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Tesis Simon Bolivar PDF
Tesis Simon Bolivar PDF
Por:
Br. Vicente Eduardo Tirado Godoy
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Por:
Br. Vicente Eduardo Tirado Godoy
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Octubre de 2010
RESUMEN
iv
DEDICATORIAS
v
AGRADECIMIENTOS
A mis padres y hermanos por apoyarme y creer en mí a lo largo de todo este camino.
A Jesús Salcedo y César Suárez por ser excelentes guías y ejemplos a seguir.
Al Profesor José Luis Gómez por prestarme toda su atención y apoyo durante estos 5 meses.
A la Profesora Nila Montbrun por haberme brindado la confianza y oportunidad necesaria para
desarrollar este proyecto.
vi
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN….................................................................................................................................iv
DEDICATORIAS ............................................................................................................................ v
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................. vi
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 1
ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 2
JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................ 3
ALCANCE .................................................................................................................................. 5
CAPÍTULO I 6
LA EMPRESA ................................................................................................................................ 6
vii
1.6. DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO .............................................................. 10
CAPÍTULO 2 12
CAPÍTULO 3 25
METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 25
CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 34
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 42
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 43
REFERENCIAS ............................................................................................................................ 45
ANEXO A......................................................................................................................................46
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.2 Árbol de decisión para clasificación de equipos según criterios de Tabla 3.1 ...... 29
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 4.4 Análisis de Modo y Efecto de Falla Transportador de Banda Entrada Túnel 1 .... 40
Tabla A.7 Análisis de Modo y Efecto de Falla Túnel de Secado Mazzoni 1 ......................... 51
xi
LISTA DE SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS
xii
INTRODUCCIÓN
La aplicación del mantenimiento industrial varía desde modos de tipo correctivo o “curativo”,
hasta el mantenimiento predictivo, teniendo como punto intermedio el mantenimiento preventivo.
Para toda empresa resulta de vital importancia establecer y seguir una planificación de las
actividades de mantenimiento que garantice un funcionamiento óptimo de la misma, permitiendo
el máximo aprovechamiento de los equipos y minimizando las paradas no programadas o
repentinas de las líneas de producción. Otro factor de muchísima importancia es la seguridad. El
mantenimiento adecuado de equipos e instalaciones es una forma de minimizar el impacto
negativo que sobre la seguridad y el ambiente pueden generar las fallas de ciertos equipos.
fallas de cada uno y por último, en la fase seis se definen los planes de mantenimiento a realizarse
a los equipos [1].
ANTECEDENTES
Con respecto a la realización de este informe existen otros proyectos relacionados que
resultaron de gran aporte.
En el trabajo de Chacón [1] se describe la realización de Fase II y Fase III dentro de unas áreas
específicas de APC Planta Limpieza C.A. en Valencia, edo. Carabobo. En este caso se realizó el
levantamiento del diagrama de proceso para línea 1 y 4 de jabonería además del área de
saponificación 2, para luego aplicar el análisis de criticidad a los equipos que conforman dichas
áreas. Con las actividades previamente explicadas se logró actualizar toda la información
necesaria de los equipos y sus componentes, logrando así facilitar la gestión del departamento de
mantenimiento, en especial para la parte de generación y corrección de planes preventivos y
correctivos de mantenimiento.
mediante la metodología del Análisis de Criticidad. De dicho trabajo se toma como referencia la
metodología establecida para realizar el análisis de criticidad, siendo una guía para
establecimiento de las bases teóricas. Además se concluye que el Análisis de Criticidad es una
práctica fundamental y obligatoria si se quieren realizar prácticas orientadas al mejoramiento de
la confiabilidad operacional dentro de una línea de producción, ya que los esfuerzos son
enfocados hacia los equipos que requieren una mayor atención (es decir, los más críticos).
JUSTIFICACIÓN
En APC Polar Planta Limpieza se viene implementando la metodología SIGEMA desde el año
2007, todos los años se abarcan nuevas áreas de la Planta. Para este año una de las áreas de la
implementación del proyecto es la de jabonería de las que se destacan las líneas dos, tres, cuatro y
cinco.
Al realizar la actualización de los planos de proceso y del sistema SAP de las líneas de
producción de jabón panela y la clasificación de la criticidad de los equipos presentes en cada
una de ellas, se facilitará el estudio para el desarrollo de los planes de mantenimiento.
Para satisfacer esta necesidad Empresas Polar puso en marcha la implementación del proyecto
SIGEMA, el cual describe un procedimiento que busca alcanzar la mayor calidad en los planes de
mantenimiento que abarca el levantamiento de equipos existentes, la actualización de los mismos,
sus árboles de componentes, fallas que presentan y la elaboración de todos los planes de
mantenimiento que puedan requerir. A su vez estos son cargados en SAP R3, específicamente
para los equipos que conforman el proceso de producción de la Planta Limpieza Valencia, para
evitar o minimizar este tipo de fallas no esperadas y que causan retrasos en la producción, y en
ocasiones producen daños al recurso humano y al medio ambiente.
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ALCANCE
El área de jabonería en APC Planta Limpieza se encuentra compuesta por cinco (5) líneas de
producción. Con la realización de este proyecto se pretende cumplir con la metodología
SIGEMA en sus fases 3, 4 y 5. Se abarcarán veintiún (21) equipos pertenecientes a la sección de
Comunes de Jabonería, que se definen como conjunto de equipos que desempeñan funciones en
dos (5) o más líneas de producción.
CAPÍTULO I
LA EMPRESA
APC Planta Limpieza está constituida por cuatro (4) plantas de producción, una de estas es la
de jabonería que se dedica a la producción de diferentes jabones en panela, otra, es la planta de
producción de lavaplatos crema, la planta de detergente que se encarga de la fabricación de
detergente en polvo, y por último la planta de glicerina donde se produce glicerina que sirve de
materia prima en la industria alimenticia y farmacéutica. También la empresa tiene bajo su
licencia productos copacker (son productos que se producen fuera de la planta, ellos son:
Suavizantes, Lavaplatos líquido y Detergente líquido).
Debido a la gran carga de grasas en el agua que se utiliza en la producción de cada uno de los
productos de la empresa, la misma cuenta con un área donde se tratan todas las aguas residuales
para luego verterla en un canal de riego con los estándares establecidos por la ley.
EMPRESAS POLAR
La trayectoria de Empresas Polar comenzó hace más de cien años, con la fábrica de velas y
jabones Mendoza & Compañía. Para el año 1938 Lorenzo Mendoza Fleury decide ampliar los
límites del negocio familiar de jabones de “Mendoza & Compañía”, hacia un nuevo sector del
7
Con el fin de unificar las fuerzas de venta de Mavesa y Primor, se crea Alimentos Polar en el
año 2003, que asume el portafolio de las marcas de productos alimenticios comercializados por
Empresas Polar. [4]
PLANTA LIMPIEZA
APC Planta Limpieza tuvo sus inicios entre el período de 1877 y 1878 cuando los hermanos
Juan y Pedro Frey adquieren en Alemania equipos para la fabricación de jabón veteado tipo
pastilla.
En 1943 un grupo de venezolanos encabezados por el grupo Phelps, Don Angel Cervini, Don
Henrique Heemsen Frey, Don Alfredo Capriles y los señores Boulton, Sterling y José Perrone
Bernardini, adquirieron la empresa con el nombre de C.A. LAS LLAVES S.A., sucesora de
FREYCO.
Posteriormente en 1955 un grupo de accionistas encabezado por Mavesa, conserva las acciones
y cambian el nombre por LAS LLAVES. S.A., convirtiéndose en una empresa de renombre, y
pasando a ser la columna vertebral en el suministro de materias primas intermedias en la
elaboración de aceites comestibles, margarinas, mantecas vegetales y mayonesas.
8
Se unen las líneas de producción, 39 años más tarde, provenientes de BRIQSA y LAS
LLAVES, en un nuevo centro operativo que recibe el nombre de MAVESA LIMPIEZA, con una
capacidad instalada de 12500 kg/h, ubicado en las instalaciones que pertenecieron antiguamente a
Branca en Valencia, Estado Carabobo.
Tres años después, respondiendo a la flexibilidad que deben poseer las empresas en esta era,
caracterizada por la globalización y la competitividad basada en parámetros óptimos de
productividad, MAVESA descentraliza su organización dividiéndola en Unidades de Negocios,
creándose de esta manera la Unidad de Negocios Limpieza, la cual se encarga sólo de los
productos de limpieza, dándole un mayor impulso a esta área.
"1+1=3 una suma que multiplica el éxito", fue el lema que acompañó a este proyecto de
integración cuyo propósito es obtener una nueva empresa, mayor que la suma de ambas
compañías, y representa para cada uno de los trabajadores de la UEN de Alimentos y de
Empresas Polar el reto de lograr la mayor sinergia posible en este proceso que se extiende con la
finalidad de alcanzar los niveles de excelencia y las ventajas competitivas de una organización de
clase mundial. Para ello cuenta con un excelente recurso humano y grandes fortalezas que
incrementarán el proceso en todas las áreas del negocio. [4]
9
1.3. VISIÓN
1.4. MISIÓN
La corporación pretende ser una corporación líder en limpieza, tanto en Venezuela como en los
mercados de América Latina, donde participan mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que
aseguren la generación de valor para los accionistas. Están orientados al mercado con una
presencia predominante en el punto de venta y un complejo portafolio de productos y marcas
de reconocida calidad. Promueven la generación y difusión del conocimiento en las áreas
comercial, tecnología y gerencial. Seleccionan y capacitan el personal con el fin de alcanzar los
perfiles requeridos, logrando su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y
ofreciendo las mejores oportunidades de desarrollo.
El equipo de trabajo de SIGEMA está conformado por: un líder, un colíder, tres analistas y
cuatro pasantes. El líder y el colíder son los encargados de la planificación, dirección y control
del proyecto, y están representados por el Coordinador y Planificador de Mantenimiento,
respectivamente. Le siguen los analistas, que con el apoyo de los pasantes se encargan de llevar a
cabo las seis fases de la metodología. Todos trabajando en conjunto para lograr la consecución
del proyecto en los lapsos de tiempo establecidos.
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
El sistema de gestión comprende seis fases que tienen como objetivo reducir costos asociados a
las paradas de los equipos de fabricación, implementando planes de mantenimiento. Las fases del
proyecto son:
2.2. MANTENIMIENTO
En el día a día se acostumbra a realizar diversas actividades que tienen como objetivo garantizar
el correcto funcionamiento de los objetos que se poseen. Un ejemplo es el cambio de las pastillas
de freno del carro, ya que las mismas sufren desgaste con el tiempo y pueden generar daños al
13
disco; esto le proporciona mayor tiempo de vida útil a los discos y una mayor seguridad al frenar.
Otro ejemplo es realizar un análisis antivirus al sistema operativo de un computador, el cual se
ejecuta para eliminar los virus y así prevenir pérdida de datos, funcionamiento lento, entre otras
cosas. Estas actividades son ejemplos claros de mantenimiento.
2.3. FALLAS
Una falla según Duffuaa et al. [5] es la terminación de la capacidad del equipo para realizar la
función requerida. Por ello cuando un componente, equipo o sistema deja de realizar la función o
funciones para las cuales fue diseñado se dice que ha fallado. Esto trae como consecuencia la
necesidad de realizar un mantenimiento.
Modo de falla
Modo de falla se refiere a las razones físicas o causas por las cuales el equipo o sistema pierde
su función y se enfoca en los motivos reales que la producen. Por ejemplo: desgaste, corrosión,
vibración, abrasión, fractura, entre otros. [5]
Efecto de la falla
Efectos de falla son las acciones que pueden observarse si se presenta un modo de falla en el
equipo o sistema a nivel de funcionamiento del equipo, daños secundarios, repercusiones sobre la
seguridad, el medio ambiente y capacidad productiva. El efecto de la falla debe poseer evidencia
14
El AMEF es una herramienta metodológica que permite identificar los posibles modos de falla
que puede presentar un activo. Adicionalmente, permite predecir las posibles fallas, facilitando el
desarrollo de los distintos planes de acción dirigidos a mitigar la ocurrencia y efectos de las
fallas. Para lograr aplicar la herramienta del AMEF correctamente es indispensable responder las
siguientes preguntas y deben ser atendidas en el orden que se muestra. [6]
¿Cuáles son las funciones y estándares de operación deseados para ser desarrollados por
el activo en su contexto operacional?
¿De qué manera puede fallar el activo durante el cumplimiento de sus funciones?
¿Cómo se puede generar cada falla funcional?
¿Qué pasa cuando ocurre cada falla funcional?
¿De qué manera afecta cada falla funcional?
El software empresarial utilizado en APC Planta Limpieza es SAP que significa, en alemán,
Systeme, Anwendungen und Produkte, cuya traducción es Sistemas, Aplicaciones y Productos.
Esta empresa fue fundada en 1972 en Mannheim, Alemania. Surge con el objetivo de satisfacer la
necesidad de las empresas de implementar herramientas o sistemas informáticos que lleven a
mejorar la calidad de la información de sus procedimientos, así como la velocidad con que dicha
información es intercambiada. La meta de dicha compañía es que:
Compañías de todos los tamaños se conviertan en los negocios mejor gestionados. En la desafiante e
incierta economía actual, las empresas mejor gestionadas deben tener una clara visión sobre todos los
aspectos de sus operaciones, lo que les permite actuar rápidamente con mayor visibilidad, eficiencia y
flexibilidad. Gracias a las soluciones SAP, empresas de todos los tamaños, incluidas pequeñas y
medianas empresas, pueden reducir costos, optimizar el desempeño y obtener la visibilidad y la
agilidad necesarias para cerrar la brecha entre estrategia y ejecución. [7]
Con esto las empresas disminuyen considerablemente las horas de programación de producción,
de planificación de compras, de planificación de mantenimientos, de inventario, entre otras.
Además de disminuir el tiempo de realizar estas tareas, también disminuye los costos de las
mismas.
SAP R/3 es un sistema con varias funciones integradas que permite administrar de manera
integrada y en tiempo real los procesos, es diferente para cada empresa, dependiendo de los
módulos que la misma necesite.
El módulo MM (Gestión de materiales), fue el que más se utilizó para el desarrollo del
proyecto, ya que es el encargado de la adquisición y control de inventarios. “Brinda soporte a
todas las fases de gestión de materiales: planificación de necesidades y control, compras, entrada
de mercaderías, gestión de stock y verificación de facturas”. [7]
16
El Carro Transporte de Azulillo se observa en la Figura 2.5, siendo un equipo compuesto por un
motor, un reductor y una bomba peristáltica, en adición a un pequeño agitador que se acciona a
través de un sistema neumático. Dicho equipo se utiliza en cualquiera de las líneas de jabón
cuando se necesite inyectar y dosificar el azulillo correspondiente.
Para envolver las Paletas de cajas de jabón panela se utilizan 2 equipos que realizan dicha
función de manera automática. Ambos equipos son Envolvedoras de Paletas, que a pesar de ser
modelos distintos, realizan la misma operación. La primera es la Envolvedora de Paletas Lantech
que se muestra en la Figura 2.13 y la segunda es la Envolvedora de Paletas Wulftec que se
observa en la Figura 2.14
Conjunto: Elementos que forman parte de un equipo o cuya función es directamente asociada a
un equipo (por ejemplo instrumentos) y que a su vez no suelen almacenarse como tal. Los
conjuntos pueden o no tener piezas de recambio. Ejemplo: manómetros, termómetros, motores,
bombas.
Equipo: Son objetos físicos e individuales con una función definida dentro del proceso
productivo que se deben mantener de forma independiente. Ejemplo: Llenadoras, Tanques,
Intercambiadores, Sistemas de Bombeo.
.
Mantenibilidad: Es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de
mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas.
Material o Componente: Son las partes que conforman los equipos. Pueden conformar
conjuntos o pueden estar asociados directamente al equipo. No son mantenibles por lo que suelen
tenerse en almacén. Ejemplo: rodamientos, bujes, anillos O, bocinas.
La metodología del sistema de gestión de mantenimiento (SIGEMA) consta de seis fases bien
definidas, en las que se recolecta la información de los equipos del área para implementar planes
de mantenimiento a cada uno de ellos y así disminuir las paradas del área. La Figura 3.1 muestra
un diagrama de las fases de la metodología.
Detección
Detección fácil
fácil y/o
y/o PDF
Equipo barata
barata
PDF
Política de Política de
mantenimiento Repuestos
Periódica
Periódica Política de Política de
Conjuntos Detección
Detección difícil
difícil y/o
y/o PDD
PDD Política de
mantenimiento Repuestos
Política
Política de de
de
de alto
alto costo
costo mantenimiento Repuestos Inversión Tácticas de
Ingeniería de
Mantenimiento
Política Mantenimiento
Falla
Falla Política
de
Inversión Tácticas de
Ingeniería de
Mantenimiento
de Mantenimiento
Ingeniería de
AMF Prioridad en
Materiales Muy
Muy frecuente
frecuente AMF Inversión Tácticas de
Mantenimiento
Mantenimiento mantenimiento
Costo
Prioridad en
Aleatoria
Aleatoria mantenimiento
Costo
Confiabilidad
Prioridad en Costo
Poco
Poco Frecuente
Frecuente APF
APF mantenimiento Confiabilidad
Confiabilidad
En esta fase se define el número de personas que trabajarán en el proyecto para el área en
estudio. Esta fase es determinada por los supervisores y los planificadores del área. Luego de
tener el equipo de trabajo se procede a realizar las respectivas inducciones y los cursos tanto del
área de producción en la que se trabajará como de la metodología de mantenimiento que se
26
aplicará. También se asignan los roles y responsabilidades de cada participante. En la Figura 3.2
se muestra un esquema del equipo de trabajo.
En esta fase inicial del proyecto se define, se documenta y se depuran todos los equipos que
conforman el área de producción en estudio.
Primero se tiene que asegurar que el área posea el diagrama de proceso actualizado y correcto,
es decir que en el plano estén todos los equipos utilizados para la producción de jabón en su
ubicación correcta. Si existe alguna anomalía entre el diagrama y lo que se encuentra en físico es
necesario realizar los cambios.
Luego se procede a extraer la información existente en SAP del listado de equipos. Es necesario
que la información que se encuentra en el sistema sea la misma que se tiene en planta y por ello
se compara el listado de SAP con los equipos instalados en físico. Si existe algún equipo que esté
instalado y no se encuentra en el sistema se procede a llenar un formulario de solicitud de activo
fijo, en el que se especifica el nombre del equipo, tipo de activo fijo y demás información del
mismo. Si por el contrario en el sistema existe un equipo pero ya no esta en físico se tiene que
realizar una solicitud de desincorporación de activo fijo en la que se especifica las razones de la
desincorporación, a donde fue a parar el equipo, las funciones que cumplía en la planta, entre
otros aspectos. Si a un equipo le falta información en el sistema se procede a modificarlo
27
directamente en el programa. Mientras más información se posea del equipo mejora la calidad del
proyecto.
En esta etapa del proyecto se realizó una reunión con un equipo multidisciplinario conformado
por los jefes de mantenimiento de la planta en conjunto con los jefes o supervisores del área de
producción, calidad, costo, servicios compartidos, riesgo y continuidad operativa, y planificación.
Ellos se encargan de asignar la ponderación de cada parámetro para evaluar el grado de criticidad
de los equipos. Los criterios considerados en la evaluación son los siguientes: seguridad, calidad
e inocuidad, utilización, continuidad operativa, tiempo medio para reparar, tiempo medio entre
fallas y el costo de cada equipo. Cada uno de estos criterios mencionados se clasifican en tres
niveles. En la Tabla 3.1 se muestran los criterios para clasificación de equipos según su
criticidad.
1 2 3
La falla del equipo provoca La falla del equipo causa La falla del equipo no
Seguridad graves efectos sobre el riesgos para el hombre las representa un riesgo para el
hombre, las instalaciones y/o instalaciones y/o el medio hombre, las instalaciones o el
el medio ambiente ambiente medio ambiente
La falla del equipo afecta la La falla del equipo afecta la La falla del equipo no tiene
Calidad / Inocuidad inocuidad del producto calidad del producto y la efectos sobre el producto o la
facturación de la empresa facturación de la empresa
El equipo está entre el 20% El equipo está entre el 20% y El equipo está entre el 20%
Utilización de equipos más utilizados de el 80% de los equipos más de los equipos menos
la línea utilizados de la línea utilizados de la línea
Continuidad La falla del equipo provoca la La falla del equipo provoca la Existe equipo de reserva o es
interrupción total del proceso interrupción de un sistema o más económico reparar el
Operativa
productivo unidad importante o reduce la equipo después de la falla
producción
Tiempo Medio para El equipo está entre el 20% El equipo está entre el 20% y El equipo está entre el 20%
Reparar de equipos con mayor TMPR el 80% de los equipos con de los equipos con menor
mayor TMPR TMPR
Tiempo Medio El equipo está entre el 20% El equipo está entre el 20% y El equipo está entre el 20%
entre Fallas de equipos con menor TMEF el 80% de los equipos con de los equipos con mayor
menor TMEF TMEF
Los equipos con criticidad A son aquellos que cumplen alguna de las siguientes características:
Presentan riesgo cuyas consecuencias pueden resultar graves, muy graves, mortales o
catastróficas. Como por ejemplo si la falla del equipo tiene repercusiones sobre la
seguridad, pudiendo causar discapacidad total o absoluta en forma permanente en un
solo evento a más de una persona.
Si el equipo al fallar produce una parada completa de las operaciones del proceso.
Los equipos de criticidad B son aquellos que cumplen alguna de las siguientes características:
Si la falla produce una interrupción parcial del proceso generando pérdidas y afecte las
ventas en algunas categorías.
Los equipos de criticidad C son aquellos que cumplen alguna de las siguientes características:
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Sus fallas traen consecuencias leves. Por ejemplo si una falla tiene una repercusión leve
en la seguridad de las personas que operan el equipo pudiendo causar incidentes sin
pérdidas de tiempo.
Una interrupción parcial del proceso productivo donde se generen pérdidas sin afectar
las ventas.
El árbol de decisión de criticidad que se utiliza para determinar la criticidad de cada equipo se
muestra en la Figura 3.2.
Figura 3.2 Árbol de decisión para clasificación de equipos según criterios de Tabla 3.1
En esta fase del proyecto se deben definir los conjuntos y los materiales de los equipos
siguiendo el esquema de la Figura 3.3. Para llevar a cabo esto fue necesaria la revisión de
30
diversas fuentes de información como manuales, catálogos de los fabricantes del equipo,
despieces en el campo del equipo, Internet y los ya existentes en el Sistema SAP (bien sea en
órdenes de mantenimientos correctivos, cargos de repuestos o listas de materiales asignadas a los
equipos).
Equipo
Conjuntos
Materiales
Una de los campos a llenar en la herramienta para esta fase, es la acción requerida del material.
Esta tiene varias alternativas:
Ninguna: El material no necesita ninguna modificación.
Actualizar: El material tiene algún dato incorrecto como cantidad, número de parte,
descripción, entro otros.
Incluir: Esta acción se usa cuando el material existe en el sistema de la planta y no está
atado al conjunto deseado.
Extender: El material que requiera esta acción es aquel que está creado pero no para la
planta en estudio.
31
Crear: Esta acción es usada cuando el material no existe en el sistema de ninguna planta.
Desincorporar: Si un material requiere esta acción es porque dicho material no pertenece
al conjunto que está atado.
Al tener definido los conjuntos y los materiales del equipo se procede a crear el árbol de
componentes del mismo. Para ello se colocan en la estructura del sistema SAP.
Para el llenado de esta herramienta se deben revisar diferentes fuentes de información como
manuales y catálogos de fallas de los equipos, análisis de modo y efecto de fallas (AMEF)
previamente realizados sobre los equipos, avisos en SAP, conocimiento de mecánicos,
operadores, supervisores y planificadores de mantenimiento. La información a extraer es: el
modo, el efecto, la causa y la frecuencia de las fallas. Con esta información y la criticidad
obtenida en la fase tres, la herramienta proporcionará una serie de mantenimientos sugeridos de
los cuales se elegirá uno.
Para sugerir el tipo de mantenimiento a aplicar se utiliza la matriz de decisiones que se muestra
en la Tabla 3.2. La cual toma en cuenta la criticidad del equipo y las características de la falla.
Dichas características se dividen en periódicas de detección fácil y/o barata (PDF), periódica de
detección difícil y/o de alto costo (PDD), aleatoria poco frecuente (APF) y aleatoria muy
frecuente (AMF).
32
Mantenimiento correctivo: se lleva a cabo después de que ocurre una falla que pretende
restablecer el equipo a un estado en el que pueda realizar la función requerida. Es la
estrategia más simple del mantenimiento y contempla la antigua filosofía. [5]
Mejora: en este caso se trata de rediseñar o modificar alguna parte para que la falla no
ocurra más o disminuya su reincidencia.
Esta es la fase final del proyecto en la que se establecen los planes de mantenimiento como las
inspecciones, los preventivos o las lubricaciones. Luego de determinar los modos de falla del
equipo se procede a detallar el procedimiento para ejecutar cada plan, además se tienen que
especificar las herramientas y materiales requeridos por cada actividad.
Cada plan de mantenimiento debe contener la frecuencia con que se realizará la actividad, su
duración, cantidad de personas que trabajarán, tiempo estimado para realizar la tarea,
herramientas necesarias, repuestos requeridos, si el equipo estará en funcionamiento y los pasos a
seguir para ejecutar el trabajo.
Luego de tener los planes de mantenimiento del área se agrupan los que tienen la misma
frecuencia, con el equipo en funcionamiento o parado y que pertenezcan al mismo puesto de
producción. Esto se realiza con el fin de reunir las actividades y con ello minimizar las paradas.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Cuando comenzó el desarrollo de este trabajo Fase 2 ya había culminado, por lo que se procedió
a la verificación de los equipos a estudiar mediante una revisión detallada de los planos
levantados y su ubicación física en la planta, con el objetivo de verificar la información
levantada. Dichos equipos a estudiar se encuentran plasmados en la Tabla 4.1.
Criticidad Criticidad
Descripción Equipo
Sugerida Definitiva
CARRO TRANSPORTE DE AZULILLO A A
TANQUE PREPARACION DE AZULILLO 2 A A
TANQUE PREPARACION DE AZULILLO 1 A A
TANQUE PREPARACION DE GLICERINA 1 A B
TANQUE PREPARACION DE GLICERINA 2 A B
SISTEMA BOMBEO ALIMENTACIÓN DE GLICERINA 1 A A
SISTEMA BOMBEO ALIMENTACIÓN DE GLICERINA 2 A A
SISTEMA BOMBEO DESCARGA DE GLICERINA A A
ENVOLVEDORA DE PALETAS WULFTEC C C
ENVOLVEDORA DE PALETAS LANTECH C C
TRANSPORTADOR DE CADENA SALIDA DE BALANZA B B
TRANSPORTADOR DE CADENA SALIDA TUNEL 1 B B
TRANSPORTADOR DE BANDA ENTRADA ENCAJONADORA 1 B B
TRANSPORTADOR DE BANDA ENTRADA TÚNEL 1 B B
TUNEL DE SECADO MAZZONI 1 A A
ENCAJONADORA AUTOMÁTICAOLI 1 A A
TRANSPORTADOR DE RODILLOS ENTRADA BALANZA 1 B B
MONTACARGA TOYOTA A A
36
Se obtuvieron nueve (9) equipos críticos A, siete (7) críticos B y dos (2) críticos C, información
que fue subida al sistema, de manera tal de tener los datos de los equipos lo más actualizados
posible.
Luego de haber definido el nivel de criticidad de los dieciocho (18) equipos que conforman el
área de Comunes de Jabonería se dio paso a la implementación de la Fase 4 del proyecto.
Lo primero que se hizo fue descargar la información que existía en el sistema relacionada con
los equipos en estudio. En adición a esto fue necesario comprender el funcionamiento de los
equipos para tener una visión más clara de los materiales que los conforman.
Luego se comenzó con la validación de los materiales que conforman cada equipo. Para esto se
consultaron diversas fuentes, entre ellas están los catálogos y manuales de los equipos, tanto los
que se encontraban en la biblioteca técnica del departamento de mantenimiento como los que se
encontraban en internet, así también como los que fuera necesario solicitar a los proveedores de
repuestos. Cabe destacar que a pesar que los técnicos y supervisores de mantenimiento, gracias a
su experiencia, ayudaron en el levantamiento de la información de equipos y materiales, en
muchas ocasiones no se termina de aprovechar por completo dicha experticia debido a que ellos
no se encuentran lo suficientemente identificados con el proyecto porque desconocen el alcance y
37
Una eventualidad muy común que se presentaba a la hora de pedir información de despieces y
manuales a los proveedores, es que estos no proporcionaban dicha información. Esto se debe a
que a ellos como vendedores no les conviene que la planta cuente con la información exacta de
los materiales que componen los equipos que ellos venden, ya que pudieran comprar dichos
materiales a otro proveedor. Esta situación es contraproducente, porque para poder comprar
cualquier repuesto este debe estar cargado en sistema con todas las especificaciones
correspondientes; dimensiones, número de parte, despiece, material de composición, etc. Además
genera retrasos e interrupciones en la consecución del proyecto. Para solventar esta problemática
se tomaron diversas medidas, entre las que se encuentran: contactar al superior inmediato del
vendedor, consultar otros proveedores, consultas en internet, etc.
CHUMACERA CUADRADA
NINGUNA
3/4 x2- 1/2 "
BANDA TRANSPORTADORA
295 mm ANCHO x 3380 mm DESINCORPORAR
TRANSPORTADOR LARGO x 1,50 mm ESP
BANDA ENTRADA
TUNEL BANDA TRANSPORTADORA
120 mm ANCHO x 3300 mm CREAR
LARGO x 2,10 mm ESP
TRANSPORTADOR
DE BANDA RODAMIENTO 20,00x 47,00x
INCLUSIÓN
ENTRADA TÚNEL 14,00 6204-2RS1 C3
1
RODAMIENTO 17,00x 40,00x
INCLUSIÓN
12,00 6203-2RS1 C3
Para el caso anterior, el Transportador de Banda Entrada Túnel 1, se observa como en el sistema
estaban cargados únicamente 2 de los 9 materiales que al final constituirían el equipo completo;
la Chumacera Cuadrada y la Banda Transportadora de 3380 mm de largo. Lo primero que se hizo
fue determinar las verdaderas dimensiones de la banda, dirigiéndose a donde se encontraba el
equipo y tomando las medidas correspondientes con un metro, determinándose que la banda que
estaba cargada en el sistema no correspondía a la que en realidad se encontraba montada en el
39
transportador, por lo que se determinó que se debía crear una nueva banda con las dimensiones
adecuadas. Luego se observa que en el sistema no estaba cargado el motorreductor, por lo cual se
toman los datos de placa de dicho conjunto y se procede a buscar en los manuales los materiales
que lo conforman (5 materiales distintos; 4 tipos de rodamientos y 1 tipo de estopera),
observando que 2 de ellos había que extenderlos. Al finalizar todo este proceso se validó con un
supervisor de mantenimiento la información levantada, después se procedió a contactar al
planificador de repuestos para que extendiera y creara los materiales correspondientes y por
último se cargó la nueva información al sistema.
Al iniciar la fase 5 del proyecto se extrajeron los avisos de fallas y los perfiles de catálogos de la
base de datos de SAP, que debían ser utilizados para rellenar la herramienta correspondiente a
esta fase. Sin embargo, a pesar de llevarse un registro de las fallas, la información cargada al
sistema a través de los avisos era incompleta, ambigua e inexacta, razón por la cual tales datos no
agregaban valor a la herramienta.
Por otra parte, la herramienta usada en fase 5 en años previos, que se muestra en la Tabla A.3 de
los anexos, requería determinar las causas, los modos y los efectos de las fallas relacionadas con
cada equipo, pero estos conceptos no estaban bien definidos para el grupo de trabajo, lo que
generaba muchas dudas e incertidumbre al momento de completar dicha herramienta.
Para aclarar todas las dudas referentes al llenado de esta herramienta y su finalidad en fase 5 se
asistió a un taller de AMEF, convocándose a todo el departamento de mantenimiento, donde se
buscaba mejorar en los participantes las destrezas necesarias para la aplicación del Análisis de
Modos y Efectos de Falla. Con esto se logró que el grupo de trabajo tuviera un criterio único en
relación a la definición de los conceptos involucrados en esta fase, eliminando todo tipo de
incertidumbre.
Una vez concluido el taller, se observa que la herramienta de años anteriores no incluía a
cabalidad la metodología AMEF, puesto que en ella no se mencionaba la función ni la falla
funcional del equipo. En adición a esto, la herramienta requería determinar la causa del modo, y
40
esto en realidad se determina a través de otro tipo de análisis más profundo, como lo es el estudio
causa-raíz. Es por eso que este año se incluyó una mejora en la metodología, para acercarla más
al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, es decir, se modificó la herramienta para que fuera
lo más parecida al AMEF, que es la piedra angular de esta filosofía (MCC) , y se puede visualizar
en la Tabla A.4 de los anexos.
Tabla 4.4 Análisis de Modo y Efecto de Falla Transportador de Banda Entrada Túnel 1
Falla
Función Modo Efecto
Funcional
BANDA ROTA O DESHILACHADA
TRANCAMIENTO DE RODILLOS PARADA DE LA LÍNEA
FALLA EN LAS CHUMACERAS DEBIDO A QUE NO HAY
CADENA ROTA TRANSPORTE DE
ESTIRAMIENTO DE LA CADENA PRODUCTO
DESGASTE DE LOS PIÑONES
ACOPLE DEL MOTOR DAÑADO
AUMENTO DEL CONSUMO DE
CORRIENTE
VENTILACIÓN DEFICIENTE
NO DESGASTE EN LOS RODAMIENTOS
TRANSPORTAR RODAMIENTO DAÑADO
TRANSPORTAR
EL JABÓN PARADA DE LA LÍNEA
EL JABÓN EJE PARTIDO
HACIA LA POR FALLA DEL
HACIA LA CUÑA O PASADOR PARTIDO
ENTRADA DEL MOTORREDUCTOR
ENTRADA DEL
TÚNEL BOBINA CORTOCIRCUITADA
TÚNEL
BORNERA CORTOCIRCUITADA
PERDIDA DE AISLAMIENTO
ACOMETIDA (CABLE)
CORTOCIRCUITADA
TEMPERATURA ELEVADA
DESALINEACION DEL EJE DETERIORO DEL
NIVEL DE LUBRICANTE BAJO MOTORREDUCTOR
TRANCAMIENTO CAJA REDUCTORA
PARADA DE LA LÍNEA
ENGRANAJES DEL REDUCTOR
POR FALLA DEL
DAÑADOS
REDUCTOR
RUPTURA DE PIÑONES CAJA
41
.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Con la aplicación de la metodología SIGEMA se logró tener una mayor organización del
sistema SAP, lo cual es fundamental para diseñar un buen plan de mantenimiento centrado en
confiabilidad.
Se logró conocer a fondo el funcionamiento de las cinco (5) líneas de producción de Jabón, en
especial de las líneas 1 y 2.
La aplicación del análisis de criticidad a los equipos, constituye una herramienta de gran
utilidad para facilitar la tarea de establecer prioridades de mantenimiento; ya que estudia los
equipos basándose en criterios que toman en consideración cada una de las áreas que pueden
verse afectadas con la falla del equipo. Sin embargo, es necesario que la definición de los
parámetros sea lo más clara posible y acorde a los requerimientos de la planta, para asegurar que
la criticidad obtenida es la correcta.
Una vez hecho el estudio de criticidad a los 18 equipos se determinó que 9 son críticos A, 7 son
críticos B y 2 críticos C. El 50% de los equipos resultaron ser críticos “A” y por lo tanto se les
debe dar un trato “especial”, para así evitar cualquier falla que comprometa el proceso
productivo.
43
Con la información recolectada sobre los avisos de fallas en SAP, se encontró que las mismas
no representan una fuente fiable para el desarrollo de los estudios de fallas, puesto que presenta
muchas ambigüedades al no determinar las causas de las interrupciones operativas, ni especificar
el tiempo de ocurrencia de las mismas.
RECOMENDACIONES
[1] Chacón, Freddy. “Levantamiento del Diagrama de Proceso de Jabonería (Línea 1,4) y
Saponficación 2. Clasificación de los equipos según su criticidad”. Trabajo de aplicación
profesional. Universidad Nacional Experimental del Táchira. (2009)
[5] Duffuaa, S.; Raouf, A.; Dixon, J. “Sistemas de Mantenimiento Planeación y Control”, Limusa
Wiley, Traducido México (2007).
[7] SAP.”¿Cuáles son los módulos y academias ofrecidas a los consultores autónomos y
desarrolladores?” Disponible en internet:
http://www.sap.com/andeancarib/ecosystem/sap_professionals/modules/index.epx, consultado el
05 de septiembre de 2010.
ANEXO A
Descripción Descripción
Descripción Larga Material
Equipo Conjunto
PIÑON CADENA 50-1 12 DIENTES TEMPLADOS
TIPO B
CADENA STANDARD 50-1 ACERO 5/8"
SIST ELEVACION REMACHADA
. ESLABON EXTER 50-1 ACERO GRAPA
MOTORREDUCTOR 1,00hp 1680/ 96r.p.m. DRS80S4
M4
ENVOLVEDORA MESA GIRATORIA RODAMIENTO 17,00x 40,00x 12,00 6203-2RS1 C3
DE PALETAS SIST MOTOR 0,50hp 4POLOS 90V D80C B3 1750r.p.m.
WULFTEC ALIMENTACION RODAMIENTO 35,00x 72,00x 24,25 32207 J2 Q
VARIADOR DE FRECUENCIA 0.75KW
ALIMENTACION 220/240V
RELE TIEMPO 1,00s- 60,00s 24V 1PDT 5A IMAECA
SIST ELECTRICO TA10 8 PINES
CONTACTOR TRIPOLAR 4,00kW 24Vdc 4NA 0NC
TIPO LP1K0910BD
RELE 24VDC 2NA 2NC 5A MOD MY2-DC24
Descripción Descripción
Descripción Larga Material
Equipo Conjunto
ESTOPERA 35,00x 72,00x 10,00mm
RODAMIENTO 35,00x 72,00x 17,00 6207 C3
RODAMIENTO 30,00x 72,00x 30,20 3306 C3
ESTOPERA 7/8 x 1- 5/8 x 1/4 " DOBLE LABIO TIPO
47 NITRILO
MOTOR 0,75HP
MOTOR DC 3/4 hp 1750r.p.m. 90V D80C IP54
1700 RPM
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Falla
Función Modo Efecto
Funcional
CUELLO DE
CORREA VARIABLE DEL BOTELLA EN LA
MOTORREDUCTOR ROTA ENTRADA DEL
TUNEL
CUELLO DE
BOTELLA EN LA
PLATOS VARIABLES DAÑADOS
ENTRADA DEL
TUNEL
CUELLO DE
TENSION REDUCIDA EN LA BOTELLA EN LA
CADENA DE TRANSMISION ENTRADA DEL
TUNEL
ELEMENTOS DAÑADOS
GUIAS DESAJUSTADAS O
REDUCIR NO REDUCE DAÑADAS
0,5% LA 0,5% LA
HUMEDAD HUMEDAD CARGA EXCESIVA DE JABÓN EN EL
DEL JABÓN DEL JABÓN TRANSPORTADOR
PANELA PANELA GUAYA GUIADORA DAÑADA
TENSIÓN INADECUADA EN LA
GUAYA GUIADORA
PARADA DEL
RESORTE DE LAS RUEDAS LOCAS
TÚNEL
DESGASTADO
CORREAS Y/O ANILLOS
DEFECTUOSOS
RODAMIENTOS DEL MOTOR
DAÑADOS
DEVANADO DEL ESTATOR
DEFECTUOSO
EMPALMES SULFATADOS
PUENTE RECTIFICADOR DAÑADO NO HAY BUEN
ROTURA DE LA BOBINA FRENADO
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