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LA COMPLEJIDAD EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS Dimensiones y marcos de

trabajo a nivel internacional
Article · January 2014

DOI: 10.6036/MN7008
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Ignacio De Los Rios Ana Teresa Herrera-Reyes

Universidad Politécnica de Madrid Universidad Politécnica de Madrid
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LA COMPLEJIDAD EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Dimensión y marcos de trabajo a nivel internacional
ORGANIZACIÓN Y
DIRECCION DE
EMPRESAS
ENERO 2014. Vol. 2-1 p. I de los Ríos-Carmenado, AT Herrera-Reyes, J Guillén-Torres Gestión de proyectos
doi.org/10.6036/MN7008

Dimensiones y marcos de trabajo a nivel internacional
Ignacio de los Ríos-Carmenado* Profesor Titular UPM. Responsable de Calidad del Organismo Certificador de la Dirección de
Proyectos (OCDP) de la Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos
(AEIPRO)
Ana Teresa Herrera-Reyes* Máster en Project Planning for rural Development and Sustainable Management. Doctoranda
en Dirección de Proyectos y Gestión Sostenible
Jesús Guillén-Torres** Profesor Titular UNIZAR. Director de Certificación del Organismo Certificador de la Dirección
de Proyectos (OCDP) de la Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos
(AEIPRO)
* Universidad Politécnica de Madrid. UPM. Dpto. de Proyectos y Planificación Rural. GESPLAN.
Avda. Complutense, s/n. 28040, Madrid. Tfno: +34 913 363 986. ignacio.delosrios@upm.es.
** Universidad de Zaragoza. UNIZAR. Escuela Politécnica de Huesca. Dpto. de Proyectos. Carretera de Zaragoza, s/n. 22071,
Huesca. Tfno: +34 974 239 331.
COMPLEXITY IN PROJECT MANAGEMENT

Dimensions and frameworks at international level
ABSTRACT: RESUMEN:
It has always recognized the uncertainty caused by the Se ha reconocido siempre la incertidumbre causada por los aspectos
technical aspects in the management of projects, providing a técnicos en la dirección de los proyectos, aportando una dimensión de la
dimension of complexity that is possible solving skills complejidad que es posible solventar mediante procesos racionales
thought technical knowledge based on rational processes. basados en conocimientos técnicos. Pero con el tiempo, la complejidad
But over time, the complexity of projects has increased and de los proyectos se ha ido incrementando y los modelos tradicionales
traditional models to guide no longer effective in many para dirigirlos ya no resultan efectivos en muchas organizaciones. La
organizations. The search for answers and solutions has búsqueda de respuestas y soluciones ha orientado el interés hacia
directed interest towards approaches that emphasize the enfoques que dan prioridad a las complejas relaciones sociales que
complex social relationships that arise in the context of surgen en el contexto de los proyectos, con una creciente dimensión
projects, with a growing social dimension of complexity. social de mayor complejidad.
In this article an overview of the evolution of the concept of En este artículo se muestra una panorámica de la evolución del concepto
complexity in project management and the description of its de complejidad en dirección de proyectos y la descripción de sus
different dimensions is shown. This analysis is approached distintas dimensiones. Este análisis se aborda desde el modelo Working
from the model Working With People, as appropriate With People, como marco conceptual adecuado para guiar las complejas
conceptual framework to guide the complex social relations relaciones sociales en el ámbito de la dirección de proyectos. Se
in the field of project management. The first frameworks that muestran también los primeros marcos de trabajo que a nivel
are committed to international innovative approaches to internacional apuestan por enfoques novedosos en relación con la
complexity in project management are also shown. complejidad en dirección de proyectos.
Current trends point to the need for greater understanding of Las tendencias actuales apuntan a la necesidad de una mayor
the project environment, integrating social learning processes comprensión del entorno del proyecto, integrando procesos de
that foster skills development and guiding the management aprendizaje social que fomenten el desarrollo de competencias y
from the ethics and values to help to overcome the conflicts guiando la gestión desde la ética y los valores para permitir superar los
that may arise between the parties. conflictos que puedan surgir entre las partes.
Key Words: complexity, Project Management, dimensions of Palabras Claves: complejidad, dirección de proyectos, dimensiones de
complexity, frameworks complexity, Working With People la complejidad, marcos de trabajo de la complejidad, Working With
People
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1.- INTRODUCCION
Distintas investigaciones ponen de relieve que los proyectos no tienen sentido sin su entorno social [1,2,3]. Los distintos
valores e intereses de las partes implicadas constituyen un factor de alta complejidad que afecta a la dirección del
proyecto, desencadenando una dimensión social que entraña una mayor complejidad [4,5,6,7]. Por esta razón, hoy día,
los métodos tradicionales de dirigir los proyectos resultan insuficientes [8], resultando útil conocer los factores de
complejidad que los afectan para facilitar una dirección adecuada de ellos [9].
El término complejidad se establece como una conexión entre la condición de un sistema complejo y la comprensión
del mismo [10]. En ese sentido, la disciplina de la complejidad en dirección de proyectos, que emerge de la ingeniería
contemporánea de los años 90 [11]; surge como un intento de resolver problemas complejos ante la incertidumbre y el
caos, buscando nuevas herramientas construidas sobre una amplia gama de disciplinas relacionadas con la complejidad
[12]. De esta forma, diversos autores maduran ambos conceptos, complejidad y dirección de proyectos; y en 1995,
Payne los asocia identificando la complejidad con la multiplicidad de interfaces del proyecto, la organización y la
dirección [13]. Un año más tarde, Baccarini profundiza en el concepto de proyectos complejos, argumentando que con
frecuencia la dirección de proyectos complejos es asociada con la dirección de la complejidad [14].
En 1999 aparece el marco de trabajo Cynefin, considerado como una de las primeras aplicaciones prácticas de la teoría
de la complejidad a la ciencia de la dirección [Snowden, 2000]. Su origen se enmarca dentro de la gestión del
conocimiento como un medio para la interacción de los procesos formales e informales en sistemas dinámicos y bajo
condiciones de incertidumbre [15].
Whitty y Maylor señalan que es en 2006 cuando la disciplina de dirección de proyectos (Project Management) reconoce
la necesidad de aplicar las teorías de la complejidad. En ese mismo año se presenta el concepto de Dirección de
Proyectos Complejos (Complex Project Management), en el Vigésimo Congreso Mundial de IPMA (International
Project Management Association, en Shanghai [9].
A lo largo de la evolución del concepto de complejidad en dirección de proyectos, diversas investigaciones han puesto
de manifiesto diferentes dimensiones, centrándose en la interacción entre múltiples y diferentes partes. Algunos autores
la abordan desde una dimensión técnica [13,14,16,17,18,19,20]; otros desde una dimensión organizacional [8,14,16,21,
22,23,24]; y más recientemente se aborda desde un enfoque social, centrado en la interacción entre las personas desde
las dinámicas complejas que se generan en las relaciones sociales [4,5,6,7,15,20,23,24,25,26]. Esta dimensión social de
los proyectos requiere de la comprensión de la dirección de proyectos desde una nueva realidad y desde profesionales
con nuevas competencias [7,23,27].
Los diferentes trabajos van construyendo un consenso sobre los factores de complejidad que afectan los proyectos,
poniendo una mayor importancia en los que atañen a las personas y sus interacciones, más que con los aspectos técnicos
[6]. Las complejas relaciones sociales que se generan en los procesos de comunicación y entre las diferentes estructuras
del proyecto demandan nuevos enfoques en la dirección y, ante los modelos ineficaces, surgen nuevas tendencias que
ponen énfasis en los procesos de aprendizaje basados en la integración de conocimientos y en el desarrollo de
competencias desde la práctica [27]. A nivel internacional, se empiezan a desarrollar procesos de certificación de
personas que incluyen criterios de complejidad como instrumentos para la gestión de los recursos humanos y los
responsables de la dirección de proyectos [9].
A continuación, se describen brevemente las diferentes dimensiones de la complejidad en dirección de proyectos. De

igual forma, se muestran las tendencias actuales y los estándares internacionales que constituyen marcos de trabajo que
responde a las necesidades de dicha disciplina.
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2.- DIMENSIONES DE LA COMPLEJIDAD DE LOS PROYECTOS

A pesar de que diversos trabajos e investigaciones sobre la complejidad en dirección de proyectos han puesto en
evidencia la existencia de diferentes dimensiones; abordándola desde factores técnicos, organizacionales y sociales;
conceptualmente estas dimensiones no se han mostrado de manera integral. Por ello, tomando como referencia el marco
conceptual del modelo Working With People (WWP), para la planificación y dirección de proyectos de alta complejidad
social [24], sintetizamos la complejidad en dirección de proyectos en tres dimensiones (Fig.1). Cada dimensión se
alinea con los componentes del referido modelo, que son: 1) Componente técnico-empresarial; 2) Componente ético-
social; y 3) Componente político-contextual.
Fig. 1: Dimensiones de la complejidad en dirección de proyectos en relación con el modelo WWP
La Fig. 2 sintetiza las principales aportaciones a cada una de las dimensiones de la complejidad en dirección de
proyectos, representando la evolución del concepto y los aspectos que cada dimensión implica. Focalizando en los
objetivos de nuestra investigación, en el desarrollo de este trabajo no aparecen algunos de los autores citados en la
figura. Para profundizar acudir a la fuente citada.
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Fig. 2: Dimensiones de la complejidad y sus características. Fuente: adaptado de Guillén, 2013 [28].
2.1.- LA COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO: UNA DIMENSIÓN TÉCNICO-EMPRESARIAL

La dimensión técnica de la complejidad fue la primera en ponerse de manifiesto en la llamada época “moderna”, con el
enfoque del proyecto blueprint, fundamentado exclusivamente en la ingeniería y en la racionalidad científica y carente,
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con frecuencia, de integración social [27]. Desde este enfoque se crearon los primeros modelos para la planificación y
dirección de proyectos complejos [29].
Esta dimensión se ha fundamentado en la variedad de las tareas del proyecto, su grado de interdependencia, el nivel de
incertidumbre [14,17,18], así como la dificultad que supone la ejecución de las mismas [16] y las habilidades requeridas
[13]. Incluye aspectos estructurales y de diseño del producto, según se requieran más o menos niveles de
procedimientos e interrelación entre ellos [8]; implicando aspectos temporales, de forma que la limitación de tiempo y
la urgencia para alcanzar los objetivos se convierten en elementos influyentes de la complejidad [8,13,19]. En ese
sentido, también interviene la multiplicidad de objetivos, pues aunque estén previstas las tareas (su secuencia y
organización), si los métodos y las técnicas son inciertos, los objetivos estarán sujetos a cambios y aumentarán la
complejidad del proyecto y del producto [17,20].
La interdependencia puede afectar, no sólo a las tareas, sino también a los equipos, tecnologías, insumos, etc.; por tanto,
gestionar esta dimensión requiere de integración, a través de la coordinación, la comunicación y el control [14].
Algunos autores [17,18] caracterizan esta dimensión por la complejidad tecnológica, puesto que la diversidad de
opciones e innovaciones [5,30] y el incremento de los avances en las tecnologías de la comunicación [5] son también
fuentes de incertidumbre.
La dimensión técnica ha tenido su origen y desarrollo en las ciencias de la ingeniería (corriente que tiene su origen en la
Ecole Politecnique de Saint-Simon) y ha estado íntimamente unida tanto a la ingeniería, como a las formas de
planificar, lo que ha dado origen a una visión excesivamente técnica que aborda la complejidad desde teorías que
buscan un “diseño planificado de la sociedad” [31]. Friedmann cita a Simon, precursor de las ciencias de la ingeniería,
como el primero en darse cuenta de algunas carencias del enfoque exclusivamente técnico, cuando expresó que “la
sociedad no era lienzo adecuado para los ingenieros sociales… y que los ingenieros pueden construir puentes y
autómatas, pero pensar que pueden modelar y construir la sociedad es una ilusión” [29].
2.2.- LA COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL: DIMENSIÓN POLÍTICO-CONTEXTUAL

Inicialmente, la complejidad organizacional se ha analizado según la interdependencia entre los elementos operativos de
la propia organización en la que se gestiona el proyecto [8,14]. Esta dimensión ha evolucionado y actualmente influye
en la complejidad desde dos ámbitos: a nivel interno, haciendo referencia a la propia organización; y a nivel externo,
referente a la interacción de la organización con el contexto [14]. Así se vincula el proyecto, no solo con las diferentes
organizaciones involucradas (temporales y permanentes), sino también con los sistemas y productos que se generan
[23]. Esto demanda de la capacidad del director de gestionar las interacciones con el ámbito político-administrativo, el
contexto internacional, el marco legal y los factores financieros. Es por lo que, algunos autores [16,21], también hablan
de interdependencia entre organizaciones. Así vemos que la interacción con el contexto y los factores externos puede
suponer una complejidad muy superior a la proveniente desde la dimensión técnica [22].
Para lograr el éxito sostenido una organización, la norma ISO 9004:2009 indica que se debe hacer un seguimiento y
análisis continuo del entorno de la misma; incluyendo la situación competitiva, las nuevas tecnologías, los cambios de
políticas, las previsiones económicas y los factores sociológicos [32]. La ISO 21500:2012 añade que las organizaciones
deben establecer una estrategia en función de su misión, visión y valores, así como de las políticas y los factores
externos a los límites de la organización [33]. En ese sentido, una adecuada dirección requiere del análisis de análisis de
las interacciones y superposiciones que se producen en el marco de las relaciones sociales, tomando en cuenta al menos
cuatro áreas del sistema de relaciones sociales descritas por Friedmann [25] (en las que se inserta la organización y el
proyecto): las relaciones con el ámbito político, con el ámbito de la administración pública, el ámbito privado-
empresarial y, con el ámbito de la sociedad civil [24]. Esto proceso conlleva a la necesidad de abarcar la dirección de
los recursos humanos relacionados con el proyecto [23], desde de una dimensión centrada en las personas.
2.3.- LA COMPLEJIDAD DE LAS RELACIONES SOCIALES: UNA DIMENSIÓN ÉTICO-

SOCIAL
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La dimensión social de la complejidad encuentra sus orígenes en la obra de Mannheim, quien argumentaba la necesidad
de fomentar el conocimiento de las personas y el control sistemático de los impulsos de los individuos para dirigir los
proyectos y las organizaciones, a través de lo que denominó autoreorganización [34]. Esta dimensión surge de las
interacciones entre los distintos actores que trabajan y se comunican en un mismo proyecto [20,26]. Por ello, la
información de carácter social debe contemplarse a lo largo de todo el ciclo de vida de la dirección del proyecto, para
prevenir conflictos sociales, alcanzar el éxito sostenible y conseguir que sus resultados se adapten a la demandas de
aquellos que tendrán que convivir con sus efectos [35].
La International Project Management Association (IPMA) destaca la importancia de la dimensión social en la

disciplina, entendiendo el éxito en la dirección del proyecto como la apreciación que las distintas partes implicadas
tienen de los resultados [23]. En esta apreciación influyen también los valores sociales de cada individuo, lo que
constituye un factor relevante de complejidad en la dirección [5]. La ISO 9004:2009, indica que para lograr el éxito
sostenido de los proyectos la alta dirección de una organización debe identificar a todas sus partes interesadas,
determinar la manera de satisfacer sus necesidades y expectativas, comprometerlas continuamente y mantenerlas
informadas acerca de las actividades de los proyectos conjuntos [32]. Igualmente, desde la ISO 21500:2012, las partes
interesadas se muestran desde una visión más amplia como fuente de complejidad en la dirección, debido a las
numerosas relaciones y a la necesidad de que la organización conozca con detalle a todas las partes, con el fin de
alcanzar el éxito del proyecto [33]. Esto supone establecer relaciones continuas de integración social para fomentar la
riqueza de las relaciones entre las distintas partes, unificando conocimientos experto y experimentado a través de
procesos de aprendizaje que también son fuente de innovación [24].
Debido a que el ser humano se comporta de manera diferente dependiendo del contexto, Kurtz y Snowden hablan de
contexto humano, refiriéndose al estrecho vínculo de la dimensión social y la contextual [15]; en el que el ser humano
interactúa a través de procesos de aprendizaje desde los diferentes ámbitos del sistema de relaciones sociales: el
político, la administración pública, el privado-empresarial y la sociedad civil [24,25]. Algunos modelos de dirección de
proyectos buscan una integración equilibrada entre las partes interesadas procedentes de cada uno de los ámbitos del
sistema de relaciones sociales. Entre estos, el modelo conceptual del WWP destaca los comportamientos, actitudes y
valores de las personas; sentando esta dimensión los “cimientos” para que las partes implicadas trabajen juntas con
compromiso, confianza y libertad personal [24]. En esta dimensión de la complejidad se integran las competencias de
comportamiento, con la ética y los valores como elementos necesarios para superar posibles conflictos morales que
puedan surgir entre las partes [23].
3.- MARCOS DE TRABAJO A NIVEL INTERNACIONAL

Las anteriores dimensiones de la complejidad en la dirección ayudan a conocer y analizar los factores que influyen en la
complejidad y eficacia de las acciones [9]. En este apartado se presentan dos marcos de trabajo a nivel internacional que
incorporan el análisis de la complejidad para superar los enfoques técnicos tradicionales: el marco Cynefin y GAPPS
(Alianza Global para los Estándares de Desempeño del Proyecto). Estos marcos, al igual que el modelo conceptual del
WWP, son complementarios entre sí y coinciden en la forma de comprender los procesos de dirección desde la
complejidad social y desde la relevancia de los comportamientos y competencias de las partes implicadas;
espacialmente del director de proyectos.
3.1.- CYNEFIN
Con el término Cynefin (palabra galesa cuya traducción literal al inglés es hábitat), se pretende recordar que nuestras
raíces (culturales, religiosas, geográficas) influyen profundamente y determinan nuestro comportamiento y nuestras
acciones [15]. Este marco, que tiene sus raíces en la gestión del conocimiento y la ciencia de la complejidad, matiza que
ante situaciones y contextos complejos las personas toman decisiones en función de sus propias percepciones y
apreciaciones [30].
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Sobre esta premisa conceptual, Cynefin ha permitido el desarrollo de numerosas aplicaciones en una variedad de
contextos (tanto públicos como privados), para apoyar la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias en situaciones
dinámicas y desafiantes. Por ejemplo, en proyectos para la lucha contra el terrorismo en los EE.UU, programas de
participación ciudadana del gobierno de Canadá, evaluación de riesgos en Singapur, desarrollo de nuevos productos en
la empresa farmacéutica, etc. [36,37].
Cynefin abarca cuatro dominios: 1) lo conocido, que comprende lo que podemos usar inmediatamente; 2) lo
desconocido, que requiere de tiempo y energía para hallarlo; 3) lo complejo, que distingue lo que puede ser utilizado
como modelo; 4) lo caótico, que requiere ser estabilizado para que los modelos funcionen. Más un área central: el
trastorno, reconociendo que la incertidumbre puede existir entre ellos [15]. Cada dominio requiere diferentes acciones;
contextos conocidos y desconocidos suponen un universo ordenado, donde las relaciones causa-efecto son perceptibles
y la respuesta correcta se puede determinar en base a los hechos. Por el contario, contextos complejos y caóticos son
desordenados, no hay una evidente relación causa-efecto y el camino a seguir se determina a partir de modelos
emergentes. El mundo ordenado es el mundo de la gestión basada en los hechos, y el mundo desordenado representa la
gestión basada en modelos; de cuya relación causa-efecto es posible determinar el camino a seguir, formulando nuevos
modelos emergentes desde la gestión basada en los hechos [36].
Lo más significativo es que esta nueva construcción de conocimientos permite percibir el desafío y las situaciones
complejas de una manera holística y en base a la realidad, ayudando a formular estrategias para el cambio y a tomar
medidas para la resolución de los problemas.
3.2.- GAPPS: Evaluación de la complejidad en dirección de proyectos (CIFTER)

La Alianza Global para los Estándares de Desempeño del Proyecto (GAPPS1), conocida formalmente como Estándares
de Desempeño Globales para la Iniciativa del Personal de Dirección de Proyectos; es una organización voluntaria que
trabaja en la creación de marcos y estándares que respondan a las necesidades globales de la dirección de proyectos
[38]. Esta Alianza se orienta al desempeño de los directores de proyectos desde estándares de competencia para dos
niveles de complejidad: proyecto complejo (G1) y proyecto muy complejo (G2). Para analizar y valorar el nivel de
complejidad y definir si el proyecto es G1 o G2, GAPPS utiliza la herramienta Factor Crawford-Ishikura para la
Evaluación de Funciones (CIFTER2) que permite distinguir las funciones del director del proyecto a partir de la
complejidad de los proyectos gestionados [GAPPS, 2007, Crawford, 2013]. CIFTER identifica siete factores que
afectan en la complejidad de la dirección de un proyecto: 1) la estabilidad del contexto general del proyecto; 2) las
distintas disciplinas y métodos que participan en la ejecución; 3) la magnitud de las implicaciones jurídicas, sociales o
ambientales de la realización; 4) las expectativas financieras sobre las partes implicadas; 5) la importancia estratégica
del proyecto para las organizaciones involucradas; 6) la cohesión de las partes implicadas sobre los productos del
proyecto; 7) el número y variedad de interfaces entre el proyecto y otras entidades. Mediante una escala cualitativa,
cada factor es valorado de 1 a 4, que luego se suma para producir un índice de complejidad de la dirección del proyecto.
Si el proyecto puntúa por debajo del primer nivel se considera simple [38,39].
Las aplicaciones del marco GAPPS en diferentes trabajos internacionales permiten evidenciar que existen similitudes
entre los estándares globales para la dirección de proyectos, aunque para su aplicación se utilicen diferentes
instrumentos [39]. Tomando como referencias el referido marco, numerosas organizaciones profesionales han
desarrollado sus propios estándares: Instituto Australiano de Dirección de Proyectos (AIPM), Asociación Internacional
de Dirección de Proyectos (IPMA), la Asociación de Dirección de Proyectos de Japón, Instituto de Dirección de
Proyectos (PMI), Proyectos en Entornos Controlados (PRINCE2). Estos estándares coinciden en su aplicación a
cualquier ámbito profesional y destacan la importancia de los aspectos contextuales y sociales en la evaluación de la
complejidad en la dirección de proyectos [38].

1
Por sus siglas en inglés: Global Alliance for Project Performance Standards.
2
Por sus siglas en inglés: Crawford-Ishikura Factor Table for Evaluating Roles.
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4.- CONCLUSIONES
La complejidad en los proyectos se encuentra influenciada, no sólo por procesos racionales y técnicos, sino que cada
vez más afectan los aspectos sociales (intereses, conductas, opiniones y comportamientos) de las personas implicadas
que provienen de los distintos ámbitos públicos y privados. Frente a la tradicional visión tecnocrática de la complejidad,
que tendía a excluir las consideraciones sociales, aparecen nuevos enfoques de la complejidad que buscan incorporar los
factores sociales desde la naturaleza dinámica del ser humano en relación con el mundo de los proyectos.
Para abortar y superar situaciones complejas y lograr el éxito sostenible de los proyectos, los nuevos enfoques y
modelos buscan la integración de dos aspectos complementarios: a) por una parte, se busca una mejor comprensión del
entorno del proyecto y de las situaciones complejas de una manera holística y en base a la experiencia desde la realidad;
y b) por otra, se trata de acompañar la dirección con el desarrollo de competencias interpersonales e intrapersonales,
desde los aprendizajes que se generan en el proceso de interacción entre las partes implicadas, para ayudar a la
resolución de los problemas.
El desarrollo de estas competencias, para hacer frente a la creciente complejidad social, sucede en el marco de la
certificación de profesionales para la dirección de proyectos [40]. Los procesos internacionales de certificación de
personas muestran una nueva y oportuna trayectoria para la mejor comprensión y manejo de la complejidad desde la
vertiente humana.
Puesto que el éxito del proyecto está vinculado a la percepción de los resultados que tienen las partes implicadas [23],
en toda decisión es importante la incorporación de la ética, para que los proyectos se basen en un ideal de servicio y
sean guiados por unos valores [24]. Elementos fundamentales cuando se trata de superar conflictos morales entre las
partes [23] y conseguir el éxito sostenible.
Si las personas y sus relaciones hacen compleja la dirección de un proyecto, también es cierto que los proyectos
complejos pueden ser dirigidos con mayor facilidad si hay un adecuado sistema de relaciones entre las partes
implicadas. Por ello, para abordar la complejidad en la dirección de proyectos se requiere, en cualquier situación,
incorporar un componente integrador de Aprendizaje Social que permita aprender unos de otros y que propicie la
generación de ideas y sea fuente de innovación.
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ORGANIZACIÓN Y
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Ignacio De Los Rios Ana Teresa Herrera-Reyes

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