Dossier

Automatización
Robótica de Procesos
(RPA) en los despachos
de abogados
•  Los nuevos procesos de los servicios legales
•  Automatización de documentos jurídicos
NOVIEMBRE 2019
sumario
Primera parte.–Los nuevos procesos de los servicios legales

9 1. Qué es RPA

11 2. Cómo funciona RPA

13 3. Procesos específicos en el ámbito de los servicios legales

15 4. Pasos para implementar RPA

18 5. Conclusiones: Beneficios de RPA

21 Bibliografía

Segunda parte.–Automatización de documentos jurídicos

26 1. Concepto de automatización de documentos

28 2. ¿Cómo utilizan los despachos la automatización de documentos?

30 3. Principales beneficios de la automatización

32 4. Clifford Chance, un caso de éxito de automatización documental

34 5. Guía para elegir la mejor solución

36 6. Puesta en marcha

38 7. Cómo calcular el ROI de la automatización de documentos en
despachos de abogados

42 8. Argumentos para convencer a las personas clave del despacho

45 9. Argumentos a favor de la automatización de documentos

48 10. Cómo implantar con éxito un sistema de automatización de documentos

51 11. Principales etapas de la implantación

55 12. Conclusión

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y a aumentar la productividad?
Cada vez son más los despachos de abogados que recurren a la tecnología para aumentar su
eficiencia a la hora de redactar documentos. El motivo es que estas herramientas les permite
reducir horas de trabajo no recuperables y aumentar su rentabilidad. Los nuevos recursos
tecnológicos aplicados al Derecho lo logran por medio de soluciones que garantizan una
mayor eficiencia en los procesos, la posibilidad de obtener todo tipo de datos y de analizarlos,
los sistemas de alerta de vencimientos, el archivo de la información en la nube, con el plus
de seguridad que ofrece el cloud computing…
Los beneficios que ofrecen estas soluciones son evidentes en contraste con quienes aún no
las han implementado. El objetivo por tanto es alcanzar un mejor aprovechamiento de la
jornada laboral aplicando criterios de racionalización.

La transformación digital, una necesidad

y una oportunidad para los despachos de abogados
Los profesionales se están haciendo por tanto conscientes de la necesidad de implementar
las soluciones tecnológicas de última generación para poder ser no solo eficaces, sino efi-
cientes en un escenario caracterizado por la automatización de las tareas, el aumento de la
interconectividad y la movilidad. Es este sentido, el dinamismo del cambio en la innovación
tecnológica, implica una brecha competitiva cada vez mayor entre quienes implementan las
nuevas herramientas y quienes siguen anclados en el pasado.
Si nuestro despacho ha dejado de ser competitivo y parafraseando a Albert Einstein, «no
podemos continuar haciendo siempre lo mismo y pretender que el resultado sea diferente».
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dad de gestionar el despacho de forma integral y con los beneficios de seguridad, movilidad,
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al expediente (documentación interna y externa), escritos, notificaciones, comunicaciones,
legislación, jurisprudencia (más de 5 millones de sentencias), etc. Todo bajo un mismo escri-
torio legal y con la posibilidad de gestionar alertas sobre la actualización de estos conteni-
dos. A modo de ejemplo, toda la información relacionada del caso se puede volcar de forma
automática en el formulario del recurso, asignándolo a su expediente correspondiente.
Podrás acceder desde cualquier sitio a la actividad interna de tu despacho, y serás capaz de
dar la respuesta a tu cliente cuando él te la pida, o de aclarar dudas a proveedores o a co-
laboradores externos. Todo bajo un mismo escritorio legal y con la posibilidad de gestionar
alertas sobre la actualización de estos contenidos.

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Primera parte
Los nuevos
procesos de los
servicios legales
 Dossier Automatización Robótica de Procesos (RPA) en los despachos de abogados

Primera parte
Los nuevos procesos de los servicios legales
Borja González del Regueral
Vice Decan Data Science & Technology
IE School of Human Sciences & Technology

La transformación digital está afectando a todos los sectores. Incluso aquéllos tradicionalmente
más alejados de la tecnología están identificando las enormes ventajas que ésta ofrece. Los servicios
legales no son una excepción y están inmersos en profundos cambios en su manera de operar para
incorporar las prestaciones que las nuevas tecnologías aportan. De hecho, el gasto tecnológico a nivel
mundial de los departamentos jurídicos y legales ha aumentado un 25 % en el último año1.
A pesar de ello, todavía encontramos multitud de procesos manuales, lentos y basados en papel
que no solo suponen altos costes, sino que también acarrean errores y duplicación de esfuerzos.
Adicionalmente, la profesión jurídica se enfrenta a dos importantes retos:

• Por un lado, la necesidad de alejarse de trabajos con poco valor añadido para centrarse en
actividades de asesoría legal más estratégicas y de mayor impacto para los clientes. Solo de
esta manera, las firmas de servicios legales podrán soportar la presión sobre el nivel de tarifas
mantenido hasta la fecha.
• En paralelo, observamos un notable aumento de requisitos regulatorios motivados por los
nuevos modelos de negocio, así como por la globalización de las operaciones. A pesar de la
implantación de un buen número de tecnologías digitales como firma electrónica, blockchain
o la gestión informática en la nube, éstas se utilizan principalmente en el sector privado, mien-
tras que en las Administraciones Públicas de muchos países aún perviven procedimientos ma-
nuales y documentación en papel, ahondando en las ineficiencias y errores antes menciona-
dos. La excepción la constituye Estonia y su programa de administración electrónica2.

La tecnología permite abordar estos retos. Median-

te soluciones tecnológicas podemos conectar más que Las organizaciones que sean
nunca las tareas realizadas por personas con las reali- capaces de implantar nuevos
zadas por los sistemas. Las organizaciones que sean ca- procesos que integren ambos
paces de implantar nuevos procesos que integren ambos actores serán las que consigan
actores serán las que consigan diferenciarse y destacar. diferenciarse y destacar
No obstante, la implantación de nuevas tecnolo-
gías puede ser un proceso complejo y difícil de digerir en una organización. Por ello es fundamental
seleccionar aquellas tecnologías asumibles, que puedan implantarse de modo ágil y que por tanto den
resultados lo antes posible.

1. LawGeex. The In-House Counsel’s Legal Tech Buyer’s Guide 2018 https://www.lawgeex.com/resources/buyersguide/
2. República de Estonia. e-Estonia e-governance https://e-estonia.com/solutions/e-governance/

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 Dossier Automatización Robótica de Procesos (RPA) en los despachos de abogados

Y para ello hay que clasificar las tareas en aquéllas que son más adecuadas para ser realizadas
por un sistema tecnológico (las más rutinarias), frente a aquéllas que son más adecuadas para ser rea-
lizadas por una persona.
Sin duda la automatización robótica de procesos o Robotic Process Automation (RPA) es una
tecnología que cumple con los requisitos mencionados, siendo además una de las de mayor crecimiento
a nivel mundial: un 63 % en 2018, hasta 846 millones de dólares, previéndose que alcanzará los 2,4
millones dólares en 2024, según Gartner3.
La implantación de RPA permite que los empleados se focalicen en tareas complejas, de alto
valor añadido, dejando que los robots les liberen de otras tareas repetitivas y burocráticas. Plantea
excelentes oportunidades de reinventar los procesos y diseñar innovadoras maneras de trabajar en las
organizaciones de servicios legales. Todo ello además sin necesidad de cambiar los sistemas informáti-
cos con los que cuenta la organización, lo que facilita su puesta en marcha y explica los altos ratios de
crecimiento actuales y futuros.

3. Gartner. Market Share Analysis: Robotic Process Automation, Worldwide, 2018. https://www.gartner.com/en/news-
room/press-releases/2019-06-24-gartner-says-worldwide-robotic-process-automation-sof

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1.  Qué es RPA
1. Qué es RPA
Definición
La automatización robótica de procesos (o Robotic Process Automation) es la utilización de una
aplicación informática o software para la realización de las tareas más rutinarias, estables y repetitivas
de un proceso empresarial. Cuando pensamos en robots, la imagen que nos viene puede ser la de ca-
denas de montaje, procesos industriales o incluso en aquellos con apariencia humana. En este caso la
automatización de procesos en el entorno de la transformación digital de servicios emplea robots basa-
dos en software (bots) que replican las tareas rutinarias, repetitivas y generalmente de volumen elevado
que realizan las personas en procesos tradicionales, mediante una serie de reglas.
Dichas reglas replican las tareas que anteriormente ejecutaba una persona como primer paso para
luego mejorar dicho proceso. Como un ejemplo básico, imaginemos cómo se organiza el correo electróni-
co. En vez de mover a unas carpetas determinadas manualmente los correos que llegan de determinados
clientes se pueden establecer ºreglas para que automáticamente dichos correos se almacenen en esas car-
petas. Esto libera al trabajador de tener que clasificar dichos correos manualmente y disminuye los errores
que pueda cometer en dicha clasificación. Además, evita que se pueda perder un correo por el camino, ya
que dichos robots no se cansan ni tienen otras prioridades que puedan cruzarse mientras realizan esa tarea.
Aunque su aplicación ha crecido exponencialmente durante los últimos años, dicho concepto no
es nuevo, ya que busca alcanzar ventajas competitivas en procesos disminuyendo el número de errores
y costes, incrementando la velocidad y la calidad con la que se presta un servicio específico. Esto adicio-
nalmente libera al trabajador de aquellas tareas rutinarias para que se pueda concentrar en tareas de
mayor valor añadido para su empresa y además incentiva al mismo en su trabajo.

Diferencias con otros procesos

A la automatización robótica de procesos, en la cual tareas que no requieren evaluación y toma de de-
cisión son ejecutadas mediante una serie de reglas, se le pueden añadir capacidades cognitivas, lo que am-
plía las capacidades del RPA. En este caso, no solamente realizará las tareas rutinarias, sino que con la capa
cognitiva será capaz de aprender con el paso del tiempo, mejorando su ejecución. En este caso pasamos
de hablar de RPA en sentido estricto a IPA (Intelligent Process Automation) o CA (Cognitive Automation).
La principal diferencia no solamente está en el hecho de dotar de inteligencia al robot, sino que
esta inteligencia le permite acceder a una mayor cantidad de datos (como textos, videos, comentarios en
redes sociales, etc.) lo que mejora radicalmente no solo la eficiencia sino la productividad, reduciendo el
riesgo de operaciones y el tiempo de respuesta y mejorando sustancialmente la experiencia del cliente.
Dicha inteligencia viene dada por la combinación de diversas tecnologías como analítica predicti-
va, agentes cognitivos, procesamiento y generación del lenguaje natural. Un ejemplo de esta tecnología
sería el uso de chatbots para servicios de atención al cliente.
Desde el punto de vista de las organizaciones y sus procesos, BPM (Business Process Manage-
ment) es más amplia que la automatización robótica de procesos (RPA), aunque frecuentemente se
confunden, ya que, no solo automatiza tareas específicas, sino que estructura el flujo de trabajo de
principio a fin dentro de una empresa integrando departamentos y procesos automatizados.
Mientras que el RPA realiza en vez del ser humano aquellas tareas que son repetitivas, estables y
de alto volumen (y que probablemente a nivel individual ya han sido optimizadas previamente) el BPM
integra no solo la automatización de procesos sino a toda la organización (personas, sistemas, depar-
tamentos, etc.), redefiniendo la misma y transformándola.

9
2.  Cómo funciona
RPA
2. Cómo funciona RPA
RPA no sustituye a las personas, sino que las complementa. Frente a las tareas propiamente hu-
manas, como son las relativas a resolución de problemas, negociación, creatividad, orientación al clien-
te, etc., los bots gestionan dos tipos de tareas:

• Atendidas
Son tareas ejecutadas en los ordenadores personales que son iniciadas por el propio usuario y
completadas automáticamente. También suele conocerse como automatización robótica del
escritorio (o Robotic Desktop Automation). Por ejemplo, los bots atendidos pueden entrar y
salir de aplicaciones, recuperar datos de una aplicación y llevarlos a otra aplicación diferente,
copiar y pegar datos, navegar entre pantallas, acceder a páginas web, realizar cálculos, abrir
correos electrónicos y sus ficheros adjuntos, actualizar bases de datos…, en definitiva, actúan
como un auténtico asistente personal para todas las tareas que pueden ejecutarse desde el
escritorio del ordenador.

• No atendidas
Son tareas que no requieren ningún tipo de intervención humana y que se ejecutan en los
servidores centrales de las organizaciones. Los bots no atendidos suelen aplicarse a funciones
de back-office con alto impacto en los flujos de trabajo corporativos. Se ejecutan en horarios
predeterminados o en tiempo real 24/7 y manejan automáticamente la agregación, clasifica-
ción, mapeo, análisis y distribución de grandes cantidades de datos. Como ejemplo podemos
incluir la generación y distribución de facturas, contestación a las consultas de IVR (sistemas
de respuesta de voz interactiva), procesamiento de reclamaciones, gestión de altas de nuevos
clientes, y en general cualquier función adminis-
trativa de gran escala. Los bots no atendidos se
pueden controlar y programar de forma remota RPA no sustituye a las personas,
y requieren una mayor involucración de los de- sino que las complementa
partamentos de TI para su configuración.

Ambas soluciones no son excluyentes sino complementarias: los bots no atendidos manejan los
procesos administrativos troncales de la organización y los empleados agilizan los procesos de front-
end a través de los bots atendidos. La combinación de ambos es lo que permite llevar la optimización
de los flujos de trabajo a su máximo nivel.

11
3. Procesos
específicos en
el ámbito de los
servicios legales
3. Procesos específicos en el ámbito
de los servicios legales
Las organizaciones de servicios legales pueden aplicar RPA en prácticamente todos sus procesos.
Para adaptarse rápidamente a las necesidades de sus clientes, necesitan mantenerse al día negociando
y celebrando contratos, así como proporcionando asesoramiento legal rápido pero efectivo, todo ello
mientras reducen al máximo los costes4.
Además de las funciones puramente administrativas, encontramos algunos ejemplos prácticos de
bots aplicados a las actividades específicas de servicios legales.
• Gestión de Contratos: Automatiza la identifica-
ción de acuerdos que requieren revisión legal, Las organizaciones de servicios
aceptando o rechazando cambios en plantillas legales pueden aplicar RPA en
estándar y cláusulas comunes. prácticamente todos sus procesos
• Regulación: Crea un resumen personalizado de
los cambios regulatorios, automatizando su se-
guimiento y elaborando un resumen diario de los cambios en las bases de datos de requisitos
legales y reglamentarios del Parlamento de la Unión Europea (UE), la Comisión Europea y
Estados Unidos (EE. UU.).
• Control de Exportación (Export Control): Automatiza la validación de nuevas personas físi-
cas o jurídicas con las que se desea hacer negocios, contra las bases de datos de entidades
sancionadas de diversas instituciones gubernamentales. De esta manera, no solo mejora la
productividad legal, sino también se reduce notablemente el riesgo comercial.
• Conflictos de interés: Crea una base de datos interna y con capacidad de búsqueda que permi-
te automatizar la divulgación y verificación de conflictos de intereses de manera instantánea.
Supone una reducción sustancial del tiempo necesario para identificar este tipo de conflictos.
• Recuperación de documentos: Realiza automáticamente copias de seguridad de documen-
tos legales, mejora las pistas de auditoría y gestiona los derechos de firma. Ayuda a informar,
ratificar los derechos de firma y migrar documentos ejecutados entre repositorios.
• RGPD: Automatiza las solicitudes de los clientes relacionadas con el RGPD para revisar la
información personal almacenada por la empresa. Reduce el riesgo de penalizaciones signifi-
cativas por pasar por alto los datos del usuario en múltiples bases de datos.
• Evaluación del riesgo de clientes: Cumplimenta los formularios de evaluación de riesgos con-
tra el blanqueo de dinero (AML), la financiación contra el terrorismo (CTF) o el procedimiento
de identificación de clientes (KYC) y recopila en un solo documento estructurado información
sobre los productos y servicios del cliente en cuestión.
Los anteriores ejemplos son simplemente una muestra ilustrativa de la implantación práctica de
RPA en el ámbito de los servicios legales, pero puede haber muchos otros (e-discovery, gestión de ove-
rruns…,) Cada organización deberá identificar cuáles son los procesos y tareas en las que puede obtener
el mayor rendimiento de la puesta en marcha de esta tecnología.

4. Fenwick, Mark and Kaal, Wulf A. and Vermeulen, Erik P.M., Legal Education in a Digital Age: Why 'Coding for Lawyers'
Matters (August 7, 2018). Lex Research Topics in Corporate Law & Economics Working Paper No, 2018-4; U of St. Tho-
mas (Minnesota) Legal Studies Research Paper No.18-21. https://ssrn.com/abstract=3227967

13
4.  Pasos para
implementar RPA
4. Pasos para implementar RPA
Los procesos de transformación de las empresas relacionados con la implementación de RPA
suele seguir a grandes rasgos los siguientes pasos:

Definición del alcance: Uno de los errores más comunes en la implementación de RPA es que se
defina como un fin en sí mismo. La utilización de RPA, así como cualquier otra tecnología, debe obe-
decer a un objetivo estratégico de negocio más amplio en el que la selección de esta tecnología será la
mejor alternativa para alcanzarlo. Atendiendo a la necesidad de valorar desde un punto de vista de ne-
gocio su implementación, es necesario que sea el negocio el que lidere dicha iniciativa, si bien es cierto
que es necesario que los departamentos de TI sean partners estratégicos del cambio desde el principio.
Lo más adecuado es enfocarse en procesos dentro de la organización que sean maduros, esta-
bles, ya estandarizados y de alto volumen. Esto requerirá un mapeo exhaustivo de procesos, lo que
en muchas ocasiones hará aflorar deficiencias en los mismos. Por otro lado, dicho mapeo de procesos
permitirá no solo empezar a pensar en la implementación de RPA para ciertas tareas, sino que traerá
consigo un nuevo proceso en el que se debe tratar de minimizar la intervención humana entre las tareas
realizadas mediante RPA. Esto requerirá agrupar (llegando a eliminar) ciertas tareas que anteriormente
aparecían separadas.
Dichos procesos y la elección de los mismos, requerirá de la formación de equipos de trabajo que
serán responsables de la automatización. Dichos equipos de trabajo fomentarán la colaboración entre
diferentes áreas de la organización, proveedores, part-
ners externos y facilitará la transferencia de conocimiento
no solo en lo referente a la automatización, sino también
Es necesario que los
entre áreas de la empresa eliminando silos y cambiando departamentos de TI sean
la cultura de la misma. Dicho cambio cultural es una he- partners estratégicos del cambio
rramienta clave en una buena implementación de dicha desde el principio
tecnología en una empresa.

Selección de tecnología y proveedores: De todos los proveedores y soluciones que existen en

el mercado conviene hacer un análisis pormenorizado de las mismas y de las características de las
mismas, así como de su adecuación a la problemática que se presenta. A modo de ejemplo, si bien
existen muchas soluciones de RPA que pueden ser instaladas en el ordenador de un empleado y que
no requiere conocimientos avanzados de TI para hacerla funcionar, la utilización de muchas soluciones
aisladas en vez de una a nivel organización puede empeorar en el largo plazo los costes o el esfuerzo
requerido para mantenerlas actualizadas si se producen cambios en la organización. Por lo tanto, hay
que sopesar la rapidez de implementación en el corto plazo frente al valor neto en el largo plazo de las
mismas. Asimismo, la utilización de soluciones a nivel organizacional requerirá de un mayor apoyo del
departamento de TI. Sin embargo, generará librerías que pueden ser reutilizadas en otros procesos para
tareas similares y reducirá el número de responsables de las mismas, favoreciendo la estandarización y
evitando desviaciones. Por otro lado, puede ser necesario la utilización de RPA basado en cloud con las
complejidades tanto técnicas como de RGPD que habrá que sopesar junto a sus costes.
Respecto a la selección de proveedores, es recomendable mirar la estabilidad financiera y su reco-
rrido. En este aspecto y para poder valorar el servicio que pueden dar, una de las prácticas habituales es
prototipar (prueba de concepto) con aquel/los uno/dos proveedores que han sido seleccionados como
los dos mejores con datos reales para conocer de primera mano el nivel de servicio y posible proble-

15
 Dossier Automatización Robótica de Procesos (RPA) en los despachos de abogados

mática que se puede encontrar. Asimismo, es conveniente emplear datos y partes del proceso lo más
cercanos posible a la realidad, para evitar en la medida de las posibles desviaciones del piloto cuando
se entra en producción. Esto requiere mantener un equilibrio adecuado entre la cantidad de informa-
ción que se da a los proveedores respecto a los procesos y a la inversa, lo que supondrá un equilibrio de
colaboración para ambas partes.

Rediseño de procesos y aprendizaje continuo: Antes de la puesta en producción de dicha tec-

nología, se debe contemplar cómo se deben racionalizar los procesos de tal forma que se maximice el
valor de la mismaa. En este sentido, se agruparán o desagruparán procesos y se tratará de adaptar el
proceso a la tecnología y no a la inversa. Favorecerá por un lado la estandarización y mantenimiento
de la tecnología con el valor añadido que esto puede tener a largo plazo reduciendo la dependencia en
proveedores de tecnología o complejos desarrollos posteriores.
Por otro lado, la entrada en producción de dichos procesos debe tener en cuenta no sólo los pa-
rámetros técnicos propios de dicho proceso, sino también la priorización de los mismos de forma que
se combine de forma adecuada los objetivos a largo plazo con eficiencias y mejoras visibles para la
organización en el corto plazo, que ayudarán a generar momento para continuar con el proceso de au-
tomatización.
El de automatización es un proceso de aprendizaje en las organizaciones, no solamente de la tec-
nología y sus capacidades, sino también de los procesos que se llevaban a cabo, potenciales deficiencias
y nuevas formas de llevar a cabo los mismos. Dicha reingeniería de procesos tendrá como consecuencia
cambios en la organización que conllevarán nuevas relaciones entre los departamentos y mejores.
Esto en muchas ocasiones generará más trabajo del que se planificó inicialmente, por lo que con-
viene tener incentivos en cuanto a las métricas y participación de todas las personas afectadas, ya que
conllevará un cambio organizacional y por tanto cultural.

Gestión del cambio y comunicación: Por otro lado, dicha iniciativa como cualquier otra de alto
impacto en la cultura de la empresa requiere del apoyo y comunicación por parte de los máximos res-
ponsables de la misma. Esta comunicación y apoyo facilitará el proceso de alineación de las distintas
áreas y niveles de la organización y podrá reducir los niveles de escepticismo y rechazo de la implemen-
tación de estas tecnologías (debido a la posibilidad de reducción de puestos de trabajo).
Asimismo, es clave generar los conocimientos y capacidades necesarios para hacer el cambio y
automatización de procesos sostenibles en el tiempo. En este aspecto, no solo la formación de emplea-
dos de las líneas de negocio susceptibles de ser automatizadas, sino la propiedad de dicha automatiza-
ción y la creación de un CoE– Centro de Excelencia (en el caso de que tenga sentido desde un punto de
vista coste/beneficio) para mantener el software y continuar con el proceso de automatización. El citado
Centro de Excelencia combinará roles técnicos y de negocio y actuará de manera centralizada para la
empresa. Esto es especialmente relevante al ser un proceso que evolucionará con el tiempo, reestruc-
turará procesos y la forma de trabajar de las personas. Dichos cambios requerirán de nuevas métricas
para definir el grado de avance y generación de valor y deberán ser comunicados lo antes posible dentro
de las organizaciones.

16
5. Conclusiones:
Beneficios de RPA
5. Conclusiones: Beneficios de RPA
El principal beneficio que conlleva RPA es la eficiencia en cuanto a la reducción de recursos reque-
ridos para llevar a cabo tareas de bajo valor añadido. Dicha reducción mediante la realización de estas
tareas de forma automatizada trae consigo un descenso de costes asociados a los mismos. Al eliminar
el tiempo que los empleados dedican a las tareas rutinarias pueden centrase en otras de mayor valor
añadido, mejorando la productividad en su conjunto.
Por otro lado, esta tecnología trabaja 24/7 y una vez probada en un estado estable reduce el
número de errores cometidos por las personas al realizar las mismas tareas. Esto trae consigo no sólo
consistencia en sus resultados y adaptabilidad a las fluctuaciones del negocio, sino también reduc-
ciones en el tiempo necesario para llevar a cabo dichas tareas/procesos. Adicionalmente, estandariza
las mismas al estar sujeta a un conjunto de reglas para su realización y no a la interpretación de las
mismas (caso de dos trabajadores realizando la misma tarea), por lo que se logra la estandarización
y precisión de base necesarias para la siguiente ola de programas de mejora y automatización dentro
del proceso de transformación digital de las empresas. Esto también asegura la capacidad de auditar
procesos (y reduce el esfuerzo necesario) y mejora el gobierno corporativo de los mismos y las excep-
ciones existentes.
Las organizaciones de servicios legales se enfrentan al reto de ofrecer el mayor valor añadido al
menor coste posible. Es uno de los sectores con mayor carga de trabajo en tareas repetitivas, burocráti-
cas y que consumen una enorme cantidad de tiempo en-
tre sus empleados profesionales. Por esta razón, es uno
de los sectores que mayor beneficio pueden obtener de la Las organizaciones de servicios
implantación de RPA: además de los procesos adminis- legales se enfrentan al reto de
trativos comunes a todos los sectores, existen numerosos ofrecer el mayor valor añadido al
procesos propios de la actividad jurídica susceptibles de menor coste posible
ser automatizados con estas soluciones. Es precisamen-
te la automatización de estos procesos específicos lo que
permite liberar tiempo de los abogados para dedicarse a
tareas de mayor valor añadido. Estamos aún en una fase muy
La utilización de inteligencia artificial para la mejo- inicial, pero ya existen las
ra de RPA, si bien requiere de una inversión más elevada primeras implantaciones de los
en tiempo, esfuerzo, datos e inversión, también conlleva «Robo-abogados», bots que son
resultados más enriquecedores en la transformación di- capaces de resolver consultas en
gital de las empresas. Por un lado, el propio RPA es capaz un primer nivel
de ser inteligente en la forma en la que ejecuta las tareas
asignadas, no solo siendo más eficiente, sino mejorando
la forma en la que se realiza. Por otro lado, pueden lograrse eficiencias mayores y mejoras en la pro-
ductividad mediante una mayor reducción de la intervención humana en el proceso que únicamente
participará para resolver excepciones en el mismo. Estamos aún en una fase muy inicial, pero ya existen
las primeras implantaciones de los «Robo-abogados», bots que son capaces de resolver consultas en
un primer nivel.
La implementación de dicha tecnología en cualquiera de sus vertientes (cognitiva o no cognitiva)
trae consigo una fase previa de mapeo y conocimiento detallado de los procesos, así como de su es-
tandarización previa a la implementación. Esto conlleva el conocimiento detallado de los mismos, así

18
 Dossier Automatización Robótica de Procesos (RPA) en los despachos de abogados

como de los posibles errores/deficiencias tanto

en los resultados como en las tareas que lo for- En cifras, la automatización de
man. Por otro lado, la implementación de dichas procesos mediante RPA por las razones
tecnologías en muchos casos es un incentivo anteriormente comentadas tienen
para modificar la forma de relacionarse entre de- periodos de retorno cortos, no requieren
partamentos en las organizaciones y evolucionar grandes procesos de integración
hacia organizaciones más horizontales o lean, en con la arquitectura existente y trae
las que se eliminan silos y se mejora la colabo- consigo de forma general retornos de
ración. Este cambio requiere más tiempo, pero inversión altos de entre dos y tres cifras
dota de flexibilidad a las empresas, así como de
dependiendo del caso
una cultura de aprendizaje continuo que las deja
en mejor lugar para afrontar y adaptarse a cam-
bios futuros a mayor velocidad.
En cifras, la automatización de procesos mediante RPA por las razones anteriormente comenta-
das tienen periodos de retorno cortos, no requieren grandes procesos de integración con la arquitectura
existente y trae consigo de forma general retornos de inversión altos de entre dos y tres cifras depen-
diendo del caso.

19
Bibliografía
Bibliografía
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21
 Dossier Automatización Robótica de Procesos (RPA) en los despachos de abogados

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22
Segunda parte
Automatización
de documentos
jurídicos
L
a automatización de documentos jurídicos no debe ser un problema, pues
con ella no se pretende reemplazar, minimizar ni poner en riesgo el trabajo
de los abogados. Ellos siempre han sido y siempre serán los creadores de
los documentos jurídicos que sienten las bases de todos los negocios. Sin em-
bargo, gracias a la automatización de determinadas partes del proceso, pueden
liberar tiempo para centrarse en aquellos aspectos de su trabajo en los que real-
mente añaden valor.
Pero ¿por dónde debemos empezar? La automatización de documentos puede
aportar velocidad, eficiencia y coherencia, además de reducir riesgos y costes.
Ahora bien, ¿de qué manera los abogados, tanto los que trabajan in-house como
en despachos, pueden llegar a percibir sus beneficios? ¿Cómo establecemos las
condiciones de su implantación, cómo funciona el proceso y qué documentos
son válidos? ¿Qué podemos aprender de los pioneros en la adaptación e implan-
tación de estas soluciones y su retorno de la inversión?
En esta guía se desmitifica la automatización de documentos para ayudar a los
abogados a saber cómo deben prepararse y cómo sacar provecho cuantitativo
cuando llegue el momento de implantarla.

24
1.  Concepto de
automatización
de documentos
1. Concepto de automatización
de documentos
La automatización documental es un proceso en el que se utiliza un software para la creación de
plantillas automatizadas de documentos jurídicos (por ejemplo, contratos). Una vez que se han
creado las plantillas, los usuarios del software solo tienen que responder las preguntas que se les
plantean. Con esa información, el software puede generar el contrato al momento. Y listo.

El objetivo es automatizar el proceso repetitivo de redacción de documentos desde cero cada vez
que necesita un nuevo contrato. En la práctica, muchos contratos son sumamente parecidos y apenas
presentan cambios. Por ejemplo, una vez hayas creado una plantilla para un contrato de confidenciali-
dad, dispondrás de ella la próxima vez que necesites un contrato de ese tipo, de modo que podrás gene-
rarlo con mayor rapidez a partir del cuestionario. Gracias a los datos del cuestionario, el sistema crea el
documento con dinamismo y va seleccionando e incluyendo las cláusulas en función de las respuestas
indicadas. El software también ajusta el formato, la numeración y los estilos del documento conforme a
los requisitos que hayas dispuesto, lo que permite ahorrar aún más tiempo.
Algunas soluciones permiten a los usuarios crear un conjunto de documentos relacionados entre
sí basados en los mismos datos de partida. Por ejemplo, un abogado dedicado al derecho inmobiliario
podría generar un contrato de arrendamiento, un acta de depósito de renta y una licencia para modifi-
car la propiedad sin tener que volver a introducir datos.
Automatizar la creación de documentos complejos puede reducir de forma drástica el trabajo
humano, así como el tiempo y los costes que supone redactarlos. Asimismo, contribuye a reducir ries-
gos, puesto que en cuanto se prepara la plantilla inicial, las posibilidades de que se produzca un error
humano durante el proceso de redacción son notablemente más bajas.
Por último, los despachos de abogados pueden facilitar a los clientes un acceso directo a servicios
de automatización como elemento esencial del servicio ofrecido. De este modo, puede aumentarse de
forma considerable el valor de la oferta global a los clientes y se posibilita que la relación entre los des-
pachos y los clientes sea incluso más cercana.

Plantéate la automatización si tus documentos o procesos:

– Son de alto riesgo y se necesita que los datos de entrada y de salida en un único documento o
en un conjunto de ellos sean coherentes.
– Se hacen de forma repetitiva a través de documentos y procesos consolidados.
– Son tediosos y requieren mucho tiempo si se completan de forma manual.
– Se hacen con arreglo a un precio fijo y/o con un margen de beneficio bajo.
– Presentan unas características que podrían permitir que clientes o terceros introdujesen datos
o participasen directamente en la gestión informatizada de la tarea en cuestión.

26
2.  ¿Cómo utilizan
los despachos
la automatización
de documentos?
2. ¿Cómo utilizan los despachos
la automatización de documentos?

¿Qué documentos se automatizan?

¿En qué áreas de práctica?

28
3. Principales
beneficios de la
automatización
3. Principales beneficios
de la automatización
• Aumenta la velocidad con la que se gestiona el expediente para conseguir pactar con el
cliente unos honorarios más previsibles y rentables.
• Registra y codifica los conocimientos técnicos de los abogados.
• Aprovecha la gestión informatizada de tareas para desarrollar nuevos modelos de negocio
con los clientes.
• Atrae nuevos clientes con un mejor desarrollo de negocio.
• Pero, sobre todo…

30
4. Clifford
Chance, un
caso de éxito de
automatización
documental
4. Clifford Chance, un caso de éxito
de automatización documental
«El valor principal es la eficiencia… Nuestros abogados pueden redac-
tar un primer borrador más rápidamente y tanto ellos como nuestros
especialistas en documentación quedan liberados para poder centrar-
se en tareas más interesantes y valiosas».

Clifford Chance, que introdujo plantillas automatizadas en 2001, fue una de las primeras firmas
del magic circle en introducir la automatización de documentos. Al ser uno de los despachos más impor-
tantes de Reino Unido, tenía un volumen ingente de documentos. A pesar de ello, utilizaban un sistema
de plantillas manuales que resultaba ineficiente y conllevaba riesgos. Se tardaba tiempo en redactar las
plantillas y era complicado conservar tal número de cambios y versiones. Los esfuerzos por mantener la
coherencia entre las plantillas –y el posible uso que cientos de abogados hacían de ellas-aumentaron
la posibilidad de que se produjeran riesgos inaceptables en el flujo de redacción de contratos.
El despacho implementó una solución de automatización a fin de reducir los riesgos y aportar
eficiencia al proceso. Los abogados enseñan a la solución una plantilla ya acordada, a partir de la que
puede generarse un contrato consistente después de rellenar un cuestionario. Si bien la plantilla es lo
suficientemente flexible como para que puedan introducirse cambios, se garantiza que los principios y
las bases del documento no cambian debido a un error humano. Gail Swaffield, especialista en gestión
del conocimiento en Clifford Chance, explica la diferencia: «nuestros abogados tan solo necesitan res-
ponder una serie de preguntas para añadir un nuevo cambio en el documento».
Además del tiempo que obviamente ahorran los abogados, «las plantillas que se obtienen tienen
más calidad y valor y los resultados son mejores que al gestionar varias versiones».
El beneficio principal para un despacho del tamaño de Clifford Chance es la posibilidad de con-
trolar las versiones. El número de plantillas en un área determinada podría reducirse de 6 o 7 a 1, lo que
se traduce en una disminución de la carga y del riesgo de que se produzcan errores al actualizar las
plantillas. También hay menos riesgos al generar contratos a partir de la plantilla, puesto que hay me-
nos margen de error cuando los contratos provienen de una sola fuente y no de varias. En la actualidad,
la automatización de documentos es un estándar en Clifford Chance y es fundamental para ofrecer un
nivel de servicio excepcional. «El principal valor es la eficiencia», afirma Swaffield. «Nuestros abogados
pueden redactar un primer borrador más rápidamente y tanto ellos como nuestros especialistas en do-
cumentación quedan liberados para poder centrarse en tareas más interesantes y valiosas».

32
5.  Guía para elegir
la mejor solución
5. Guía para elegir la mejor solución
A continuación, puedes encontrar todo lo que necesitas plantearte al elegir una solución de auto-
matización de documentos. En primer lugar, ten en cuenta la adopción y el uso internos y, en segun-
do lugar, el uso externo que vayan a hacer tus clientes.

Facilidad de uso
Necesitas adoptar la solución con rapidez para demostrar la rentabilidad de la inversión, así
que tiene que ser fácil de utilizar. Busca una solución que se integre en las plataformas con las
que los usuarios ya cuentan, como Microsoft Word. Trata de buscar un proveedor que te ofrez-
ca servicios flexibles y posibilidades de asistencia que cumplan sus requisitos. Por ejemplo, es
posible que quieras elaborar cuestionarios y redactar documentos tú mismo o bien puede que
prefieras que el proveedor lo haga en tu nombre.
Apariencia e interfaz de usuario
Las primeras impresiones de las herramientas nuevas son importantes. Es necesario que la
solución de software llame la atención de los abogados para que no dejen de utilizarla. No
se puede desestimar esta cualidad por el precio. No merece la pena invertir en soluciones de
software más baratas que finalmente no se utilicen porque a los abogados no les gusta su
aspecto. Encuentra una interfaz que despierte interés en los usuarios.
Capacidad para recopilar datos
Los despachos de abogados que se han sumado a la transformación digital ofrecen a sus
clientes la gestión de la información que recopilan de los datos de sus contratos. Extraer datos
de las cláusulas que más se negocian o partes de diferentes tipos de documentos puede ayu-
dar a los clientes a reducir riesgos y, en última instancia, a ahorrar dinero. Es una muy buena
forma de diferenciar sus servicios de los de la competencia.
Capacidad para crear un conjunto de documentos
Algunas soluciones permiten a los usuarios crear un conjunto de documentos relacionados
entre sí basados en los mismos datos de partida. Por ejemplo, un abogado dedicado al dere-
cho inmobiliario podría generar un contrato de arrendamiento, un acta de depósito de renta y
una licencia para modificar la propiedad sin tener que volver a introducir datos. De esta forma,
se ahorra tiempo y se aumenta la eficiencia en distintas áreas.
Integraciones
Encuentra una solución que pueda adaptarse a los sistemas que ya tienes y ahorra tiempo.
Busca un producto con una API abierta para que pueda establecer conexiones con las tecno-
logías con las que ya cuenta sen caso de que las integraciones no vengan por defecto.
Posibilidad de incorporar aprobaciones y gestión informatizada de tareas
Las mejores soluciones de automatización de documentos incluyen cuestiones de adminis-
tración y de gestión informatizada de tareas. En estos casos, los abogados sénior pueden
integrar sus mejores prácticas y consejos en la gestión informatizada de tareas para que los
abogados junior puedan formarse en el aspecto que sea necesario y generar documentos de
primera clase con un margen mucho más competitivo. Los abogados sénior pueden dar su
aprobación con una configuración inteligente de la gestión informatizada de tareas.

34
6. Puesta
en marcha
6. Puesta en marcha
Investiga sobre los productos disponibles en el mercado para poder elegir la solución adecuada a
las necesidades de tu despacho y de tus clientes.

• Cuando estés seguro, solicita al proveedor escogido un periodo de prueba.

• Elige un área en particular en la que haya un volumen alto de documentos similares, como por
ejemplo el derecho inmobiliario, y recopila las impresiones de los abogados.
• Si va bien, puedes proceder a la puesta en marcha. Merece la pena darle un nombre a la so-
lución para que una vez esté en funcionamiento todos los abogados lo llamen de la misma
manera. De esta forma, evitará confusiones derivadas de que unos hablen de «formación de
documentos» y otros de «automatización de contratos» cuando en realidad todos se refieren
a lo mismo.

A continuación, elabore el estudio de viabilidad.

• Plantéese qué tareas asequibles automatizaría primero.

• Calcule cuánto tiempo tiene que ahorrarse para que la inversión en las soluciones de
automatización de documentos sea rentable.
• Asegúrese de que tiene claro cómo gestionará el proyecto, es decir, de manera inter-
na, a través de un proveedor externo o mediante una combinación de ambos.
• Revise su plan con colegas de otros despachos de abogados. ¿Qué eligieron? ¿Cómo
fue el lanzamiento? ¿Volverían a elegir lo mismo?

«Cambiar la forma en la que un despacho de abogados redacta con-

tratos supone asumir que algunos abogados deberán adoptar una
actitud completamente nueva. Conseguir que esto suceda es impres-
cindible para que la automatización de documentos sea un éxito. Este
tipo de cambios no se producen de un día para otro, sino que exigen un
planteamiento estratégico y el visto bueno de las partes involucradas».

36
7.  Cómo calcular
el ROI de la
automatización
de documentos
en despachos
de abogados
7. Cómo calcular el ROI de la
automatización de documentos
en despachos de abogados
En lo relativo a la tecnología, la automatización se concibe como una parte esencial del conjunto de
herramientas que utiliza el despacho de abogados para reducir el coste de la prestación de servicios
jurídicos, aumentar el margen, garantizar la coherencia y mejorar la gestión del riesgo en el despa-
cho. Quienes se han atrevido a explorar el camino de la automatización de documentos, observan
que la implementación del software afecta de forma positiva a la rentabilidad y a la productividad
del despacho. Así, se plantea la siguiente pregunta: ¿en realidad cómo cuantifican los despachos
tal rentabilidad para justificar la inversión en estas tecnologías?

Con el objetivo de desmitificar, hemos desglosado los principales enfoques en tres pasos clave con
los que demostrar la rentabilidad de la inversión en su solución de automatización: cálculo, manteni-
miento y gestión.

Cálculo

«Los usuarios señalan un ahorro de tiempo de hasta el 82 % al utilizar

la automatización para generar borradores de documentos jurídicos».
Los usuarios señalan un ahorro de tiempo de hasta el 82 % al utilizar la automatización para ge-
nerar borradores de documentos jurídicos. Este tipo de cálculo, en el que se tiene en cuenta el tiempo
empleado, es al que con mayor frecuencia recurren los despachos que cuentan con automatización de
documentos para cuantificar los resultados de automatizar un documento antiguo. Lo anterior se logra
con cálculos. El retorno de la inversión se obtiene a partir de los informes que elabora. A fin de entender
cómo la automatización puede afectar de forma positiva a sus procesos de redacción de documentos,
es necesario comprender la situación concreta en cada caso. En este sentido, es imprescindible conocer
la frecuencia de uso de un documento y el tiempo que se emplea para redactarlo.
Se debe establecer un valor de referencia para cada tipo de documento que quieras automatizar.
¿Cuánto tiempo tardan tus abogados en redactar estos documentos de forma manual a partir de otros
documentos antiguos en formato MS Word? ¿Con cuánta frecuencia se redactan este tipo de docu-
mentos cada mes? Cuando hayas automatizado los contenidos, vuelve a hacer estos cálculos. ¿En qué
medida se ha reducido el tiempo dedicado a la redacción de documentos? ¿De qué forma se mejoran
los márgenes en este tipo de transacción en particular?

Cálculo del ahorro de tiempo en la práctica

Para los despachos de abogados, el retorno de la inversión puede obtenerse al seguir de cerca las
estadísticas mensuales en cada área de práctica y en cada documento antiguo concreto.
Para calcular el retorno de la inversión para cada documento antiguo, se registra el tiempo em-
pleado para redactar el documento de forma manual. Después, se resta del tiempo dedicado al pro-

38
 Dossier Automatización Robótica de Procesos (RPA) en los despachos de abogados

ceso manual el tiempo correspondiente a la redacción automatizada. La cifra resultante es el tiempo

ahorrado.
Las estadísticas de uso mensuales de los documentos antiguos muestran cuántos documentos
nuevos se han generado a partir de dicho documento antiguo.
Al multiplicar el tiempo ahorrado por el número de veces que se ha producido un documento, en
primer lugar, y por la media de los honorarios que un abogado cobra por hora, en segundo lugar, se
calcula el ahorro básico que se consigue en la automatización de cada documento.

Mantenimiento

La consolidación de las plantillas ya existentes es un aspecto de la automatización de documen-

tos antiguos en la que apenas se repara. Muchos despachos creen que su archivo de documentos anti-
guos es fundamental para marcar la diferencia con respecto a la competencia. Por consiguiente, hacen
inversiones importantes para velar por su mantenimiento.
Muchos de los documentos antiguos son variantes de un único tipo de documento a los que se
introdujo modificaciones para tratar circunstancias determinadas e incluso para reflejar las expresio-
nes y términos preferidos por el cliente. Cada variante ha de mantenerse y actualizarse por separado a
medida que se hacen cambios. A fin de prepararlos para su automatización, estos documentos suelen
consolidarse en un único documento que abarca todas las posibles variantes. De esta forma, se reduce
el tiempo total que se emplea al tener que mantener las plantillas de los documentos.
Por ejemplo, puede haber 16 variantes de un contrato de arrendamiento de un local comercial.
Con la automatización se consolidan en una única plantilla de documento, la plantilla maestra. Cuan-
do cambia la legislación y es necesario actualizar las referencias correspondientes en los documentos,
el propietario del documento solo tiene que actualizar un único documento, lo que se traduce en una
reducción significativa de los costes de mantenimiento.
Como parte del proceso de automatización, se debería mantener un registro en el que se reflejen
todas las consolidaciones de documentos. Se debería fijar un valor de referencia para cada documento
como estimación del tiempo que se dedica actualmente a su mantenimiento. De ahora en adelante, el
mantenimiento de un único documento antiguo o de un conjunto reducido de ellos puede ser un indica-
dor de eficiencia y ahorro en costes.

Gestión

Con frecuencia se hace referencia a dos beneficios que la automatización brinda a los despachos:
la mejora de la calidad de los resultados y de la experiencia del cliente. Desde el punto de vista de la
rentabilidad de la inversión, al tratarse de beneficios cualitativos resulta más complicado cuantificarlos.
Aun así, son factores absolutamente trascendentales para el éxito comercial de un despacho.

39
 Dossier Automatización Robótica de Procesos (RPA) en los despachos de abogados

Gestión de la marca

Desde el punto de vista de la marca, la coherencia en la calidad del servicio afecta a la percepción
general que el cliente tiene sobre la marca del despacho. En consecuencia, la estandarización de docu-
mentos es una iniciativa fundamental para muchos despachos. Si los despachos creen que su archivo
de documentos antiguos les ofrece una ventaja competitiva notable, parece sensato estandarizar estos
documentos de manera generalizada, de modo que se garantice que todos los trabajadores prestan los
mismos. La automatización desempeña un papel decisivo para conseguirlo. Es preciso también atender
a la gestión de riesgos. Gracias a la automatización, disminuyen de forma considerable los riesgos de
que se produzcan errores, así como el tiempo y los costes que conlleva resolverlos.

Gestión de las relaciones con los clientes

Sin duda alguna, el objetivo principal de todos los despachos de abogados es fortalecer las rela-
ciones con sus clientes y prestar los mejores servicios. Teniendo en cuenta la eficiencia en los procesos
de redacción, si un trabajador puede responder a la solicitud de un cliente en cuestión de horas –que
consiste en generar un documento que podría llevarle la mayor parte del día sin automatización– es
evidente que el cliente se llevará una muy buena impresión del servicio prestado.
Asimismo, gracias a esta eficiencia los abogados disponen de más tiempo para ofrecer al cliente
servicios adicionales de valor añadido. Además, y según el tipo de transacción, el departamento puede
gestionar un número cada vez mayor de transacciones y, por tanto, incrementar los ingresos o incluso
introducir nuevas fuentes de ingresos que anteriormente no habrían sido rentables.
Si se plantea la prestación de servicios jurídicos desde el enfoque de la innovación, se podría fa-
cilitar a los clientes un acceso directo a los servicios de automatización. Así aumentaría el valor de los
servicios generales que ofrece el despacho de abogados.

Éxito comercial

En el mercado competitivo actual, los despachos buscan mejorar la relación costo-eficacia. De-
bido a la redacción eficiente y a la reducción de la necesidad constante de mantenimiento de los do-
cumentos, la automatización de documentos permite disminuir costes, lo que puede comprobarse con
facilidad en los informes financieros. Igualmente, la automatización contribuye a que los costes deriva-
dos de la gestión de riesgos y de la marca sean más bajos. Además de la reducción de costes, la auto-
matización, si se aprovecha al máximo, puede brindar nuevas oportunidades comerciales con clientes
nuevos y antiguos, y permite prestar el tipo de servicios jurídicos creativos e innovadores que los clientes
demandan.

40
8. Argumentos
para convencer a
las personas clave
del despacho
8. Argumentos para convencer
a las personas clave del despacho
Si has resuelto que necesitas la automatización de documentos, has dado un paso importante en
el camino hacia un servicio al cliente más rápido y eficiente. Sin embargo, tu decisión no es la única
que cuenta, pues la automatización afectará también a otros departamentos del despacho, a quie-
nes también les interesa tu decisión de implementar una nueva solución. A continuación, expone-
mos las principales dudas que surgen y la forma de resolverlas.

El director financiero

A continuación, te explicamos cómo resolver las dudas del director financiero.

1. Crecimiento y rentabilidad del negocio Aclara al director financiero la rentabilidad que prevé
obtener de la inversión en la solución. Para ello, puedes utilizar herramientas de cálculo de
esta rentabilidad para cuantificar la reducción de tiempo y costes y demostrar el efecto de es-
tos parámetros en los resultados netos del despacho.

2. Eficiencia
Gracias a la automatización de documentos, los abogados junior y los abogados profesionales
cuya función es prestar apoyo técnico-legal al resto (Professional Support Lawyers o PSL por
sus siglas en inglés) generan documentos a partir de las plantillas creadas por los abogados
sénior. Los documentos en los que más se nota el aumento de la eficiencia son aquellos que
se redactan con rapidez, que no ponen en riesgo la calidad y que no se ven limitados por los
recursos.

3. Gestión de riesgos
Una planificación minuciosa y transparente y un ámbito de aplicación adecuado valdrían para
disipar las preocupaciones que puedan surgir en este aspecto. Aun así, también merece la
pena tener en cuenta otros factores como el grado de formación que se necesita, la extensión
del periodo de implementación, las normas de seguridad de la herramienta y si habrá un pe-
riodo de prueba antes de adoptarla por completo. Estudia estos factores detenidamente a fin
de resolver las dudas de tu director financiero.

4. Mantenimiento de la competitividad
Investiga qué despachos utilizan la automatización de documentos y con qué fines: ¿permi-
ten que los PSL se ocupen de tareas de poco valor? ¿Crean portales de autoservicio para los
clientes? ¿Buscan aumentar la eficiencia en un departamento o sector de cliente en particular?
Estudia en qué casos la automatización de documentos supondría una ventaja competitiva y
explícaselo al director financiero.

42
 Dossier Automatización Robótica de Procesos (RPA) en los despachos de abogados

Director de TI

A continuación, te explicamos cómo resolver las dudas del director de TI.

1. La tecnología adecuada en el momento adecuado

Asegúrate de que presentas una solución que se integra con el resto de las utilizadas en la actua-
lidad. Averigua a cuánto ascienden los costes del mantenimiento y las actualizaciones. Si alguno
de estos puntos te plantea interrogantes, puede que la solución escogida no sea la adecuada.

2. Posibilidad de ponerlo en marcha a tiempo y dentro del presupuesto

Comprueba que la tecnología disponible permite poner en marcha un proyecto de cambio esta
dimensión. Si empiezas con un uso reducido y con una versión de prueba, en vez de asumir el
riesgo de comprometerse a una implementación completa, será más sencillo recibir el visto
bueno del director de TI.

3. Seguridad y privacidad de datos

Asegúrate de que desde las primeras fases, el director de TI participa en las conversaciones
que mantiene con el proveedor, a fin de resolver las dudas que surjan con respecto a la segu-
ridad y a la privacidad. Así se ahorra tiempo, ya que sería posible desechar desde el principio
una solución que en última instancia no sería conforme.

El socio director

Las dudas del socio director son las mismas que las del director financiero o de IT, es decir, tam-
bién le preocupa el crecimiento y mantener la rentabilidad y la competitividad. Sin embargo, hay aspec-
tos concretos sobre los que le surgen dudas.

1. Satisfacción del cliente

El socio director prestará especial atención a la manera en la que una nueva forma de trabajar
afecta a la experiencia del cliente. Es importante plantear la automatización como una herra-
mienta que también beneficia a los clientes. Para ello, en vez de resaltar el hecho de que au-
menta la eficiencia, lo que podría percibirse como una forma de disminuir costes y, por tanto,
no beneficiosa para el cliente, resulta más interesante hacer hincapié en la reducción de los
plazos de entrega y en la calidad del trabajo que reciben.

2. Compromiso de los empleados

Si se pone en marcha de forma correcta, la nueva tecnología puede favorecer a los empleados,
pues les libera del trabajo más rutinario y les permite centrarse en labores de mayor valor. Ase-
gúrate de explicar la solución desde esta perspectiva para que los abogados no sientan que se
automatiza su trabajo.

3. Reputación de la empresa
Además de tener en cuenta la ventaja competitiva, un socio director se planteará la forma en
la que la nueva tecnología influirá en la percepción de la empresa en el mercado. Gracias a la
automatización de documentos, ¿dará el despacho la imagen de ser una empresa puntera e
innovadora? Este es un muy buen argumento para convencer a una parte interesada.

43
9. Argumentos
a favor de la
automatización
de documentos
9. Argumentos a favor de la
automatización de documentos
Ahora que ya has confirmado que tu despacho de abogados puede beneficiarse de la automatiza-
ción de documentos jurídicos y que ha valorado las distintas opciones de automatización, es preciso
comenzar a elaborar un estudio de viabilidad.

A fin de ayudarte a prepararlo, hemos identificado algunos puntos fundamentales que debería
incluir:

• Las razones por las que tu negocio debería contar con un sistema de automatización y cuál
sería la rentabilidad de la inversión.
• La disponibilidad de los recursos que se necesiten o los costes.
• Los efectos del cambio y un plan sobre cómo gestionarlo.
• Lo que conlleva una implementación satisfactoria.

A continuación, explicamos al detalle estos puntos fundamentales:

Aplicación en su negocio
Establece tu estrategia: ¿Qué intenta conseguir el despacho? ¿Cuáles son sus objetivos con-
cretos y cómo medirá el grado de éxito de la iniciativa?

Documentos y plantillas de documentos

Cuentas con una serie de plantillas antiguas estandarizadas y necesitas que tu despacho las
automatice. ¿Tiene versiones finales de los documentos? ¿Están en el mejor estado posible
(en lo que respecta al contenido actualizado, idioma, estilo del despacho y referencias cruza-
das)?

Responsables ejecutivos y gestión del cambio

Planifique una hoja de ruta del cambio en tu negocio. Traza el plan general y la dirección que
va a seguir la transformación de la forma en la que trabaja actualmente tu empresa. Después,
define el nuevo modelo. Selecciona a los principales responsables ejecutivos y a los impulso-
res del cambo que te ayudarán a promover el programa y la solución a nivel interno. Crea el
grupo de proyecto y estructuras de grupos de dirección. ¿Qué recursos se necesitan?

Comunicaciones
Traza un plan claro de comunicaciones en el que se incluya la cronología y los canales con los
que apoyar el lanzamiento y la promoción interna de la solución. Concreta qué actividades
esenciales podrías tener que llevar a cabo. Por ejemplo, explicar casos de éxito a nivel interno,
realizar actos de demostración o presentar la solución en diferentes lugares.

45
 Dossier Automatización Robótica de Procesos (RPA) en los despachos de abogados

Formación
Delimite el público objetivo para la fase inicial. ¿Qué necesidades de formación e información
tendrá este público y qué recursos internos serán necesarios para el proceso de formación?
Por ejemplo, puede ofrecerse formación para comprender el proceso de automatización o
formación básica para utilizar la solución.

Evaluación y éxito
Precisa los criterios de evaluación de la prueba inicial o el lanzamiento a pequeña escala. Pro-
grama sesiones periódicas para analizar el proceso con respecto a los objetivos y modifica el
proceso cuando sea necesario.
Para ayudarte a empezar, hemos elaborado una plantilla de estudio de viabilidad en la que se
recogen en líneas generales los temas anteriormente tratados.

46
10. Cómo
implantar con
éxito un sistema
de automatización
de documentos
10. Cómo implantar con éxito
un sistema de automatización
de documentos
«Si bien es fundamental partir de una idea sólida, lo verdaderamente
importante es la implantación». Wilbur Ross

A fin de adoptar la automatización por completo y de garantizar que se utiliza, es fundamen-

tal que la implementación sea satisfactoria. Muchas soluciones de automatización no se han llega-
do ni siquiera a utilizar durante todo el periodo de validez del contrato simplemente por problemas
de implementación.

Cuando hayas seleccionado al proveedor y hayas finalizado las actividades previas a la puesta
en marcha, comenzará el proyecto de implementación, que requiere la colaboración de varias partes
interesadas del despacho y del proveedor de la solución. Los proveedores suelen ofrecer su propio plan
de proyecto. No obstante, para ayudarte a comprender mejor los pasos que necesitas seguir y qué tra-
bajadores de tu empresa tienen que desempeñar una función concreta, hemos elaborado una lista con
las funciones principales del proyecto con sus etapas de implementación.

El equipo de proyecto
Se recomienda que existan las siguientes funciones a la hora de implementar el proyecto. Una
persona puede desempeñar más de una función.

Equipo principal del proyecto

Responsable.–Miembro sénior o ejecutivo de la organización que dirige y asiste desde un punto
de vista global.
Autor(es).–Punto de contacto central con los jefes de cada área de práctica. Se encarga de coo-
perar con los grupos de las distintas áreas de práctica para seleccionar, preparar y automatizar
documentos antiguos y para organizar el lanzamiento. Asimismo, tendrá que pedir comentarios
al proveedor de la solución durante el proyecto de migración.
Administradores.–Personas encargadas de la configuración y el mantenimiento del sistema.
No es una función de TI, pero para los datos extraídos de otros sistemas se necesitan puntos de
contacto con los departamentos técnicos.
Técnico sénior.–Punto de contacto central en materia de infraestructura y recursos de integra-
ción. Gestiona los comentarios que el gestor del proyecto hace sobre los proyectos técnicos.
Gestor del proyecto.–Supervisor principal del proyecto. Trabaja con los proveedores de la solu-
ción para la puesta en marcha e informa a los sénior y a los responsables. Serán los encargados

48
 Dossier Automatización Robótica de Procesos (RPA) en los despachos de abogados

de recopilar los diversos aspectos de los documentos y de las partes interesadas del despacho
necesarios para el proyecto.
Gestor de comunicaciones.–Responsable de aprobar y confirmar que las comunicaciones sobre
el proyecto son adecuadas y de garantizar que se cuenta con un plan para iniciar las comunica-
ciones. Se trata de un puesto que suele combinarse con el de gestor del proyecto.

Proveedor de las soluciones – funciones y responsabilidades

A continuación, detallamos las funciones y los conocimientos técnicos que deberías buscar en el
proveedor que escojas para conseguir una implementación satisfactoria.

Director de cuenta.–Persona que supervisa el trabajo prestado por el proveedor y que actúa
como intermediario al que el despacho de abogados puede recurrir para cualquier aspecto de la
implementación del proyecto.
Gestor de la satisfacción del cliente.–Gestiona el éxito general del proyecto y los criterios de
los departamentos. Colabora con los miembros sénior del despacho de abogados en calidad de
prestador de soluciones y responsable de la cuenta. Ofrece asistencia y las mejores prácticas en
temas como la gestión del cambio y la planificación de comunicaciones.
Gestor de servicios de proyecto.–Un consultor sénior encargado de prestar servicios que gestio-
nará el proyecto, planificará e informará sobre los requisitos de automatización, configuración y
puesta en marcha.
Consultores de automatización.–Miembros del equipo encargados de implementar la automa-
tización y el resto de servicios que se necesiten, así como de configurarla durante el proyecto.
Ingeniero de sistemas.–Persona responsable del desarrollo y la orientación técnica sobre el sis-
tema y sus integraciones.
Asesor de integración.–Ofrece orientación a nivel interno y asesoramiento continuo a las par-
tes encargadas del desarrollo de las integraciones con el sistema de automatización de docu-
mentos.

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11. Principales
etapas de la
implantación
11. Principales etapas
de la implantación
El programa y las fases de implantación pueden variar en función del proveedor de la solución, el
tamaño del despacho o la organización y la complejidad de los documentos que se automatizan.
Teniendo esto en cuenta, incluimos a continuación una muestra del cronograma de implementa-
ción de Thomson Reuters para su solución Contract Express. Recomendamos que consultes a los
proveedores que han pasado a la última fase de tu proceso de selección las orientaciones de puesta
en marcha que ofrecen.

Inicio del proyecto

• Tareas principales: Proceso actual de redacción, análisis del proceso del negocio, tiempo para
completar el borrador inicial, análisis de documentos antiguos, mantenimiento y consolida-
ción de plantillas.
• Semanas: 1-4.
• Partes interesadas: Equipo de proyecto principal.

Durante el inicio del proyecto trabajaremos con el despacho para comprender los objetivos en
los que se basa su proyecto, el equipo de proyecto involucrado y los recursos disponibles. Asimismo,
querremos saber en qué áreas de práctica quiere adoptar la solución en primer lugar y qué documentos
necesita automatizar.
Como parte de este proceso, seleccionaremos los miembros del equipo de proyecto principal y el
cronograma de la puesta en marcha, y analizaremos los riesgos. En esta fase también identificaremos
y observaremos todas las necesidades de personalización o las funciones de diseño que se necesitan
para la implementación técnica y acordaremos la mejor forma de plantearlas. Nos gusta trabajar en
colaboración con nuestros clientes, pues cada despacho de abogados está organizado de una manera
diferente y, por tanto, lidia con distintos problemas y tiene objetivos distintos que lograr. Concebimos
esta fase como una de las más importantes para garantizar el éxito del proyecto en general.

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 Dossier Automatización Robótica de Procesos (RPA) en los despachos de abogados

Configuración del sitio

• Tareas principales: Configuración y diseño de la gestión automatizada de tareas, acceso a
usuarios.
• Semanas: 5-7.
• Partes interesadas: Gestor del proyecto, técnico sénior.
Esta fase se gestionará entre el proveedor de las soluciones y los departamentos técnicos del des-
pacho de abogados o de la organización. Los requisitos de diseños identificados como parte del inicio
del proyecto se implementarán en la configuración del sistema para facilitar el acceso al software de
automatización.

Creación de plantillas/formación y automatización

• Tareas principales: Identificación de recursos, formación de los autores, creación de docu-
mentos.
• Semanas: 8-11.
• Partes interesadas: autor, administrador.
• Se forma a dos tipos de usuarios principales: autores y administradores.
Autores.–Son quienes crean las plantillas, diseñan el cuestionario y añaden anotaciones a los do-
cumentos para convertirlos en plantillas automatizadas. Por lo general, se trata de un grupo reducido
de usuarios que son expertos en la materia o que tienen contacto con expertos a quienes pueden recu-
rrir para gestionar el contenido. La formación a los autores suele incluir el desarrollo de competencias
básicas de creación y para ello se incorpora una función más avanzada.
Administradores.–Son usuarios con privilegios de administrador que gestionan el sistema y el
sitio a nivel de la aplicación. Pueden establecer qué plantillas están disponibles, crear y administrar la
gestión automatizada de tareas y disponer qué usuarios pueden ver y utilizar en el propio sistema. La
formación a los administradores incluye los aspectos básicos de las plantillas y la gestión del sitio.
Las competencias necesarias recomendadas para estos perfiles son:
– Dominio de los documentos: abogado o PSL que conozca profundamente el documento y
cómo debería tratarse desde el punto de vista jurídico.
– Dominio de Word: paralegal, asistente personal/personal de secretaría o persona encargada
de procesar textos de Word que conozca esta herramienta y sus estilos (incluidos los estilos del
despacho si fuera preciso utilizarlos).
Recomendamos plantear esta formación en diversas fases, identificando las personas clave para
las fases de la puesta en marcha del proyecto y garantizando desde un principio que poseen los cono-
cimientos necesarios.

Creación
• Tareas principales: Preparación de los compendios de documentos.
• Semanas: 8-11.
• Partes interesadas: autores, propietarios de los documentos, gestor del proyecto.
Durante esta etapa, los autores recién formados aplicarán las competencias aprendidas a los do-
cumentos antiguos automatizados que se habían escogido para el lanzamiento inicial. La duración de
esta etapa variará en función de los objetivos del lanzamiento, así como del número y la complejidad de
los documentos seleccionados para el lanzamiento inicial.

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 Dossier Automatización Robótica de Procesos (RPA) en los despachos de abogados

Durante esta fase se solicitará al autor que ayude a los propietarios de los documentos con la
preparación de los compendios de documentos y que intermedie entre el proveedor de la solución y el
despacho u organización para completar la automatización.

Análisis y prueba de la automatización

• Tareas principales: prueba, modificación de plantillas, carga y aprobación.
• Semanas: 11-14.
• Partes interesadas: autores, propietarios de documentos, personas encargadas de las pruebas.
Durante esta fase, los autores compartirán los resultados de la automatización con las personas
encargadas de las pruebas. Los usuarios probarán tanto el cuestionario como el contenido del docu-
mento para garantizar que se genera correctamente el documento adecuado en función de los diferen-
tes supuestos. Tras la prueba, es posible dar comentarios e informar sobre mejoras que el autor deberá
aplicar. A fin de mantener el proyecto en marcha según el calendario previsto, se acordará la cronología
y el número de veces que se darán comentarios.

Lanzamiento
• Tareas principales: comunicaciones sobre el lanzamiento, actividades sobre el lanzamiento,
actividades para cuantificar el valor de la puesta en marcha.
• Semanas: 15-17.
• Partes interesadas: equipo principal del proyecto.
Tras el lanzamiento, debería programar reuniones de verificación con las partes interesadas que
corresponda para supervisar el progreso de la implementación hasta la fecha de aceptación acordada.
Al principio, deberían celebrarse semanalmente a fin de asistir a los autores durante la fase de desarro-
llo de las plantillas. En las últimas fases del proyecto se celebrarán con menos frecuencia. Se debería
crear una herramienta para hacer seguimiento de las fechas para asegurar que en el periodo inicial de
implementación se van completando las etapas principales y cumpliendo los objetivos fundamentales.
En estas reuniones de verificación y puesta al día, el proveedor de la solución y los despachos u organi-
zaciones deberían analizar los datos recopilados y compararlos con los objetivos.
La información obtenida puede utilizarse para elaborar informes de análisis del proyecto y para
valorar cómo plantear las mejores prácticas en el futuro.

Plan de comunicación posterior al lanzamiento

Además, recomendamos que traces un plan firme para las comunicaciones sobre el lanzamiento a
fin de promover una adopción positiva y que cuente con mecanismos para evaluar el diseño y ofrecer co-
mentarios de modo que pueda lograrse que el éxito del proyecto se mantenga después del lanzamiento.

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12. Conclusión
12. Conclusión
Como hemos visto, la automatización de documentos te ayuda a automatizar la creación docu-
mentos jurídicos complejos, a reducir de forma notable del trabajo, el tiempo y los costes derivados
de la redacción, a mejorar la coherencia y a disminuir los riesgos. Además, permite que los abogados
se centren en tareas más prioritarias. La automatización de documentos jurídicos ya no solo está al
alcance de unos pocos privilegiados, sino que en la actualidad es una herramienta imprescindible
para abogados que trabajan por cuenta ajena o por cuenta propia, con independencia del tamaño de
tu negocio.
Con esta guía, esperamos haber desmitificado la automatización de documentos y haberte ofreci-
do información, herramientas y orientaciones provechosas en las que apoyarse durante el proceso. Así,
dispones de datos suficientes para comprender no solo los beneficios de la implementación de una so-
lución de automatización de documentos, sino también los términos que se utilizan durante el proceso
de compra.

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