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Renovarse o morir

Renovarse o morir

Arthur Martínez llegó en septiembre de 1992 a Sears para asumir el mayor desafío de la historia del retail
estadounidense. El ejecutivo tendría que buscar las respuestas en las raíces mismas de la empresa.

El año 1992 fue el peor en más de un siglo de vida de Sears, Roebuck & Co., uno de los retailers más
importantes de Estados Unidos. El holding, que en esa época contaba con diversificaciones en la industria
financiera, además de las conocidas cadenas de tiendas por departamento, atravesaba una crisis de
proporciones inmensas. A pesar de que hoy han pasado más de 20 años desde esta crisis, se trata de un
caso paradigmático de renovación estratégica, de ahí la importancia de conocer su historia.

En esa época, el grupo totalizaba ventas por US$ 52,3 billones, pero las pérdidas alcanzaban los $US 4
billones, tres de los cuales provenían de su área de retail. La situación no daba para más, por lo que la
llegada de Arthur Martínez para liderar el grupo tenía una consigna clara: renovarse o morir.

Para ello, Martínez tenía planeado darle un giro completo a la estrategia de diversificación del negocio que
había seguido la firma en la última década. Para él estaba claro que debían volcarse nuevamente hacia el
core business o corazón del negocio de Sears: el retail.

"El lado suave de Sears"

La tarea no era nada sencilla para Arthur Martínez, pues había una serie de razones que explicaban la magra
situación de la firma.
Una de las más importantes era los elevados costos de operación. De hecho, casi el 30% de los ingresos por
ventas iban a pagar gastos fijos, como salarios, mantenimiento y publicidad. Por el mismo concepto, grandes
del retail, como Wal-Mart y K-Mart gastaban el 15% y 21% de sus ingresos respectivamente.
Sumado a lo anterior, existían problemas debido a que la empresa no contaba con un buen sistema de
información respecto de las operaciones de venta en tienda, ni tampoco de la venta por catálogo.

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Renovarse o morir

Así las cosas, Martínez y su equipo necesitaban tomar decisiones rápidas sobre líneas de productos, formatos
y ubicación de locales. Desde la misma empresa reconocieron que hubo dos factores que favorecieron la
labor de transformación, pese al negativo escenario que se presentaba:

No se necesitó “inventar” una crisis para llamar la atención de los empleados, quienes estaban
deseosos de mejorar el desempeño de la firma.

La herencia era un activo, ya que varias investigaciones mostraban que pese a los años de desorden y
a que los niveles de satisfacción de los clientes eran bajos, las familias estadounidenses mantenían una
buena imagen de Sears y lo consideraban como un buen lugar para realizar las compras.

A sólo 100 días de su llegada, Martínez inició entonces un plan de transformación completa, pues a su juicio
“la compañía no sabía quién quería ser ni con quién quería competir”.
Su intuición fue comprobada con los resultados de una pequeña investigación sobre los clientes básicos de
la cadena. Por décadas, se había asumido que Sears era una tienda para hombres, pero los datos mostraban
que cerca del 70% de las decisiones de compra eran hechas por mujeres. Ante ello, Martínez reenfocó el
marketing de la empresa para destacar “el lado suave de Sears”, e introdujo líneas de marcas propias de
vestimenta y cosméticos.

Reenfocando el marketing
Ese pequeño cambio en el enfoque sería sólo el comienzo. Martínez ordenó el cierre de 113 tiendas y redujo
el número de locales ubicados en centros comerciales a cerca de 800. Estas tiendas y locales fueron
completamente remodelados en un período de cinco años a un costo de US$ 4 billones. Además, terminó con
el centenario catálogo de ventas, que arrojaba pérdidas por más de US$ 100 millones al año.
Asimismo, la empresa inició una completa reingeniería en la operación de las tiendas, poniendo énfasis en el
entrenamiento y en los incentivos, así como en la eliminación de las tareas administrativas para el personal
dedicado a las ventas.
A eso se sumó el ajuste en los horarios del personal, con el objetivo de colocar a la mejor gente durante las
tardes y los fines de semana, períodos en que compraban los mejores clientes.
La estrategia de servicio de toda la empresa se modificó, para orientarla hacia el segmento de mujeres
ocupadas y sus familias. Por ejemplo, Sears comenzó a ofrecer entregas a domicilio los domingos y una serie
de nuevos servicios, que incluían reparaciones de aparatos de cualquier marca a domicilio.
Finalmente, Martínez ordenó que la empresa aceptara todas las grandes tarjetas de crédito, en vez de
limitarse a sólo las tarjetas propias.
Claramente, todos estos cambios tenían como objetivo concentrarse fuertemente en el retail, el verdadero
núcleo del negocio de Sears. Además, se buscó la máxima eficiencia operacional, a fin de reducir los
altísimos costos existentes.
Con todo, los resultados fueron simplemente espectaculares: en 1993, el grupo de ventas al detalle registró
ingresos netos de US$ 752 millones, con ventas que se incrementaron más de 9% en las tiendas existentes.
También ganó participación de mercado en vestuario y electrónica.
Así, un año después del peor registro histórico, la empresa estaba ante el que se convertía en el mejor siglo
de toda su vida. Un dato no menor fue que esta resurrección produjo un retorno total para los accionistas de
un 56%. Y todo, gracias a un cambio de estrategia que logró salvar a Sears.

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