INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE MERMA EN

LA PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA DE
PRODUCTOS LÁCTEOS BAJO LA
METODOLOGÍA DMAIC”

T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :
L I C E N C I AD O E N AD M I N I S T R AC I Ó N

P R E S E N T A N :
E L I A B E T H H E R N Á N D E Z O R D Ó Ñ E Z
J U A N R A M Ó N C A N O M E D I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :

I N G E N I E R O E L E C T R O M E C Á N I C O

P R E S E N T A N :

D O M I N G O L U I S M E J Í A C A M A C H O
M A R C O A N T O N I O R O S A S O R T I Z

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A :

S E R G I O M E N D O Z A D Í AZ G O N Z ÁL E Z

TOLUCA, EDO. DE MÉXICO 2010

ÍNDICE
Pág.
RESUMEN I
INTRODUCCIÓN II

CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO 1

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
1.2 OBJETIVOS 1
1.2.1 OBJETIVO GENERAL 1
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFÍCOS 1
1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN 2
1.3.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN 2
1.3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR 2
1.3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA A
DESARROLLAR 3
1.4 HIPÓTESIS 4
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 5
2.1 CONCEPTO DE MERMA 5
2.2 METODOLOGÍA DMAIC 6
2.2.1 ANTECEDENTES DE LA METOLOGÍA DMAIC 6
2.2.2 FUNDAMENTOS 8
2.2.2.1 DEFINIR 9
2.2.2.2 MEDIR 12
2.2.2.3 ANALIZAR 14
2.2.2.4 MEJORAR 16
2.2.2.5 CONTROLAR 18
2.3 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS 20
2.3.1 HISTOGRAMA 20
2.3.2 HOJA DE VERIFICACIÓN 21
2.3.3 DIAGRAMA DE PARETO 22
2.3.4 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 23
2.3.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 24
2.3.6 ESTRATIFICACIÓN 25
2.3.7 GRÁFICOS DE CONTROL 26
2.3.8 GRÁFICA DE GANTT 27
2.4 ENFOQUE A PROCESOS 28
2.4.1 ANÁLISIS DE PROCESOS 28
2.4.2 MODELADO DE PROCESOS 29
2.4.3 MAPA DE CADENA DE VALOR 29
2.4.4 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE CONGRUENCIA DEL
PROCESO 31
2.4.5 IDENTIFICACIÓN DE CONTROL INTERNO 32
2.5 HERRAMIENTAS 32
2.5.1 DIAGRAMA DE INTERELACIÓN DE PROCESOS 32
2.5.2 DIAGRAMA DE RELACIÓN 33
2.5.3 MATRICES DE ENTRADA Y SALIDA 34
2.5.4 MATRIZ CATWDA 35
2.5.5 PEPSU 36
2.5.6 DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS ÁREAS QUE INTERVIENEN EN
EL PROCESO 37
2.5.7 DIAGRAMA DE MAPEO 37
2.5.7.1 MAPEO NIVEL 1 37
2.5.7.2 MAPEO NIVEL 2 38
2.5.7.3 MAPEO NIVEL 3 39
 2.6 ANÁLISIS DE RIESGOS 40
2.6.1 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS 40
2.6.2 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS 41
2.6.3 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE
RIESGOS 41
2.6.4 EVALUACIÓN DE RIESGOS 42
2.6.5 IMPACTO DE RIESGOS 42
2.7 INDICADORES 43
2.7.1 TIPOS DE INDICADORES 44
2.7.2 MODALIDAD DE INDICADORES 44
2.7.3 ELEMENTOS INDICADORES 45
2.7.4 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES 46
2.7.4.1 MÉTODO GENÉRICO 46
2.7.5 CRITERIOS PARA SELECCIONAR INDICADORES 47
CAPÍTULO III. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 48
3.1 ANTECEDENTES 48
3.2 MISIÓN 48
3.3 VISIÓN 48
3.4 ORGANIGRAMA DE MANUFACTURA 49
3.5 GIRO DE LA EMPRESA 50
3.6 NÚMERO DE EMPLEADOS 50
3.7 PRINCIPALES PRODUCTOS 50
3.8 PRINCIPALES CLIENTES 51
3.9 PRINCIPALES PROVEEDORES 51
3.10 MATERIAS PRIMAS 51
3.11 MATERIAL DE EMPAQUE 51
3.12 LÍNEA DE PRODUCCIÓN 52
3.13 LAY OUT PLANTA DE PRODUCCIÓN 53
3.14 CÓDIGOS ELABORADOS POR MÁQUINA 54
3.15 PROCEDIMIENTO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLAS, 56
MARGARINAS Y CREMAS
3.15.1 OBJETIVO 56
3.15.2 ALCANCE 56
3.15.3 DEFINICIONES 56
3.15.4 RESPONSABILIDADES 57
3.15.5 DESARROLLO 57
3.15.5.1 REQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA 58
3.15.5.2 PRE-MEZCLADO 58
3.15.5.3 MEZCLADO 58
3.15.5.4 PASTEURIZACIÓN 59
3.15.5.5 CRISTALIZACIÓN 59
3.15.5.6 EMPAQUE 59
3.15.5.7 ALMACENAMIENTO 59
3.15.5.8 ADICIÓN DE REPROCESOS 60
3.15.5.9 DIAGRAMA DE FLUJO DE PRODUCCIÓN DE 61
MANTEQUILLA, MARGARINA Y CREMA
3.15.6 DOCUMENTOS DE REFERENCIA 62
3.15.7 REGISTROS 62
3.15.8 ANEXOS 62
3.16 LOGISTICA EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLAS, 62
MARGARINAS Y CREMAS
3.17 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA 63
CAPÍTULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE CAMPO 64
4.1 DIAGNÓSTICO 64
4.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA 64
 4.1.2 PAMCO 64
4.1.2.1 ANÁLISIS DE MERMA POR PAMCO 65
4.1.2.1.1 GRÁFICAS PAMCO REAL DE PLANTA 65
4.1.3 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS AL PERSONAL
INVOLUCRADO 72
4.1.3.1 MÉTODO DEL DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE
PRDUCCIÓN 72
4.1.3.2 ELABORACIÓN DE CUESTIONARIOS 72
4.1.4 DIAGNÓSTICO DEL DIAGRAMA DE PARETO 74
4.1.5 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE MERMA 78
4.1.5.1. TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE MERMA EN LA
PRODUCCIÓN 79
4.1.5.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE MAQUINARIA EN LA
PRODUCCIÓN 80
4.1.5.3 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE MAQUINARIA EN
LA PRODUCCIÓN 80
4.1.5.4 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE OPERACIÓN 81
4.1.5.5 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE OPERACIÓN 82
4.2 ANÁLISIS DE PROCESO 83
4.2.1 MODELADO DE PROCESOS ACTUAL DE LA EMPRESA DE
PRODUCTOS LÁCTEOS 84
4.2.2 MAPA DE VALOR ACTUAL 85
4.2.3 MAPA DE CADENA DE VALOR ACTUAL 86
4.2.4 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO POR ÁREAS 87
4.2.5 ANÁLISIS Y CONGRUENCIA DEL PROCESO 88
4.2.6 ANÁLISIS DE PROCESO DE CONTROL INTERNO 89
4.2.7 DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DEL PROCESO 89
4.2.8 DIAGRAMA DE RELACIÓN 91
4.2.9 MATRIZ DE ENTRADAS Y SALIDAS 94
4.2.10 MATRIZ CATWDA 96
4.2.11 MATRIZ PEPSU 97
4.2.12 MAPEO NIVEL 1 98
4.2.13 MAPEO NIVEL 2 100
4.2.14 MAPEO NIVEL 3 101
4.3 CONCLUSIONES EN EL DIAGNÓSTICO 104
CAPÍTULO V PROPUESTA 105
5.1 MAPEO 2° NIVEL 105
5.2 CADENA DE VALOR 107
5.3 MEJORA 108
5.3.1 MEJORA DE PROCEDIMIENTOS DE ARRANQUE Y PARO DE
LÍNEA 108
5.3.2 EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO 109
5.3.3 ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 109
5.3.4 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 9´S 109
5.3.5 METODOS OPERATIVOS PARA REDUCIR MERMA
112
OCASIONADA POR PAROS
5.3.5.1 PROCEDIMIENTO DE PURGA DE LÍNEA DE PROCESO 113
5.3.5.1.1 OBJETIVO 113
5.3.5.1.2 ALCANCE 113
5.3.5.1.3 DEFINICIONES 113
5.3.5.1.4 RESPONSABILIDADES 114
5.3.5.1.5 DESARROLLO 114
5.3.5.1.6 DOCUMENTOS DE REFERENCIA 115
5.3.5.1.7 REGISTROS 115
 5.3.5.1.8 ANEXOS 115
5.4 CAPACITACIÓN AL PERSONAL 115
5.5 GRÁFICA PARA LA APLICACIÓN DE LAS MEJORAS 117
5.6 FORMATO DE CONTROL PROPUESTO 118
CONCLUSIONES 119
BIBLIOGRAFÍA 120
GLOSARIO 121
ANEXOS 122
RESUMEN
Uno de los principales retos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad es la reducción
de costos de producción sin sacrificar la calidad en sus productos, además de la reducción de
desperdicio ó de merma para seguir siendo competitivo y brindar a sus clientes productos que
cumplan cada una de las expectativas y que de esta manera satisfagan sus necesidades. Una de
las formas para reducir costos y merma es la optimización de recursos humanos, económicos y
tecnológicos a través de la metodología DMAIC y la aplicación de las herramientas de calidad así
como el análisis del mapeo nivel 1, nivel 2 y nivel 3; es por ello que el presente trabajo de tesina
sugiere una propuesta de reducción de merma en la empresa de elaboración de mantequillas,
margarinas y cremas.

Después de un diagnóstico situacional en las líneas de producción de la empresa el presente

trabajo propone la implantación de diversas herramientas que ayudaran a la mejora de los
procesos de producción y a la implementación de la mejora continua. Tal propuesta se realizará de
la siguiente manera: la implementación de la mejora a través de la metodología DMAIC, mejora de
procedimientos de arranque y paros de líneas, ejecuciones del programa de mantenimiento
preventivo, estudio de tiempos y movimientos, implementación de las 9´s y métodos para minimizar
merma ocasionada por paros, de ésta manera se generará un flujo continuo y efectivo de principio
a fin en los procesos productivos, eliminando las actividades que no agregan valor al producto,
disminuyendo considerablemente la merma y por consiguiente costos de producción en la
elaboración de los productos lácteos.

Con el uso de las herramientas estadísticas se realiza un diagnóstico que nos permitirá detectar la
situación actual de la empresa de producción y elaboración de mantequillas, margarinas y cremas,
de esta manera conjuntaremos los elementos apropiados para desarrollar el análisis de los datos
obtenidos para la propuesta de una mejora en las líneas de producción.

Mediante la propuesta de implantación de la Metodología DMAIC, se determinó, midió, analizó y se

implementar acciones para una mejora continua en las líneas de producción y elaboración de
productos lácteos, las cuales ayudaron a bajar el nivel de merma y reducción de costos de
producción.

Por último se siguiere implementar una serie de herramientas que coadyuven a resolver la
problemática actual de la empresa tales como: Mejora de procedimiento de arranque y paro de
línea, ejecución del ´programa de mantenimiento preventivo, estudio de tiempos y movimientos,
implantación de las 9´s, métodos para minimizar merma por paros, capacitación de buenas
prácticas de manufacturas y finalizando con curso de motivación personal.
I
INTRODUCCIÓN

Si partimos de la problemática detectada en las líneas de producción de la empresa de elaboración

de productos lácteos donde se genera un cierto nivel de merma, es importante logra la reducción
de merma y elevar la eficiencia de sus líneas de producción, hemos planteado la propuesta de
aplicar la metodología DMAIC, el objetivo principal de esta tesina es la disminución de merma a
través de la eliminación de actividades que no agregan valor al producto en la logística del
proceso, mejora en los procedimientos de arranque y paros de línea, ejecución del programa de
mantenimiento preventivo, estudio de tiempos y movimientos así como la implementación de las
9´s japonesas. Que darán como resultado, mayor productividad, reducción de costos y una mejora
continua en la organización.

Las herramientas arriba mencionadas serán mostradas de forma teórica y práctica en este trabajo
de tesina, en donde se describen cada una de ellas de forma detallada así como su interrelación,
como un sistema de tal forma que el objetivo sea cumplido, ya que estas herramientas son de
aplicación universal y pueden ser aplicadas en todos los organismos ya sea en empresas públicas,
privadas y de negocios.

Para la obtención de los resultados esperados. Con la implantación de la metodología DMAIC,

estructuraremos este trabajo de tesina en cinco capítulos los cuales estarán conformados de la
siguiente manera:

En los capítulos l, ll y lll se describe el contexto general de la metodología aplicada, es decir la

estrategia manejada; las bases teóricas que sustente el diagnóstico, análisis y soluciones
propuestas en base a la situación actual de la empresa, los antecedentes históricos de la empresa
tales como: estructura orgánica, líneas de producción, tipos de productos, principales clientes, lay
out y otro datos generales. Así como las herramientas estadísticas de la gestión de la calidad que
serán utilizadas para la realización del diagnostico de la situación actual de la organización.

Dentro del capítulo lV y V se analizan los problemas y la causa raíz que originan la problemática;
y consecuentemente se obtienen las propuestas de mejoras para reducir los niveles de merma
generados en los procesos de producción.

En resumen la propuesta anteriormente mencionada es fundamental ya que describe alternativas

de solución encontradas con la ayuda de la metodología DMAIC, donde menciona que debemos
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Apoyándose en las herramientas de control estadístico
Para lograr los objetivos esperados.

Il
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La productividad y calidad en los productos que la empresa de mantequillas, margarinas y cremas

produce; es de carácter fundamental para mantener su posicionamiento como líder en el mercado
de la panificación, se cuenta con la infraestructura, recurso humano y financiero para el
cumplimiento de los diferentes programas, por lo cual estamos interesados en la mejora continua
para cumplir y cubrir satisfactoriamente todas las exigencias de nuestros consumidores.

Es por ello que derivado de un diagnóstico situacional y análisis de resultados en los procesos de
producción se determinará el índice o porcentaje de merma en la elaboración de crema,
mantequillas y margarinas, a través de estudiar los estándares de calidad así como la
competitividad, compromiso y profesionalización del personal que lleva a cabo las logísticas de
operación y producción del producto en cuestión debido a que se ha percibido un factor que
obstaculiza resultados óptimos incrementando significativamente la merma en la producción y por
consiguiente un balance negativo en relación a la demanda, reflejándose en el aumento de los
costos.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Generar un proyecto de mejora en las líneas de producción y elaboración de margarinas, cremas y

mantequillas a través de la implementación de la metodología DMAIC, para reducir el nivel de
merma y optimizar los recursos humanos, financieros y tecnológicos de la empresa.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Presentar la historia general de la empresa.

 Definir la logística de los procesos de elaboración de mantequillas, cremas y margarinas,

desde la recepción de materias primas, hasta el producto final.

 Analizar los procedimientos de las líneas de producción de la empresa para la obtención

1
de datos que nos ayude a formular una metodología que reduzca el nivel de merma en la
elaboración de cremas, mantequillas y margarinas.

 Identificar los factores que originan la merma en la producción de los productos

1
Conjunto de procedimientos para alcanzar un objetivo.
1
 perecederos de la organización a través de un diagnóstico situacional de los procesos.

 Analizar las causas que originan la merma.

 Proponer una herramienta de la gestión de calidad bajo la metodología DMAIC, en los

procesos de elaboración para resolver el problema de merma y el incremento de costos en
la producción.

 Fomentar la cultura de calidad en la empresa mediante la mejora continua en los procesos

de producción y en cada una de sus áreas que la componen para renovar la estructura
organizacional, que ayude a sensibilizar y concientizar a cada elemento de la organización.

1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

1.3.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo de este proyecto se tiene que adquirir un nivel de conocimiento sobre la
situación actual de la empresa. Para tal efecto, se emplearán la investigación exploratoria,
descriptiva y explicativa; donde se tratará de abarcar ciertas situaciones que relacionen el sistema
.
actual bajo estudio

Investigaciones Exploratorias.- Nos servirán para indagar el estado de alguna situación

específica y nos será útil para la toma de decisiones.

Investigaciones Descriptivas.- Para la información que no existe este tipo de investigaciones las
emplearemos siendo de gran utilidad ya que estaremos en posibilidad de describir cualquier
situación tal cual es, es decir lo que realmente es.

Investigación Explicativa.- En el presente proyecto serán utilizadas para explicar todos los
hechos que observemos posterior a su ocurrencia.

1.3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACÓN A EMPLEAR

Para el desarrollo de este proyecto se utilizaran técnicas como: la observación directa,

investigación documental, desarrollo de entrevistas, elaboración de cuestionarios y la consulta a
sistemas de información, cada uno tiene ventajas y desventajas. A continuación se verán cada una
de ellas.

Las herramientas que se usarán para la obtención de la información son las siguientes:

Observación: Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso,
tomar información y registrarla para su posterior análisis. La observación es un elemento
2
fundamental de todo proceso de investigación; en ella se apoya el investigador para obtener el
mayor número de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia ha sido
lograda mediante la observación. Existen dos clases de observación: la observación no científica y
la observación científica. La diferencia básica entre una y otra está en la intención: observar
científicamente significa observar con un objetivo claro, definido y preciso: el investigador sabe qué
es lo que desea observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar
cuidadosamente la observación. Observar no científicamente significa observar sin intención, sin
objetivo definido y por tanto, sin preparación previa.

Revisión de documentos: Esta técnica consistirá en revisar cada uno de los documentos con los
que cuenta la empresa que puedan proporcionar información relevante con los objetivos
planteados.

La entrevista: Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas:
El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de
parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación. La
entrevista es una técnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace mucho en psicología y, desde
su notable desarrollo, en sociología y en educación. De hecho, en estas ciencias, la entrevista
constituye una técnica indispensable porque permite obtener datos que de otro modo serían muy
difíciles de conseguir.

La Encuesta: Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado
de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por
escrito. Ese listado se denomina cuestionario. Es impersonal porque el cuestionario no lleve el
nombre ni otra identificación de la persona que lo responde, ya que no interesan esos datos. Es
una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera mucho más
económica que mediante entrevistas. Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los
mismos u otros, unen en un mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo
encuesta, debido a que en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna
relación con el problema que es materia de investigación.

1.3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA A DESARROLLAR

La base de estudio del presente trabajo es la metodología DMAIC (por sus siglas en Inglés Define,
Measure, Analyse, Improve, Control) lo que nos menciona es que debemos Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y controlar (ver figura 1.3.3.a).

La investigación en este caso va a ser de campo, ya que todos los datos, observaciones y
desarrollo de la investigación se llevan a cabo de esta forma: Primero se realizará un análisis en
3
donde se determinará el tipo de variables, su medición y que áreas de mejora encuentran en cada
uno de estos aspectos. Después mediante un plan maestro de recolección de datos, el cual incluye
las siguientes actividades: verificación de formatos para el control de producción, identificar la
bases de datos históricos que nos proporcione el concepto para determinar estas variables que
usaremos de esta información, aplicación de cuestionarios al personal para determinar causas
posibles del origen de la merma, por último se realizará un análisis en el cual se determinaran las
fallas mediante el control estadístico del proceso, PAMCO, a través del cual se obtendrán los
modos de falla o las propuestas de mejora, con lo que se logrará comprobar la hipótesis del
proyecto.

Figura 1.3.3.a Flujograma de la Metodología DMAIC

1.4 HIPÓTESIS

A través de la metodología de investigación DMAIC, herramientas estadísticas y análisis de

procesos se pretende lograr la reducción de merma que actualmente se tiene en las líneas de
producción y elaboración de mantequillas, margarinas y cremas, para garantizar la disminución de
pérdidas de producción y abastecimiento satisfactorio al departamento de logística y a nuestros
clientes.
4
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2.1 CONCEPTO DE MERMA

Es la pérdida física en el volumen, peso o unidad de las existencias, ocasionado por causas
inherentes a su naturaleza o al proceso productivo.

Se entiende por merma a la disminución o rebaja de un bien, en su comercialización o en su

proceso productivo, debido a la pérdida física que afecta a su constitución y naturaleza corporal,
así como a su pérdida cuantitativa por estar relacionado a cantidades.

Ejemplo en el comercio:

 La pérdida de peso de una res en el traslado, de un poblado a otro, debido a la larga

caminata de kilómetros realizada.

 La pérdida de litros de gasolina, ocurrida en su distribución desde alguna refinería, hacia

algún lugar de la república, por efecto de la evaporación o volatilidad de la gasolina,
produciéndose pérdidas en cantidad por la naturaleza del bien.

 La pérdida de litros de alcohol, por efecto de la evaporación, debido a la manipulación en

su venta por el farmacéutico.

Ejemplo en el proceso productivo:

 La disminución de los productos marinos, en el desmembramiento, cercenado y

desmenuzado de vísceras, cabezas y aletas, en la industria de conservas de pescado.

 La pérdida de tinta y papel en la elaboración de libros y revistas, en la industria editorial.

 La pérdida de cuero y badana, en la elaboración de zapatos para caballeros, en la industria

del calzado.

Ejemplo de merma generada dentro del proceso productivo:

 Que se pueden vender, corresponde a la cuenta subproductos, desechos y desperdicios,

ya que por ser de utilidad y tener un valor económico, van a ser vendidas de manera
independiente, con la recuperación respectiva de su costo. Cuando este ocurre, la merma
no incrementa el costo de las piezas producidas, sino que este valor es un porcentaje de
un subproducto y es aplicado a diferentes conceptos. Las mermas normales que no se
pueden vender, corresponden a las cuentas de productos terminados, ya que estas
5
 ocurren de manera inevitable y son absorbidas por las unidades producidas incrementando
su costo unitario.

Tipos de merma:

Mermas administrativas. Estos se producen por errores en los movimientos administrativos como
en las transferencias, en montos por cargos, por malos cobros en cajas o por no recibir
adecuadamente la mercancía.

Mermas operativas. Se generan por descuidos, operaciones indebidas en el trabajo por omisiones
o negligencia del personal, en este tipo de merma las mercancías son dañadas, destruidas o
descompuestas.

Mermas naturales. Son mermas que se generan en productos perecederos, es toda aquella
mercancía que tiene una caducidad, que se echa a perder, y que se le debe dar la debida rotación
antes de que se pudra y se haga no apta para la venta.

Mermas por robo. Es aquella merma que se genera por la sustracción o robo de dinero o
productos dentro de la empresa.

Son cuatro los agentes causantes de merma por robo:

Externos.- Son personas ajenas al local, establecimiento o negocio, que se dedican a sustraer
ilegalmente mercancía dentro de los mismos.

Internos.- Trabajan directamente para la empresa, son deshonestos y desleales, y actúan a

espaldas de los dueños de los negocios y de sus jefes inmediatos.

Interno-Externo.- Son una ó más personas internas en contubernio con uno ó más personas
externas de la empresa.

Indirectos.- Personal que trabaja indirectamente para el negocio, no pertenecen directamente a la

nómina de la empresa pero brindan algún tipo de servicio.

2.2 METODOLOGÍA DMAIC

2
2.2.1 ANTECEDENTES DE LA METODOLOGÍA DMAIC

La metodología DMAIC data desde los años 80´s, esto surgió en Motorola Company, cuando el
Ing. Mikel Harry comienza una influencia con los demás trabajadores en el estudio de variación de
los procesos, esto logra mejorar los mismos y obtener una calidad en base al análisis Deming. Esta

2
http://es.wikipedia.org/wiki/DMAIC
6
fue la base en la cual se fundamentó la calidad de Motorola en esos tiempos. Con el empuje que
se tuvo en el análisis de la variación se obtuvo la entrada a lo que ahora se le llama mejora
continua.

En este tipo de aplicaciones donde se ven involucradas diferentes variables, se debían tener
diferentes herramientas estadísticas debido a que esto lograba que se eliminara la variabilidad en
los procesos, logrando alcanzar las metas con el posible mínimo de defectos, bajo costos y
completa satisfacción de los clientes.

En toda la metodología se buscó un resultado y esto se generó en base a un estándar que se tenía
en Motorola, ya que esto dependía de cada uno de los factores que afectan el correcto
funcionamiento de la misma.

Mediante DMAIC se buscaba aproximarse a obtener un ideal de cero defectos, al manejar un 99.97
% en la calidad del producto o servicio que se creaba.

Este estándar fue muy difícil de cumplir en las industrias de manufactura, procesos que impliquen
importaciones y exportaciones, así como en empresas comerciales.

Los efectos secundarios que logro DMAIC son:

 Reducción en los tiempos de ciclo

 Reducción de los costos

 Alta satisfacción de los clientes

 Efecto de alto desempeño financiero en la organización

La calidad era muy importante en esos días ya que de ahí depende la existencia de la misma
compañía, ya que si no se cuida correctamente se pueden considerar daños considerables a la
empresa, los clientes y producto final. Por lo que ahora en nuestros tiempos el obtener una meta
tan ambiciosa como lo es obtener una condición cero defectos es muy complicado pero esta
metodología provee herramientas estadísticas y criterios para la resolución de un problema.

3
Es una herramienta de la metodología Seis Sigma (Six Sigma), enfocada a la mejora de los
procesos existentes.

La herramienta es una estrategia de calidad, basada en estadística, que da mucha importancia a la

recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

3
Un enfoque a la Gestión que mide y mejora la Calidad.
7
Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar
la posibilidad de error.

2.2.2 FUNDAMENTOS

El modelo consiste en 5 etapas (ver figura 2.2.2.a)

 Definir: Conocer el estado actual de la empresa, sus procesos, parámetros y

documentación que se tiene para el proyecto.

 Medir: En esta etapa se concentra la información estadística del problema, así como su
análisis y variación del mismo.

 Analizar: Mediante la información obtenida de la etapa anterior se procede al análisis

gráfico, las causas raíz y la verificación de las mismas.

 Mejorar: Generación de pruebas piloto, validación, experimentación y análisis de costo

beneficio.

 Control: Se crean planes de detección, reacción y prevención para las mejoras que han
propuesto.

Figura 2.2.2.a Fundamentos para la Metodología DMAIC

Los elementos clave que soportan la metodología y que aseguran una adecuada aplicación de la
misma, así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes:

 Identificación de los elementos críticos para la calidad (CTQ´s), de los clientes externos e
internos.
8
  Análisis de los modos y efectos de fallas (FMEA).

 Utilización del diseño de experimentos (DoE), para identificación de las variables críticas.

 Hacer Benchmarking permanente.

2.2.2.1 DEFINIR

Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados y
es donde se tienen los mayores problemas. Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así
como sus requerimientos y expectativas, además se determina el alcance del proyecto: las
fronteras que determinarán el inicio y el final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se
elabora un mapa de flujo del proceso.

Para identificar lo que es importante para el cliente, se formulan las siguientes preguntas:

 ¿Cuál es el proceso que será mejorado?, ¿Quiénes son los clientes (internos o externos)?
¿Quiénes son los grupos primarios de personas que reciben, usan o dependen de los
comprobables del producto/proceso?, ¿Qué es lo que interesa a los clientes? ,¿Cuáles son
las características críticas (críticas en la calidad, en el costo, en la entrega) de los
comprobables del producto/proceso que más le interesan al cliente?, ¿Cuáles
características deben seleccionarse para mejorar?, ¿Cuáles no estamos proporcionando
en el nivel correcto?.

Para empezar dicha etapa se tienen que formalizar cada una de las semi-etapas que tiene esta
fase en algún proyecto es:


4
Definir el problema mediante una relación de alto nivel : Aquí se lleva acabo el análisis
y la definición del problema, se identifican las posibles causas que lo provocan para así
poder determinar que fuentes de medición podemos elegir o bien con cuales contamos.
Una vez identificado el problema se debe analizar que atributos, comportamiento actual
relativo y cómo afecta este problema al cliente. La declaración del problema debe ser
específica y descriptiva delimitando ubicaciones, rangos de afectación y alcance del
mismo.

 Identificar los clientes claramente del proceso o producto: Mediante la utilización de

un diagrama de proceso actual se determina quienes son los clientes internos y externos
del proceso que se está estudiando como se muestra en la figura 2.2.2.1.a y donde se
deben de tener en cuenta cada uno de estos conceptos:

4
http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf
9
  Proveedor: El que proporciona entrada al proceso, se aplica a la persona que provee o
abastece a otra persona. para un fin determinado.

 Entradas: Materiales, recursos en información requerida para ejecutar el proceso.

 Proceso: Las actividades y recursos aplicados a las entradas para convertirlas en salidas.

 Salidas: Los productos o servicios tangibles que resultan del proceso.

 Cliente: El que recibe las salidas del proceso – interno o externo.

5
Mediante el análisis preliminar podemos localizar todas las actividades implicadas en el mismo,
quien realiza cada actividad y como se interrelacionan cada una de las mismas, que nos ayuda a
dar un enfoque real paso a paso del proceso y darnos cuenta de cómo está actualmente alineada
la organización, empresa o servicio.

CTQ

S P C
Proveedores Entradas Proceso Salida Cliente
s

Figura 2.2.2.1.a Identificación de clientes internos y externos del proceso

Definición de Operacional de CTQ´s del Cliente: Se deben conocer claramente las expectativas
de los clientes para asegurar una correcta interpretación del problema y la medible a observar. Una
CTQ es cualquier factor que el cliente considere e identifique un producto de los demás. Pero
existe un problema de donde podemos conocer las expectativas que los clientes tienen hacia un
producto especial, esto se hace mediante el escuchar a las personas que se interrelacionan con el
proceso como se muestra en la figura 2.2.2.1.b.

5
La descomposición de un todo para estudiarlo.
10
 Fuentes para escuchar la
voz de los clientes
Inteligencia
interna
Investigación

Comunicación Transacciones
externa Formales

Comunicación
Contacto casual
interna

Figura 2.2.2.1.b Fuentes para la creación de CTQ´s

Una vez que se tienen los CTQ´s se deben registrar para determinar la ponderación que daremos
a cada uno de los factores que ha determinado el cliente. Las CTQ´s que se pueden encontrar son
las siguientes:

 Requisitos obligados (absolutamente requeridos para la satisfacción).

 Requisitos de desempeño (entre mejor es mejor es el cliente).

 Para complacer (no se esperan pueden incrementar la satisfacción).

Definir el alcance del proyecto: Por último y no menos importante es realizar el análisis de hasta
dónde se va a llevar acabo el trabajo, que variables se medirán, analizarán y en qué factores se
debe enfocar la persona que realiza el estudio para mejorar el proceso que tiene problemas ó
mejorar el problema.

Salidas de la etapa de definir:

 Proyecto de alta prioridad:

Proceso que será mejorado

 Definición del proyecto:

Planteamiento del problema

Objetivo del proyecto

Alcance y entidades
11
 Datos de apoyo

Miembros del equipo

Dueños del proceso

 Plan del proyecto

Tiempo

Recurso

Costo

2.2.2.2 MEDIR

El objetivo de esta etapa es recabar los datos que se obtiene del comportamiento del proceso que
se está estudiando; y posteriormente se lleva acabo el análisis de dicha información con la que
cuenta la empresa, con el fin de determinar el desempeño actual del proceso el cual se busca
mejorar. Se utilizan los requisitos del cliente para determinar los indicadores y tipos de defectos
que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente se diseña el plan de recolección de datos y
se identifican las fuentes de los mismos, se llevan a cabo la recolección de distintas fuentes. Por
último se cambiarán los resultados actuales con los requerimientos del cliente y se identifican y
validan sus causas de variación.

 Identificar la Medición y la Variación: Lo medible es la cantidad, capacidad o

desempeño de un proceso o servicio la cual se construye a base de datos observables. Su
función principal es aislar las fuentes de variación, detectar zonas de oportunidad y
localizar el desempeño o servicio en el desempeño actual. En la medición existen
fluctuaciones en los valores arrojados en cada una de ellas, lo que genera que se localice
la variación del fenómeno. En la variación existen dos tipos comunes (esperadas,
predecibles, normales) y especiales (inesperada, impredecible, anormal). Si la variación
causa que los resultados sean por debajo de lo que espera el cliente se dice que el
proceso se encuentra en modo de falla.


6
Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) : En el que se puede apreciar mejor los
efectos que tiene la variación sobre una parte del proceso o macroproceso. La función
principal es reconocer y evaluar posibles fallas, así como identificar las posibles acciones
que se pueden eliminar o reducir las posibles fallas; se implementa cuando se requiere
documentar el proceso.

6
Proceso sistemático para identificar fallas potenciales
12
  Determinar el Tipo de Información: Realizar una medición es un trabajo sumamente
importante, debido a que se debe identificar qué tipo de variable se estudia y que
información podemos obtener de ésta, existen dos casos muy claros como son: Por
atributos (pasa o no pasa) y por variables (datos históricos).


7
Desarrollar un Plan de Recolección de Información : Una vez que se determinó que
información necesitamos se procede a recabar todos los datos o histórico que tenga el
proceso.

Para determinar que medir y validar en el sistema de medición se formulan las siguientes
preguntas:

 Para cada característica crítica seleccionada para ser mejorada, ¿Qué es exactamente lo
que se tiene que medir?, ¿Qué información se encuentra disponible para valorar el
desempeño actual?, ¿Es adecuado el sistema de medición? De no ser así ¿Cómo se
puede mejorar?, ¿Cuáles son las oportunidades y defectos en cada uno de los pasos del
proceso en cuestión?, ¿Cuál es el desempeño actual (Cpk, PPM, nivel sigma)?, ¿Cuál es
la meta estimada de mejora?. Una vez que han contestado todas estas preguntas
debemos ver si la cantidad de elementos son suficientes o se debe generar un plan de
creación y recolección para empezar a formar el histórico del proceso. Las herramientas
que se pueden utilizar para la recolección es conocida como lista de verificación en la cual
se obtiene claramente y se formaliza lo que está pasando en algún momento en específico
del proceso.

 Realizar análisis del sistema de medición: El propósito de realizar un análisis del

sistema de medición es asegurar que la información recolectada sea una representación
real de lo que está ocurriendo en el proceso. Aquí se debe observar que tipo de
instrumentos o herramientas físicas se están utilizando, ya que de esto dependerá la
variación y repetitividad del proceso, pueden existir errores en estos instrumentos, lo cual
generaría un error en todo el estudio, por lo que recomienda observar siempre este
estudio.

 Realizar la recolección de la información: Al realizar esta actividad se logra acumular

suficiente información para identificar la posible causa raíz del problema. Para esto es
necesario tener una supervisión adecuada a la hora de recolectar la información, así como
la capacitación al personal que está llevando a cabo la misma.

7
Proceso para recolectar datos y realizar análisis.
13
  Realizar el análisis de capacidad: El análisis de capacidad es el estudio de que también
un proceso satisface las expectativas de los clientes o mejor conocidos en este momento
como CTQs. Antes de aprender a calcular la capacidad del proceso es importante
comprender algunos términos clave como: unidad (N), defecto (D), oportunidad (O), DPMO
(defectos por millón de oportunidades). Estos son los pasos para determinar la capacidad
por atributos:

 Primer paso definir unidad, defecto, número de unidades para generar un

defecto por unidad.

 Segundo paso es calcular la DPMO y se realiza mediante la ecuación:

DPMO = __________Número total de defectos_________(1,000,000)

(Unidades Totales)(Oportunidad por unidad)

 El paso final es convertir el valor DPMO a un valor sigma utilizando la tabla

de conversión del valor Z.

Salidas de la etapa de medir:

 Actualización del planteamiento del problema/objetivo del proyecto

 Alcance delimitado del proyecto

 Validación del análisis del sistema de medición


8
Datos base para calcular el desempeño del proceso/producto (Cpk , PPM, nivel
sigma)

 Meta estimada de mejora

2.2.2.3 ANALIZAR

Dentro de la fase del análisis se definen las estadísticas básicas a emplear para procesar la
información obtenida en la etapa anterior y con ello se determinan las herramientas idóneas para
identificar los factores que generan la problemática dentro del proceso de estudio.

En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar la causa
raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de

8
Estudios de capacidad y habilidad del proceso.
14
mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de
variación. Para la etapa de análisis se formulan las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son las causas probables de variación o defecto que se seleccionó para mejorar?,
¿Qué causas son las que tienen más posibilidad de ser la mayor contribución a la variación
o defecto?, ¿Cuáles de estas causas puede controlar el equipo?, ¿Cómo se pueden
verificar las causas que están bajo sospecha?, ¿Qué datos se deben recolectar?, ¿Qué
prueba estadística se debe llevar a cabo?, basándonos en el análisis de la variación o
defectos, ¿Cuál es la meta con la que se puede comprometer el equipo?.

Para analizar la información obtenida dentro del proceso de medición, se requieren conocer las
herramientas estadísticas a emplear, ya que ninguna de ellas por si sola expresa el contexto y la
perspectiva total de la investigación.

Las herramientas de análisis gráfico son aquel grupo de herramientas las cuales producen una
representación gráfica de grupo seleccionado de datos, los cuales son seleccionados bajo ciertos
parámetros de análisis, estas son:

Herramientas gráficas por atributos: Diagrama de Pareto el cual es una descripción basada en
ciertos atributos a comparar de los cuales son representados por factores que causan diversas
situaciones o alteraciones dentro del proceso y no permiten su óptimo desempeño del mismo. Este
diagrama nos representa la prioridad de la solución a la problemática que se tenga, las cuales son
representadas por el 20% con la cual al ser resueltas concluyen el 80% de los problemas.

 Herramientas gráficas por variable: Lo conforma el histograma y el análisis de

correlación; el histograma es una representación gráfica que determina la frecuencia
máxima en la que se representa alguna situación o suceso y al ser analizados los datos
con esta herramienta gráfica, se obtiene diferentes tipos de datos, que nos permite
interpretar el comportamiento que se está presentando. Por otro lado el análisis de
correlación es el análisis entre dos variables diferentes una independiente y otra
dependiente, esta última depende del comportamiento de la variable independiente para
que se presente dentro del proceso, dichas variables interactúan para generar un resultado
en su comportamiento.

Una vez realizadas cada una de las herramientas estadísticas se realiza un diagnóstico de los
resultados a emplear ya que cada herramienta es útil para tener un mejor panorama del caso de
estudio, por lo que el resultado obtenido por cada herramienta estadística nos ayuda a profundizar
nuestra investigación ofreciéndonos mejores resultados para atacar de los problemas encontrar las
causas raíces, las cuales son las fuentes de variación que generan esas alteraciones dentro del
proceso.
15
Una vez encontradas las causas raíz se determina un análisis posterior empleando un diagrama de
Ishikawa, en el cual se determinan las posibles explicaciones a nuestro problema raíz utilizando
como fundamento de dichas explicaciones la información, así como el análisis de procesos y cada
una de sus etapas, apoyándonos en nuestra experiencia.

Las causas raíz son aquellas que generan un problema dentro del proceso y las cuales se pueden
diversificar en una o dos causas raíz. Éstas deben ser analizadas con los resultados obtenidos
hasta el momento; así como examinando nueva información, el profundizar con la información
depende de cada equipo de trabajo, cabe señalar que las causas no deben resolver a raíz de las
opiniones, sino en base al diagrama de causa-efecto se debe enfocar la verificación de solución
que provocan las causas raíces que generan las variaciones del proceso.

Salidas de la etapa de análisis

 Causas verificadas de la variación o defectos

 Compromiso con la meta de mejora

2.2.2.4 MEJORAR

Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas
del cliente. También se desarrolla plan de implementación proporcionando evidencia estadística
que compruebe que la solución funciona.

Esta etapa es la más importante de todas debido que aquí se desarrollan y se plasman todas las
ideas que se han ido analizando desde la primera fase.

Para esta etapa de mejora se formulan las siguientes preguntas: Por cada causa verificada,
¿Cuáles son las posibles formas de contrarrestar la causa?, de estas posibles soluciones, ¿Cuáles
se piensa que son las más efectivas?, antes de su implementación total, ¿Cómo se puede realizar
una verificación basada en datos de cada solución?, ¿Nos permitirán estas soluciones alcanzar
nuestra meta de mejora? de no ser así, ¿Qué causas ó soluciones hemos pasado por alto? ¿Cuál
es el impacto previsto para la variación o defecto?, ¿Cómo podemos implementar todas las
soluciones en su totalidad? (¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?)

Para definir mejor esta etapa, así como los factores que se deben analizar se deben seguir los
siguientes pasos, esto no quiere decir que es forzoso cumplir con todos ellos, esto depende de
cada proceso o servicio que se esté analizando.

1 Generar Alternativas de Mejora: Esto es que se deben de definir los criterios que se utilizarán
para realizar la mejora, aportar ideas nuevas y frescas de mejora y por último evaluar cada una de
estas ideas contra los criterios elegidos y determinar cuál es la más viable para realizar.
16
  Los criterios de mejora deben ser clasificados de dos formas obligados (requisitos
absolutos que se deben utilizar para eliminar las alternativas inaceptables) y deseables
(criterios de comparación que se pueden utilizar como características para comparar una
solución con otra). Al elegir una forma se debe dar un valor aleatorio para cada uno de los
criterios, con la finalidad de establecer importancia del criterio.

 Para la formulación de ideas nuevas y frescas podemos realizar una lluvia de ideas en la
que los participantes sea gente que esté directamente involucrada en el proceso, con esto
se asegura que las ideas aportadas son realmente efectivas, con lo que se obtenga
9
realizar una matriz y detectar cuáles son los puntos más sobresalientes de la misma.

 Por último se deben evaluar estas alternativas a fin de determinar si las cuales son
correctas, cuales inaceptables y poder realizar una toma de decisiones adecuada. Para
esto se puede ponderar cada una de las opciones mediante la calificación que se haya
otorgado a cada criterio.

1 Piloto: Es una prueba de la aplicación de una mejora propuesta, realizada a pequeña escala
bajo la observación constante. Al realizar esta prueba se genera una certeza de como de llevaría el
proyecto debido a que se determinaría cual es la mejor manera de aplicarlo, así como predecir
costos, disminución de riesgo de falla y la confirmación de resultados que se esperan. Para que un
piloto funcione correctamente y hacer conciencia de que es un experimento y por lo tanto puede
ser que no se logren los resultados esperados.

2 Evaluar mejoras: Para realizar la medición debemos utilizar los componentes que se
determinaron en la etapa 3 medición para que nuestro objetivo y resultados no tengan variación.

3 Crear el Mapa de Proceso de “Como debe ser”: En caso dado de que no se cuente con un
mapeo de procesos se debe realizar un diagrama de la situación actual del proceso, sin mover
nada ni detectar nada de lo que se propone, teniendo esto y las propuestas de mejora se pueden
identificar tareas y actividades a eliminar las cuales no le agregan valor al proceso, así como tareas
que se pueden combinar o bien cambiar de secuencia las mismas, con el fin de minimizar
operaciones. Una vez que se realice este proceso podemos formular un mapeo de proceso con
todas las mejoras propuestas y observar el recorrido que se tiene en todo el proceso.

4 Actualizar el AMEF10: Un AMEF nuevo debe ser creado a veces porque el proceso ha cambiado.
Como todos los procesos siempre tienen cambios estos se deben reflejar en el AMEF todas estas
modificaciones deben ser creadas por los expertos, este debe incluir el producto, el semi-producto,
y todos los componentes, para los servicios será lo mismo.

9
Un conjunto de variables para obtención de datos.
10
Análisis de modo falla efecto
17
5 Realizar el análisis de costo beneficio: Este tipo de análisis es un proceso estructurado para
determinar las ventajas y desventajas de los costos de aplicación y los beneficios anticipados de
las posibles mejoras, el análisis se realiza para asegurar que una mejora en especial es la mejora
más eficiente de entre un grupo de posibles mejoras. Para la presentación de resultados se crean
tablas de resultados donde se indique cada uno de los conceptos o mediante una gráfica de costo
beneficio.

Salidas de la etapa de mejora

 Soluciones para contrarrestar las causas

 Instalación parcial de las soluciones y los datos que verifican el impacto de las soluciones
en la variación o defecto

 Implementación total de las soluciones

2.2.2.5 CONTROLAR

Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el
proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se
11
documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo al ser la última etapa de la metodología se
debe aclarar que para futuras mejoras esta etapa es crucial ya que de aquí se desencadena el
inicio de un nuevo ciclo, lo cual determina el inicio, mediciones y controles que servirán para el
siguiente estudio.

Para esta etapa de control se formulan las siguientes preguntas:

 Específicamente, ¿Cómo podemos controlar cada variable clave de entrada del proceso
por largo tiempo?, ¿Cuáles son los nuevos procedimientos operativos estándar?, ¿Qué
sistema de recolección de datos debemos instalar para controlar las causas y monitorear
las variables o defectos?, ¿Son adecuadas los sistemas de medición?, ¿Cómo se compara
el nuevo nivel de desempeño con nuestra meta de mejora?, ¿Somos capaces de mantener
el nuevo nivel de desempeño?, ¿Cuáles son otras mejoras que necesitan realizarse?,
¿Cómo podemos aplicar lo que aprendimos para lograr mejoras en otras áreas? si esto es
factible, ¿ya está listo el plan para desplegar las mejoras a otras áreas?

 Desarrollar una Estrategia de Control: Es un medio de sostener la mejora ya sea

eliminando la oportunidad de defecto o monitoreando el proceso de mejora utilizando un
sistema de retroalimentación, existen varios tipos de control como son los siguientes:

11
Revisión constante sobre un problema o datos específicos.
18
  La prevención mediante la realización de la prueba y error es un método muy fácil de
emplear, debido a que el operador no necesita de una capacitación rigurosa y con el
tiempo se vuelve experto, un ejemplo de este tipo son los códigos de barras, contadores
mensajes de error. Esto logra que detectemos en qué fase del proceso se tienen los
mayores errores.

 Las pantallas visuales son aquellas que comunican la información importante, pero no
controlan lo que hacen las pantallas o las máquinas.

 Los controladores visuales son los encargados de comunicar información y/o construyen
ayudas al proceso para que las actividades se lleven acabo de acuerdo a las normas.

 Los controles que se utilizan para mantener un proceso a través del tiempo, estos son
conocidos como los gráficos de control. Se puede definir como representaciones gráficas
de las variaciones de un proceso a través del tiempo. Este tipo de gráficas es muy sencillo
de interpretar debido a que cada proceso mediante estadísticos muestra cómo se desplaza
a través del tiempo y los resultados pueden ser procesos en control o fuera de él.

 Desarrollar un Plan de Control: Todo tipo de planes que se desarrollan en el proyecto

deben estar sustentados y formalizarlos por escrito para asegurar que las estrategias se
les puedan realizar mejoras en cualquier momento. El proceso de desarrollar un plan es
hacia donde se dirige la implementación de cierto control logrando mantener los procesos
centrados, con un acceso fácil para la detección del problema y sumado a esto mantener la
calidad y retroalimentación en todo proceso. Todo este desarrollo se puede llevar a cabo
mediante la creación de un plan de reacción en el cual se observan las diferentes causas
de error. Este tipo de gráficas genera información y datos lo que nos facilita la detección de
un problema, quién está realizando la operación, qué acciones deben seguirse para
corregirlo y como se debe verificar el proceso.


12
Actualizar el SOP y el Plan de Entrenamiento: Como última subetapa tenemos la
actualización de los procedimientos estándar de la operación y los planes de
entrenamiento el cual en su gran mayoría es la práctica común de revisar la información de
los procesos existentes con el fin de que las mejoras que se tienen en el mismo sean
visibles. Con esto llegamos al punto de inicio, debido a que de aquí parte ya las nuevas
actualizaciones o mejoras que se pueden realizar en un proceso, es decir, recordemos que
todo en esta metodología es un ciclo DMAIC.

12
Procedimiento estándar de operación.
19
Salidas de la etapa de control: Nuevos procedimientos operativos estándar y controles ya
instalados

 Datos de la nueva capacidad del proceso

 Comparación del nuevo nivel de desempeño con la meta

 Documentación del proyecto

 Oportunidades de trasladar las mejoras a otras áreas (Plan de despliegue)

2.3 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de control

de calidad, fue el profesor Kaoru IshiKawa quien extendió su utilización en las industrias
manufactureras de Japón en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el control
de la calidad.

Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora continua y
la solución de problemas. Consisten en técnicas gráficas que ayudan a comprender los procesos
de trabajo de las organizaciones para promover su funcionamiento. Son de creación occidental,
excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado por Ishikawa.

El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que ha demostrado para ser aplicadas en un
amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción,
marketing y administración.

Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha hecho que
sean la base de las estrategias de la resolución de problemas en los círculos de calidad y, en
general, en los equipos de trabajo conformados para realizar mejoras en actividades y procesos.

2.3.1 HISTOGRAMAS

Es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos, su

construcción ayuda a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los
distintos valores. Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su
13
distribución. El histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que
es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente

13
http://es.wikipedia.org/wiki/Histograma.
20
establecidos por el mismo. En este caso mediante el histograma puede determinarse en qué grado
el proceso está produciendo buenos resultados y hasta que puntos existen desviaciones respecto
a los límites fijados en las especificaciones.

HISTOGRAMA
14

12

10
Frecuencias

0
21 22 31 40 49 58 67 76 85
Marcas de clase

Figura 2.3.1 a Modelo de un Histograma

2.3.2 HOJA DE VERIFICACIÓN.

Una hoja de verificación (también llamada de control o de chequeo) es un impreso con formato de
tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático,
como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de
recopilación de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con
la actividad de quien realiza el registro.

Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un
proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización. Las hojas
de verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos, y se
utilizan como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo las
gráficas de control. En la mejora de la calidad, se utiliza tanto el estudio de los síntomas de un
problema, como en la investigación de las causas o en el análisis de datos para obtener alguna
hipótesis.
21
 HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS
I&A
DIAGNOSTICO (I) (A)

1.- ANÁLISIS DE CAUSA-EFECTO X

2.- HOJA DE VERIFICACIÓN X

3.- GRÁFICO DE CONTROL X

4.- DIAGRAMA DE FLUJO X

5.- HISTOGRAMA X

6.- ANÁLISIS DE PARETO X

7.- DIAGRAMA DE CORRELACIÓN X

Figura 2.3.2 b Hoja de Verificación

2.3.3 DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar
entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que los son menos (los
muchos y triviales).

Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas,
proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.

Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas. Su
formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras. Su
utilidad es determinar cuál es la clase clave de un problema, separándole de otras presentes pero
menos importantes ya que es fácil comunicar a los diferentes miembros de la organización las
conclusiones sobre causas, efectos y costos.
22
 DIAGRAMA DE PARETO

80000 120.0%

70000 99% 100% 100%

97%
100.0%
88%
60000
75%
Producción Perdida

80.0%
50000

% Acumulado
56%
40000 60.0%

30000
40.0%
31%
20000

A A A B B 20.0%
10000
C C C
0 0.0%
Avería Avería Avería Avería Avería Avería Avería Avería
1 2 3 4 5 6 7 8
Averías

Figura 2.3.3 c Diagrama de Pareto

2.3.4 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo, puede
ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se
incrementa el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación positiva.
También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario,
por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se
estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variables se revelan
independientemente entre sí, se afirmaría que no existe correlación

Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones
entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.

Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas,
proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.
23
 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
280

260

240
Costos

220

200

180
2500 3000 3500
Millas 4000 4500

Figura 2.3.4 a Diagrama de Dispersión

2.3.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto, es una herramienta que ayuda a identificar,

clasificar, y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de
características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado
(efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni
en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.

Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de
calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el
conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
24
 Figura 2.3.5 a Diagrama causa-efecto

2.3.6 ESTRATIFICACIÓN

Es un método que consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares
características. A cada grupo se le denomina estrato.

Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo
establecerse estratificaciones atendiendo a personal, materiales, maquinaria y equipo, áreas de
gestión, tiempo, entorno, localización geográfica u otros.

Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en

el resultado de un proceso.

25
La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad.

Figura 2.3.6 a Diagrama Estratificación

2.3.7 GRÁFICOS DE CONTROL

Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad de un

proceso. Permite distinguir entre las causas de variación.

Los gráficos de control permiten distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los
procesos, como guía de adecuación de la dirección y son útiles para vigilar la variación de un

26
proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para
estimar la capacidad del proceso.
GRAFICO DE CONTROL

Figura 2.3.7.a Gráfico de control

2.3.8 GRÁFICA DE GANTT

27
 ACTIVIDAD ene feb mar abr may jun
Inicio del proyecto
Desarrollo del tema
Avance del primer capítulo
Desarrollo de gráficos
Avance del segundo capítulo
Tema tentativo
Termino del segundo capítulo
Desarrollo del tercer capítulo
Terminación de tema
Conclusiones

Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para
diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. El diagrama de Gantt, sin
embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

Figura 2.3.8.a Gráfica de Gantt.

2.4 ENFOQUE A PROCESOS

2.4.1 ANÁLISIS DE PROCESOS

El análisis de procesos, es una metodología para examinar la dinámica de las organizaciones.

Tiene como punto de partida el eco de éstas. Las empresas se crean para llevar a cabo ciertos
propósitos u objetivos perdurables mediante la ejecución de una secuencia articulada de
actividades.

Otro concepto de análisis de procesos es un tipo de exploración en el cual se estudia uno ó varios
procesos ó una secuencia de actividades. Algunos ejemplos son: diagrama de flujo, técnica de
análisis de casos, análisis de árbol de decisiones y el análisis de flujo de clientes.

Un análisis de procesos permite captar datos cuantitativos:

 Cuánto tiempo toma

28
  Cuánto desperdicio contiene

 A cuántas personas involucra

 Cuánto cuesta

2.4.2 MODELADO DE PROCESOS

14
Un modelado de procesos muestra de manera gráfica una visión global de la totalidad de
procesos que integra un sistema (empresa). Desglosa niveles que se van especificando y
detallando según el nivel, los cuales son: macroprocesos; procesos; subprocesos;
subsubprocesos; actividades; tareas; movimientos.
Esta herramienta maneja tres macro procesos:

Estratégicos: Proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la
dirección o por otras entidades.

Claves: Atañen a diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para
éste. Son las actividades esenciales del servicio, su razón de ser.

Soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio. Son los procesos que
realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos fundamentales.

Figura 2.4.2.a Modelado de procesos.

2.4.3 MAPA DE CADENA DE VALOR

14
Conjunto de Actividades.
29
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado)
que se requiere para llevar a cabo un producto a través de los canales esenciales para hacer:

1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Figura No. 8. Mapa de valor

Valor agregado: Son todas aquellas operaciones que transforman el producto.

Valor no agregado: Son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformación.

El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicación, una herramienta
de la planificación de empresas, y una herramienta para manejar su proceso del cambio.

Para tener una visión global del proceso es necesario esquematizar el estado actual, que se realiza
recopilando la información sobre la situación que se vive hoy día en la organización. Esto
proporciona los datos necesarios para dibujar un estado futuro. Posteriormente será necesario

30
preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en práctica que describa, en una
página, cómo se planea alcanzar el estado futuro.

Para elaborar un mapa de la cadena de valor, es necesario seguir la trayectoria de fabricación de

un producto de inicio a fin. El esquema debe tener una representación visual del flujo de
información y material en cada proceso. El contenido, respecto del uso de imágenes, símbolos,
líneas, etc., requerirá de especificar una simbología anexa.
2.4.4 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE CONGRUENCIA DEL PROCESO

Para el desarrollo y análisis del proceso es necesario identificarlo y comenzar el estudio con el
propósito de conocerlo ampliamente y asimismo sus subprocesos que interactúan entre sí.

Para identificar el proceso de estudio, se deberán registrar todos los datos de la siguiente manera:


15
Nombre del proceso . Registrar el nombre del proceso real, en el formato denominado
“Identificación del Proceso”, del siguiente proceso que debe ser con el que se le conoce
formalmente en el área en que opera.

 Nombre del responsable del proceso. Anotar el nombre del trabajador que tiene bajo su
responsabilidad el proceso en estudio.

 Área en la que opera el proceso. Anotar el nombre del área en la que se desarrolla y
opera el proceso.

 Objetivo del proceso. Anotar para qué fué formulado el proceso.

 Misión del área en que opera el proceso. Registrar la misión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión.

 Visión del área en la que opera el proceso. Anotar la visión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha visión.

 Objetivo del área en la que opera el proceso. Anotar el objetivo del área en que opera el
proceso.

 Funciones con la que se relacionan las actividades del proceso. Describir las
funciones que realiza el área en donde interactúa el proceso.

15
Identificación y análisis de congruencia del proceso.
31
  Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso. Describir los programas
que realiza el área donde interactúa el proceso.

 Normatividad que regula las funciones del área de donde interactúa el proceso.
Describir la base legal y administrativa que regula al proceso en estudio. Se deberán
señalar los nombres de los principales ordenamientos jurídicos-administrativos vigentes,
que regulan el proceso, es necesario señalar en forma específica los artículos y la ley que
los rige.

2.4.5 IDENTIFICACIÓN DE CONTROL INTERNO

La identificación del control interno es una tabla en la cual aparece el nombre, el responsable, los
objetivos del proceso, así como los objetivos del área que opera. El principal objetivo de la
identificación del control interno es registrar los controles del proceso de acuerdo al orden lógico en
que se van desarrollando las actividades. Cabe mencionar que no siempre un control es un registro
o viceversa un registro se puede convertir en un control. Muchas veces podemos utilizar controles
sin que existan registros y de cualquier manera las actividades están controladas.

Figura No. 2.4.5.a Identificación del control interno.

2.5 HERRAMIENTAS

2.5.1 DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS

Es una herramienta que nos ayuda a tener una visión panorámica de las interacciones del proceso,
identificando a los usuarios internos y externos que intervienen en un proceso y sus relaciones.

Para elaborar el diagrama de interrelaciones se deben seguir las siguientes recomendaciones:

32
  Reunir al equipo apropiado.
 Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.
 Utilizar una herramienta de generación tal como la lluvia de ideas.
 Reunir ideas o tarjetas y colocarlas en la superficie de trabajo en un patrón circular marcar
con una letra o número cada tarjeta.
 Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas, determinar qué otras tarjetas están
influenciadas por esta tarjeta.
 Dibujar flechas que salgan de la tarjeta que influencie a otras tarjetas y flechas hacia las
tarjetas que estén influenciadas por otras tarjetas.
 Totalizar todas las flechas que entran y salen de cada tarjeta. Luego se podrán identificar
las causas principales y los efectos claves.
 Identificar las tarjetas que son causas o efectos.

DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

Planeación y
Programación
Aseguramiento
Ejecución
de la Calidad

Almacenamiento
de Almacenamiento
Producto Producción de Insumos
Terminado

Elaboración de
Inspección de mantequillas,
Calidad margarinas y
cremas

Diagrama 2.5.1.a Interrelación de procesos.

2.5.2 DIAGRAMA DE RELACIÓN

Es una representación gráfica de un bloque del proceso, donde se muestra las entradas y salidas
del mismo, con la inclusión de los usuarios que intervienen.

33
 Figura 2.5.2.a Diagrama de relación.

2.5.3 MATRICES DE ENTRADAS Y SALIDAS

Es una representación esquemática para analizar las interrelaciones con el fin de establecer los
flujos de las entradas y salidas que representan su relación con el proceso. Esta matriz es una
forma sencilla de identificar las entradas y salidas de un proceso. Además sirve como base para la
elaboración de la matriz CATWDA.

Figura 2.5.3.a Matriz de entradas.

34
 Figura 2.5.3.b Matriz de salidas.

2.5.4 MATRIZ CATWDA

Esta matriz expresa el propósito de un sistema, denotando de ésta, procesos y relaciones con
distintos aspectos, encaminados a obtener un objetivo específico. El objetivo del proceso
establece qué queremos lograr a través de la narración que contiene 6 aspectos principales.

Todo objetivo debe tener claro:

¿Quién es el cliente?, ¿quién se va a beneficiar con el cumplimiento de ese objetivo?, ¿quiénes

son los actores involucrados en el cumplimiento del proceso?, ¿cuál es la transformación que
estamos haciendo en la organización en el cumplimiento de ese objetivo?, debe incluir también
elementos de la visión, que nos den guía y que nos orienten en su cumplimiento; también tenemos
que tener claro ¿quiénes son los dueños del sistema? y ¿quiénes serán los responsables de que el
objetivo se cumpla?

De igual forma el medio ambiente en el que se está desenvolviendo la organización y dentro del
cual se cumplirá el objetivo. Entonces para la definición del objetivo, definiremos lo que se
denomina la metodología CATWDA, ésta desglosa los siguientes 6 elementos:

El significado de las letras es:

C: Consumidores o clientes.
A: Actores.
T: Transformación.
W: Weltanschauung. Significa la visión del mundo que hace a esta “T” en contexto.
D: Poseedor o dueño.
A: Restricciones del medio.

35
 Figura 2.5.4.a Matriz CATWDA.
2.5.5 PEPSU

PEPSU, es la descripción simplificada de un proceso cualquiera, cubriendo los aspectos mas

relevantes relacionados con los proveedores, entradas, proceso, salidas y usuarios de dicha
herramienta, la cual es útil para identificar el inicio y el fin del proceso así como la manera en que
éste opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.

Para elaborar esta descripción es necesario seguir lo siguiente:

1. Anotar en el encabezado el nombre completo del proceso, la fecha, el objetivo y el alcance.

2. Dividir en cinco columnas y anotar en el encabezado de cada columna lo siguiente: Proveedor,

Entrada, Proceso, Salida y Usuario.

3. Para cada fase plantear preguntas tales como:

 ¿Quién recibe las entradas?

 ¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
 ¿Qué se produce o realiza con las entradas?
 ¿Qué sucede después?
 ¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?

4. Revisar el diagrama haciéndose estas preguntas:

 ¿Requieren algunas entradas que actualmente no se muestran?

 ¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?

36
  ¿Muestra la naturaleza consecutiva y paralela de las fases?
 ¿Cuáles son las expectativas de los clientes?

Figura 2.5.5.a PEPSU.

2.5.6 DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS ÁREAS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO

Es un organigrama donde se muestra de forma gráfica cuales son las áreas que intervienen en un
proceso en específico describiendo el flujo del mismo. Para elaborarlo sólo es importante identificar
el área, niveles y personal dentro de la estructura orgánica autorizada o la real en que opera el
proceso. Además de solicitar la estructura orgánica autorizada o real.

Figura 2.5.6.a Diagrama de flujo de las áreas que intervienen.

2.5.7 DIAGRAMA DE MAPEO

Es una técnica para examinar el proceso y determinar en dónde y por qué ocurren fallas
importantes. Incluye además, la información que se considera deseable para el análisis, por
ejemplo: el tiempo necesario y la distancia recorrida.

2.5.7.1 MAPEO NIVEL 1

37
Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso, a nivel administrativo y
operativo. Muestra cómo se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades
administrativas y operativas, el formato del mapeo del proceso a primer nivel se muestra a
continuación:

Figura 2.5.7.1 a Diagrama Mapeo 1er Nivel.

2.5.7.2 MAPEO NIVEL 2

Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal, de tal forma que se
aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se representa el tiempo
de duración de dichas actividades. Se emplea para describir las actividades de cada área que
interactúa en el proceso.

Para elaborar mapeo de segundo nivel se siguen los siguientes pasos:

16
1. Identificar número de bandas a colocar en el mapeo .

2. Trazar bandas, considerando dos apartados principales (columnas), una para colocar el
nombre de los procesos y otra para colocar el diagrama de flujo del proceso (respetando el
número de subprocesos) y sus respectivos tiempos.

3. Identificar la primera columna con el nombre de las áreas que intervienen el proceso.
Generalmente en la primera fila se coloca al cliente del proceso y en la última a los
proveedores, y en las filas del centro la parte correspondiente a la TI.

4. Identificar los subprocesos.

5. Colocar al final de las filas, otras con los conceptos: tiempo aprovechado, tiempo perdido,
tiempo total, normatividad y subproceso.

16
http://www.slideshare.net/indigo_leo/mapeo-de-procesos-1053134.
38
 6. Poner la primera actividad del proceso. Identificarla en un rectángulo y con verbos en
presente, si es pregunta en un rombo.

7. Identificar el flujo del proceso con una flecha y colocar otra actividad según el área que
interviene.

8. Agregar según sea el caso, el uso de documentos o el manejo de archivos.

9. Colocar en las filas finales, con rectángulos los tiempos que se manejen, normatividad
aplicable y subprocesos según corresponda.

10. Analizar todo el proceso correspondiente y colocar las áreas de oportunidad (focos rojos).

Diagrama 2.5.7.2.a Mapeo 2do Nivel.

2.5.7.3 MAPEO NIVEL 3

Describe a detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al
diagrama de flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso y contiene detalles como el
valor que agrega, si es requerido o no, la normatividad aplicable y el control interno.

Muestra la descripción de todas las actividades que se llevan a cabo dentro de un proceso. Se
parte de dos principios: los que agregan o no agregan valor, se define también si son no
necesarios.

39
 Diagrama 2.5.7.3.a Mapeo 3er Nivel.

Para definir el porcentaje de actividades que agregan valor al proceso analizado es necesario
definir la Razón de Valor Agregado (RVA), para lo que se usa la siguiente fórmula:

Σ Tiempos de total de actividades que agregan valor

RVA =
Total del tiempo de todas las actividades del proceso

Según esta RVA, es indispensable conocer cuál es el área de oportunidad (AO) que se tiene para
trabajar en ello, para lo cual sólo hay que seguir la siguiente formula:

AO = 80% - RVA

Con la aplicación de estas dos fórmulas podemos conocer cuál es el área respecto de los procesos
donde podemos hacer modificaciones para mejorar.

2.6 ANÁLISIS DE RIESGOS

Riesgo es la incertidumbre de que ocurra un acontecimiento que pueda afectar el cumplimiento de

las metas y objetivos institucionales. Se mide en función de su impacto y probabilidad de
ocurrencia. Un riesgo es la posibilidad de sufrir una pérdida. Para un proyecto específico el
percance puede ser un producto terminado con menor calidad, costos más elevados, retrasos del
proyecto.

2.6.1 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

40
Administración de riesgos, es la técnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
relacionadas con la identificación, análisis y evaluación de los riesgos puros a que está sujeta una
empresa, con el fin de eliminarlos, reducirlos, retenerlos o transferirlos, a los costos más bajos
17
posibles, para minimizar los efectos económicos adversos. Según COSO , es la identificación,
medición y manejo de los riesgos relevantes para el logro de los objetivos de la organización.

Medir y Implementar Monitorear

Establecer Identificar analizar actividades actividades
objetivos riesgos riesgos de control de control

Diagrama 2.6.1.a Administración de riesgos.

Organización Norteamericana voluntaria, dedicada a mejorar la calidad de los reportes financieros

a través de: ética en los negocios, controles internos efectivos, y gobierno corporativo.

2.6.2 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

En la identificación de riesgos se busca administrar la materialización inminente de un riesgo.

Hacemos preguntas tales como: ¿qué puede suceder?, ¿cómo y por qué pueden suceder?, ¿qué
puede ir mal?, ¿cuál es la secuencia? y ¿con qué frecuencia?

Diagrama 2.6.2.a. Identificación de riesgos.

17
(Comité de las Organizaciones Patrocinadas de la Comisión de Negocios).
41
 18
2.6.3 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

Existen distintas herramientas y técnicas para identificar riesgos unas pueden ser más útiles que
otras pero todo dependerá de la que le parezca más eficiente a la organización. Todo depende de
las actividades en las que se desarrolle el proceso, ya que finalmente cualquiera de éstas
proporcionará la información necesaria para la toma de decisiones.

A continuación se enlistan algunas de ellas:

 Checklist (lista de verificación).

 Juicios basados en la experiencia y registros.
 Diagramas de flujo.
 Brainstorming (lluvia de ideas).
 Análisis de sistemas.
 Análisis de escenarios.

2.6.4 EVALUACIÓN DE RIESGOS

Evaluación de riesgos, es la valuación científica de los efectos perjudiciales conocidos o

potenciales que derivan de la exposición a los peligros identificados. Esta fase tan importante es un
proceso sistemático y científico de documentar peligros potenciales y caracterizar el riesgo de
acontecimientos perjudiciales relacionados con peligros potenciales, tanto a nivel cualitativo como
cuantitativo. Cuantificación del riesgo y consecuencia inherente. Requiere que se defina una escala
de valoración:

 Cualitativa: alto, moderado, bajo.

 Cuantitativa: escala numérica.
 Semicuantitativa: asigna rangos numéricos a las características alto, moderado, bajo.

La valoración se puede hacer mediante el uso de históricos para los métodos cuantitativos,
19
utilizando la fórmula: riesgo – impacto.

18
Herramientas y técnicas para detectar riesgos en la organización.
19
http://iaap.wordpress.com/2007/01/26/identificacion-de-riesgos-del-proyecto.
42
 9
MODERADO ALTO

Magnitud del
Riesgo

BAJO MODERADO
1
0 10 30 40

Probabilidad del Riesgo %

Diagrama 2.6.4.a. Evaluación de riesgos.

2.6.5 IMPACTO DE RIESGOS

El impacto de riesgos afecta la habilidad de cada institución para cumplir con su misión y visión.
Impide competir con éxito dentro de un sector, afecta mantener una imagen pública positiva, así
como la calidad global de sus productos, servicios y empleados.

Todas las dependencias o entidades, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza ó

sector al que pertenecen, se encuentran con riesgos en todos los niveles de su organización.
No existe ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero. El riesgo es inherente a las
actividades, procedimientos, programas y personas. La dirección debe determinar cual es el nivel
de riesgos aceptable y esforzarse para mantenerlo dentro de los límites establecidos.

La identificación de objetivos y los riesgos que pudieran afectar el logro de los mismos es una
condición previa a la evaluación de los riesgos. “Si no está siendo medido, no está siendo
administrado”.

2.7 INDICADORES

El término "indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que

nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la
realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser medidos, números, hechos,
opiniones ó percepciones que señalen condiciones ó situaciones específicas. Otra definición es un
signo ó medición de un fenómeno.

Algunas definiciones:
43
  Indicador: es un signo ó medición de un fenómeno.

 Indicador clave: son las relaciones que existen entre elementos medibles de un sistema,
que describen sus características de operación más importantes ó críticas.

 Indicador clave de negocio: se refieren a la organización que permite administrar y mejorar

la organización y la toma oportuna de decisiones estratégicas.

 Indicador de efectividad: mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines
para los cuales fue diseñado.

 Indicador de eficiencia: es la cifra resultante de la relación entre un buen servicio y su

costo. También puede ser sinónimo de productividad. Generalmente se emplea para
describir la relación de los resultados obtenidos y la utilización de los recursos disponibles.

 Sistema: es un conjunto de elementos con un fin común, que se interrelacionan entre sí,
20
formando un todo dinámico.

20
Modelo de Dirección por Calidad.
44
2.7.1 TIPOS DE INDICADORES

OBJETIVOS RESULTADO GUÍA

PROPÓSITO
PROPÓSITO
 Miden inmediatamente
 Enterar el performance
1. Objetivos actividades, conductas
(desempeño) al final de un rango
 Comunicación como vas a
de tiempo
lograr las metas

FORTALEZAS
FORTALEZAS
 Fácil de producir
 Predictivos
 Fácil de actualizar
 Permiten ajustar
 Objetivos
 Permiten cambios de
 Son genéricos
conductas
 Se determina por sector

DEBILIDADES
DEBILIDADES
 Dificultades de producir
 Reactivos, reflejan el pasado
 Actualizar
 Reflejan el qué, pero no el por
 Seguir
qué

EJEMPLOS EJEMPLOS
 Ventas  Mezcla de producción
 Entregas  Hora con el cliente
 Cobranza  Utilización

Tabla 2.7.1.a Tipos de indicadores.

2.7.2 MODALIDAD DE INDICADORES

2.7.3 ELEMENTOS INDICADORES

1. Objetivo que mide

1. Estratégico
2. Táctico
3. Operativo
2. Nombre
3. Descripción de la medición
4. Frecuencia
5. Unidad de medida

6. Definición (cálculo)
 Fórmula
 Sistematización

7. Recolección (si es necesario)

45
  Responsable de recolectar datos
 Responsable de sistematización

8. Especificación gráfica

9. Disponibilidad de información

10. Fuente de datos

11. Tipo de reto o condición

 Reto de aumento
 Reto de disminución
 Condición de valor máximo
 Condición de valor mínimo
 Programado

12. Responsable de fijar la meta

13. Responsable de lograr la meta

14. Responsable de seguir la meta

15. Meta a largo plazo

16. Meta a mediano plazo

17. Meta a corto plazo

18. Generalidades:
 Diseño
 Revisión
 Aprobación

 Fecha de implementación
21

2.7.4 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES

Figura 2.7.4.a Identificación y selección de indicadores.

21
Formas o métodos para llevar acabo algo.

46
 22
2.7.4.1 MÉTODO GENÉRICO

 Fuentes de medición

 Identifica procesos críticos para lograr los objetivos, aquellos que son drivers
(clave) de la estrategia.

 Identifica stake holder (permanencia en el juego).

 Identifica las relaciones con otros procesos.

 Requerimientos de éxito

 Determina como se alcanza el éxito de cada proceso.

 ¿Qué es crítico hacer bien en el proceso?

 Prioriza requerimientos

 Establece criterios para priorizar.

 Determinar un orden de importancia de las variables “hacerlo bien”.

 Diseño de métrica

 Identifica el inventario de indicadores que hoy se utilizan.

 Identifica la modalidad que mejor representa los criterios de realización, (índice, razón,
simple, %).

 Revisa benchmark (comparación) del sector.

 En su caso diseña la métrica adecuada para cada requerimiento.

 Agrupa los indicadores


23
Ordena los indicadores por su tipo resultado o guía .

 Establece metas

22
Método independiente del objeto al que se aplique.
23
Pasos a Seguir.
47
  Establece un proceso formal para establecer el valor deseado del desempeño.

 Realiza mediciones

 Formaliza el proceso de mediciones.

 Recolección.
 Producción.
 Presentación.
 Análisis.
 Decisión.

 Implementa iniciativas

 Identifica acciones necesarias.

 Formaliza el procedimiento para proponer y evaluar iniciativas.
 Implementa las iniciativas que soporten claramente lograr metas.

24
2.7.5 CRITERIOS PARA SELECCIONAR INIDICADORES

1. Comunicación.

2. Repetible.

3. Implementable.

4. Frecuencia de actualización.

5. Útil para establecer metas.

24
http://www.infoiarna.org.gt/media/File/publicaciones/propias/doc_tecnicos/14-Metodologia_evaluacion_MF.pdf.
48
CAPÍTULO III ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
3.1 ANTECEDENTES

La empresa fue fundada en 1905, en la colonia Tacubaya elaborando crema y mantequilla

mediante un rudimentario proceso de descreme de leche, llegando a ser una de las primeras
empresas en implantar pasteurización en México, es por esos que se reconoce a esta empresa
como la más antigua y la más moderna.

Actualmente se encuentra con 19 centros de distribución y 2 plantas, que están ubicadas en:

Acapulco, Cancún, Cuernavaca, Culiacán, Guadalajara, León, Mérida, Monterrey, Morelia, Oaxaca,
Pachuca, Toluca, Puebla, Querétaro, Tacubaya, Tampico, Torreón, Vallejo y Veracruz.

Las Plantas se encuentran en Toluca y Guadalajara.

A inicios de los años 60´s se inicia la producción de las margarinas como producto sustituto que
favorece a la salud, en 1976 muere la dueña de la empresa y dispone en su testamento la
constitución de la Fundación de asistencia privada “Alberto y Dolores Andrade I.A.P.”, concediendo
el 100% de la propiedad de la empresa, la cual queda establecida legalmente, siendo función
principal de ésta el otorgar becas a todos aquellos estudiantes con mejor promedio académico.

Esta empresa es la principal fuente de ingresos para la fundación.

3.2 MISIÓN

Generar recursos crecientes y sustentables a la Fundación, en virtud de impulsar la educación de

la niñez mexicana, a través del otorgamiento de becas escolares.

3.3 VISIÓN
25
Llegar a ser la empresa LIDER en soluciones integrales, innovación y servicio, generando un
valor agregado a nuestro equipo de trabajo, socios comerciales y consumidores en el sector de
mantequillas, margarinas, cremas y otros productos.

Siendo administrada por su aportación a la educación en México y por su énfasis en el desarrollo

sustentable.

25
Ser la empresa líder en la Elaboración de Productos lácteos
49
3.4 ORGANIGRAMA DE MANUFACTURA

Figura 3.4.a Organigrama de la Empresa

50
3.5 GIRO DE LA EMPRESA

La empresa dedicada a la producción de margarinas, mantequillas y cremas es de giro lácteo de

productos para el consumo humano.

3.6 NÚMERO DE EMPLEADOS

La empresa cuenta con una plantilla de 103 trabajadores sindicalizados, 85 en producción, 29 en

producción y 2 en gerencia.

26
3.7 PRINCIPALES PRODUCTOS

En la empresa de fabricación de mantequillas, margarinas y cremas se han estudiado las

necesidades de los diferentes tipos de mercado por lo que se han creado productos que se
adecuen a ellas.

Dentro de la gran gama de productos que produce esta empresa encontramos los siguientes:

 Mantequillas

 Margarinas

 Cremas

 Cremas Batidas

MANTEQUILLAS

 Doméstica (hogar)

 Untable (restaurantes)

 Industrial (panificadoras)

 Gourmet (restaurantes)

 Gourmet Industrial (panificadoras y restaurantes)

 Food service (aviones y restaurantes)

 Porciones (restaurantes y aviones)

MARGARINAS

 Feite (panificadoras)

26
Giro de la empresa (número de empleados y principales productos).
51
CREMAS

 Especial para cocina (hogar)

 Especial para repostería (panaderías y pastelerías)

CREMAS BATIDAS

 Liquida (pastelería)

 Batida (pastelería)

 Spray (restaurantes)

3.8 PRINCIPALES CLIENTES

Los Clientes con los que cuenta la empresa son:

 Tiendas de auto servicio

 Panaderías y pastelerías


27
Tiendas de materias primas

3.9 PRINCIPALES PROVEEDORES

Los principales proveedores con los que la empresa cuenta son nacionales e internacionales.

 Se dividen en materias primas y material de empaque como son:

3.10 MATERIAS PRIMAS

 Cremas

 Grasas

 Vitaminas

 Azúcar

 Sal refinada

 Leche

3.11 MATERIAL DE EMPAQUE

 Bobinas para presentación en barras de 90g.

27
Ingredientes que se utilizan para la elaboración de mantequillas, margarinas y cremas
52
  Bobina para presentación de 5 kg

 Bobina para presentación de 225g

 Bonina para presentación de 1 Kg

 Corrugado de 10 kg

 Corrugado de 20 kg

 Corrugado 24 barras de 225 g

 Corrugado 1 kg crema batida

 Cubeta de plástico para 19 lt crema

 Cubeta de plástico para crema cocina repostera

 Plegadiza 12 barras

 Plegadiza 4 barras

 Plegadiza para porciones

 Laminación para Gourmet

 Tapas blancas

3.12 LINEAS DE PRODUCCIÓN

Línea Industrial (Mantequillas)

 Benhil 2 (Llenadora y empacadora de 1 Kg)

 Marqueta (Llenadora y empacadora de 5 Kg)

 Star Tarros (Llenadora y empacadora de tina de 225 grs)

Línea Doméstica (Mantequillas y Margarinas)

 Benhil 3 (Llenadora y empacadora de 90 g.)

 Benhil 4 (Llenadora y empacadora de 90 y 225 g.)

 Ecopack (Llenadora y empacadora de 90 y 225 g.)

Línea de Cremas (Cremas Líquidas)


28
Toledo (Llenadora de 5 Kg y 25 Kg)

28
Bascula electrónica
53
Línea de Margarinas (Margarinas Industriales)

 Benhil 1 (Llenadora y empacadora de 1 Kg)

Línea de Porciones (Mantequillas)

 Padovan (Llenadora y empacadora de 10 Kg tina blister)

 Benhil 5 (Llenadora y empacadora de 10 Kg Chip)

 Benhil 6 (Llenadora y empacadora de 10 Kg Chip)

3.13 LAY OUT PLANTA DE PRODUCCIÓN

Figura 3.13.a Lay Out de la Planta

54
3.14 CÓDIGOS ELABORADOS POR MÁQUINA

Ecopack

 Mantequilla barra de 90 g. con sal (corrugado de 60 pzas.)

 Mantequilla barra de 90 g. sin sal (corrugado de 60 pzas.)

 Mantequillas con sal paquete de 360 g. (4 barras de 90 g.)

 Mantequillas sin sal paquete de 360 g. (4 barras de 90 g.)

 Mantequillas con sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)

 Mantequillas sin sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)

 Mantequillas Gourmet 90 g. con sal (corrugado de 60 pzas.)

 Mantequillas Gourmet 90 g. sin sal (corrugado de 60 pzas.)

 Margarina barra de 90 g. con sal (corrugado de 24 pzas.)

 Margarina barra de 90 g. sin sal (corrugado de 24 pzas.)

Benhil 3

 Mantequilla barra de 90 g. con sal (corrugado 60 pzas.)

 Mantequilla barra de 90 g. sin sal (corrugado 60 pzas.)

 Mantequillas con sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)

 Mantequillas sin sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)

 Margarina barra de 90 g. con sal (corrugado de 24 pzas.)

29
Benhil 4

 Mantequilla barra de 90 g. con sal (corrugado 60 pzas.)

 Mantequilla barra de 90 g. sin sal (corrugado de 60 pzas.)

29
Máquina Llenadora.
55
  Mantequilla con sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)

 Mantequilla sin sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)

 Margarina barra de 90 g. sin sal (corrugado de 24 pzas.)

 Mantequilla barra de 225 g. con sal (corrugado de 24 barras)

 Mantequillas barra de 225 g. sin sal (corrugado de 24 barras)

Gerstemberg

 Mantequilla con sal barra de 5 Kg.

 Mantequilla sin sal barra de 5 Kg.

 Mantequilla Gourmet barra de 5 Kg.

Padovan

 Mantequilla sin sal bolsa de blister 100 pzas.

 Margarina sin sal bolsa de blister 100 pzas.

Benhil 5

 Mantequilla sin sal porción chip 10 g.(plegadiza 200 pzas.)

Benhil 6


30
Mantequilla sin sal porción chip 10 g. (plegadiza 200 pzas.)

Benhil 1

 Mantequilla Industrial sin sal 1 Kg corrugado de 10 kg.

 Mantequilla Industrial con sal 1 Kg corrugado de 10 Kg.

 Margarina Industrial 1 Kg corrugado de 10 Kg.

30
Mantequilla para Líneas Aéreas.
56
Benhil 2

 Mantequilla Industrial sin sal 1 Kg. corrugado de 10 Kg.

 Mantequilla Industrial con sal 1 Kg. corrugado de 10 Kg.

 Mantequilla Industrial Gourmet 1 Kg. corrugado de 10 Kg.

 Mantequilla Autoservicio 1 Kg. corrugado de 10 Kg.

Star Tarros

 Mantequilla Untable 225 g. con sal corrugado de 24 pzas.

 Mantequilla Untable 225 g. sin sal corrugado de 24 pzas.

 Margarina Untable 225 g. sin sal corrugado de 24 pzas.

3.15 PROCEDIMIENTO DE LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLAS,

31
MARGARINAS Y CREMAS

3.15.1 OBJETIVO

Establecer el procedimiento estándar para la fabricación de mantequilla, margarina y crema.

3.15.2 ALCANCE

Este procedimiento aplica a toda el área, equipos, herramientas y utensilios accesorios

relacionados con el proceso de elaboración de la mantequilla, margarina y crema.

3.15.3 DEFINICIONES

1. Alteración: Se considera alterado en producto o materia prima cuando por la acción de

cualquier causa haya sufrido modificaciones en su composición.

2. Elaboración: Transformación de un producto por el trabajo, para obtener un

determinado bien de consumo.

3. Materia Prima: Sustancia o producto de cualquier origen que se use en la elaboración de

alimentos, productos de aseo y limpieza.

31
Proceso de elaboración de cremas, mantequillas y margarinas.
57
4. Mezclado: Acción y efecto de dispersar homogéneamente una sustancia en otra, unir,
incorporar, fundir una sola cosa dos o más sustancias, productos u otras cosas de manera
uniforme.

5. Proceso: Son todas las operaciones que intervienen en la elaboración y distribución de un

32
producto.

6. Punto Crítico de Control: Se refiere a la operación que se efectúa en el proceso de

fabricación del alimento; en la cual existe una alta probabilidad de que un control inadecuado
pueda permitir o contribuir a variaciones de las especificaciones fisicoquímicas o microbiológicas
del producto, generando un riesgo a la salud y es en donde el peligro se elimina o reduce a niveles
aceptables para garantizar la inocuidad del producto.

7. Reproceso: Producto con desviaciones que no afectan a la inocuidad y que puede

reincorporarse a producto que se procesará.

8. Grasas: Sé entiende como grasas a la materia prima básica que se emplea en los procesos
de fabricación de la mantequilla.

3.15.4 RESPONSABILIDADES

1. Gerente de planta: Aprobar este procedimiento.

2. Jefe de Control de Calidad: Verificar el cumplimiento de este procedimiento

3. Jefe de Producción: Hacer cumplir lo descrito en este procedimiento

4. Supervisores de las áreas: Verificar la ejecución adecuada de las actividades descritas en este
procedimiento.

5. Personal designado: Llevar a cabo lo descrito en el procedimiento.

33
3.15.5 DESARROLLO

1. Fórmula: Ver cantidades en el manual de formulaciones.

2. Descripción del Flujo de Proceso de Elaboración.

32
Proceso de elaboración de cremas, margarinas y mantequillas.
33
Paso a Paso de la preparación del producto Inicial.
58
3.15.5.1 REQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA

 El departamento de producción es el responsable de elaborar la requisición de materia

prima, material de empaque y/o los materiales que sean necesarios para la elaboración y
empaque de mantequilla, margarina y crema (la cantidad dependerá de las necesidades en
cuanto a programa de producción) en solicitud a los almacenes de materia prima y material
de empaque pertenecientes a la Empresa para que estos sean los responsables de surtir
el material y trasladarlo a las áreas designadas del departamento de producción.

 Pesado de Materia Prima

 Una vez surtida la materia prima al área de pesadas del departamento de producción se
procede a preparar la pesada, basándose en la tarjeta de manufactura que se elabora
junto con la requisición de materia prima.

34
3.15.5.2 PRE-MEZCLADO

 Cargar en tanque de formulación la cantidad de grasas establecidas en la formulación

indicada en el manual de formulaciones y transferir el 5 % de la cantidad total a la marmita
para llevar a cabo la fase oleosa (consultar anexo Proceso de Elaboración).

 Preparar la fase oleosa cargando en la marmita con la grasa transferida del tanque de
formulación los ingredientes liposolubles establecidos en el check list de formulación para
su disolución a una temperatura de 70 °C, máximo, con agitación por espacio de 5
minutos, transferir la fase a tanque de formulación.

 Preparar la fase acuosa cargando al mezclador de fase acuosa (rapid mixer) la cantidad
de agua establecida en el check list de formulación para su disolución agitar por espacio
de 5 minutos, transferir el producto al tanque de formulación.

3.15.5.3 MEZCLADO

 Este se lleva a cabo en tanque de formulación y es llevando un mezclado propiamente de

la grasa cargada en el inicio en dicho tanque, y de las fases oleosa y acuosa previamente
preparadas y transferidas al tanque (se puede decir que la mantequilla, margarina y crema
está preparada), el cual debe tener una temperatura controlada de entre 35 y 40 °C y una
agitación constante.

 En esta etapa del proceso se realizan análisis fisicoquímicos (porcentajes de humedad y

cloruros) por parte de control de calidad para saber si es necesario realizar ajustes

34
Proceso antes de la emulsión
59
 derivados del análisis aplicado o quedar liberada, y con ello transferir la preparación a su
pasteurización.

3.15.5.4 PASTEURIZACIÓN

 Una vez liberada la mezcla (mantequilla, margarina o crema), del tanque de formulación
se transfiere al tanque buffer donde se eleva a una temperatura de 70 °C y se transfiere al
tanque pulmón, pasándola por el pasteurizador, pasteurizando la mezcla (mantequilla,
margarina o crema) a una temperatura mínima de 80 °C, para su posterior cristalización.
35
3.15.5.5 CRISTALIZACIÓN

 Una vez liberada la preparación y hecha la transferencia de producto a tanque de trabajo

el producto en este tanque se mantiene en constante agitación y es enviado para ser
sometido a una cristalización para facilitar su empaque; ver formato de condiciones de
cristalización para mantequillas, margarinas o cremas

3.15.5.6 EMPAQUE

 Se empaca la mantequilla, y es responsabilidad del operador verificar y registrar

condiciones de operación en los registros operativos correspondientes diarios de
producción.

 En esta etapa del proceso es responsabilidad de control de calidad realizar los análisis
fisicoquímicos y microbiológicos a la mantequilla e informar a producción los resultados
para que se tomen las acciones correspondientes en caso de alguna falla y así cumplir
con un producto inocuo.

 En la etapa de alimentación de producto de cristalización a empaque el flujo de

mantequilla, margarina o crema, siempre es constante por la capacidad de producción de
la línea y así mismo se tiene una capacidad de empaque, por lo que siempre se genera
cierta cantidad de mantequilla a retornar la cual se retorna hasta el tanque pulmón para su
cristalización nuevamente o se puede retornar hasta el tanque buffer si es necesario para
una re-pasteurización esto dependiendo de particularidades como paros de línea ya sean
planeados, por falla mecánica de equipo, o por el mismo proceso.

3.15.5.7 ALMACENAMIENTO

 El producto empacado va estibado en tarima de plástico a la cantidad y forma establecidas

en el Procedimiento de Recepción de Producto Terminado, y es responsabilidad del

35
Intercambiador de temperatura.
60
 almacén su resguardo en cámara fría en tiempo oportuno después de su elaboración para
su mejor conservación.

36
3.15.5.8 ADICIÓN DE REPROCESO

 Este reproceso es generado ya sea en área de empaque y/o en la etapa de preparación

por purgas de inicio o fin de proceso, es reacondicionado para su posterior procesamiento,
esto es que hay un área específica de recuperación en donde se desprende su envoltura y
es trasladado al área de vaciado para su fundición posteriormente transferido a tanque
buffer, en donde se le aplican análisis fisicoquímicos por parte de control de calidad para
su liberación o si hay alguna falla, ajustar. Y con ello proceder a la pasteurización
completa del reproceso, a una temperatura mínima de 80 °C, pasando directamente el
producto después de su pasteurización a tanque pulmón (tanque de reposo) para su
posterior empaque.

 Esta actividad se realiza cuando la línea está produciendo y se adiciona de igual a igual y
nunca se mezclarán diferentes tipos de formulaciones que alteren la calidad del producto
original.

36
Producto que se recicla.
61
3.15.5.9 DIAGRAMA DE FLUJO DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLA, MARGARINA Y
CREMA

REQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA

PESADO DE INGREDIENTES

PRE - MEZCLADO

FASE ACUOSA
FASE OLEOSA

MEZCLADO

INSPECCIÓN, AJUSTES, ANÁLISIS FÍSICO –QUÍMICOS

Y
R MICROBIOLÓGICOS
E
T
O PASTEURIZACIÓN PCC 1
R
N
O

CRISTALIZACIÓN

DETECTOR DE METALES PCC 2

ACONDICIONAMIENTO

EMPACADO

INSPECCIÓN Y AJUSTE, ANÁLISIS

REPROCESO MICROBIOLÓGICOS.

ALMACENAMIENTO

Figura 3.15.5.9.a Diagrama de flujo de proceso

62
3.15.6 DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Procedimiento de Recepción de Producto Terminado

3.15.7 REGISTROS

Registro de control de empaque

Registro de condiciones de cristalización para mantequilla industrial

Registro de control de ajustes en preparación para mantequillas y margarinas.

Registro gráfica de temperatura de pasteurización de la línea industrial.

Registro de control de formulación para mantequilla.

3.15.8 ANEXOS (a procedimientos)

Anexo I: Tarjeta de manufactura.

Anexo II: Requisición de Materia prima

Anexo III: Requisición de Material de Empaque

37
3.16 LOGÍSTICA EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLAS,
MARGARINAS Y CREMAS

En la empresa existe un departamento encargado de solicitar al departamento de producción el

producto que requiere, de acuerdo a sus inventarios obtenidos.
Realiza un programa de requerimientos de producción del cual recibe el gerente de planta y lo
turna directamente al departamento de producción, para elaborar el programa de producción (este
se hace semanal y mensualmente).

De acuerdo a prioridades y de acuerdo al inventario de materia prima se procede a realizar dicho

programa, tomando en cuenta las velocidades estándar de cada equipo, para garantizar el abasto
solicitado por el departamento de logística.

Normalmente se Inicia con un lavado de Inicio de semana y se finaliza con un lavado.

El producto fabricado se entrega al departamento de almacén de producto terminado el cual es
liberado por el departamento de calidad.

37
Medios y métodos para una organización
63
3.17 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

38
Figura 3.17 .a Localización de la empresa

38
Localizada en el parque Industrial Toluca 2000.
64
CAPÍTULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
DE CAMPO

4.1 DIAGNÓSTICO

Establecer un panorama general de la situación que actualmente tiene la empresa, mediante el

análisis y la evaluación de los factores que permitan detectar áreas de oportunidad para la
alineación de los procesos de la elaboración de productos lácteos bajo la metodología DMAIC.

39
4.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMATICA

El diagnóstico es, desde el punto de vista empresarial, una herramienta de la dirección, de la cual
obtiene ayuda para comprender (tanto el pasado como el presente) y actuar (en el presente y
futuro). Debemos tener en cuenta que el concepto de diagnóstico no se encuentra aislado, sino
que se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico.

Tener el conocimiento de la situación actual de la empresa en cuanto a los procesos que están
establecidos y con los que cuenta la organización para el desarrollo de sus servicios es la base
fundamental para tener un panorama y de esta manera nos permita realizar una propuesta que
ayude a mejorar esta situación y que permita una disminución en merma y perdidas, ser más
competitivo en el mercado, tener el control de todas sus actividades y procedimientos, mejorar el
ambiente de trabajo dentro de la organización, llevar un control de sus actividades así como dar
seguimiento a la satisfacción de sus clientes y mejorar la relación con sus proveedores.

El diagnóstico nos pondrá de manifiesto todos aquellos procesos que intervienen en la calidad,
determinando los parámetros clave sobre los que hay que actuar y los que se habrán de considerar
en el posterior diseño y documentación del Sistema de Gestión de Calidad.

Este diagnóstico ha sido aplicado a toda la organización, es decir, las herramientas utilizadas para
este diagnóstico se aplican tanto a nivel gerencial, como a nivel operativo y considerando también
las opiniones, comentarios y recomendaciones que puedan enriquecer los resultados y tener un
panorama más amplio.

4.1.2 PAMCO

40
PAMCO (Control planta máquina) el cual consiste en un sistema de identificación de eventos,
permite obtener información confiable, permitiendo que los datos sean almacenados

39
Se mencionó en el capítulo I.
40
Control interno de paros.
65
instantáneamente. Actualmente, la empresa cuenta con un sistema de reporte de eventos durante
el ciclo productivo que se conoce como códigos PAMCO (Control Planta Máquina), en el cual el
operario de la máquina debe escribir a mano el código correspondiente y la duración del paro. Al
final de un ciclo de trabajo una persona encargada del análisis de la información recoge todas las
fichas.

Estos datos son muy importantes ya que gracias a ellos se puede establecer la eficiencia de la
producción. La eficiencia se compara con la cantidad de cajas de producto al final en una jornada
laboral, y se establecen porcentajes de producción que informan a la empresa de la efectividad de
sus estrategias laborales en los diferentes procesos.

Es muy importante corroborar que las horas efectivas de trabajo correspondan a la producción, ya
que en los actuales reportes se acumula mucho error, en muchas ocasiones no se tiene certeza
del dato de tiempo total fuera de producción, y se introducen distorsiones debidas al factor
humano.

El problema actual corresponde a el manejo de la información, que trae repercusiones en los

cálculos de eficiencia, por la existencia de una diferencia entre la cantidad de materia producida y
lo que se reporta, dando como resultado datos no confiables que impiden a la empresa tomar
decisiones más certeras sobre la utilización de los recursos, y sus posteriores consecuencias
económicas.

En base a esta información obtenida se asume que la merma es un factor importante porque se
observa que por línea de Producción el producto preparado no es igual al producto empacado,
41
debido a diferentes factores que se analizan y se muestran en las siguientes gráficas.

4.1.2.1 ANÁLISIS DE MERMA POR PAMCO

En este punto se analizan los tipos de paro que general merma en los procesos productivos de la
empresa.

4.1.2.1.1 GRÁFICAS PAMCO REALES DE PLANTA

En la presente gráfica se establecen los diferentes tipos de paro de los meses de abril a mayo.

41
Ciclo productivo que se conoce como código PAMCO (Control Planta Máquina).
66
Figura 4.1.2.1.1a Horas de Paro y tipos de paro
67
En la gráfica (Figura 4.1.2.1.1.1a) es un concentrado general de la planta de producción en el que
se indican las horas de paro mensualmente y se identifican los diferentes factores que originan los
paros de línea.

Tipo de paro Meses

E F M A M J J A S O N D
Quiebras 4.86 3.5 5.7 5.58 5.23 5.4 5.2 8.62
Ajustes de arranque 4.36 7 5.4 5.67 5.65 5.4 5.2 7.38
Cambio de formato 0.79 0.9 0.8 0.37 0.62 0.2 0.3 1.57
Planeados 11.1 10 9.2 9.87 9.58 10 11 7.4
Chokoteis 0.03 0.02 0 0
Velocidad
Defectos 3.05 1.9 2.7 2.68 3.65 1.7 2.7 2.29
Desconexión 3.05
Defectos de admin 0.09 0 0.3 0.08 0.41 0.2 0.2
Deficiencias 3.77 11 6 3.77 6.21 6.3 5.1 4.92
Mala Planeación 0.02 0.4 0.02 0 0
Logística 0.27 0.5 0.7 0.1
Mediciones y Ajustes 0.9
Rendimiento y CIP 0.74 1.4 0.5 0.83 1.67 0.4 0.4
Energía 0.58 0.3 0.8 0.21 0.33 0.6 0.2
Cambio de Presentación 1.21 0.9 0.9 2.14 1.92 1.5 1.4 1.72 total
Horas totales 33.9 38 33 32.22 35.3 32 32 33.9 270
Tabla 4.1.2.1.1.b Horas de paro por mes

Como se observa en la tabla anterior, se tiene un total de 270 horas de paro en un lapso de 8
meses, este es un factor considerable para generar merma, porque la producción que se prepara,
no es igual a la cantidad que se produce.

Cabe mencionar que al haber un paro en cualquier línea de producción por pequeño que éste sea,
por la naturaleza del producto, por su consistencia origina una merma considerable porque el
68
producto que se prepara en el área de formulación no es igual al que sale como producto
terminado, ya que cada re arranque de línea, tiene una merma en material de empaque y producto
terminado, porque al iniciar el arranque el producto siempre sale sin la consistencia necesaria para
ser empacado y se tiene que desechar para su reproceso (un paro representa un factor de
merma).

Un dato real: Si la línea de producción está trabajando constantemente sin paros, en una Benhil 1
(llenadora y empacadora de 1 kg), que normalmente trabaja a 48 GPM (golpes por minuto
estándar), debe sacar en promedio 2880 Kg/hr de producto y por datos estadísticos como se
muestra en la gráfica (4.1.2.1.1b) saca de producción 2200Kg/hr, nos representa una deficiencia
del 24% en una línea solamente.

Esta pérdida de producto se debe a que el producto no sale con el peso necesario, codificado
necesario, plasticidad necesaria, (atributos de calidad necesarios), el producto que va saliendo en
línea tiene que desecharse y se recicla para su reutilización (reproceso), y al reprocesar un kilo los
estadísticos indican que realmente se recuperan 980 gramos existe una pérdida de 20 gramos por
cada kilo. (Representa un factor de merma que el producto no tenga la calidad necesaria).

42
En la siguiente tabla se enumeran los diferentes paros existentes y su significado .

 Quiebras: cualquier paro mayor a 10 minutos que no sea planeado.

 Ajustes de arranque: cuando la máquina inicia producción o reinicia producción.

 Cambio de formato: cuando se hace cambio de piezas a la máquina, para poder cambiar
de presentación (ejemplo: cambio de 90 g. A 225 g).

 Planeados: cualquier paro que se planea (comida, capacitación, termino de producción).

 Chokoteis: cualquier paro menor a 5 minutos (cambio de bobina, limpieza de área, limpieza
de codificador).

 Velocidad: cualquier paro ocasionado por la velocidad de la máquina (mínima o máxima).

 Defectos: cualquier paro por defecto de fabricación.

 Desconexión: paros ocasionado por desconexión de servicios.

 Deficiencias administrativas: relacionados a la administración de producción.

 Deficiencias operacionales: cualquier paro ocasionado por una mala operación.

 Mala Planeación: cuando no se planea de acuerdo a un punto de reorden.

 Logística: cambios de producción por logística.

42
Paros existentes.
69
  Mediciones y ajustes: pruebas de producción, mantenimiento, calidad, o desarrollo.

 Rendimiento Y CIP: cuando aparece riesgos de contaminación por microbiología, por no

tener un buen lavado.

 Energía: cuando se va la energía eléctrica.

 Cambios de presentación y bases: cuando el operador de preparación no está coordinado.

Figura 4.1.2.1.1b Eficiencia total de planta

Como se indica en la gráfica 4.1.2.1.b muestra la eficiencia operacional de planta (de color verde)
desde el mes de enero del 2010 al mes de agosto del 2010, que muestra una de eficiencia
promedio de:

 Enero 69.44%

 Febrero 62.99%

 Marzo 66.66%
70
  Abril 68.5%

 Mayo 65.35%

 Junio 68.16%

 Julio 68.42%

 Agosto 69.13%

Lo que nos da un promedio anual de eficiencia operacional de 67.08%, esto debido a diferentes
factores que derivan de la eficiencia operacional, analizada en la gráfica 4.1.2.1 b.

Estos datos representan la disminución de la merma, que es ocasionada por diferentes factores
arriba mencionados y por consecuencia la eficiencia aumenta y por ende se reducen los costos.

En el análisis anterior se mostró los factores que ocasionan la merma en general en la planta de
producción, utilizando la información que genera el PAMCO, a continuación se muestra un dato
específico de una línea de producción y se muestra que dan los resultados parecidos a los
anteriores mostrados.

71
Figura 4.1.2.1.c Eficiencia Operacional Benhil 1 de 1 KG

72
Figura 4.1.2.1.d Horas de Paro Benhil 1 de 1 KG

73
4.1.3 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS AL PERSONAL INVOLUCRADO

De acuerdo con el número de empleados que laboran en la empresa de producción y en base a

las características que debe tener la muestra de estudio, se seleccionó el 100% del personal
operativo (operadores, personal de mantenimiento y supervisores). Por lo tanto decidió aplicar 80
cuestionarios, dividido en 70 operativos, 4 supervisores y 6 de mantenimiento.

La justificación más apropiada para la determinación de esta muestra es: que el personal operativo
es el que trabaja 12 horas diarias por jornada y es el que convive más tiempo con el proceso, el
personal de mantenimiento es el que normalmente hace las reparaciones más delicadas y se da
cuenta de problemas específicos, y los supervisores, son los que conocen el proceso en forma
general y dan una visión más amplia de donde puede generarse el problema.

 Muestra: 80 personas.
 Muestreo: no probabilístico.
 Método: de campo y documental.
 Técnica: cuestionario
 Instrumento: cédula de cuestionario y de observación.

4.1.3.1 MÉTODO DEL DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

El método utilizado para el diagnóstico fue a través de la evaluación de la metodología DMAIC

(definir, medir, analizar, mejorar y controlar), y un factor a considerar es la “Cultura Organizacional”.
Se utilizaron el cuestionario, la entrevista como instrumentos para recolectar datos. (Ver anexos
43
1) .

4.1.3.2 ELABORACIÓN DE CUESTIONARIOS

Para esta investigación, los cuestionarios son un medio muy eficaz para relacionarse con un gran
número de personas para conocer varios aspectos del problema. Cuando se lleva a cabo largos
estudios en varios departamentos, se puede distribuir los cuestionarios a todas las personas
apropiadas para recabar hechos con relación al problema. Por supuesto, no es posible observar
las expresiones o relaciones de quienes responden a los cuestionarios. Para la mejor
interpretación de los datos que se pretenden obtener, en este caso se inició con la investigación de
la situación actual de la empresa, se realizará la aplicación de un cuestionario cerrado, el cual
limita las respuestas posibles del interrogado. Por medio de un cuidadoso estilo en la pregunta, se
podrá controlar el marco de referencia. Este formato es el mejor método para obtener información

43
Cuestionario aplicado a los empleados.
74
sobre los hechos. También fuerza a los individuos para que tomen una posición y forma de opinión
sobre los aspectos importantes.

Se diseñó un cuestionario de 40 preguntas. El cuestionario contiene en su totalidad preguntas de

opción múltiple, expresadas en cuatro opciones de respuesta que van de saber, no saber ó más ó
menos que es enfocado al problema y a la metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y
controlar), se agrega uno de cultura organizacional, con la finalidad de obtener datos fáciles de
procesar, tabular y analizar.

 Para recabar la información pertinente sobre la empresa, se aplicaron cuestionarios

divididos de la siguiente forma:

 Para el nivel táctico: con el objeto de obtener datos acerca de la situación actual de la
empresa referente al problema de merma se aplican a supervisores y personal de
mantenimiento.

 Para el nivel operativo: con la esencia de adquirir datos acerca de su actuación referente a
la importancia de la situación actual y como afecta a todos y cada uno de ellos, a nivel
departamental.

Se muestra como anexo 1 el cuestionario.

Se aplicó el cuestionario a las personas que se involucran directa e indirectamente con el

departamento de producción, obteniendo los siguientes datos:

Factor Datos Comentarios

Se refiere a maquinaria, cuando esta para por diferentes
Todas la líneas causas, fuga de producto y/o no trabaja correctamente.
Maquinaria
de producción Las áreas consideradas son: producción, mantenimiento y
supervisión.
Todas la áreas Errores operativos, negligencia, clima organizacional,
Operación
de producción distracción.
Todas las áreas Baja la eficiencia, aumento de merma, por falta de
Capacitación
de producción capacitación.
Todas las áreas Falta de planeación en el departamento de logística y
Planeación
de producción producción.
Todas las áreas Falta de materiales, materiales defectuosos, producto por
Otros
de producción mala calidad.

Tabla 4.1.3.2.a Datos de cuestionario

75
4.1.4 DIAGNÓSTICO DEL DIAGRAMA DE PARETO

De acuerdo a los resultados de los cuestionarios aplicados se obtiene la información siguiente:

INCUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA

FACTOR Frecuencia F% FA%

Merma 37 46.3% 46.3%

Fallas de Maquinaria 23 28.8% 75.0%

Falta capacitación 10 12.5% 87.5%

Materia prima defectuosa 6 7.5% 95.0%

Otras 4 5.0% 100.0%

80 100%

Tabla 1a Incumplimiento del programa

76
 Figura 1a Pareto Incumplimiento de programa
FACTORES DE MERMA

En la siguiente tabla se observa el porcentaje de frecuencia y frecuencia acumulada de los

diferentes factores que generan la merma, en la elaboración de mantequillas, margarinas y cremas,
donde se denota que la maquinaria es el factor que con más frecuencia provoca la merma.

FACTOR Frecuencia F% FA%

Maquinaria 42 52.5% 52.5%

Operación 23 28.8% 81.3%

Planeación 8 10.0% 91.3%

Capacitación 5 6.3% 97.5%

Otras 2 2.5% 100.0%

80 100%

Tabla 2a Causas de merma

77
 Figura 2a Pareto Factores de Merma
FACTORES DE MERMA POR LÍNEA DE PRODUCCIÓN (EMPAQUE), BENHIL 2 Y PADOVAN

En estas dos líneas de producción también podemos observar la frecuencia del factor maquinaria
que predomina en la generación de merma.

FACTOR Frecuencia F% FA%

Maquinaria 53 66.3% 66.3%
Operación 19 23.8% 90.0%
Capacitación 6 7.5% 97.5%
Planeación 2 2.5% 100.0%
Otros 0 0.0% 100.0%

80 100%

Tabla 3a Merma benhil 2

78
 Figura 3a Pareto de Merma Benhil 2
FACTORES DE MERMA EN LÍNEA DE MANTEQUILLAS BLISTER 10 GR.

La maquinaria que integran las líneas de producción benhill 1, benhill 2 y Padovan, sigue siendo el
factor determinante que genera la merma de acuerdo a la aplicación de los diagramas de pareto.

FACTOR Frecuencia F% FA%

Maquinaria 50 58.8% 58.8%

Operación 20 23.5% 82.4%

Planeación 3 3.5% 85.9%

Capacitación 10 11.8% 97.6%

Otras 2 2.4% 100.0%

85 100%

Tabla 4a Merma Padovan

PARETO DE CAUSAS DE MERMA EN LÍNEA MANTEQUILLA

BLISTER 10 GR (PADOVAN)
1

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 0 0 0 0

Figura 4a Pareto de merma Padovan

79
De acuerdo al estadístico que se tiene en el departamento de producción estas 2 líneas: Padovan
y Benhil 2, son la que originan más MERMA, que es un representativo para analizar el problema de
raíz.

44
4.1.5 DIAGRAMA CAUSA- EFECTO DE MERMA

De acuerdo a la información obtenida y definida en este capítulo, utilizando las herramientas,

PAMCO, cuestionarios, diagrama de Pareto, metodología DMAIC, los resultados nos arrojan
diferentes factores que originan la MERMA en una empresa de productos lácteos y a continuación
se enlistan, para complementar la información y análisis con el diagrama de Ishikawa, para que
nos arroje un resultado más completo.

 Merma por un paro ya sea imprevisto, planeado o de operación.

 Merma por atributos de calidad (cuando el producto no tiene la calidad requerida atributos,
peso, formado, este se tiene que sacar en línea y será reprocesado originado una merma).

 Merma por Maquinaria: Fuga de producto, falla de máquina y provoca un paro.


45
Merma por Maquinaría: Mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo.

 Merma por Operación: Falla en el proceso de preparación o empaque, falla del operador,
producto a lo largo del sistema, purga excesiva, cambio de presentación, falta de
conocimiento del operador, negligencia.

 Merma por clima organizacional: cuando el trabajador no está conforme cae en un

ambiente negativo y provoca eficiencia en la operación (ausentismo, flojera, bajo
compromiso).

 Merma por Planeación: falta de planeación provoca paros y al realizarlos es necesario

realizar actividades que casan retrasos y pérdidas en producción, paros, etc.

 Merma por Capacitación: Cuando no se tiene al personal capacitado en operaciones

específicas, se cae en el error de improvisar y al hacerlo la operación de una máquina
normal se convierte en una operación deficiente e improductiva, con un alto porcentaje de
merma.

 Merma por material de empaque: cuando el material es defectuoso.

44
Diagrama de Ishikawa.
45
Los resultados nos arrojan diferentes factores que originan la merma.
80
 Figura 4.1.5 a Diagrama causa efecto de Merma en la producción

Con el diagrama de Ishikawa obtenemos datos concretos de donde existen los factores que
originan la merma como se muestra en la figura 4.1.5.a, que se suman a los anteriores definidos
anteriormente.

4.1.5.1 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE MERMA EN LA PRODUCCIÓN

En el análisis se determinaron dos principales causas que originan problemática en las líneas de
producción de las que se mencionan en la figura 4.1.5.1 a.

CAUSA PRINCIPAL SUBCAUSA PROBLÉMATICA

En base a la
Información de
Pamco, Paretos,
diagrama de Ishikawa,
Fallas mecánicas
se muestra que la
Maquinaría causa principal que
genera la merma en la
producción son los
paros por
desperfectos de
maquinaría

Mala distribución

81
 CAUSA PRINCIPAL SUBCAUSA PROBLEMÁTICA
Falta de capacitación 2a causa que origina la
Ausentismo merma son los paros
Mano de obra
Negligencia del personal relacionados con la
Ajustes de arranque operación
Apagones
Medio Ambiente Temperatura extrema
Mala Iluminación
No seguir procedimientos
Métodos Fallas en logistica
Defectos de material
Materia Prima Robo hormiga
Inventarios bajos
Equipo descalibrado
Medición Equipo obsoleto
Especificaciones inexactas
Tabla 4.1.5.1.a. Tabla de Análisis de causas

4.1.5.2 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE MAQUINARÍA EN LA PRODUCCIÓN

Figura 4.1.5.2.a Diagrama causa efecto de Maquinaría en la producción

4.1.5.3 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE MAQUINARÍA EN LA PRODUCCIÓN

En el análisis se determinaron dos principales causas que originan problemática en las líneas de
producción de las que se mencionan en la figura 4.1.5.3 a.
82
 CAUSA PRINCIPAL SUBCAUSA PROBLÉMATICA

En base a la Información de Pamco,

Fallas mecánicas Paretos, Diagrama de Ishikawa, se
muestra que la causa principal que
Maquinas
Maquinaría Obsoleta genera la merma en la producción por
Costos de reparación Maquinaría son las fallas mecánicas y
mala distribución
Mala distribución
Falta de capacitación
Ausentismo 2a causa que origina la merma son los
Mano de Obra
Negligencia de personal paros relacionados con Mano de obra
Ajustes de arranque
Apagones
Medio Ambiente Temperatura extrema
Eficiencia
Falta de Manuales
Falla en Logística de
Métodos Mantenimiento
Incumplimiento de
programa de
Mantenimiento
Equipo descalibrado
Medición
Equipo Obsoleto

Tabla 4.1.5.3 a. Tabla de Análisis de causas

4.1.5.4 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE OPERACIÓN

Figura 4.1.5.4 a Diagrama causa efecto de Maquinaría en la producción

83
4.1.5.5 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE OPERACIÓN

En el análisis se determinaron dos principales causas que originan problemática en las líneas de
producción de las que se mencionan en la figura 4.1.5.5 a.

CAUSA PRINCIPAL SUBCAUSA PROBLÉMATICA

Fallas mecánicas
En base a la Información de Pamco,
Paretos, diagrama de Ishikawa, se
Maquinaría Obsoleta muestra que la causa principal que
Maquinaría
Costos de reparación genera la merma en la producción son
los paros por desperfectos de
maquinaría
Mala distribución

Falta de capacitación
Ausentismo 2a causa que origina la merma son los
Mano de Obra
Negligencia de personal paros relacionados con mano de obra
46
Ajustes de arranque
Apagones
Medio Ambiente Temperatura extrema
Eficiencia
Falta de Manuales
Falla en Logística de
Métodos Mantenimiento
Incumplimiento de
programa de
Mantenimiento
Equipo descalibrado
Medición
Equipo Obsoleto

Tabla 4.1.5.5 a Tabla de Análisis de causas

Utilizando las herramientas Pareto, Ishikawa, Cuestionarios, Pamco nos muestra claramente
cuáles son los factores que originan la merma y como principal causa o factor se encontró que es
a
La maquinaria por los motivos mencionados, la 2 Causa que origina Merma es la Operación de las
cuales gráficamente se mostraran como áreas de oportunidad en los Procesos relacionados con La
producción de Mantequillas, Margarinas y Cremas.

Haciendo un análisis con los datos obtenidos del PAMCO en la Página 69 donde nos dice que se
tiene un total de horas de paro de 270 en un lapso de 8 meses, pagina 70 la merma que se

46
Ajustar condiciones para comenzar a operar el proceso.
84
representa es del 3% promedio, complementado con los datos que existen en el sistema interno
47
de producción JD Edwards , que ya esta medida, pagina 72 una eficiencia operacional de 67.08%,
página 76 el factor más crítico para incumplimiento del programa es la merma con un 46.3% que es
originada por diferentes factores y el más representativo es la maquinaria con un porcentaje de
52.5% pagina 77 (INFORMACION PAMCO).

Ejemplo Real:

Si logística le solicita una producción mensual al departamento de producción de 1,000,000 de

toneladas mensuales, considerando la eficiencia de la planta que es de 85% (teórico) y con una
jornada de trabajo de 4 días a las semana, que equivalen a 384 horas, tenemos que descontar 33
horas que es promedio que para la planta según PAMCO, nos quedan 353 horas productivas, a
esa eficiencia operacional se multiplica por la eficiencia real que es de 67% . Equivale a 236 horas
por producir y se le suma el problema mayor de incumplimiento de programa de (46%) que es la
merma y que equivale al 3% que de 1000,000 toneladas será igual a 30 toneladas de producto, y
además se tiene que pagar tiempos extras para poder cumplir con lo requerido,

Se tiene entonces un problema como se ha mencionado que es la merma y que al proponer una
metodología para disminuirla, aumentaría la eficiencia de la planta, y por consecuencia aumentan
las ganancias, por tal motivo es necesario analizar nuestro proceso como lo menciona el Paso 3 de
la Metodología DMAIC.

4.2 ANÁLISIS DE PROCESO

Una vez realizado un análisis histórico y estadístico de los principales factores que originan la
merma y por consecuencia afecta directamente al cumplimiento de producción, debemos analizar
48
el proceso mediante la metodología de análisis de procesos .

47
Sistema inteligente de control interno para contabilidad.
48
Se mostró en el capítulo 2.
85
 Mantequillas,
Promoción, 1 Producción y Margarinas,
4.2.1

Negociación,
PROCESO Comercialización Cremas,
Contratos Sector
GLOBAL de Productos Remisiones de PT,
Privado, Insumos,
Lácteos Certificados de
Requerimientos
Calidad

NIVEL O

Publicidad en
Promoción, Plan Estratégico de medios, Puntos de Mantequillas,
Negociación, Trabajo y reporte de venta, Imagen Margarinas, Cremas,
1.1 Planeación y resultados.
MACROPROCESO Contratos Sector 1.2 Administración Corporativa,Asignaci 1.3 Producción Remisiones de PT,
Privado, Insumos, Negociación Requisición de ón de recursos, Certificados de
LÁCTEOS

Requerimientos resultados Solicitud de Calidad

requerimientos

NIVEL 1

Promoción, 1.1.1 Determinación del Direcciones Plan Estratégico de

Negociación, 1.1.2 Departamentales, 1.1.3 Trabajo y Reporte
PROCESO Análisis y tipo, tamaño y
Contratos Sector Asignación de Programación de Fijación de Metas e de Resultados.
ESTRATÉGICO Evaluación de localización del recursos, Cálculo de Requisición de
Privado, Insumos, mercado Responsables Indicadores
Requerimientos Mercado Costo Beneficio Recursos

NIVEL
NIVEL 22

Asignación de Estados Pronóstico de Publicidad en

Plan Estratégico de Ordenes de Compra, medios, Puntos de
1.2.1 recursos humanos, Financieros, Selección y Evaluación Ventas, Evaluación
Trabajo y reporte de 1.2.2 1.2.5 venta, Imagen
PROCESO Administra-ción de Personal Evaluado Presupuestos, 1.2.3 de Proveedores, Plan 1.2.4 de Proveedores,
resultados. Contabilidad y Administración de Corporativa,Asignaci
SOPORTE Recursos Humanos Información Presupuestos, Abastecimiento de Logística, Mercadotecnia Plan de
Requisición de Finanzas Desarrollo de Nuevos Ventas ón de recursos,
resultados y Materiales Contable y Requisiciones de Mercadotecnia, Solicitud de
Productos
Financiera Compra Publicidad requerimientos

NIVEL 2

Publicidad en Mantequillas,
Medios, Puntos Programa de 1.3.4 Producto Terminado, Certificados de
Formatos PAMCO y Insumos, Formatos 1.3.6 Producto Con Margarinas,
Venta, Imagen 1.3.1 Producción, 1.3.3 Elaboración de Formatos de 1.3.5 Calidad, Liberación 1.3.7
PROCESO Producción, Solicitud de Almacén,
Corporativa,
1.3.2 de Materia Prima,
Elaboración, órdenes de Producto, Almacenado de Calidad, Formatos Cremas,
Planeación y Mejora, Reporte Almacenado de Solicitudes de Mantequillas, Inspección de Aseguramiento
CLAVE Ejecución de Producción, Rechazos, No Producto de Entrega de Remisiones de PT,
Asignación de Programación de Resultados, Control Esatdistico de Calidad, Material de
Insumos Margarinas y Análisis, Formatos de Calidad Conformidades, Producto de Calidad Certificados de
recursos, Solicitud Proceso, Órdenes de Empaque Terminado
PAMCO Calidad Resultado de
Requerimiento Producción Cremas Calidad
Análisis
NIVEL 2
MODELADO DE PROCESOS ACTUAL DE LA EMPRESA DE PRODUCTOS

86
 Figura 4.2.1 a Modelado de Procesos de una empresa de productos lácteos
4.2.2 MAPA DE VALOR ACTUAL

Para poder describir gráficamente el flujo para obtener un estudio se identifican a continuación los
símbolos utilizados en la cadena de valor, mostrada en la Figura 4.2.2 a.

SIMBOLOGÍA

Información
directa Remisión
documentada

Número de
Comunicación # Actividad de
verbal
proceso

Flujo del
Separación de
proceso
procesos
principal

Contacto
directo con en Administración
cliente

Planeación y
Interrelación
programación

Tipo de
Calidad
proceso

Área de
Logística
Oportunidad

Aseguramiento
Documento
de Calidad

Almacenado de
Retraso
PT

Observación Empacado

Centro de
Formulación
Distribución

Elaboración Ventas

Pesado de
Clentes
Ingredientes

Proveedor de
Ejecución
Materia Prima

Almacena de
Compras
Materia Prima

87
 Causa: Retraso en Producción
Falla: tardanza en entregas de
OC
Mantenimiento: correctivo

Tiempo:variable

Número de personas: 1
Causa: Retraso en Producción y
merma
Falla: cambios constantes de
reauisición
Elaboración de Mantenimiento: correctivo
ordenes de compra
Tiempo: variable

Número de personas: 1
ión
COMPRAS quisic
ra re n
Gene roducció
de p
Entrega de Materia LOGÍSTICA
Prima y material ESTRATÉGICO
de empaque

SOPORTE
Entrega de
Material de empaque Solicita Asigna
Y materia prima recusrsos recursos

n ma
ci ó r a
uc og
od Pr
Pr de

tre
e
D ga
PROVEEDOR DE

En
MATERÍA PRIMA
PLANEACIÓN Y
1 ADMINISTRACIÓN
PROGRAMACIÓN Asigna trabajos

y
ALMACEN DE MATERÍA PRIMA
Almacenamiento de producto
Causa: Retraso en Producción Generar CALIDAD
Falla: falta de revisión de requisición
material para fabricación REVISA Y HACE ANÁLISIS
de MP
Mantenimiento: correctivo Causa: Retraso en Producción
Tiempo: variable Falla: revisión de material
Número de personas: 1 Mantenimiento: correctivo

Tiempo: variable

Número de personas: 3
VENTAS

Entr
ega
EJECUCIÓN
ASEGURAMIENTO DE CENTRO DE

de m
2 CALIDAD

a
CLAVE DISTRIBUCIÓN
4.2.2 a Simbología de cadena de valor

teria
CLIENTES

les
Entrega de
requisición Se empaca y Se traslada
de mp se estiba producto a CEDIS
Se preparan partidas Se hace la preparación
para cada línea De acuerdo a fórmula
El producto

Causa: Retraso en Producción

Se llena y se envuelve

Falla: tardanza en entrega

Mantenimiento: correctivo

Tiempo de entrega: 2 horas

Número de personas: 3
EMPACADO ALMACENADO Resultado Cadena de Valor
PESADO DE 3 PREPARACIÓN 4 5 6 7
INGREDIENTES ELABORACIÓN Tiempo total del Proceso: 1280 minutos

88
Tiempo total de demoras: 1280 minutos
Causa: Retraso en Producción y Causa: Retraso en Producción y Causa: Retraso en Producción Causa: Reempaque o reproceso
Causa: Retraso en Producción
merma merma merma Número de personas: 10
Falla: tardanza en pesado de Falla: revisión de pt
Falla: errores de operación Falla: Paros Falla: mala codificación Áreas de Oportunidad: 10
partida
Mantenimiento: correctivo Mantenimiento: correctivo Mantenimiento: correctivo Mantenimiento: correctivo Mantenimiento: correctivo

Tiempo de entrega: 2 horas Tiempo de entrega: 3 horas Tiempo de entrega: 3 horas Tiempo de entrega: 3 horas Tiempo de entrega: 2 horas

Número de personas: 1 Número de personas: 2 Número de personas: 3 Número de personas: 1 Número de personas: 2

20 minutos 480 minutos 120 minutos 180 minutos 180 minutos 1 minuto 180 minutos 120 minutos
60 minutos 30 minutos
15 minutos

180 mminutos
1 2 3 4 5 6 7
 Figura 4.2.3 a Mapa de cadena de valor actual
4.2.4 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO POR ÁREAS

En el siguiente diagrama se presenta de forma gráfica las áreas que intervienen en el proceso de
producción de mantequillas, margarinas y cremas, incluyendo el proceso de elaboración, así se
identifican los niveles y el personal de la estructura orgánica.

89
 4.2.4 a Diagrama de proceso por áreas
4.2.5 ANÁLISIS Y CONGRUENCIA DEL PROCESO

Una vez que hemos realizado el análisis histórico y estadístico de las principales causas que están
afectando la producción debemos analizar mediante la metodología de Análisis de Procesos y
Mejora del Control Interno.

49
Mediante estos formatos detectamos el proceso en el cual debemos atacar, sistematizar e
implementar mejoras. El primer formato es el de Identificación de proceso.

Nombre del proceso: Elaboración de Margarinas, Nombre del responsable del proceso: Juan Luis
Mantequillas y Cremas Rosas Mendoza

Objetivo del proceso :Cumplir con los estandares de

Área en que opera el proceso: Producción calidad para los requerimientos establecidos

Misión del Área en que opera el proceso

Elaborar, Mantequillas, Margarinas y cremas de la mas alta calidad

Visión del Área en que opera el proceso

Aumentar la eficiencia en la productividad de Mantequillas, margarinas y cremas para satisfacer el
cumplimiento de los pronosticos del programa de producción.

Objetivo del Área en que opera el proceso

Cumplir con el programa de producción

Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso

Planeación, Operación, elaboración y control de Mantequillas, Margarinas y cremas,

Programas que realiza el área donde interactúa el proceso y los controles con los que cuenta
Programas: Controles:
Programa de producción Llenado de formatos
Programa de Mantenimiento Elaboración de Check List
Capacitación operativa Formatos de Liberación
Calidad BMP´S Hojas de calidad
Auditorias e Inspección Cristalización
Lavado de L+inea y Máquina
Normatividad que regulan las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento
NOM-185-SSAG-2002, Productos y servicios, Mantequillas , cremas y productos lácteos
CODEX Stan 280-1973

Formato 4.2.5 a Análisis del proceso

Mediante este formato encontramos que el proceso es conocido como elaboración de

mantequillas, margarinas y cremas, el área encargada es producción, el responsable es el Señor
Juan Luis Rosas Mendoza, se tienen todas las funciones, objetivo, misión y visión que tiene el
área, con esto podemos identificar y localizar si lo que se realiza en el proceso en este momento
es congruente con lo realizado o bien está fuera de lo que se tiene planeado.

49
Organizar, clasificar o reducir a sistema.
90
4.2.6 ANÁLISIS DE PROCESO DE CONTROL INTERNO

Durante el desarrollo de cualquier proceso se lleva a cabo la evaluación y verificación del

desarrollo del proceso el cual permite administrar la frecuencia en que se presenta cualquier
anomalía durante el mismo. Durante la administración del proceso se deben determinar los criterios
de evaluación de los cuales se establecen parámetros, los cuales permiten estandarizar la
operación, así como mantener un orden dentro del proceso.

Un control puede ó no tener registros, ya que por naturaleza del proceso no se requiere éste,
solamente se necesita un control preciso de lo que entra y sale del proceso.

En el proceso de elaboración de mantequillas, margarinas y cremas, los controles se rigen como se

muestra en la tabla 4.2.5 a.

Nombre del Proceso: Elaboración de Nombre del Responsable

Mantequillas, Margarinas y cremas del Proceso: Juan Luis Rosas Mendoza

Área en la que opera el Proceso: Producción Objetivo del Proceso: Cumplir con los estándares de
Calidad para los requerimientos establecidos

Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades:

Requisición de producto
Verificación de Materia Prima y Material de Empaque
Planeación y Programación de la Producción
Apertura de Ordenes de Fabricación
Requisición de Materia Prima y Material de Empaque
Check List de Elaboración
Control Estadístico de proceso
Control de Calidad
Certificados de liberación

4.2.6 a Formato de Control Interno

4.2.7 DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DEL PROCESO

Una vez que se ha detectado mediante los formatos anteriores el proceso que se estudiará y
mediante los datos obtenidos, el proceso se conoce como elaboración de mantequillas, margarinas
y cremas.

Este es un proceso que interactúa con diferentes áreas de la empresa, así como un sin número de
procesos que se realizan y todos ellos se convierten en clientes o proveedores directos del proceso
de elaboración o producción de mantequillas, margarinas y cremas.
91
En el diagrama de Interrelación ver gráfica 4.2.7 a existen 7 procesos que interactúan con el
proceso clave que se analiza.

DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

Planeación y
Programación
Aseguramiento
Ejecución
de la Calidad
1

2
7

Almacenamiento
de Almacenamiento
Producto Producción de Insumos
Terminado

6 3

Elaboración de
Inspección de mantequillas,
Calidad margarinas y
cremas

5 4

Gráfica 4.2.7 a. Diagrama de Interrelación

Ahora que ya contamos con todas las interrelaciones que existen durante el proceso debemos
encontrar el flujo que se tiene durante la Operación, es decir cuál es el proceso y su interrelación
inicial y las subsecuentes interrelaciones hasta llegar al final del proceso y cumplir con el objetivo
del área operativa.
92
Se hace mediante el formato de diagrama de relación.

4.2.8 DIAGRAMA DE RELACIÓN

Actividad 1 Planeación y Programación

Entrada

Elaborar programa de
producciòn

Proceso de Producción
Ejecución del programa
Planeación y Programación

Validación del programa

de producción

Salida

Gráfica 4.2.8 a. Diagrama de Flujo Planeación y Programación- Ejecución del Programa

Actividad 2 Ejecución

Entrada

Validación del programa

de producción

Proceso de Producción
Almacenamiento de Insumos
Ejecución

Solicitud de materia prima

segùn programa

Salida

Gráfica 4.2.8 b. Diagrama Flujo de Ejecución – Almacenamiento de Insumos

93
Actividad 3 Almacenado de Insumos

Entrada
Solicitud de materia prima
según programa

Proceso de Producción
Elaboración de mantequillas,
margarinas y cremas
Almacenamiento de insumos

Elaboración de productos
lácteos por línea de
producción segùn
programa

Salida

Gráfica 4.2.8 c. Diagrama de Flujo de Almacenado de Insumos – Elaboración de Mantequillas,

Margarinas y Cremas

Actividad 4 Elaboración de mantequillas, margarinas y cremas

Entrada
Elaboración de productos
lácteos por línea de
producción según
programa

Proceso de Producción
Inspección de calidad
Elaboración de mantequillas,
margarinas y cremas

Pruebas sensoriales
físico- químicas

Salida

4.2.8 d. Diagrama de Flujo de Elaboración de Mantequillas, Margarinas y Cremas –

Inspección de Calidad
94
Actividad 5 Inspección de Calidad

Entrada

Pruebas sensoriales
físico-quimícas

Proceso de Producción
Almacenamiento de producto
terminado
Inspección de calidad

Aprobación de calidad
para enviar producto
terminado a almacén

Salida

Gráfica 4.2.8 e. Diagrama de Flujo de Inspección de Calidad – Almacenado de Producto

Terminado

Actividad 6 Almacenado de Producto Terminado

Entrada

Aprobación de calidad
para enviar producto
terminado a almacén

Proceso de Producción
Aseguramiento de calidad
Almacenamiento de producto
terminado

Actividades de mejora
continua

Salida

Gráfica 4.2.8 f. Diagrama de Flujo de Almacenado de Producto Terminado- Aseguramiento de

Calidad
95
4.2.9 MATRIZ DE ENTRADAS Y SALIDAS

Tomando como referencia los diagramas de relación, se procede a elaborar las matrices de
entradas y salidas, donde se muestra la participación del proveedor, lo que el provee, ya sea una
salida del proceso o entrada de otro, así como la participación de estos en los subprocesos y su
flujo.

MATRIZ DE ENTRADAS

SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO Órden de Requisición de Remisión de Órden de
producción materia prima producto embarque
Requisición de producción

Planeación y programación

Elaborar programa de producción

Surtimiento de materiales para
líneas de producción
Almacen de materias primas
Requerimiento de materiales de
acuerdo a programa de producción
Elaboración de mantequillas,
margarinas y cremas
Lìnea de producción

Insumos y mano de obra

Colocación del productos en
cajas
Empacado

Máquinas empacadoras y manuales

Traslado del producto con
montacargas hacia el área de
Almacén de producto terminado embarques

Entrega de producto con remisión

Traslado del producto hacia el
centro de distribución
Embarques

Solicitud de embarques
Traslado de producto hacia el
almacén del cliente
Centro de distribución
Colocar producto en las camionetas
repartidoras

4.2.9.a Matriz de Entradas

96
 MATRIZ DE SALIDAS

SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO

PROVEEDOR SALIDA PROCESO Órden de Requisición de Remisión de Órden de
producción materia prima producto embarque
Aprobación y ejecuciòn de la
órden de production
Planeaciòn y programaciòn de
producción

1 Òrden de producciòn
Adquisiciòn de materia prima y
material de empaque
Compras

2 Órden de pedido al proveedor

Elaboraciòn de mantequillas,
margarinas y cremas
Linea de producción

3 Producto a granel
Producto colocado dentro de
corrugados y encintado de los
Empacado mismos.

4 Producto Terminado
Almacenado y conservado del
producto
Almacén de Producto
Terminado

5 Producto estibado en tarimas

Embarque y traslado del producto

Embarques
Producto remisionado y reportado
6 en sistema
Almacenado y traslado del
producto
Centro de Distribución

7 Producto envíado a clientes

4.2.9.b Matriz de salidas

97
4.2.10 MATRIZ CATWDA

50
El CATWDA se ha enfocado al proceso de elaboración de mantequillas, margarinas y cremas.
Presenta al cliente o beneficiario, los actores, la visión, el dueño y de manera más significativa el
medio ambiente de los procesos, manejando de manera central el proceso como la transformación,
obteniendo del medio ambiente de los procesos la situación real en la que se desenvuelven los
procesos ya sean buenos o malos, se consigue de este análisis la determinación de las áreas de
oportunidad.

Análisis CATWDA

Proceso Cliente Actores Transformación Visión Dueños Medio Ambiente

Elementos
Errores en la
Requisición Jefe de Planeación de disponibles
Línea de Línea de planeación y
de línea de las órdenes de Materiales,
producción producción programación
producción producción producción humanos y
de producción
técnicos

Falta de
Concurso con Conseguir
Almacén materiales por
Adquisición Gerente de proveedores, recursos a Gerente de
de materia incumplimiento
de insumos Compras evaluando costo Compras
prima y retrasos de
cotizaciones óptimo
proveedor

Elaboración Cumplir
de Elaboración de con el
Proceso de Línea de Línea de
mantequillas, productos programa Merma
producción producción producción
margarinas y lácteos de
cremas producción

No tener
Máquinas Máquinas
Colocación del rechazos
Terminación Área de empacadoras empacadoras
producto en por Rechazos
del producto empaque y y
cajas empaque
manualmente manualmente
equivocado

No
Almacén de Operadores Traslada maltratar el Operadores No seguir
Producto Embarques de tarimas a àrea producto de procedimiento
terminado montacargas de embarques durante el montacargas de traslado
traslado

Transportar el Transportar
Saliada de Choferes de producto el producto Choferes de Incidentes de
Producto Cliente camionetas terminado al sin dañarlo camionetas transito en el
terminado de reparto almacén del durante el de reparto traslado
cliente mismo

4.2.10 a Gráfica de Análisis CATWDA

50
http://lozanouribe.blogspot.com/2007/02/t4-análisis-catwda.html
98
4.2.11 MATRIZ PEPSU

Esta herramienta es útil para identificar el inicio y el fin del proceso, así como la manera que este
opera en relación con sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.

Mediante este análisis nos permite conocer el comportamiento y su límite, así como la relación que
se tiene entre todos los procesos. Se pueden identificar áreas de oportunidad, se identifica el área
problema, así identifique el área problema que daña el flujo del proceso y el responsable.

Se hace recapitulando un proceso puede subdividirse en subprocesos de menor tamaño ó

jerarquía, una vez que se han identificado, se deben determinar los procesos. Para el logro de los
objetivos del proceso hay que sistematizar el mismo y descomponerlo cada vez que sea necesario.

MATR IZ PR OVEEDOR ENTR ADA PR OC ESO SALIDA USUAR IO

Área Producción Operaciones varias Nombre/cargo: Rafael R.

Proceso: Elaboración de productos lácteos FECHA: 28/08/2010 Hoja 1 de 1

Objetivo: Cumplir con los estandares de calidad Alcance: Cumplimiento del programa de
para los requerimientos establecidos producción

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO

Planeaciòn y Validación del

Elaborar Ejecución del
programación de programa de Ejecuciòn
programa proceso
la producción producción

Validación del Solicitud de

Genera
Ejecución programa de materia prima Almacenamiento de insumos
requisición
producción según programa

Elaboración de
Solicitud de productos
Almacenamiento Elaboración de mantequillas,
materia prima Producción lácteos por línea
de insumos margarinas y cremas
según programa de producción
según programa

Elaboración de
Elaboración de
productos Pruebas
mantequillas, Inspección del
lácteos por línea sensoriales Inspección de calidad
margarinas y producto
de producción físico-químicas
cremas
según programa

Aprobación de
Pruebas calidad para
Inspección de Aceptar Almacenamiento de producto
sensoriales enviar producto
calidad producto terminado
físico-químicas terminado a
almacén

Aprobación de
Almacenamiento calidad para
Satisfacción Actividades de
de producto enviar producto Aseguramiento de calidad
plena del cliente Mejora Continua
terminado terminado a
almacén

4.2.11 a Matriz PEPSU

99
 51
4.2.12 MAPEO NIVEL 1

Al identificar las entradas, procesos y salidas dentro de la matriz PEPSU podemos desarrollar un
mapa de proceso. Este nos ayudará a determinar en dónde y pórque ocurren las fallas que
afecten directamente la efectividad del proceso.

Para este efecto se desarrolla el mapeo a primer nivel, este describe de manera general el proceso
de elaboración de mantequillas, margarinas y cremas, el cual muestra de manera gráfica la
distribución de las actividades administrativas y operativas del proceso central.

El siguiente mapeo representa de manera gráfica e integral los procesos claves, para llevar acabo
la elaboración de mantequillas, margarinas y cremas. De dicho mapa se obtiene las mejoras que
se pueden hacer al proceso. Ver Figura 4.2.12.a

51
http://www.slideshare.net/indigo_leo/mapeo-de-procesos-1053134
100
 MAPEO A PRIMER NIVEL

EL DIRECTOR GENERAL
DIRIGE, ADMINISTRA Y EVALÚA Hay muchos cambios en la
EL DIRECTOR DE
A LA EMPRESA solicitud de producción
ABASTECIMIENTO SOLICITA
EL DIRECTOR GENERAL INFORME AL GERENTE DE
APRUEBA EL PRESUPUESTO LOGÍSTICA
EL DIRECTOR DE
DE LA EMPRESA EL GERENTE DE LOGÍSTICA
OPERACIONES SOLICITA
EL DIRECTOR GENERAL ENTREGA RESULTADOS
RECURSOS ECONÓMICOS EL GERENTE SOLICITA Los reportes no estan
EVALÚA NUEVOS PROYECTOS OBTENIDOS.
MEDIANTE UNA REQUISICIÓN. INFORME DE PRODUCCIÓN. completos
DE MEJORA DE CRECIMIENTO EL GERENTE DE LOGÍSTICA
El manejo de la EL DIRECTOR DE FINANZAS EL JEFE DE PRODUCCIÓN
DEL SISTEMA. SOLÍCITA PRODUCTO AL
comunicación es verbal REVISA LA REQUISICIÓN Y LA SOLICITA REPORTES DIARIOS
EL DIRECTOR GENERAL GERENTE DE PLANTA
ENVÍA AL DIRECTOR GENERAL.
REALIZA TRAMITES EL GERENTE DE PLANTA
EL DIRECTOR GENERAL

Administrativo
CONTRACTUALES CON EL REALIZA EL PROGRAMA DE
AUTORIZA LA REQUISICIÓN
CLIENTE PRODUCCIÓN.
EL DIRECTOR GENERAL EL GERENTE DE PLANTA
ASIGNA LABORES AL La asignación de labores es TURNA EL PROGRAMA AL JEFE
DIRECTOR DE OPERACIONES de forma verbal DE PRODUCCIÓN
Y GERENTE

PLANEACIÓN Y SOLICITUD DE EJECUCIÓN DE INTEGRACIÓN DEL

NEGOCIACIÓN RECURSOS PRODUCCIÓN INFORME DIARIO

CREMAS
No hay datos reales en el
EL DIRECTOR DE sistema de explosión de
OPERACIONES ELABORA materiales
EL JEFE DE PRODUCCIÓN
PROPUESTAS
EL DIRECTOR DE REALIZA EXPLOSIÓN DE
OPERACIONES DIRIGE Y MATERIALES.
EL SUPERVISOR DE Faltan datos claros
ADMINISTRA LOS RECURSOS
ECONÓMICOS ASIGNADOS A PRODUCCIÓN DA EL JEFE DE PRODUCCIÓN

Figura 4.2.12 a Mapeo a Primer Nivel

No alcanza el presupuesto SEGUIMIENTO A LA EXPLOSIÓN INTEGRA LA INFORMACIÓN
LA OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO DE LA DE MATERIALES. PARA EL INFORME DIARIO Y
EL DIRECTOR DE FINANZAS
EL JEFE DE PRODUCCIÓN MENSUAL. Aveces no se integra el
PLANTA DE PRODUCCIÓN ASIGNA RECURSOS
ASIGNA PRIORIDADES. EL SUPERVISOR REALIZA informe
EL DIRECTOR DE
EL SUPERVISOR DE DIARIO EL INFORME DE

Operativo
OPERACIONES COADYUVA
CON LE DIRECTOR GENERAL PRODUCCIÓN VERIFICA Y PRODUCCIÓN POR TURNO
EJECUTA LAS PRIORIDADES. Falta guía para la revisión del
EL DIRECTOR DE
EL SUPERVISOR REALIZA informe del estudio
OPERACIONES SUPERVISA EL
FUNCIONAMIENTO DE LAS INFORME DE PRODUCCIÓN
INSTALACIONES DE
LAEMPRESA

JEFATURA DE
DIRECCIÓN GENERAL
PRODUCCIÓN
DIRECCIÓN

PROCESO PRODUCCION DE MANTEQUIlLAS MARGARINA Y

ADMINISTRATIVA

Área
JEFATURA DE UNA EMPRESA DE ELABORACIÓN DE PRODUCTOS LACTEOS

101
4.2.13 MAPEO NIVEL 2

De manera más efectiva el mapeo nivel 2 presenta el flujo de la elaboración de mantequillas,

margarinas y cremas. Este asemeja un diagrama de flujo en forma horizontal, de la misma manera
maneja términos importantes en las diferentes áreas o departamentos que intervienen en la
tecnología de información. Así mismo se incorporan los tiempos, ya sea los de ejecución ó
demoras.

En este mapeo se puede plasmar de forma muy gráfica y específica todas y cada una de las áreas
de oportunidad.

reprocesan
Ajustan y
No
por control de
¿aceptado

calidad?

Si
mantequillas,
margarinas y
Elaboran de

cremas

FIN
Asignan de

producción
producto a
líneas de

aceptado en
almacén del
Producto es

cliente
materia prima
almacén de
solicitan a
Si
¿Cuenta con

Producto en

almacén de
los clientes
transito al
insumos?

costo óptimo
insumos con
Obtienen
No

Cotizan con

Producto se

repartidores
proveedors
diferentes

camiones
carga en
producción
Orden de

Producto en
almacén de
Se solicitan

terminado
producto
insumos
INICIO

CLIENTE COMPRAS PRODUCCION ENTREGA

Figura 4.2.13.a Mapeo a Segundo Nivel

102
 er
4.2.14 MAPEO 3 NIVEL

Esta herramienta es un instrumento de simplificación, en ningún momento debe sustituirse el

criterio con el que se está realizando el análisis ya que el criterio que se imponga desde un
principio es el encargado de interpretar y localizar los cambios que se pueden realizar en el
proceso. Este instrumento nos permite ver gráficamente cómo es el proceso, seguir el proceso de
elaboración de mantequillas, margarinas y cremas paso a paso hasta llegar al final. ( ver figura
4.2.14. b).

er
SIMBOLOGIA MAPEO 3 NIVEL

Simbología

CRR Control con registro

AGREGA VALOR
1) Cumple con el objetivo del proceso.
CSR Control sin registro
2) Da flujo al proceso.
Implementar control 3) Y tiene una transformación.
ICCR
con registro
Implementar control
ICSR
sin registro
QC Quitar control

Establecer
ED
documento

Figura 4.2.14.a Simbología Mapeo a 3er Nivel

MAPEO A 3er NIVEL (ANÁLISIS ACTIVIDAD POR ACTIVIDAD)

Nombre del proceso: Elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas Responsable: Ing. Juan Luis rosas Mendoza

OBJETIVO: Formular un estudio de proceso de elaboración de Mantequillas, margarinas y cremas, cumpliendo con el análisis, evaluación y las mediciones necesarias

Operación Traslado Demora Verifica Archivo Reproceso Decisión

CCR CSR
M – Mejora
Símbolo Tiempo Agrega Valor Es Necesaria Normatividad
No. Responsable Actividades O - Optimizar ICCR ICSR Observaciones
de Flujo (minutos) R Aplicable
T - Transferir
QC ED
SI NO SI NO E - Eliminar

PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

EN CASO DEL QUE SOLICITE

EL REQUERIMIENTO DE
PRODUCCIÓN SEA EL
GERENTE DE LOGÍSTICA

ICCR Implementar un registro donde se firme de entrega los

1 Gerente de Logistica Entrega Orden de Producción 30 X X M requerimientos de producción
30

Gerente de Planta de ICCR Implementar un registro donde se firme de recibo entrega

2
Producción
Recibe Orden de Producción 20 X X M los requerimientos de producción
20

Gerente de Planta de
3
Producción
Entrega Orden de Producción 10 X X
10

4 Jefe de Producción Recibe Orden de Producción 10 X X

10
Realiza programa y lo envía vía
electronica a los Departamentos ICCR
5 Jefe de producción de:Calidad, Supervisores, 300 X X O Implementar un registro de entrga de programa
Mantenimiento, Logistica,
Gerencia 300
Calidad, Supervisores,
6 Mantenimiento, Confirman de recibido 10 X X
Logistica, Gerencia. 10

7 Jefe de Producción solicita reporte de Insumos 40 X X M ICCR Implementar un registro de requerimiento

40

Figura 4.2.14.b Mapeo a 3er Nivel

103
 MAPEO A 3er NIVEL (ANÁLISIS ACTIVIDAD POR ACTIVIDAD)

Nombre del proceso: Elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas Responsable: Ing. Juan Luis rosas Mendoza

OBJETIVO: Formular un estudio de proceso de elaboración de Mantequillas, margarinas y cremas, cumpliendo con el análisis, evaluación y las mediciones necesarias

Operación Traslado Demora Verifica Archivo Reproceso Decisión

CCR CSR
M – Mejora
Símbolo Tiempo Agrega Valor Es Necesaria Normatividad
No. Responsable Actividades O - Optimizar ICCR ICSR Observaciones
de Flujo (minutos) R Aplicable
T - Transferir
QC ED
SI NO SI NO E - Eliminar

PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

8 Auxiliar de Producción Recibe solicitud de insumos 10 X X O ICSR reducción del tiempo de envio
10

Solicita la explosión de materiales

ICSR revisión de Explosión de materiales por todo los
9 Auxiliar de Producción al sistema electronico de control 10 X X supervisdores
JD EDWARS
10
Sistema Electronico
10 de control JD Entrega explosión de Materiales 10 X X
EDWARS 10

Recibe reporte de explosión de CCR

11 Auxiliar de Producción
Materiales
5 X X M implementar un control fisico
5

Envía reporte de explosión de

12 Auxiliar de Producción
materiales
10 X X
10

Recibe reporte de explosión de

13 Jefe de Producción
materiales
5 X X
5
Entrega Programa de producción
14 Jefe de Producción y reporte de explosión de 5 X X ICSR implementar una hoja de control de recibo
materiales 5
Recibe el programa de producción
Supervisor de ICCR
15 y reporte de explosión de 40 X X M implementar inventario fisico semanal
Producción
materiales 40

Supervisor de Elabora requisición de materia

16 40 X X M CCR mejorar el formato actual
Producción prima y material de empaque
40

Supervisor de Entrega requisición de materia

17 10 X X
Producción prima y material de empaque
10

Solicitan materia prima y material ICCR Implementar un registro de recepción de insumos, para
18 Pesador y Patinero 10 X X M disminuir tiempos de entrega
de empaque
10
Almacenista de
Recibe requisiciones de materia
19 materia prima y 20 X X
prima y material de empaque
material de empaque 20
Almacenista de
20 materia prima y Entrega vales y materiales 60 X X O CCR Optimizar tiempo de entraga de vales y materiales
material de empaque 60

Reciben vales de materiales y

21 Pesador y Patinero
materia prima
10 X X
10

Archivan requisiciones de materia

22 Pesador y Patinero
prima y material de empaque
20 X X
20

Reciben materiales y materia

23 Pesador y Patinero
prima
40 X X
40

Supervisor de Verifica los materiales y materia

24
Producción prima
10 X
10
Verbalmente da prioridades de
Supervisor de operación para distribución de
25 20 X X
Producción materia prima y material de
empaque 20
Reciben prioridades verbalmente
de operación para distribución de
26 Pesador y Patinero 5 X X
materia prima y material de
empaque 5

Entregan materiales y materia CCR colocar hora de entrega y recepción al registro existente y
27 Pesador y Patinero 60 X X M reducir tiempo de entrega
prima a líneas de producción
60
Operadores de
Reciben materiales y materia ICSR
28 formulación y
prima
20 X X O redicr el tiempo de preparación
elaboración 20

Operadores de Solicita verbal Check List de

29 5 X X CCR Suministrar check List al área
elaboración elaboración
5

Supervisor de
30
Producción
Entrega Check list de elaboración 5 X X
5

Operador de CCR
31
formulación
Reciben Check list de elaboración 10 X X M Capacitación constante de llenado de Check List
10

Operador de Formulan materias primas e

32 40 X X
formulación insumos
40

Operador de Solicitan verbalmente análisis

33 10 X X
formulación físico químicos de producto
10

Entregan resultados del análisis

34 Analista
físico químicos
10 X X
10

Operador de Recibe resultados de análisis

35 5 X X
formulación fisico quimicos
5

EN CASO DE QUE EL ANALISTA

DETECTE ALGUNA DESVIACIÓN

Operador de
36 Realiza ajustes al proceso 30 X X
formulación
30

Operador de Lleva muestra del producto

37 10 X X
formulación ajustado
10

38 Analista Recibe muestra para análisis 10 X X

10

39 Analista Entrega resultados 10 X X M CCR Verificación en línea por calidad

10
EN CASO DE QUE SE LIBERE
EL PRODUCTO PARA INICIAR
PRODUCCIÓN

Operador de Avisa verbalmente al supervisor

40
formulación que la formulación esta liberada
5 X X
5

Tabla 4.2.14.b Mapeo a 3er Nivel

104
 MAPEO A 3er NIVEL (ANÁLISIS ACTIVIDAD POR ACTIVIDAD)

Nombre del proceso: Elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas Responsable: Ing. Juan Luis rosas Mendoza

OBJETIVO: Formular un estudio de proceso de elaboración de Mantequillas, margarinas y cremas, cumpliendo con el análisis, evaluación y las mediciones necesarias

Operación Traslado Demora Verifica Archivo Reproceso Decisión

CCR CSR
M – Mejora
Símbolo Tiempo Agrega Valor Es Necesaria Normatividad
No. Responsable Actividades O - Optimizar ICCR ICSR Observaciones
de Flujo (minutos) R Aplicable
T - Transferir
QC ED
SI NO SI NO E - Eliminar

PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

solicita verbalmente al operador de

Supervisor de
41 formulación inicie recirculación de 10 X X
producción
producto 10

Operador de
42 inicia recirculación de formulación 5 X X
formulación
5

Operador de Purga el producto fuera de ICCR implementar un control de revisión en linea de producto
43 5 X X liberado
formulación especficación y agua de línea
5
informa al supervisor que esta lista
Operador de
44 la línea de preparación para 3 X X
formulación
arranque 3

Supervisor de
45 Inicia arranque de cristalización 20 X X
producción
20
solicita verbalmente a personal de
Supervisor de
46 mantenimineto servicios de 20 X X
producción
refrigeración 20

Personal de Arranca equipos de refrigeración y

47 10 X X
mantenimiento servicios
10
informa al supervisor de
Personal de
48 Producción que los servicios 10 X X
mantenimiento
estan listos. 10
infroma al operador de elaboración
Supervisor de
49 que puede arrancar su maquina de 5 X x
producción
llenado. 5

Operador de inicia proceso de llenado y CCR

50 20 X x O optimizar tiempo de arranque
elaboración empaque
20

Operador de Avisa a analista que inicio

51 5 X x
elaboración producción en serie
5

52 Analista Revisan el producto en línea 30 X X

30

53 Analista Libera producto en línea 10 X X M CCR Verificación en línea por calidad

10
EN CASO DE QUE CALIDAD
DETECTE ALGUNA ANOMALIA
EN LÍNEA

54 Analista Detiene producción 5 X X

5

Operador de Reajusta condiciones de ICCR

55 40 X X M Implementar un registro de liberación en línea
elaboración operación
40

EN CASO DE QUE CALIDAD

APRUEBE EL PRODUCTO

Operador de
56 Reinicia producción 20 X X
elaboración
20

57
Operador de Entrega producto a patinero en
10 X X M CCR Verificación visual
elaboración tarima
10

58 Patinero recibe producto en tarima 10 X x

10

59 Patinero registra producto en tarima 5 X x

5

60 patinero entrega producto 5 X x

5

Almacenista de
61 recibe producto en tarima 5 X x
cuarentena
5

Almacenista de
62 estiba producto en racks 20 X x
cuarentena
20
EN CASO DE QUE CALIDAD NO
LIBERE EL PRODUCTO POR NO
CONFORMIDAD

63 Analista Entrega informe de resultados 10 X X

10

Operador de
64 Reprocesa el producto 120 X X
elaboración
120

EN CASO DE QUE NO EXISTA

ALGUNA NO CONFORMIDAD

65 Jefe de calidad Libera el producto 30 X X

30

Almacenista de Entrega producto y remisión al

66 120 X X
cuarentena Cedis
120

67 Jefe de Cedis Recibe producto y remisión 30 X X

30

Entrega remisiones y producto a

68 Jefe de Cedis 40 X X
vendedores
40

Entregan producto y factura al

69 Vendedores 60 X X
cliente
60

Total Actividades 69 28 36 1 2 1 1 5 10 16 2
% 41 52 1 3 1 1 33 67 89 11

Total de Tiempo 1.37 1,673 748 740 5 40 20 120 400 120

Días % 45 44 0 2 1 7 76.92 23.0769

Σ Tiempos de total de actividades que Agregan valor AO = 80% - RVA

RVA =
Total del tiempo de todas las actividades del proceso
AO = 80% - 23.91%

400 AO = 56%
RVA = = 0.23909145 = 23.91%
1,673

Tabla 4.2.14.b Mapeo a 3er Nivel

105
4.3 CONCLUSIONES EN EL DIAGNÓSTICO

En el proceso de elaboración de Mantequillas, margarinas y cremas existen diferentes factores que

originan merma que se va generando durante la operación que se han definido y analizado.

52
El área que se ve afectada por esta merma es producción debido a que existe una gran pérdida
de producto que no se ve reflejado en la elaboración del mismo.

Muchos errores o fallas que presenta el flujo del proceso es debido a la falta de control, falta de
capacitación, falta de seguimiento a los procedimientos y falta de mantenimiento en la maquinaria
del mismo

Otro factor que se origina merma son los paros en el proceso de elaboración y que el mayor
problema que se identificó es por maquinaria y que puede disminuir teniendo una mejora en el
mantenimiento de la misma.

Otro factor importante es el factor humano del cual depende toda la operación, ya que ellos son los
encargados de todo en este caso se observó que el factor humano es un factor importante en la
generación de merma debido a que la operación puede cambiar día por día ya que la demanda del
producto afecta a la misma y muchas veces el operador trabaja arriba del límite de sus
capacidades o en ocasiones opera con el desconocimiento o falta de capacidad por lo que puede
cometer errores.

Aquí se debe de erradicar este tipo de problemas ya que se debe crear un control para identificar
estos factores, crear ayudas visuales o formatos para que el operador que llegue trabaje bajo los
mismos conocimientos o conceptos y que se proponen en el siguiente capítulo.

52
Factores encontrados en el diagnostico
106
CAPÍTULO V PROPUESTA
En el Capítulo 4 mediante la aplicación de herramientas de control estadístico, así como la
utilización de herramientas del análisis de proceso y de calidad tales como: diagrama de Pareto,
Ishikawa, PAMCO, se identificaron los principales factores que originan la Merma en la Elaboración
de Mantequillas, Margarinas y cremas

En este Capítulo se planteara la propuesta de mejora que permitirá disminuir el problema.

A través de los resultados obtenidos en el Diagnostico, se establece el objetivo de estudio Describir

paso por paso la metodología de trabajo, así como la alineación de todos y cada uno de los
procesos que intervienen directamente en la elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas.
Logrando con esto asegurar la calidad de los productos de la Planta de elaboración de productos
lácteos.

La propuesta está encaminada a mejorar el proceso de elaboración de Mantequillas, Margarinas y

cremas y garantizar el objetivo planteado Reducción de Merma detectada en la Empresa.

El Proceso clave que es la Producción es un área de suma importancia en la elaboración de

Mantequillas, Margarinas y cremas, por lo que es fundamental crear acciones, preventivas y
correctivas así como una cadena de valor y la alineación de los subprocesos actuales y lograr una
mejora global en la empresa.

También se proponen controles, temas de capacitación y metodologías para complementar esta

propuesta.

“Propuesta de reducción de merma en la producción de una empresa de productos lácteos bajo la

metodología DMAIC”.

5.1 MAPEO 2° NIVEL

Al aplicar esta herramienta logramos identificar claramente que al implementar las etapas previas
a la elaboración productos lácteos se contrarrestan las causas principales que originan la mayor
cantidad del efecto: merma.

En el Diagrama de mapeo a nivel 2 Figura 5.1.a se muestra en un recuadro punteado la propuesta

de mejora que aplicándola nos ayude a reducir la merma. Los temas propuestos para este capítulo
son: Mejora de los procedimientos de arranque y paro, Ejecución del Programa de Mantenimiento
Preventivo, Realizar un estudio de tiempos y movimientos, Implementación de las 9´S, Métodos
para minimizar merma causada por paros, que se proponen implementar dentro de nuestro
proceso clave que es la Producción de Mantequillas, Margarinas y cremas, también se propone un
107
control con registro cuando se tiene ó no insumos para la elaboración de producto, para que el
responsable tome la decisión necesaria de producir o cambiar de presentación; así mismo se
describen en el desarrollo de este capítulo cada uno de los puntos propuestos.

Figura 5.1.a Mapeo a Segundo Nivel Propuesto

108
 capítulo.
Elaboración de
ordenes de compra
ión
COMPRAS quisic
ra re n
Gene roducció
de p
Entrega de Materia LOGÍSTICA
Prima y material ESTRATÉGICO
de empaque
5.2 CADENA DE VALOR

SOPORTE
Entrega de
Material de empaque Solicita

a
Asigna
Y materia prima recusrsos recursos

n
ci ó r a m
uc og
od Pr
Pr de
tre
e
D ga
PROVEEDOR DE

En
MATERÍA PRIMA
PLANEACIÓN Y
1 ADMINISTRACIÓN
PROGRAMACIÓN Asigna trabajos

y
ALMACEN DE MATERÍA PRIMA
Almacenamiento de producto

Generar CALIDAD
requisición REVISA Y HACE ANÁLISIS
de MP

VENTAS

Entr
ega
EJECUCIÓN
ASEGURAMIENTO DE CENTRO DE

de m
2 CALIDAD
CLAVE

ate
DISTRIBUCIÓN

riale
CLIENTES

s
Entrega de Persona inetOrg
requisición Se empaca y Se traslada

Figura 5.2.a Cadena de Valor propuesta

de mp se estiba
Persona inetOrg
producto a CEDIS
Se preparan partidas Se hace la preparación
para cada línea De acuerdo a fórmula

El producto
Persona inetOrg

Se llena y se envuelve
EMPACADO ALMACENADO Resultado Cadena de Valor
PESADO DE 3 PREPARACIÓN 4 5 6 7
INGREDIENTES ELABORACIÓN Tiempo total del Proceso: 1280 minutos
Número de personas: 10
Áreas de Oportunidad: 10

Persona organizativa Persona organizativa Persona organizativa

Persona organizativa

20 minutos 480 minutos 120 minutos 180 minutos 180 minutos 1 minuto 180 minutos 120 minutos
30 minutos
La cadena de valor propuesta contribuye a la prevención de actividades que obstaculizan el flujo
del proceso., se propone un mecánico interno en el flujo del proceso que este al pendiente de la

5.2.a, esto nos ayudara a disminuir merma aplicando las herramientas que se mencionan en este
maquinaria, así como capacitación continua durante el flujo como lo muestra el siguiente diagrama

109
180 mminutos
1 2 3 4 5 6 7
Ahora que se han encontrado los factores que generan merma en la producción de mantequillas,
margarinas y cremas debemos de crear propuestas de mejora para la operación, las cuales no
tendrán una puesta en marcha debido al corto tiempo que se tiene para la implementación de la
puesta en marcha de las mejoras.

Las siguientes propuestas son realizadas en base a los formatos de control interno que se
analizaron en el capítulo anterior, donde se enlistan los formatos de control que se utilizan en la
elaboración de mantequillas, margarinas y cremas.

 Requisición de producto
 Verificación de Materia Prima y Material de Empaque
 Planeación y Programación de la Producción
 Apertura de Ordenes de Fabricación
 Requisición de Materia Prima y Material de Empaque

53
Check List de Elaboración
 Control Estadístico de proceso
 Control de Calidad
 Certificados de liberación

Estos controles nos sirven en el proceso, cada uno de ellos tiene una finalidad y deben ser
llenados correctamente. De estos controles se observa que el llenado del formato por el
operador no lo hace de manera correcta, por lo que se propone capacitar al personal
constantemente para lograr el fin.

5.3 MEJORA

En esta fase del capítulo desarrollamos las propuestas que se establecieron en el mapeo de nivel

2.

5.3.1 MEJORA DE PROCEDIMIENTOS DE ARRANQUE Y PARO DE LINEA

Se propone también la revisión de los procedimientos existentes de paro y arranque de las líneas,
con la finalidad de detectar oportunidades, y de esta manera modificarlos para tener beneficios
directos en la puesta a punto de los equipos, ya que el análisis nos ratifica que los ajustes
derivados de los paros y arranques durante el turno productivo tienen un peso significativo en la
generación de la merma.

53
Hoja de formulación
110
Ej. Purga de línea de proceso. Revisar métodos de operativos en máquinas empaque que permitan
bajar los niveles de merma en este punto, cuando suceden los paros.

Ayuda visual de las especificaciones de empaque.

Controles visuales para que los operadores se percaten inmediatamente cuando el producto se
sale de especificación.

5.3.2 EJECUCION DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Debido a que la principal causa de la merma son paros ocasionados por los equipos, ya sean fallas
inesperadas, ajustes para lograr un desempeño aceptable de la calidad del producto.

5.3.3. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Como resultado del mapeo de nivel 3 en donde se muestran las actividades a detalle se contempla
el tiempo de duración de cada una, surge la necesidad de mejorar la eficiencia del operador
consecuentemente, el rendimiento de la producción, lo cual permitirá bajar los niveles de merma.

54
5.3.4 IMPLEMENTACION DE 9 S

Para tener una sistematización y estandarización de los procesos enfocados a la calidad total es
importante que exista una disciplina de trabajo y sentido de compromiso por parte de todo el
personal por ello se propone la implementación de la filosofía japonesa de las 9 “S”, en todas las
áreas de la empresa, con ello se pretende la satisfacción total del trabajo del personal como
consecuencia de ello se incrementa la productividad y competitividad en la empresa, al
implementar dichas acciones de mejora se estará eliminando los gastos innecesarios, accidentes,
tiempos muertos, así como el índice de ausentismo del personal.

Para iniciar una cultura de trabajo donde prevalezca el orden, la seguridad y la productividad se
requiere que el área de trabajo se tenga y se mantenga limpia, se asigne un lugar para cada cosa,
y sobretodo que el trabajador perciba que su ambiente es apropiado para la labor que le ha sido
asignada.

Existen principios para el buen desempeño de un negocio que, independientemente de la cultura

en la cual se hayan generado, se podrían considerar –por su obviedad- universales, tal es el caso
de la aportación que hacen los japoneses al mundo empresarial (inclusive para la organización
personal, familiar, etc.) con lo que en el ambiente de calidad se denomina las 9´S (las nueve eses)
por su significado en ese idioma y porque han sido los nipones quienes los han implementado de
manera sistemática.

54
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZuZplZZnlprzXEj.php
111
Las 9´S buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente con la calidad total,
brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las
condiciones mentales de quien se apega a esta metodología.

55
Las 9S son:

1.- Seir (Ordenar ó Clasificar)

Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por
clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio
disponible (físico o de procesos). Los beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que
quedan áreas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artículos y papelería
obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por
no saber dónde se encuentra lo que se busca.

Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:

IDENTIFICAR aquello que es o no necesario de acuerdo al (artículo u objetos) y a su frecuencia

de uso.

SEPARAR lo que es innecesario, excesivo, adicional de lo que es útil, adecuado y simple, y decidir
lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar, o enviar a la basura.

REDUCIR los objetos utensilios y materiales de poca rotación y uso por medio de la reubicación en
almacenes específicos, dejando libertad de movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios,
alacenas, etc.) Este punto nos invita a quedarnos sólo con lo mínimo indispensable.

2. Seiton (Organizar ó Limpiar)

Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia para el trabajo que
desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicación para cada objeto.

Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en el menor
tiempo posible.

Identificar las diferentes clases de objetos.

Designar lugares definitivos de almacenaje cuidando el orden lógico y tratando de disminuir el

tiempo de búsqueda y ahorrar espacio.

55
http://uncafezito.blogspot.com/2009/05/las-cinco-s-y-las-9-s-una-filosofia-de.html
112
3. Seiso (Limpieza ó Pulcritud)

Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el orden y la limpieza en el

área de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos

 Es más que barrer y trapear

 Limpiando se encuentran situaciones anormales.
 Usar uniformes blancos, pintar de colores claros.
 Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen estado.
 Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones.
 Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios.

4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio)

El emprender sistemáticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que éstas
no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto
en el trabajo es importante también que la persona esté en un estado "ordenado", lo que significa
que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.

5. Shitsuke (Disciplina)

Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de hábitos,
la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno,
noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos está acudiendo a
la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y
confianza. Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito. Conocimiento que lo que no se
aplica, no sirve.

6. Shikari (Constancia)

Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente
los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser
justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo
habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien
(eficiencia) y en su propósito.

7. Shitsukoku (Compromiso)

Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación
contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a
la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar
las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.
113
8. Seishoo (Coordinación)

Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual
debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos
necesitamos los unos y los otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar
con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandimos y la hacemos más intensa.

9. Seido (Estandarización)

Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por
medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de
generar calidad.

Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a la gente,
desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y
comprometerse con el mejoramiento continuo.

Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también
comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y lo consideran como algo
normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptación de lo que está por venir.

5.3.5 METODOS OPERATIVOS PARA REDUCIR MERMA OCASIONADA POR PAROS

Se requiere realizar una investigación acerca de las mejoras o modificaciones en el proceso, tales
como una conservación del producto en espera cuando surja una falla y/o ajuste, es decir
acumularlo por ejemplo, o acondicionarlo mediante algún medio químico o físico que contribuya a
que el producto no se degrade, o bien un estudio de ingeniería para revisar el diseño de las
instalaciones y equipos, e inclusive un proyecto de investigación de tecnología que ofrezca un
mayor control de los procesos de mantequillas, margarinas y cremas.

Asimismo, se sugiere revisar los básicos del proceso, es decir analizar a detalle cada paso del
proceso con todas sus variables, críticas y no críticas, con los enfoques de calidad, productividad,
56
seguridad de los alimentos , y seguridad industrial, para tener un efectivo control del proceso.

Con esta revisión integral, se deben crear métodos, modificaciones o mejoras en los puntos de
mayor generación de merma.

56
Producto inocuo que no hace daño
114
5.3.5.1 PROCEDIMIENTO DE PURGA DE LINEA DE PROCESO

5.3.5.1.1 OBJETIVO

Establecer el procedimiento estándar para purgar las líneas de proceso.

5.3.5.1.2 ALCANCE

Este procedimiento aplica a todas las líneas de mantequillas y margarinas instaladas en planta.

5.3.5.1.3 DEFINICIONES

Alteración: Se considera alterado en producto o materia prima cuando por la acción de cualquier
causa haya sufrido modificaciones en su composición.

Elaboración: Transformación de un producto por el trabajo, para obtener un

determinado bien de consumo.

Materia Prima: Sustancia o producto de cualquier origen que se use en la elaboración de

alimentos, productos de aseo y limpieza.

Mezclado: Acción y efecto de dispersar homogéneamente una sustancia en otra, unir, incorporar,
fundir una sola cosa dos o más sustancias, productos u otras cosas de manera uniforme.

Proceso: Son todas las operaciones que intervienen en la elaboración y distribución de un

producto.

Punto Crítico de Control: Se refiere a la operación que se efectúa en el proceso de fabricación

del alimento; en la cual existe una alta probabilidad de que un control inadecuado pueda permitir o
contribuir a variaciones de las especificaciones fisicoquímicas o microbiológicas del producto,
generando un riesgo a la salud y es en donde el peligro se elimina o reduce a niveles aceptables
para garantizar la inocuidad del producto.

Reproceso: Producto con desviaciones que no afectan a la inocuidad y que puede reincorporarse
a producto que se procesará.

57
Grasas : Sé en tiende como grasas a la materia prima básica que se emplea en los procesos de
fabricación de la mantequilla.

57
Grasa de la leche
115
5.3.5.1.4 RESPONSABILIDADES

Gerente de planta: Aprobar este procedimiento.

Jefe de Control de Calidad: Verificar el cumplimiento de este procedimiento

Jefe de Producción: Hacer cumplir lo descrito en este procedimiento

Supervisores de las Áreas: Verificar la ejecución adecuada de las actividades descritas en este
procedimiento

Operador de máquinas de empaque: Llevar a cabo lo descrito en el procedimiento.

Operador de tanques y marmitas: Colaborar con el cumplimiento a este procedimiento.

5.3.5.1.5 DESAROLLO

1 Cuando ocurre un paro de fin de producción

 Los operadores de empaque, de tanques y marmitas deberán de informarse al inicio de su

turno acerca de la hora programada del paro.

 Los operadores arriba señalados deberán de preparar todos los accesorios, dispositivos,
herramentales que utilizarán en esta actividad.

 En el momento de ocurrencia del paro, vaciar o purgar producto que se encuentra en

todas las tuberías, bombas y accesorios por donde este es transportado.


58
Aplicar proceso de limpieza CIP .

2 Cuando ocurre una falla en los equipos.

 El operador de máquinas de empaque deberá de activar sus válvulas de desvío y retornar

el producto hacia tanque de refundido, o bien activar válvula de desvío hacia tambo (purga
manual) y vaciar manualmente el producto.

 Llevar tambos de reproceso a cámara fría para su conservación y posterior utilización.

 Reportar la cantidad de reproceso generado, en kilos.

 Realizar limpieza general de su equipo y del área.

58
Limpieza en sitio
116
  Esta actividad se realiza cuando la línea está produciendo y se adiciona de igual a igual y
nunca se mezclarán diferentes tipos de formulaciones que alteren la calidad del producto
original.

5.3.5.1.6 DOCUMENTOS DE REFERENCIA

 Plan de Calidad de Mantequillas.

 Plan de Calidad de Margarinas.

 Especificaciones fisicoquímicas y microbiológicas de mantequilla.

 Especificaciones fisicoquímicas y microbiológicas de margarina.

 Especificaciones de empaque para mantequillas.

 Especificaciones de empaque para margarinas.

5.3.5.1.7 REGISTROS

 Registro de adición de reproceso.

 Registro de condiciones de cristalización para mantequilla gloria industrial

 Registro de control de ajustes en preparación para mantequillas y margarinas.

 Registro gráfica de temperatura de pasteurización de la línea industrial.

 Registro de control de formulación para mantequilla.

5.3.5.1.8 ANEXOS (a procedimientos)


59
Anexo I: Tarjeta de manufactura .

 Anexo II: Requisición de Materia prima

5.4 CAPACITACIÓN AL PERSONAL

El siguiente punto que se debe tomar en cuenta para y que indirectamente puede lograr una
mejora en el proceso: es la capacitación del personal involucrado en el área de elaboración, con el
objetivo que todos los operadores tengan en mente los objetivos del área.

El plan de capacitación se debe iniciar desde la contratación del personal asi como en el desarrollo
de sus actividades.

59
Control interno de inventario de materia prima.
117
Cabe señalar que es de suma importancia que se considere la capacitación de todo el personal
previamente a cualquier implementación de mejora del proceso, con la finalidad de que los
lineamientos, política de calidad, procedimientos fluyan desde la dirección hasta las áreas
operativas.

La duración de la inducción del personal es de 62 horas antes de introducir a cualquier persona a

la operación.

Mediante el tipo de cursos se deben tomar en cuenta nuevos métodos y procedimientos que se
pueden ir cambiando conforme a la operación es por eso que la información debe bajar desde la
gerencia a todos los operadores, ya que si no existe un lazo con la gente que realiza todo el trabajo
no puede funcionar ningún tipo de mejora.

El temario que se propone y los tiempos de capacitación pueden variar dependiendo de la rotación
que exista en todo el personal.

El temario debe comprender los siguientes puntos ver tabla 5.4.1 a

CURSOS EN ORDEN DE CAPACITACIÓN TEORICA

DIRIGIDO A: HORAS ESTIMADAS OBJETIVO
PRIORIDAD O PRACTICA
Aplicar la BPM´S en el proceso de
Todo el personal BMP´S T 1 elaboración de Mantequillas,
margarinas y cremas, para garantiza
Todo el personal Motivación al personal T 2 Mantener un clima laborar adecuado
proporcionar herramientas para la
Personal de Calidad y detección de desviaciones en la
Herramientas de calidad T 15
producción operación y como implantar mejoras
para solucionarlas.
Gerentes , jefes y
Trabajo en equipo T/P 8 desarrollo de habilidades al personal
supervisores
Utilización de quimicos Aplicar protocolo de lavado en las
Lavadores T/P 4
de lavado lineas de producción.
Metodo de purga de Disminución de merma en purga de
Operadores T/P 2
producto producto
Metodo en cambio de disminución de merma en cambio de
Operadores T/P 2
producto prducto.
Todo el personal merma T/P 2 concientizar al perosnal sobre el

5.4.2.a Tabla de capacitación propuesta

118
 5.5 GRÁFICA PARA LA APLICACIÓN DE LAS MEJORAS

Cronograma propuesto para lograr lo que se planteó en la hipótesis generar una propuesta de
reducción de merma en la Producción de Margarinas, Mantequillas y cremas. Está contemplado en
un lapso de 6 meses se logre un cambio visual.

Oct 2010 Nov 2010 Dic 2010 Ene 2011 Feb 2011 Mar 2011
Nombre de tarea Duración
26/9 3/10 10/10 17/10 24/10 31/10 7/11 14/11 21/11 28/11 5/12 12/12 19/12 26/12 2/1 9/1 16/1 23/1 30/1 6/2 13/2 20/2 27/2 6/3

Mejora de procedimiento de arranque

1 2s
y paro de línea
Ejecución del programa de
2 5s
mantenimiento preventivo

3 Estudio de tiempos y movimientos 4s

4 Implantación de las 9 S`s 8s

Metodos para minimizar merma

5 2s
ocasionada por paros
Capacitación buenas prácticas de
6 3s
manufactura

7 Curso de motivación personal 2s

8 Herramientas de calidad 3s

9 Trabajo en equipo 2s

10 Utilizacion de equipo de lavado 1s

11 Método de purga de producto 1s

12 Método de cambio de producto 1s

13 Impacto de mermas 2s

14 Retroalimentación 1s

5.5.a Gráfica de actividades propuestas

119
5.6 FORMATO DE CONTROL PROPUESTO

El 5° paso de la metodología DMAIC es controlar, como nuestro proyecto proponemos

herramientas para llevar a cabo esta propuesta, también es necesario para complementar estas
herramientas es un control que nos ayude a medir y mejorar el avance que se vaya generando a
lo largo de la implantación de esta propuesta.

En la Figura 5.6.a, se muestra un formato que se propone para el control y análisis de algún tipo de
evento o formato de mejora.

FORMATO DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA

1.0 Definición del problema: Descripción:
PDCA PDCA 3.1- Causa
de peso

Elaboró: Reviso (Gte.ó Sup.): Por Que:

Fecha: Referencia: Área:
Desperdicio: Sobreproducción Mov. Innec. Transporte Retrabajo Inventario Proceso Espera
Por Que:
P
L
Descripción del Desperdicio: Por Que:
A
N
Objetivo: Por Que:
Tipo de Mejora: S Q D C M E

Por Que:
1.1- Modelo(s): 1.2 Descripción de Operación:
4.0 Plan de acciones correctivas a corto y largo plazo Responsable Fecha Avance

H
A
1.3- Problema desde: 1.4- Donde se encuentra el defecto: 1.5- Punto de Ocurrencia:
C
E
R

2.0 Contención (Acción Correctiva Inmediata) Responsable Fecha Avance 4.1 Conclusiones (Soluciones Adoptadas):
C
H
E
C
A
P 5.0 Otra área donde se puede aplicar:
R
L
A 3.0 Análisis Causa Raíz (La Causa Diagrama Pez)
N Fecha de Auditorias: 30 días:_30-Mayo-2009_
60 días:____________ 90 días:__________
Nombre auditor: __________
Firma. ___________ ___________ __________
6.0- Logros: 6.1 -Valores no medibles:
Mano Obra Máquina
Medio Ambiente

ANTES DESPUÉS

Problema:

A
C
T
U
A
R

Método Material Medición

* Encie rra e n un circulo la causa de mayor pe so

Avance: 25% 50% 75% 100%
7.0 Se considera Best Practice?: Si No 7.1 Referencia:

Figura 5.6.a Formato de mejora

120
CONCLUSIONES

En el presente trabajo se analizó la situación actual de la organización a través de las

herramientas estadísticas como son el diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, análisis de
procesos en los cuales se detectaron las áreas de oportunidad que se observaron en la empresa,
por consiguiente se procedió a realizar un análisis para saber que procesos y actividades se
podrían mejorar y optimizar para la eliminar actividades que no agregan valor al producto, por lo
cual se procedió a generar una propuesta de reducción considerable del nivel de merma producida
por las causas que la originan, todo esto basado en la implementación de:

 Mejora a través de la metodología DMAIC.

 Mejora de procedimientos de arranque y paros de línea.

 Ejecución del programa de mantenimiento preventivo.

 Estudio de tiempos y movimientos.

 Implantación de la 9´s Japonesas.

 Métodos para minimizar merma ocasionada por paros.

Con la realización de estos puntos, se le proporciona a la empresa una visión más amplia para la
toma de decisiones y con esto mejorar y reducir el nivel de merma generada en los procesos de
producción. Ya que la empresa en general debe ser encausada en un contexto sustentable para
preservar su existencia y de esta manera tener presencia en el mercado de productos lácteos, de
esta forma será congruente con su misión y visión.

121
BIBLIOGRAFÍA

 Scherkenbac William W. La Ruta Deming. Hacia la mejora continua. 4° Ed. CECSA.

México, 2005.

 Hernández Sampieri Roberto. Metodología de la investigación. 3° Ed. Mc. Graw Hill.

México, 2006.

 Schmelkes Corina. Manual para la presentación de anteproyectos 5° Ed. Oxford. México

2005.

 Vaughn Richar C. Control de Calidad. Limusa. México. 2007.

 Casadesús Fa Martí. Calidad Práctica. 1° Ed. Prentice Hall, México 2005.

 V. Feigenbaum Armand. Control Total de la Calidad. 3° Ed. CECSA. México 2005.

 Grant, Eugene L. Control estadístico de la calidad Ed. CECSA. México, 2005.

ta
 Crosby Philip, La calidad no cuesta, 16 Edición, Editorial CECSA, México 2005.

 Antonio Flores; Jesus Maria. XLESIME M 2006 A645J Diseño de un sistema de Gestión de
Calidad Total Bajo la norma ISO9001:2008.

 Ortíz Uribe Frida Gisela; García Nieto MA. Del Pilar, Metodología de la Investigación: El
Proceso y sus Técnicas. Ed. Limusa, México 2006.

122
GLOSARIO

DMAIC Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar.

CATWDA Consumidor, Actores, Transformación.

PEPSU Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas.

JD EDWARS Software de sistema contable.

BENHILL Máquina llenadora y empacadora.

LAY OUT Distribución de la planta de proceso.

GERSTEMBERG Máquina empacadora de 5 kl.

PADOVAN Máquina de blister.

PCC2 Punto Crítico de Control 2.

PCC1 Punto Crítico de Control 1.

123
ANEXOS
Deseamos conocer la satisfacción del personal, para la cual solicitamos su participación. La
presente encuesta es totalmente anónima y sus resultados se utilizaran para mejorar el buen
aprovechamiento de los recursos que nos proporciona la empresa.

Le damos las gracias anticipadamente por su colaboración.

Instrucciones: Marca con una "X" la opción que creas conveniente según la pregunta.

1. ¿Considera que la organización es un buen lugar para trabajar?

Sí No

2. ¿conozco y comprendo la Visión y Misión de la empresa?

Sí No

3. ¿Estoy satisfecho y comprometido con mi trabajo?

Poco Mucho Nada

4. ¿Mi supervisor me mantiene bien informado?

Siempre Nunca A veces

5. De los factores que se mencionas, ¿Cuál crees que es el que afecte tanto en tú área de
trabajo?

Factores internos:

Maquinaria Humano

Factores externos:

Energía eléctrica Material de empaque

6. ¿Conoces el nivel de importancia que tiene el que no utilices correctamente la materia

prima?

Sí No

¿Porqué?__________________________________________________________

7. ¿Conoces la importancia que tiene el que haya desperdicio de materia prima y materiales?

Sí No
124
¿Porqué?_____________________________________________________________

8. ¿Cómo contribuyes a que no haya desperdicios en tú área de trabajo?

____________________________________________________________________________
9. ¿Con mis compañeros de línea trabajamos juntos para que no haya desperdicios durante el
proceso del producto?

Siempre Nunca A veces

10. ¿Cuento con las herramientas necesarias para trabajar?

Siempre Nunca A veces

11. De las causas que se encuentran a bajo, ¿Cuál crees que es la que afecta a no cumplir con
los programas de producción?

( )Falta de materiales
( )Merma (desperdicio)
( )Fallas mecánicas
( )Falta de capacitación
( )Falta de especificación de materia prima
( )Malas prácticas de manufactura
( )Actitud de operación
( )Fallas de energía eléctrica
( )Otras
¿Cuáles?______________________________________________________

12. ¿Cuáles son las causas que consideres originan merma (desperdicio) en tú línea?
___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

13. De la o las causas que seleccionaste ¿Por qué consideras que son las más importantes?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

14. ¿Al integrarte a nuestro equipo de trabajo se le dio algún curso de inducción?

Sí No

15. ¿Conoces el manual de procedimiento de la actividad que realizas?

Sí No

16. ¿Crees que el personal que maneja las maquinas sea el mayor responsable del buen
funcionamiento de ellas?

125
 Sí No

17. ¿Se aplica la gestión de calidad total en la empresa?

Sí No

18. ¿Se aplica un sistema de mejora continua?

Sí No

19. ¿Se poseen estándares escritos de las actividades y procesos?

Sí No

20. ¿Dichos estándares son respetados?

Sí No

21. ¿Se tienen detectados los diferentes tipos de desperdicios y despilfarros y sus niveles?

Sí No

22. ¿Existen planes para la determinación de los niveles de desperdicio?

Sí No

23. ¿Existen planes de capacitación para el personal?

Sí No

24. ¿Existen planes de mantenimiento productivo total?

Sí No

25. ¿Los sistemas de información son exactos, oportunos y relevantes?

Sí No

26. ¿Se aplica la calidad total de servicios?

Sí No

27. ¿Se poseen mediciones de satisfacción por parte de los clientes y consumidores?

Sí No

126
28. ¿Se realizan mediciones de la productividad?

Sí No A veces

29. ¿Se adoptan medidas para su mejoría?

Sí No A veces

30. ¿Tomando en consideración aspectos técnicos, físicos y sociales se controla la calidad del
personal entrante?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

31. ¿Se tiene implementado un sistema de sugerencias destinados a temas de calidad y

productividad?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

32. ¿Se hace uso de equipos de trabajo a los efectos de la mejora en temas de calidad y
productividad?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

33. ¿Se sigue una política en materia de adquisición de insumos de menor costo?
Si No A veces

34. ¿Se cuenta con base de datos estadísticos que permiten análisis de problemas y la
adopción de decisiones en materia de calidad y productividad?
Sí No

35. ¿Se aplica el control estadístico de procesos en materia de calidad?

Sí No

36. ¿Se cuenta con registros contables y de información que suministren el costo de la mala
calidad?

Sí No

127
Anexo 2 Diagrama De Elaboración de Mantequillas, Margarinas y Cremas

128