8 martes 10 de marzo del 2020 Gestión
Incluye contenido de The Economist
El covid-19 cambiará los negocios
Los CEO necesitan estar atentos a las potenciales oportunidades que surgirán a consecuencia de la pandemia.
Edición impresa
E
n febrero del 2014, una
huelga en el Metro de
Londres ofreció a los teó-
ricos de la gestión una
lección sobre resiliencia y adapta-
ción. Los londinenses tuvieron que
repensar sus rutas de transporte.
Estudios de las universidades de
Oxford y Cambridge hallaron que
alrededor del 5% mantuvo sus
nuevos itinerarios, y los beneficios
económicos de largo plazo para
uno de cada 20 que adoptaron me-
jores vías para llegar al trabajo
fueron mayores que los costos de
corto plazo de la disrupción.
La expansión global del co-
vid-19 presenta un desafío mucho
más grande para el mundo corpo-
rativo. Los temores en torno a las
ganancias se están propagando
casi tan rápido como el virus.
Goldman Sachs estima que el au-
mento de las ganancias para las
empresas del índice S&P 500 po-
dría detenerse. Los indicadores de
actividad empresarial se han hun-
dido en Asia y se espera que se de-
biliten en el resto del mundo a me-
dida que el virus cruce más fron-
teras. Y los consumidores están
gastando poco, a menos que sea
en mascarillas, pañitos higiénicos
y sopa enlatada.
Algunas empresas retomarán el
piloto automático cuando la ame-
naza amaine, pero para otras la in-
terrupción tendrá un efecto dura-
dero y acelerará tendencias en or-
ganización empresarial. Dos de
ellas son muy importantes. Prime-
ro, los próximos meses serán un
experimento gigante respecto a si
las nuevas tecnologías posibilitan
la masificación del teletrabajo, con
lo cual se agilizaría la reinvención
de la oficina. Segundo, para las
empresas que ya están preocupa-
das por las inestables cadenas de
suministro, a causa de la guerra
comercial, el virus les otorga otro
motivo para reconfigurarlas.
Muchas grandes compañías, entre ellas Amazon y JPMorgan Chase, han prohibido viajes no esenciales, y aerolíneas y hoteles
reportan fuertes caídas en reservas.
En cuanto a la primera tendencia,
las empresas tendrán que pregun-
tarse si dejarán que sus empleados
viajen, asistan a conferencias e in-
cluso vayan a la oficina. En los tres
casos, la respuesta es crecientemen-
te “no”; muchas grandes compa-
ñías, entre ellas Amazon y JPMor-
gan Chase, han prohibido viajes no
esenciales, y aerolíneas y hoteles re-
portan fuertes caídas en reservas.
Según una encuesta de la Global
Business Travel Association, los via-
jes de negocios, que les cuestan a las
empresas más de US$ 1 millón de mi-
llones anuales —y emiten tanto car-
bono como Ucrania—, podrían caer
más de un tercio por la pandemia.
Asimismo, los grandes eventos cor-
porativos están siendo cancelados.
Este mes, ya no se realizarán la ma-
Los temores en torno a las
ganancias se están
propagando casi tan
rápido como el virus. El
aumento de las ganancias
podría detenerse.
yor cita anual petrolera (Houston)
ni el Salón del Automóvil de Ginebra.
Esto es una mala noticia para las em-
presas organizadoras de eventos.
Al mismo tiempo, más empresas
están aprendiendo a amar la teleco-
municación. El 3 de marzo, JPMor-
gan Chase indicó a sus miles de ban-
queros en Estados Unidos que tra-
bajen en casa mientras testee sus
planes de contingencia. Twitter ha
IsTOCK
pedido lo mismo a sus 5,000 em-
pleados y Sony ha cerrado algunas
de sus oficinas europeas. Además de
poner en evidencia cuán inflados es-
tán algunos presupuestos para via-
jes, los planes de contingencia tam-
bién podrían revelar cuán ineficien-
te es el uso del espacio de oficina.
Las grandes compañías británi-
cas y estadounidenses pagan en pro-
medio US$ 5,000 por empleado en
alquiler anual, pero solo entre 40%
y 50% de los escritorios es utilizado.
Si los gerentes descubren que la pro-
ductividad aumenta —o al menos
no cae— si el personal se aísla en
casa, la opción del teletrabajo luci-
ría irresistible. Los inversionistas
están apostando en esa dirección.
En el último mes, los precios de las
acciones de la plataforma de men-
(THE ECONOMIST)
sajes corporativos Slack y de la fa-
bricante de software para vi-
deoconferencias Zoom subieron
18% y 35%, respectivamente.
En el caso de la segunda tenden-
cia, desde la década de 1980, las
cadenas de suministro se han
vuelto más complejas y globales,
y ahora las grandes empresas de-
penden de miles de proveedores.
La adopción de la fabricación op-
timizada y la entrega justo a tiem-
po de componentes, iniciada por
Toyota en los años 70, ha hecho
más eficiente la producción pero
más vulnerable a alteraciones,
pues cada vez se almacenan me-
nos materiales necesarios. La me-
dia de inventarios en las empresas
del S&P 500 es 66 días —apenas
nueve en Apple—.
Cuando ocurren desastres na-
turales, las grandes compañías
suelen capearlos trasladando tem-
poralmente su producción a áreas
no afectadas, pero a diferencia de
inundaciones, terremotos e inclu-
so la guerra comercial chino-esta-
dounidense, para los cuales estas
empresas tienen cierta experien-
cia planificadora, el covid-19 po-
dría afectar simultáneamente a
todos sus potenciales proveedo-
res. En tal escenario, contar con
inventarios mayores y proveedo-
res locales ya no podría conside-
rarse un despilfarro, sino verse co-
mo necesario.
El virus no hará desaparecer los
viajes de negocios ni las cadenas de
suministros optimizadas. Las fá-
bricas chinas están volviendo a
operar y los viajeros de negocios
volverán a los aeropuertos. Pero la
crisis ofrece una chance para ex-
perimentar con nuevas formas de
hacer las cosas, y cuestionar los vie-
jos hábitos. Los CEO no debieran
ser inmunes a esta oportunidad.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz
Martínez
© The Economist Newspaper Ltd,
London, 2020