Módulo 1

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA
Y PROCESOS
Contenido
1. RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ......................................................................................... 3

2. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ..................................................................................................................... 6

2.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO .................................................................................................................................. 7

2.1.1. Dimensión horizontal ....................................................................................................................... 7
2.1.2. Dimensión vertical ........................................................................................................................... 8
2.2. COORDINACIÓN DEL TRABAJO ......................................................................................................................... 9
2.2.1. Normalización del comportamiento ................................................................................................ 9
2.2.2. Normalización de los conocimientos y de las habilidades ............................................................... 9
2.2.2.1. La cultura de una empresa ...................................................................................................................... 10
2.3. TOMA DE DECISIÓN ..................................................................................................................................... 11
2.4. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL ......................................................................................................... 13
2.4.1. Regulación de rendimiento ............................................................................................................ 13
2.4.2. Planificación de acciones ............................................................................................................... 14

3. TIPOS DE ESTRUCTURAS ......................................................................................................................... 17

3.1. ESTRUCTURA FUNCIONAL ............................................................................................................................. 17

3.2. ESTRUCTURA DIVISIONAL ............................................................................................................................. 18
3.3. ESTRUCTURA MATRICIAL .............................................................................................................................. 20
3.4. ESTRUCTURA DE UN HOLDING ....................................................................................................................... 21
3.4. LA ESTRUCTURA DEL FUTURO ........................................................................................................................ 22

4. LIDERAZGO EN COSTOS Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ......................................................................... 24

4.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO ................................................................................................................................ 25

4.2. COORDINACIÓN DEL TRABAJO ....................................................................................................................... 25
4.3. TOMA DE DECISIONES .................................................................................................................................. 25
4.4. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL .......................................................................................................... 26

5. LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ........................................................... 27

5.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO ................................................................................................................................ 27

5.2. COORDINACIÓN DEL TRABAJO ....................................................................................................................... 28
5.3. TOMA DE DECISIÓN ..................................................................................................................................... 28
5.4. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL .......................................................................................................... 28

6. CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................... 30

6.1. EL CAMBIO POR CRISIS ................................................................................................................................. 33

6.2. EL CAMBIO INTEGRADO ............................................................................................................................... 34

7. CAMBIO DE LA CULTURA DE LA EMPRESA .............................................................................................. 36

7.1. CAMBIO DE LOS RITOS ................................................................................................................................. 37

7.2. MECANISMOS PARA LOGRAR EL CAMBIO ......................................................................................................... 38
7.3. OTROS MECANISMOS .................................................................................................................................. 40

2
1. Relación entre estrategia y estructura
Durante las dos últimas décadas, algunos teóricos y empresarios han puesto en duda
la contribución de la formulación de la estrategia en los resultados de la empresa.

Como reacción a dicha crítica, se ha llevado a cabo varias investigaciones empíricas

acerca de la cuestión:

¿La formulación sistemática de la estrategia contribuye o no a la mejora de los

resultados financieros de la empresa?

Dichos estudios han demostrado que la formulación de la estrategia es un

instrumento eficaz cuando está correctamente utilizado. Dicho de otra manera, la
formulación de la estrategia es un factor de rentabilidad, si no existen problemas
para su implementación.

3
En efecto, se ha demostrado que uno de los factores más importantes de la
rentabilidad es la capacidad de los directivos de conseguir un ajuste entre el tipo de
estrategia elegida y el tipo de estructura organizacional.

El primer trabajo empírico cuyo propósito era intentar relacionar la estructura de la

empresa con su estrategia fue llevado a cabo por A. D. CHANDLER (1962), mediante el
estudio de setenta empresas americanas. Más concretamente, CHANDLER demostró lo
siguiente:

Para facilitar la implementación de una nueva estrategia, es importante que haya un

cambio en la estructura organizacional que se ajuste al cambio de la estrategia.

Más tarde, otros estudios (CHANNO, 1973; RUMELT, 1974; PAVAN, 1972; THANHEISER, 1976)
demostraron que cada estrategia necesita estar apoyada por un tipo idóneo de
estructura.

La conclusión de dichas investigaciones es la siguiente: los cambios estratégicos

siguen a los cambios del entorno, y a su vez los cambios de la estructura y procesos
siguen a los cambios de estrategia.

Cambios del Cambios de Cambios de estrategia

entorno estrategia y procesos

Entorno Estrategia Estructura y procesos

Por consiguiente, una empresa que quiere ser rentable debe ajustar su estrategia al
entorno, y también su estructura a su estrategia.

Algunos teóricos y empresarios opinan que la relación entre estrategia y estructura

no siempre tiene el sentido arriba mencionado. Más concretamente, a veces, son los
cambios en la estructura los que generan cambios estratégicos.

4
Por ello, una estructura refleja toda actividad humana organizada (desde la
formación de piezas de barro hasta el envío de un hombre a la luna) que a su vez
plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos:

 La división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse.

 La coordinación de tales tareas mencionadas.

En virtud de que el ser humano es el recurso más valioso para una empresa, la
manera cómo se organicen para realizar sus labores es crucial; esta organización
requiere de una estructura.

La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de

todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, las que luego deben
ser coordinadas. La estructura especifica las relaciones formales de dependencia, la
autoridad, los procesos de toma de decisiones, los procedimientos y los mecanismos
de control.

5
2. Diseño de la estructura
Diseñar la estructura de una empresa consiste en el diseño de los puestos de trabajo,
en la fijación de las normas y flujos de comunicaciones legales entre estos puestos y
en la delimitación del ámbito de poder de cada puesto.

HENRY MINTZBERG propone nueve componentes básicos de la estructura organizativa (los

llama parámetros de diseño). Sin rechazar su metodología, por fines de comodidad,
vamos a utilizar los que consideramos principales:

 La división del trabajo.

 La coordinación del trabajo.
 La toma de decisiones.
 Los sistemas de planificación, remuneración y control.

Es importante no olvidar que los parámetros de diseño forman un sistema integrado

en el cual cada uno está vinculado a todos los demás como variable (dependiente e
independiente a la vez). Si cambia un parámetro de diseño, deben cambiar en

6
consecuencia todos los demás: las relaciones entre los parámetros de diseño son
claramente recíprocas, y no secuenciales.

2.1. División del trabajo

Diferenciamos dos dimensiones: la horizontal y la vertical.

2.1.1. Dimensión horizontal

Llamada por unos diferenciación (LAURENCE y LORSH); por otros, especialización. Puede
tener dos formas según que el propósito sea la búsqueda de la eficacia o la
búsqueda de la eficiencia.

La forma de división de trabajo en el sentido horizontal ya se dio a conocer por ADAM

SMITH cuando escribió The wealth of nations (La riqueza de las naciones).

Su objetivo principal es el logro de una mayor eficiencia mediante la creación de

funciones o puestos especializados. Se basa en el principio según el cual la
especialización del individuo en una tarea concreta hace aumentar su habilidad y,
por consiguiente, su productividad en dicha tarea. De esta forma se está en condición
de hacer cada vez mejor las cosas.

En una empresa genérica, nos llevaría a la creación de las funciones siguientes:

 Marketing
 Finanzas y contabilidad
 Producción
 Personal

Empresa

Finanzas y
Marketing Producción Personal
contabilidad

7
Otras veces, el objetivo primordial puede ser lograr una eficacia más elevada
mediante la creación de unidades de productos-mercados que contribuyan a
satisfacer mejor al cliente. Con la eficacia se busca lograr el propósito buscado.

2.1.2. Dimensión vertical

La especialización vertical separa al jefe del subordinado. Dicho de otra manera,

permite crear la línea jerárquica de mando. Permite saber a quién se le debe reportar
y quiénes le reportan a cada jefe.

En una corporación genérica, la división del trabajo en su sentido vertical puede ser
la siguiente:

CORPORACIÓN

Alta dirección del grupo

Managers de las UEN

Supervisores

Operarios

8
2.2. Coordinación del trabajo

Mientras la división del trabajo busca el

logro de la compañía o eficacia a nivel de
cada puesto o UEN, se genera el
problema de descoordinación. Dicho de
otra manera, un obrero que se especializa
tiende a olvidar que tiene que colaborar
con los otros para lograr el objetivo
general de la empresa (lo mismo puede
ocurrir con los directores de UEN o de
división).

El remedio es la coordinación, que algunos llaman integración. (LAURENCE y LORSH)

La coordinación se lleva a cabo principalmente a través de los puntos siguientes:

2.2.1. Normalización del comportamiento

Consiste en el establecimiento de normas y reglas, a menudo estrictas, sobre el

comportamiento del trabajador en su ejercicio. Suele tener lugar en las partes más
bajas de la línea jerárquica (por ser compuesta generalmente de trabajos rutinarios).

De todos modos, está muy practicada en empresas que quieren llevar a cabo un
control estricto de calidad, coste, etc.

2.2.2. Normalización de los conocimientos y de las habilidades

A veces, no interesa a la empresa llevar a

cabo control de calidad y de coste muy
agudo. Otras veces, es el puesto el que no
requiere un control muy cerrado por parte
del superior (los puestos de directores de
desarrollo de nuevos productos, por
ejemplo). Entonces, el método de
coordinación adecuado es la normalización
de los conocimientos (mediante la
exigencia de un título dado y/o la
formación de personal) y la normalización
de las habilidades (mediante la exigencia

9
de una cierta experiencia, referencias profesionales de éxito y formación de
personal).

Las empresas que utilizan el método de desarrollo estratégico llamado franquicia

suelen obligar a los franquiciados a someterse a seminarios y cursillos a fin de
conseguir una normalización de los conocimientos y de las habilidades.

Es importantísimo notar que este tipo de normalización debe de asentarse sobre una
fuerte cultura empresarial mediante el adoctrinamiento. Esto nos obliga a detenernos
en el término cultura, tan de moda en el management.

2.2.2.1. La cultura de una empresa

La cultura de una empresa es la «personalidad» de la misma; es el conjunto de

creencias, de tabúes, de mitos, eventos, ceremonias, valores, etc. que comparten
sus miembros. Dichas creencias y expectativas compartidas producen normas
similares a leyes morales que la empresa puede desarrollar con el fin de utilizarlas
como medio de normalización. También son utilizadas para conseguir la integración
de los empleados. La cultura se forma a través de su historia y valores.

Mientras la normalización del comportamiento se hace mediante la fijación de

reglas detalladas y estrictas, la normalización basada en habilidades y
conocimientos se limita a fijar los requisitos necesarios en cuanto a título y

10
experiencia, y sobre todo utiliza la cultura («adoctrinamiento» para MINZTBERG) para
regular el comportamiento.

Otras veces, la empresa quiere animar a sus empleados a desarrollar un nivel elevado
de creatividad y de iniciativa, para ello, hace falta que estos estén sometidos a un
control muy marginal. El método de coordinación adecuado, es entonces, la
adaptación mutua.

Adaptación mutua

Suele ser el método de coordinación más adecuado en un equipo cuyos miembros se

están dedicando al desarrollo de un nuevo producto. La libertad que se les otorga
permite desarrollar las habilidades buscadas.

Es por ello que se encuentra sobre todo

en el desarrollo de proyectos
determinados y específicos; no hay un
jefe prefijado, cada uno de los
miembros va tomando el mando según
las etapas y peculiaridades que se
atraviesa en el desarrollo del nuevo
proyecto. La información es fluida entre
los diferentes miembros; y la
colaboración, fuerte. Se desarrolla
paralelamente otras habilidades como
la comunicación, el trabajo en equipo;
en general, en un ambiente agradable,
en el que las personas encuentran
posibilidades de desarrollo personal y
profesional.

2.3. Toma de decisión

El diseño del sistema de decisiones en la

empresa se refiere a la distribución del
poder entre los diferentes puestos
generados por la división del trabajo,
permitiendo tomar acciones en el
ámbito de desempeño.

11
La centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en
la empresa. Un individuo, un único cerebro, toma todas las decisiones poniéndolas a
continuación en práctica mediante la supervisión directa. Se ha propuesto también
otros motivos para la centralización de las estructuras; uno de los más conocidos es
el afán de poder, pero la mayoría responde a la necesidad de coordinación.

En cambio, la descentralización es el medio que se utiliza cuando todas las

decisiones no pueden ser atendidas en un único centro. Otro motivo por el cual se
produce la descentralización es que permite a la organización reaccionar con rapidez
ante las condiciones locales. En estos casos, es indispensable contar con el personal
preparado para que las decisiones adoptadas sean sobre la base de su preparación y
experiencia.

Hay varios tipos de descentralización, dependiendo del modo en el que se delega el

poder:

 Descentralización
global. Cuando abarca
la empresa entera o,
mejor dicho, cuando
todos los miembros de
la empresa disfrutan de
ella.

 Descentralización
selectiva. Cuando el
disfrute del poder solo
está al alcance de unos
puestos determinados
de la empresa.

 Descentralización horizontal. Cuando hay distribución del poder formal

entre los diferentes puestos de un mismo rango jerárquico.

 Descentralización vertical. Cuando la delegación del poder se hace

bajando la cadena de autoridad.

De todos modos, una misma empresa suele hacer uso de la centralización y de uno
o varios tipos de descentralización al mismo tiempo. Muchas empresas diversificadas
hacen lo siguiente:

12
  Para los aspectos operativos utilizan una descentralización vertical selectiva:
delegan aspectos operativos de gestión a los general managers locales.
 Para salvaguardar los estándares corporativos, solo la alta dirección
corporativa toma las decisiones relacionadas con la imagen de calidad, así
como otras políticas y estrategias (centralización).

2.4. Sistemas de planificación y control

Al hablar sobre la coordinación de trabajo, más de una vez usamos el término

normalización. En este punto abordaremos al sistema que se encarga de dicha
normalización; también trataremos acerca de los sistemas de control y de
remuneraciones, ya que estos están muy relacionados con el primero.

Podemos distinguir dos sistemas de planificación y control fundamentalmente

distintos: uno se ocupa de la regulación del rendimiento general y el otro
intenta regular acciones determinadas. (MINZTBERG)

2.4.1. Regulación de rendimiento

El objeto del control de rendimiento es la regulación de los resultados globales de una

UEN. Impone exigencias generales del rendimiento para un plazo determinado de,
sin referencia a las acciones concretas.

Los planes de acciones son muy

generales, y cada director de UEN
tiene la libertad de desarrollarlas.

El reflejo financiero de dichos

programas, el presupuesto, es,
por consiguiente, bastante
flexible.

Los métodos más utilizados para

la elaboración de dichos
presupuestos son: el ZBB (Zero
base budgeting) y el MBO
(Management by objectives).

El criterio principal es el grado de

cumplimiento del output. El
problema proviene de la

13
determinación del output. Para muchos, el indicador de output ideal es el ROI
(Return of investment). Pero, ¿qué debe hacer un director general cuando un cambio
en su entorno específico imposibilita el cumplimiento del nivel de ROI
presupuestado? Pensamos que hay que usar, además del ROI, subindicadores que
sean más controlables por el manager, y que reflejen los resultados reales de su
gestión, mediante la aplicación de una evaluación más justa y real.

2.4.2. Planificación de acciones

Es el medio a través del cual puede diseñarse como un sistema integrado a las
decisiones y acciones de toda una organización, típicamente estructurada en base a
sus funciones. Los planes de acciones son concretos y detallados.

El reflejo financiero de dichos programas, el presupuesto, es, por consiguiente,

bastante detallado.

Los métodos de elaboración de presupuestos más utilizados son: Management by

objectives y el Planning, programming implementation (PPI).

El criterio principal de remuneración es el grado de cumplimiento del output y de las

acciones. Dicho de otra manera, las remuneraciones estarán en función de los
objetivos de costes y/o ventas y del cumplimiento de las acciones.

14
A continuación presentamos un artículo del informe estratégico de Michael F. Duffy
(Universidad de Otogo, Dunedin, Nueva Zelanda):

INFORME ESTRATÉGICO DIRECTIVO, VOL. 10, 163-173 (1989)

Comentario sobre ZBB, MBO, PPB y su efectividad dentro del proceso de

planning/marketing.

DE MICHAEL F. DUFFY

«Recientemente se ha enfocado bastante atención en los fallos del presupuesto de

base-zero (ZBB), dirección por objetivos (MBO) y planificación y programación
presupuestaria (PBB) como técnicas de dirección para corporaciones, así como
agencias gubernamentales. Este escritor ha determinado que estos fallos ocurren
porque las técnicas del ZBB, MBO, y PBB, que son utilizadas por sí mismas en lugar de
buscar un proceso integrado de planning/marketing, las que son modificadas para
funcionar con eficiencia dentro del proceso. Todos los elementos del proceso
planning/marketing necesitan su parte justa de atención, si la empresa va a tener
ganancias o no.

Introducción

La esencia del presupuesto de base-zero (ZBB), dirección por objetivos (MBO) y

planning, programación y presupuesto (PBB) es que estas técnicas permiten a las
empresas la búsqueda activa, aprendizaje y adaptación a los cambios del medio
ambiente.

Los partidarios de estas técnicas a menudo reclaman que les sea provista una
aproximación integrada de ellas. Cada propuesta tiene la intención de proveer una
forma de comunicación, objetivos y la capacidad adecuada de decisión a través de
todos los niveles de jerarquía de una organización.

El PBB fue la primera de estas tres técnicas directivas, seguido por MBO y luego ZBB.
Cada técnica exitosa incluye elementos de la técnica anterior junto con más
aclaraciones y varias capacidades.

Brevemente, el PBB fue diseñado para soportar una predefinida misión de

organización con una corriente de información “arriba-abajo”. La organización es
sensible al medio ambiente y se relaciona principalmente con la asignación de
recursos. Una estructura bien definida de decisión sobre costos relativos es
desarrollada haciendo que esta provea programas de objetivos seleccionados.

En contraste, MBO utiliza una corriente bilateral y a la vez anima la reacción junto con
la determinación de objetivos, metas, itinerarios y formas de control afectados por
todos los niveles de la dirección. Otorga una capacidad para priorizar las alternativas
según sus objetivos.

El ZBB añade un requerimiento para revisar justificaciones de programas en una base

regular. Crea activamente alternativas y provee un ranking y un proceso de selección

15
a través de paneles que consideran variables subjetivas y objetivas. Las
interrelaciones o sinergias entre programas son adicionalmente consideradas.

Desafortunadamente, ZBB, MBO y PBB a menudo han sido introducidos en

organizaciones sin considerar previamente la viabilidad y apropiación de cada técnica,
sin soporte y el entendimiento necesario a través de los distintos niveles de dirección
afectados.»

16
3. Tipos de estructuras
Veamos algunos tipos genéricos de estructuras, analicemos sus ventajas e
inconvenientes, lo que nos hará comprenderlos en mayor medida.

3.1. Estructura funcional

La constituye un directivo en jefe quien tiene a su cargo a un pequeño grupo de

ejecutivos y a un personal asignado a las funciones primarias dominantes de la
empresa, como marketing, recursos humanos, finanzas, etc. Este tipo de estructura
se encuentra con frecuencia en empresas pequeñas o que tienen una gama
relativamente no diversificada de productos.

17
 Director gerente

Departamento de
Departamento de Departamento de Departamento de
finanzas y
personal producción marketing y ventas
contabilidad

Ventajas Desventajas

El director gerente está en contacto con Los altos directivos están sobrecargados con
todas las operaciones. tareas rutinarias.

Reduce/simplifica los mecanismos de Los altos directivos descuidan los temas

control. estratégicos.

Definición clara de objetivos y Dificulta la lucha contra la diversidad.

responsabilidades.

Cuenta con especialistas de nivel alto o La coordinación entre funciones es difícil.

intermedio de la dirección.

Identificación más sencilla de los problemas. Falla en la adaptación.

3.2. Estructura divisional

Es aquella que divide a la empresa en unidades, en función de sus productos,

servicios, zonas geográficas, etc., cada una de las cuales representa para la empresa
real importancia, y por ello asigna la responsabilidad de su desarrollo a un ejecutivo
en particular.

Es usual que una empresa funcional derive en una divisional conforme se va

desarrollando.

18
Esta estructura presenta la disyuntiva sobre qué negocios deben circunscribirse a
cada división y las funciones asignadas entre las divisiones y la sede central.

Head office

Servicios
centrales (ej.:
finanzas)

División A División B División C División D

Funciones Funciones Funciones Funciones

Ventajas Desventajas

Concentración en las tareas de negocio Posible confusión de las responsabilidades

(productos-mercados). (Confusión de la
centralización/descentralización).

Facilita la medida de los resultados de las Conflicto entre unidades estratégicas de

unidades estratégicas de negocio o de las negocio.
divisiones.

Facilita la atención de la alta dirección en Bases para realizar operaciones entre las
temas estratégicos. unidades.

Anima el desarrollo de la dirección general. Es costosa.

Facilita el anexar o separar una unidad. Las divisiones o unidades estratégicas de

negocio crecen demasiado.

Permite mayor eficiencia. Si hay muchas divisiones, la coordinación se

vuelve compleja.

19
3.3. Estructura matricial

Resulta de combinar estructuras que suelen darse entre divisiones geográficas, de

productos y funciones, que operan simultáneamente en apoyo recíproco, cada una es
responsable del aporte que realiza.

Compañías comerciales

Veamos un ejemplo (organización de un centro de enseñanza):

Director

Coordinadores de área

Coordinador Coordinador Coordinador

etc.
de lengua de sociales de idiomas

Coordinador
de primaria

Coordinadores de
etapa Coordinador
de secundaria

Coordinador
de
bachillerato

20
 Ventajas Inconvenientes
Toma de decisión más eficaz. Toma lenta de decisión.
El contacto directo reemplaza a la burocracia. Definición imprecisa de las tareas y
responsabilidades.
Más motivación a nivel directivo. Grado elevado de conflicto, en el que es
difícil definir responsabilidades de costos y
beneficios.
Desarrollo de los directivos mediante una mayor Dilación de las prioridades.
involucración en las decisiones.

3.4. Estructura de un holding

El holding es una empresa que tiene inversiones en acciones en diversas actividades

independientes, sobre las cuales el control que ejerce la casa matriz es sencillo.

Empresa matriz,
sede central

Empresa B Empresa C Empresa E Empresa F

Empresa A Empresa D
(propiedad (propiedad (propiedad (propiedad
(propiedad (propiedad
del 80% de del 60% de del 30% de del 10% de
total) total)
acciones) acciones) acciones) acciones)

Ventajas Desventajas

Gastos generales reducidos de la sede central. La sede central puede desviarse por amplia
diversidad de negocios.

Se compensa las pérdidas de algunos negocios. Cada negocio independiente no puede ayudar a
otros del holding por su naturaleza diversa.

Diversificación del riesgo. Ausencia de sinergias.

Facilidad para desprenderse de un negocio en Dificultad para establecer controles
centralizados.

21
 particular.

Facilita la descentralización

Cada negocio puede buscar la financiación más

conveniente.

3.4. La estructura del futuro

La tendencia de fines del siglo pasado por reducir los niveles jerárquicos, y tornar las
organizaciones más descentralizadas y planas, se debió a que las empresas
detectaron que los cambios en el entorno requerían una adecuación más rápida y
efectiva que les permita aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas que se
presenten. Grandes jerarquías impedían reaccionar con rapidez ante los cambios en
las preferencias de los consumidores, ante los ciclos de vida más cortos de los
productos, ante los avances
tecnológicos, etc.

En vista de los constantes

cambios y la tendencia de que
estos aumenten en el futuro, las
estructuras organizativas deben
ser dinámicas, sensitivas e
innovadoras; deben buscar
adecuarse a cada situación que
se requiera, antes que la
competencia. Las herramientas
que disponemos para enfrentar
esta situación son,
principalmente:

 El talento humano.
 Los equipos autodirigidos.
 La incorporación de tecnología y el outsourcing.

El uso correcto y efectivo de tales herramientas debe conducir a eliminar las barreras
que impiden el contacto y la colaboración entre todos los involucrados en el
funcionamiento organizativo, trabajadores de todos los niveles y de todos los

22
territorios, clientes, proveedores, intermediarios, etc. Del mismo modo, debe permitir
aprender y generar los cambios necesarios con rapidez, incluyendo el uso
permanente de la tecnología.

El objetivo es crear una estructura competente, fuerte y capaz en recursos para

implementar la estrategia con éxito; para lograrlo, la empresa debe contar con
personal capacitado que ocupe los puestos clave; debe considerar en todo momento
el concepto de cadena de valor para crear las competencias necesarias para un
correcto desempeño y amalgamar el esfuerzo interno con los esfuerzos colaborativos
de los aliados externos.

23
4. Liderazgo en costos y estructura
corporativa
En el capítulo previo versamos sobre la estructuración de la empresa; en el capítulo
presente veremos cómo las empresas más rentables unen la estrategia
competitiva y la estructura corporativa.

Anteriormente hemos defendido la hipótesis siguiente: se habla de estrategia

competitiva a nivel de (unidades estratégicas de negocio: UEN). El hecho de hablar
de estrategia competitiva a nivel corporativo a primera vista parece llevar a cierta
contradicción, por eso precisamos lo siguiente:

Hablamos de estrategia de coste a nivel corporativo cuando la mayoría de las UEN

que componen la corporación compiten en coste. Asimismo, hablamos de estrategia de
diferenciación a nivel corporativo cuando la mayoría de las UEN que componen la
corporación compiten en diferenciación.

24
La estrategia de liderazgo en costos se basa en la integración de actividades que
intentan proporcionar productos y servicios, con características aceptadas por los
clientes, a los costos más bajo posibles en comparación con la competencia.

Veamos ahora la relación entre estrategias de costo y estructura.

4.1. División del trabajo

El tipo ideal de estructura corporativa que se ajuste a la estrategia de coste es la

estructura funcional, porque es la estructura que permite lograr una eficiencia
elevada. La usan muchas empresas del tipo defenders.

4.2. Coordinación del trabajo

Según la literatura y las evidencias empíricas, la gran mayoría de las regulaciones en

empresas de tipo defenders se fundamenta en la normalización de
comportamiento. Mejor dicho, estas empresas utilizan un sistema de regulación
híbrido entre la normalización de las habilidades y conocimientos.

4.3. Toma de decisiones

En general, las empresas del tipo defenders desarrollan un sistema de toma de

decisión bastante centralizado. Más concretamente, todas las decisiones estratégicas

25
se toman a nivel de la alta dirección corporativa, incluso algunas operativas. Lo que
convierte a los directores de las UEN en meros ejecutores.

4.4. Sistema de planificación y control

El método de planificación más utilizado en empresas con vocación estratégica en

coste es la planificación de las acciones.

La alta dirección, asistida por su equipo de analistas, redacta informes y elabora

presupuestos detallados.

Los métodos de elaboración de presupuestos suelen ser híbridos entre el PPI y el

MBO.

En definitiva, el estilo de dirección es bastante mecánico:

 Especialización y definición clara de las tareas en la empresa.

 Supervisión jerárquica.
 Definición precisa de las responsabilidades, métodos, derechos y obligaciones
de cada puesto.
 Interacción de los individuos entre subordinados y jefes.
 Se insiste en la lealtad a la empresa y en la obediencia a los superiores.
 El buen desempeño de la tarea genera más prestigio que el conocimiento
general, la experiencia o las habilidades.

26
5. Liderazgo en diferenciación y
estructura corporativa
La estrategia de liderazgo en diferenciación se basa en la integración de actividades
que la empresa diseña para proporcionar productos y servicios que los clientes
perciben como distintos a otros competidores, y que se espera que les resulten más
atractivos. Aplicar esta estrategia no implica costos desmesurados, pero tampoco
destacan en este aspecto.

5.1. División del trabajo

El objetivo supremo de una compañía con vocación en diferenciación es lograr un

rasgo original percibido por el cliente. Para ello, es necesario estar cerca del
cliente/consumidor para detectar sus deseos específicos y su modo de percepción.

27
El tipo genérico de estructura que favorece tal acercamiento es la estructura con
productos-mercado.

Dicho de otra manera, las empresas de tipo prospectors suelen tener una estructura
divisional.

5.2. Coordinación del trabajo

La gran parte de las regulaciones en empresas de tipo prospectors se basa en la

adaptación mutua. Mejor dicho, estas empresas utilizan un sistema de regulación
híbrido entre la normalización de las habilidades, conocimientos y la adaptación
mutua.

5.3. Toma de decisión

Para fomentar un ambiente de

creatividad, de innovación, es necesario
que los miembros de la empresa se
sientan bastante libres. Por
consiguiente, suele haber más
descentralización que centralización.
Más concretamente, las unidades
estratégicas de negocio son centros de
beneficios cuyos jefes disponen de
bastante autonomía.

5.4. Sistema de planificación y control

El método de planificación más utilizado en empresas con vocación estratégica en

diferenciación es la planificación de rendimiento.

Los presupuestos suelen ser bastante flexibles y los programas de acción poco
detallados.

De todos modos, los métodos de elaboración de dichos presupuestos serían entonces

híbridos entre el MBO y ZBB.

En definitiva, el estilo de dirección es bastante orgánico:

28
 Redefinición de las tareas y de las responsabilidades mediante la interacción
entre los diferentes miembros de la empresa.
 Compromiso con la organización, más allá de la definición técnica.
 Estructura de control, de autoridad y de comunicación en red.
 El conocimiento se encuentra dispuesto en la organización y cualquier punto
en el que esté localizado puede convertirse en un centro de autoridad cuando
las circunstancias lo requieran.
 La comunicación es más bien lateral que vertical.
 La comunicación se basa más en la información y en los consejos que en las
instrucciones y decisiones.

29
6. Cambio organizacional
Hemos definido a estrategia como el conjunto de medios que dispone la empresa
para ajustarse a los cambios del entorno. Dicho de otra manera, con cada cambio del
entorno, los directivos de una empresa deben desarrollar un cambio estratégico.

Una empresa es un sistema «vivo». Acoge a nuevos individuos, ve a otros irse,

establece relaciones evolutivas con su entorno y cambia de orientación más o menos
voluntariamente.

La absorción del impacto de estos factores depende de las características de su

estructura. Sin embargo, una acumulación de cambios marginales en los procesos y
en las personas puede, en un momento dado, generar una considerable discrepancia
entre la estructura formal y la estructura informal. El hecho de ignorar los cambios
del entorno hace que la estructura se vuelva ineficaz. Otras veces, los directivos
intentan aprovecharse de una oportunidad o quieren volver a posicionar las
actividades de la empresa. Todos estos casos imponen un cambio completo de la
estructura organizativa.

30
Solamente una visión clara de las
evoluciones estratégicas permite a los
directivos justificar tanto su voluntad
de cambio como convencer a los
individuos para que acepten una nueva
estructura organizativa, ya que la
distribución del poder en la empresa se
encuentra afectada.

La estructura de la empresa define el

ambiente entre los miembros de una
organización. La puesta en marcha de
una estructura tiene como propósito
principal el logro de la seguridad, de un
universo nuevo, previsible, en el que
cada uno tenga clara su posición frente
al otro. Es por eso por lo que muchas
empresas tienen una estructura burocrática. La especialización facilita la
identificación de cada individuo frente a los demás. La coordinación da un
sentido a la acción individual y permite al individuo estar guiado por
objetivos o metas transcendentes. La regulación permite a todos los miembros
conocer las reglas del juego en vigor en la empresa.

La satisfacción de la necesidad de lograr la seguridad provoca la inercia o hace resistir

al cambio. Las rutinas, la experiencia y las reglas del juego ya establecidas son
factores que llevan a los miembros de una
empresa a intentar, cada uno, conservar la
posición, los privilegios adquiridos.

Visto desde este ángulo, la empresa ideal

sería la que puede desarrollar reglas del juego
interno independientes de toda restricción
externa, y puede neutralizar las fuerzas del
entorno.

La supervivencia a largo plazo de la

empresa depende de su capacidad de
aceptación y adecuación a los cambios del
entorno. Las empresas de éxito son las que
saben anticipar dichos cambios.

31
La puesta en marcha del cambio organizacional suele chocar con la dificultad de los
miembros de la empresa en cuanto a la percepción de los riesgos del
inmovilismo. Los cambios del entorno no son percibidos en su totalidad, y tampoco
son interpretados de la misma manera por todos los miembros de una empresa;
además, ciertas partes de la estructura están más en contacto con el entorno que
otras (los miembros del departamento de marketing más que los del departamento
de producción, por ejemplo).

La aceptación de un cambio organizativo depende esencialmente de la prominencia

del imperativo de supervivencia sobre el imperativo de seguridad por parte
de los individuos. Todos los individuos situados entre la empresa y su entorno
pueden jugar un papel clave en el cambio organizativo. Por consiguiente, el papel de
los directivos es importantísimo. Son ellos los principales encargados de detectar a
los miembros de la empresa susceptibles de percibir los cambios externos. Al
desempeñar este papel, estos directivos juegan su papel de estrategas. Más
concretamente, los directivos han de crear condiciones internas para el acojo de las
inflexiones estratégicas que han elegido.

Sin duda, todos los cambios estratégicos de la empresa no son fuentes de cambios
organizativos importantes y revolucionarios, ya que una buena estructura debe
de ser flexible, es decir capaz de adaptarse a los cambios externos sin la necesidad
de generar una crisis interna fuerte. En ese sentido, es más conveniente implantar
cambios evolucionarios en vez de revolucionarios.

32
  Cambios evolucionarios. Estos son más leves, sencillos, no causan gran
impacto, y por ello son más aceptados por los colaboradores en general.

 Cambios revolucionarios. Estos cambios transgreden expectativas y son

contundentes. Causan un gran impacto en las personas, lo cual ocasiona, en
muchos casos, mayor oposición en esta y futuras decisiones.

Teniendo en cuenta la capacidad de los directivos de prever los cambios externos y

de garantizar la flexibilidad de la estructura de la empresa, existen dos grandes tipos
de cambios organizativos: el cambio por crisis y el cambio integrado.

6.1. El cambio por crisis

Se impone cuando hay incompatibilidades fuertes entre el funcionamiento interno de

la empresa y las exigencias del entorno. Esta necesidad puede resultar de una
voluntad de cambio estratégico o de un cambio imprevisto en el entorno.

El cambio por crisis pone en tela de juicio el equipo directivo: es la luz de la crisis la
que permite evaluar la fuerza real de un director.

Cuanto más escasea el

tiempo, más la mutación
acaba con traumatismos para
la organización. La ansiedad
generada por la
incertidumbre favorece los
conflictos de poder.

Los clanes pueden formarse o

desarrollarse en pro del
cambio o contra él. La
dirección general corre el
riesgo de perder su autoridad,
ya que se encuentra obligada
a manipular dichos clanes en
un ambiente en el que las
razones objetivas del cambio
están siendo omitidas.

33
Por lo tanto, es mejor anticipar los cambios con el fin de poder tratar las implicaciones
internas con un ritmo compatible con las costumbres y los comportamientos
humanos.

La otra fuente de dificultad reside en el origen del promotor del cambio. Cuando el
cambio proviene de la voluntad de la dirección, el promotor es visto como legítimo.
En cambio, cuando el promotor es un responsable situado en un nivel inferior de la
jerarquía (jefe de producto, por ejemplo), el reto esencial es conseguir la aprobación
de la dirección.

La intervención de una tercera parte (consultor exterior) es a menudo necesario.

En efecto, un consultor externo puede dar luz a los juegos estratégicos y hacerlos
más comunicables en el interior de la organización. Los miembros de la organización
en general lo perciben como imparcial. Puede fácilmente tener acceso a las
sustancias de la empresa y, por consiguiente, detectar las fuerzas sobre las cuales
hace falta apoyarse para resolver los problemas de inercia ligados con la historia y las
rutinas.

6.2. El cambio integrado

Los cambios integrados pueden prepararse mediante el desarrollo de unas

estructuras flexibles. Dicho desarrollo se encuentra facilitado por:

 Los enlaces entre los diferentes departamentos, y entre estos últimos y los
elementos del entorno (clientela, proveedores, etc.). Dicho de otra manera, el
peso jerárquico de un responsable
debe corresponder con la
importancia de los enlaces que
administra.

 El tratamiento de las fuentes de

incertidumbre generadas por los
cambios externos: el peso
jerárquico de un responsable debe
corresponder con su capacidad de
anticipar e interpretar los cambios
del entorno.

34
 Aumento en la empresa de los individuos que tienen una verdadera cultura
estratégica.

 La regulación mediante la interiorización de las reglas por todos los

responsables, incluso por los subordinados. Dicho de otro modo, el fomento
de una regulación basada en una fuerte cultura de empresa, y no en una
formalización rígida.

35
7. Cambio de la cultura de la empresa
Para asegurar su supervivencia y su rentabilidad, la empresa debe ajustar su
estrategia a los cambios del entorno, y al mismo tiempo procurar que tanto el cambio
de estructura organizacional como el de la cultura se ajuste al cambio estratégico.

Todo cambio estratégico debe acompañarse de un cambio en la cultura.

En efecto, no es realista pensar que un cambio estratégico puede ser implementado

si las creencias, prejuicios y la manera de hacer las cosas se quedan iguales. Ante
todo, recordemos lo que generalmente se entiende por cultura de la empresa. La
cultura de una empresa constituye el conjunto de prejuicios, ritos, creencias, rutinas
y tabúes compartidos por los miembros de una empresa.

También pertenecen a la cultura los aspectos siguientes:

36
  Las historias contadas sobre la empresa.
 El tipo de lenguaje y expresión utilizado por los miembros de la empresa.
 Los símbolos de la empresa como el logotipo, entre otros.
 En definitiva, the way we do things around here.

7.1. Cambio de los ritos

TRICE y BEYER proponen seis diferentes tipos de ritos que la empresa puede utilizar
para consolidar o cambiar su cultura. Estos son:

 Ritos de pasaje.
 Ritos de degradación.
 Ritos de realce.
 Ritos de renovación.
 Ritos de integración.
 Ritos de reducción de conflictos.

Cada uno de ellos tiene sus consecuencias sociales y sus roles en el cambio de la
cultura de la empresa.

Tipo de rito Consecuencias Desempeño de roles en la Ejemplos

sociales consolidación del cambio
cultural

Ritos de pasaje Facilitan la transición Consolidar los modos de Captación de nuevos

de la gente a roles y llevar a cabo los roles reclutas.
estatus nuevos. sociales.

Promover nuevos modos

de interacción social.

Ritos de Disuelven la identidad Reconocimiento de los Ataque y reemplazo

degradación social y a sus poderes problemas que existen. de la alta dirección.
consecuentes.
Defender los límites de
grupo para redefinir quién
pertenece o quién no.

Reafirmar la importancia
social y el valor de los
roles involucrados.

37
 Tipo de rito Consecuencias Desempeño de roles en la Ejemplos
sociales consolidación del cambio
cultural

Ritos de realce Realzan la identidad Propagar noticias de su Ceremonias de

social y a sus poderes organización. premiación en
consecuentes. conferencias de la
Reconocimiento público a empresa.
realizaciones individuales
y otras motivaciones a
esfuerzos similares.

Destacar el valor social del

buen desempeño de roles.

Ritos de Restauran la Tranquilizar a los Equipo de análisis de

renovación estructura social y miembros que están problemas y
mejoran la manera de siendo sometidos a los proyectos específicos.
su funcionamiento. problemas.

Enfocar la atención sobre

los problemas.

Legitimar los sistemas de

poder y autoridad.

7.2. Mecanismos para lograr el cambio

Hay distintos mecanismos para lograr los cambios propuestos. Entre ellos tenemos a
los siguientes:

a. Educación y comunicación. Es la más noble y poderosa herramienta.

Cuando las personas son preparadas, y se les mantiene al tanto con
información real y oportuna, tienden a desarrollar más su talento y aceptar los
cambios como algo natural. Se sienten seguras.

b. Participación e involucramiento. Las personas son más asequibles a los

cambios cuando son tomadas en cuenta para plantear propuestas. Se siente
satisfacción cuando se les pide que opinen. Se sienten parte importante de la
empresa.

c. Facilitación y apoyo. Es de esperar que aunque se cuente con personal

competente, en diversas circunstancias se requerirá apoyo diverso. Lo
importante es que los colaboradores sepan que cuentan con el directivo

38
 cuando lo necesiten. Es importante adelantarse y mostrar preocupación y no
actuar solo reactivamente.

d. Motivación. Herramienta muy poderosa para lograr lo que uno se propone.

Hay que buscar mantener niveles elevados de motivación. Lamentablemente
no es bien explotada y muchas veces solo se hace referencia a aspectos
motivantes ajenos a la labor, perdiendo parte del poder que posee.

Estos cuatro primeros mecanismos son los considerados como positivos y, por ende,
más recomendables para cualquier situación. El mecanismo que sigue a continuación
es un tanto neutro (porque dependerá de los sucesos que se vayan dando), así que
quedan finalmente los tres últimos como mecanismos sugeridos, en última instancia,
cuando todos los anteriores han fallado.

e. Negociación y concertación. En muchos casos, para lograr los cambios se

debe ceder y «nivelar» la situación. En estos casos, estas herramientas son
útiles.

f. Manipulación. Implica tener

una actitud disfrazada para
influir en las personas. No se
dice toda la verdad, y se maneja
la información de acuerdo con
las conveniencias particulares.

g. Cooptación. Cuando no se
llega a acuerdos con
argumentos, y se aplica lo que la
mayoría prefiere. Es la
aplicación del voto colectivo.

h. Coerción. La amenaza, sea

explícita o implícita, es usada
para que algunas personas
acaten decisiones de cambio en
muchas empresas. Lo inadecuado de esta práctica salta a la vista, pues no se
cuenta con la aceptación voluntaria y el convencimiento de los participantes.

39
7.3. Otros mecanismos

a. Mecanismos de control formales. Una gestión de stocks informatizada,

cuyo aparente propósito puede ser la minimización de los costos, puede
desafiar las decisiones del director de marketing o de producción sobre la
cantidad que pueda ser producida y vendida.

Asimismo, la elaboración de un sistema de objetivos puede animar a los

directores a no limitarse a unos horizontes inmediatos y, por lo tanto, inventar
nuevas alternativas.

b. Historias o mitos. Permiten a los directivos impulsar la comunicación de la

misión de la empresa. Se puede, por ejemplo, romper la resistencia al cambio
estratégico de los miembros de una empresa contándoles las historias sobre la
aceptación de adhesión de un «amado jefe histórico» con el grupo, que
comparte la idea de la necesidad de una nueva orientación estratégica.

c. Símbolos. Para impulsar la aceptación de

un cambio estratégico, se puede utilizar
símbolos tales como:

 Cambio de localización de las

oficinas.
 Cambio de los muebles y de la
decoración.
 Cambio de logotipo.
 Cambio de las ropas de los
empleados, etc.

40