaria, etc.) que provee a

los clientes de confianza y seguridad en su consumo (Barrera et al., 2012).

Los complementadores dentro de la red de valor de las organizaciones se

pueden clasificar en seis grupos: fomento y transferidores de recursos,

transferidores de tecnología e innovación, búsqueda de mercados, valor

agregado, desarrollo de capacidades y representación política (Cuadro 19).

Cuadro 19: Tipos de complementadores en la red de valor de las


organizaciones de productores
Tipo de Actores Función/objetivos Organizaciones
complementador que los gestionan
1. Fomento y SAGARPA, AVERCAFE, Fomento de la competitividad de la cafeticultura a O1, O2, O3, O4,
transferencia de SEDER, FIRCO, FONAES través de programas de apoyo y transferencia de O5, O6
recursos recursos económicos.
2. TransferidoresCentro Nacional de Transferencia de conocimiento y tecnología O1, O3, O4, O5
de tecnología e Investigación para el orientada al desarrollo sustentable de la
innovación Desarrollo de las cafeticultura. Prestan diversos servicios dentro de
Regiones Cafetaleras los que se encuentran: análisis sensorial y físico
(CENIDERCAFE), Instituto del café, asistencia técnica en finca, en procesos
de Ecología (INECOL), agroindustriales, en comercialización, en
Centro Agroecológico del desarrollo de imagen, en gestión y elaboración de
Café (CAFECOL) proyectos, en procesos de certificación y gestión
Universidad Veracruzana, por pago de servicios ambientales.
Universidad Polítécnica de
Huatusco.
3. Búsqueda de Red Nacional de Búsqueda de mercados alternativos más O3, O4 y O6
mercados Organizaciones estables, compartir conocimientos, experiencia,
Cafetaleras Sustentables información y recursos para promover el
(REDCAFES), Comunity empoderamiento local y la conservación de la
Agroecology Netw ork biodiversidad.
(CAN).
4. Agregación de FLO, OCIA, CERTIMEX, Agregar valor al café en términos de calidad y O1, O3, O4, O6
valor Comercio justo México, diferenciación del producto facilitando su
Uzt kapeh, Rainforest comercialización en mercados certificados.
Alliance, Smithsonian
Migratory Bird Center,
Organismos Nacionales
del Código Común.
5. Desarrollo de Coffee Kids, AUGE Trabajan en las comunidades cafetaleras para O4
Capacidades crear proyectos en los ámbitos de la educación,
la salud, la diversificación económica, la
seguridad alimentaria y el desarrollo de
capacidades.
6. UGOCP, CENOC Representar y defender los intereses comunes O4, O6
Representación de los productores ante los órganos
política competentes.
Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas y consulta de páginas oficiales de
los actores complementadores.

123
Los actores de fomento y transferidores de recursos han canalizado recursos

públicos directamente o a través de los consejos regionales del café a los

productores y sus organizaciones. Dentro de los programas de apoyo a la

cafeticultura destacan el de fomento productivo, fondo de estabilización,

fortalecimiento y reordenamiento de la cafeticultura, promoción del café

nacional, renovación de cafetales. A través de fomento productivo se

transfirieron cerca de 82.4 millones de pesos en el estado de Veracruz en el

año 2012. Además, se apoyó a los cafeticultores para el establecimiento de

viveros a través del programa de renovación de cafetales. Del año 2008 a 2010

se produjeron 7.5 millones de plantas en la región de Huatusco. También se

han dado cursos y talleres a los productores sobre manejo sanitario para el

combate de broca y roya. AMECAFE maneja el programa de promoción del

café nacional a través del programa Q que identifica a los cafés con cualidades

en taza únicos para ser comercializados mediante esquemas no tradicionales y

el concurso de taza de excelencia. Las organizaciones han sido apoyadas a

través de proyectos productivos para la adquisición de infraestructura y pago de

asesores para capacitación y asistencia técnica. Estos recursos no se han

traducido en mayor competitividad para las organizaciones debido a las

carencias gerenciales, técnicas y administrativas, así como por el poco

compromiso de sus socios.

Dentro de los actores del segundo grupo las universidades han proporcionado

capacitación y asistencia técnica a los socios de las organizaciones que se los

han solicitado, no obstante, su labor en materia de transferencia tecnológica,

124
capacitación y asesoría es limitada, por su falta de continuidad y poca

cobertura. Los institutos de investigación (CENIDERCAFE, INECOL;

CAFECOL) han desarrollado estudios interdisciplinarios sobre la conservación

de la biodiversidad y servicios ambientales de los cafetales, sobre la

diversificación de cultivos, calidad del café, variedades, etc. Estos institutos han

trabajado de cerca con las organizaciones de productores proporcionando

cursos, talleres y capacitación.

Con los complementadores del tercer grupo algunas organizaciones han

explorado nuevas opciones de mercado, en su momento estos actores

cumplieron un rol muy importante al enseñar a las organizaciones los

mecanismos para exportar, abriendo así las puertas al mercado exterior.

Los complementadores que agregan valor al producto en términos de calidad y

diferenciación han tenido un impacto positivo en el posicionamiento de las

organizaciones debido a que las certificaciones han permitido una mayor

valorización del café. Sin embargo, no todas las organizaciones han tenido

acceso a dichas certificaciones, debido a que implican mejorar la estructura

organizativa, productiva y gerencial de la empresa y costos adicionales que no

siempre se ven reflejados en mayores ingresos para los socios.

Sólo la O4 ha gestionado a complementadores para el desarrollo de

capacidades, recalcando su misión con el desarrollo de las comunidades donde

tiene influencia. A través de estos complementadores ha podido emprender

125
proyectos de soberanía alimentaria, diversificación de proyectos productivos,

programas de educación, salud y vivienda, construcción de capacidades y

liderazgo en mujeres, niños y jóvenes.

En su origen todas las organizaciones formaban parte de organizaciones más

grandes que fungían como representantes de los intereses y demandas de los

socios ante instancias gubernamentales. Sin embargo, el conflicto de intereses

entre los involucrados las llevó a separarse de ellas y actualmente sólo la O4 y

O6 se encuentran dentro de este tipo de asociaciones.

La articulación eficiente de los complementadores es un elemento clave para

impulsar la competitividad, pues proveen a la empresa y proveedores

conocimientos y recursos que hacen más atractivo al producto de la empresa,

asimismo transfieren mayor valor para el cliente (Nalebuff y Branderburger,

2005). Sólo la organización O4 gestiona a los diferentes tipos de

complementadores, esto podría ser una fuente de ventaja en el largo plazo.

126
5.3 La posición competitiva de las organizaciones de productores y
estrategias de fortalecimiento

5.3.1 Posición competitiva

La organización económica sólo podrá alcanzar sus propósitos sociales si como

empresa sobrevive, y para ello ha de tener capacidad para adaptarse y

competir en el mercado (Camacho et al., 2007).

El funcionamiento interno de las organizaciones y la articulación de su red de

valor determina su posición competitiva. En la Figura 15 se presenta de manera

gráfica la posición competitiva de cada organización, el tamaño de las esferas

indica su fortaleza competitiva. La posición con respecto al eje “Y” representa

las perspectivas de crecimiento.

Una organización económica puede ser competitiva y volverse sostenible si

está anclada a una demanda específica del mercado, con precios atractivos y

ventajas comparativas para los productores. Estas condiciones configuran una

situación de seguridad para los socios y crean una atmósfera de motivación que

se traduce en inversión y esfuerzo (Camacho et al., 2007). En este sentido la

situación más crítica la presenta la organización O1. El no tener actividad

empresarial le limita generar beneficios y una propuesta de valor atractiva para

sus socios, esto se traduce en desmotivación y falta de implicación en las

127
actividades que realiza la organización. Por lo tanto su permanencia queda

condicionada a los apoyos externos.

Figura 15: Posición competitiva y perspectivas de crecimiento de las organizaciones de


productores
Fuente: Elaboración propia con base en el análisis interno y de la red de valor de las
organizaciones, 2012

Aparte de que las organizaciones estén orientadas al mercado, es necesario

que logren insertarse en él de forma eficaz y estable. Para ello, deben

establecer relaciones sólidas con sus clientes, lo que permitirá el acceso a

información y llevar a cabo mejoras e inversiones en las cadenas productivas

desde las exigencias concretas de los clientes, reduciendo los riesgos de

mercado. La diversificación de clientes es otro aspecto crítico (CODESPA,

2012). Este factor es el que condiciona la posición competitiva de la O2, pues

es en este aspecto donde presenta la mayor debilidad. Esta organización tiene

la infraestructura y capacidad para producir café verde, tostado y molido de

calidad, con empaque y marca propia; sin embargo, aún no ha podido

establecer relaciones comerciales con sus clientes a largo plazo. Lo anterior la

128
ha orillado a vender la mayor parte de su producción en forma de café verde a

los intermediarios habituales. La organización tiene las posibilidades de pasar

del estado de posición competitiva débil a una posición media ya que los socios

se implican totalmente en los procesos y actividades. Para ello es necesario

reforzar su gestión organizativa y administrativa y vincularse con las

organizaciones que se encuentran en su municipio (O3 y O4) las cuales tienen

desarrolladas relaciones con otros agentes complementadores.

Las organizaciones O3, O4 y O6 se encuentran en una posición competitiva

media. Aunque son diferentes los factores que están determinando su posición

competitiva, comparte un rasgo común, su deficiente gestión administrativa.

Todas ellas carecen de un cuerpo técnico y administrativo consolidado.

De las tres la O6 es la que tiene más limitaciones. Esta organización aunque ya

emprendió el proceso de exportación con producto certificado, los volúmenes

que comercializa a través de este canal son muy pequeños (12% de la

producción total). La mayor parte de su producción la comercializa en el

mercado regional con los intermediarios habituales. Esta situación ha generado

un ambiente de incertidumbre y desmotivación en los socios; algunos de ellos

han dejado de entregar su producción a la organización y otros han dejado de

participar en las actividades y hacer aportaciones. La organización tiene

posibilidades de seguir avanzando siempre y cuando establezca un reglamento

claro sobre las condiciones a las que deben atenerse los socios si quieren

seguir siendo miembros de la organización.

129
Por su parte la O4 presenta limitantes principalmente en cuanto a

infraestructura; sin embargo, una de las estrategias que le ha permitido superar

este obstáculo ha sido la cooperación con otros actores. Esta organización es la

que más ha establecido alianzas con agentes complementadores a través de

los cuales ha podido generar mayor valor para sus socios. Sin embargo, la

participación de los socios en la conformación del patrimonio ha sido muy

limitado. En este sentido, es necesario que establezca obligaciones que deben

cumplir los socios, sobre todo en aportaciones económicas para el

sostenimiento de la organización.

La organización O3 tiene amplias perspectivas de sostenibilidad, sobre todo por

la alta implicación de los socios en la conformación del capital social. Esta

organización está trabajando en el desarrollo de capacidades en sus socios e

hijos, con miras a conformar un cuadro técnico que provenga de la misma

comunidad. Este tema es importante considerando además la necesidad del

relevo generacional.

La organización O1 es la más fuerte de todas. A través de sus 20 años de

operación ha podido consolidar su red de clientes y sigue trabajando en otorgar

a sus socios una propuesta de valor atractiva. Su principal reto ahora es lograr

que los socios se apropien realmente de la organización y tener un buen

sistema de gobierno que funcione con transparencia.

130
Toda empresa asociativa necesita fines que vayan más allá de lo económico,

como lograr una sólida conexión interna y un asociacionismo fuerte. Entre los

valores necesarios, la confianza interna, el liderazgo, la participación equitativa

de los miembros y la visión de colectivo son algunos de los más importantes.

Los líderes -con credibilidad y reconocidos por los miembros- deben ser un

medio para construir confianza y transmitir los valores. Para ello, deben contar

con cualidades de transmitir efectivamente sus ideas, motivar a los miembros,

facilitar la participación democrática y apoyar en la resolución de conflictos

(CODESPA, 2012).

En la organización O1 existía un líder que guío el rumbo de la organización por

mucho tiempo; sin embargo, tras su muerte este lugar quedó vacío.

Actualmente los gerentes son los que han tomado las riendas de la

organización pero han descuidado la parte de la confianza interna. Los socios

de esta organización comentaron que no se sienten tomados en cuenta en las

decisiones, sobre todo en lo que respecta al uso de las primas sociales que

otorga comercio justo. Argumentaban que la mesa directiva no actuaba con

transparencia y que los cambios de la misma eran una simulación, que no se

realizaban democráticamente. Este tipo de conflictos al interior de la

organización limita su crecimiento y puede llevar a una crisis.

En la Figura 16 se sistematizan los factores que determinan la posición

competitiva de las organizaciones en el nivel superior y sus causas en los

niveles inferiores.

131
Débil posición competitiva de
las organizaciones

La inserción en el No se trabaja en la No se tiene una No se tiene No se establecen


mercado no es construcción de un gestión empresarial capacidad de Se diferencian poco alianzas colaborativas
estable capital social fuerte profesional autofinanciamiento de sus competidores con otros actores de la
red de valor

Carencia de un
Las aportaciones Existe poca
Las relaciones con reglamento claro que La directiva y la económicas de los Poco desarrollo de
los clientes no son a rija la relación entre gerencia no están innovaciones en los asociatividad entre
socios son nulas o las organizaciones
largo plazo los socios y la separadas limitadas procesos
organización económicas de la
región

Poca implicación y No se tienen equipos


participación de los administrativos y No se constituyen No se desarrolla un Pocas organizaciones
Poca diversificación fondos de ahorro o concepto de calidad
de clientes socios en la toma de técnicos establecen acuerdos
decisiones consolidados contingencia integral de colaboración con
entidades de
cooperación
internacional
Participación La capacitación y
No se cuentan con La formación no se
mayormente en No se fomenta una formación en socios enfoca al desarrollo
mercados no visión de colectivo y directivos es líneas de crédito
vigentes de capacidades Insuficientes alianzas
diferenciados limitada
con universidades y
centros de
investigación para
No hay mecanismos Mucha dependencia impulsar procesos de
adecuados de de apoyos Propuesta de valor
poco atractiva para innovación
comunicación e gubernamentales y
los socios
información subsidios

No existe
transparencia en el Precios no
funcionamiento de la competitivos
directiva y gerencia

No existe desarrollo
de liderazgo

Figura 16: Factores que determinan el débil posicionamiento competitivo de las organizaciones de productores
Fuente: Elaboración propia

132
5.3.2 Estrategias de fortalecimiento

Atendiendo a las principales debilidades que presentan las organizaciones y

que las limitan a tener una mejor posición competitiva se plantean a

continuación algunas estrategias de fortalecimiento.

5.3.2.1 Intensificar la inserción a nichos de mercado diferenciados

Las organizaciones producen a pequeña escala por lo cual su estrategia de

competitividad deberá estar basada en la diferenciación. La introducción de

innovaciones orientadas a posicionarse en segmentos de menor competencia

es una estrategia que puede generar la posibilidad para la organización de

conseguir mejores precios.

Los productos diferenciados y con valor agregado ofrecen una forma para que

las organizaciones participen en el altamente competitivo mercado mundial del

café. Una posición competitiva de mercado basada en procesos que son

difíciles de duplicar, tales como las certificaciones, son potencialmente una

estrategia de largo plazo más viable para los productores. No obstante, es

importante tener en cuenta que este segmento del mercado está también

convirtiéndose en un segmento altamente competitivo en la medida que

continua creciendo. Estar certificado es muy importante para los productores

pero no es suficiente. El éxito depende también de tener buena productividad,

133
vínculos fuertes con los socios-proveedores, contar con buena calidad y con

relaciones de mercado consistentes y efectivas.

El café certificado ha dejado de ser un pequeño nicho de mercado sin

importancia. Ha experimentado un crecimiento anual entre el 20% el 25% frente

al 2% de crecimiento del café convencional. Las grandes empresas cada vez

están más interesadas en este segmento, por lo que es previsible que el sector

siga creciendo. Dentro de los cafés certificados los que tienen más auge son:

orgánico, comercio justo, Rainforest Alliance, amigable con las aves y Utz

Kapeh (ITC, 2011). Es importante analizar y definir cuál es la opción más

adecuada para las organizaciones sobre todo tomando en cuenta los impactos

que generan y los requerimientos que exigen este tipo de mercados.

Dentro del café certificado, el de comercio justo es el único que garantiza un

precio mínimo de venta para los productores y es producido exclusivamente por

pequeños agricultores organizados los cuales pueden acceder a financiamiento

y capacitación por parte de los importadores. Es por ello que para una

organización que quiere ingresar a mercado certificado podría optar primero por

el comercio justo y posteriormente buscar otra certificación como el orgánico.

Una vez que las organizaciones hayan logrado insertarse en el mercado,

mantener vínculos fuertes con los socios-proveedores y una interlocución

permanente con los clientes es una estrategia esencial para construir confianza

y relaciones comerciales de largo plazo. Para ello las organizaciones deben

134
establecer un sistema de reglas donde exista congruencia entre el aporte que

los socios realizan a la organización y los beneficios que pueden obtener de la

acción colectiva. De esta manera se puede evitar la posible crisis comercial que

se desencadenaría en caso de que los productores socios prefirieran, aunque

sea de manera temporal, abastecer a un mercado que paga más, pero que

compra por poco tiempo, y con ello perder las oportunidades que implica tener

un mercado estable y seguro.

5.3.2.2 Formación y capacitación para consolidar una

administración profesional

La formación y capacitación de socios, directivos y personal de las

organizaciones debe estar enfocado al desarrollo de capacidades; es decir, al

fortalecimiento y mantenimiento de las competencias necesarias para

establecer y alcanzar sus propios objetivos de desarrollo a lo largo del tiempo.

Dos tipos de capacidades son las que requieren ser desarrolladas: técnicas y

estratégicas. Las capacidades técnicas se refieren a las competencias

productivas y comerciales; las capacidades estratégicas se vinculan al

fortalecimiento institucional, mejora de comunicación interna, fomento de la

participación de socios, desarrollo de liderazgo, planeación y administración de

recursos (Rondot y Collion, 2001).

135
La formación y capacitación para el desarrollo de capacidades es de gran

importancia ya que las organizaciones tienen la necesidad de contar con

personal calificado para la gestión de la empresa. Especial atención debe recibir

el desarrollo de capacidades en los dirigentes, ya que se reconoce que ellos

son esenciales para el progreso de las organizaciones. Se debe trabajar en el

desarrollo de liderazgo dentro de la organización. Es fundamental que los

dirigentes tengan capacidades para implementar mecanismos ágiles de

información y comunicación, que resultan imprescindibles para que los socios

comprendan cuál es el rumbo de la empresa, qué busca y el porqué de ciertas

exigencias y decisiones. Pero a la vez los mecanismos deben ayudar al

relacionamiento de la empresa con sus proveedores, clientes, oferentes de

servicios, proyectos de cooperación, gobierno, etc. La competencia, la

honestidad, los conocimientos técnicos, la capacidad para ganarse la confianza

de los miembros y la aptitud para trabajar en equipo son los requisitos

principales que debe reunir un dirigente. Además es de vital importancia para la

organización que su nivel gerencial y técnico disponga de capacidades para

informar y rendir cuentas a los directivos y socios.

En las organizaciones donde no se tiene una administración profesional y no se

cuenta con la capacidad financiera para contratar personal calificado de planta

que lleve a cabo estas funciones, se puede optar por gestionar servicios

externos de consultores que apoyen a la empresa en temas específicos por

cortos períodos. Estos profesionales externos pueden capacitar a un equipo de

socios en temas de gestión empresarial para que posteriormente se puedan

136
hacer cargo de la dirección de la organización. Esta modalidad implicaría

tiempo para empresa y para el equipo y no se garantizaría un nivel profesional

óptimo, pero puede ser una opción para organizaciones que están iniciando.

Una estrategia que han implementado algunas organizaciones para asegurar la

sostenibilidad de la asistencia técnica es la formación de promotores rurales en

cuestiones técnicas y comerciales a través de la capacitación de personal

externo. Generalmente estos técnicos son hijos de socios con educación media.

Estos promotores son capacitados, mediante la ejecución de experimentos

tecnológicos en sus propiedades, cursos, talleres y charlas demostrativas

Posteriormente los promotores pueden capacitar a otros socios productores

mediante las llamadas escuelas de campo. La debilidad señalada con más

frecuencia por los entrevistados es la dificultad para mantener o desarrollar las

capacidades adquiridas.

Otra opción es conformar un equipo mixto integrado por socios y profesionales

externos todos contratados por la empresa apoyándose de subsidio externo al

principio. Esta modalidad es la más viable y contribuye al desarrollo de

capacidades gerenciales de los socios que integran el equipo.

5.3.2.3 Establecer alianzas con los actores de su red de valor

Una organización aislada tiene mínimas posibilidades de desarrollo. Cuando las

organizaciones no tienen conexiones con otros actores, son incapaces de

137
acceder a recursos que están al alcance de otros agentes más poderosos. Por

ello es necesario que establezcan alianzas y formas de asociación con

diferentes agentes de la red de valor. Es fundamental que las organizaciones

conozcan a los otros actores, sus roles y relaciones, sobre la base de esta

información se pueden diseñar negociaciones con mayores posibilidades de

establecer condiciones de ganar-ganar.

La construcción de alianzas con distintos actores ayuda a las organizaciones a

tender puentes para aprovechar oportunidades, desarrollar capacidades y

experiencia. Posteriormente pueden convertirse en una fuente de

conocimientos a los que las otras organizaciones pueden acceder.

Las organizaciones pueden asociarse con otras organizaciones similares que

operen en la región para facilitar el desarrollo de economías de escala y mejorar

el poder de negociación y la capacidad de inversión. Hacia adelante en la

cadena productiva pueden establecer acuerdos de proveeduría con sus

clientes, con los cuales puede negociar otros servicios como financiamiento,

insumos y asistencia técnica. Hacia atrás, pueden suscribir contratos con

proveedores de insumos en condiciones favorables de precio, servicios de

crédito, acuerdos de calidad.

También pueden establecer convenios con centros de gestión empresarial o

entidades de asesoría en aspectos legales, gerenciales, fiscales para mejorar

138
sus capacidades de gestión. Afiliarse a redes de información sobre aspectos de

mercado, tecnológicos etc., y sistemas de promoción de exportaciones.

Las entidades de cooperación internacionales o nacionales son organismos

importantes con los que las organizaciones pueden establecer acuerdos de

colaboración para recibir asesoría, capacitación, asistencia técnica y en

algunas ocasiones financiamiento de capital de operación, maquinaria y equipo.

Las alianzas con universidades y centros de investigación posibilita impulsar

procesos de innovación tecnológica. Además tienen que provocar

acercamientos con instancias estatales con fin de movilizar recursos financieros

y humanos para mejorar las condiciones del entorno (caminos, comunicaciones

etc.,) e incidir en políticas a diverso nivel. También pueden establecer acuerdos

con los gobiernos locales para generar condiciones favorables para la

producción y comercialización.

En resumen, las alianzas estratégicas con ONG, instituciones del gobierno,

instituciones privadas, proveedores y clientes puede posibilitar el acceso a

nuevos mercados, la disposición de asistencia técnica, financiamiento,

infraestructura entre otros. De la construcción de estas relaciones, las

organizaciones pueden ampliar los beneficios proporcionados a sus socios y

desarrollar una propuesta de valor más atractiva. Además adquirir ventajas que

les confieran una mejor posición competitiva.

139
VI. Conclusiones

Ocho de las catorce organizaciones cafetaleras identificadas en la región de

Huatusco, Veracruz se constituyeron para gestionar apoyos diversos para los

cafeticultores, particularmente a partir del año 2000 cuando estos de volvieron

más sistemáticos. Estas organizaciones prácticamente no cuentan con

infraestructura productiva y sus instalaciones son oficinas donde se conforman

los expedientes. Su operación y sostenibilidad está determinada por los ciclos

de gestión inherentes a los programas de apoyo a la cafeticultura; mientras que

sus socios, tienen como expectativa fundamental acceder a los recursos

públicos. Los líderes operan como representantes gremiales frente a las

dependencias de gobierno y no promueven el desarrollo económico ni la

construcción de capital social de los socios.

Otra organización, cuenta con infraestructura de acopio y transformación para

café, pero no tiene actividad empresarial, y funciona esencialmente como

gestora de recursos y servicios para sus socios frente a las instituciones. Por lo

que de facto pertenece al grupo anterior de organizaciones.

Las cinco organizaciones restantes tienen un carácter preponderantemente

económico, aunque una de ellas se distingue por tener una orientación más

comunitaria y enfoca sus objetivos a desarrollar a las familias de sus asociados

y a sus comunidades, para ello mezcla la gestoría de proyectos productivos y

de asistencia al desarrollo comunitario. Su posición competitiva se ha

140
fundamentado en establecer alianzas estratégicas con diversos actores de su

red de valor (ONG, instituciones, clientes, etc.) lo que le ha permitido su

sostenibilidad.

El resto de las organizaciones se centran en proporcionar servicios en torno a la

producción, transformación y comercialización del café. La de mayor grado de

desarrollo tiene una administración profesional consolidada, relaciones

comerciales consistentes y una posición económica más sólida y estable. Las

otras tres organizaciones con grado de desarrollo medio tienen equipo técnico,

gerencial y administrativo en consolidación, marcada actividad empresarial y

participación en mercados certificados. Dentro de éstas la organización con

posición competitiva más débil no establece relaciones con otros actores de la

red de valor lo que le dificulta el acceso a recursos importantes como

capacitación, asistencia técnica, financiamiento e información sobre tendencias

del mercado. Aunque ha tratado de diferenciar su producto mediante la

agregación de valor y marca propia, no ha podida consolidar a sus clientes.

La principal amenaza para las organizaciones económicas de productores se

encuentra en las empresas privadas que están estableciendo relaciones con los

productores más dinámicos, que van más allá de la compra-venta de la

producción, como la asistencia técnica, capacitación, financiamiento y dotación

de insumos. Además están emprendiendo iniciativas de certificación con dichos

productores, buscando satisfacer mercados de café especiales mediante el

apoyo de empresas transnacionales como Nestlé y Starbucks. Esto pone en

141
entredicho la supuesta fortaleza de las organizaciones, que es la cercanía con

los productores, por lo que si no fortalecen sus vínculos con sus socios su

posición competitiva será aún más frágil.

Aunque la mayoría de las organizaciones participan en mercados de café

certificados donde se valoriza más la producción de sus socios, las relaciones

que tienen con sus clientes aún no están consolidadas por su relativamente

pequeño volumen de producción y lo inestable de su oferta, que resultan de sus

problemas de proveeduría. La sostenibilidad de su estrategia de diferenciación

de sus productos y de establecer relaciones de largo plazo con sus clientes

depende por lo tanto de mejorar su proveeduría.

Las organizaciones tienen que desarrollar a sus socios como proveedores

eficientes ofreciéndoles incentivos que les permitan mejorar su productividad,

su calidad y sustentabilidad. Adicionalmente necesitan desarrollar un capital

social fuerte y una sólida cohesión interna para asegurar la sostenibilidad del

grupo y poder responder efectivamente al mercado o hacer frente a eventuales

crisis. El funcionar con buen gobierno, la democracia, la transparencia y

rendición de cuentas es el punto de partida y la base sobre la que construir y

fomentar los valores organizativos. Finalmente la consolidación de la

administración profesional contribuiría al desarrollo de una visión estratégica a

mediano y largo plazo; además de mejorar la toma de decisiones con más

elementos técnicos y económicos, reduciendo la exposición al riesgo.

142
Las alianzas de las organizaciones con otros actores de la red de valor son una

estrategia importante en términos de sostenibilidad, de acceso a recursos y

complementariedad de esfuerzos. Las ONG y entidades de apoyo pueden

desarrollar un papel significativo en el impulso de las organizaciones al

promover y coordinar estrategias de ayuda por parte de diferentes actores

públicos y privados.

Finalmente en términos de política pública, es necesario que toda acción de

apoyo sea enfocada a fortalecer la orientación de la organización al mercado,

ya que si las organizaciones no ofrecen productos y servicios competitivos que

respondan a una demanda, no se tendrá éxito. Además los apoyos deben estar

orientados al desarrollo de capacidades en los miembros de las organizaciones

y a brindar capacitación a nivel de gestión, organización, comercial no

solamente en aspectos técnico-productivos, adaptados a las necesidades y

características de las organizaciones. Las transferencias como consecuencia de

crisis climáticas o de mercado son paliativos necesarios, pero que no resuelven

los problemas estructurales.

143
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Inteligencia sobre Mercados Sostenibles. Alajuela, Costa Rica. 84 p

153
Anexos

Anexo 1: Variables para la caracterización de las organizaciones de productores


Categoría Variables
Motivo de surgimiento
Año de surgimiento
Origen y evolución Año de constitución
Número de socios inicial
Número de socios actual
Organigrama definido
Estructura Asesoría externa
organizativo y Estrategia para preparar cuadros directivos
dimensión Declaración misión
institucional Declaración visión
Declaración de principios/valores
Infraestructura para la producción
Área de influencia (hectáreas)
Municipios de influencia
Tipo de café que producen
Certificaciones
Número de socios con certificaciones por tipo de certificación
Porcentaje de acopio mediante socios, productores libres e intermediarios
Características
económico- Volumen de acopio café cereza (ton) y pergamino (qq).
productivas Requerimientos de calidad establecidos
Condiciones de pago
Volumen de producción (café verde (qq), café pergamino (qq), tostado y
molido (ton)) convencional o con alguna certificación
Mercado (% de la producción que se destina a mercado regional,
nacional o de exportación)
Precio promedio por tipo de café vendido
Tipo y número de servicios ofrecidos a socios
Fuente: Elaboración propia

154
Anexo 2: Criterios para la evaluación del grado de adopción de los siete
principios cooperativos
Principio Criterio de evaluación
[0] Sólo el presidente del consejo de administración participa
1. Gestión [1] El consejo de administración en pleno participa
democrática [2] El consejo de administración y los delegados participan
[3] El consejo de administración, los delegados y los socios participan
[0] Los socios no aportan dinero, tiempo y trabajo para pagar gastos de
constitución/protocolización, capital social y para adquisición de activos
2. Participación [1] Los socios aportan dinero, tiempo y trabajo para la constitución/protocolización
económica de los [2] Los socios aportan para constitución/protocolización y para constitución del capital social
socios [3] Los socios aportan dinero, tiempo y trabajo para la constitución/protocolización/capital
social, fondos de reserva y contingencia, activos y para el sostenimiento de la organización
a través de cuotas, descuentos …
A. Financiera
[0] No tienen recursos propios, ni líneas de crédito; pueden incluso estar en cartera vencida
y tener adeudos fiscales
[1] No tienen recursos propios, ni líneas de crédito para ofrecer servicios a sus socios, pero
no tienen cartera vencida ni adeudos fiscales
[2] Cuentan con recursos propios y líneas de crédito vigentes
[3] Cuentan con recursos propios, fondos de ahorro, garantías líquidas y líneas de crédito
3. Autonomía e vigentes
independencia B. Política
[0] Los directivos en turno ocupan cargos políticos o son candidatos a ocupar cargos
políticos y la organización tiene objetivos más políticos que empresariales
[1.5] La organización fue creada o es parte de una organización cuyos directivos conciben a
las organizaciones de base como plataforma política, instrumento de presión o negociación
con el gobierno, aunque las organizaciones de base pueden o no ser autónomas
[3] Se observan evidencias de pluralidad política, sin compromisos abiertos con partidos y
libertad de participación política. Esto no significa ausencia de participación política y “toma
de partido” en torno a las políticas estatales y a la gestión pública local y nacional.
[0] No existe fondo de educación, no se gestionan recursos para capacitar a sus socios y
directivos ni se informa de las operaciones
4. Educación,
formación e [1.5] No existe fondo de educación pero gestionan recursos para capacitar e informar a
información delegados y socios
(transparencia) [3] Existe fondo de educación con recursos propios, se informa a los socios del resultado de
las operaciones a través de reuniones o asambleas, boletines, talleres, etcétera.
[0] Organización aislada, es decir, no tiene vínculos con otras organizaciones
5. Cooperación [1] Empresa asociada a una organización de segundo nivel
entre [2] Empresa de segundo nivel, pero no forma parte de una red de organizaciones
organizaciones [3] Empresa asociada a una organización superior y que a su vez forma parte de una red de
organizaciones económicas, gremiales, civiles, académicas, etcétera.
[0] Cuando la organización centra su estrategia en la prestación de servicios económicos
que sólo influyen en la actividad productiva de sus socios directos
[3] Cuando la organización centra su estrategia en la prestación de servicios que van más
6. Interés por la
allá de las actividades productivas o comerciales de los socios, como difusión de sistemas
comunidad
de producción o prácticas sostenibles, servicios de ahorro y crédito, servi cios de salud,
nutrición y mejoramiento de la vivienda, además de impulsar actividades cívicas/políticas
que favorecen la democratización local o regional
[0] No existe separación entre la dirección y la gerencia y no se cuenta con estructura
técnica–administrativa
7. [1.5] No existe separación entre la dirección y la gerencia, pero se cuenta con estructura
Profesionalización técnica–administrativa
[3] Existe separación entre la dirección y la gerencia y se cuenta con estructura técnica –
administrativa
Fuente: Muñoz et al., 2010

155
Anexo 3: Variables para el análisis del grado de desarrollo de las
organizaciones
Eje organizativo Eje administrativo
Asuntos Acta constitutiva, libro de Recursos Manual de operación y
jurídicos registro de socios, emisión de humanos administración, reglamento
certificados de aportación ó interno, expedientes de
acciones, reglamentación para personal, alta y registro en el
distribución de la propiedad IMSS, control de asistencias y
accionaria o utilidades. prestaciones, capacitación al
personal, directivos y
funcionarios.
Reuniones y Publicación de las convocatorias Controles Satisfacción del socio, del
aprobación para asambleas, actas de internos cliente, del proveedor, entrada
de informes asamblea, informes, libro de y salida de dinero y bienes,
actas de asamblea, aprobación auditoria internas, plan de
de estados financieros, negocios.
estatutos constitutivos.
Consejo de Cambios del consejo de Contabilidad Aplicación del catálogo de
administra- administración, vigilancia y y fiscal cuentas establecido y
ción y comisarios según estatutos, aprobado, sistema contable
vigilancia calendario de reuniones del manual o electrónico,
consejo de administración, elaboración de información
informes del consejo de contable y financiera,
administración, incremento en cumplimiento de obligaciones
membresía y capital patrimonial. fiscales y laborales, auditorías
externas.
Gobierno y Visión, misión, valores, Recursos Mantenimiento preventivo a los
estructura organigrama, consejo de materiales bienes, instalaciones físicas,
administración, comisarios y maquinaria, equipo, transporte
consejo de vigilancia en propiedad de la organización,
funciones, comités internos al sistemas informáticos y
consejo de administración, licencias de uso, equipo
reglamento. electrónico, acceso a internet,
Afiliación Agrupaciones políticas o página web, resguardo de
religiosas, grupos y cámaras recursos materiales,
empresariales, organizaciones reglamentación de compras y
sociales y no gubernamentales, ventas.
sistema producto.
Eje comercial Eje operativo

Desarrollo Programa de comercialización, Servicio a Capacitación, asistencia


de investigación de mercados, los socios técnica, giras de intercambio,
mercados comercialización, exportación de compras consolidadas de
productos, certificaciones, insumos y materias primas,
marca comercial propia, código ventas consolidadas de
de barras, monitoreo de la productos, financiamiento,
calidad del producto, servicio cobertura de precio, seguro de
postventa, desarrollo de nuevos vida, salud, gestión de
productos, participación en programas de apoyo o
ferias y exposiciones con proyectos productivos,
productos, alianzas comerciales educación, servicios
con clientes. ambientales, cajas de ahorro.
Fuente: Adaptado de SAGARPA, 2009.

156
Anexo 4: Variables para el análisis de proveedores
Perfil socioeconómico El cultivo de café Relación con la organización
Nombre Superficie con café (ha) Organización a la que pertenece
Municipio Experiencia Interés por organizarse
Localidad Edad cafetal Tiempo como socio
Edad Tipo café que produce Servicios que recibe de la organización
Sexo Tenencia de la tierra Beneficios obtenidos
Principal fuente de ingreso Participación activa en la organización
Evaluación del desempeño de la mesa
directiva
Cursos de capacitación recibidos
Fuente: Elaboración propia

Anexo 5: Variables para el análisis de competidores


Datos generales Estrategia y canales Mercado Factores de Relación con
de acopio éxito y organizaciones de
limitantes productores
Nombre Infraestructura % Mercado Limitantes Relaciones de
Figura jurídica % de acopio nacional para proveeduría
Domicilio mediante % Mercado posicionarse Ventajas percibidas
Municipio acaparadores exportación en el de trabajar con
Actividad principal % de acopio Volumen mercado organizaciones
Actividad mediante libres de ventas Factores de Problemas
secundaria Volumen de acopio Estrategias éxito de la percibidos
Fecha constitución por tipo de café (qq de empresa
Años operando en o ton) mercado
la región Precio pagado ($/qq
ó $/kg)
Requerimientos de
calidad
Políticas de fijación
de precios
Condiciones de pago
Relaciones con
proveedores
Fuente: Elaboración propia

157
Anexo 6: Criterios de calificación para competencia por proveeduría (Estrategia
de abasto)
Puntaje
Categorías Criterios de Calificación
Cobertura de precios La empresa ofrece al proveedor opción de acceder 1.0
a un mejor precio futuro
La empresa liquida al precio que corre en el 0.0
momento de la compra-venta
Condiciones de pago La empresa liquida el pago en el momento en que 1.0
se realiza la transacción
La empresa liquida en un plazo no mayor a 1 mes 0.5
o hasta que el cliente ha pagado pero proporciona
anticipos a los proveedores durante ese tiempo
La empresa se tarda más de 1 mes en liquidar e 0.0
incluso presenta adeudos con proveedores mucho
después de terminar el ciclo productivo
Logística de acopio La empresa cuenta con centros de acopio 1.0
distribuidos en toda la región y con la posibilidad
de recoger la producción a nivel de finca o no
tenga centro de acopio
La empresa cuenta con el centro de acopio pero 0.5
sin el servicio de acarreo
La empresa no cuenta con centro de acopio 0.0
Políticas de calidad de La empresa cuenta con estándares de calidad de 1.0
materia prima materia prima establecidos, monitoreo de la misma
y castigos en precios por calidad
La empresa tiene criterios austeros de calidad y no 0.5
castiga en precio por mala calidad
La empresa no tiene criterios de calidad 0.0
establecidos
Servicios ofrecidos La empresa otorga asistencia técnica, insumos, 1.0
financiamiento y otros servicios que contribuyen al
desarrollo de capacidades y bienestar de los
proveedores
La empresa otorga asistencia técnica 0.25
La empresa otorga financiamiento 0.25
La empresa otorga insumos 0.25
La empresa no otorga servicios a los proveedores 0.0
solo establece una relación de compra-venta
Fuente: Elaboración propia

158
Anexo 7: Criterios de calificación para competencia por mercado
Infraestructura Criterio de calificación Calificación
Capacidad utilizada % de la capacidad utilizada 100 %=1
Capacidad instalada La capacidad instalada es suficiente para satisfacer la No=0, Si=1
demanda de los clientes
Beneficio húmedo Posee beneficio húmedo No=0, Si=1
Módulo ecológico= 0.5
Beneficio seco Posee beneficio seco No=0, Si=1

Equipo de tostado y molido Posee quipo de tostado y molido utilizado para No=0, Si=1
producción que se comercializa
Bodegas Posee bodegas para almacenar producción No=0, Si=1
Laboratorio Posee laboratorios de control de calidad No=0, Si=1

Participación en el m ercado
nacional

Distribución y venta en el % que se destina a mercado local 100 %=1


mercado local
Distribución y venta en el % que se destina a mercado regional 100 %=1
mercado regional
Distribución y venta en el % que se destina a mercado nacional 100 %=1
mercado nacional
Mercado externo
Venta en el mercado % que se destina a exportación 100 %=1
internacional
Calidad
Monitoreo de calidad del No=0, Si=1
producto
Certificaciones de calidad No=0, Si=1
Diferenciación No=0, Si=1

Certificación orgánico Posee certificación orgánica No=0, Si=1


Certificación comercio justo Posee certificación en comercio justo No=0, Si=1
Certificación agroecológica Posee certificación agroecológica No=0, Si=1
Rainforest Alliance Posee certificación en Rain Forest Alliance No=0, Si=1
4C Posee certificación 4C No=0, Si=1
UZK Posee certificación UKZ No=0, Si=1
Tostado y molido Comercializa café tostado y molido No=0, Si=1

Estrategia de
m ercadotecnia
Marca Comercial Propia Tiene marca propia No=0, Si=1
Página Web Tiene página Web No=0, Si=1
Sección destinada a En su página w eb tiene una sección destinada a No=0, Si=1
información al consumidor información para el consumidor
Declaración de misión, visión Declara misión, visión y valores de la empresa No=0, Si=1
y valores de la empresa
Promoción del producto Realiza promoción de sus productos No=0, Si=1
Participación en Participa en ferias o exposiciones para dar a conocer su No=0, Si=1
exposiciones, ferias con producto
producto
Fuente: Elaboración propia

159
Anexo 8: Criterios de calificación para fortaleza de la red comercial y gestión de
complementadores.
Criterio de calificación Calificación
Fortaleza de la red comercial
Las organizaciones tienen clientes estables con los cuales han comercializado su producción por más No=0, Si=1
de cinco años continuos.
Las organizaciones establecen compromisos de compra-venta con los clientes al inicio del ciclo No=0, Si=1
productivo por lo que tienen asegurada la venta de la producción antes de que se inicie la cosecha.
Los clientes establecen compromisos con las organizaciones que van más allá de la compra-venta No=0, Si=1
como financiamiento, capacitación, asistencia técnica, material vegetativo, etc.
Gestión de complementadores

La organización establece relaciones con organismos que se encargan del fomento al cultivo de café a No=0, Si=1
través de los cuales pueden acceder a apoyos y subsidios.
La organización establece relaciones con instituciones de enseñanza e investigación para acceder a No=0, Si=1
nuevos conocimiento y tecnologías.
La organización establece alianzas con otras organizaciones o instituciones para acceder a mercados. No=0, Si=1
La organización tiene relación con organismos que se dedican a procesos de certificación y otorgan No=0, Si=1
sellos de calidad
La organización establece alianzas con organizaciones civiles nacionales e internacionales a través de No=0, Si=1
las cuales pueden desarrollar diferentes proyectos que contribuyan al desarrollo de capacidades en
sus socios.
La organización tiene alianzas con otras organizaciones con el fin de defender los intereses de sus No=0, Si=1
asociados frente a órganos competentes.

Fuente: Elaboración propia

Anexo 9: Matriz de calificación de la posición competitiva de las organizaciones


Indicadores/organizaciones O1 O2 O3 O4 O5 O6
Gestión organizativa 76.3 26.3 80.5 66.6 37.5 79.1
Gestión administrativa 87.1 33.9 54.8 32.2 14.5 62.9
Gestión financiera 82.1 50 64.2 57.1 35 75
Gestión comercial 66.6 66.6 66.6 66.6 0 45.8
Gestión operativa 73.0 7.7 46.2 73 30.7 53.8
Indice de adopción de los principios
77.0 45.8 81.1 49.9 31.1 76.9
cooperativos
Estrategia de abasto 80.0 50.0 70.0 50.0 0 70.0
Posición con respecto a la
competencia (infraestructura,
participación en el mercado, calidad, 53.0 57.7 44.0 29.5 0.0 43.5
diferenciación y estrategia de
mercadotecnia)
Fortaleza de la red comercial 100.0 0 67 67 0.0 0
Gestión de complementadores 50.0 16 67 100 33 67
Total 745.1 354.0 641.4 591.9 181.8 574.0
Fuente: Elaboración propia con base en el análisis interno de las organizaciones y el
análisis de la red de valor, 2012

160