Administracion de Recursos Humanos Modulos 1 A 4 PDF

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Administración de Recursos Humanos . Módulos 1 a 4
Administración de Recursos Humanos (Universidad Empresarial Siglo 21)
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Módulo 1
Administración de
Recursos Humanos

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1. Introducción a los
Recursos Humanos
1.1. Introducción a la administración de
Recursos Humanos
Mucho se habla en las organizaciones de hoy del concepto de Administración de
Recursos Humanos como un proceso que se relaciona directamente con las
personas: con su desarrollo y su bienestar en las organizaciones.
En este primer módulo, nos adentraremos en lo que hoy se conoce como

Administración de Recursos Humanos, haremos un recorrido por las distintas
teorías que estudian el concepto y destacaremos la importancia que tienen el
estudio sistémico y estratégico, y los métodos utilizados para una gestión
eficiente de los recursos.
Introducción al concepto de Administración de Recursos

Humanos
La administración constituye la manera de lograr que las cosas se

hagan de la mejor forma posible, con los recursos disponibles, a
fin de alcanzar los objetivos. La administración incluye la
coordinación de Recursos Humanos y materiales para lograr las
metas. (Chiavenatto, 2007, p. 80).
Chiavenatto (2007) sostiene que en la Administración de Recursos Humanos se

deben considerar diferentes elementos que son importantes y fundamentales.
Hablamos del logro de los objetivos de la organización al considerar a las
personas como el medio para el alcance de los mismos. A su vez, el autor se

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refiere a las técnicas que se utilizarán para el logro de estos objetivos y, por
último, al contexto interno donde se desarrollarán estas funciones: la
organización.
Entonces podemos decir que:
La tarea que le compete a la Administración es “integrar y coordinar recursos

organizacionales”. (Chiavenatto, 2007, p. 80)
¿Cuáles son estos recursos? (siempre alineados con los objetivos de la

organización): recursos humanos, recursos materiales, recursos económicos,
recursos de tiempo y espacio.
Es importante que antes de comenzar a desarrollar el concepto de

Administración de Recursos Humanos mencionemos otros conceptos para
comprender el desarrollo de la unidad.
1. Administración: “Coordinación de las actividades de trabajo de modo

que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través
de ellas”. (Robbins, Coultier, 2005, p. 7).
2. Estrategia: “El plan a largo plazo de cómo la empresa equilibrará sus

fortalezas y debilidades internas con sus oportunidades y amenazas
externas para mantener su ventaja competitiva”. (Dessler, 2009, p. 13).
3. Administración estratégica de Recursos Humanos: “La Administración

estratégica de Recursos Humanos implica la formulación y ejecución de
políticas y prácticas de recursos humanos que produzcan en los
empleados la habilidad y los comportamientos que la empresa necesita
para alcanzar sus metas estratégicas”. (Dessler, 2009, p. 13).
Siempre que se hable de plan estratégico, estamos haciendo referencia a todo

aquello que altere lo planificado, lo acordado y que involucra a todos los
miembros de una organización. Son cambios transcendentales que merecen una
especial atención por la decisión tomada por un gerente.
Realizada la introducción de los primeros conceptos para desarrollar,

profundizaremos en cada uno de ellos y especificaremos la importancia de su
estudio.
En primer lugar, es importante introducirnos en la dimensión histórica de los

Recursos Humanos en América Latina; según Werther y Davis (2008):
Un poco de Historia:
• El pasado precolombino

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Aun antes de la conquista española y portuguesa, varias culturas indígenas ya

habían establecido mecanismos que permitían organizar sus recursos humanos.
Tanto la sociedad azteca como la inca tenían sistemas de correos relativamente
eficientes. En el caso de los aztecas, contaban con un sistema de postas —
mensajeros que se iban relevando a lo largo del camino—, mediante el cual el
emperador Moctezuma podía consumir a diario pescado fresco del Golfo de
México, que estaba a unos quinientos kilómetros de la costa. Para mantener este
equipo de mensajeros en buenas condiciones operativas, alguien tuvo que
resolver, entre otros, el problema de suministrar agua y alimentos a cada
mensajero, así como calzado adecuado. En caso de ser necesario, cada correo
contaba con protección militar. Seleccionar a las personas idóneas no era el
menor de los desafíos que enfrentaban los administradores del sistema.
• La época colonial
En la etapa colonial de América Latina, la administración se enfocó en obtener

beneficios para las metrópolis. Desde el punto de vista de la administración de
personal, es interesante considerar el funcionamiento de las antiguas compañías
mineras que se fueron estableciendo durante la Colonia. Los fabulosos recursos
mineros del Potosí, en la actual Bolivia; de Guanajuato y Zacatecas, en México; o
de Minas Gerais, en Brasil, requerían para su operación de una inmensa mano
de obra. Los yacimientos importantes se encontraban con frecuencia en regiones
áridas y montañosas, a gran distancia de las zonas agrícolas con abundancia de
agua y alimentos. Todo indica que después de intentar la explotación de las
minas con métodos basados por entero en la fuerza, los administradores
tuvieron que ir cediendo de manera gradual a la necesidad de tratar mejor a sus
trabajadores, pues se hizo evidente que producirían más si contaban con mejores
servicios y organización.
Durante la época de la Colonia, el tránsito marítimo de América Latina con

España y Portugal fue muy considerable. El personal de los barcos que cruzaban
el Atlántico estaba sometido a una rígida disciplina impuesta por los oficiales. Los
azotes y otros castigos estaban a la orden del día. Las tripulaciones de los
galeones que surcaban las aguas del puerto novohispano estaban regidas por un
código de conducta que hoy parece deplorable, pero que permitió la
comunicación de estas vastas regiones entre sí.
Aunque las políticas de personal de la época colonial hoy nos parecen injustas (y
sin duda fueron atroces en muchas circunstancias), de varias maneras, lograron
el objetivo de la sociedad de aquella época, y de forma gradual fueron
permitiendo la aparición de organizaciones menos opresivas y mejor
equilibradas.
• La Revolución Industrial

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A mediados del siglo XVIII, el perfeccionamiento de diversas maquinarias y

tecnologías en países como Inglaterra, Francia y Alemania dio inicio al fenómeno
que denominamos Revolución Industrial. Gradualmente surgieron
organizaciones comerciales e industriales, dedicadas a actividades como hilados
y tejidos, la fundición de metales y la creación de grandes astilleros para la
fabricación de barcos de tonelaje cada vez mayor.
Gracias al perfeccionamiento de dispositivos como la máquina de vapor y el telar

moderno, fue necesario contar con instalaciones de creciente complejidad. A su
vez, para estos cambios se requirió contar con grupos de trabajadores cada vez
más grandes que debían coordinar sus esfuerzos en labores de progresiva
diversificación.
La Revolución Industrial trajo consigo grandes adelantos, los cuales hicieron que
la labor humana resultara cada vez más rentable y productiva, pero, junto con
un nivel mayor de mecanización, condujo también a condiciones de inseguridad,
hacinamiento y profunda insatisfacción.
Aunque con diferencias de grado e intensidad, América Latina ingresó a la etapa

de la Revolución Industrial a mediados del siglo XIX, cuando se tendieron las
primeras líneas férreas del subcontinente, se modernizaron los vapores
marítimos que comunicaban la zona con Estados Unidos y Europa, y se
produjeron notables reformas en instituciones como las fuerzas armadas de cada
país.
A fines del siglo XIX, empezaron a establecerse en diversas compañías los

“departamentos de bienestar” que constituyen el antecesor directo de las
actuales áreas de personal. Estos departamentos (comunes en los consorcios
ferrocarrileros y navieros, en las grandes haciendas y en las principales
compañías de hilados y tejidos) contaban entre sus funciones con la de atender
las necesidades de los trabajadores, como vivienda, atención médica y
educación. Otro de sus objetivos era prevenir la formación de sindicatos, aspecto
que con frecuencia condujo a conflictos y choques laborales que caracterizaron
la historia de varios países durante el periodo que va de la década de 1870 hasta
el inicio de la Primera Guerra Mundial.
• La administración científica y la Primera Guerra Mundial
A principios del siglo XX, a medida que se extendían los “departamentos de

bienestar”, investigadores como el ingeniero estadounidense Frederick Taylor
empezaron a defender los principios de la llamada administración científica del
personal. Gracias a sus contribuciones, quedó establecido que el estudio
sistemático de las labores llevadas a cabo en ambientes, como un taller de
ensamblado, podían conducir a considerables mejoras de la efectividad y la

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eficiencia. Sus hallazgos impulsaron la creación de los primeros departamentos

de Recursos Humanos basados en principios que aún hoy se siguen reconociendo
como válidos.
La necesidad de dividir la labor humana y capacitar al personal se hizo evidente,

así como la conveniencia de mantener los salarios a niveles adecuados a las
realidades del mercado, de seleccionar a los candidatos idóneos para
determinados puestos y de manejar las quejas del personal de manera eficiente
y justa.
Pese a estos avances, los departamentos de Recursos Humanos no se

consideraban muy importantes en la inmensa mayoría de las empresas de la
época. Con frecuencia se utilizaban solo como recurso informativo para que los
ejecutivos tomaran decisiones adecuadas, porque a principios del siglo XX,
departamentos como finanzas, producción y ventas se consideraban mucho más
esenciales. El estallido del gran conflicto mundial de 1914 cambió el panorama.
• El siglo XX
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918), hasta la Gran Depresión,

que afectó al mundo industrializado de 1929 a 1938, los departamentos de
Recursos Humanos desempeñaron funciones de creciente importancia en las
empresas. Se concedió mayor atención a las necesidades de los empleados
gracias, en buena medida, a los estudios de carácter conductista llevados a cabo
en la planta Hawthorne de la compañía General Eastern Electric. Estos estudios
establecieron que los objetivos de eficiencia postulados por la administración
científica debían equilibrarse y dosificarse teniendo en cuenta las necesidades
humanas. Estas conclusiones, que hoy parecen elementales, fueron novedosas y
sorprendentes en su época, y ejercieron un efecto muy duradero en las técnicas
de administración de personal.
La Gran Depresión produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las

empresas privadas para enfrentar las necesidades sociales. Tanto en los países
latinoamericanos como en el mundo occidental, el público recurrió al sector
oficial en busca de ayuda para sus problemas. Los gobiernos de la década de 1930
pusieron en práctica políticas de compensación por desempleo, seguridad social,
salarios mínimos y, en algunos casos, llegaron incluso a garantizar el derecho a
la formación de sindicatos. La mayor parte de los seguros sociales de América
Latina se establecieron durante esa década. En muchos casos, la legislación de
los distintos países se extendió a áreas anteriormente no cubiertas, incluidas la
prohibición del trabajo infantil, la protección de las mujeres embarazadas y la
introducción de la jornada de ocho horas.
Los departamentos de personal fueron con frecuencia el instrumento que

utilizaba la empresa en sus relaciones con el sindicato. De hecho, el término

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“relaciones industriales” se acuñó durante la época. El paternalismo y el

proteccionismo de antaño pasaron a la historia.
• La Segunda Guerra Mundial
La guerra total, sin cuartel, obligó al personal de las empresas de ambos bandos
a trabajar a un ritmo que puede describirse como frenético. Algunas de las
peores páginas de la historia laboral se escribieron durante los años de este
conflicto (1939-1945), porque en ocasiones se recurrió al uso de poblaciones
esclavizadas para la producción de armamentos y equipos. En general, los
contendientes comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva la labor que
se llevaba a cabo en las difíciles condiciones bélicas, caracterizadas por la relativa
escasez de materias primas, y descubrieron las ventajas de la persuasión y
motivación modernas.
Las técnicas de diseño y descripción de puestos y los estudios de tiempos y

movimientos, entre otros aspectos, se desarrollaron durante la Segunda Guerra
Mundial.
Aspectos como la música ambiental en el lugar de trabajo y la precaución de

pintar de colores brillantes las distintas partes móviles de las máquinas para
prevenir los accidentes industriales trajeron también profundas innovaciones en
la labor.
Muchas organizaciones latinoamericanas prosperaron durante el conflicto, en

parte porque la atención de los países industrializados se concentró en aspectos
distintos de la competencia con las industrias nacionales y regionales.
De la posguerra a la revolución informática casi todas las sociedades

latinoamericanas se basaban en una economía tradicional, agrícola, ganadera y
minera, a principios de la década de 1950. Con pocas excepciones, la población
económicamente activa se componía de hombres.
La incorporación gradual de la mujer latinoamericana al mundo de la educación

y el trabajo se contó entre los fenómenos más significativos de los años de la
posguerra.
En las sociedades latinoamericanas tradicionales, se limitaba a la mujer a

ocupaciones de baja retribución económica. En la mayoría de los casos, ésta
dividía su tiempo entre la atención a los niños pequeños y los ancianos, y a
labores como la limpieza, la costura y la preparación de alimentos. El abandono
de las costumbres tradicionales y la igualdad legal de la mujer ante el hombre se
deben a numerosos factores, pero es probable que los dos elementos de mayor
importancia en este proceso hayan sido la mejora y extensión de la educación
general y el incremento en la demanda de personas que quisieran integrarse a la
economía moderna.

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• El siglo XXI
La revolución tecnológica que ha experimentado toda la región ha sido de

inmensa trascendencia. Un ejemplo es la evolución de la tecnología empleada
para la comunicación escrita: la máquina de escribir manual reemplazó poco a
poco a los escribientes tradicionales a principios del siglo XX. A fines de la década
de 1960, la máquina de escribir eléctrica desplazó a su vez a la mecánica, solo
para verse sustituida poco tiempo después por la computadora, personal o de
sistema central, y por el procesador de texto, a fines de la década de 1980. A
comienzos del siglo XXI las videoconferencias, el correo electrónico e Internet
han desplazado por completo a las técnicas anteriores, a medida que el cambio
tecnológico continúa acelerándose.
Estas modificaciones tecnológicas han ejercido profundos efectos en la

administración de capital humano. Por ejemplo, la mayoría de las empresas
cuentan ya con algún sistema en gestión de Recursos Humanos, que funciona a
través de una interfaz, el cual les permite administrar de manera eficiente varias
de las siguientes funciones: reclutamiento, selección de personal, diseño de
puestos, pago de nóminas, sistemas de compensación y planes de beneficio
social.
Antes de continuar, te invito a que pienses y describas

cómo imaginas que eran las tareas de quien tenía el
mando (hoy llamado gerente).
Sin dudas, el principal desafío que tiene la Administración de los Recursos

Humanos hoy es generar en las organizaciones espacios de desarrollo de las
personas, de nuevas oportunidades, de desafíos constantes y de la búsqueda
permanente de la eficiencia.
¿Cómo se logra alcanzar esta eficiencia?
*Productividad: Relación
Las organizaciones deben concentrarse en buscar la mejora constante a través
que existe entre los de las personas con el fin de aumentar la productividad* y de contribuir a lograr
productos que genera la un efecto positivo en la sociedad.
organización (bienes y
servicios) y los que
requiere para su
funcionamiento:
personal, capital, materia
prima y energía.

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Figura 1. Principal desafío de las organizaciones
Fuente: Werther y Davis, 2008, p. 7.
Objetivos del área de Recursos Humanos

Es importante que toda organización que se encuentre trabajando con un área
de Recursos Humanos conozca claramente los objetivos que persigue y la
finalidad de su creación.
No olvidemos que en toda organización existen objetivos individuales y

organizacionales. Es el gerente quien deberá tener la habilidad de que ambos
objetivos se cumplan y que las necesidades sean satisfechas.
Los objetivos del área de RR. HH. deben estar fuera de ella. El área
debe servir a los objetivos del negocio de la organización. El área
de RR. HH consiste en la planificación, organización, desarrollo,

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coordinación y control de las técnicas capaces de promover el

desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la
organización constituye el medio que permite a las personas —
que en ella colaboran— lograr sus objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
(Chiavenatto, 2007, p. 104).
Funciones del área de Recursos Humanos
En un mundo de negocios caracterizado por la explosión de la

innovación tecnológica, por la globalización de los mercados, por
la fuerte competencia entre las organizaciones, por la gradual e
intensa desregulación de los negocios y por los cambios
demográficos, políticos y culturales (que ocasionan rápidas
modificaciones, turbulencias e incertidumbres), las
organizaciones necesitan ser rápidas, eficaces en costos y, sobre
todo, expeditivas. (Chiavenatto, 2007, p. 107).
¿A qué se refiere Chiavenatto al expresar estos cambios?
Considera importante la necesidad de que las personas logren alinearse y

prepararse para hacer frente a estos cambios. Y no solo las personas deben
poseer habilidades y conocimientos para adaptarse, sino que las organizaciones
deben contar con recursos materiales, tecnológicos, económicos que lo
permitan.
Por último, se debe tener en cuenta que se necesita contar también con prácticas
administrativas y políticas de recursos humanos flexibles que puedan redefinirse
en caso de que sea necesario crear nuevos comportamientos.
Área de Recursos Humanos: situacional

Chiavenatto (2007) se refiere al área de Recursos Humanos como “situacional”;
¿por qué la define así?

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No existen leyes o principios universales para la administración de

Recursos Humanos. El área de RR. HH. es situacional, es decir,
depende de la situación organizacional: del ambiente, la
tecnología empleada en la organización, las políticas y directrices
vigentes, la filosofía administrativa preponderante, de la
concepción que se tenga acerca del ser humano y su naturaleza,
y, sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos
disponibles. (p. 96).
Es decir que estos elementos que nombra Chiavenatto van cambiando en la

organización. Es así que podemos mencionar los apartados anteriormente
desarrollados, como la flexibilidad, la adaptabilidad de las prácticas y los proceso,
que permitan el desarrollo constante y continuo.
Una misma empresa con un modelo de administración puede tener resultados

exitosos en un momento del año, en una etapa de su vida profesional, pero no
significa que el mismo modelo dé el mismo resultado en una organización
diferente o en otra etapa de su desarrollo.
Esta definición nos permite abordar la Administración de los Recursos Humanos,

desde una mirada “subjetiva” de la realidad, es por eso que a medida que
vayamos avanzando en el programa de la materia, se irán desarrollando los
procesos que deberán llevarse adelante para la implementación objetiva, el
control de efectividad y el seguimiento de los mismos.
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Figura 2: Recursos Humanos situacional – Modelos en empresas
Fuente: Creando una cultura organizacional. (15 de junio de 2008). [Captura de pantalla del
artículo digital]. En LosRecursosHumanos.com. Recuperado de
http://www.losrecursoshumanos.com/creando-una-cultura-organizacional
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¡A trabajar! Para que puedas comprender mejor lo

que Chiavenatto expresa en su libro, te invito a que
busques en internet casos de éxito de empresas que
vean la Administración de Recursos Humanos desde
esta mirada “situacional”.
La Administración de Recursos Humanos como un

“proceso”
Otra mirada de la temática en estudio es la de Dessler (2009), quien muestra la
Administración de Recursos Humanos como un proceso administrativo. Este
proceso consta de cinco funciones básicas que todo gerente debe desempeñar:
la Planeación, la Organización, la Integración, la Dirección y el Control.
Dessler (2009) define la Administración de Recursos Humanos como “las políticas

y las prácticas que se requieren para cumplir los aspectos relativos al personal o
los recursos humano, que competen a un puesto de la organización e incluyen:
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y la evaluación”. (p. 2).
Nos centraremos en uno de los conceptos intervinientes en la Administración de

Recursos Humanos (ARC): en la función de Integración: comprende la
Administración de personal o Administración de Recursos Humanos” (Dessler,
p.2).
Para poder comparar ambos conceptos, es momento

de buscar casos de éxito de empresas que vean la
Administración de Recursos Humanos como un
“proceso administrativo”.
Área de Recursos Humanos: ¿responsabilidad de línea o

función del personal?
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Es importante que podamos diferenciar ambos términos y entender que si bien

conceptualmente no son lo mismo, en la práctica, muchas funciones se
asemejan.
Podemos empezar por describir y aclarar ambos conceptos según la visión de

dos autores.
Según Dessler (2009):
1. “Autoridad de línea: La autoridad* de línea otorga a los gerentes el

*Autoridad: el derecho de derecho (o la autoridad) de dar órdenes a otros gerentes o empleados, y
tomar decisiones, dirigir el crea una relación entre superior y subordinado”. (p. 4). Por ejemplo:
trabajo de otros y dar
órdenes.
gerentes de línea.
2. “Autoridad de staff: le confiere al gerente el derecho (la autoridad) de

asesorar a otros gerentes o empleados; además, crea una relación de
asesoría”. (p. 4). Por ejemplo: gerentes de personal.
Por otro lado, Chiavenatto (2007) sostiene que:
El área de Recursos Humanos en toda organización, cumple un rol de

responsabilidad de línea (cada mando medio) y una función de staff
(asesoramiento en recursos humanos que se le brinda a cada jefe).
El autor sostiene que el área de Recursos Humanos diseña políticas* que

*Políticas: reglas contribuyan a solucionar inconvenientes o situaciones no deseadas de los
establecidas para trabajadores.
gobernar funciones y
garantizar su Este asesoramiento ayudará a los jefes a tomar decisiones sobre despidos,
desempeño de acuerdo reestructuración, rediseño de puestos, selección de personal, entre otros, que
con los objetivos
deseados. Son guías
más adelante desarrollaremos.
para la acción
administrativa para De esta manera, el jefe de línea y el área de Recursos Humanos podrán trabajar
evitar que las personas juntos para aportar valor agregado a la organización.
desempeñen funciones
indeseables o pongan Chiavenatto (2007) menciona “…las fricciones entre línea y staff no
en riesgo el éxito de sus desaparecerán jamás, pero se aminoran cuando ambos consideran que la
funciones específicas. división de responsabilidades y de funciones es un esfuerzo conjunto para el
logro de una mejor organización...”. (p. 100).
Por último, resumiendo un poco lo expuesto, se considera que la asesoría de

Recursos Humanos debe ser una necesidad y debe pedirse, no tratar de
imponerse.
Recursos Humanos solo da directivas e imparte órdenes al personal que trabaja

en su área, no a los jefes de línea.
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Después de conocer el punto de vista de ambos

actores, analizar la nota “La transformación del área
de RR. HH. de Coca Cola”.
Figura 3: La transformación de las áreas de RRHH: el caso Coca-Cola
Fuente: La transformación de las áreas de RR. HH.: el caso Coca-Cola. (30 de noviembre de 2010).
[Captura de pantalla del artículo digital]. En LosRecursosHumanos.com. Recuperado de
http://goo.gl/Qly4LB, Los Recursos Humanos, 2010.
1.2. La administración estratégica de

Recursos Humanos y el tablero de
control
Es pertinente que nos hagamos algunas preguntas antes de comenzar a
desarrollar el tema.
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Luis Rojas Valdivia (2001), en su nota “Por qué fracasan los esfuerzos de
planificación estratégica”, nos dice que las causas son varias, es por eso que,
antes de continuar, es pertinente desarrollar algunos conceptos y procesos
importantes, así al finalizar retomamos estas causas y las analizamos.
Figura 4: Motivos por lo que se fracasa el planificar estratégicamente
Fuente: Rojas Valdivia, http://www.grandespymes.com.ar/2014/03/10/por-que-fracasan-los-

esfuerzos-de-planificacion-estrategica/- 2001.
¿Qué es la Administración estratégica de Recursos

Humanos?
Retomamos el concepto que desarrollamos anteriormente y decimos que “la
Administración estratégica de Recursos Humanos implica la formulación y
ejecución de políticas y prácticas de recursos humanos que produzcan en los
empleados la habilidad y los comportamientos que la empresa necesita para
alcanzar sus metas estratégicas”. (Dessler, 2009, p. 13).
Plan estratégico: un plan Los gerentes deben diseñar planes estratégicos y preguntarse:
estratégico es la forma en
que la empresa planea
adaptar sus fortalezas y
sus debilidades internas
con las oportunidades y
¿En dónde estamos ahora como negocio, adónde deseamos estar y
amenazas externas con la qué debemos hacer para llegar ahí?
finalidad de mantener una
ventaja competitiva.
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Una vez que el gerente se responda estas preguntas, es el momento de formular

estrategias de recursos humanos para conducir a la organización al lugar
deseado.
Veamos qué nos dice un estudio realizado por una reconocida consultora:
Analiza cada una de las empresas mencionadas en este

estudio y cuéntanos tu opinión al respecto.
Estrategias de Recursos Humanos
Con el incremento de la competitividad, la globalización y las tecnologías, las

empresas diseñan y alinean sus estrategias de negocio, sus estrategias de
mercados, financieras y tecnológicas. Sin embargo, de acuerdo con la última
investigación realizada por PwC (Digital IQ Survey, 5th edition) se evidencia
la ausencia de un elemento estratégico clave que permite a las empresas
lograr un resultado de transformación e impacto en los objetivos de los
negocios: las estrategias de recursos humanos.
En efecto, en un estudio comparativo de dos grupos: empresas

“sobresalientes” (mayor crecimiento en márgenes e ingresos) y “demás
empresas” se identificó que el primer grupo muestra mayor participación en
inversión tecnológica que el segundo dejando claramente la inversión en
tecnología como un factor clave de éxito; no obstante, en ambos tipos de
empresas, se identificó la ausencia de participación de las estrategias de
recursos humanos, respectivamente.
Es así que la cantidad de empresas “sobresalientes” que invierten en tecnología
para cumplir sus objetivos de negocios versus “demás empresas” es mayor en
varios casos. Ello se confirma en el porcentaje de inversión de ambos grupos,
donde se encontraron tres hallazgos claves:
 El 45% de empresas “sobresalientes” invierten en social media,

mientras que solo un 36% de las “demás empresas” muestran la
misma iniciativa.
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 El 53% de empresas “sobresalientes” invierten en tecnologías que

permitan generar “reuniones virtuales” y “tecnologías de colaboración”
cuando solo un 35% de las demás realizan lo mismo.
 El 41% de empresas “sobresalientes” recolectan ideas para innovación

tecnológica mediante distintos grupos de empleados, comparado con
el 31% de las otras.
Además, en este estudio se identificó que el diseño de las estrategias

tecnológicas se inicia con una “comunicación de transformación digital”, en la
que participa el equipo directivo (C-Suite) junto con el responsable o CIO (Chief
Information Officer) y distintos líderes funcionales; no obstante, falta la
participación del responsable de RR.HH. como eslabón para hacer los cambios
que involucren al capital humano.
Ante dicho escenario, PwC recomienda las siguientes sugerencias a la hora de

diseñar, implementar y evaluar proyectos tecnológicos que requieran la
participación del capital humano para cumplir los objetivos de negocio:
Vincular al responsable de recursos humanos, en la ¨comunicación de

transformación digital¨. De esta forma, poder lograr una verdadera adopción
de las tecnologías y así conseguir equipos de alto rendimiento.
Diseñar estrategias de recursos humanos junto con las estrategias de negocio

y tecnología a fin de reducir las brechas necesarias para lograr el conocimiento
requerido para aprovechar al máximo las herramientas de analítica, mobiles y
sociales. Ellos se hace relevante cuando un 56% de encuestados reconocen
que no tienen el personal suficiente para emprender el uso integral de su data
en internet.
Enfocar las estrategias de aprendizaje asociadas a tecnologías considerando

dos generaciones claves que hoy participan en organizaciones: baby boomers
y nativos digitales.
Así logrando la integración de las estrategias de recursos humanos con las

estrategias de negocio y tecnología, se alcanzará una mayor efectividad
laboral, un equipo humano más conectado y productivo. En síntesis, mayores
resultados para el negocio.
Fuente: La Torre, 2014, https://goo.gl/Aqzi4c
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Proceso de administración estratégica:

Figura 5: Proceso de administración estratégica
Fuente: Dessler, 2009, p. 79.
Este proceso de administración estratégica es el que también se llevará a cabo

en la administración estratégica de los recursos humanos.
Son los gerentes los responsables de su implementación, seguimiento y control.
“Para lograr una estrategia competitiva eficaz, la compañía debe tener una o más
ventajas competitivas”, es decir, “factores que permiten a una empresa
diferenciar su producto o servicio”. (Dessler, 2009, p. 85).
Ventaja competitiva:
Todos los factores que La ventaja competitiva puede adoptar muchas formas. En la actualidad, la
permiten que una
mayoría de las empresas acceden con facilidad a las mismas tecnologías, por lo
organización distinga su
producto o servicio de los que raras veces la propia tecnología es suficiente para destacar.
de la competencia con el
objetivo de aumentar su “En la mayoría de las empresas de hoy, lo que hace la diferencia son las
participación en el habilidades y el compromiso de los empleados, así como el sistema”. (Dessler,
mercado. 2009, p. 85).
Hoy los gerentes deben enfrentarse a desafíos estratégicos para lograr el éxito y
alcanzar una ventaja competitiva*.
Esos desafíos son:
o Apoyar los esfuerzos por mejorar la productividad y el desempeño

corporativo. La competencia ha aumentado y con ello la necesidad
de mejorar de continuo el desempeño organizacional.
o Los empleados tienen un papel más amplio en los esfuerzos que

hace el empleador por mejorar el desempeño. Se deben alcanzar
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los máximos niveles de desempeño, con altos niveles de destrezas

y compromiso de su personal.
o Los recursos humanos deben participar en el diseño (no solo en la

puesta en marcha) del plan estratégico de la empresa.
Estos desafíos nos hablan del compromiso que se necesita de la gente en la

implementación del plan estratégico de recursos humanos. Involucrarla desde el
primer momento hace que luego la implementación sea más eficiente, se
alcancen los máximos niveles de desempeño y la retroalimentación sea positiva.
Pero cuando hablamos de gerente, ¿hablamos del gerente de Línea, del gerente
general, de un director o del gerente de Recursos Humanos?
Dessler (2009) manifiesta:
“… En la práctica, los gerentes de recursos humanos pueden tener dos papeles

básicos en la planeación estratégica: en la ejecución de la estrategia y en la
formulación de la estrategia”. (p. 89).
Estrategia en acción:
Principal tarea de todo trabajo estratégico de un gerente.
El papel de la formulación de la estrategia:
Hace ya unos años, el gerente de Recursos Humanos diseña las estrategias

corporativas y estratégicas en conjunto con la alta gerencia.
Por ejemplo, el diseño de un plan estratégico necesita que se identifiquen, se

analicen y se equilibren las oportunidades y amenazas externas de la empresa,
así como sus fortalezas y debilidades internas.
Con suerte, los planes estratégicos resultantes aprovechan las fortalezas y

oportunidades de la empresa, a la vez que disminuyen o neutralizan sus
amenazas y debilidades.
Está claro que en toda organización la implementación y ejecución del plan

estratégico es una tarea conjunta entre los gerentes, y relacionándolo con temas
anteriores (autoridad de Línea o de staff) se les da a los gerentes de Recursos
Humanos el rol de asesores en este proceso.
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Tabla 1: Grado de participación de RR. HH. en la planeación estratégica
Fuente: Dessler,(2009), p. 89.
Tablero de control: cómo medimos la Administración

Estratégica de Recursos Humanos
A lo largo del módulo, hicimos un recorrido acerca de todo lo relacionado con la
Administración de los Recursos Humanos, luego hablamos del rol de los gerentes
en la Administración Estratégica de Recursos Humanos y de los desafíos que se
les presentan a los gerentes frente al desarrollo eficiente de las personas para el
logro de una ventaja competitiva.
En este contexto, es relevante volver a mencionar un texto al que aludimos al

comenzar la lectura:
Siempre que se hable de plan estratégico, estamos haciendo

referencia a todo aquello que altere lo planificado, lo acordado, y
que involucra a todos los miembros de una organización. Son
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cambios transcendentales que merecen una especial atención por la

decisión tomada por un gerente.
Este texto refleja cambios trascendentales que se producen en las

organizaciones y que generan movimiento y revolución interna.
Si pensamos en “plan estratégico”, hablamos de inversión. Y si hablamos de

inversión, debemos pensar la manera de medir los resultados de esta gestión
para justificarlo.
Es allí donde comenzamos a analizar este término del que mucho se habla y sobre
el que se tiene poca información: tablero de control.
Comencemos desarrollando el concepto que nos trae Dessler (2009):
Tablero de control (HR Scorecard): es un sistema de medición

conciso que a menudo se resume en un “tablero digital”, colocado
en un monitor de computadora. El sistema muestra los
estándares o las “medidas” cuantitativas que la empresa usa para
medir las actividades de Recursos Humanos, las conductas de los
empleados que resultan de esas actividades y los resultados de
esas conductas que son estratégicamente relevantes para la
organización. (p. 77).
Figura 6: Las relaciones básicas del tablero de control
Fuente: Dessler, 2009, p.103.
Para que un gerente pueda desarrollar un tablero de control, es importante que

conozca en profundidad: la estrategia de la organización (ya que esta
determinará no solo los resultados esperados de las conductas de los
trabajadores, sino también la forma de medir el desempeño de ellos) y, por otro
lado, deberá conocer las relaciones que mostramos en el cuadro anterior: entre
21

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las actividades de recursos humanos, las conductas de los trabajadores, los

resultados y el desempeño de la organización.
Y, por último, todo gerente necesita indicadores que midan las actividades y los
resultados de Recursos Humanos y de la organización.
Este tablero de control debe ser una herramienta imprescindible para todo
gerente de Recursos Humanos, de esta forma, y como lo mencionamos
anteriormente, se podrán dar a conocer los resultados de la gestión del área, por
medio de indicadores para trabajar (mejorando y modificando lo que sea
necesario).
Figura 7: Tablero de control para el hotel París International Corporation
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Continuando con lo que venimos trabajando sobre el tablero de control, Dessler

(2009) nos muestra los diez pasos de este método para formular políticas,
actividades y estrategias de recursos humanos. A continuación se presenta un
cuadro con los pasos y el desarrollo de cada uno de ellos; te invitamos a que lo
analices a partir de la bibliografía citada.
Figura 8: pasos del método tablero de control para formular políticas,

actividades y estrategias de RR.HH.
Fuente: Gary Dessler, (2009), p. 107.
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¡A trabajar! Luego del análisis de la lectura y de la

bibliografía, te propongo que enumeres cuáles crees
que serían los errores en los que puede incurrir un
gerente de Recursos Humanos en el momento de
llevar adelante un tablero de control.
1.3. El sistema de Administración de

Recursos Humanos
Es importante antes de avanzar en esta última parte de la lectura que repasemos
algunos conceptos que presentamos a lo largo de esta.
Cuando hablamos de Administración de Recursos Humanos, decíamos que

constituye la manera de lograr que las cosas se hagan de la mejor forma posible,
con los recursos disponibles con el fin de alcanzar los objetivos, incluida la
coordinación de Recursos Humanos y los materiales para lograr las metas. Y se
consideran cuatro elementos básicos: el alcance de esos objetivos, la
consideración de las personas en ese logro, las técnicas que se implementarán y
el contexto en el que se combinan estos elementos: la organización.
Aclaremos también otro concepto importante en esta etapa: ¿qué entendemos

por sistema?
“Diversas actividades o entidades relacionadas entre sí forman un sistema. Todo

sistema consta de dos o más partes que interactúan entre sí pero que poseen
límites claros y precisos”. (Werther y Davies, 2008, p. 19).
Entonces, ¿por qué se analiza la Administración de Recursos Humanos como un

sistema?
Porque todas las actividades de la Administración de Recursos Humanos

mantienen una permanente relación entre sí. Cada subsistema tiene sus propios
objetivos, que a su vez ayudan y colaboran con el alcance de los objetivos de los
otros subsistemas.
Pero, a su vez, este sistema interno de la organización se ve afectado por el

entorno externo en el que la organización de desenvuelve.
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Podemos concluir, entonces, que este sistema de Administración de Recursos

Humanos describe una actividad y esta requiere de insumos o recursos para
transformarlos y obtener un resultado.
El gerente de Recursos Humanos será quien controlará que estas actividades y

acciones que se llevaron a cabo hayan sido las correctas para el logro del objetivo
planteado (genera retroalimentación), y nos da información para saber si se
cambia parte del proceso o si se continúa.
Figura 9: Modelo de un sistema de Administración de Recursos Humanos
¡Seguimos trabajando! Posicionándote como director

de un área de Recursos Humanos de una empresa
automotriz, ¿cómo crees podría definirse su actividad
en términos de un sistema? ¿Cuáles son sus insumos?
¿Cómo los transforma?
Sistemas de administración
La administración nunca será igual en dos y más organizaciones.
Esta administración dependerá de las características internas y externas de la

organización.
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Se deben considerar diferentes variables organizacionales de cada una de ellas,

y su relación directa con el entorno. Entre ellas, podemos mencionar el proceso
de toma de decisiones que se adopte, y quien tomará las decisiones dentro de la
organización y qué impacto tendrá cada una de ellas en la estrategia corporativa.
Por otro lado, podemos mencionar también la comunicación y los estilos de
comunicación predominantes. Esta determinará cómo será su relación tanto a
nivel interno como con su entorno. Un punto importante también son las
relaciones entre las personas que trabajan internamente y cómo pueden darse
esas relaciones entre las áreas. Y por último podríamos mencionar cómo la
organización alentará el buen comportamiento interno, mediante sistemas de
recompensas y castigos.
Tal como pudimos ver, existen muchas variables internas en cada organización,
esto es lo que hace que sean tan diferentes unas de otras.
Para conocer un poco más de estos diferentes sistemas de administración y

poder luego compararlo con el sistema de Administración de Recursos Humanos,
Chiavenatto (2007) se refiere a Likert, quien adoptó un interesante modelo
comparativo al que denominó sistemas de administración.
1. Autoritario-coercitivo
“Es un sistema administrativo autocrítico y fuerte, centralizado, coercitivo,

arbitrario y que controla con rigidez todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es
el sistema más duro y cerrado”. (Chiavenatto, 2007, p. 91).
Por ejemplo: trabajos en área de producción de organizaciones metalmecánicas,

las empresas de construcción civil o de construcción industrial.
2. Autoritario-benevolente
“Es un sistema administrativo autoritario, pero menos duro y cerrado que el

sistema 1. En realidad, es una variante del sistema 1. Más condescendiente y
menos rígido”. (Chiavenatto, 2007, p. 91).
Por ejemplo: área de producción y de montaje y en oficinas de ciertas fábricas.
3. Consultivo
“Es un sistema administrativo que se inclina más al lado participativo que al

autocritico e impositivo. Representa una disminución gradual de la arbitrariedad
organizacional”. (Chiavenatto, 2007, p. 91).
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Por ejemplo: empresas de servicios, como bancos e instituciones financieras, o

en empresas industriales con tecnologías avanzadas y políticas de personal más
abiertas.
4. Participativo
“Es el sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de

todos los sistemas”. (Chiavenatto, 2007, p. 91).
Por ejemplo: predomina en organizaciones que utilizan tecnología compleja y en

las que el personal es especializado.
Ya desarrollados los sistemas según Likert (en Chiavenatto, 2007), queda una
sensación de que hay un factor clave en relación con el tipo de sistema que
predominará en una u otra organización. Este factor es la tecnología. Mientras
más avanzada sea esta tecnología, más especializado será el personal que
trabajará en la organización y más complejas serán las acciones de Recursos
Humanos.
Una vez identificado el sistema en el que la organización esté transitando, se

identificarán las maneras de administrar a las personas que trabajan en ella.
El desafío de toda organización será llegar, de a poco y de manera paulatina, al

sistema 4.
Te invito a que releas la dimensión histórica de

los Recursos Humanos, que se desarrolla al
principio de la lectura, y que identifiques qué
sistema predominaba en cada una de ellas.
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Referencias
Chiavenatto, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las
organizaciones. México: Mc. Graw Hill.
Creando una cultura organizacional. (15 de junio de 2008). [Captura de pantalla del
artículo digital]. Recuperado de http://www.losrecursoshumanos.com/creando-una-
cultura-organizacional/
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson Prentice

Hall.
La Torre, O. (2014, febrero). Estrategias de Recursos Humanos. Recuperado de:

https://www.facebook.com/notes/pwc-per%C3%BA/estrategias-de-recursos-
humanos/632875550082600/
La transformación de las áreas de RR. HH: el caso Coca-Cola. (30 de noviembre de

2010). [Captura de pantalla del artículo digital]. Recuperado de http://goo.gl/Qly4LB,
Robbins, Coultier, (2005). Administración. México: Pearson Prentice Hall.
Rojas Valdivia, L. (2001). ¿Por qué fracasan los esfuerzos de planificación estratégica?
Recuperado de: http://www.grandespymes.com.ar/2014/03/10/por-que-fracasan-los-
esfuerzos-de-planificacion-estrategica/
Werther, W. y Davies, K. (2008). Administración de personal y Recursos Humanos. El

capital humano de las empresas. México: Mc Graw Hill.
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Módulo 2
Integración y
organización de
Recursos Humanos

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2. Subsistema de
integración de Recursos
Humanos
Comenzamos a desarrollar cada uno de los subsistemas de Recursos Humanos y
sus principales aportes a las organizaciones. Antes de adentrarnos en cada uno
de ellos, es importante comprender un concepto clave.
Este primer subsistema, nos habla de “previsión de Recursos Humanos”, es decir

que está relacionado con estar atentos a la necesidad de personal, de cubrir
puestos vacantes. Permite de manera sistemática conocer la demanda de
personal de una organización.
Exponemos algunas de las ventajas de su aplicación:
 Optimizar el uso de los Recursos Humanos dentro de una organización (la

persona ideal en el puesto correcto).
 Economizar en los procesos de selección y contratación de personal

(minimizar la rotación).
 Contribuir con los niveles de productividad mediante el aporte de

personal más capacitado (evaluar al personal y darle seguimiento a cada
empleado para ver su desarrollo en la empresa).
Continuaremos desarrollando el subsistema que se viene describiendo. Antes de

definir los conceptos más importantes y los procesos que intervienen, se
expondrá un gráfico que permitirá visualizar lo que venimos planteando:

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Figura 1: Subsistemas de Administración de Recursos Humanos
Fuente: Chiavenatto, 2007, p. 112.
Planeación de Recursos Humanos
La planeación del capital humano es una técnica que tiene como

objetivo estimar la demanda futura de personal de una
organización. Mediante esta técnica, los gerentes de línea y los
especialistas de personal pueden desarrollar planes que apoyen
la estrategia de la organización y que permiten llenar las vacantes
que existan dentro de una filosofía proactiva. (Werther y Davies,
2008, p. 124).
La planeación de personal es un proceso de decisión sobre los

recursos humanos indispensables para alcanzar los objetivos
organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar la
fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la
actividad organizacional futura. (Chiavenatto, 2007, p. 129).
Cuando una organización no cuenta con el personal idóneo para desarrollar sus
tareas, no podrá lograr los objetivos que se plantea y deberá rediseñar los planes
que se planteó al iniciar las actividades. ¿Por qué es necesario este
planeamiento?
Veamos algunas ventajas que Werther y Davis (2008) enumera:

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o Información relevante para implantar los programas de

capacitación y desarrollo.
o Permite una mejor identificación y selección de talento.
o Conduce a una valuación estratégica de sueldos.
o Lleva a la disminución de costos de rotación.
o Facilita la mejor utilización del capital humano. Apunta a la

alineación de la estrategia de capital humano con la estrategia
global de la organización.
o Se logran considerables economías de escala en las contrataciones

de personal.
o Se enriquece la base de datos de capital humano, lo cual permite

apoyar a distintas áreas de la empresa.
o Se contribuye a una mejor coordinación de programas, como la

obtención de mejores niveles de productividad gracias a las
aportaciones de personal mejor capacitado y motivado. (p. 125).
Una cosa es indudable: no se puede planear el futuro

en términos del pasado.
Teniendo en cuenta las ventajas de la planeación
anteriormente desarrolladas, ¿qué opinas sobre esta
frase? ¿Estás de acuerdo? ¿No estás de acuerdo? ¿Por
qué?
Una vez planteada la necesidad de planeación de recursos humanos, surge otro

concepto: la demanda de recursos humanos.
Es decir que cada gerente, con la intención de prepararse para llevar a cabo las
estrategias operativas y también estratégicas, realiza un análisis de su necesidad
de personal a futuro, ya sea con métodos formales o de manera informal.
En este punto, es importante que se destaquen aquellas causas principales de la

demanda de personal y que se consideren en el momento de la planeación:

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Causas de la demanda
Políticas: todo lo que tiene que ver con las leyes y reglamentaciones que
cambian en la sociedad.
Económicas: todo lo relacionado con los precios de materias primas, de
recursos energéticos, de fletes para envíos y del tipo de cambio
predominante.
Sociales: todo aquello que se vincula con la educación, los sectores
demográficos, etcétera.
Tecnológicas: todos los cambios de tecnología en las diferentes
industrias e innovaciones.
Ecológicas: el desarrollo sustentable cada día es más relevante.
¡A trabajar!
Piensa en algunos ejemplos, o busca en Internet, de

casos de empresas que no hayan tenido en cuenta
estos factores y, por lo tanto, los resultados de la
demanda de personal no hayan sido los esperados.
Estos factores, que fueron anteriormente mencionados y desarrollados, se

encuentran dentro del área de control de cada organización.
Podemos analizarlos desde el siguiente gráfico:

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Tabla 1: Causas de la demanda
Fuente: Werther y Davies, 2008, p. 126.
Siempre que llegamos a esta etapa del proceso de selección, es importante saber
que previo a este paso, ya contamos con la descripción del puesto que vamos a
seleccionar.
Es decir, y para utilizar el lenguaje técnico de la materia, se ha llevado a cabo el

relevamiento del perfil. Para quienes no lo conocen, definimos en detalle a qué
proceso hacemos referencia:
Hablamos de relevamiento de perfil cuando, a través de diferentes preguntas

hacia el cliente, se obtienen o recopilan datos para transformarlos en
información relevante para utilizar, que luego me permita un reclutamiento
eficaz y eficiente.
Este proceso puede llevarse a cabo mediante distintas técnicas. Mencionaremos

solo dos de ellas, que son las que mejores resultados logran:
o Entrevista en profundidad: es la más conveniente, porque es una

estrategia de gran utilidad a la hora de acceder a aquellas
características del puesto que no quedan plasmadas en una
planilla de pedido o en una solicitud escrita; nos permite acceder a
distintos emisores y a cuestiones informales.
Con el avance tecnológico, hoy esas entrevistas personales pueden

cambiarse por el uso de Skype, de videollamadas y de todas
aquellas aplicaciones que permitan concretar el objetivo de la
reunión sin necesidad de trasladarse.
o Observación: es muy utilizada en todo tipo de investigación, en

especial, en la investigación de tipo descriptiva.
En el campo de psicología organizacional, es la técnica más antigua

para recoger los datos y ejecutar la evaluación; aún es usada, pero
con mayor grado de sistematización.

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La observación, como cualquier herramienta aplicada al proceso

de la investigación, presenta ventajas y desventajas. Entre las
principales ventajas, se destaca la veracidad de los hechos y la
información tal cual es; por otro lado, existen situaciones
puntuales que solo pueden ser relevadas por medio de la
observación y que en una entrevista no siempre se dicen. Y como
desventaja se puede mencionar: muchas veces es difícil que
determinada conducta que buscamos observar se presente en el
momento en que se decide observar; en determinadas
circunstancias, la observación es difícil por la presencia de factores
que no se han podido controlar.
¡A trabajar!
Chiavenatto (2007) define diferentes modelos de

planeación de personal: “Modelo basado en la demanda
estimada del producto o servicio, Modelo basado en
segmentos de puestos, Modelo de sustitución de puestos
clave (carta de reemplazo), Modelo basado en el flujo de
personal, Modelo de planeación integrada”. (p.129).
Te invito a que leas cada una de ellos y logres ejemplificar
con casos de empresas que lo utilicen.
2.1. Reclutamiento de personal

Cuando hablamos de este proceso, hablamos del proceso en el cual se busca
“tentar” y “elegir” el candidato ideal para el puesto vacante.
Así como los postulantes eligen las organizaciones donde trabajar (investigando,
buscando información, comparando, etc.), las organizaciones también lo hacen
con los futuros ingresantes.
Entonces es momento de definir el concepto según Chiavenatto (2007):
Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que

se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y
capacitados para ocupar puestos dentro de la organización. En

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esencia, es un sistema de información mediante el cual la

organización divulga y ofrece al mercado de RR. HH.
oportunidades de empleo que pretende llenar. (p. 128).
Para que este proceso resulte eficaz en las organizaciones, debe ser lo
suficientemente atractivo como para “tentar” o “atraer” a la mayor cantidad de
candidatos.
Por otro lado, este proceso de reclutamiento no es el mismo en todas las

organizaciones, sino que varía de acuerdo con las necesidades de cada una y de
la estructura.
¿Recuerdas que en la lectura 1 hablábamos de la función de línea y de la función

de staff? Aquí nuevamente trabajaremos con ambos conceptos. Porque este
proceso dependerá de uno o de otro, según como lo defina cada organización.
Retomamos ambos conceptos:
 Función de línea: la responsabilidad del proceso es de cada jefe.
Figura 2: Organigrama
Fuente: Martínez, 2004, http://goo.gl/2VhpT1
 Función de staff: asesoría que el departamento de Recursos Humanos

presta a cada jefe.

lOMoARcPSD|4558715
Fuente: De La Peña Martínez, 2013, http://goo.gl/bqTHac
¿Relacionamos ambos conceptos?

El departamento de Recursos Humanos no podrá iniciar el proceso de
reclutamiento sin tener la autorización ni la decisión del departamento en el que
se encuentre la vacante. Ahora bien, como decíamos que el reclutamiento es una
función de staff, se adaptará a las medidas que la línea adopte, y le brindará el
servicio y el asesoramiento que esta última le solicite.
Se recomienda que al finalizar el relevamiento de perfil con el departamento que

corresponda, y tener la autorización de departamento para comenzar con la
búsqueda, ambos firmen este documento y dejen constancia de lo pactado.
Reclutamiento versus decisión estratégica

Cuando hablamos de reclutamiento, no solo hacemos referencia a la colocación
de avisos en los portales web y en los diarios, al uso de redes sociales y redes
profesionales, a contratar el servicio de agencias o consultoras, sino que existen
otros motivos por los cuales se dice que el proceso de reclutamiento es mucho
más complejo que esto.
Nos referimos a que:
 El proceso de reclutamiento no debe ser un proceso aislado, sino que

debe estar alineado a los planes estratégicos de la empresa (por ej.:

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cobertura de gran cantidad de puestos a lo largo de dos o tres años,

expansión a mercados internacionales, etc.).
 No siempre se deben utilizar los mismos medios de reclutamiento para

todos los puestos que deben cubrirse, sino que debemos considerar la
vacante que estamos trabajando y en función de ello tomar la decisión
de la fuente a utilizar.
 Definir aquellas políticas que consideraremos de la hora de llevar a cabo

el proceso y que nos hagan distinguir al resto (por ej.: condiciones
contractuales distintas a otras empresas, horarios de trabajo, beneficios
sociales, etc.)
 Por otro lado, como decíamos al inicio de la lectura, el candidato elige la

organización realizando un trabajo de investigación sobre esta, es por eso
que en este punto se considera mucho la reputación que puede tener la
marca y la forma en la que lleva adelante el proceso (evitar discriminación
de género, edad, etc.). Se debe cuidar mucho la imagen y definir políticas
claras.
Medios de reclutamiento
Al mencionar los medios de reclutamiento, estamos haciendo referencia a las
“fuentes” de reclutamiento, es decir, el mercado de Recursos Humanos hacia
donde orientaremos nuestra búsqueda.
Estas fuentes pueden ser fuentes internas o fuentes externas de reclutamiento.
Definiremos y trabajaremos ambas desde los conceptos planteados por

Chiavenatto.
 Reclutamiento interno
“El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una

determinada vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con ascensos
(movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal) o transferencias
con ascensos (movimiento diagonal)”. (Chiavenatto, 2009, p. 133).
Decimos entonces que este tipo de reclutamiento puede ser utilizado para:
o ascenso;
o transferencia con ascenso;
o programas de desarrollo de personal;

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o planes de carrera para el personal.
Además, podemos agregar que requiere de un trabajo coordinado entre los

diferentes departamentos de la organización e involucra sistemas de
información y base de datos.
Ventajas:
o Es más económico.
o Es más rápido.
o Presenta un índice mayor de validez y de seguridad.
o Es una fuente poderosa de motivación para los empleados.
o Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del

personal.
o Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el

personal. (Chiavenatto, 2009, p. 134).
Desventajas:
o Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de

desarrollo para ascender a un nivel superior al del puesto al
que ingresan, además de motivación suficiente para llegar ahí.
o Puede generar conflicto de intereses, pues, al ofrecer la

oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en los
empleados que no son contemplados.
o Cuando se administra incorrectamente, se puede llegar a una

situación que Lawrence Peter denomina “principio de Peter":
al promover continuamente a sus empleados, la empresa los
eleva hasta el nivel en el que demuestran su máximo de
incompetencia.
o Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a

limitarse cada vez más a las políticas y estrategias de la
organización.
o No se puede hacer en términos globales en toda la

organización. (Chiavenatto, 2009, p. 135).
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Reclutamiento externo
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen

de afuera. Cuando hay una vacante, la organización trata de
cubrirla con personas ajenas, es decir, con candidatos externos
atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. (Chiavenatto,
2009, p. 136).
Técnicas de reclutamiento externo:
 Archivos de candidatos (base de datos).
 Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
 Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
 Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,

instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
 Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
 Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en

términos de cooperación mutua.
 Anuncios en periódicos y revistas.
 Agencias de colocación o empleo.
 Viajes de reclutamiento en otras localidades.
 Reclutamiento por Internet/redes sociales o profesionales.
Ventajas:
o Lleva “sangre" y experiencia fresca a la organización.
o Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
o Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal

de otras empresas o de los mismos candidatos.
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Desventajas:
o Por lo general es más lento que el reclutamiento interno.

o Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos.
o En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno: los
candidatos externos son desconocidos.
o Puede provocar barreras internas: cuando se monopolizan las
vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, esto puede
frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento
profesional.
o Suele afectar a la política salarial de la empresa. (Chiavenatto,
2009, p. 138).
 Reclutamiento mixto
Las organizaciones no solo llevan a cabo reclutamiento interno o solo

reclutamiento externo, sino que ambos procesos se complementan entre sí.
¿Por qué? Porque al realizar un reclutamiento interno es necesario cubrir la

posición que deja quien se va a otro puesto. Si se sustituye por otro empleado,
esto produce a su vez una vacante.
Siempre que realizamos reclutamiento interno, debe cubrirse un puesto y es la

organización quién decidirá cómo realizarlo.
Por otro lado, cuando realizamos un reclutamiento externo y una nueva persona
ingresa en la organización, se le tiene que ofrecer algún desafío o nuevas
oportunidades.
Es decir que la mayoría de las organizaciones eligen el proceso de reclutamiento

mixto: emplea fuentes tanto internas como externas de recursos humanos.
Chiavenatto (2007) expone en su libro los tres procesos de reclutamiento mixto:
1) Reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en

caso de que el primero no dé los resultados deseados. La
empresa se interesa más en la entrada de recursos humanos
que en su transformación; es decir, la empresa necesita en el
corto plazo personal calificado, y debe importarlo del
ambiente externo.
2) Reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en

caso de no obtener los resultados deseados. La empresa da
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prioridad a sus empleados en la disputa de las oportunidades

existentes. Si no encuentra candidatos internos adecuados,
opta por el reclutamiento externo.
3) Reclutamientos externo e interno simultáneos. Es el caso en

que a la empresa le preocupa llenar la vacante ya sea por
medio de input (entradas) o mediante transformaciones de
recursos humanos. (p. 40).
Recruiting: las nuevas técnicas para atraer a jóvenes profesionales
La nueva generación que ingresa al mercado laboral viene a romper esquemas en su

relación con las compañías. Cuáles son las nuevas tendencias para emplear a la
llamada "generación Y".
Cada vez son más las empresas que dan oportunidades a jóvenes profesionales para
insertarse al mercado laboral. De esta manera, les permiten capacitarse, ganar
experiencia y desarrollar sus talentos. Buscan entenderlos y cubrir sus necesidades.
De qué se trata este nuevo paradigma.
La "generación Y", -los famosos millennials-, son los jóvenes que hoy a sus veinte
años buscan insertarse al mercado laboral mientras finalizan sus estudios o ya tiene
un título reciente en mano. Para esto, empresas nacionales y multinacionales de
diversos rubros crean programas para incorporarlos. Pero el desafío está puesto en
adaptarse a esta nueva generación.
Esta 'camada' nació entre las décadas de los 80′ 90', hasta principios de la primera
década del 2000. Las características de los 'millennials' varían según la región y sus
condiciones socio-económicas, pero por lo general se los caracteriza por su uso
masivo de las redes sociales y su 'familiarización' innata con la comunicación, los
medios y la tecnología digital. También, por estar más enfocados en sacar el mayor
provecho al presente, en vivir de lo que les apasiona y buscar la felicidad en todo lo
que hacen. Tienen confianza en sí mismos, están conectados con el mundo y
abiertos al cambio, ya que saben que evolucionar es la clave para sobrevivir. Pero lo
que los mueve es la pasión.
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Carolina Borracchia, CEO de Combo Employer Branding y autora del libro "It's a
Match! Cómo ganar la guerra del talento" rompe el antiguo paradigma en recruiting
-reclutamiento- y cuenta a Infobae cuáles son las nuevas tendencias. "En primera
instancia, la elección de candidatos ya no es vertical. Se trata de una relación en
donde las empresas eligen a los candidatos y a su vez, los candidatos las eligen a
ellas".
El título de su libro "It's a Match!" es la frase que distingue a la aplicación para buscar
parejas Tinder. El paralelismo con el recruiting surge por la "resignificación del
rechazo". "Por ejemplo Tinder, nos presenta oportunidades con quienes tenemos
algún tipo de interés mutuo, ya que existen filtros dentro de los perfiles. Se pueden
mantener varias conversaciones al mismo tiempo, generar contacto entre personas
que de otra manera no se cruzarían, pero lo más importante: evita la sensación de
rechazo, porque el contacto sólo se produce entre quienes se gustaron
mutuamente", aclara Carolina.
Esto es a lo que deben apuntar las empresas. "En el paradigma viejo, el rechazo no
es mutuo, porque no se le da al candidato la posibilidad de darse cuenta de por qué
no somos la compañía para él. Las compañías no suelen dar un feedback honesto
cuando no contratan a una persona", agrega.
En esa línea, sugiere que la clave para entender el nuevo paradigma es ver a los
candidatos como co-creadores. No son ni consumidores, ni clientes, ni candidatos,
ni licenciados: son personas. No se debe cometer el error de limitar a un candidato
sólo por las experiencias laborales que tuvo, porque esta nueva generación ya no
puede resumirse en un CV.
El libro destaca entre otras cosas que a las empresas les falta coraje para combinar
elementos hard y soft. Un currículum es una descripción técnica de uno mismo, un
documento hard, estructurado y sin aspectos soft, que sería completamente lo
opuesto, lo palpable, lo humano. "Las empresas siguen llevando adelante los
procesos de selección como si cada puesto fuera envidiable y codiciado. Dan por
sentado que todos los candidatos quieren trabajar con ellos y que tienen suerte de
ser tenidos en cuenta. En el viejo paradigma, las compañías se mira el ombligo y
hablan con datos hard. Falta la comunicación soft. Falta saber qué es lo que interesa
a los candidatos. Qué hace atractiva a la compañía para querer trabajar ahí", dice
Borracchia, y agrega: "Lo soft tiene que ver con lo cercano. Tiene que ver con
compartir códigos. Con entender al otro. Con salirse de la gran escala. Lo hard no es
irrelevante, no da lo mismo, del mismo modo que la atracción física sigue siendo
importante. Pero la conquista se produce por el lado soft."
En la actualidad, la búsqueda se orienta en dar motivos para que alguien quiera

ingresar en una compañía, con la certeza de una buena experiencia, más allá de la
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obtención del puesto. Experiencias win-win (o learn-learn) Es decir, que no todos

pueden conseguir el trabajo, pero en cambio pueden lograr un coaching, una
pasantía, un programa universitario, un curso, un asesoramiento de carrera. Salir
mejor, potenciado.
Para que esto funcione es clave una comunicación honesta, sin promesas irreales de
ninguna de las dos partes: "Si no soy lo que buscan, o si no es lo que busco, para
ambos es preferible enterarse temprano".
Cada vez son más las compañías que entienden que es necesario balancear el trabajo
con el resto de la vida -la parte hard con la parte soft- y lo aplican de diversas
maneras como "relajando" las normas de vestimenta, generando espacios de
esparcimiento, horarios flexibles, la posibilidad de home office, happy hours, after
office, etc. Es decir que por dentro, ya dieron este paso, los trabajadores son
personas; pero hacia afuera aún resta que los candidatos dejen de ser currículums.
"Una persona feliz es más productiva".
Qué miran las grandes empresas
Grupo Arcor, es una de las compañías que hace ya cuatro años lleva adelante la
búsqueda de jóvenes profesionales con las nuevas variables. "Buscamos talento en
la capacidad que tienen los jóvenes en términos de innovación para resolver
problemas con cierta complejidad. Gente que tenga ganas de trabajar y con
capacidad pero además jóvenes que tengan intereses no sólo en el trabajo sino
también en una vida saludable, que busquen alimentar su espíritu con intereses
deportivos, culturales, artísticos", señala María Belén Vallone, gerente corporativo
de Planeamiento de Recursos Humanos de Grupo Arcor.
Esta es la gran diferencia con las generaciones anteriores: "Los jóvenes profesionales
están interesados en el proyecto, el desafío y la autonomía de decisiones. Este es su
proyecto personal. Los jóvenes de antes se enfocaban en las multinacionales, tenían
un proyecto de carrera jerárquico y hoy están más focalizados en un proyecto que a
ellos les divierta", reafirma Vallone.
Por su parte, Medallia Argentina es otra de las empresas que comprendió esta
filosofía. Marina Furfaro, Talent Acquisition Manager de Argentina explica a Infobae
que la búsqueda es de "personas apasionadas por lo que hacen, curiosas,
innovadoras, que buscan desafiarse constantemente a sí mismas, que quieran
romper su propia marca y aventurarse con cosas que nunca hicieron".
Las nuevas generaciones se plantan con una nueva mirada del trabajo y la vida y las
empresas empezaron a poner foco en responder a esas nuevas necesidades.
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Fuente: Recruiting: las nuevas técnicas para atraer a jóvenes profesionales (25 de marzo de
2015). [Captura de pantalla del artículo digital]. En http://www.infobae.com/. Recuperado de
http://goo.gl/aPnAUR
Todo sobre el head-hunting (por Martha Alicia Alles)
Metodología del head-hunting:
En general los head hunter buscan niveles ejecutivos, números uno de

empresa y números uno de área, en ocasiones "bajan" algún escalón, de
todos modos la metodología de trabajo, necesariamente se relaciona con
altos niveles de la organización.
Los head hunter buscan (los empresarios, los consultores, en realidad es lo

que hoy se busca) profesionales exitosos. La idea, llevada a palabras simples,
si "xx" fue exitoso en la empresa "yy" también será exitoso en la mía.
Este concepto simple puede ser analizado técnicamente desde la Gestión por
Competencias, que en definitiva es una forma seria y profesional de operar
con el mismo enfoque, qué necesita una persona, qué características debe
tener para ser exitoso en esta empresa, en este mercado, en esta economía.
"Secretos" para seducir a un head-hunter
Existen muchas fantasías y falsas creencias sobre los selectores de personal y

en especial sobre los head hunters. Cómo trabajan y cómo eligen a los
candidatos finalmente seleccionados para los distintos pedidos de sus
clientes.
El primer elemento que hay que tener en cuenta es que a los head hunters
"les gusta" llamar ellos a los candidatos y no que las personas "se postulen"
por lo tanto hay que hacer cosas para ser "descubierto" y de ese modo sin
"postularse" lograr ser "llamado" por un head hunter.
Parece difícil y realmente lo es.
Los consejos o ideas que proponemos presuponen o son válidos para un

candidato con una gestión exitosa, ya que los mismos serán útiles si se
corresponden con una persona valiosa. El denominado show off sólo sirve
cuando lo realiza alguien que tiene algo que ofrecer.
Por lo tanto ya estamos dando la primera pista, es necesario mostrarse

profesionalmente, esto quiere decir participar en notas periodísticas, dar
conferencias técnicas, participar en congresos de la especialidad, participar
en la comunidad de negocios en actividades con valor agregado.
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Los head hunters no elegimos los candidatos "entre los conocidos" o "entre
los amigos" sino entre los más capacitados para la función específica, por lo
tanto la persona que quiere "seducir a un head hunter" lo debe hacer a través
de prestigio y el nivel profesional y no a través de los contactos sociales.
Otro elemento importante a tener en cuenta es que los candidatos

postulados a través de un hunting habitualmente suben su cotización ya que
el elegido o llamado no es -generalmente- una persona que busca trabajo
sino que por el contrario "es tentado" por una nueva oferta laboral, por lo
tanto "para tentarlo" será necesario preparar una buena oferta económica y
en ocasiones complementarla con un hiring bonus (bonus de contratación).
Por último hay que estar muy atento a los llamados, los head hunters no
llaman de igual modo que los otros consultores de recursos humanos, por lo
tanto cuando se espera un llamado de un head hunter hay que atender "los
llamados raros", se corre el riesgo que nos intenten vender cualquier cosa,
pero uno de esos llamados puede ser el esperado.
¿Qué perfiles y puestos son los más buscados?
Las empresas, como todos nosotros, están preocupadas por el mercado, por
cómo aumentar su participación en el mercado, como vender más y que lo
poco (o mucho) que se venda lo vendan ellos y no la competencia. Con este
enfoque buscan sus ejecutivos, y de nuevo el concepto de competencias, no
se busca "cualquier ejecutivo", se buscan aquellos que puedan lograr esos
objetivos. Para ello hay que tener ciertas competencias, que si bien parecen
clásicas su definición no lo es: planeamiento estratégico, visión de negocios,
liderazgo para el cambio, cosmopolitismo, por nombra sólo algunas.
Carencia de los actuales Altos Ejecutivos
Si hay que hablar de carencias podríamos mencionar algunas, en personas

que han perdido su empleo, no estar actualizados en las modalidades
actuales, en personas de más de 50 años, no hay una buena aproximación a
la tecnología, no en todos, desde ya, pero se encuentra con frecuencia este
problema y en los más jóvenes muchas veces falta compromiso. Si bien todos
sabemos que los trabajos no son para toda la vida,
En algunos casos no es sencillo, hay que cambiar actitudes,

comportamientos. Las cosas más sencillas, como aprender un conocimiento,
aunque éste sea difícil, se puede lograr estudiando, haciendo un curso. Para
cambiar comportamientos, si bien se puede, es más complicado. Una primera
aproximación es reconocer qué debo cambiar, dónde debo mejorarme.
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Fuente: Todo sobre el head-hunting (s.f.). En http://www.marthaalles.com/Recuperado de

http://goo.gl/wLEIfa
2.2. Selección de personal

Seguimos trabajando en el proceso de provisión. A continuación se comienza a
desarrollar el proceso posterior al de reclutamiento. Sin embargo, si lo
analizamos como sistema de información, ambos se complementan, porque uno
provee información al otro:
Figura 4: Proceso de selección de personal
Fuente: Elaboración propia.
Podríamos decir, entonces, que el principal objetivo del proceso de

reclutamiento es abastecer al proceso de selección, y por ende, el objetivo de
selección es clasificar los candidatos y elegir al que más se adecúe al puesto
vacante, según las necesidades de cada organización.
Definamos entonces…
Selección busca entre los candidatos reclutados a los más

adecuados para los puestos disponibles, con la intención de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal,
así como la eficacia de la organización. Desde este punto de vista,
la selección pretende solucionar dos problemas básicos: 1.
Adecuación de la persona al trabajo y 2. Eficiencia y eficacia de la
persona en el puesto. (Chiavenatto, 2007, p. 144).
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¡A trabajar!
Chiavenatto (2007) define la selección como “modelo de

comparación” y “la selección como proceso de decisión”. Te
invito a que leas cada una de ellas y logres ejemplificar con
casos de empresas que lo utilicen.
Como menciona Chiavenatto (2007), el proceso de selección es un proceso de

comparación y decisión. Pero esta decisión final que se toma de selección debe
tener un marco de criterio y validez, y esta se obtiene mediante los estándares
que se definen para tal fin.
¿Cómo se obtiene esta información?
Chiavenatto (2007) menciona:
1) Descripción de puestos: presentación de los aspectos intrínsecos

(contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige al candidato
—especificaciones particulares—) del puesto.
2) Técnica de los incidentes críticos: el jefe inmediato lleva a cabo una

anotación sistemática y prudente de las habilidades y comportamiento
que considera importante debe llevar a cabo una persona en el puesto a
ocupar.
3) Requisición de personal: comparar los datos que completa el jefe directo

en la descripción de puestos, con la especificación de los requisitos y
características que el candidato al puesto debe tener.
4) Análisis de puestos en el mercado: si es un puesto nuevo del cual la

organización no tiene conocimiento, se verifica en organizaciones con
puestos similares.
5) Hipótesis de trabajo: si no contamos con ninguna de las opciones

anteriores, se llega a una idea aproximada del contenido del puesto y sus
exigencias para quien lo desempeñe.
6) Competencias individuales requeridas: es el conjunto de habilidades y

competencias que la organización pretende posea el candidato para
ocupar determinada posición.
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Ya contamos con la información de los puestos vacantes, por lo que el siguiente

paso es definir qué técnica(s) de selección son las más adecuadas para elegir a
los candidatos que se necesitan para determinado puesto.
Esta elección dependerá de la decisión estratégica de la organización y de la

estructura con la que cuenta.
Un ejemplo de ello, y de cómo se define el proceso, podemos analizarlo en el

siguiente texto:
Figura 5: Investigación en recursos humanos
Fuente: Werther y Davies 2008, p. 64.
¿Por qué crees que Hotelera Gaudi toma estas

decisiones a la hora de seleccionar el personal?
Técnicas de selección
• Entrevistas:
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Es la técnica de selección más común en las empresas grandes,

medianas y pequeñas. A pesar de carecer de bases científicas y
considerarse la técnica más imprecisa y subjetiva, es la que mayor
influencia tiene en la decisión final respecto del candidato.
Una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más

personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o
entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o entrevistados.
Según el enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se
asemeja a una caja negra por abrir se le aplican determinados
estímulos (entradas) pan verificar sus reacciones (salidas) y
establecer así las posibles relaciones de causa y efecto o verificar
su comportamiento ante situaciones concretas. (Chiavenatto,
2007, p. 144).
Es importante señalar que si en una organización se utilizará esta técnica para el

proceso de selección, esta debe llevarse a cabo por profesionales en la materia,
o debe capacitarse a las personas que realizarán la entrevista.
¿Por qué es importante este punto?
Para evitar prejuicios y no emitir opiniones personales, para no formular

preguntas que no aporten información, para estar atentos a lo que el
entrevistado está diciendo y nunca dejar de mostrar interés, para realizar
“preguntas abiertas” que nos brinden información de lo que buscamos indagar y
para evitar hacer generalizaciones sobre los candidatos.
Por esto que expresamos, es necesario capacitar a quienes realizarán las

entrevistas si no cuentan con la experiencia necesaria.
Tipos de entrevista:
1- Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista

estructurada, cerrada y directa, con un guion, que pide
respuestas a preguntas estandarizadas y ya elaboradas. A
pesar de su aparente limitación, las preguntas estandarizadas
asumen diversas formas: elección múltiple, verdadero o falso,
si o no, agradable o desagradable, identificación de formas,
etcétera. (Chiavenatto, 2007, p. 153).
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Ventaja: no es necesaria tanta preparación del entrevistado, ya que las preguntas

están predeterminadas y definidas con antelación.
2- Entrevista estandarizada solo respecto de las preguntas: las

preguntas ya están elaboradas, pero permiten repuestas abiertas,
es decir, libres. El entrevistador recibe una lista (check-list) de
asuntos que tiene que preguntar y recibe las respuestas del
candidato. La solicitud de empleo funciona como lista de puntos
sobre los cuales entrevistar al candidato de manera
estandarizada.
3- Entrevista dirigida: no se especifican las preguntas, sino solo

el tipo de respuestas deseadas. Se aplica únicamente para
conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato.
En este técnica, quien entrevista debe estar lo suficientemente capacitado como

para formular las preguntas y desarrollarlas a lo largo de la entrevista.
4- “Entrevista no dirigida: no se especifican las preguntas ni el tipo de

respuestas requeridas. Se les denominan entrevistas no
estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales, etc.; son libres
por completo, cuyo desarrollo y orientación queda a cargo de cada
entrevistador” (Chiavenatto, 2007, p. 153).
La desventaja de esta técnica es que el entrevistador puede omitir algunos

asuntos o información importante debido a la falta de planificación de las
preguntas para desarrollar.
Etapas:
1) Preparación de la entrevista
La entrevista no debe ser improvisada, debe ser planificada. Se debe conocer con
antelación el tipo de entrevista que se llevará a cabo y qué información se espera
obtener de la misma.
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No solo se debe hacer una lectura del curriculum vitae del candidato, sino
también buscar la mayor cantidad posible de información, y así se definirán las
preguntas que se formularán.
2) Preparación del ambiente
Hace referencia a la preparación del lugar de la entrevista. Que este espacio sea
acorde a la instancia.
Chiavenatto (2007) habla del ambiente físico y el ambiente psicológico.
El primero se define como el lugar donde se deben evitar ruidos, interrupciones

y la presencia de otras personas. Es ideal que se dé en un lugar aislado.
El segundo hace referencia al clima ameno y cordial, sin presiones de tiempo.
3) Desarrollo de la entrevista
Es la etapa fundamental del proceso. En esta instancia, se produce un

intercambio de información que los dos participantes del proceso (entrevistador
y entrevistado) necesitan.
4) Cierre de la entrevista
El cierre de entrevista debe ser un momento ameno. Se le debe agradecer al

postulante por su participación en el proceso y no olvidar comentarle sobre los
pasos que deben seguirse en el proceso de selección, desde que finaliza la
entrevista. Por ej.: si se le avisará en caso de no quedar seleccionado o si se lo
contactará para comentarle de los avances.
5) Evaluación del candidato
Luego de que el postulante entrevistado se retira de la sala de reunión, el

entrevistador debe empezar con la tarea de evaluarlo.
Rápidamente debe dejar asentado en anotaciones por escrito los aspectos más
importantes para luego tomar decisiones en relación con el candidato (si será
rechazado o si avanzará en el proceso).
En caso de que existan dos o más candidatos evaluados, se debe realizar una
comparación de los aspectos más importantes de cada uno y, en función de ello,
determinar quién es el postulante ideal para el puesto vacante.
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¿Leemos una nota de la actualidad?
La entrevista como técnica de relevamiento
La entrevista se utiliza como entrevista laboral, de focus group, para el

relevamiento de datos, para obtener o dar un feedback. En sistemas se utiliza
la entrevista a fin de conocer desperfectos o fallos en los sistemas. En
recursos humanos las entrevistas se utilizan ampliamente. Las empresas con
buenas prácticas en RRHH utilizan la entrevista incluso en las
desvinculaciones a fin de obtener información valiosa del desvinculado.
La entrevista convenientemente utilizada nos ayudará a encontrar hechos,

necesidades de información, actividades, problemas, opiniones, políticas. La
entrevista es la técnica de relevamiento más rica cualitativamente, ya que
nos permite apreciar aspectos que nos pasarían desapercibidos aplicando un
cuestionario, por ejemplo: las actitudes del entrevistado.
En qué consiste la entrevista. Principalmente consiste en recabar hechos

(datos verificados) en forma verbal a través de preguntas que propone el
analista: es una forma de conversación, no un interrogatorio.
Mediante la información obtenida en ella podemos realizar, auxiliándonos

en herramientas descriptivas, diagramas jerárquicos, esquemas decisionales,
flujos de datos y de información, etc.
Para que la entrevista sea efectiva debemos seguir un procedimiento

organizado en: antes, durante y después.
ANTES: Determinar: A quién preguntar, cuándo preguntar, qué preguntar

(líneas maestras), dónde preguntar. SE REQUIERE PLANIFICAR LA
ENTREVISTA.
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DURANTE: Aspectos a considerar: Atmósfera, Prejuicios, Actitud empresarial,

Mantenimiento de la objetividad, Conducción de la entrevista, Situación del
entrevistado, Intercalación de temas de relajamiento, Terminología a
emplear, Distinguir lo que el entrevistado dice que hace y lo que hace
realmente, Personalidad del entrevistado. ESTA ES LA TÁCTICA.
DESPUÉS: Recapitular la información recogida y someterla a consideración

del entrevistado. Escriba el informe de la entrevista tan pronto la haya
concluido para captar la esencia de la misma. CONCLUSION.
Fuente: La entrevista como técnica de relevamiento (12 de agosto de 2015). [Artículo digital]. En
LosRecursosHumanos.com. Recuperado de http://goo.gl/QYbHMl
• Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades: “Son

instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos y habilidades
adquiridos a través del estudio, la práctica o el ejercicio”. (Chiavenatto,
2007, p. 154).
Chiavenatto (2007) menciona 3 tipos de

clasificación de pruebas. Leer cada una de ellas y
realizar un resumen que permita diferenciar la
importancia de la implementación de las
mismas.
Aptitud: nace con la

persona, es innata y • Tests psicológicos: “El termino test designa un conjunto de pruebas que
representa su valoran el desarrollo mental, aptitudes*, habilidades*, conocimientos,
predisposición o etcétera”. (Chiavenatto, 2007, p. 156).
potencialidad para
adquirir determinada
• Tests de personalidad: “Sirven para analizar los distintos rasgos de la
habilidad de
comportamiento. personalidad, sean determinados por el carácter (adquiridos o
fenotípicos) o por el temperamento (innatos o genotípicos). Un rasgo de
Habilidad: la capacidad personalidad es una característica señalada del individuo capaz de
es la habilidad actual de distinguirlo de los demás”. (Chiavenatto, 2007, p. 159).
la persona en
determinada actividad o
comportamiento. Estos tests pueden ser:
o Genéricos: son aquellos que determinan rasgos generales de la

personalidad, y reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta
categoría pertenecen los llamados tests expresivos y tests
proyectivos.
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o Específicos: son aquellos que intentan determinar rasgos o

aspectos determinados de la personalidad, como el equilibrio
emocional, las frustraciones, los intereses, la motivación, etcétera.
Ambos tipos de tests, para su aplicación e interpretación, exigen la participación

de un psicólogo.
• Técnicas de simulación: pasan del estudio individual y

aislado al estudio en grupo, y del método exclusivamente verbal
o de realización a la acción social. Su punto de partida es el drama,
que significa reconstruir en un escenario (contexto dramático) en
el momento presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que
se pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la
realidad. (Chiavenatto, 2007, p. 159).
Aquí aparece un término que se utiliza mucho en las entrevistas: role playing, es
decir, la persona asume un rol, un papel e interactúa en el contexto con otras
personas con quienes participa en una situación puntual. Esto permite que se
puedan analizar los comportamientos de las personas en el momento que lo
llevan a cabo y diagnosticar un esquema de conducta.
Veamos un ejemplo de aplicación de role playing

o técnica de simulación.
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Figura 6: Role playing
Figura 7: Roles de clientes
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Antes de finalizar con Proceso de selección, es interesante nombrar aquellos

errores frecuentes que debemos evitar en el proceso:
o Urgencia: quienes están a cargo del proceso de selección, muchas

veces, no cuentan con el tiempo ni el interés para resolver esa
incorporación de la mejor manera. Muchas veces predomina la
urgencia por resolver la incorporación, la prioridad siempre es otra
y se termina seleccionando a algún recomendado o seleccionando
por necesidad, lo cual tiene sus costos a largo plazo.
o En aquellos casos cuando los propietarios, socios o directivos

llevan a cabo la selección de personal, se reducen las energías y el
tiempo que deberían estar orientados, principalmente, a planificar
estrategias de crecimiento y mejora, a contactar clientes o a
resolver problemas.
o En algunas ocasiones, el proceso de selección no es considerado

un proceso sistemático ni integrado a las otras funciones del área
de RR. HH., por lo cual no es planificado ni llevado a cabo por
personal especializado.
o Y por último, si no se llevan a cabo con precisión y detalle alguna

de las etapas anteriores (relevamiento, reclutamiento o selección
de CV), el proceso de selección puede fracasar.
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3. Subsistema de
organización de
Recursos Humanos
Ya hemos analizado el subsistema de provisión de recursos humanos. Los
procesos en este subsistema buscan obtener en el mercado a las personas que
más se adecúan a los puestos vacantes. De esta manera, las organizaciones
logran la eficiencia y la productividad en el logro de los objetivos.
En esta etapa, analizaremos cómo se organiza el trabajo de las personas que se

desempeñan dentro de la organización. Es decir que ya reclutadas y
seleccionadas, se debe trabajar en integrar cada personal en su puesto, por ende,
analizaremos estos procesos que intervienen en dicha organización.
3.1. Diseño de puestos

Cuando hablamos de diseño de puestos, nos referimos a 4 elementos
fundamentales:
1. tareas u obligaciones (contenido del puesto);
2. manera en que se efectuarán esas tareas u obligaciones (métodos y

procedimientos);
3. reporte del puesto (relación con su jefatura);
4. el puesto ¿a quien supervisa? (nivel de autoridad).
o Modelo de diseño de puestos:
• Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos:
“La administración científica sostenía que solo mediante métodos científicos

se podían proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la
máxima eficiencia posible”. (Chiavenatto, 2007, p. 173).
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• Modelo humanista o de relaciones humanas:
Este modelo surge con la escuela de las relaciones humanas. Nace para
oponerse a la escuela científica.
La escuela de las relaciones humanas ignoró por completo los

factores que la administración científica consideraba decisivos: la
ingeniería industrial se sustituyó por las ciencias sociales, la
organización formal por la organización informal, las jefaturas por
el liderazgo, el mando por la persuasión, el incentivo salarial por
las recompensas sociales, el cansancio fisiológico por la fatiga
psicológica, la conducta del individuo por el comportamiento de
grupo, el organigrama por el sociograma. (Chiavenatto, 2007, p.
177).
• Modelo situacional
Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos

variables: las diferencias individuales y las labores específicas. Por
esto es situacional, pues depende de la adecuación del diseño del
puesto a esas dos variables. En el modelo situacional, convergen
tres variables: la estructura de la organización, la labor y la
persona que la desempeña. (Chiavenatto, 2007, p. 171).
3.2. Descripción y análisis de puestos

Organigrama: Antes de avanzar en el desarrollo de este apartado, presentamos la siguiente
Representación gráfica de definición:
la estructura organizativa
de todas las unidades “Puesto es el conjunto de todas las actividades desempeñadas por una única
administrativas de una persona que pueden considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar
organización y sus formal en el organigrama”. (Chiavenatto, 2007, p. 190).
relaciones, clasificación
de las funciones, poder
que tienen inferido.
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Fuente: Elaboración propia, basado en Chiavenatto, 2007.
Descripción de puesto
Es necesario saber que, para conocer el contenido del puesto, se debe realizar
una descripción del mismo (un detalle por escrito de los principales aspectos del
puesto, las obligaciones y las responsabilidades). ¿Cómo se hace?
o Se enumeran las tareas y responsabilidades del puesto para

conocer, a partir de allí, las diferencias con respecto a los demás
puestos de la organización  QUÉ HACE.
o Reconocer la periodicidad con la que lleva a cabo esas tareas 

CUÁNDO LO HACE.
o Conocer el método utilizado para el desarrollo de las tareas 

CÓMO LO HACE.
o Identificar los objetivos de esas tareas  POR QUÉ LO HACE.
Análisis de puesto
Ya realizada la descripción de puesto, se comienza a realizar el análisis.
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Cabe destacar conceptos que Chiavenatto (2007) indica en el libro que se viene
estudiando:
“Ya identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en

relación con los requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrínsecos)”. (p.
191).
Es importante mencionar que las dos técnicas que se desarrollan (descripción de

puesto y análisis de puesto) se relacionan entre sí, pero son muy distintas a la
hora de su implementación, en cuanto a la información que cada una de ellas
nos brinda.
A saber: el análisis de puesto “estudia y determina todos los requisitos,

responsabilidades y condiciones” (Chiavenatto, 2007, p. 191) que el puesto exige
para su adecuado desempeño. Por medio del análisis, se valoran los puestos
posteriormente y se clasifican para efectos de comparación.
¿Para qué se utiliza la información del análisis de puesto?
Figura 9: Usos de la información del análisis de puestos
• Pasos del análisis de puesto
Citaremos en esta oportunidad a otro autor, quien define los pasos para llevar a
cabo el análisis de puesto. Nos remitimos Dessler (2009):
El análisis de puesto debe seguir los siguientes seis pasos:
o Paso 1:
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Hace referencia a la decisión de cómo utilizar la información, ya que determinará

cuáles datos deben recabarse y cómo hacerlo.
o Paso 2:
Revisar la información básica importante, como organigramas, gráficas de

procesos y descripciones de puestos.
o Paso 3:
Seleccionar puestos representativos. Analizar muchos puestos similares.

Determinar una muestra representativa.
o Paso 4:
Analizar el puesto y reunir datos sobre las actividades laborales, las conductas
requeridas de los empleados y las condiciones de trabajo, así como las
características y habilidades humanas necesarias para desempeñar el trabajo.
o Paso 5:
Verificar la información del análisis de puestos con el empleado que realiza el

trabajo y con su supervisor inmediato; lo anterior le ayudará a confirmar que la
información es correcta y está completa. Dicha revisión también servirá para que
el empleado acepte los datos y las conclusiones del análisis del puesto, pues le
brinda la oportunidad de revisar y modificar la descripción que usted ha hecho
de sus actividades laborales.
o Paso 6:
Preparar una descripción y una especificación del puesto.
¡A trabajar!
Chiavenatto enumera etapas para el análisis de
puestos.
Te invito a que armes un cuadro sinóptico de las
mismas y compares el modelo con el mencionado
anteriormente de Dessler.
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• Métodos para la descripción y el análisis de puestos
Volvemos a mencionar lo anteriormente desarrollado: los conceptos de línea y

de staff.
Decimos que “la responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto

es solo de línea, mientras que la prestación de los servicios para recopilar y
organizar la información es responsabilidad de la función de staff, representado
por el analista de puestos”. (Chiavenatto, 2007, p. 194).
Los métodos más utilizados para la descripción y el análisis de puesto suelen ser
los siguientes:
1. observación directa;
2. cuestionario;
3. entrevista directa;
4. métodos mixtos.
¡A trabajar!
Te invito a que leas desde la bibliografía obligatoria
de Chiavenatto los distintos métodos de recolección
de información y realices un cuadro comparativo con
las principales ventajas y desventajas del uso de cada
uno de ellos.
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Análisis de puesto
Según el libro de Administración de personal de Gary Dessler, el análisis de

puestos es:
“El procedimiento a través del cual se determinan los deberes y las

responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas”.
Según William Werther y Keith Davis en el libro de Administración de

Personal y Recursos Humanos, esbozan la siguiente definición de análisis de
puestos:
“El análisis de un puesto es la recolección, evaluación y organización de

información sobre un puesto de trabajo determinado”.
¿Cuándo se necesita realizar un análisis de puesto?
Estas son algunas de las situaciones donde se necesita o recomienda el

análisis de puesto.
1. Cuando se funda la organización.
2. Cuando se crean nuevos puestos.
3. Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados

de nuevas tecnologías o procedimientos.
4. Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una

empresa.
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Datos que deben recolectarse para un análisis de puesto:
Actividades del trabajo
o Actividades y procesos del trabajo.
o Registros de las actividades.
o Procedimientos utilizados.
o Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador
o Comportamiento humano, como acciones físicas y la

comunicación en el trabajo.
o Movimientos elementales para el análisis de métodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo:

tangibles e intangibles relacionados con el puesto
o Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
o Habilidades requeridas.
Desempeño del trabajo
o Análisis de error.
o Normas de trabajo.
o Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una

tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
o Condiciones físicas de trabajo.
o Requerimientos personales para el puesto.
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización.
 Beneficios del análisis de puestos para los gerentes de línea.
o Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad.
o Permite realizar una mejor selección del personal.
o Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.
36

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 Beneficios para los empleados del análisis de puestos
o Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
o Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.
Fuente: La entrevista como técnica de relevamiento (10 de diciembre de 2015). [Captura de

pantalla del artículo digital]. En LosRecursosHumanos.com. Recuperado de http://goo.gl/E0gJXQ
Figura 10: Cuestionario preliminar para la descripción de puestos
37

lOMoARcPSD|4558715
3.3. Evaluación de desempeño

Es común que exista la tendencia a evaluar los resultados obtenidos a partir de
todo lo que realizamos. Es por ello que buscamos los métodos para realizarlo.
Lo mismo sucede en las organizaciones: se busca medir el desempeño de los

trabajadores.
Para ello, se utiliza la técnica llamada “Evaluación de desempeño”, que definimos

a continuación:
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se

desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades
de una persona”. (Chiavenatto, 2007, p. 202).
¿Quién es el responsable de llevarla a cabo?
Dependerá de la política de Recursos Humanos y de la estructura de la

organización. Puede ser llevada a cabo por un gerente, una persona encargada
de Recursos Humanos, un área encargada de dicha evaluación, etcétera.
Beneficios de la evaluación de desempeño
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los

subordinados, con base en factores de evaluación y, sobre
todo, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar
la subjetividad.
 Proporcionar medidas para mejorar el estándar de
desempeño de sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender
que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el
cual les permite saber cómo está su desempeño.
Métodos tradicionales de evaluación de desempeño

Los métodos de evaluación varían de una organización a otra.
Siguiendo el análisis de Chiavenatto (2007), podemos nombrar los siguientes

métodos de evaluación de desempeño:
38

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1. Método de escalas gráficas;

2. Método de elección forzada;
3. Método de investigación de campo;
4. Método de incidentes críticos;
5. Métodos mixtos.
 Método de escalas gráficas
El método de escalas gráficas mide el desempeño de las personas

con factores ya definidos y graduados. Utiliza un cuestionario de
doble entrada, en el cual las líneas horizontales representan los
factores de evaluación del desempeño y las columnas verticales,
los grados de variación de esos factores. (Chiavenatto, 2007, p.
207).
 Método de elección forzada
El método de elección forzada consiste en evaluar el desempeño

personal por medio de frases alternativas que describen el tipo de
desempeño individual. Cada bloque está compuesto por dos,
cuatro o más frases, y el evaluador debe escoger solo una o dos
de las que explican mejor el desempeño del evaluado, por eso se
llama “elección forzada”. (Chiavenatto, 2007, p. 210).
 Método de investigación de campo
Se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato

de los subordinados, con las cuales se evalúa el desempeño de estos, y se
registran las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño con base en el
análisis de hechos y situaciones.
 Método de incidentes críticos
Se basa en el comportamiento humano y tiene características extremas, capaces

de generar resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se
39

lOMoARcPSD|4558715
ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de las

que son en extremo positivas o negativas.
Figura 11: Posibles errores de evaluación
40

lOMoARcPSD|4558715
Referencias
Alles, M. A. (s.f.). Todo sobre el head-hunting. Recuperado de
http://www.marthaalles.com/notas-tec/todo_sobre_headhunting.htm

organizaciones. 8º Edición. México: Mc. Graw Hill.
De La Peña Martínez, E. (21 de noviembre de 2013). Propósitos de la organización y la

dirección en la administración. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/propositos-
de-la-organizacion-y-la-direccion-en-la-administracion/
Dessler G. (2009). Administración de Recursos Humanos. 9º Edición. Lugar: Pearson

Prentice Hall.
Infobae (25 de marzo de 2015). Recruiting: las nuevas técnicas para atraer a jóvenes
profesionales. Recuperado de http://www.infobae.com/2015/03/25/1717878-
recruiting-las-nuevas-tecnicas-atraer-jovenes-profesionales
LosRecursosHumanos.com (10 de diciembre de 2015). Análisis de puestos. Recuperado

de http://www.losrecursoshumanos.com/analisis-de-puestos/
LosRecursosHumanos.com (12 de agosto de 2015). La entrevista como técnica de

relevamiento. [Artículo digital]. Recuperado de
http://www.losrecursoshumanos.com/la-entrevista-como-tecnica-de-relevamiento/
Martínez, L. G. (1 de enero de 2004). Administración de recursos humanos ¿Cómo

funciona? Recuperado de http://www.gestiopolis.com/administracion-de-recursos-
humanos-como-funciona/
Werther W. y Davies K. (2008). Administración de Personal y Recursos Humanos. El

capital humano de las empresas. 6° Edición. México: Mc Graw Hill.
41

lOMoARcPSD|4558715
Módulo 3
Retención y
desarrollo de los
Recursos Humanos

lOMoARcPSD|4558715
4. Subsistema de
retención de los
Recursos Humanos
4.1. Remuneración (administración de
sueldos y salarios)
Hemos llegado al subsistema en donde los empleados ya han cumplido con el
trabajo solicitado y han sido evaluados por ello.
Ahora es el momento de definir cómo será la retribución que se les otorgará en

función de ello. Esta retribución deberá ser coherente con un plan salarial que
la organización defina.
Es por eso que en esta unidad se pretende mostrar cuál es la mejor forma de
establecer este plan salarial.
Definamos, antes de comenzar, algunos conceptos importantes:
Administración de sueldos y salarios: conjunto de normas y

procedimientos que pretenden establecer o mantener
estructuras de salarios justas y equitativas en la organización.
*Remuneración directa: Esas estructuras deben serlo así de acuerdo con los salarios en
paga que cada empleado relación con los demás puestos de la propia organización y los
recibe en forma de salarios, salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas
bonos, premios y del mercado de trabajo, para alcanzar un equilibrio externo.
comisiones.
*Remuneración indirecta:
el salario indirecto incluye
vacaciones, gratificaciones,
bonos, extras, participación Remuneración: se refiere a la recompensa que recibe el
de utilidades, horas extras, individuo a cambio de realizar las tareas organizacionales. Se
así como el dinero trata, básicamente, de una relación de intercambio entre las
correspondiente a los
personas y la organización. Cada empleado negocia su trabajo
servicios y las prestaciones
sociales que ofrece la para obtener un pago económico y extraeconómico. La
organización.

lOMoARcPSD|4558715
remuneración económica puede ser directa* o indirecta*.

Teoría de equidad: cuando los dos términos de esta ecuación

son equivalentes, se presenta una situación de equidad. Si hay
equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfacción.
Cuando los dos términos de la ecuación son diferentes (el primer
término es mayor que el segundo o viceversa), se presenta una
situación de inequidad. Si hay inequidad, la persona experimenta
un sentimiento de injusticia e insatisfacción, el cual aumenta en
la medida en que sea mayor la inequidad. (Chiavenatto, 2007, p.
230).
Figura 1: Gráfico de Teoría de la Equidad
Salario mínimo vital y móvil: salario mínimo vital, es la menor

remuneración que debe percibir en efectivo el trabajador sin
cargas de familia, en su jornada legal de trabajo, de modo que le
asegure alimentación adecuada, vivienda digna, educación,
vestuario, asistencia sanitaria, transporte y esparcimiento,
vacaciones y previsión. (Ley de Contrato de Trabajo – Ley N.°
20.744).
Política salarial: conjunto de principios y directrices que refleja

la orientación y filosofía de la organización respecto de los
asuntos de remuneración de sus colaboradores. Por tanto, esos
principios y directrices deben guiar las normas presentes y
futuras, así como las decisiones sobre cada caso individual.

lOMoARcPSD|4558715
Salario
• Salario para las personas: el salario es, para la persona, una
contraprestación por el trabajo realizado, por la rutina diaria, el sistema
de actividades y las relaciones de estructura e interpersonales que se
generan dentro de la organización.
Es así que toda persona se esfuerza por lograr este intercambio.
• Salario para las organizaciones: el salario de las personas, para las

organizaciones, representa un costo: se refiere al costo del producto o
del servicio final y una inversión, es decir, representa el dinero que se
aplica al trabajo con el objetivo de conseguir un rendimiento mayor de
la persona.
La organización deberá definir una política salarial en función de criterios como:
Se debe remunerar al empleado de acuerdo con el valor de puesto en el cual se

está desempeñando, siempre recordando también que se debe compensar su
desempeño.
Por otro lado, el salario debe ser lo suficientemente atractivo como para atraer
—y sobre todo retener— a los mejores empleados.
Y por último, se recomienda definir un plan de carrera en donde el empleado

logre visualizar un crecimiento profesional de la mano de un crecimiento
económico.
Y entonces… ¿cómo hacemos para valuar el puesto y saber si es correcto o no

lo percibido por el empleado?
Valuación y clasificación de puestos

Cuando hablamos de valuación de puestos, hacemos referencia a ciertas
técnicas y criterios comunes de comparación de puestos para el logro de una
estructura equitativa, justa y lógica
Es un proceso que sirve para analizar, y luego poder comparar, cómo está
compuesto cada puesto en la organización.
Este proceso es el que permitirá luego clasificar cada puesto y encuadrarlo
dentro de una estructura de sueldos.
Se debe mencionar que como el mundo de las organizaciones es dinámico, al
igual que el mundo de las personas, se debe considerar que este proceso se irá
adaptando de acuerdo con cada necesidad.
o Métodos de valuación de puestos:

lOMoARcPSD|4558715
1. método de jerarquización de puestos;

2. método de escalas por categoría;
3. método de comparación de factores;
4. método de valuación por puntos.
1 Método de jerarquización de puestos: también llamado

método de comparación simple, consiste en enlistar los
puestos (por orden creciente o decreciente) con base en
algún criterio de comparación. También se conoce como
comparación puesto a puesto, porque cada uno se
compara con los demás en función del criterio escogido
como referencia básica. Es rudimentario, ya que la
comparación es global y sintética, sin tomar en cuenta
análisis o descomposición alguna. Así, la comparación
tiende a ser superficial.
2 Método de escalas por categorías: es una variante del

método de jerarquización simple. Se le denomina método de
jerarquización simultánea. En primer lugar, los puestos que se
compararán se dividen en conjuntos (categorías
predeterminadas) que poseen ciertas características comunes
y a continuación se aplica el método de jerarquización simple
a cada uno de estos conjuntos o categorías de puestos. Una
vez definida la estructura organizacional y analizados los
puestos, el método empieza por definir con precisión las
categorías de puestos, las cuales son conjuntos con
características comunes y se colocan en una jerarquía o escala
ya establecida.
3 Método de comparación de factores: emplea el principio

del ordenamiento y es una técnica analítica para comparar los
puestos por medio de factores de valuación. La creación de
método de comparación de factores propone cinco factores
generales: requisitos mentales, habilidades requeridas,
requisitos físicos, Responsabilidad, condiciones de trabajo.
4 Método de valuación por puntos: es el método más

perfeccionado. La técnica es analítica: los componentes de los
puestos se comparan mediante factores de valuación.
También es una técnica cuantitativa; es decir, se atribuyen
valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se
obtiene el valor total con la suma de estos valores numéricos
(cuenta de puntos). (Chiavenatto, 2007, p. 239).

lOMoARcPSD|4558715
¡A trabajar!
A partir de la bibliografía de Chiavenatto, realizar un
cuadro comparativo con los diferentes métodos y
destacar sus principales características.
Nuevos planteamientos de la remuneración

Estamos frente a un mercado dinámico y con muchos cambios.
En estos cambios, también se incluyen las legislaciones y la falta de apoyo de

estas últimas a algunas condiciones de los trabajadores.
Tanto es así que como las organizaciones no pueden aumentar muchas veces el
sueldo de un empleado en un año, piensan y diseñan modelos de remuneración
por desempeño y productividad y abandonan el modelo de remuneración fija.
Veamos entonces cuáles son estos modelos de remuneración:
Remuneración variable Remuneración por Remuneración por Planes de incentivos

habilidades competencias
Respondamos a un Este tipo de Las “competencias se Son utilizados para
interrogante: remuneración es refieren a las aumentar las relaciones de
¿Quién se beneficia más con aquella que se le paga características que las intercambio con sus
el aumento de productividad al empleado no por los personas necesitan colaboradores.
de un empleado? ¿Solo la puestos que ocupa, para obtener y Veamos cuáles son los
empresa, o la empresa y el sino por lo que sabe sustentar una ventaja principales planes de
trabajador en conjunto? hacer. competitiva”. incentivos en el mercado:
Podríamos contestar que la Se agrupa en dos (Chiavenatto, 2007, p. 1. Plan de bonificación
productividad aumenta solo categorías: 257). anual.
si el empleado está 1. Plan basado en el Entonces, ¿qué 2. Reparto de acciones de
interesado en producir más. Y conocimiento. diferencia existe entre la organización a los
entonces, ¿cómo hacen las 2. Plan basado en habilidades y colaboradores.
empresas para que los habilidades múltiples: competencias? 3. Opción de compra de
empleados produzcan más? En este caso, se analiza Competencias: hace acciones de la
Es aquí donde se puede la remuneración, referencia a todo lo organización.

lOMoARcPSD|4558715
afirmar que la remuneración empezando por el relacionado con el 4. Participación de los

variable es la que impulsa el análisis de las trabajo administrativo resultados.
aumento de la productividad habilidades y no del y profesional. 5. Remuneración por
personal. perfil. Habilidades: son competencia.
“La remuneración variable es aquellas que permiten 6. Reparto de utilidades a
la parte de la remuneración evaluar y determinar, los colaboradores.
total que se acredita funciones técnicas y
periódicamente (trimestral, operativas
semestral o anualmente) en
favor del trabajador”.
Luego de hacer una lectura analítica de los tipos de

remuneración según Chiavenatto, amplía el cuadro de
la lectura 3; para ello especifica las ventajas y
desventajas del uso de cada uno de ellos.

lOMoARcPSD|4558715
Figura 2: Políticas internacionales

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Figura 3: Generación Y, y el pago por desempeño
Fuente: Pago por desempeño: no funciona para la Generación Y (14 de octubre de 2011).
[Captura de pantalla del artículo digital]. En http: losrecursoshumanos.com. Recuperado de
http:http://goo.gl/IHYmKd
Para concluir este primer tema de la lectura, podemos decir que toda
organización cuenta con un sistema de pago de remuneración propio y, por
ende, un complejo sistema de premios y sanciones que la diferencian del resto.
El objetivo de este modelo es que cada empleado demuestre los

comportamientos esperados. Las organizaciones pagan por medio del refuerzo
positivo, es decir, premian los comportamientos que consideran correctos y
sancionan los incorrectos
Podemos afirmar, entonces, que el salario, cuya administración resulta un tanto

compleja por su carácter multivariado, es la principal retribución. Debe existir
una coherencia entre las estructuras salariales internas y una política salarial
que define las decisiones de la organización respecto de la remuneración de su
personal (en comparación con la remuneración que se paga en el mercado).

lOMoARcPSD|4558715
Aspectos legales de la remuneración: Ley de Contrato de Trabajo

(Ley N.° 20.744)1
TITULO IV
De la Remuneración del Trabajador.
CAPITULO I
Del sueldo o salario en general.
Artículo 103. —Concepto.
A los fines de esta ley, se entiende por remuneración la

contraprestación que debe percibir el trabajador como
consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no
podrá ser inferior al salario mínimo vital. El empleador debe al
trabajador la remuneración, aunque éste no preste servicios, por
la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a
disposición de aquél.
Art. 103 BIS. — Beneficios sociales.
Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de

naturaleza jurídica de seguridad social, no remunerativas, no
dinerarias, no acumulables ni sustituibles en dinero, que brinda
el empleador al trabajador por sí o por medio de terceros, que
tiene por objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de
su familia a cargo.
Son beneficios sociales las siguientes prestaciones:
a) Los servicios de comedor de la empresa,
b) (Inciso derogado por art. 1º de la Ley Nº 26.341 B.O.

24/12/2007)
c) (Inciso derogado por art. 1º de la Ley Nº 26.341 B.O.

24/12/2007)
d) Los reintegros de gastos de medicamentos y gastos médicos y

odontológicos del trabajador y su familia que asumiera el
empleador, previa presentación de comprobantes emitidos por
farmacia, médico u odontólogo, debidamente documentados;
1Ley N.° 20.744. (1976). Régimen de Contrato de Trabajo. B.O.: 27/09/74. Honorable Congreso de la
Nación Argentina.

lOMoARcPSD|4558715
e) La provisión de ropa de trabajo y de cualquier otro elemento

vinculado a la indumentaria y al equipamiento del trabajador
para uso exclusivo en el desempeño de sus tareas:
f) Los reintegros documentados con comprobantes de gastos de

guardería y/o sala maternal, que utilicen los trabajadores con
hijos de hasta seis (6) años de edad cuando la empresa no
contare con esas instalaciones;
g) La provisión de útiles escolares y guardapolvos para los hijos

del trabajador, otorgados al inicio del período escolar;
h) El otorgamiento o pago debidamente documentado de cursos

o seminarios de capacitación o especialización;
i) El pago de gastos de sepelio de familiares a cargo del

trabajador debidamente documentados con comprobantes.
(Artículo incorporado por art. 1º de la Ley N° 24.700 B.O.

14/10/1996)
Art. 104. —Formas de determinar la remuneración.
El salario puede fijarse por tiempo o por rendimiento del trabajo,

y en este último caso por unidad de obra, comisión individual o
colectiva, habilitación, gratificación o participación en las
utilidades e integrarse con premios en cualquiera de sus formas
o modalidades.
Art. 105. —Formas de pago. Prestaciones complementarias.
Forma de pago. Prestaciones complementarias. El salario debe

ser satisfecho en dinero, especie, habitación, alimentos o
mediante la oportunidad de obtener beneficios o ganancias.
Las prestaciones complementarias, sean en dinero o en especie,

integran la remuneración del trabajador, con excepción de:
a) Los retiros de socios de gerentes de sociedades de

responsabilidad limitada, a cuenta de las utilidades del ejercicio
debidamente contabilizada en el balance;
b) Los reintegros de gastos sin comprobantes correspondientes

al uso del automóvil de propiedad de la empresa o del
empleado, calculado en base a kilómetro recorrido, conforme los
parámetros fijados o que se fijen como deducibles en el futuro
por la DGI;
10

lOMoARcPSD|4558715
c) Los viáticos de viajantes de comercio acreditados con

comprobantes en los términos del artículo 6 de la Ley N. 24.241,
y los reintegros de automóvil en las mismas condiciones que las
especificadas en el inciso anterior;
d) El comodato de casa-habitación del propiedad del empleador,

ubicado en barrios o complejos circundantes al lugar de trabajo,
o la locación, en los supuestos de grave dificultad en el acceso a
la vivienda.
(Artículo sustituido por art. 2º de la Ley N° 24.700 B.O.

14/10/1996)
Art. 105 BIS. — Cajas de Asistencia a la Canasta Familiar o vales

alimentarios.
(Artículo derogado por art. 1º del Decreto Nacional N°

773/1996 B.O. 16/7/1996).
Art. 106. —Viáticos.
Los viáticos serán considerados como remuneración, excepto en

la parte efectivamente gastada y acreditada por medio de
comprobantes, salvo lo que en particular dispongan los estatutos
profesionales y convenciones colectivas de trabajo.
Art. 107. —Remuneración en dinero.
Las remuneraciones que se fijen por las convenciones colectivas

deberán expresarse, en su totalidad, en dinero.
El empleador no podrá imputar los pagos en especies a más del

veinte (20) por ciento del total de la remuneración.
Art. 108. — Comisiones.
Cuando el trabajador sea remunerado en base a comisión, ésta

se liquidará sobre las operaciones concertadas.
Art. 109. — Comisiones colectivas o porcentajes sobre ventas -

Distribución.
Si se hubiesen pactado comisiones o porcentajes colectivos

sobre ventas, para ser distribuidos entre la totalidad del
personal, esa distribución deberá hacerse de modo tal que
aquéllas beneficien a todos los trabajadores, según el criterio
que se fije para medir su contribución al resultado económico
obtenido.
11

lOMoARcPSD|4558715
Art. 110. — Participación en las utilidades - Habilitación o formas

similares.
Si se hubiese pactado una participación en las utilidades,

habilitación o formas similares, éstas se liquidarán sobre
utilidades netas.
Art. 111. —Verificación.
En los casos de los artículos 108, 109 y 110 el trabajador o quien

lo represente tendrá derecho a inspeccionar la documentación
que fuere necesaria para verificar las ventas o utilidades en su
caso. Estas medidas podrán ser ordenadas a petición de parte,
por los órganos judiciales competentes.
Art. 112. —Salarios por unidad de obra.
En la formulación de las tarifas de destajo se tendrá en cuenta

que el importe que perciba el trabajador en una jornada de
trabajo no sea inferior al salario básico establecido en la
convención colectiva de trabajo de la actividad o, en su defecto,
al salario vital mínimo, para igual jornada.
El empleador estará obligado a garantizar la dación de trabajo en

cantidad adecuada, de modo de permitir la percepción de
salarios en tales condiciones, respondiendo por la supresión o
reducción injustificada de trabajo.
Art. 113. —Propinas.
Cuando el trabajador, con motivo del trabajo que preste, tuviese

oportunidad de obtener beneficios o ganancias, los ingresos en
concepto de propinas o recompensas serán considerados
formando parte de la remuneración, si revistieran el carácter de
habituales y no estuviesen prohibidas.
Art. 114. —Determinación de la remuneración por los jueces.
Cuando no hubiese sueldo fijado por convenciones colectivas o

actos emanados de autoridad competente o convenidos por las
partes, su cuantía fijada por los jueces ateniéndose a la
importancia de los servicios y demás condiciones en que se
prestan los mismos, el esfuerzo realizado y a los resultados
obtenidos.
Art. 115. —Onerosidad - Presunción.
12

lOMoARcPSD|4558715
El trabajo no se presume gratuito2.
Figura 4: Sindicatos
Cómo determinar una remuneración justa

Toda organización debe establecer el sistema que adoptará para definir una
remuneración y asegurar la competitividad de mercado.
Dessler (2009) define este sistema en cinco pasos:
Encuesta salarial:
encuesta que pretende 1- Llevar a cabo una encuesta salarial* para ver cuánto
determinar los rangos pagan otros patrones en puestos similares (para garantizar la
salariales generales. competitividad externa).
Una buena encuesta 2- Determinar el valor de cada puesto de su compañía por
salarial presenta tarifas
salariales específicas
medio de valuaciones de puestos (para garantizar equidad
para puestos interna).
específicos. 3- Agrupar puestos similares en niveles salariales.
4- Asignar un precio a cada nivel salarial utilizando curvas
salariales.
5- Ajustar los rangos salariales. (p. 431).
2Art. 103 a 115. Ley N.° 20.744. (1976). Régimen de Contrato de Trabajo. B.O.: 27/09/74. Honorable
Congreso de la Nación Argentina.
13

lOMoARcPSD|4558715
Figura 5: CASO Carter Cleaning Centers
¡A trabajar!
¿Qué le sugerirías a esta organización respecto al plan
salarial vigente?
4.2. Planes de prestaciones sociales

Cuando hablamos de salario, hablamos de solo una parte de la retribución que
recibe el empleado.
Este salario se compone también de otros elementos:
o Prestaciones y seguridad social (remuneración indirecta): es

común para todos los empleados.
o Salario (remuneración directa): proporcional al puesto que se

ocupa.
14

lOMoARcPSD|4558715
Estas prestaciones tienen como principal objetivo brindarles a los empleados

comodidades y facilidades. Y, sin dudas, mantienen la fuerza de trabajo en un
alto nivel de productividad y gran satisfacción.
Significan una gran parte del paquete de remuneración y los más comunes
suelen ser: gastos médicos, seguro de vida, alimentación, transporte, etcétera.
Entonces definamos…
“Prestaciones: pagos económicos y no económicos indirectos que los

empleados reciben por continuar trabajando en la empresa”. (Dessler,
2009, p. 510).
Objetivos del plan de prestaciones sociales

o “Mejorar la calidad de vida de los empleados.
o Mejorar el clima organizacional.
o Disminuir la rotación de personal y el ausentismo.
o Facilitar la atracción y retención de los recursos humanos.
o Aumentar la productividad en general”. (Chiavenatto, 2007, p.

271).
Podemos decir, entonces, que los empleados no solo trabajan por el salario
directo, sino que también tienen expectativas en cuanto a su trabajo, por lo
que tienen en cuenta estas prestaciones y la seguridad social que se les brinda.
Tipos de prestaciones sociales

Estas prestaciones sociales buscan ayudar al empleado en el ejercicio de su
puesto, fuera de su puesto de trabajo como así también fuera de la empresa.
Es momento entonces de conocer cuáles son los tipos de prestaciones sociales

que desarrolla Chiavenatto (2007).
• Respecto de su exigencia
Se clasifican en:
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o Prestaciones legales: aquellas que las organizaciones están

obligadas a brindarles a los empleados.
Estas son:
1- aguinaldo;
2- vacaciones;
3- vivienda;
4- prima de antigüedad;
5- ayuda contra enfermedad;
6- prima vacacional;
7- ayuda por maternidad;
8- horas extras.
o Prestaciones superiores a la ley o adicionales: estas son aquellas

que las organizaciones otorgan a los empleados sin obligación, ya
que no están exigidas legalmente.
Estas son:
1- gratificaciones;
2- seguro de vida colectivo;
3- alimentos;
4- transporte;
5- préstamos;
6- gastos médicos;
7- ayuda para vivienda.
• Respecto de su naturaleza
Estos planes se clasifican en:
o Prestaciones económicas: son retribuciones en dinero, ya sea en

forma de cheque o dinero en efectivo y que, a su vez, generan las
obligaciones de seguridad social.
Estas son:
1. aguinaldo;
2. vacaciones;
3. vivienda;
16

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4. ayuda para la jubilación;

5. gratificaciones;
6. planes de préstamo;
7. complemento de salario en caso de ausencias prolongadas por
enfermedad;
8. reembolso o pago de medicinas y medicamentos.
o Prestaciones extraeconómicas: son aquellas prestaciones que la

organización les brinda a los empleados como adicional al salario.
Estas son:
1- alimentos;
2- gastos médicos y plan dental;
3- servido de asesoría;
4- club o agrupación gremial;
5- seguro de vida en grupo;
6- transpone de casa a la empresa y viceversa;
7- horario flexible para la entrada y la salida del personal de oficina.
• Respecto de sus objetivos
o Planes asistenciales: este tipo de prestaciones buscan brindarle al

empleado y a su familia condiciones de seguridad y colaboración
para casos de urgencias e imprevistos que surgieran.
Estas son:
1- gastos médicos;
2- asistencia odontológica.
3- ayuda económica por medio de préstamos;
4- seguridad social;
5- ayuda para la jubilación;
6- complemento salarial en casos de ausencias prolongadas por
enfermedad;
7- seguro de vida en grupo.
8- seguro de accidentes personales.
o Planes recreativos: como la palabra lo indica, son aquellas

prestaciones que se les brindan a los empleados con objetivos
recreativos: descanso, diversión, etcétera.
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Estas son:
1- agrupación gremial o club;

2- áreas destinadas para los momentos de descanso en el trabajo;
3- actividades deportivas;
4- salidas o paseos programados.
o Planes complementarios: estas prestaciones ayudan a mejorar la

calidad de vida del empleado.
Estas son:
1- transporte para el personal;

2- comedor en el lugar de trabajo;
3- estacionamiento privado;
4- horario de trabajo flexible;
5- sucursal bancaria en el lugar de trabajo.
¡A investigar!
Chiavenatto (2007) desarrolla “Planes de jubilación”
como un tipo de prestaciones sociales. Te invito a que
investigues nuestra legislación nacional y realices un
resumen de las prestaciones sociales que la legislación
incluye.
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Figura 6: Caso Carter Cleaning Company – Plan de prestaciones
Redacta una política para vacaciones, permisos por

enfermedad y días libres con goce de sueldo para
Carter Cleaning Center.
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El tipo de prestaciones sociales que se otorgarán a los empleados no debe ser al

azar, sino que deben llevarse a cabo, con anterioridad, investigaciones, análisis
y diagnósticos para que las medidas sean objetivas y para evitar caer en la
subjetividad de quien toma las decisiones.
Principio del rendimiento de la inversión: En una economía

basada en la iniciativa privada, el principio básico rector debe ser
no ofrecer ninguna prestación voluntaria al empleado, a menos
que la organización obtenga algo a cambio o que represente un
rendimiento en términos de productividad y de estado de ánimo
del empleado. (Chiavenatto, 2007, p. 269).
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5. Subsistema de
desarrollo de Recursos
Humanos
En capítulos anteriores, hemos hablado de reclutamiento y selección de
personal y de cómo retener económicamente no solo al nuevo personal que
ingresa en la organización, sino también al que ya trabaja adentro.
En este apartado de la lectura, profundizaremos sobre cuál es la mejor forma

de retener a los empleados, sin que el método económico sea el factor
principal.
¿Por qué? Porque las personas se destacan en las organizaciones por su

carácter dinámico, creativo, por ese potencial de desarrollo que tienen. Es
decir, tienen una capacidad para aprender habilidades, conocimientos y
modificar conductas que las caracterizan y eso permite agregar valor a cada
tarea que desarrollan.
Comencemos, entonces, a desarrollar este tema.
5.1. Capacitación y desarrollo del

personal
Capacitación: es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de

manera sistemática y organizada, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos. Es una
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del
ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.
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“Capacitación: Proceso para enseñar a los empleados nuevos las habilidades

básicas que necesitan para desempeñar su trabajo”. (Dessler, 2009, p. 294).
Podemos apreciar que ambos autores definen este concepto utilizando

palabras claves que lo representan de manera precisa: la capacitación es un
“proceso”, “enseña”, “desempeñarse mejor en su trabajo”.
Trabajemos, entonces, en desarrollar estos temas con mayor profundidad.
Figura 7: Capacitación: Inversión vs Gasto
¿Estás de acuerdo con la nota anterior?

¿Por qué la capacitación es una inversión y no un
gasto?
Administración del desempeño: Implica adoptar un método

integrado y orientado a metas para asignar, capacitar, evaluar y
recompensar el desempeño de los empleados. La adopción de
un método de administración del desempeño para capacitar
significa que el esfuerzo de capacitación habrá de ser congruente
en términos de lo que la compañía desea que cada empleado
aporte para alcanzar sus metas. (Dessler, 2009, p. 294).
22

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Decimos entonces que la capacitación debe enfocarse en identificar no solo las

metas y los objetivos estratégicos, sino también las habilidades y los
conocimientos necesarios para lograrlos.
Una vez identificados, debemos conocer si el personal que trabaja en nuestra

organización posee estos conocimientos y habilidades, para luego poder
analizar cuáles son las necesidades de capacitación.
Se concluye entonces en que toda capacitación debe ser coherente con el plan
estratégico de la organización.
Objetivos de la capacitación:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de
diversas tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal

continuo, no solo en sus puestos actuales, sino también para
otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, ya sea para crear un

clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la
motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de
la administración. (Chiavenatto, 2007, p. 324).
¿La capacitación es responsabilidad de línea o función

de staff?
Como hablamos al comenzar este apartado, los autores definen la capacitación

como un proceso y, como tal, debe seguir una secuencia de pasos para su
ejecución.
Desarrollaremos entonces…
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Figura 8: Etapas de la capacitación
1. Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico)
En esta primera etapa del proceso de capacitación, se debe realizar un

diagnóstico preliminar.
Chiavenatto desarrolla en el material de estudio obligatorio los

siguientes niveles:
o Sistema organizacional: nivel de análisis de toda la organización.
Se refiere a analizar, la misión, los objetivos, los recursos, las

competencias para el logro de los objetivos de la organización,
como también el análisis del ambiente socioeconómico y
tecnológico en el cual se desarrolla.
o Sistema de capacitación: nivel de análisis de los recursos

humanos.
Este análisis hace referencia a determinar si los recursos

humanos con los que cuenta la organización son los que
cuantitativa y cualitativamente necesita para desarrollar las
actividades dentro de la misma.
Es decir, determinar si los empleados cuentan con las
habilidades, los conocimientos y las actitudes que necesita la
organización.
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lOMoARcPSD|4558715
o Sistema de adquisición de habilidades: nivel de análisis de las

operaciones y tareas
Este análisis es el más específico de todos los anteriores.

En un principio, se analiza el puesto y se determinan los
requisitos que exige para quien lo ocupa, en lo que respecta a
conocimientos y habilidades.
2. Programa de capacitación para atender las necesidades
Una vez realizado el diagnóstico, se continúa con la elección de los medios para
capacitar al personal.
Es decir, se comienza con la elaboración del programa o plan de capacitación.
A continuación se enumeran algunas preguntas que pueden ayudar al armado

del mismo:
1.” ¿Cuál es la necesidad?

2. ¿Dónde se determinó en primer lugar?
3. ¿Ocurre en otra área o división?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?
7. ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las demás?
9. ¿La necesidad es permanente o temporal?
10. ¿Cuántas personas y cuántos servicios se atenderán?
11. ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
12. ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
13. ¿Quién realizará la capacitación?”. (Chiavenatto, 2007, p. 330).
El programa de capacitación debe responder las siguientes preguntas:
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3. Implantación y ejecución del programa de capacitación
Ya diagnosticadas las necesidades y elaborado el programa de capacitación, se

debe instrumentar el mismo.
En esta etapa, nos encontramos con dos nuevos términos: “instructor” (quien
cuenta con la especialización en determinada actividad y trasmitirá sus
conocimientos) y “aprendiz” (quien necesita aprender o mejorar).
• Factores de los cuales depende:
o Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la

organización.
o Calidad del material de capacitación.
o Cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.
o Calidad y preparación de los instructores.
o Calidad de los aprendices.
4. Evaluación de los resultados
Una vez ejecutado el plan de capacitación, se debe medir su eficiencia; para

ello, se deben considerar los siguientes aspectos:
1. Constatar si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en la

conducta de los empleados.
2. Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la
consecución de las metas de la empresa.
3. Constatar si las técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los
objetivos propuestos.
Como todo proceso, se llevan a cabo etapas para su ejecución; finalizadas estas
etapas, y como parte de ellas, se debe evaluar la viabilidad de la ejecución. En
este caso, si se reconoce algún desvío, se debe volver a empezar y realizar los
cambios necesarios para el eficiente desarrollo (retroalimentación).
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Métodos de la capacitación:
El tema para desarrollar en este punto está relacionado con el método que
cada organización decida implementar o poner en marcha.
Algunas organizaciones crean su propio programa de capacitación; otras

deciden llevar a cabo algún método común que se descarga de plataformas de
internet.
Cualquier caso es conveniente, siempre y cuando se adapte a la necesidad de la

organización.
Veamos algunos métodos comunes según expone Dessler (2008) en el material

obligatorio.
• Capacitación en la práctica
Esta capacitación tiene la concepción de que un trabajo se aprende mientras se

lleva a cabo, es decir, a medida que se desarrolla. Desde el puesto más
operativo hasta la dirección, así lo llevan a cabo. La frase que se escucha en
este tipo de capacitación es: “Este es su escritorio... empiece”.
• Capacitación por aprendizaje
Este tipo de programas se iniciaron en la Edad Media e involucran un proceso

que combina el aprendizaje formal y el aprendizaje en la práctica.
Es el instructor quien le enseña al aprendiz un programa formal, pero es este
último quien lo lleva a cabo.
• Capacitación para instrucción en el trabajo
Este tipo de capacitación busca enseñar por medio de pasos para seguir.
• Conferencias
Es muy útil cuando se quiere transmitir conocimiento de manera rápida y

sencilla a grupos grandes de aprendices.
Presenta ventajas y desventajas. En cuanto a las ventajas, muchos creen que es
la mejor manera de capacitar de manera rápida y llegar a gran cantidad de
personas; entre las desventajas, podemos mencionar que hay quienes
consideran que son aburridas y representan una pérdida de tiempo.
• Aprendizaje programado
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Este tipo de capacitación puede ser utilizando un libro de texto o vía internet,
pero siempre sigue la misma lógica, la del “autoaprendizaje”.
Sigue diferentes pasos, que incluyen tres partes:
1. presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas;

2. permitir que el aprendiz responda;
3. proporcionar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas.
• La capacitación basada en medios audiovisuales
Son los métodos que utilizan DVD, películas, diapositivas de Power Point,
videoconferencias, grabaciones de audio o de video.
Pueden ser muy eficaces y son utilizados con mucha frecuencia.
• Capacitación simulada
Tipo de capacitación en donde las personas aprenden con el equipo real o

simulado que utilizarán en su trabajo, pero fuera de una situación laboral.
• Capacitación por computadora
Este método se basa en capacitar a las personas mediante el uso de sistemas

interactivos de computadoras o DVD para mejorar sus conocimientos o sus
habilidades.
• Sistemas electrónicos de soporte del desempeño (epss)
Son herramientas y presentaciones computarizadas y permiten la capacitación,

la documentación y el apoyo telefónico automatizados.
• Capacitación a distancia y por internet
Son los que se denominan telecapacitación, videoconferencias y programas por

internet.
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Figura 9: Caso de aplicación
¡A trabajar!
Realiza un programa de capacitación para los nuevos
empleados de reservaciones y determina qué tipo de
capacitación se llevará a cabo
5.2. Desarrollo organizacional

Como venimos mencionando en apartados anteriores, las organizaciones de
hoy —y quienes trabajan en ellas— cambian dinámicamente a medida que
pasa el tiempo. Es por eso que se definen objetivos que se replantean y se
cambian permanentemente.
Los empleados cambian de puestos y de áreas, la tecnología avanza y la

actividad sigue su desarrollo natural.
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Por otro lado, los empleados cambian también sus conductas, aprenden,
modifican actitudes y se motivan con nuevas situaciones.
Muchos de estos cambios ocurren por nuevas oportunidades que surgen

espontáneamente y por otras que se planean.
Entonces, “desarrollo” hace referencia a los cambios intencionales y planeados

con anticipación.
Características del desarrollo organizacional (DO)

1. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto:
El DO debe abarcar a toda la organización para que el cambio pueda ocurrir.

Busca asegurar que este cambio se dé bajo la coordinación de todas las
áreas de la empresa.
2. Orientación sistémica:
Todas las partes de la organización deben trabajar de manera sistémica.
3. Agente de cambio:
Un agente de cambio son aquellas personas que coordinan el cambio

dentro de la organización (en su totalidad o en una parte de ella).
Generalmente, suele ser un consultor externo para poder trabajar con
independencia y de manera objetiva.
4. Solución de problemas:
Busca solucionar los problemas que surgen dentro de la organización. Pone

énfasis en aquellos problemas que son reales y no en aquellos irreales.
5. Aprendizaje por experiencia:
Los empleados aprenden por la vivencia de la experiencia. Resuelven las

situaciones discutiendo y analizando la propia experiencia, en el momento.
6. Procesos de grupo:
Este proceso de DO, al llevarse a cabo en grupos, fomenta la discusión y el

conflicto. Se muestra un gran esfuerzo por mejorar estas relaciones
interpersonales y por crear canales de confianza en las personas.
7. Retroalimentación intensa:
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Al ser un proceso, busca siempre retroalimentación. Esta retroalimentación

brinda información sobre la conducta de las personas y fomenta también la
necesidad de comprender las situaciones en las que se encuentran.
8. Orientación situacional:
Hace referencia a que el DO dependerá de las situaciones que se presenten

en la organización. Por lo tanto, se lo considera un proceso flexible y
adaptable.
Objetivos del desarrollo organizacional

a. Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de
la organización.
b. Aumentar la confrontación de los problemas organizacionales,

dentro de los grupos y entre ellos.
c. Crear un ambiente en que la autoridad designada para esa

función aumente su autoridad al basarse en el conocimiento y la
habilidad social.
d. Incrementar la apertura de la comunicación lateral, vertical y

diagonal.
e. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la

organización.
f. Buscar soluciones sinérgicas para los problemas.
g. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y grupal en la

planeación y en la ejecución.
Capacitación y desarrollo
En muchas fuentes bibliográficas, se encontrará este término utilizado
indistintamente para referirse a lo mismo: “enseñar”. Pero existe una
diferencia conceptual entre ambas ideas y en cuanto a la implementación de
cada proceso.
Veamos, entonces, esa diferencia:
Capacitación: el desarrollo de habilidades técnicas, operativas y

administrativas para todos los niveles del personal que auxilian a
los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual.
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Desarrollo: programas dirigidos en especial a niveles de mandos

medios y superiores, a corto, mediano y largo plazos. Consiste en
educar a los ejecutivos de acuerdo con la visión y los objetivos
de la organización, incluye programas con una formación
integral. (Werther y Davies, 2008, p. 252).
Tabla 1: Diferencias entre capacitación y desarrollo
Fuente: Werther y Davies, 2008, p. 253.
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Figura 10: Caso Tarjeta Naranja
Fuente: Cultura Naranja (24 de enero de 2010). [Captura de pantalla del artículo digital]. En
http: lavoz.com.ar. Recuperado de http://goo.gl/3vKRfx
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Referencias
Chiavenatto, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital
humano en las organizaciones. México: Mc. Graw Hill.
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson

Prentice Hall.
Ley N.° 20.744. (1976). Régimen de Contrato de Trabajo. B.O.: 27/09/74.

Honorable Congreso de la Nación Argentina.
Werther, W. y Davies, K. (2008). Administración de Personal y Recursos

Humanos. El capital humano de las empresas. México: Mc Graw Hill.
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Módulo 4
Auditoría de
Recursos Humanos
y gestión de
relacionales
laborales

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6. Subsistema de
auditoría de Recursos
Humanos
Como en todos los ámbitos, las organizaciones trabajan de acuerdo con ciertas
estrategias y planes de acción, que les permiten alcanzar los objetivos
propuestos. Sus acciones están conducidas por una visión de futuro y su
comportamiento es racional. Para que estas características puedan cumplirse
en las organizaciones ─o en otro tipo de espacios─, es necesario llevar un
“control” de todo lo que se planifica y se lleva a cabo.
Es por eso que en esta primera etapa de la lectura, nos concentraremos en el

término utilizado en Recursos Humanos: auditoría.
El objetivo de una auditoría de los Recursos Humanos es contar

con una “radiografía actual” de cada una de las actividades que
se están realizando, lo cual permite identificar las áreas en que
se requieren mejoras, las que están funcionando bien y las que
han permitido alcanzar éxitos notables… Una auditoría de los
recursos de capital humano evalúa las actividades de
administración del capital humano en la organización con el
objetivo de mejorarlas. (Werther y Davis, 2008, p. 492).

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Figura1. Beneficios de la auditoría de recursos de capital humano
Mirada estratégica de la auditoría de Recursos Humanos
Cuando hablábamos en apartados anteriores de los recursos humanos y su

función de staff, decíamos que el rol de la administración de recursos humanos
no era formular estrategias corporativas, pero sí asesorar en el proceso de
elaboración y colaborar activamente para que el desempeño sea exitoso.
Cuando hablamos de estrategia corporativa, hacemos referencia a que esta:
establece la manera en que la organización va a intentar

asegurarse un margen competitivo. Al evaluar los puntos fuertes
y los débiles de la empresa, así como las oportunidades y retos
externos, por ejemplo, la cúpula administrativa determina
maneras de lograr márgenes competitivos (Werther y Davis,
2008, p. 493).
¿Cómo se audita la estrategia corporativa?
Es importante que Recursos Humanos se encuentre en permanente contacto

con la estrategia corporativa de la organización.
Esto puede lograrse mediante reuniones periódicas con el personal clave de la

organización y los gerentes. Estas reuniones permitirán conocer cuál es el
alcance de los planes a largo plazo e identificar los cambios ─internos y

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externos a la organización─ que puedan estar afectando el cumplimiento de los

mismos.
Por último, es necesario también hacer auditorías de la función de estas

personas claves de la organización y de los gerentes con el objetivo de verificar
que las políticas de Recursos Humanos que se estén implementando sean
aceptadas por todo el personal y llevadas a cabo. En caso contrario, deben
modificarse y volverse a implementar.
Figura 2: Benchmarking y auditoría de los recursos humanos

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6.1. Sistemas de información de

Recursos Humanos
A lo largo de nuestro recorrido por esta lectura, utilizaremos términos similares

entre sí, pero con significados muy diferentes. Es por eso que antes de
continuar es menester definir los siguientes conceptos que intervienen en este
sistema de información:
• Datos: elementos que sientan las bases para formar juicios o

resolver problemas. Un dato es solo un índice, un registro, una
manifestación objetiva.
• Información: tiene significado e intencionalidad, aspectos que la

diferencian del concepto de dato. Los medios a través de los
cuales se almacenan los datos para su empleo posterior se
conocen como banco de datos.
• Comunicación: es el proceso de transmitir datos o información a

otra persona o entidad. En el fondo, la comunicación compone
significados. (Chiavenatto, 2007, p. 376).
¿Qué es el sistema de información de Recursos

Humanos?
Cuando hablamos de sistema de información, hacemos referencia al conjunto
de elementos interdependientes, llamados subsistemas, que en las
organizaciones son conocidos como áreas o departamentos. Estos subsistemas
están relacionados entre sí de una forma lógica, y su interacción es necesaria
para la toma de decisiones.
Este sistema de información debe identificar la “red de flujos de comunicación”

(Chiavenatto, 2007, p. 379) para poder luego incluir en el mismo la toma de
decisiones de cada subsistema. Puede afirmarse, entonces, que el sistema de
información es la base del proceso de decisiones de la organización.

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Planeación de un sistema de información

Enumeramos, según Chiavenatto (2007), cuáles son las principales fuentes de
datos de un sistema de información de recursos humanos:
• Base de datos de recursos humanos.

• Proceso de reclutamiento y selección de personal.
• Capacitación y desarrollo de personal.
• Evaluación de desempeño.
• Administración de sueldos y salarios.
• Registros y controles de personal (faltas, retrasos y disciplina, entre
otros).
• Estadísticas de personal.
• Higiene y seguridad.
• Respectivas jefaturas, etcétera.
Figura 2. Fuente de datos del sistema de información

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Principales aplicaciones del sistema de información de

recursos humanos
• Jornada laboral
Hace referencia a la cantidad de horas que el trabajador debe realizar, diaria,

semanal y mensualmente, según el contrato individual de trabajo y el contrato
colectivo de trabajo.
Debe establecerse una hora de entrada y otra de salida. Debe considerarse

también un descanso para tomar un refrigerio.
Cabe mencionar que todos deben respetar el horario establecido para lograr la
coordinación de las tareas y para que el proceso productivo funcione
eficientemente.
• Disciplina
“Antes, la disciplina significaba que las personas pura y simplemente se ceñían

a las normas de comportamiento establecidas por la organización, porque esta
las consideraba correctas para alcanzar sus objetivos” (Chiavenatto, 2007, p.
382).
Hacía referencia a ese control rígido para vigilar el comportamiento de las

personas y “se basaba solo en los medios (horarios, comportamientos
disciplinados, etc.) y casi nunca se preocupaba por los fines (es decir, alcanzar
metas y resultados)” (Chiavenatto, 2007, p. 382).
Hoy, este tipo de control se enfoca en los fines: las personas involucran su
conducta en las reglas de la organización y se controla solo que los objetivos
propuestos se alcancen. En cuanto a los medios, los decide el trabajador,
porque las personas saben lo que se espera de ellas.
“…y no todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni las

normas de una conducta responsable. Estas personas requieren de algún grado
de acción disciplinaria extrínseca, con frecuencia llamada sanción”
Es aquí donde se impone una acción correctiva externa con la intención de

establecer con claridad los límites del comportamiento que acepta la
organización.

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7. Relaciones de los
empleados
7.1. Ética, justicia y trato justo en la
Administración de Recursos Humanos
En este último apartado, nos enfocaremos en analizar y estudiar la ética, la
justicia y el justo trato en la Administración de Recursos Humanos, como así
también en los factores que determinan una conducta ética en el trabajo, y el
rol fundamental del área de Recursos Humanos en fomentar estas buenas
prácticas.
Comenzaremos definiendo un término que utilizaremos a menudo, que es muy

importante de conocer y poner en práctica en esta profesión.
“Ética: principios de conducta que gobiernan a un individuo o a un grupo; de

manera específica, son las normas que usted utiliza para decidir cuál debe ser
su conducta” (Dessler, 2010, p. 553).
¿Cómo se determina una conducta ética en el trabajo?

Que las personas en un trabajo se comporten de forma ética no depende de un
solo factor, sino de varios. Es el gerente quien debe identificar cada uno de
ellos, entenderlos y luego tomar medidas que garanticen decisiones éticas en la
organización.
• Factores individuales: cada individuo tiene ideas acerca de lo que es

correcto e incorrecto desde el punto de vista moral. En función de ello,
toma sus decisiones a diario. Es por eso que en las organizaciones
encontramos diversidad de pensamientos y formas de decidir, debido a
que los trabajadores llevan consigo las ideas al lugar de trabajo.

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• Factores organizacionales: los trabajadores cumplirán los objetivos en

función de lo que la organización espera de ellos. Según estudios, los
factores más comunes que llevan a determinar conductas no éticas en
los lugares de trabajo son:
o cumplir con los horarios;
o cumplir con objetivos financieros muy desafiantes;
o presión de los jefes;
o presión de los compañeros;
o amenaza de la competencia;
o crecimiento profesional.
• La influencia del jefe: el ejemplo que el jefe da de “ética” es

determinante en la conducta de un trabajador. Por ejemplo: culpar a
otro de los errores y merecer un resultado que no le corresponde, hacer
como que no pasa nada ante algunos errores, etcétera.
• Códigos de ética: un código de ética es un “documento que contiene las

normas que el patrón espera que sus empleados cumplan” (Dessler,
2009, p. 558).
• Cultura organizacional: de nada sirve un código de ética ni lo que los

jefes piden que se haga si no se tiene en cuenta lo más importante: lo
que realmente se hace. Al hablar del “hacer”, la cultura organizacional
es el gran aliado. La cultura es el conjunto de valores, creencias,
tradiciones y conductas que caracterizan a los trabajadores de una
organización.

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¡A trabajar!
Busca ejemplos de organizaciones en donde se
encuentren presentes casos de falta de ética por
alguno de los factores que hemos presentado
anteriormente. Analízalos y propone una solución.
¿Cómo debe hacer Recursos Humanos para fomentar la

promoción de la ética en las organizaciones?
Analizaremos aquellas actividades que Dessler (2009), en su libro
Administración de Recursos Humanos, propone como las más importantes a la
hora de implementar y llevar adelante:
1) Selección: desde el inicio del proceso, involucrar en este a candidatos

que se adecúen al código de ética explícito o implícito de la
organización. Se pueden realizar preguntas situacionales en la entrevista
que simulen hechos no éticos para conocer cuál es la respuesta y la
opinión del candidato. Por ejemplo: en su trabajo anterior, ¿le tocó vivir
alguna situación en donde se hayan violado las reglas de trabajo?
¿Cómo reaccionó al respecto?
A su vez, se pueden realizar averiguaciones preliminares sobre los

trabajos anteriores del candidato (en las referencias laborales y
personales).
2) Capacitación en ética: consiste en demostrarles a los empleados cuáles

son aquellas conductas no esperadas en la organización. La intención de
esto es ayudarlos a reconocer los dilemas éticos y qué instrumento
utilizar para resolver estos problemas con la mayor ética posible.
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Figura 3: Formas de capacitar en ética
3) Evaluación de desempeño: debido a su complejidad, lograr que este

proceso sea objetivo y justo es un trabajo solo para profesionales. Es
importante considerar que en esta actividad se involucran muchos
sentimientos del trabajador. Es inevitable que se llegue a esta instancia
con una gran sensibilidad al trato justo. Es por eso que se debe evitar
llevar a cabo esta acción con una doble intención, por ejemplo,
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aprovechar la situación para persuadir al trabajador de que adopte una

decisión que la empresa espera que tome (como renunciar) y evitar
también toda subjetividad que incomode al evaluado.
4) Sistemas disciplinarios y de retribuciones: es importante que las

organizaciones cuenten con sistemas a través de los cuales se premien
las buenas conductas y se castiguen aquellas que no lo son (poco
éticas), ya que si no se aplica una justa sanción en el momento preciso,
serán quienes actúen de buena fe quienes no se sentirán conformes con
dicho accionar.
5) Agresión y violencia en el seno laboral: se refiere a la agresión y la

violencia generadas a partir de muchas decisiones que la organización
(recursos humanos, gerentes, directivos, etc.) toma y que no son las que
los trabajadores esperan. Ejemplos concretos de estas son los
trabajadores que consideran que son tratados injustamente o que no
perciben el salario que consideran justo. Otros casos pueden ser las
bajas de personal o los despidos, la falta de ascensos, etcétera.
Despido: el manejo en las organizaciones
“Despido: terminación involuntaria del empleo de una persona con la empresa”

Despido injusto: es
todo despido que se (Dessler, 2009, p. 573).
lleva a cabo en contra
de toda disposición Es importante evitar llegar al despido. ¿Cómo se hace? Poniendo foco en la
legal y contractual de la selección y en todos los estudios previos y las averiguaciones pertinentes.
cual goza el trabajador.
Causas del despido:
• Desempeño no esperado: cuando el trabajador comete fallas

constantes o no cumple con los estándares preestablecidos en el
puesto. Ejemplos: actitud negativa hacia el trabajo, excesivas faltas,
entre otras.
• Mala conducta: cuando el trabajador, de manera intencional y
deliberada, no cumple con lo que su jefe le solicita.
• Falta de habilidades para el puesto: cuando el trabajador no posee las
habilidades necesarias para desempeñarse en el trabajo asignado. Cabe
mencionar que, antes de llegar al despido, se tomarán medidas
preventivas (por ejemplo: rotación de puesto).
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• Cambio de requisitos del puesto: cambio de tareas luego de que se

presente la situación anteriormente descripta (falta de habilidades del
puesto). Al demostrar incapacidad para llevar a cabo las tareas, se
modifican.
Entrevista de despido:
Sin dudas, un despido es la tarea más difícil que debe enfrentar un gerente.
Es importante que se tengan en cuenta una serie de lineamientos para que la

misma dé los resultados que se esperan:
Planificar la entrevista cuidadosamente:
o coordinar un horario para la reunión;
o no usar la oficina;
o preparar las notificaciones para entregar al trabajador.
• Ser preciso y conciso: evitar charlas previas de desbloqueo. Cuando el

trabajador ingrese a la oficina, se debe comenzar con la notificación.
• Realizar una breve descripción de la situación: explicarle al trabajador

los motivos por los cuales se tomó la decisión de despedirlo. Es
recomendable, cuando sea posible, que pueda respaldarse la decisión
con números, situaciones concretas y hechos. Ejemplo: decirle al
empleado que se ha decidido desvincularlo de la organización, ya que se
esperaba una eficiencia del puesto del 99 % y, en el primer semestre, el
promedio de eficiencia en su puesto de trabajo fue del 45 %.
• Escuchar al trabajador: es importante que luego de notificada la

decisión, el trabajador pueda expresarse y dar a conocer su apreciación
en cuanto a las razones de su despido.
• Hacer una revisión del pago de la indemnización y las

recomendaciones: se le debe entregar el monto correspondiente
calculado por la indemnización y, en el caso de que aún no esté
disponible, debe acordarse una fecha y horario en los cuales deberá
volver a la empresa en busca del pago. Es importante también que se
deje claro en la reunión cuál es la decisión tomada por la organización
en lo que respecta a recomendaciones y referencias.
• Acompañarlo: es común que luego de esta reunión el trabajador se

encuentre desorientado y sin saber qué hacer en ese momento. Se
recomienda explicarle detalladamente qué hacer finalizada la reunión y,
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una vez notificado el despido, indicarle adónde ir, en qué momento

dejar la organización y quién lo acompañará en esta transición.
¿Qué es el outplacement?
El outplacement es una práctica que va en aumento y una nueva

especialidad para muchos consultores y empresas especializadas en gestión
de RR. HH. Se trata del conjunto de técnicas para reubicar trabajadores
cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir
de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos para
facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea afectada su
reputación en el mercado de trabajo ni su vida familiar. Muchas veces se ha
observado que los desvinculados comprenden perfectamente las razones
por las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos al notar un
manejo desprolijo o poco amable de la situación. Y ya son muchas las
consultoras en RR. HH. que están ofreciendo ocuparse profesionalmente de
gestionar esas “transiciones” en los casos de cambios estructurales de las
corporaciones. Se trata de reorientar positivamente a los ejecutivos que se
desvinculan, redefinir su horizonte profesional y generar una visión
optimista sobre su propio futuro mediante una serie de herramientas
adaptables a cada caso individual y ayudar en el diseño de estrategias para
alcanzar nuevos objetivos laborales. El outplacement implica toda una
reeducación del ejecutivo al actualizarlo sobre las realidades del mercado y
cómo su perfil puede ser recibido en las redes de contactos que le ayudan a
construir con un entrenamiento específico.
Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata

servicios de outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el
colaborador desvinculado se sienta gratificado por el interés que se
muestra por él, percibiendo la nueva situación no como algo ríspido sino
como un nuevo desafío profesional, mediante una reformulación de su
marketing personal.
Hoy, el outplacement es una herramienta de creciente popularidad, porque

los procesos de fusiones y adquisiciones, de permanente aumento en
cuanto a velocidad y frecuencia, son el perfecto escenario para su difusión.
Normalmente, se identifican varias etapas en estos procesos. La primera es

una evaluación de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes
de quien será desvinculado, y como puede potenciar al máximo sus
14

lOMoARcPSD|4558715
calidades profesionales. Luego, en función de los resultados de la primera

etapa, se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de empleo
para funciones similares a las que estaba realizando; luego, se estudian sus
posibilidades ante un cambio de tareas, para después considerar una total
ruptura de sus hábitos laborales, mixturando las situaciones. Por último se
lo orienta para el caso que deba emprender un proyecto en forma
autónoma. Además se lo asiste facilitándole herramientas físicas como
puede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail, documentación y
bases de datos, etc. También se incluyen ejercicios para mejorar la
comunicación y un seguimiento del empleado de hasta un año a partir de
que consigue reinsertarse en otra organización, para verificar su grado de
integración al nuevo entorno.
En resumen, se trata de enfrentar una situación que puede ser traumática y

transformarla en una fuente de oportunidades, considerando que el
despido muchas veces puede transformarse en un impulso para que
algunos empleados mejoren en su desempeño profesional, obligándolos a
la proactividad, a tomar la dirección de su propio destino laboral y
alejándolos del conformismo que siempre genera la rutina. Incluso, la
creciente popularidad de estos servicios se va extendiendo a todos los
estamentos empresariales, dejando de ser solo un privilegio de los altos
ejecutivos.
De ese modo, se han visto muy reducidos en cuanto a tiempo empleado los
procesos de búsqueda de empleo, promediando entre cinco y seis meses
contra un año o más que se empleaba antes, lo cual resulta beneficioso
para la empresa que se desprende de trabajadores, ya que es menor la
tensión entre el personal y el tiempo que los desvinculados le dedican a
conseguir nuevo empleo desde que toman conocimiento de la situación. Y
ciertamente eso es muy bueno para el futuro del empleado, ya que en
general los empresarios no suelen ver bien a quienes han pasado largos
periodos de inactividad.
En cuanto a la financiación del proceso de outplacement, la empresa que

prescinde de empleados es la que se hace cargo de la cuenta, que
generalmente se calcula en base a la remuneración bruta anual de los
empleados desvinculados, oscilando siempre entre un 16 y un 20 % de la
misma. Varios consultores destacan que esto ayuda a que la empresa tenga
una imagen mucho mejor en su comunidad de negocios, y se ocupan de la
redacción de cartas de agradecimiento y presentación destinadas a
impresionar muy favorablemente a los posibles nuevos empleadores de
cada trabajador, de acuerdo a parámetros utilizados en cada región. Por
ejemplo, en Europa opera, entre otros, el grupo anglo-francés MOA
GROUPE BPI , que ya equipara el concepto de outplacement con el de
“recolocación” de empleados, y ha trabajado en grandes casos de
reestructuraciones, como los de Lucent, Gillette, Michelin y Danone, y
15

lOMoARcPSD|4558715
gracias a ello se recolocaron el 80 % de miles de empleados afectados.

Afirman tener una visión “integral” de los procesos de reestructuración,
que les permite ver todos los activos de una empresas que es adquirida o se
reformula como un conjunto de recursos a transferir a nuevos empresarios,
y preservar o regenerar los RR. HH. de las zonas inmersas en estos procesos
que casi nunca están desprovistos de aspectos traumáticos para mucha
gente. MOA viene creciendo a un 20 % anual, y al ritmo que llevan las
fusiones y adquisiciones, sus directivos esperan que aumente muy
considerablemente en los próximos años. Tienen la mira puesta en los
sectores textiles, automotrices y navales, que, opinan, son los que más
riesgos de sobresalto corren en la actualidad y con vista al futuro.
Fuente: ¿Qué es el outplacement? (28 de marzo de 2008). En http: losrecursoshumanos.com.

Recuperado de http://goo.gl/cHQklY
7.2. Relaciones laborales y

negociaciones colectivas
En el apartado anterior, hablamos de la ética y la justicia en la conducta de los

trabajadores al momento de mantener relaciones interpersonales.
Es el turno entonces de enfocarnos en el estudio de los sindicatos y la afiliación

o no de los trabajadores a los mismos.
Comencemos definiendo el término que utilizaremos a lo largo del desarrollo

de este material:
Sindicato es una asociación cuyo objetivo es defender los

intereses de un grupo de asalariados frente a la empresa. En la
mayoría de los casos sus afiliados son obreros y técnicos de
diversas especialidades. La existencia de un sindicato no implica
que la empresa enfrente serios problemas, ni que las políticas de
recursos humanos no se puedan aplicar. (Werther y Davis, 2008,
p. 462).
16

lOMoARcPSD|4558715
¡A trabajar!
Investiga y analiza sobre los antecedentes del
movimiento sindical obrero.
Sindicato y Recursos Humanos
Que exista un sindicato en una organización significa que esta se encuentra

formalizada en un marco de relaciones de los trabajadores entre sí.
Esto lleva a que con frecuencia toda decisión sea tomada por el área de
Recursos Humanos, con lo cual se logra un trato equitativo, justo y objetivo
entre el personal sindicalizado y aquel que no lo es.
El accionar de los sindicatos estará ligado al comportamiento de las

1
organizaciones y al trato que reciban de estas. Es decir, si consideran que
Huelga: suspensión de
las actividades
corresponde, no existirá motivo por el cual se lleguen a tomar medidas, como
laborales. por ejemplo, las huelgas1.
Existen diferentes tipos de huelgas:
o Huelga económica: es aquella que surge si no se cumplen

acuerdos económicos o prestaciones.
o Huelga por prácticas laborales injustas: se protesta por algún

acto ilícito del jefe.
o Huelga ilegal: es aquella huelga que no está autorizada según el

contrato vigente.
o Huelga solidaria: ocurre cuando el sindicato apoya la decisión del

otro de hacer huelga.
Propósitos de los sindicatos

Se identifican dos grandes propósitos que persiguen los sindicatos. A
continuación, se definen cada uno de ellos:
17

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• Seguridad sindical
Hace referencia a la constante búsqueda de seguridad para ellos mismos.

Trabajan fuertemente en la lucha por representar a los trabajadores y negociar
toda nueva condición con la organización. Esta lucha siempre abarca no solo a
los trabajadores sindicalizados, sino también a los que no lo son.
• Mejores salarios, horarios y prestaciones
Siempre que un sindicato esté presente en una organización, existirá una lucha
constante para mejorar los sueldos, los horarios de trabajo y toda condición
contractual.
Negociaciones colectivas
2
Buena fe: cuando “Proceso por medio del cual los representantes de la administración y del
ambas partes hacen un sindicato se reúnen para negociar un contrato laboral” (Dessler, 2009, p. 613).
esfuerzo razonable para
llegar a un acuerdo; Es decir, la ley obliga a que tanto la organización como los sindicatos, se reúnan
cuando las propuestas
compiten con las
y negocien de “buena fe”2, sueldos y condiciones laborales.
contrapropuestas.
Antes de esta reunión de negociación, Recursos Humanos debe prepararse muy
bien. Deberá instruirse sobre la economía actual, la influencia de los sindicatos
en otras organizaciones, la situación laboral en el mercado. Una vez concluida
esta etapa de recopilación de información, se define la estrategia.
18

lOMoARcPSD|4558715
Figura 4: Proceso de una negociación colectiva
• Etapas de la negociación:
1. Presentación de demandas: cada parte hará una

presentación de las necesidades para negociar. Es normal
que, en esta primera etapa, exista una distancia importante
entre las partes.
2. Reducción de demandas: cada parte deja de lado algunas

demandas para negociar las más importantes.
3. Formación de equipos de estudio: las partes arman equipos

de trabajo para buscar esas opciones más convenientes y
razonables para cada uno.
4. Acuerdo informal: cada una de las partes llega a un primer

acuerdo “informal” mediante una conversación entre ellas
(el sindicato con los superiores y la administración con la alta
dirección).
5. Firma del contrato: una vez que todo se encuentra en orden,

se firma el contrato formal con lo estipulado y acordado.
19

lOMoARcPSD|4558715
Consejos para los negociadores:
1) Asegúrese de que tiene objetivos claros para cada tema de las

negociaciones y que ha entendido los fundamentos de cada uno.
2) No se apresure.
3) Cuando tenga dudas, consulte con sus asociados.
4) Prepárese bien, con datos firmes que sustenten su posición.
5) Siempre trate de conservar cierta flexibilidad en su posición.
6) No se limite a preocuparse por lo que hace o dice la otra
parte; averigüe por qué.
7) Respete la importancia de guardar las apariencias ante la otra
parte.
8) Esté alerta de las verdaderas intenciones de la otra parte, no
solo respecto a las metas, sino también respecto de las
prioridades.
9) Escuche con atención.
10) Genere la reputación de ser justo, pero firme.
11) Aprenda a controlar sus emociones y utilícelas como un
instrumento.
12) Al hacer cada movimiento de la negociación, asegúrese de
que conoce la relación que guarda con todas las demás jugadas.
13) Mida cada movimiento con respecto a sus objetivos.
14) Ponga mucha atención a las palabras de cada una de las
cláusulas negociadas. Las palabras y las frases, muchas veces,
son fuente de querellas.
15) Recuerde que las negociaciones colectivas son un proceso
de compromiso. No es posible ganar todo.
16) Trate de entender a las personas y sus personalidades.
17) Tome en cuenta los efectos que producirán las
negociaciones actuales en las negociaciones futuras. (Dessler,
2009, p. 616).
20

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¡A trabajar!
Resolución de caso. Para resolver el planteo, debes utilizar la
Lectura n.° 4 y la bibliografía obligatoria.
El Secretario General del Sindicato de Trabajadores de la

Empresa XX11 denuncia que la empresa ha procedido a
otorgar un beneficio de $1800 a todos aquellos que no se
encuentran afiliados a la organización sindical que
representa. Si tú, como inspector de trabajo, después de
realizar tus actuaciones de investigación, constataras que
efectivamente se otorgó el referido beneficio a aquellos que
no tenían la condición de afiliados y que a los afiliados para
recibir dicho beneficio se les condicionaba su desafiliación a
la organización sindical, ¿qué realizarías al respecto?
7.3. Seguridad y salud de los empleados

En este último apartado, analizaremos la importancia que tienen la seguridad y
la salud en el trabajo y en este sinfín de relaciones que se generen en el ámbito
laboral.
En una organización, este debe ser uno de los temas para negociar entre los
sindicatos y los jefes de área.
Es importante que se tenga un amplio conocimiento no solo de las normas que

regulan la salud ocupacional (que más adelante se estudiarán), incluidos sus
procedimientos, sino también de los derechos y las obligaciones de todas las
partes involucradas.
Definamos algunos conceptos importantes que nos acompañarán en el

desarrollo del material:
Ley de Seguridad y Salud Ocupacional: Ley aprobada por el

Congreso en 1970 para garantizar, en la medida de lo posible,
que cada empleado del país goce de condiciones seguras y sanas
21

lOMoARcPSD|4558715
en el trabajo, así como para preservar nuestros recursos

humanos. (Dessler, 2009, p. 639).
“Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA): Organismo creado

dentro del Departamento del Trabajo para establecer las normas de seguridad
y salud de casi todos los empleados de Estados Unidos”. (Dessler, 2009, p. 639).
“Enfermedad ocupacional: Cualquier estado anormal o trastorno causado por

la exposición a factores ambientales asociados con el empleo”. (Dessler, 2009,
p. 639).
Ergonomía laboral
La ergonomía laboral es la disciplina que evalúa que el puesto de trabajo de

una persona no afecte su salud (a corto o largo plazo) basada en las
posturas, el levantamiento de pesos, entre otros puntos. La ergonomía
laboral reduce los potenciales accidentes, lesiones o dolencias que se
puedan dar a partir del puesto de trabajo. La ergonomía laboral bien
aplicada reduce la posibilidad de problemas de salud causados por el
trabajo, tales como dolores, traumas y daños en las muñecas, los hombros
y la espalda, pérdida de la audición inducida por el ruido y el asma
relacionada con el trabajo. Llevar adelante medidas de protección seguras
tales como campanas de extracción de aire son habituales para la
ergonomía y en lugares donde existe exposición a sustancias peligrosas.
Si usted no sigue los principios de la ergonomía laboral, puede haber graves

consecuencias para personas y organizaciones completas. Muchos de los
accidentes conocidos podrían haber sido evitados si la ergonomía y factores
humanos habían sido considerados en el diseño puestos de trabajo de las
personas y los sistemas con los que trabajaban en. Además la ergonomía
laboral, ayuda a mejorar el desempeño y la productividad. Los factores que
evalúa la ergonomía laboral para este fin son:
El trabajo / tarea que se realiza el empleado:
Las demandas sobre el trabajador (las actividades, la carga de trabajo, el

ritmo de trabajo, el trabajo por turnos y la fatiga).
El equipo utilizado (su diseño en términos de tamaño, forma, controles,

pantallas y lo apropiado que es para la tarea).
La información utilizada (como es presentado, visitada y cambiado).
22

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El medio físico (temperatura, humedad, iluminación, ruido, vibración).
Características físicas y psicológicas del individuo:
El tamaño del cuerpo y forma.
La aptitud y la fuerza.
Postura.
Los sentidos, especialmente la visión, el oído y el tacto.
Las habilidades mentales.
La personalidad.
El conocimiento.
El entrenamiento.
La experiencia.
La organización y el entorno social:
El trabajo en equipo y la estructura del equipo.
Supervisión y liderazgo.
El apoyo del management.
Las comunicaciones.
Los recursos.
Usted encontrará una gran variedad de capacidades físicas y psicológicas de

su fuerza de trabajo que puede que tenga que tener en cuenta en el diseño
de la planta y equipo que utilizan los empleados, y las tareas que realizan.
Mediante la evaluación de las capacidades y limitaciones de las personas,

sus puestos de trabajo, el equipo, el medio ambiente y la interacción entre
ellos, es posible diseñar sistemas de trabajo eficaz y productivo.
Fuente: Ergonomía laboral (18 de octubre de 2014). En http: losrecursoshumanos.com.

Recuperado de http://goo.gl/TmzZe1
23

lOMoARcPSD|4558715
Tipos de enfermedades que se notifican
Figura 5: Accidentes que deben reportarse
El empleador (la organización) debe reportar todo tipo de accidente laboral,

independientemente de su intensidad y gravedad, ya que aunque parezca
simple, puede traer mayores consecuencias a futuro y agravar la salud del
trabajador. A su vez, se debe conocer si requiere de tratamiento médico
prolongado y, en caso de sufrir un accidente, saber si se debe permanecer o no
el trabajo.
Por otro lado, las normas de las que hablamos anteriormente (las normas
OSHA) exigen que se registren todos las enfermedades y lesiones laborales
(siempre que estén relacionadas con el trabajo) para un mejor y mayor control.
¿Por qué se registran? Porque las normas así lo exigen. Y por las inspecciones y
los emplazamientos que realiza. Analicemos cómo trabaja la norma:
o Inspecciones y emplazamientos:
Al ser una norma que la organización certifica, pueden presentarse

inspecciones sin previo aviso y con el único motivo de saber si se está
cumpliendo con los procesos y procedimientos que la norma exige (aunque
debe existir un consentimiento de un directivo gerente de la organización, con
días de anticipación).
24

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o ¿Cómo se procede ante una inspección?
La inspección comienza cuando el inspector llega a la organización, presenta la

credencial oficial y se reúne con quien está a cargo de las auditorías internas
(puede ser el director, un gerente o un jefe de sector).
Se dan detalles de los siguientes puntos:
o motivo de la visita;
o alcance de la inspección;
o normas que se aplican.
Es importante que el inspector sea acompañado, durante la inspección, por

alguien designado internamente.
Durante la auditoría o inspección, el inspector puede realizar preguntas a los

trabajadores para evacuar todo tipo de dudas con respecto a las formas de
realizar las tareas y a la manera en que los procesos se llevan a cabo. Además
puede cuestionar el accionar, ya sea frente a sus compañeros de trabajo o de
manera privada.
En esta visita, y durante la auditoría, los inspectores se concentran en las áreas

y los sectores más complicados y con mayor probabilidad de presentar
3
Emplazamiento: procesos que no se estén cumpliendo.
requerimiento en el que
se informa al Una vez finalizada esta inspección, el inspector se reúne con el representante
representante de la de la organización y le informa las posibles “desviaciones” o trabajos que no se
organización y a los estén cumpliendo o no se estén realizando.
trabajadores los
reglamentos que han Es aquí donde el inspector tiene la obligación de impartir o recomendar un
sido violados en el lugar emplazamiento3.
de trabajo.
En esta instancia, el representante puede dar a conocer los registros en donde
deje demostrado todo el esfuerzo realizado para cumplir con las obligaciones
de la norma.
Lineamientos para una inspección
Cuando los inspectores se presentan sin coordinar una reunión previa, ¿qué
debe hacerse?
Contacto inicial
25

lOMoARcPSD|4558715
1. Remita al inspector con su coordinador de la OSHA.

2. Verifique la credencial del inspector.
3. Pregunte al inspector por qué está verificando su centro laboral:
¿se trata de una queja? ¿De una visita habitual? ¿Del
seguimiento de un fallecimiento o accidente? ¿De un peligro
inminente?
4. Si la inspección es producto de una queja, tiene derecho a saber
si la persona es un empleado actual, aunque no le darán su
nombre.
5. Notifique a su asesor, quien deberá revisar todas las solicitudes
de documentos e información, así como los documentos y la
información que usted proporcione
Conferencia inicial
1. Establezca el enfoque y el alcance de la inspección planeada.

2. Analice los procedimientos para proteger áreas comerciales
secretas.
3. Muéstrele al inspector que cuenta con programas de seguridad.
Es probable que no visite la zona de trabajo si el papeleo está
completo y actualizado.
Inspección
1. Acompañe al inspector y tome notas detalladas.

2. Si el inspector toma fotografías o filma un video, usted también
deberá hacerlo.
3. Pida copias de todas las muestras físicas y de todos los
resultados de las pruebas.
4. Sea servicial y cooperador, pero no ofrezca información de
manera voluntaria.
6. En lo posible, corrija de inmediato cualquier violación que
identifique el inspector (Dessler, 2009, pp. 643 y 644).
Gerentes: rol que deben asumir

Todo programa de seguridad y salud ocupacional que se implemente en una
organización requiere de mucha concientización entre los trabajadores; por ello
el compromiso es un pilar fundamental a la hora de ponerlo en marcha.
Este compromiso debe provenir, principalmente, de la alta gerencia.
26

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Para que el programa tenga el efecto que se espera, deben cumplirse una serie
de situaciones. La alta gerencia debe:
o Participar de todas las actividades de seguridad que surjan.
o Incluir las capacitaciones para todo el personal en temas

relacionados con la seguridad (para el personal actual y nuevo) en
el presupuesto anual por capacitación.
o Dar prioridad a los temas de seguridad en las reuniones de

gerencia.
4
Casos fortuitos: un Causas de los accidentes
ejemplo puede ser
“caminar junto a una
ventana y que esta se Los accidentes de trabajo pueden ser ocasionados por diferentes motivos;
rompa por motivos según la bibliografía que estamos utilizando (Dessler), nos enfocaremos en dos
ajenos a uno” (por causas básicas que los generan (no hablamos de los casos fortuitos4, ya que
ejemplo: romperse con están fuera del control de las organizaciones).
una pelota).
• Condiciones de inseguridad:
Son todas aquellas condiciones físicas o mecánicas que provocan accidentes.

Entre ellas, se incluyen factores, como los siguientes:
o equipo protegido de manera inadecuada;

o equipo defectuoso;
o procedimientos peligrosos dentro, sobre o alrededor de
las máquinas o los equipos;
o almacenamiento inseguro: acumulación, sobrecarga;
o iluminación inadecuada: luz demasiado intensa o
insuficiente;
o ventilación incorrecta: insuficiente cambio de aire,
fuentes de aire contaminado. (Dessler, 2009, p. 648).
• Zonas peligrosas:
Los accidentes de trabajo pueden suceder en cualquier lugar de la organización

y en todo momento de día.
Existen numerosos estudios que indican que la mayoría de los accidentes

ocurren en zonas de alto riesgo, como por ejemplo, los accidentes con
máquinas industriales y los trabajos en elevación. Otro tipo de accidentes
comunes suelen ser los de las caídas en altura (desde escaleras y andamios).
27

lOMoARcPSD|4558715
Cabe mencionar también que las jornadas de trabajo extensas van de la mano
de la fatiga y el cansancio, y esto produce accidentes laborales por falta de
concentración o de descanso. Es así que en estos casos la mayoría de los
accidentes ocurren en turnos nocturnos.
Prevención de accidentes
Los accidentes pueden prevenirse mediante las siguientes acciones:
• Reducción de las condiciones de inseguridad
Las organizaciones deben diseñar puestos de trabajo que reduzcan o, en lo

posible, eliminen los peligros físicos de que un trabajador sufra un accidente de
trabajo. Aquí asumen un importante rol los gerentes e ingenieros en seguridad.
• Reducción de las conductas inseguras al poner énfasis en la seguridad
Los supervisores no solo deben trabajar en la prevención y en el accidente ya

ocasionado, sino que también deben reconocer las buenas prácticas y
conductas.
Es importante que se escuchen las opiniones y los aportes de los trabajadores,

ya que son ellos quienes trabajan a diario, y se conozca en detalle cada peligro.
Predicar con el ejemplo y felicitar a los trabajadores cuando sigan conductas

que propician la seguridad son otros dos puntos importantes.
Por último, es muy importante realizar reuniones periódicas para comunicar y

capacitar en aspectos vinculados a la seguridad.
• Reducción de las conductas inseguras por medio de la selección
Este punto se refiere a la importancia de realizar una selección adecuada en

función de una serie de datos que deben tenerse en cuenta:
o Habilidad: considerar la seguridad (ser seguro en el trabajo) como

una habilidad que debe tenerse en cuenta en el momento de
hacer una selección de personal. Esta habilidad puede medirse
por medio de un test o por referencias de la trayectoria laboral
anteriores.
28

lOMoARcPSD|4558715
o Entrevista por competencias: en una primera instancia, en el

proceso de selección, es recomendable realizar peguntas
“situacionales” a los postulantes para, de esa forma, conocer el
comportamiento de cada uno de ellos. Por ej.: cuénteme si en
trabajos anteriores usted ha tenido que trabajar en condiciones
de inseguridad. ¿Cómo sobrellevó esta situación?
• Capacitación que ayude a reducir las conductas inseguras
Nos referimos a capacitar en seguridad a los nuevos ingresantes, pero también

a los empleados actuales.
Se les debe dar a conocer todos los procedimientos relacionados con este fin y
advertirles acerca de aquellas conductas inseguras que obstaculicen el accionar
y el buen comportamiento de los trabajadores.
• Motivación para reducir las conductas inseguras
Un claro ejemplo para ilustrar este punto son los carteles de seguridad que
algunas organizaciones muestran en sus pasillos y que llevan al aumento de
conductas seguras.
Por otro lado, suelen anexarse o combinarse con programas de incentivos

(tradicionales o no) que fomenten en el trabajador las buenas prácticas y
conductas que se esperan de ellos. Por ejemplo: darles a quienes identifiquen
peligros premios de reconocimiento (ya sea económicos o no).
¡A trabajar!
Busca en revistas del mercado laboral actual, y en
Internet, casos de empresas donde certifiquen Normas
OSHA y analiza cuál es la conducta que adoptan.
29

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Seguridad ocupacional
Comencemos definiendo términos que deben considerarse en esta lectura:
“Seguridad natural: aprovechar las características naturales o arquitectónicas

de las instalaciones para reducir al mínimo los problemas de seguridad”
(Dessler, 2009, p. 674).
“Seguridad mecánica: el uso de sistemas de seguridad, candados, alarmas

contra intrusos, sistemas de control de acceso y sistemas de vigilancia”
(Dessler, 2009, p. 674).
“Seguridad organizacional: el uso de una buena administración para mejorar la

seguridad” (Dessler, 2009, p. 675).
Toda organización debe contar con un plan de seguridad ocupacional que le

garantice seguridad ante todo riesgo que pueda ocasionar el trabajo diario.
Para ello, deben cumplirse ciertos requisitos previos al plan:
1. Filosofía y políticas de la empresa con respecto a los delitos.

Concretamente, asegúrese de que el personal entiende que no
aceptará ningún delito y que el patrón tiene una política de
tolerancia cero con respecto a quienes cometen delitos.
2. Investigaciones de los candidatos. Efectúe una verificación
completa de los antecedentes como parte del proceso de
selección para cualquier puesto.
3. Capacitación para la concientización de la seguridad. Deje
bien claro, durante los programas de capacitación e inducción,
que el patrón posee un enfoque rígido respecto de la
delincuencia en el centro laboral.
4. Manejo de crisis. Establezca y comunique los procedimientos
que los trabajadores deben seguir en caso de una amenaza
terrorista o de bomba, de un incendio o de cualquier otra
emergencia (Dessler, 2009, p. 674).
Una vez que se consideran estos requisitos, se debe establecer y formalizar el

plan.
Para ello, se mencionará qué debe considerarse en este caso. Es importante

que ante todo, y como primer paso, se haga un “diagnóstico de la situación
actual” (riesgos en las instalaciones).
30

lOMoARcPSD|4558715
Como puntapié inicial, se deben revisar, como mínimo, los aspectos que se
nombran a continuación:
1. Acceso a la zona de recepción, incluidos el número de puntos

de acceso y la necesidad de un “botón de emergencia” para
contactar al personal de seguridad.
2. Seguridad interior, incluida la posible necesidad de tarjetas
llave, las salas de descanso con seguridad y una mejor
identificación de las salidas.
3. Participación de las autoridades en procedimientos de
emergencia específicos desarrollados con las autoridades
legales locales.
4. Manejo del correo, incluso la forma en que los empleados
revisan y abren el correo, así como el momento en que
ingresa al edificio.
5. Evacuación, incluida una revisión completa de los
procedimientos y la capacitación de evacuación, y sistemas de
respaldo que permitan a la empresa capturar información
digital en diferentes lugares, en caso de que ocurra un
desastre. (Dessler, 2009, p. 674).
31

lOMoARcPSD|4558715
Referencias

organizaciones. México: Mc. Graw Hill.
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson Prentice

Hall.
Losrecursoshumanos.com (18 de octubre de 2014) Ergonomía laboral. Recuperado de

http://goo.gl/TmzZe1
Losrecursoshumanos.com (28 de marzo de 2008) ¿Qué es el outplacement?

Recuperado de http://goo.gl/cHQklY [Agregar al listado de referencias]
Werther, W. y Davies, K. (2008). Administración de Personal y Recursos Humanos. El

capital humano de las empresas. México: Mc Graw Hill.
32

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En este primer módulo, nos adentraremos en lo que hoy se conoce como

Introducción al concepto de Administración de Recursos

La administración constituye la manera de lograr que las cosas se

Chiavenatto (2007) sostiene que en la Administración de Recursos Humanos se

Descargado por Ceci Ro (cecirobles2017@hotmail.com)

Entonces podemos decir que:

La tarea que le compete a la Administración es “integrar y coordinar recursos

¿Cuáles son estos recursos? (siempre alineados con los objetivos de la

Es importante que antes de comenzar a desarrollar el concepto de

1. Administración: “Coordinación de las actividades de trabajo de modo

2. Estrategia: “El plan a largo plazo de cómo la empresa equilibrará sus

3. Administración estratégica de Recursos Humanos: “La Administración

Siempre que se hable de plan estratégico, estamos haciendo referencia a todo

Realizada la introducción de los primeros conceptos para desarrollar,

En primer lugar, es importante introducirnos en la dimensión histórica de los

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Aun antes de la conquista española y portuguesa, varias culturas indígenas ya

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A mediados del siglo XVIII, el perfeccionamiento de diversas maquinarias y

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A fines del siglo XIX, empezaron a establecerse en diversas compañías los

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Figura 1. Principal desafío de las organizaciones

Fuente: Werther y Davis, 2008, p. 7.

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