Alineación Total

Khadem, Riz
Alineación total I Riz Khadem; traductor Nicolás Suescún. — Bogotá : Editorial Norma, 2002.
240 p.; 23 cm.
Título original : Total alignment.
ISBN 958-04-7045-6
1. Administración I. Suescún, Nicolás, 1937- , tr. II.Tít. 658 cd 20 ed. AHM5635
CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis-Angel Arango
Titulo original en inglés:
TOTAL ALIGNMENT
From Vision to Reallty
de Rlaz Khadem, Ph. D.
Copyright © 2002 por Rlaz Khadem.
Copyright © 2002 para Latinoamérica
por Editorial Norma S. A.
Apartado Aéreo 53550, Bogotá. Colombia
http://www.norma.com
Reservados todos los derechos
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro.
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por
Impreso en Colombia — Printed In Colombia
Dirección editorial, María del Mar Ravassa Garcés
Edición, Fabián Bonnett Vélez
Diseño de cubierta, María Clara Salazar Posada
Armada electrónica, Andrea Rincón Granados
Este libro se compuso en caracteres Frlz Quadrata
ISBN 958-04-7045-6
Dedicado a las mujeres,
hombres y niños que ven al
mundo como un país
y a la humanidad
como una familia
Contenido
Prólogo ..................................................................... xiii
Introducción ............................................................. xvii
Primera parte:
Requisitos para la alineación ...................................1
Capítulo 1: Receta para la alineación ..................... 3

Desafíos de la adquisición.......................................... 5
Resistencia en la cúpula gerencial ............................. 6
La persona misteriosa ............................................... 13
El problema de la alineación ..................................... 14
Capítulo 2: El propósito y la visión ........................ 19
Facilitar el propósito unificado ................................... 20
Principios unificadores .............................................. 21
El propósito y la visión unificados.............................. 26
Una visión común ...................................................... 27
Indicadores de visión ................................................. 29
Una experiencia unificadora ...................................... 31
Alimentar la oposición ............................................... 34
Capítulo 3: La estrategia creativa .......................... 37
¿Qué es la estrategia? .............................................. 38
Consejos para la estrategia ....................................... 41
Una estrategia para el grupo ..................................... 49
Una oposición creciente ............................................ 54
Lucha entre rivales .................................................... 56
El viejo enemigo se retira .......................................... 58
Segunda parte:
La alineación de la administración: Siete conceptos………...61
Capítulo 4: Los siete conceptos ................................ 63

La evolución de los siete conceptos .......................... 65
El integrador .............................................................. 69
Capítulo 5: La responsabilidad alineada ................... 73
El foro de directores ejecutivos ................................. 74
Los factores críticos de los resultados ...................... 82
Los factores críticos de influencia ............................. 86
Resumen de los factores críticos de éxito ................. 88
¿Cómo llegar a los factores críticos
de los resultados correctos?...................................... 89
Factores básicos de los resultados
para el área de asesoría ........................................... 92
La alineación con el trabajo de equipo ...................... 96
Una experiencia de validación................................... 97
El proceso de responsabilidad .................................. 99
Capítulo 6: La información enfocada ........................ 101
Tres informes de una página .................................... 105
Un instrumento de información................................. 107
La experiencia de un director ejecutivo .................... 108
Ahorro de tiempo para el director ejecutivo .............. 110
Nuevas resistencias ................................................. 112
Capítulo 7: Las capacidades alineadas ........ 115
Las aptitudes correctas .................................... 116
Un proceso para rcfinar las aptitudes ............... 117
Primer paso: Identificar las aptitudes correctas.... 118 Segundo paso:
Evaluar los niveles
de competencia ................................................ 119
Tercer paso: Discutir el desarrollo .................... 124
Cuarto paso: Refinar las capacidades y
el seguimiento .................................................. 126
Empezar con un piloto ...................................... 128
Ejemplo de una conversación de desarrollo ..... 129
Ejemplo de mejora de las capacidades ............ 134
El sabotaje de una persona competente .......... 135
La competencia y la integridad ......................... 140
Capítulo 8: Los comportamientos alineados143
La definición de la cultura deseable ......... :....... 144
Un proceso para cambiar los comportamientos ... 146
Primer paso: Definir los valores corporativos ... 147
El desafío ......................................................... 150
Segundo paso: Los comportamientos
indicados específicos ....................................... 154
Tercer paso: La autotransformación ................. 156
Cuarto paso: La transformación ....................... 159
Un ejemplo concreto ........................................ 161
Una guerra de precios ...................................... 164
Capítulo 9: Los equipos alineados ............... 167

Los equipos con un enfoque ascendente ......... 168
Cuándo hacer el cambio ............................... 172
Tres elementos ............................................. 173
La implementación ....................................... 174
La capacitación de los equipos
con enfoque ascendente ......................... 175
Contenido de la capacitación
de los equipos con enfoque ascendente .. 175
Capítulo 10: La tutoría alineada..................... 181
La revisión vertical ........................................ 183
Frecuencia de la revisión vertical .................. 184
Los cuatro componentes de la revisión vertical.... 184
El mecanismo de afinación ........................... 186
La capacitación para las revisiones verticales 187
Contenido de la capacitación para las
revisiones verticales ................................. 188
La experiencia con la revisión vertical........... 189
Una sorpresa ................................................ 191
Capítulo 11: Las compensaciones alineadas 193
Contribuciones al trabajo en equipo ............. 196
Contribuciones a la cultura ........................... 196
Contribuciones a los resultados .................... 197
Contribuciones al desarrollo ......................... 198
La implementación ....................................... 198
Tercera parte:
Alineación total ......................................................201
Capítulo 12: Más allá de los siete conceptos 203

La crisis ........................................................ 203
El golpe ........................................................ 204
Un nuevo comienzo para Brian Scott ........... 207
El nuevo director ejecutivo ........................... 210
Otra crisis ..................................................... 211
La junta directiva de Xcorp se preocupa ...... 212
El giro de los acontecimientos ...................... 213
Capítulo 13: Alineación total ......................... 217
La alineación total......................................... 218
Una decisión difícil ........................................ 221
Una nueva misión en la vida ........................ 222
Agradecimiento ........................................ ....... 225
Alineación total — los próximos pasos ............. 227
Sobre el autor .................................................. 229
Prólogo
El libro de Riaz Khadem es un recorrido maravilloso y optimista a través de la

empresa moderna. Empecé a leerlo en uno de mis viajes, una noche de verano, en
un asiento de un tren ya muy familiar para mí. Mientras recapacitaba sobre el pro-
pósito de mi viaje, las variadas expectativas de quienes me acompañaban, la pila
de documentos de mi portafolios y una lista eterna de cosas por hacer, tenía un
sentimiento'muy grato por lo apropiado y oportuno que resultaba ser el mensaje de
Alineación total.
El desarrollo de la historia y el grado justo de alegoría me evocaron esc
clásico de la literatura inglesa titulado The Pilgrim's Progrese. Para mí, la similitud
se extendía a una idea que tanto el protagonista de John Bunyan, su autor, como
sus lectores deben reconocer: la intervención providencial.
Fue providencial que me hubieran regalado este libro precisamente cuando
estaba comenzando con mis colegas un proceso de planeación estratégica.
También fue providencial que el texto abordara exactamente lo que necesitaba en
el
momento. ¿Había estado acaso el doctor Khadem echando un vistazo por encima
de mi hombro? Ai menos, debió haber olfateado mi rumbo. De otra manera,
¿cómo pudo haber escrito un libro que describiera con tanta certeza los retos y
personalidades que yo había visto en mi experiencia laboral reciente?
AI enfrentar, como muchos lo hacen, el exigente trabajo asociado con la
planificación, el liderazgo y la administración de una organización compleja, yo
venía lidiando con tres asuntos fundamentales:
• ¿Cómo puede una compañía exitosa pero multifacética y geográficamente

dispersa tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misión, visión
y valores compartidos?
• ¿Cómo puede la misma compañía implementar en esa cultura un sistema
sencillo que esté diseñado para medir el éxito y manejar sus parámetros
esenciales?
Y la pregunta final (y podría decirse que la más espinosa):
• ¿Cómo puede una muchedumbre ser transformada en un

equipo que demuestre, objetiva y consistentemente, creer
en esos valores esenciales?
Es claro que no estoy solo en la búsqueda de respuestas a esos

interrogantes. La mirada no se dio sólo en mi dirección. Afortunadamente, los
personajes, la filosofía y la ética de Alineación total puede conducir a cualquier
líder por
un camino realista a través de típicas situaciones del mundo de los negocios.
Presenta respuestas convincentes de manera sencilla y umversalmente aplicable.
Y si está por en medio la providencia, puede extenderse a quienquiera que lea el
libro.
El enfoque presentado puede ayudar a las compañías a eliminar el estrés y
el caos asociados con el apabullante volumen de información administrativa, a
veces simplemente contradictoria. Es una maravillosa arma, por ejemplo, para en-
frentarse a una desbordante bandeja de entrada de correo electrónico, porque, de
manera sistemática, traduce las prioridades en herramientas a toda prueba, las
cuales, a su vez, permiten administrar eficientemente.
El doctor Khadem también muestra de manera fehaciente cómo quienes no
prestan atención a los principios éticos cuando de conseguir el éxito se trata deben
hacer, caso a la antigua advertencia de Horacio: "La fuerza bruta, desprovista de
sabiduría, se echa a perder por sí sola". Más importante aun es que muestra cómo
las grandes compañías pueden y deben tener éxito. Éste proviene de la alineación
de valores sólidos con sus metas y sistemas administrativos en todos los niveles.
Este libro proporciona las herramientas para una compañía que sea seria al
respecto.
La contribución de una empresa con ese grado de concordancia puede ir
mucho más allá de los objetivos inmediatos y usuales de su negocio. Puede
satisfacer las necesidades para muchas personas en muchas instancias. Al
detallar esta manera de actuar, Alineación total proporciona un rayo de es-
peranza y tranquilidad de espíritu al agotado viajero corporativo.
Edward A. O'Neal, Jr.

Vicepresidente senior de recursos humanos y calidad,
Progress Rail Services Corporation,
Estados Unidos
Introducción
Con mi primer libro, Administración en una página, escrito con Robert Lorber,
presentamos un método para ayudar a los empleados de cualquier empresa a
llegar a enfocar con precisión su trabajo en una sola página. Explicamos cómo los
gerentes pueden ser eficaces si se concentran en una sola página de información
crítica y significativa, y cómo se pueden simplificar sus vidas sin sobrecargas de
información innecesaria. Administración en una página, publicado en doce países*,
les ha permitido a centenares de empresas de todo el mundo aplicar estos
conceptos.También me proporcionó abundante información adicional proveniente de
la práctica laboral. Compartirla en este libro, Alineación total, me llena de felicidad.
Alineación total va más allá del uso eficaz de la información significativa.
Muestra cómo hacer encajar a todos los empleados de una empresa en una sola
página.Trata acerca de los problemas que plantean los enfoques disímiles, la
desunión,
* Editorial Norma ha publicado dos ediciones de este libro, la segunda de ellas en

1993.
la comunicación ineficaz, la protección territorial y las políticas destructivas que
paralizan a muchas empresas.
El concepto de alineación aquí presentado se refiere a una condición
deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propósito
común, y donde sus líneas de acción se integran por completo. En las empresas
verdaderamente alineadas, las personas no trabajan con propósitos contrarios y
no impiden el progreso de las demás.
Espero que este libro marque una diferencia en su vida y que ayude a
acelerar el progreso hacia los objetivos de su empresa, en un esfuerzo común,
unificado, integrado y alineado.
Riaz Khadem
Capítulo I
Receta para la alineación
Brian Scott tenía razones para celebrar. Le había dado un nuevo rumbo a Xcorp,
una corporación alguna vez grande y con problemas, y había manejado con éxito la
adquisición de Xcorp, su principal competencia. Después de disfrutar la cena de
celebración con la familia y sus amigos, se había ido para el aeropuerto. Tenía
previsto dictar en unas pocas horas la conferencia de apertura en un importante
congreso de industriales en Chicago.
Brian había estado tan preocupado por sus pensamientos que cuando oyó
que decían su nombre para presentarlo ante el numeroso público le pareció que
su viaje había durado sólo unos minutos. Caminó hacia el podio y miró las
cámaras de televisión y los centenares de personas que esperaban ansiosas sus
palabras. Habló en especial sobre la calidad del liderazgo que había tenido como
director ejecutivo de Xcorp. Expresó su visión de la compañía y su pronóstico sobre
las ten-
dencias de la industria, y explicó por qué Xcorp encajaba bien con Xcorp.
Cuando terminó la conferencia, Brian empezó a responder preguntas, y
una mujer en la primera fila levantó la mano y le preguntó qué "sinergias"
esperaba alcanzar entre las empresas que acababan de fusionarse. Brian
respondió la pregunta, pero cuando miró a la mujer para ver si estaba satisfecha
con su respuesta, su mirada cayó en una cara conocida, unas pocas filas atrás. Al
principio no pudo ubicar al hombre, pero después de unos minutos se dio cuenta
de que era la persona a quien sólo conocía como el Infaman, el misterioso per-
sonaje que varios años antes lo había ayudado a darle el vuelco a Xcorp.
Brian siguió respondiendo algunas preguntas difíciles, esperando que su
cara y su comportamiento no traicionaran sus secretas dudas y preocupaciones.
Se preguntaba: ¿Cómo van a fusionarse las dos compañías sin romper el ritmo de
crecimiento mutuo? ¿Cómo voy a unir a los integrantes del nuevo equipo de alta
gerencia? ¿Cómo se van a convertir en una sola unas culturas empresariales tan
diferentes? Y con los despidos que tendrán que ocurrir, ¿cómo se podrá
establecer y mantener un estado de ánimo positivo?
Cuando terminó la sesión, Brian pasó a todo correr entre el gentío, con la
esperanza de saludar al Infoman, pero ya se había ido. Les dio de prisa la mano a
unos pocos amigos y colegas, y regresó a su habitación en el piso ejecutivo. Al
entrar, de inmediato vio un sobre en el estante; era una nota que
decía: "Felicitaciones y mis mejores deseos por el desafío que ha asumido".
Estaba firmada: "El Infoman".
Brian sonrió al leer el mensaje."Sí —admitió— he asumido un desafío
tremendo". Pero, aunque apreció los buenos deseos del Infoman, el mensaje
también reforzó su preocupación por los potenciales problemas que tenía ante sí.
El hecho de que no hubiera remitente o número de teléfono en la nota le recordó
el estilo de la misteriosa persona que en el pasado siempre se había presentado
en el momento preciso.
"Espero que me llame esta noche", se dijo Brian. Pero pasó esa noche, y el
Infaman no volvió a hacer contacto con él.
Desafíos de la adquisición -------------------------------------
Durante los tres meses siguientes, el desafío que había asumido Brian se había
vuelto cada vez más patente. La adquisición de Xcorp reveló algunos problemas
serios de la empresa.
Aunque se conservó el nombre de marca Xcorp y los actores clave de
ventas y manufactura siguieron siendo los mismos, la compra causó mucha
inseguridad entre sus gerentes y mucha confusión sobre lo que debían hacer.
También los empleados, a medida que salieron a flote las diferencias de cultura
entre las dos compañías, se mostraron cada vez más desorientados.
Al extenderse estas sensaciones negativas entre el desconcertado
personal, se agravó la confusión, lo cual afectó la calidad del servicio. Las
compañías competidoras no tardaron
en darse cuenta del desorden de Xcorp, redujeron los precios y le quitaron sus
dos cuentas principales. La pérdida de estas dos cuentas redujo las ventas de
manera drástica y culminó en la lógica reducción de los ingresos, dejando a Xcorp
en un estado de gran debilidad.
Resistencia en la cúpula gerencial -----------------------------
El director ejecutivo de Xcorp, Peter Bergman, estaba particularmente disgustado

con la fusión. Coincidencialmente, había sido compañero de bachillerato de Brian,
y siempre había competido con él, social y académicamente, sin llegar nunca a
igualarlo.
Que se cruzara su camino con el de Brian después de tantos años y el
estar ahora en una posición subalterna fueron golpes a la autoestima de Peter.
Durante las negociaciones de la adquisición, Peter trató de convencerse de que
olvidaría el pasado y de ver la compra como la oportunidad de acercarse como
amigos. Peter y Brian tuvieron varias diferencias de opinión, hubo siempre tensión
entre los dos, y Peter se amargó. Culpó a Brian de destruir sus sueños de tener
una carrera exitosa. Se sintió degradado y sin ánimo, y decidió renunciar. Mandó
la carta por correo electrónico y dejó la compañía, prometiéndose destruir a Brian
para convertirse en director ejecutivo de Xcorp.
A Brian lo preocupaba Peter, y su renuncia lo molestó. Además, lo
angustiaba la pérdida de ingresos de Xcorp. Como el puesto de Peter estaba
vacante, Brian intervino y se
propuso encontrar la causa de la pérdida de las dos cuentas clave.
Decidió visitar la sede principal de Xcorp para iniciar su investigación. Viajó
a la Costa Oeste para conocer a los miembros de la alta gerencia. Al llegar, fue
directamente a la antigua oficina de Peter y empezó a llamar a las personas que
pensó que podrían responder a algunas de sus preguntas.
Citó primero a Andrew Carlson, el vicepresidente de ventas de Xcorp.
Andrew sabía que Brian había ido a investigar el reciente bajón de las ventas y
ganancias. También sabía que algunas personas culpaban de todo a su área de
trabajo. Estaba nervioso al entrar a la sala de reuniones y conocer al nuevo
director ejecutivo.
Brian habló primero."Me gustaría oír su opinión sobre la pérdida de dos
cuentas clave", dijo.
Andrew se puso a la defensiva de inmediato."Nuestras ventas y logros en el
servicio han sido sobresalientes desde que me hice cargo del área hace dos años.
El problema que menciona se debe a la red integrada de computadores que fue
instalada recientemente. El departamento de servicios de información la instaló
antes de probarla adecuadamente, lo cual introdujo errores en nuestro sistema de
distribución. Los envíos que llegaron tarde o incompletos y las facturas con errores
inquietaron a nuestros clientes. Entonces la competencia aprovechó la situación y
nos quitó las dos cuentas".
"¿Qué hizo usted para evitarlo?"
"Llamamos a los clientes y les explicamos lo que había pasado, pero ya era
demasiado tarde".
Requisitos para la alineación
Brian se mostró inquieto. No entendía por qué no habían planificado la

prueba y la instalación del nuevo software, ni por qué el departamento de Andrew
no había actuado de una manera más activa para satisfacer a los clientes. Se
despidió de Andrew y llamó al gerente de servicios de información.
En contraste con la posición nerviosa y defensiva de Andrew, Tom Hcaly
desbordaba entusiasmo.
"En su opinión, ¿por qué perdimos nuestras dos cuentas clave?", le
preguntó Brian.
"Yo creo, señor Scott, que nuestro problema más grave es la falta de
atención al cliente por parte de nuestro cuerpo de ventas. Los vendedores no
llaman a los clientes clave, son de bajo nivel y carecen de autoridad. Además, los
altos ejecutivos ni siquiera se molestan en pasar un rato con los clientes clave. El
resultado es que los perdemos, porque los problemas pequeños se vuelven
grandes".
"¿Los clientes tuvieron problemas durante la instalación del nuevo sistema
integrado de software?", preguntó Brian.
"Sí, así fue", admitió Tom."Pero los problemas son normales durante la
conversión a una nueva red. Creo que el verdadero error fue que a los clientes no
se les advirtió que la estábamos cambiando. También creo que nadie los llamó du-
rante o después de la conversión para ver si todo estaba funcionando bien".
Brian trató de guardar la calma. El comentario de Tom hizo que se diera
cuenta del alcance de los problemas de Xcorp. Ambos vicepresidentes tenían
respuestas listas y se echaban la culpa.
Después llamó a Anthony Kaplan, el gerente de planificación, esperando
que le diera más información sobre cómo se había planteado la conversión de
software.
"Espero que sea usted quien me puede ayudar", le dijo Brian a Tony.
"Perdimos a nuestros dos clientes clave, y yo quiero saber qué pasó durante la
implementación de nuestra estrategia de software. ¿Por qué estábamos tan
dormidos que no nos dimos cuenta de que nuestros dos clientes clave estaban
descontentos? ¿Qué pasó?"
"Realmente no sé lo que pasó", dijo Tony. "Yo lo único que sé es que Xcorp
tenía un excelente plan estratégico que desarrollé con la ayuda del grupo principal
de consulta y que incluía una importante conversión del software. Los diferentes
departamentos estaban al corriente del plan y estaban coordinados, y yo supongo
que trabajaron unidos para implementarlo eficazmente".
"Me temo que está equivocado en suponerlo", le dijo Brian a Tony al
acompañarlo hasta la puerta. Se sentó y respiró profundo.
Estaba tratando de encontrar la verdadera causa de la pérdida de dos
importantísimos clientes, y la información que le habían dado hasta ahora no era
de gran ayuda. Siguió entrevistándose con personas de ventas, de servicio al
cliente, de marketing, de producción y de sistemas de información. Y después de
un día más de entrevistas, surgió una pauta.
La falta de cooperación entre los departamentos había afectado la
implementación de la estrategia de software. Cada departamento siguió su propia
agenda sin consultar a los de-
más. Se pusieron arrogantes porque conocían las exitosas operaciones del

proveedor del software. No habían contemplado la cultura de Xcorp y habían
proyectado una fecha irreal para el cambio de sistema. Producción, actor clave en
la implementación, se había opuesto pasivamente al nuevo software, a la espera
de que siguiera el viejo, y no había hecho nada para ayudar en la prueba. La
gente de ventas no les había avisado a los clientes sobre los posibles problemas
iniciales de la conversión, y cuando las quejas empezaron a llegar se pusieron a la
defensiva y trataron de explicar lo que había pasado, en lugar de ofrecer
soluciones. Su desesperado intento de ganarse a los clientes llegó demasiado
tarde. Fue un intento inútil, porque el personal de servicio al cliente había dado
prematuramente una imagen de calidad y mejor servicio con el software integrado,
y por lo tanto los clientes ya no querían oír excusas. Cuando Brian reunió estos
datos, convocó una reunión de emergencia con todos los altos ejecutivos de
Xcorp. Les expresó su decepción ante la secuencia de hechos que culminaron en
el descenso de las ventas. Les dijo: "No estoy exactamente seguro de cómo
caímos en esta crisis v no me interesa encontrar culpables. Lo único que quiero
son resultados. Tenemos que recuperar a los clientes perdidos o conseguir otros
con cuentas equivalentes. Espero que podamos hacer ambas cosas. Les doy una
semana para presentarme un plan eficaz. Concéntrense aquí o en otro lugar, pero
espero que trabajen día y noche. Cancelen todo lo demás. Pospongan los
proyectos que tengan. ¡Hagan todo lo que se necesita! Voy a volver en una
semana, y espero ver un plan coherente".
Después de dar estas instrucciones, Brian salió de la sala de reuniones y
se fue al aeropuerto. En el viaje a Nueva York, un pensamiento no dejó de
rondarlo:
Si todos
vamos en
diferentes
direcciones,
vamos a terminar
por no llegar
a ninguna
parte.
Los ejecutivos de Xcorp quedaron muy afectados por las exigencias de Brian, pero
al verse obligados a enfocarse en un propósito único, cancelaron todo lo que
tenían pendiente o entre manos.
Durante la semana examinaron las razones de la pérdida de las cuentas y
estudiaron la posible correlación entre ellas. Reunieron información y analizaron
las causas. El grupo identificó la manera como cada departamento habría podido
evitar el descenso de las ventas. Estudiaron las necesidades de
los clientes perdidos y determinaron qué fórmula convenía para complacerlos y

recuperarlos. El grupo definió después lo que cada ejecutivo podía aportar a la
fórmula, y concibió un plan. Lo analizó primero y cuestionó todos los presupuestos
en los cuales se basaba. Luego identificó todas las posibles causas para que no
funcionara. Después modificó y amplió el plan, y lo analizó de nuevo. Y para el fin
de la semana, los ejecutivos alcanzaron unidad de pensamiento. Todos estaban
convencidos de que el plan tenía grandes posibilidades de éxito.
Tal como había prometido, Brian viajó a la sede de Xcorp la semana
siguiente y se reunió con los ejecutivos. Estudió el plan y les hizo muchas
preguntas sobre sus suposiciones y líneas de acción. Ellos le dieron respuestas
que lo convencieron. Quedó impresionado con la creatividad del plan y sintió algo
de alivio. Se dio cuenta de que los ejecutivos podían trabajar de manera
impresionante al verse obligados a hacerlo juntos. Pero sabía que ese estilo de
dirección y la obligación de unificarlos eran medidas de emergencia, no
sostenibles a la larga-
A largo plazo, la compañía necesitaba un esfuerzo unificado para alcanzar
sus objetivos estratégicos. La sinergia era la clave del éxito de cualquier compañía
fusionada, y una sinergia efectiva requería una cooperación continuada. Brian te-
nía gran interés en idear cómo se podía lograr un esfuerzo unificado de las
empresas filiales y los departamentos. Quería descubrir qué podía motivarlos para
que cupieran en la misma página y trabajaran juntos.
Capítulo 1: Receta para la alineación
La persona misteriosa __________________________
El sábado por la mañana, mientras Brian descansaba en la casa junto a la piscina,

no pudo dejar de pensar en los problemas de Xcorp. Se tomó un vaso de jugo de
naranja, abrió el computador portátil y entró a la Internet. Después de mirar las
noticias y los informes enviados el viernes por los analistas financieros, miró los
gráficos de las acciones de Xcorp para ver cómo había respondido el mercado a
sus problemas internos. Al mirar la información, volvió a pensar en la época en
que las acciones de Xcorp habían tocado fondo. Eso fue poco antes de que él se
hiciera cargo de la corporación como director ejecutivo, hacía ya varios años.
Tensó en esa primera época en la compañía y en los desafíos a los cuales
se había enfrentado. Recordó el papel decisivo desempeñado por el Infoman en
su reestructuración. ¿Pero dónde estaba ahora y por qué no lo había saludado, ni
siquiera de prisa, en la reunión de industriales?
A Brian se le ocurrió que tal vez lo podía encontrar en la Internet. Y se dijo
en voz alta: "Seguro que con ese nombre de Infoman debe de ser un gran
navegador.Tiene que estar ahí en alguna parte, y hasta debe chutear".
Escribió unas pocas palabras y frases clave que habrá oído decir al
Infoman, como "hacer las cosas correctas correctamente", "reducir la sobrecarga
de información y de objetivos" y "factores críticos de éxito". El número de páginas
en cada caso varió de ninguna a varias docenas, pero en su búsqueda no descu-
brió nada que se pareciera a las enseñanzas del Infoman. Tecleó "infaman", hizo
un clíc en el botón de búsqueda, pero de nuevo no hubo respuesta. Finalmente,
decidió buscar en OnePageManagement.com.
Y ahí estaba, por fin! Encontró la organización que promovía los conceptos
que había aprendido del infoman. Entró a la página y le dejó un mensaje, incluso
poniendo su dirección electrónica personal, lo cual rara vez hacía.
El problema de la alineación ----------------------------------
El infoman estaba de vacaciones en Atlanta, trabajando con un grupo de jóvenes

para enseñarles a encontrarle un sentido a sus vidas. Durante una pausa, miró su
correo electrónico y vio el mensaje de Brian.
"Hola, Infoman", decía."Soy Brian Scott. ¿Dónde estás? Tú siempre

aparecías cuando te necesitaba".
El Infoman se sonrió y tecleó esta respuesta:
"Hola, Brian, todavía estoy ahí y tan disponible como antes. He visto tu
progreso en estos años. A lo que te enfrentas ahora es a un problema de
alineación, o más bien, de falta de alineación".
Brian estaba echándose un sueñecito en la hamaca junto a la piscina

cuando oyó entrar el mensaje. Cuando lo leyó quedó desconcertado. ¿Cómo sabe
que tenemos un problema de alineación, y de todos modos qué quiere decir con
eso?", se preguntó.
Pero en ese momento llegó un segundo mensaje describiendo el significado

de "alineación". Decía así: "Cuando las personas trabajan con un propósito común
y líneas integradas de acción, están alineadas. Cuando trabajan con propósitos
encontrados, no lo están. Trabajar sin alineación es como luchar para moverse hacia
adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrás. Progresar se vuelve un
desafío real y a veces insuperable".
El mensaje del Infoman continuaba así: "Resolver un problema de alineación
quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma
dirección".
"¡Eso es exactamente lo que nosotros necesitamos!", exclamó Brian.
En pocos minutos, llegó un tercer mensaje del Infoman, con otro anexo: "Te
puedo ayudar con este problema de alineación".
Y el anexo decía:
FÓRMULA PARA LA ALINEACIÓN
Primer paso
INVOLUCRE A SU GENTE
EN LA CREACIÓN
DE UN PROPÓSITO
Y UNA VISIÓN COMUNES
Segundo paso
DESARROLLE ESTRATEGIAS
PARA COMUNICAR
SUVISIÓN
Tercer paso
ALINEE LA ADMINISTRACIÓN: SIETE CONCEPTOS
Brian pensó en la fórmula. Tenía sentido. Le envió un mensaje al Infoman:

"¿Qué implican los pasos que has sugerido? ¿Puedes venir a ayudarnos?"
La respuesta llegó al día siguiente. Decía:"Sólo te puedo dar una parte de
la solución. Tú tienes que aportar la otra".
"¿Qué quieres decir", tecleó Brian.
"En cada paso podemos contribuir con algo que será necesario, pero no
suficiente. Tú tendrás que complementarlo con tus recursos internos y externos.
Por ejemplo, en el primer paso, podemos facilitar un proceso de planificación
diseñado para unificar a tu gente en torno a un propósito estimulante y a una
visión de futuro, pero hay muchas actividades que hay que hacer internamente".
"Entiendo", respondió Brian.
"Nuestra contribución a la estrategia no va a ser el diseño de la estrategia
comercial misma. Nuestra función será estimular la discusión sobre la estrategia,
darle a tu gente unos
pocos conceptos que la hagan única, evitar las fallas de una planeación
estratégica puramente lineal, y alinear esa estrategia con el cambio".
El mensaje del Infoman era claro. A Brian le encantó recibir paso por paso la
ayuda para facilitar las cosas. Le envió un correo electrónico al Infoman
preguntándole cuándo podía venir para empezar el proceso.
El Infoman respondió: "Me alegra poder enviarte a John Hamilton, uno de mis
colegas más competentes. Él te facilitará el primer paso de un proceso basado en
una metodología comprobada que nosotros desarrollamos. Estoy seguro de que
vas a estar muy contento con él".
Capítulo 2
El propósito y la visión
Un viernes por la mañana, los altos ejecutivos de Xcorp se reunieron en un centro

vacacional para iniciar el proceso de planificación fuera de la sede. Entre los
participantes estaban el equipo directivo de Brian y los directores ejecutivos de las
tres empresas filiales de Xcorp. Como el puesto de director ejecutivo de Xcorp
seguía vacante, fue invitado Andrew Carlson, el vicepresidente de ventas de
Xcorp. El salón de reuniones era espacioso, con ventanas grandes y una vista
espectacular del bosque y las montañas.
Brian habló sobre el propósito de la reunión."Estamos aquí para sentar los
cimientos de un nuevo futuro para nuestro grupo y para probar que una
organización expandida es mucho más que la suma de sus partes", explicó.
Estaba decidido y concentrado. Había decidido comprometerse en el
proceso de planificación, aunque antes hubiera tenido reservas.Y continuó
diciendo:"Aunque hemos tenido -
una estrategia bastante buena para combinar las fuerzas del grupo, no estamos
unificados en torno a nuestro propósito. Las diferencias culturales que han salido
a flote nos mostraron que tenemos problemas serios. Es para fundir esas dife-
rencias que decidimos involucrar a toda la organización en la formulación de un
propósito y una visión unificados".
Los participantes escucharon a Brian, pero sus expresiones reflejaron
cierto escepticismo. Algunos se preguntaron si no había otra manera de
imponerse y de promocionar su agenda.
Facilitar el propósito unificado -----------------------------------
En seguida Brian les presentó a John Hamilton, el representante del Infoman,

quien iba a f a c i l i t a r el proceso de involucrarlos en un intercambio de ideas
abierto y franco. Lo llamó el proceso de consulta. El producto de la consulta iba a ser
el propósito y la visión unificados de todo el grupo.
John saludó al grupo cálidamente y explicó el papel que desempeñaría.
Como"facilitador"no les iba a decir qué debían decidir, sino que aplicaría una
metodología comprobada, diseñada para hacer que produjeran sus mejores y más
creativas ideas.
Explicó que primero todos trabajarían juntos para preparar el ambiente
cultural de la sesión. Después se consultarían como grupo para crear un propósito
y una visión unificados.
Capítulo 2: El propósito y la visión
Principios unificadores ¿ --------------------------------------
John le pidió a cada participante que hiciera un esfuerzo para contribuir a un

ambiente que fomentara la creatividad, el pensamiento estratégico y la unidad.
Habló brevemente sobre el pensamiento estratégico y la creatividad y después
empezó a explicar el concepto de unidad.
Dibujó un cuadrado en el tablero, con sendas flechas apuntando hacia
los cuatro lados, y preguntó: "Si ésta es una mesa y cuatro personas la
empujan en diferentes direcciones, ¿adonde irá?"
"Depende de quién sea el más fuerte", fue la respuesta.
"Exactamente. Éste es el modelo en el cual las personas empujan en
diferentes direcciones y la empresa apenas se mueve en dirección a la
persona con más influencia", les dijo john.
"¿Y qué pasa si las fuerzas son más o menos iguales y la gente sigue
empujando?", preguntó alguien.
Después de una pausa, John le respondió:"La mesa se puede romper, o
si no, las personas pueden darse por vencidas. Esto también pasa cuando hay
desunión. Por lo tanto, la solución obvia es que haya un consenso sobre la
dirección que se busca y que las fuerzas se dirijan en ese mismo sentido. A
veces se llega al consenso cuando una voz sobresale y convence a los demás
sobre la dirección deseada, situación que satisface a todo el mundo. El modelo
de consenso es, por supuesto, mejor que la desunión, pero no es el que
buscamos aquí. Al
aplicar el consenso a nuestra analogía, la mesa se podría mover lentamente,

porque la persona que empuja de verdad es por lo general la misma persona que
dio la idea sobre la dirección que se debe tomar. A menudo los demás animan y
apoyan la idea de labios para afuera y sin gastar mucha energía. Este modelo de
consenso no es lo suficientemente bueno si Xcorp quiere hacer sólidos progresos
hacia sus objetivos. Lo que es deseable y esencial es LA UNIDAD — una
condición en la cual todo el mundo está comprometido conjuntamente en la
concepción de la idea.
"Bonitas palabras", pensó Andrew. "¿Pero cree realmente este tipo en lo
que está diciendo?"
"La unidad sólo se puede alcanzar", siguió diciendo John, "poniéndose de
acuerdo en que es una condición deseable. No se va a producir por sí misma, y
las personas no deben ponerse de acuerdo sólo en nombre de la unidad. Tiene
que haber grandes choques de opiniones diferentes antes de llegar a la chispa
que va a prender esas grandes ideas que van a estimular y comprometer a todo el
mundo. Y éste es el modelo que vamos a buscar en estos dos días".
A medida que John hablaba, los participantes empezaron a animarse con
sus comentarios. "Tara lograr la unidad, todos ustedes van a tener que participar
de lleno y sin miedo al rechazo. Mi trabajo es crear una ambiente seguro, donde
cada persona pueda ser oída y respetada. Si usted tiene una idea para compartir,
compártala y no se preocupe por lo que los demás puedan pensar. Su aporte hará
más interesante la reunión y aumentará la creatividad del resultado".
John le pidió al grupo que lo ayudara a identificar los comportamientos

necesarios para asegurar un ambiente seguro y creativo en la reunión. Varias
personas hicieron sugerencias. Él escribió sus opiniones en el tablero para
promover la participación. La lista aumentó a medida que el grupo se sintió más y
más seguro.
La lista final incluyó los siguientes puntos clave: participar, no callara nadie,
escuchar atentamente, no sentirse coaccionado por las jerarquías de las personas,
hablar claramente, no interrumpirá nadie, apagar los celulares, recibir mensajes
sólo durante ¡os descansos y no fumar.
John le dijo al grupo que era una buena lista, pero que quería añadir dos
puntos adicionales y que esperaba que todos estuvieran de acuerdo."El primer
punto es la objetividad. Quiere decir que cuando presente una idea al grupo, trate
de ser objetivo al hacerlo. Una vez presentada, la idea pertenece al grupo y ya no
es suya. Si alguien critica la idea, no lo tome personalmente. Se trata de alentar la
crítica de las ideas, pero no de las personas. Si usted es objetivo, puede que en
un momento dado se sorprenda al hablar contra su propia idea, después de haber
recibido más información. La objetividad también quiere decir que debe tratar de
olvidar su agenda personal. Su lealtad no es hacia su actual posición o sus
ambiciones personales, sino hacia la empresa como un todo. Aquí estamos todos
para promover los mejores intereses de Xcorp, no los de nuestras posiciones
individuales".
John borró lo que había en el tablero y escribió:
El apego a
las ideas
es un velo
que esconde
las oportunidades.
Rick asintió con la cabeza. Lo había inquietado ver la fricción entre Brian y Peter, y
había notado su apego a las opiniones personales.
Como ejecutivo de Xcorp, Andrew tenía cierto recelo. Era la primera reunión
fuera de la sede a la cual asistía sin su amigo Peter Bergman, el ex director
ejecutivo de Xcorp. Veía la lógica de lo que John estaba diciendo, pero no estaba
contento con la serie de hechos que habían llevado a la actual situación. Tenía
miedo de que su posición resultara afectada por esta reunión, y por ello le costaba
trabajo volverse objetivo. También le molestaba la presencia e influencia de Shirin
Patel, la vicepresidente de planificación, de quien pensaba que tenía tres fallas:
era demasiado joven, era mujer y de un país en desarrollo.
"La segunda idea que quiero comentar con ustedes es el estímulo a la
diversidad", siguió diciendo John. "El proceso
que lleva a una visión conjunta se distingue por la diversidad de ideas. Cuanto
mayor sea ésta, mayor calidad habrá en las discusiones". Borró de nuevo, y
escribió:
El tejido
de la
visión conjunta
se fabrica con
ideas
diversas.
John le preguntó al grupo si entendía y aceptaba los dos con-ceptos que

acababa de explicar. Nadie estuvo en desacuerdo abiertamente. Añadió los
dos puntos a la lista que habían hecho y en seguida se refirió a ella como las
reglas básicas de la reunión. Y animó a todo el mundo para que las siguiera.
Una persona volvió a leerle al grupo las reglas básicas, y todos
apagaron sus celulares. John le pidió a un voluntario que hiciera notar al grupo
el incumplimiento de las reglas.
Requisitos para ¡a alineación
El propósito y la visión unificados --------------------------
Los ejecutivos ahora estaban listos para pasar al principal tema de la reunión: la
creación de un propósito para Xcorp.
John los dividió en grupos pequeños. Les pidió a los grupos que se fueran
a las áreas de descanso para pensar, discutir y escribir lo que pensaban que era
el propósito de Xcorp. Les explicó que lo que iban a hacer era dar la razón de la
existencia de Xcorp.
Los grupos tuvieron dificultades para empezar. Uno, que incluía a Andrew y
a Shirin, parecía bastante enredado, pero gradualmente captó la onda del
proceso.
Los grupos se disolvieron para discutir en conjunto los resultados del
ejercicio. Después de que cada grupo los presentó, quedó claro que cada uno de
los cuatro había producido diferentes visiones del propósito. No era sorprendente
que cada uno de los directores ejecutivos describiera el propósito de su grupo
como una extensión del propósito de la respectiva firma. Pero a pesar de las
diferencias, las cuatro descripciones tenían valiosas ideas. Resolver las
diferencias para llegar a un propósito unificado iba a ser un verdadero desafío.
John le pidió a un representante de cada grupo que leyera su versión en
voz alta y que presentara a la plenaria la manera como habían llegado los
miembros de cada grupo a esa conclusión. Después estimuló una discusión
abierta y franca, para asegurarse de que todo el mundo entendía los diferentes
puntos de vista.
Después de una discusión cuidadosa, invitó a todo el grupo a identificar los

elementos comunes de los cuatro esquemas. Éste fue un ejercicio sencillo. Las
personas indicaron las ideas similares en cada uno. John subrayó después los
elementos comunes y preguntó qué palabras los exponían mejor. Una persona
se prestó de voluntario para escribir en el tablero las palabras acordadas. La
discusión terminó por hacer modificaciones que le parecieron sensatas a todo el
mundo.
Del proceso resultó una definición clara de la esfera de negocios de Xcorp
y del propósito fundamental de la empresa. Se nombró un equipo de tres
directores ejecutivos para producir un borrador durante el almuerzo.
Una visión común ------------------------------------------------
El grupo se volvió a reunir después del almuerzo con una sensación de

expectativa. John proyectó en la pantalla del retro-proyector la declaración del
propósito redactada por los directores ejecutivos. La leyeron en silencio. Se
sintieron bien ante el resultado, pero hicieron algunos ajustes menores.
John le puso entonces al grupo un segundo ejercicio. Le pidió que definiera
una visión para la compañía: una visión de éxito para los cinco años siguientes. Lo
dividió en subgrupos. ' Les pidió que se imaginaran los próximos cinco años y que
visualizaran un exitoso grupo Xcorp, qué necesidades tendría que satisfacer, cuál
sería su fortaleza financiera, cuál su tamaño y cuál su ventaja competitiva.
Requisitas para la alineación
Los participantes se fueron a la terraza. Revisaron la pila de datos

pertinentes previamente preparados para ellos. Incluían aspectos de cada
empresa, como las cifras financieras, las tendencias proyectadas de la industria y
de la actual o posible competencia.
Pasaron bastante tiempo estudiando los datos y hablaron sobre una visión
de gran futuro para el grupo de empresas Xcorp, compatible con las cifras. John
iba de grupo en grupo respondiendo preguntas, haciendo un comentario en uno o
dando ánimo en otro. Para la hora de cenar, los grupos ya habían redactado una
estimulante visión para Xcorp.
Después de la cena, el salón se llenó de excitación y de energía mientras
cada grupo hacía su presentación. Cada visión causó entusiasmo. Todas podían
servir para inspirar al personal de las empresas de Xcorp. Pero cada una tenía el
énfasis puesto de manera particular y diferente, aunque había pocas ideas
contradictorias.
A John le gustó comprobar la energía positiva que resultó del ejercicio. Notó
que los grupos estaban preparándose para convencer a los demás de su versión.
Animó la conversación sobre los puntos presentados por cada grupo y estimuló a
todos para que analizaran las implicaciones de aquello a lo cual habían llegado.
Facilitó la solución de las diferencias y la fusión de las diferentes listas en una
sola.
La conclusión fue una serie de visiones estimulantes, pero también
realistas. Los participantes estaban contentos. Esta serie de puntos serviría como
una visión común provisional. El aporte de los grupos de gerentes de las cuatro
filiales
sería solicitado y ponderado antes de formular la visión definitiva.

John felicitó al grupo por la unidad que había logrado al alcanzar una
provocadora visión común. Les deseó éxito en la tarea de alcanzar la definitiva.
"Mañana por la mañana vamos a empezar a cuantificar la visión. Y ahora les
deseo que pasen una feliz noche", concluyó.
Indicadores de visión ----------------------------------------------
A la mañana siguiente el grupo se reunió de nuevo en la sala de reuniones.

"Buenos días", los saludó John, efusivo. "Nuestro ejercicio de esta mañana va a
hacer mensurable nuestra visión común".
"Ayer pensaron mucho y de manera muy creativa. Pero como habrán
notado, muchas de las frases son imprecisas. Si siguen siendo imprecisas,
¿cómo van a saber que su visión se ha hecho realidad? Por ejemplo, cuando
dicen que van a ser el mayor proveedor de artículos para las comunicaciones,
¿qué quieren decir con eso?"
Mientras los ejecutivos pensaban en la preguntas de John, Andrew ofreció
una respuesta."Vamos a ser la compañía • líder", dijo.
"¿Y cómo van a determinar que en efecto es la líder?", preguntó John.
"¿Cómo van a medir su éxito?"
John les dio algunos criterios para hacer mensurables sus
visiones."Háganlas específicas, observables, cuantificables y verificables".
"¿Cómo le parece si decimos que vamos a tener un 30% del mercado de

consumidores de comunicaciones?", sugirió Don Layton, el director ejecutivo de la
rama de componentes.
"Ésa está más precisa que la idea anterior, ¿pero es lo bastante
específica?", preguntó Richard Toner, el director ejecutivo de Cellular Business.
"Tal vez podamos volverla más específica si hacemos una lista de categorías de
productos para los cuales vamos a tener la mayor cuota del mercado".
"Ése es un buen punto", dijo John. "Nos estamos acercando".
Después de otro rato de discusión, John se dio cuenta de que habían
captado la esencia de los indicadores de visión. Les pidió entonces que volvieran
a sus grupos. Su tarea era identificar los indicadores clave para medir la recién
creada visión provisional.
Los grupos volvieron al trabajo. Definieron por lo menos un indicador para
cada punto de la visión. Las personas se involucraron cada vez más y hubo
momentos álgidos en las conversaciones.
Después de un par de horas, los grupos estaban listos para reunirse de
nuevo, y eso hicieron. Cada grupo presentó los indicadores clave que habían
definido. Para ese momento, las personas ya habían aprendido a escucharse en
completo silencio. Y así se estableció una excelente serie de medidas para las
visiones de Xcorp.
¿Cómo
sabremos
que nuestra
visión
se ha
realizado?
Una experiencia unificadora-----------------------------------
Para después del almuerzo estaba programada una actividad al aire libre. Entre
las diferentes alternativas, el grupo escogió las balsas en el río de aguas rápidas
cercano al hotel.
Los ejecutivos de Xcorp se pusieron ropa apropiada y caminaron por un
sendero hasta el río. Sólo unos pocos en el grupo tenían experiencia con las
balsas. A la cabeza del grupo, Brian hablaba con John y los demás los seguían
detrás, en parejas o tríos. Al llegar al río, había tres balsas listas. A cada una
subieron siete personas, incluido un guía, que daría instrucciones sobre la
navegación durante el recorrido. En la última quedaron Shirin y Andrew con otros
cinco.
Soltaron las balsas una después de otra. La corriente las sacudió y las llevó
rápidamente aguas abajo. Como se acercaba el fin de la estación de lluvias, el río
estaba alto y la corriente muy fuerte.
Un estremecimiento de emoción se apoderó de los ejecutivos al sentir la
fresca bruma que se levantaba del río cuando las balsas lo surcaban veloces.
Shirin se sintió transportada y feliz con la experiencia.
De pronto las balsas llegaron a la confluencia con otro rio. Al capitán de las
balsas lo sorprendió ver que el tronco de un árbol derribado se interponía en la
ruta de los principiantes. Y en el momento en el que gritó: "¡Ténganse!", el río dio
una curva y las balsas se desplomaron por una caída. Shirin, desprevenida, se
cayó de la balsa. Su cabeza se golpeó contra una roca, perdió el sentido y las
aguas la arrastraron rápidamente. Aunque tenía puesto un chaleco salvavidas, su
vida corría peligro.
Sin dudarlo un momento, Andrew se lanzó al agua para rescatarla, pero no

pudo girar debido a la fuerza de la corriente, y la balsa siguió aguas abajo. El
capitán llamó por el celular para pedir ayuda.
Entretanto, Andrew nadó con todas sus fuerzas hacia el cuerpo de Shirin,
que parecía sin vida, pero le costó trabajo luchar contra la fuerza del torrente. Ya
estaba cansado y casi dándose por vencido, cuando vio que un brazo de Shirin se
había enredado con la rama de un árbol y que sí podía llegar hasta donde estaba.
Logró alargar un brazo para agarrarse de una roca, pero ésta estaba floja y
se soltó cuando él trató de salirse del agua, pero ahora estaba decidido, y siguió
nadando hacia Shirin. Finalmente alcanzó una roca sólida, se trepó y gritó para sí
mismo: "¡Agárrate bien, que ya casi llegas donde está!". En un esfuerzo final,
reunió fuerzas y saltó hacia ella, y esta vez pudo agarrarla. Aunque ella siguió
inconsciente, cuando le dio una cachetada y dijo su nombre mostró una leve
reacción. Andrew sintió un gran alivio al comprobar que no se había ahogado.
Media hora después llegaron los guardas forestales en helicóptero y

llevaron a Shirin a un hospital cercano. Después del examen, los médicos dijeron
que había sufrido una concusión y que tenía que quedarse por la noche en
observación.
Esa noche, todo el mundo felicitó a Andrew por su valor y habilidad. De

pronto, Andrew se dio cuenta del verdadero significado de la palabra objetividad,
mencionada por John el día anterior. Había sido objetivo a pesar de sus propios
intereses y prejuicios cuando saltó al río y puso en peligro su propia seguridad
para salvar a Shirin.
La actividad al aire libre sirvió para consolidar la unidad creada en la

reunión. Sin darse cuenta del accidente en la última balsa, los demás navegantes
trabajaron duro y cooperaron para llevar a buen puerto las suyas a través de las
aguas ' traicioneras.
Brian estaba satisfecho. Aunque se preocupó mucho por el accidente de

Shirin, la reunión fuera de la sede superó sus expectativas. Había unificado al
equipo y le había inspirado un
sentido de pertenencia a Xcorp. El grupo había producido un propósito y una

visión provisionales pero fundamentados que habían estimulado a todo el mundo.
También, significativos indicadores clave para medir la visión definida.
Alimentar la oposición --------------------------------------------
Peter Bergman estaba mirando televisión cuando sonó el teléfono. Era Andrew
Carlson, uno de sus viejos amigos.
Andrew llamó a Peter para contarle sobre la vigorizante experiencia que

habían tenido en la reunión de planificación con Brian Scott.
"Fue una gran reunión, la mejor en la que he estado. Me dio una verdadera
esperanza sobre el futuro de Xcorp", le contó entusiasmado Andrew.
Peter se sintió derrotado por la noticia. Los celos de Brian lo cegaban.

Había esperado que su renuncia causara serios problemas en Xcorp, y que éstos,
a su vez, terminaran con la relegación e incluso la renuncia de Brian. Pero controló
sus emociones y le preguntó a Andrew: "¿Y qué fue eso tan estupendo que pasó
en la reunión?"
"Tuvimos un excelente 'facilitador' que se llama John Hamilton. Ayudó a

todo el equipo de altos ejecutivos a lograr una visión unitaria. Fue increíble como
participó todo el mundo. Y creamos una visión de futuro verdaderamente emocio-
nante".
"¿Quién es ese tal John Hamilton?", le preguntó Peter.

"Trabaja en la organización de un experto en administración a quien llaman

el Infoman. Parece que él ayudó a Brian cuando empezó su trabajo como director
ejecutivo de Xcorp.
"¿El Info... qué?"
"El Infoman. Es la persona que le ayudó a Peter a introducir la
administración en una página hace unos años".
"¿Infoman?... ¡Que raro! No puede ser nada bueno".
"A él no lo conozco, pero John Hamilton fue estupendo".
"¿No está Brian destruyendo a Xcorp, la compañía que nosotros dos
construimos durante tantos años?"
"No creo. Si algo está pasando es que Xcorp se está fortaleciendo".
Peter tenía sentimientos contradictorios. Por un lado, el éxito de Xcorp
quería decir que las acciones que todavía tenía en la compañía estaban seguras.
Por otro, la noticia del éxito de Brian lo hizo sentirse derrotado. Además, sentía
que estaba perdiendo la lealtad de su amigo Andrevv. Y no quería perder ni su
apoyo ni su amistad.
"Me alegra que tuvieras esa buena experiencia", le dijo de mala gana. "Por
favor, sigue informándome, y juguemos golf uno de estos días".
Capítulo 3
La estrategia creativa
Los ejecutivos de Xcorp se reunieron un mes después para la segunda reunión

fuera de la sede. Fueron invitados con un doble propósito: revisar y hacer ajustes
al propósito y la visión provisionales, y trabajar en las estrategias creativas para
hacerlos realidad.
Tres directores ejecutivos, tres vicepresidentes y Andrew llegaron poco
después de la hora de almuerzo y se registraron en el hotel. Cuando temprano en
la tarde se reunieron en la sala de reuniones, John les dio la bienvenida y abrió la
sesión. Empezó por sugerir que recrearan el ambiente unificado de la primera
reunión. Obtuvo un nuevo compromiso de seguir las' reglas básicas de consulta
que entonces habían ayudado al grupo a alcanzar la unidad.
John los ayudó a repasar el propósito y la visión compartidos que habían
creado y se refirió al aporte de los ejecutivos de las cuatro empresas de Xcorp.
"Qué bien se siente uno al reunirse de nuevo, ¿no es cierto?", le dijo al

grupo de entusiasmados ejecutivos.
Estuvieron de acuerdo. Después presentaron los resultados de su iniciativa
de comunicar a sus respectivos equipos el propósito y la visión provisionales.
También presentaron las respuestas de los equipos a las siguientes preguntas:
¿Qué sienten sobre el propósito y la visión? ¿Son importantes? ¿Qué podemos
hacer para sentir que son nuestros? ¿Cómo podrían cambiarse ese propósito y
esa visión con el fin de que sean más significativos para nosotros?
Los ejecutivos estudiaron las sugerencias de mejoras del propósito y la
visión previstos. Sus comentarios resultaron valiosos. Revisaron el trabajo
anterior, reemplazaron varias palabras e introdujeron nuevos conceptos para
hacer más significativos y estimulantes el propósito y la visión de Xcorp, John
facilitó la discusión.
De este proceso de consulta conjunta resultó un excelente trabajo. Fue
producido por todos y era cosa de todos. Y era emocionante, estimulante y
razonable.
Para la hora de la comida, los ejecutivos habían alcanzado el primer
objetivo de la segunda reunión fuera de la sede.
¿Qué es la estrategia? ---------------------------------------------
Durante la comida la conversación giró en torno a la estrategia. Shirin, ya

repuesta del todo, les preguntó a sus compañeros de mesa: "¿Ustedes cómo
visualizan una estrategia creativa?"
Capítulo 3: La estrategia creativa
"Dinos tú", le contestó Don en broma. "Después de todo, tú eres la experta

en planeamiento de Brian".
"Hablo en serio", dijo Shirin. "Quiero saber qué opinan".
"Ganarle a la competencia a partir de ciertos parámetros, pero haciendo
mejor las mismas actividades", dijo Rick.
"¿No es eso la eficiencia operacional?", preguntó Shirin. "Tenemos que
tenerla, ¿pero es suficiente? La competencia también mejora constantemente su
eficiencia operacional. Ganarle a la competencia en cada parámetro nos obligaría
a trabajar cada vez más duro, y a meternos en una carrera forzada en la que
nadie puede ganar. Al mejorar la eficiencia, la diferenciación se vuelve la clave
para pedir precios más altos, y esto nos lleva a lo que yo pienso que necesitamos:
una estrategia creativa".
"Añadir las ofertas de los competidores a nuestra producción para aumentar
nuestra cuota de mercado", sugirió Don.
"¿Eso no equivale a copiarse de la competencia?", comentó Pamela
Henson, la directora ejecutiva de la rama de software de Xcorp. "Aunque eso es
necesario en algunos casos, nos puede meter en problemas y resultar en
pérdidas".
"Fuentes externas y asociaciones", respondió Rick.
"Ser flexible y responder prontamente a los cambios en el mercado", sugirió
Andrew.
"¿No implica eso un estilo reactivo?", preguntó Shirin.
El grupo estaba sumido en una animada discusión sobre la definición de
una estrategia creativa cuando John se sentó en la mesa.
"John, estamos hablando sobre la estrategia creativa. ¿Tú qué opinas?", le

preguntó Andrew.
"No estoy seguro de que pueda añadir nada a lo que supongo que ya han
dicho", dijo John, "pero les voy a dar mi opinión de todos modos. Para mí la
estrategia creativa es un ordenamiento singular de las actividades necesarias y
congruentes para responder ante las necesidades reales de segmentos específicos
del mercado".
"Eso suena muy bien, ¿pero qué quiere decir?"," preguntó Andrew.
"Si uno satisface las necesidades del mercado por medio de actividades
correctas y congruentes, o lleva a cabo la misma serie de actividades congruentes
que la competencia en una forma más eficaz, eso es una estrategia creativa que
dará un ventaja competitiva difícil de copiar. Esto los ayudará a alcanzar una
posición única y valiosa".
"¿Qué quieres decir con'actividades congruentes'?", preguntó Pam.
"Quiero decir actividades plenamente integradas entre sí y alineadas con la
visión. Las actividades productivas deben estar vinculadas y ejecutadas en una
combinación tal que los efectos conjuntos aumenten las ventajas competitivas.
Cuando se llegue a esta posición envidiable, la competencia va a querer copiarse,
pero no lo logrará".
John prosiguió: "La estrategia creativa implica que ustedes saben qué
hacer, qué hacer de manera diferente de la competencia, y qué no hacer. Implica
calidad en todas las actividades, y alineación para asegurar una coordinación
perfecta".
"No sé qué pensar", comentó Pam y tomó un sorbo de café. "Me parece
algo bastante teórico. Supongo que lo que necesito es algo más específico".
"Buen punto", respondió John. Mañana vamos a dedicar la reunión a
estudiar ejemplos concretos y algunos consejos sobre la estrategia de negocios".
La estrategia creativa
es un ordenamiento singular
de actividades
correctas y congruentes
para responder a
las necesidades reales
de segmentos específicos
del mercado.
Consejos para la estrategia — ----------------------------------
La sesión de la mañana empezó a las 8.00 a.m. John saludó al grupo de

ejecutivos, quienes ahora estaban motivados para pensar en la estrategia.
"Hoy en la mañana vamos a ver algunas ideas útiles
para formular estrategias prácticas de negocios. Probablemente ya conocen estos

conceptos. Nuestro propósito es estimular una discusión que les sirva cuando
tengan que formular una estrategia de negocios. Más específicamente,
discutiremos tres ideas".
Tomó el tablero y lo centró.
"La primera es Cuestionar las suposiciones", dijo, mientras escribía la
frase.
"Esto parece obvio, y no habría necesidad de hablar sobre este punto si las
personas cuestionaran las suposiciones siempre que deberían hacerlo. Todos
tenemos que dejar nuestra sensación de seguridad y desafiar lo que siempre
hemos dado por hecho. Tenemos que centrarnos en lo que es conveniente para el
cliente y no para nosotros. Fuera de las que se presenten en sus propias
empresas, ¿se les ocurren algunas suposiciones que deberían ser cuestionadas?"
"Claro, por ejemplo el horario de registro y salida en los hoteles", sugirió
Don."Detesto cruzar los Estados Unidos y someterme a un horario inconveniente
para mí. Es obvio que los hoteles basan sus reglas en suposiciones que les sirven
a ellos y no a los clientes".
"Ése es un buen ejemplo", dijo John.
"Yo tengo otro caso, aunque esto está empezando a cambiar un poco", dijo
Andrew.
"Vamos a ver", dijo John.
"El concepto de los plazos bancarios, es decir, de la hora del día en que
hay que depositar el dinero para tener crédito el mismo día — algo que sólo le
puede convenir a los bancos".
"Ése es otro buen ejemplo", dijo John.

"A mí me ha pasado que al depositar un cheque de pago hipotecario en la
fecha debida, un viernes a las tres de la tarde, me ha llegado el recibo con
intereses de mora y fecha del lunes siguiente. Esto le convino y fue productivo
para el banco, pero no para mí", añadió Andrew.
"Estos son ejemplos de suposiciones y reglas que hacen con frecuencia las
empresas, sin cuestionarlas", concluyó John."Las estrategias que se basan en
romper esas reglas son más creativas y crean claras ventajas".
"Como pueden ver", les dijo John, "este primer consejo era obvio, aunque
no tanto. Lo mismo sucede con el segundo". En el tablero escribió: Adaptar los
productos y servicios a las necesidades específicas de los clientes.
"También esto es obvio, pero son pocas las empresas que de verdad lo
practican. El énfasis está puesto en las necesidades específicas. Para determinar
las preferencias de los clientes, es necesaria un buena investigación de
mercados".
"¿Pero no quieren todos los clientes calidad, precio justo, comodidad y
servicio?", le preguntó Don.
"Seguro", dijo John. "Pero lo que es clave es calcular exactamente qué
combinación de calidad, servicio y comodidad desean los clientes por un precio
dado. Si se puede calcular eso, entonces también se puede adaptar la oferta a las
necesidades de los clientes".
"A mí se me ocurre un ejemplo que no es de mi empresa", dijo Shirin.
"Piensen en un hotel. Hay cierta clase de clientes que prefieren una suite en lugar
de una habitación. Algunos -
prefieren mejores muebles o más espacio en las habitaciones que en el vestíbulo.

Si los hoteles quieren atraer cierta clase de clientes, entonces deben remodelarlos
para brindar la calidad, el servicio, la comodidad y el precio apropiados. Todo se
resume en saber cuáles son las necesidades específicas de los clientes".
Los ejecutivos asintieron y estaban pensando en otros ejemplos cuando
John les preguntó: "¿Listos para el tercer consejo?" Vio en las caras de todos que
estaban de acuerdo y escribió esta frase en el tablero: Alinear estrategia y
cambio.
Luego exclamó:",-El desafío es el cambio!"
"Claro que sí", dijo Rick.
"Para mí no", dijo Don, "yo he controlado el entorno con un mínimo de
tolerancia al cambio".
"Controlas el entorno", dijo Rick riéndose. "Tienes suerte. ¿Pero qué pasa
con el futuro? ¿También crees que lo puedes controlar?"
Rick acababa de leer un libro sobre el manejo de un futuro inconocible, y
que sugería, en efecto, que como no se puede conocer el futuro, tampoco puede
entonces ser efectivamente manejado. Aplicaba conceptos de las teorías del caos
y del quantum, así como de la biología, para facilitar la comprensión del desarrollo
organizativo. Rick estaba convencido del factor de incertídumbre para predecir el
futuro y de la no linealidad del desempeño organizativo. La mentalidad de Don le
producía una reacción de rechazo.
"Yo creo que uno sí puede controlar el futuro", dijo John. "Hay que
visualizar lo que uno quiere que pase en el futuro y
luego formular una estrategia para lograrlo. ¿No es esto lo que estamos tratando
de hacer en esta reunión?"
"Sí, así es", dijo Rick/'pero hay expertos que no estarían de acuerdo con lo
que estamos haciendo. Dirían que formular una visión del futuro y hacer planes
estratégicos para hacerla realidad es un intento inútil de controlar lo que no se
puede conocer. Sugerirían en cambio que deberíamos crear un ambiente en el
cual los gerentes se concentren en los problemas estratégicos del presente, y
dejar que el futuro se desarrolle por sí mismo".
"Eso no tiene sentido", dijo Don exaltado.
John decidió intervenir. "Esta discusión ha sido útil. Entiendo el punto de
vista de Rick y comparto la frustración de Don, pero ambos extremos se deben
evitar. Tratar de dar forma al futuro por medio de una estrategia creativa no es un
intento inútil por controlar lo inconocible, y creer que la estrategia de uno va a
entregarnos el futuro en bandeja es hacerse ilusiones. Esto es especialmente
cierto en ambientes que viven un cambio rápido, porque el cambio altera la validez
de los supuestos de la estrategia, y con nuevas hipótesis a ésta hay que revisarla.
Mientras más rápido sea el ritmo de cambio, más urgente se hace una alineación
con el cambio".
"¿Pero no es difícil alinear la estrategia con el cambio si éste no es
predecible?", preguntó Don. "Es como tratar de dar en un blanco que se mueve
rápidamente".
John le respondió: "Sí, así es. Requiere estar alerta, tener los ojos bien
abiertos y ser creativo. Pero no es imposible si uno tiene lincamientos factibles.
Les voy a proponer un mo-
de lo que requiere una mentalidad de apertura y flexibilidad. Tiene tres partes y

empieza con la consulta''.
MODELO PARA ALINEAR LA ESTRATEGIA CON EL

CAMBIO
"La consulta se refiere al intercambio libre y abierto de ideas sobre un tema

—con el apoyo de hechos—, con el fin de discutirlo de la mejor manera posible",
dijo John. "El proceso de consulta es casi igual al que hemos usado en estas
reuniones fuera de la sede. Las reglas básicas de la consulta incluyen
transparencia, espontaneidad, objetividad y participación. Cuando se usa la

consulta para desarrollar una estrategia, se involucra a las personas en su
formulación".
"¿Se involucra a quién?", preguntó Don.
"A las personas que puedan agregarle creatividad a la estrategia, y a las
que van a ser clave en su implementación".
"Eso lleva mucho tiempo", dijo Don.
"Pero es un tiempo bien empleado", le aclaró John/ “Logra inspirar un
sentido de pertenencia, y por ello la estrategia tendrá más posibilidades de éxito”.
"En nuestro modelo, la acción es la continuación lógica de la consulta. La
consulta produce una estrategia. La acción es la ejecución de esa estrategia. Es
durante la acción que los supuestos en que se apoya la estrategia se someten a
prueba, y se puede así comprobar la validez de la misma. La acción es lo que
revela nuevos requisitos y saca a la luz nuevas oportunidades".
"La tercera parte del modelo es la revisión", prosiguió John. "Consiste en el
proceso de evaluación de la acción. Se comprueba así si la estrategia está
funcionando. Si no es así, ¿cuál es la brecha entre el punto donde uno se
encuentra y aquél donde necesita llegar? ¿Se cierra la brecha por sí misma si
sigue sin cambio la implementación de la estrategia? Si no es así, ¿será porque se
trata de una estrategia equivocada, porque no está siendo bien implementada,
porque sus supuestos básicos no son válidos o, finalmente, porque el entorno ha
cambiado?
La respuesta a estas preguntas es un resultado lógico de la revisión y de la

reflexión".
"Pero hay muchas maneras como nosotros hacemos a diario estas tres
actividades. ¿Por qué están particularmente relacionadas con la alineación con el
cambio?", preguntó Pam.
"Es probable que las estén haciendo, pero es muy posible que lo hagan al
azar, no como algo necesario o sistemático. Me refiero al ciclo recurrente de la
consulta, la acción y la revisión. Cuanto más rápido sea el cambio, más frecuente
será la recurrencia del ciclo".
"Eso tiene mucho sentido", comentó Brian.
"Lo que me gusta sobre este modelo", añadió Rick, "es que orienta hacia la
acción más que hacia la planificación. Yo creo que nuestro foco debe
concentrarse en estrategias a corto plazo que tengan un impacto a largo plazo,
más que en detallados y complicados planes estratégicos. Si nos orientamos
hacia la acción, el largo plazo se desarrollará por sí solo".
John no quería discutir con Rick, pero sintió la necesidad de darle un
contexto a esta clase de razonamiento: "Tu consejo es aplicable a compañías que
operan en un contexto de cambio rápido y que gastan cantidades extraordinarias
de tiempo en la planeación estratégica".
Brian pensó sobre estas ideas de John. Aunque Xcorp era una compañía
donde el cambio rápido era la norma, la planificación no era su mayor prioridad.
Sin embargo, concluyó que el modelo de John podía serle útil.
"Permítanme expresar el tema de otra manera y asegurarme de que

estamos 'en la misma página'", le dijo Brian a John. "Lo que estás diciendo es que
en un entorno de cambio rápido, las mejores estrategias no son necesariamente
las que están perfectamente concebidas y rigurosamente ordenadas. Son más
bien las que están bien planificadas y que en el curso de la acción se alinean
continuamente con la nueva información".
Las mejores estrategias

son las que están
bien planificadas
y continuamente
alineadas con la nueva
información en el curso de la acción.
Una estrategia para el grupo— -------------------------------
Cuando John terminó la discusión de la alineación de la estrategia con el cambio,

le dio un descanso al grupo para que pensara en los tres consejos para la
estrategia que habían tratado.
Durante la pausa, los ejecutivos discutieron sobre la forma de revisar las

estrategias de sus respectivas empresas. Sabían que esta clase de estrategias
requería un completo análisis de las necesidades específicas del mercado y un
estudio de las competencias clave de sus empresas. Sabían que las estrategias
de cada unidad sería desarrolladas en consulta con los expertos y los demás
participantes en la implementación de la estrategia.
Después de un largo descanso, los ejecutivos se volvieron a reunir. Su
tarea era emplear sus mejores razonamientos para formular una estrategia
creativa para todo el grupo. Se les pidió que calcularan como volver realidad la
visión de Xcorp.
"La estrategia de grupo", les dijo John, "es clave para producir una visión
común. ¿Cómo pueden posicionar a las empresas de Xcorp para darle al grupo
una ventaja única? Para responder a esta pregunta, van a tener que tomar
decisiones sobre la mejor combinación de negocios que permita la realización de
la visión de Xcorp. Tendrán que examinar las sinergias que le permitirían a Xcorp
cumplir su potencial en la penetración del mercado mundial".
John dividió a los participantes en grupos de trabajo más pequeños. Les
pidió a éstos que discutieran qué debería incluirse en las estrategias de grupo de
Xcorp.
Y escribió en el tablero:
Capítulo 3: la estrategia creativa
Una buena estrategia

de grupo sitúa a las unidades
de negocios en una posición tal
que el grupo
logra una ventaja
singular.
Trabajaron en las áreas de descanso y volvieron con largas listas de ideas para
compartir. Hubo discusión después de que cada grupo las presentó. John ayudó a
evaluar su impacto relativo sobre la visión de Xcorp. Escribió las ideas que tenían
mayor impacto y dividió la lista en cinco categorías. Los participantes decidieron
que la estrategia de grupo tendría cinco elementos básicos.
El primero era la determinación de la combinación correcta de la inversión
del portafolio de negocios de Xcorp. No todos los recursos financieros del grupo
irían a una de las empresas, ni todas éstas recibirían igual atención. Xcorp tendría
que potenciar al máximo la probabilidad de realizar su visión, mediante la inversión
de las cantidades correctas en las empresas correctas.
Para hacerlo se necesitaría el estudio de las fortalezas de cada empresa en

comparación con las de su mayor competidora y de los atractivos del mercado de
cada una. Como el grupo principal de consulta ya había hecho esta clase de aná-
lisis y los datos estaban disponibles, John le propuso al grupo que hiciera su
propio análisis basándose en ellos. El análisis de esta clase de información le
permitiría al grupo apropiarse de las decisiones sobre cuáles empresas deberían
crecer, cuáles deberían seguir en el mismo nivel y cuáles deberían recibir menos.
El segundo elemento era la identificación de lo que hacía única a Xcorp. Como
Xcorp no era un conglomerado, se identificaron y reforzaron los hilos que unían a
las empresas y que fortalecían sus ventajas competitivas. La tecnología era un fac-
tor. Otros eran la base común de clientes, la capacidad productiva, el acceso a los
recursos y los métodos de venta y distribución.
El tercer elemento era la máxima potenciación de la sinergia entre las
empresas para reducir costos, aumentar la diferenciación y ampliar las ventajas
competitivas. Esto implicaría compartir algunas actividades en la cadena de
valores, tales como las compras, la logística, las operaciones, el servicio, el
marketing y las ventas. También incluía la transferencia de los siguientes procesos
de gestión entre las diferentes empresas de propiedad de Xcorp: la planificación,
las comunicaciones, los sistemas, el control de calidad, la distribución y el
posicionamiento de marcas.
Capítulo 3: la estrategia creativa
A Brian le agradó ver cómo quienes le reportaban directamente cubrían la

necesidad de sinergia. Gradualmente todos entendieron lo acertada que había
sido su decisión de adquirir Xcorp. Xcorp podía ofrecer soluciones integradas
que contenían componentes suministrados por las otras unidades de negocios de
Xcorp. La colaboración estrecha con estas filiales era esencial.
El cuarto componente era la transferencia de mejores prácticas en los
procesos de gestión relacionados con los recursos humanos. Permitiría el
intercambio entre las diferentes unidades de los procesos relacionados con la
selección, promoción y ubicación, así como con la evaluación, la compensación y
el desarrollo administrativo.
El quinto componente era la creación de una cultura de excelencia común
para todas las unidades. Esta cultura le daría a Xcorp una personalidad que
beneficiaría a las empresas del grupo. Se distinguiría por vivir los valores,
mantener una relación estrecha con los socios, trabajar en equipo y crear un
ambiente abierto propicio para la creatividad y la innovación.
John les sugirió a los ejecutivos que aprovecharan el tiempo que estaban
juntos en la reunión para enfocar sus ener- , gías en el primer elemento, y que
asignaran los restantes cuatro elementos a equipos estratégicos de trabajo.
El grupo trazó las curvas de posición de todas las empresas de Xcorp, de
tal manera que se mostrara su capacidad comercial en contraste con los
atractivos del mercado. Proyectaron en la pantalla el gráfico que --
que enumeraba las empresas junto con su rendimiento del capital invertido y el
potencial del mercado. Una vez miraron todos los datos, vieron con claridad
cuáles empresas tenían que crecer, cuáles tenían que continuar en el mismo nivel
y cuáles debían ser reducidas. Hubo unidad de pensamiento: el principio de
objetividad había sido puesto a prueba y había habido armonía entre los
ejecutivos.
Así concluyó la segunda reunión fuera de la sede. Los ejecutivos se
sintieron satisfechos de lo que habían logrado en poco más de un día. Habían
revisado el propósito y la visión de Xcorp a la luz del aporte de la organización
entera y habían ajustado su trabajo previo para asegurarse de que fuera impor-
tante para los equipos de las subsidiarias.
Con el intercambio de ideas se habían dado cuenta de que la visión común
sólo se alcanzaría con un esfuerzo conjunto de colaboración.
Y al salir del hotel estaban llenos de entusiasmo y de energía para llevar a
sus respectivas unidades el proceso de previsión por el que habían pasado y la
comprensión de la estrategia que habían adquirido. Después, con la participación
del personal directamente bajo sus órdenes y la ayuda de expertos, les echaron
una nueva mirada a sus propias empresas.
Una oposición creciente ------------------------------------------
Peter Bergman, el ex director ejecutivo de Xcorp, amargado por la adquisición

hostil de su compañía y enfurecido por los informes positivos sobre el progreso
de Xcorp, estaba en Holanda de vacaciones con su esposa, Sandra.

Durante este período de descanso se le ocurrió una idea que le infundió una
energía tremenda. La idea se fue plasmando y se convirtió en un plan en dos
partes para destruir a Brian Scott.
La primera parte del plan consistía en visitar a las principales rivales de
Xcorp y ofrecerles ayuda para socavar la imagen y la cuota del mercado de
aquélla. Esto resultaría en la merma de los ingresos de Xcorp y en la depresión de
su valor en el mercado accionario.
La segunda parte de la estrategia haría que se desplomaran del todo las
acciones de Xcorp. Con el dinero de su suegro, Peter se propuso comprar
suficientes acciones de Xcorp como para estar en capacidad de salir de Brian. Al
obtener Peter el control, las acciones subirían de nuevo, incluidas las suyas.
Todo lo que tenía que hacer Peter era convencer al padre de Sandra de las
bondades de su plan, que revisó una y otra vez hasta quedar convencido de que
iba a funcionar.
Una noche invitó a su suegro a comer y le explicó su visión del potencial de
Xcorp. Le expuso con cuidado su plan y, después de responder a numerosas
preguntas, terminó por convencerlo de que lo apoyara. Pero surgió una condición:
Peter también tendría que invertir su propio dinero en la operación. No tenía lo
suficiente como para invertir, pero sí contactos pudientes en los Estados Unidos y
en América Latina que lo ayudarían. Así que se comprometió a cumplir la
condición de su suegro.
Después de unas semanas, Peter regresó a los Estados Unidos y empezó

a trabajar en su plan. Contactó a las tres principales compañías competidoras de
Xcorp y les ofreció ayuda para reducir la cuota del mercado de aquélla. Era una
oferta que no podían rechazar.
Con los gerentes de ventas de la competencia, visitó a los responsables de
las cuentas clave de Xcorp, les expuso sus debilidades y les ofreció atractivos
arreglos para ganárselos.
Lucha entre rivales ----------------------------

Brian Scott llegó a su oficina un lunes por la mañana con un pensamiento fijo: hay
que equilibrar la estrategia con la efectividad operacional.
Creía en la regla general de gastar el 80% de su tiempo en la estrategia y
un 20% en la eficacia operacional. Y habiendo dedicado un tiempo a la estrategia,
también tenía que dedicarle tiempo a la efectividad operacional. Comunicó su de-
seo a los jefes de las unidades y les pidió que presentaran sus planes para una
importante mejora en sus operaciones a partir de un parangón con empresas
similares.
Los gerentes cumplieron con la solicitud de Brian y volvieron a examinar
sus planes de mejora de la eficacia. Éstos incluían visitas a los clientes más
importantes, la medición del grado de satisfacción con.los productos y servicios de
Xcorp, y el hallazgo de la manera como las empresas podían fortalecer estas
importantes relaciones con mayor efectividad.
Los informes de las visitas a los clientes empezaron a inundar la oficina de

Brian. Todos con la increíble noticia de una visita previa de Peter Bergman con
una propuesta de precios y entrega en condiciones difíciles de igualar. Brian
quedó asombrado ante las agallas de Peter y el descarado intento por destruir la
base de clientes de Xcorp, y se mantuvo con ansiedad a la espera de las
estrategias que los gerentes de sus empresas propusieran para responder al
ataque de Peter.
La principal estrategia de los gerentes fue la de una rápida reacción
mediante contrapropuestas que incluirían mejoras en productos y servicios que,
estaban seguros, deseaban los clientes.
También decidieron poner al descubierto la vengativa estrategia de Peter y
convencer a los clientes de que las promesas del rival eran a corto plazo, nada
realistas y no sostenibles.
Crearon en sus empresas equipos especiales para asegurarse de que las
promesas hechas a los clientes de Xcorp se cumplieran a cabalidad. Y asignaron
fondos adecuados para conferirle poder a los equipos.
Como resultado de la cuidadosa atención a las necesidades de los clientes
y de cumplir las promesas hechas, la relación entre Xcorp y sus clientes se
fortaleció, y Xcorp no volvió a perder un solo cliente más.
Cuando Brian vio los informes sobre la creciente confianza de los clientes,
dirigió su atención hacia los dos clientes que había perdido Xcorp durante los
últimos meses de la gestión de Peter. Uno de ellos había regresado a Xcorp como
resultado de las medi- -
das previas de emergencia. Brian se centró en el otro. Lo quería de vuelta. Visitó

a su director ejecutivo con uno de los jefes de sus unidades de negocio. Puesta ya
la atención en la mejora de la efectividad operacional y con la presencia de Brian,
no fue difícil convencer al cliente de que volviera a Xcorp.
El viejo enemigo se retira -------------------

La atención a la efectividad operacional de Brian dio frutos. Para sorpresa de
Peter, las acciones de Xcorp siguieron subiendo. Contrariado, comprobó que la
primera parte de su plan había fracasado.
Decidió entonces llevar a cabo la segunda parte del plan, comprando
acciones de Xcorp al precio alto de ese momento. La cantidad que tenía que
comprar para poder destruir a Brian era muy grande, y Peter tenía que reunir los
fondos. Idealmente, podía comprar las acciones de una sola vez. Pero, además de
los reglamentos que lo impedían, la cotización seguía en alza. Peter decidió
comprar las acciones en tres etapas. En la primera el dinero sería de la familia.
Para las otras dos tendría que reunir fondos a través de sus contactos en el país y
en América del Sur. Empezó el proceso de inmediato y en poco tiempo había
comprado una buena cantidad de acciones.
A medida que el plan de Peter se desarrollaba, Brian supo de inusuales
altas compras de acciones de Xcorp. Al investigar, descubrió que las compras
procedían de Europa. Varias compañías holandesas, que al ser vistas de cerca
resultaron estrechamente -
vinculadas al suegro de Peter, de pronto se mostraban interesadas en Xcorp.

Brian se dio cuenta de lo que estaba haciendo Peter. Se alarmó y se
propuso hacer algo para detener las compras. Sin embargo, éstas cesaron,
debido a que Peter no pudo reunir los fondos, y Brian creyó que el problema había
pasado.
SEGUNDA PARTE
LA ALINEACIÓN
DE LA ADMINISTRACIÓN:
SIETE CONCEPTOS
Capítulo 4
Los siete conceptos
Habían pasado tres meses desde que Brian Scott había dado su conferencia en
la reunión de industriales. Ahora se sentía mejor que en esa ocasión, porque
muchas de sus dudas y preocupaciones secretas habían desaparecido. Por lo
visto, su adversario, Peter Bergman, había fracasado en su intento de destruir a
Xcorp y no presentaba ninguna amenaza por el momento. El reemplazo de
Peter, Edward Warner, era un personaje fuerte. El equipo directivo de Brian, que
comprendía las cuatro empresas de Xcorp, estaba ahora unido en torno a un
propósito y una estrategia. Las empresas individuales habían desarrollado
estrategias creativas para mercados específicos que estaban alineadas con la
visión de Xcorp y enfocadas hacia ella. Habían tenido éxito en conjurar los
principales ataques de la competencia y se habían fortalecido en el proceso.
Un domingo por la mañana, Brian repasó la fórmula de alineación que el
Infoman le había enviado tres meses antes.
La alineación de la administración: siete conceptos
Decía: 1er. paso — Involucre a su gente en la creación de un propósito y una visión

comunes; 2o paso —Desarrolle estrategias creativas para comunicar su visión; y
3er. paso — Alinee la administración: siete conceptos. Había dado los dos primeros
pasos, pero se preguntó sobre el tercero.
Brian le envió un correo electrónico al infoman en el cual le sugería una
conferencia telefónica para discutir los siete conceptos de la fórmula de la
alineación. El Infoman aceptó y acordaron hacer la conferencia telefónica a las
ocho de la mañana del lunes.
A la mañana siguiente, en primer lugar Brian agradeció al Infoman haber
enviado a John Hamilton para facilitar los pasos 1 y 2 de la fórmula de alineación.
Después le preguntó: "¿Cuáles son los siete conceptos y por qué son siete?''
"No hay nada especial en el número siete", le respondió el Infoman. "Podría
haber más de siete conceptos en una fórmula de administración alineada. Lo que
es importante sobre los que incluí en la fórmula es que se desarrollaron natu-
ralmente en el curso de la implementación".
"¡Se desarrollaron!", exclamó Brian.
"Sí, cuando tratamos de ayudar a los clientes a alinearse completamente
con la visión y la estrategia, descubrimos la necesidad de seguir los siete
conceptos de los que hablamos. Son fruto de la necesidad".
"¿Cuáles son?"
'
Capítulo 4: Los siete conceptos
La evolución de los siete conceptos --------------------- __
El lnfoman le explicó:"Primero nos dimos cuenta de que después de haber unido a

los ejecutivos en torno a un propósito, una visión y una estrategia compartidas, se
necesitaba una estrategia de implementación efectiva. En otras palabras, todas
las personas en la organización tenían que desempeñar un papel en la ejecución
de la estrategia. Esto requería que cada persona respondiera por cuotas
específicas y cuantificables en la implementación de la estrategia. Encontramos
que algunos de nuestros clientes tenían toda una serie de sistemas de medición
que competían entre sí porque no estaban alineados. Esto nos llevó al primer
concepto clave, la responsabilidad alineada, es decir, mensurable en cada
persona alineada con la visión y la estrategia".
"Después nos dimos cuenta de que la gente necesitaba información regular
y frecuente sobre la manera como estaba desempeñándose en su área de
responsabilidad. ¿Estaba disponible esta clase de información? Claro que sí, pero
estaba oculta en un gran número de sistemas, algunos muy complejos. Estos
sistemas producían más datos que los que cualquier persona podría digerir. La
gente no necesitaba esta inmensa cantidad de datos. Lo que quería eran
respuestas a unas pocas preguntas básicas: ¿Qué datos concretos necesitamos
en nuestro campo? ¿Dónde están depositados estos datos? ¿Cómo podemos
obtenerlos de manera regular? ¿Cómo se deberían difundir? ¿Deberían figurar en
gráficos de control, en histogramas o en tablas? Las personas del área no tenían
tiempo para sistemas de -
información complicados. Querían algo sencillo. La respuesta a estas demandas

nos llevó al segundo concepto, la información enfocada. Este concepto es esencial
para conservar a todo el mundo en la misma página"'.
El Infoman hizo una pausa a la espera de una señal de Brian de si debía
dar más detalles o seguir adelante con los demás conceptos.
"¿Y cómo llegaste al tercer concepto?", le preguntó Brian.
"Supongamos que la gente tiene la responsabilidad de obtener resultados,
alineados todos con la visión y la estrategia. Eso está bien. Pero no está tan bien
si carecen de la capacidad para tener éxito. Así descubrimos la necesidad de
cada persona de identificar y continuamente mejorar las pocas capacidades que
necesita para tener éxito en sus áreas de responsabilidad. Esto nos llevó al
concepto de las capacidades alineadas".
"¿Estás hablando sobre las capacidades básicas de las empresas o de las
capacidades individuales?", le preguntó Brian.
"De las de los individuos", dijo el Infoman, "que amplifican las capacidades
de las empresas. De lo que hablo es que cada persona se vuelva completamente
capaz, es decir, que domine todas las habilidades específicas para tener éxito en
su área de responsabilidad. El concepto de capacidades alineadas nos permitió
ayudarles a las personas a identificar el conjunto de habilidades que necesitaban,
evaluar los niveles de competencia, llegar a planes efectivos para -
Capítulo 4: los siete conceptos
su mejora e implementar otros para su afinación".

"El siguiente concepto que surgió fue el de los comportamientos alineados
con la visión y la estrategia. Encontramos que la alineación del comportamiento
era clave para la alineación total porque el comportamiento es lo que las personas
hacen y dicen. Las acciones o comportamiento diarios se deben alinear e integrar
con los resultados y valores de la organización. Claro que esta alineación del
comportamiento en realidad es un asunto cultural, pero no se puede hacer caso
omiso de la cultura. Es clave para sostener la alineación".
"De modo que los cuatro conceptos que surgieron al ayudar a nuestros
clientes a alcanzar la alineación fueron la responsabilidad alineada, la información
enfocada, las capacidades alineadas y los comportamientos alineados", dijo el
Infoman.
Brian vio la lógica en la evolución de los conceptos que le había
presentado. Descubrió necesidades similares en su carrera como director
ejecutivo. Quería saber más sobre cada uno, pero estaba ansioso por saber
cuáles eran los tres restantes.
"Los siguientes dos conceptos se desarrollaron a partir de las necesidades
de las personas cuando recibieron la información acerca del resultado", dijo el
Infoman. "¿Cómo deberían las personas reaccionar ante las buenas o malas
noticias reflejadas en los datos? ¿Cómo deben analizar y usar la información para
resolver problemas y encontrar oportunidades en su desempeño diario? ¿Cómo
deben actuar respecto a las de-
más? La gente necesitaba metodologías y capacitación. En respuesta a estas

necesidades, descubrimos dos conceptos clave: equipos alineados y tutoría
alineada. Del primero se desprendieron la apropiación de los resultados, el apoyo
para el análisis de los datos, la determinación de las causas que influyen en los
resultados, el trabajo sobre esas causas hasta que los resultados mejoren, y el
encuentro de nuevas oportunidades. A estos equipos los llamamos alineados
porque estaban enfocados hacia el plano superior y general, mientras trabajaban
en la solución de problemas específicos de su área concreta".
"La segunda idea también surgió de la necesidad de las personas de
responder apropiadamente a la información acerca del resultado", siguió diciendo
el Infoman."Encontramos que las personas necesitaban apoyo personal,
orientación y ánimo para convertir esta información sobre su desempeño en
energía positiva. Nos dimos cuenta de que esta clase de apoyo podía proceder del
jefe inmediato. Un proceso sistemático de tutoría era la solución. El concepto de
tutoría alineada se reprodujo en toda la organización y quiere decir que los ge-
rentes de todos los niveles prestan especial atención a sus empleados directos
para ayudarlos a tener éxito en todas sus áreas de responsabilidad. Los animan a
alinear mejor sus comportamientos con la visión y la estrategia, los ayudan a
mejorar la calidad de los planes de acción con el fin de mejorar su capacidad
individual, y así sucesivamente".
Brian había contado seis conceptos hasta ahora. Esperó a que el Infoman
le expusiera el último.
Y, en efecto, dijo: "El último concepto tiene que ver con las compensaciones
alineadas. Observamos muchos sistemas de compensación inadecuados o
injustos, así como muchos que premiaban comportamientos equivocados. La
alineación requiere que se premien los comportamientos correctos. Para nosotros,
lo esencial es producir conceptos que premien a las personas por su contribución
real y alineada con la visión y la estrategia".
"Así que éstos son", concluyó el Infoman, "los siete conceptos que te
pueden ayudar a alinear tu gestión:
• Responsabilidad alineada,
• Información enfocada,
• Capacidades alineadas,
• Comportamientos alineados,
• Equipos alineados,
• Tutoría alineada, y
• Compensaciones alineadas".
"Estoy seguro de que estas ideas van a ser muy útiles para nosotros", le
dijo Brian.
El integrador ----------------------------------------------
Pero el Infoman le dijo: "Las empresas de Xcorp se beneficiarán al seguir uno
cualquiera de estos conceptos, pero obtendrán el mayor beneficio posible cuando
los siete conceptos estén plenamente integrados".
"Eso no es fácil", comentó Brian.

"No, no es fácil", asintió el Infoman, "sobre todo porque diferentes funciones
y departamentos que han implementado conceptos similares a los que hemos
visto están especialmente interesados en seguir con los suyos".
"Sí", dijo Brian,"durante los últimos cinco años yo he tratado de romper esa
clase de barreras que mencionas. Pero es algo difícil".
"Déjame darte dos sugerencias, aunque en realidad son para los jefes de
las empresas filiales de Xcorp".
"Dime".
"Ésta es la primera. Nombra a una persona a cargo de la supervisión de la
integración de los siete conceptos. Su principal responsabilidad sería asegurarse
de que la integración de cada concepto se haga de la mejor manera, y de que los
responsables de la implementación de un concepto estén integrados con los
responsables de la implementación de los demás".
"¿Lo que estás sugiriendo es que esos conceptos ya existen en Xcorp?"
"Estoy seguro de que la mayor parte ya existe. Puede que sólo necesiten
ajustes y mejoras", le contestó el Infoman. "Mi segunda sugerencia es usar un
integrador, un sistema de software que facilite la integración".
"¡¿Software?!"
"Sí, un sistema de software que cubra las siete áreas. El programa hace el
seguimiento del desempeño, pero también muestra el impacto de los ---
planes de actividades en el desempeño; suministra puntos destacados de las

tendencias de cada persona y el impacto de éstos en esas tendencias; el mismo
programa les permite a los individuos ubicar exactamente los comportamientos
que deben mejorar y al mismo tiempo los lleva a reforzarlos; y también contribuye
a potenciar las capacidades y a premiar la participación. De lo que hablo es de un
instrumento global de gestión que conecta a toda la organización y facilita la
interacción para conservar a todo el mundo 'en la misma página'... y trabajando en
pro de una visión compartida".
Brian sintió una gran curiosidad. Estaba ansioso por saber más sobre el
software integrador y los siete conceptos que cubría.
El Infoman le propuso entonces que durante los meses siguientes él y sus
colegas vieran a los gerentes de Xcorp para ayudarles a aplicar algunos o todos
los conceptos en cada una de las empresas.
Capítulo 5
La responsabilidad alineada
Era un fin de semana de verano. Brian había acordado de mala gana visitar a la
familia de su esposa en San Diego — de mala gana porque siempre se sentía
aislado en las reuniones de familia. El almuerzo con pavo había estado delicioso, y
habían visto un partido de béisbol en la televisión del espacioso cuarto de estar. El
grupo se estaba separando, algunos para ir a pasear por la playa, otros para
echarse una siesta en el segundo piso.
"Creo que voy a irme a la terraza para ver si ya llegó el correo electrónico
que estoy esperando", pensó Brian. Se sentó cómodamente en un silla con vista al
mar y abrió su correo. Al repasar la larga lista, notó uno del Infoman:
"Hola, Brian. Me gustaría invitarte a un foro informal de directores ejecutivos
de la serie Administración alineada. El tema de esta reunión es la responsabilidad,
y va a ser mañana por la mañana en San Francisco. ¿Te gustaría asistir?"
Brian pensó un momento sobre la invitación. Le interesaba la

administración alineada y también pensó que podía aprender más sobre la
responsabilidad si oía las experiencias de otros directores ejecutivos. Estudió su
agenda. Con algunos cambios, podría disponer del lunes.
"Está bien", respondió."Eso parece interesante y oportuno. Llego el lunes
por la mañana". Tomó nota del nombre del hotel y siguió repasando su correo.
El foro de directores ejecutivos -----------

En el foro de San Francisco, Brian se unió a un grupo de directores ejecutivos que
se había reunido en torno a una mesa redonda en la sala de conferencias del
hotel. Entre ellos estaba Jeff Sealy, director ejecutivo de un gran grupo de
empresas con sede en California. Todas las empresas de su grupo habían
implementado sistemas diferentes para definir la responsabilidad. Jeff se
enfrentaba a la aclaración de la responsabilidad en una de ellas. Anita Jones,
directora ejecutiva de un gran banco, había empezado a implementar un sistema
de medición que buscaba equilibrar el énfasis puesto en los procesos financieros,
el servicio al cliente, los negocios internos, la capacitación y el crecimiento. Estaba
emocionada ante las posibilidades de esta implementación. Otros directores
ejecutivos tenían diferentes grados de experiencia con los sistemas de res-
ponsabilidad. El Infoman había invitado a Patrick Nelson, un ejecutivo de la
compañía de teléfonos, para que su uniera a la discusión, porque Pat tenía mucha
experiencia en el área y conocía de cerca particularmen
Capítulo 5: La responsabilidad alineada
te los desafíos de los sistemas de responsabilidad.

"Se preguntarán ustedes qué tiene que ver la responsabilidad con la
administración alineada", dijo el Infoman al grupo.
"Yo no", dijo Anita. "Al descender en los niveles de una organización, se
busca que las funciones y los departamentos enfoquen la visión y la estrategia. En
particular se busca equilibrar el énfasis puesto en cuatro áreas principales: la
financiera, la de servicio al cliente, la de los procesos de los negocios internos y la
de capacitación y crecimiento. La responsabilidad es la respuesta".
Al Infoman le impresionó el comentario. Sabía que Anita le iba a hacer un
aporte importante al foro.
"Pero nosotros ya hicimos eso", le dijo Pat, mirándola, "y seguimos
teniendo problemas". Hizo una pausa y añadió; "Tal vez no hicimos las cosas
correctamente".
Lo que Pat dijo le picó la curiosidad a Anita. Quería conocer la experiencia
de él, para así evitar cualquier dificultad en el programa que acababa de iniciar.
"¿Qué clase de problemas tienes?", le preguntó a Pat. "¿Realmente quieres
saber? Te lo diré en pocas palabras".
Pat tenía el don de la palabra y mucho qué decir sobre el tema. Este
conocimiento se basaba en conversaciones con cientos de gerentes de su
compañía que practicaban diferentes sistemas de evaluación, incluyendo el que
Anita había mencionado. Para Pat ser breve era un desafío, pero estaba dispuesto
a hacer el esfuerzo.
Mirando a Anita, le dijo: "Todas estas teorías están muy bien. La causa del
problema es el grado de comprensión y de aplicación de esas teorías por parte de
los gerentes normales. Cuanto más elegante y compleja la teoría, más problemas
tenemos para que las personas la comprendan y la pongan en práctica".
"¿Por qué?"
"Por las medidas contradictorias", le dijo Pat.
"¿Nos puedes dar unos ejemplos?", le preguntó ella.
"Claro", dijo Pat. "Una de las cosas que hacemos en la compañía es prestar
servicios telefónicos. Cuando un cliente nos llama para activar una nueva línea
telefónica, podemos darle gusto de inmediato y activarla desde la oficina central.
Pero sólo lo podemos hacer si ya hemos instalado una línea física en esa misma
dirección. De lo contrarío, si tenemos que instalarla primero, hay que enviar un
camión para hacerlo. Aquí se presenta un parámetro de evaluación importante, el
porcentaje de fluidez o el de despachos. Otros parámetros son las ventas y su
rentabilidad. Estos parámetros pueden ser contradictorios si los departamentos
responsables no tienen una visión general".
Pat buscaba una señal del Infoman para saber si podía explicar la
contradicción. El Infoman le dio el visto bueno, por lo que no había en el foro
competidores en el ramo de la industria de Pat.
"Si las ventas son una de las cifras, las personas tienen que comprender lo
que esas cifras quieren decir y las implicaciones de incrementarlas. Nuestras
representantes de ventas tienen un objetivo de ventas.
Tienen que vender productos y/o servicios por una cantidad dada. Esto parece
correcto, pero el problema es que no tienen ni idea de cuál es la rentabilidad de
las ventas. Pueden vender 7 000 dólares de líneas telefónicas al mes, pero cuya
instalación nos puede costar 100 000 dólares. Si éste es el caso, ¿han producido
algo para la compañía?"
"¿Cómo puede pasar eso?", preguntó uno de los participantes.
"A nosotros nos pasó", le contestó Pat."Nuestro departamento de
consumidores decidió aumentar sus ingresos. Inició una campaña de venta de
líneas adicionales. Pues bien, a los departamentos de instalación y construcción
les costó millones de dólares instalarlas. La instalación de una sola línea puede
costar 6 000 dólares y por el servicio recibimos 18 dólares por mes. ¿Cuánto
tiempo nos llevaría percibir ganancias con esa inversión? El departamento de
consumidores cumplió con su objetivo de ventas, los de instalación y construcción
cumplieron con los de productividad, pero ¿cumplió la compañía con su objetivo
de rentabilidad? Es probable que nunca recuperemos esa inversión porque no le
hacemos seguimiento. ¿Así que cómo vamos a saber?"
Pat dejó pensando a los ejecutivos, y les ofreció otro ejemplo de
parámetros incompatibles.
"Ayer tuve una teleconferencia sobre la influencia de las representantes de
ventas en la fluidez de la operación", les explicó Pat."Por ejemplo, nos pueden
ayudar a instalar la línea desde la oficina usando el cableado de un cliente anterior
en el mismo
sitio, o pedirnos que enviemos a alguien a hacerlo. Durante la teleconferencia

estuvimos indagando la razón por la cual entre cien representantes de ventas
sentadas en la misma oficina, atendiendo llamadas al azar, una toma pedidos que
cumplen con las normas de productividad el 45% de las veces, mientras que otra
tiene un promedio del 2% de eficiencia. La conclusión fue que la representante
con más pedidos estaba enfocada en un parámetro de productividad —la
reducción del tiempo del pedido—, y registraba rápidamente la dirección del
cliente para pasar a otro. La que tiene el 2% de pedidos efectivos se toma el
tiempo para comprobar la dirección correcta, repetirla y verificarla en nuestro
archivo".
Pat hizo una pausa para asegurarse de que los directores ejecutivos
estaban siguiendo su razonamiento.Vio que asentían, y continuó.
"¿Cuál parece entonces más eficiente, la que atiende llamadas que
cumplen con las normas de productividad el 45% de las veces o la que atiende
muchas menos?"
Mientras los ejecutivos pensaban en una respuesta, Pat se adelantó.
"Infortunadamente la respuesta es: la primera. La representante con el 45%
de eficiencia parece más exitosa por la mayor productividad y ventas. Sin
embargo, sucede que a menudo toma la dirección incorrecta o incompleta, lo que
hace que enviemos técnicos para instalar nuevas líneas de comunicación donde
ya disponen del servicio".
"A veces los clientes no se saben bien la dirección cuando se acaban de
mudar", sugirió Anita.
"Eso es verdad, pero la representante de ventas puede tomarse el tiempo

para verificar la dirección, en lugar de simplemente aceptar la que el cliente le da.
Pongamos que su dirección es 121 Main Street Suite 1, y que al mudarse
desconecta su servicio de teléfono. Yo me mudo, pido el servicio y le digo a la
representante que mi dirección es 121 Main Street Suite A, en lugar de Suite 1,
aunque esté en el mismo sitio donde vivía la persona que se había ido. La
representante acepta esa dirección, aunque al mirar en el archivo se da cuenta de
que no existe la Suite A en la dirección registrada, pero sí una Suite 1. De modo
que hace una cita para dentro de cuatro días, cuando habrá un técnico disponible
para efectuar la instalación. En cambio, las representantes con un bajo promedio
pero mayor exactitud miran el registro, indagan con el cliente y se toman el tiempo
para preguntarle:'¿Está seguro de que no está en la Suite 1?'. Si el cliente
confirma esta dirección y la representante la cambia, no es necesario enviar al
técnico. Esto es eficiencia. Si no hay trabajo de campo podemos ofrecer la ins-
talación inmediata. No faltamos a la cita, no tenemos que enviar a nadie y no hay
posibilidad de que el conductor tenga un accidente, o de otras contingencias.Y el
cliente recibe un servicio mucho más rápido".
Pat miró al Infoman y le preguntó:"¿Quieres que siga?" El Infoman le echó una
mirada al grupo. Los ejecutivos ya habían entendido el problema de los
parámetros contradictorios. Les hizo preguntarse si en sus propios sistemas de
responsabilidad no había casos similares al descrito por Pat, y de que no era
suficiente implementar metodologías elegantes para definir un sistema de -- -- -
medición. El caso era saber si las personas entendían que los parámetros no
pueden ser contradictorios, que deben estar alineados con la visión y la estrategia.
Se trata de la manera como se utilizan los parámetros para impulsar los objetivos
de las empresas. Algunos de los ejecutivos se preguntaron cómo podían decidir si
sus organizaciones se ceñían o no a ese criterio, sin tener que pedírselo a las
personas que han implementado los sistemas.
Después de unos minutos, el Infoman se dio la vuelta hacia Pat y le dijo:
"Gracias por tu valiosa contribución. Ahora creo que todos entendemos
perfectamente el problema de los parámetros contradictorios".
Hubo una pausa. Brian, que había recibido años antes los consejos del
Infoman sobre la medición, le pidió que compartiera con el grupo el concepto de
los factores críticos de éxito.
El Infoman sonrió."Me encantaría compartir unas pocas y sencillas ideas
que todo el mundo puede entender", dijo. "Estas ideas pueden ayudarlos a
mejorar la calidad de sus sistemas de responsabilidad y a evitar los parámetros
contradictorios".
"El valor agregado de cada posición debe ser determinado para ayudar a
las personas a centrarse en lo importante y en lo que está alineado con la visión y
la estrategia de la empresa".
Jeff sintió gran curiosidad por oír el punto de vista del Infoman. Quería
saber qué haría él si tuviera que implementar sus sugerencias en su compañía.
"Se necesita un proceso de implementación", le dijo el Infoman/'Casi todo el

mundo quiere contribuir al éxito de su compañía. Para evitar los problemas
descritos por Pat, hay que educar a los empleados para que enfoquen sus
acciones de modo que contribuyan realmente a la empresa. La pregunta básica
que uno se debe hacer es: '¿Cómo puedo contribuir a los resultados de la
compañía?'"
"Cuando se piensa en esta pregunta, se llega a tres maneras de obtener
resultados". El Infoman bajó la luz y mostró este diagrama en la pantalla:
TRES MANERAS DE OBTENER RESULTADOS
Primera
CON EL PROPIO ESFUERZO
Segunda
CON LOS ESFUERZOS
DE LAS PERSONAS A CARGO
Tercera
CON LA INFLUENCIA
SOBRE LOS HOMÓLOGOS
"Estas tres maneras de obtener resultados les dan a las personas el enfoque
general inicial. Para ajustar más ese enfoque se necesitan las respuestas a otra
serie de preguntas: ¿Cuáles son los resultados específicos que busco? ¿Cómo sé
que voy a tener - -
éxito? ¿Cómo mido ese éxito? ¿Cuáles son mis factores críticos de éxito?"
El Infoman hizo una pausa."Estas preguntas son difíciles para la mayor
parte de la gente. Sin embargo, en ellas está la clave para aclarar las
responsabilidades".
"Las respuestas a estas preguntas", siguió diciendo, "llevan a las personas
a tres clases de indicadores: los factores críticos de los resultados, los factores
críticos de administración y los factores críticos de influencia".
Los factores críticos de los resultados --------
"Los factores críticos de los resultados miden el valor agregado propio de cada
puesto. Definen la misión real del trabajo. Proporcionan la mira de las personas
para impactar la visión de la empresa", explicó el Infoman.
"¿Cuáles son algunos ejemplos de estos factores críticos de los
resultados?", le preguntó un participante.
"El retorno sobre la inversión, los plazos de las cuentas por cobrar y la
razón deuda-patrimonio son algunos ejemplos. Son los factores en los cuales una
determinada posición tendrá mayor impacto".
"Nosotros los llamamos factores clave del desempeño", le dijo Pat.
"No importa cómo se les llame, con tal de que se refieran al valor agregado
propio de cada posición", le dijo el Infoman.
Capítulo 5: la responsabilidad alineada
"Permítanme explicar un concepto que les será útil", siguió diciendo, "un
concepto que le exigirá a la mayor parte de ustedes pensar de una manera
diferente y que contiene un potencial importante de focalización y un tremendo
poder".
Los directores ejecutivos mostraron curiosidad. "¿Qué concepto era ése tan
valioso que les exigía pensar de otra manera?", pensaron varios.
"Puedo describir mejor el concepto haciéndoles unas pocas preguntas", dijo
el Infoman. "En una empresa que depende de las ventas, ¿quién debe ser el
responsable de ellas?", les preguntó.
"Todos", respondió alguien.
"¿Quién es el que vende?"
"El representante de ventas", respondió Anita.
"Sí, ésa es la persona que debe ser la responsable del monto de las ventas.
El monto de las ventas es, pues, el factor crítico de los resultados de esa
persona".
"De acuerdo", dijo otro gerente,"pero eso no requiere que pensemos de otro
modo".
"La próxima pregunta es la que será un reto para su modo de pensar", le
respondió el Infoman. ¿Es el monto de las ventas el factor crítico de los resultados
para un gerente de ventas?"
"Claro que sí", respondió Jeff.
"¿Por qué?"
"Porque los gerentes de ventas son los responsables de las ventas", dijo
Jeff.
"Aquí es donde se necesita un cambio de ideas", dijo el Infoman/'Los

gerentes de ventas no venden. Administran a los representantes. Su factor básico
de los resultados no puede ser algo que no hacen. El monto de las ventas no es
su factor crítico de los resultados".
"Ellos venden indirectamente", dijo Jeff.
"Correcto", dijo el Infoman."Ellos administran el proceso de ventas y
obtienen resultados por medio de la administración del personal de ventas. Para
ellos un factor importante es la suma total de ventas realizada por su equipo, pero
ése no es su factor crítico de los resultados. El factor crítico de la administración
es el agregado del factor crítico de los resultados del equipo que administra".
"Ésa es una distinción interesante", dijo Jeff. Pero entonces, ¿cuál sería el
factor crítico de los resultados de un gerente de ventas, si no es su monto?"
Mientras los ejecutivos ponderaban la pregunta de Jeff, Brian ofreció una
respuesta."El factor crítico de los resultados de un gerente de ventas debería ser
el porcentaje de representantes de ventas que superan su cuota".
"Excelente", dijo el Infoman.
"Piensen en el cambio de enfoque que implica este concepto", dijo el
Infoman."Cuando un gerente de ventas se enfoca en el porcentaje de
representantes de ventas que superan su cuota, trabaja con todos ellos, los
capacita, los desarrolla y los ayuda a tener éxito. Éste es el trabajo de un gerente.
El resultado que se tiene con esta clase de enfoque será mucho mayor, y
sostenible".
Mientras los directores ejecutivos reflexionaban sobre este cambio en su

forma de pensar, el Infoman comentó: "Si usted es un gerente y piensa que el
monto de las ventas es su factor crítico de los resultados, va a tratar de lograrlo
trabajando con uno o dos de sus representantes. Naturalmente va a descuidar al
resto, sean estos vendedores buenos, malos o promedio".
"¿Y qué sucede cuando uno descuida al buen empleado?"
"Se va de la compañía", dijo Brian.
"Qué sucede, por el contrario, con los empleados malos?"
"Se quedan", respondió Brian.
"Ya se pueden imaginar lo que le pasa a la compañía a largo plazo si éste
es el caso", les dijo el Infoman.
Y siguió ampliando la aplicación de los factores críticos de los resultados
propios a los niveles administrativos superiores al de los gerentes de ventas:"De la
misma manera, los gerentes regionales que supervisan a los gerentes de ventas
requerirían un factor crítico de los resultados propio. Éste podría ser la cuota del
mercado de un producto o las ventas de las cuentas especiales de las cuales son
responsables. Sin embargo, las sumas de las ventas agregadas dentro de su
pirámide de responsabilidad podrían ser su factor crítico de administración".
"Así que al director ejecutivo le corresponde como factor crítico de
administración el monto de las ventas de toda la compañía", propuso Jeff.
"Claro", dijo el Infoman."Es una cifra importante que requiere su atención,

aunque esto no sea el factor crítico de los resultados propio de un director
ejecutivo".
Al grupo le pareció que el concepto de factor crítico de los resultados tenía
sentido. Lo que para ellos se erigió en reto era, sin embargo, la dificultad para
definir los factores propios del nivel medio de la gerencia. A Jeff, en particular, le
pareció difícil pensar en los factores propios de siete niveles de administración en
una de sus empresas".
"¿Y qué pasa cuando un gerente no tiene un factor crítico de los resultados,
sino únicamente un factor crítico de administración?", le preguntó Jeff al Infoman.
Éste respondió: "Entonces ese trabajo puede no ser necesario. Si no tiene
realmente un trabajo, su ausencia es preferible. Al eliminar el trabajo se eliminarán
los cuellos de botella y mejorará la efectividad".
El grupo de directores ejecutivos, retado por esta idea, trató de identificar
sus propios factores críticos de los resultados.
Los factores críticos de influencia __ _

El Infoman siguió hablando."La tercera manera de contribuir a los resultados es
con la influencia que pueden ejercer en sus homólogos para que los produzcan.
Los factores que son responsabilidad de otros, pero en los que ustedes pueden
tener influencia, se llaman Factores críticos de influencia. Para mejorar estos
factores, la persona anima, apoya, facilita y ayuda
a las personas responsables de esos resultados". "¿Nos puedes dar un ejemplo?",

le pidió Anita.
"Éste es uno: ¿De quién es factor crítico de los resultados el porcentaje de
rotación en los departamentos de ventas?", preguntó el Infoman.
"Del departamento de recursos humanos", dijo una persona.
"No exactamente", dijo el Infoman. "¿Quién tiene el mayor impacto en los
representantes de ventas que permanecen en sus trabajos, el gerente de recursos
humanos o el gerente de ventas?"
"El gerente de ventas", dijo Jeff.
"Claro, el porcentaje de rotación de los vendedores es un factor crítico de
los resultados del gerente de ventas. Pero el departamento de recursos humanos
tiene un alto grado de influencia en este factor. Por lo tanto, el porcentaje de
rotación de los vendedores es un factor básico de influencia del director de
recursos humanos".
Brian asintió.
"Éste es otro ejemplo: ¿El monto de las ventas de un nuevo producto es el
factor crítico de los resultados de quién?", preguntó el Infoman.
"Del representante de ventas", respondió Anita.
"Correcto. ¿Qué otras personas en una empresa tienen gran influencia en
este factor?"
"El gerente de desarrollo de productos y el gerente de publicidad", dijo otro
director ejecutivo.
"Correcto", dijo el Infoman. "El monto de las --- --

ventas de un nuevo producto es el factor crítico de los resultados del re-

presentante de ventas y un factor crítico de influencia de los gerentes de
desarrollo de productos y de publicidad".
Resumen de los factores críticos de éxito ----
"El factor crítico de los resultados es un indicador de los resultados obtenidos con
sus propios esfuerzos. El factor crítico de administración es un indicador de los
resultados obtenidos a través de las personas que usted administra. El factor
crítico de influencia es un indicador de los resultados obtenidos por sus homólogos
a través de su influencia. Dependiendo de su posición, cada persona en una
empresa tiene una mezcla propia de factores críticos de los resultados, factores
críticos de administración y factores críticos de influencia".
El Infoman mostró una diapositiva que resumía los conceptos que había
enumerado:
LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Factor crítico de los resultados
INDICADOR DE SU ÉXITO AL OBTENER RESULTADOS CON SUS

PROPIOS ESFUERZOS
Factor crítico de la administración

INDICADOR DE SU ÉXITO AL OBTENER
RESULTADOS CON LAS PERSONAS A SU CARGO
r
Factor crítico de influencia

INDICADOR DE SU ÉXITO
AL OBTENER RESULTADOS
A TRAVÉS DE LAS PERSONAS
SOBRE QUIENES EJERCE INFLUENCIA
Después de una pausa para tomar café, los directores ejecutivos volvieron a la
mesa para continuar la discusión sobre la responsabilidad. Los conceptos
presentados antes habían estimulado sus ideas y producido en ellos unas cuantas
preguntas. Estuvieron de acuerdo en estudiar tres temas durante la parte restante
del foro: ¿Cómo ayudar a las personas a alcanzar los factores críticos de los
resultados propios de sus respectivas posiciones? ¿Cómo definir los factores
críticos de los resultados del equipo administrativo? y ¿Cómo fomentar al mismo
tiempo un trabajo de equipo y la responsabilidad de cada posición?
¿Cómo llegar a los factores críticos de los resultados correctos?
Encontrar los factores críticos de los resultados correctos para las posiciones
correctas es obviamente la clave para aclarar la responsabilidad. Esto se puede
hacer de dos maneras, de arriba hacia abajo, o de abajo hacia arriba. En el
enfoque descendente, los gerentes recibirían una lista de factores críticos de los
resultados asignados por la cúpula gerencial. Incluido en este enfoque estaría la
alineación de los factores críticos de los resultados con la visión de la compañía.
Esto cubriría las necesidades de la alta gerencia, pero haría a un lado el aporte
creativo y el compromiso del individuo y desalentaría el otorgamiento de poderes y
el autogobierno. En el enfoque ascendente, los gerentes tendrían que decidir por
ellos mismos de que materia son responsables. Esto comprometería y estimularía
al individuo, pero haría de lado las necesidades de la alta gerencia.
Los directores ejecutivos compartieron sus opiniones sobre ambos
enfoques y hablaron sobre las ventajas y desventajas que habían encontrado en
su área. El Infaman sugirió un enfoque combinado que primero capacitaría a las
personas sobre los conceptos de medición y alineación, y luego les daría
directrices y un árbol de causa-efecto para ayudarles a definir por ellas mismas los
factores críticos de los resultados.
"¿Qué es un árbol de causa-efecto?", preguntó Anita.
"Un árbol de causa-efecto es la pirámide de influencia en la
responsabilidad. Esto lo puedo describir mejor con un ejemplo. Supongan que su
visión implica doblar el valor económico en tres años", dijo el Infoman.
Brian sonrió, porque eso era exactamente lo que su equipo había decidido,
"¿Cuáles son las acciones que impulsan el valor económico? Imaginen una
máquina compleja, con palancas conectadas al indicador valor económico. ¿Qué
palancas tendrían que accionar las personas para hacer que ese indicador se
doble?"
"La diferencia entre el rendimiento del capital invertido y.el costo del capital
es una", dijo Anita.
"La sostenibilidad es otro factor", dijo Jeff.

"Muy bien", dijo el Infoman."Supongamos que tenemos el objetivo de doblar
el valor económico; entonces habrá que impactar las tres acciones impulsoras
que mencionaron. Miremos ahora más de cerca la diferencia. ¿Cuáles son las ac-
ciones impulsoras de este indicador?7'
"El rendimiento del capital invertido y el costo del capital", respondió Brian.
"¿Qué afecta el rendimiento del capital invertido?"
"Las ventas netas, los gastos, el capital fijo y el capital activo", dijo Jeff muy
confiado.
"¿Qué impulsa las ventas netas?"
"El volumen de ventas, la fijación de precios y los descuentos", respondió
Jeff.
"¿Qué impulsa los gastos?", preguntó el Infoman.
"Los costos de producción, ventas y marketing, materias primas,
distribución, investigación y desarrollo, y los costos generales y administrativos",
respondió Jeff.
Brian miró a los directores ejecutivos y comentó para sí: "Es agradable
estar con un grupo que sabe de lo que habla".
"Ya habrán visto hacia dónde me dirijo", les dijo el Infoman."Esta clase de
análisis les permite construir una pira-, mide de influencia para el valor económico.
Define las acciones impulsoras para aumentar el valor económico. Se puede
aplicar este estudio a cada punto de la formulación de su visión y así generar
pirámides de influencia de múltiples niveles para impactar esa visión. Cada acción
impulsora bajo el control de una posición puede ser adoptada como factor de
responsabilidad por la persona que la ocupa.
Cada acción impulsora es un factor crítico de los resultados. A esta pirámide de

influencia me refiero como el árbol de causa-efecto".
Y el Infoman dijo en conclusión:"Las personas pueden encontrar por sí
mismas las cosas de las cuales son responsables si disponen de una copia de
este árbol de causa-efecto para cada uno de los puntos de la visión. El árbol las
ayuda a identificar la mira desde su posición hacia la visión de sus empresas. Y
les ayuda a evitar los parámetros incompatibles".
Factores básicos de los resultados para el área de asesoría
El Infoman pasó a la segunda pregunta en su agenda:"¿Cómo se definen los

factores críticos de los resultados para las funciones de asesoría?", preguntó.
"No es fácil definir estos factores", admitió el Infoman. "Porque los asesores
existen para ayudar a los empleados en las funciones de línea, y sus factores
críticos de los resultados son ante todo proyectos. El desafío es identificar los
proyectos correctos y medir su éxito".
"¿Cómo se identifican los proyectos correctos?", preguntó alguien.
"Los proyectos correctos son los que apoyan la estrategia de la empresa.
Para identificarlos correctamente, su equipo tiene que comprender perfectamente
las estrategias de su compañía".
^
"¿Y cómo se mide el éxito de un proyecto?", preguntó Anita.

"Nosotros no lo hacemos bien", dijo Brian/'Hemos estado evaluando el
funcionamiento de los proyectos según los plazos, pero el problema es que
cuando éstos se vencen, ya no es posible intervenir para encaminar bien el
proyecto del caso. Pasa mucho tiempo antes de que se le dé la atención
debida".
Los demás ejecutivos asintieron, pero nadie propuso una manera efectiva
de medir el funcionamiento de un proyecto durante su implementación.
"Yo puedo compartir con ustedes un esquema que nosotros usamos con
nuestros clientes" dijo el Infoman. Se acercó al tablero y les preguntó: "¿Cuáles
son, según ustedes, las características de un proyecto exitoso?"
Los ejecutivos ofrecieron varias sugerencias. El Infoman las copió en el
tablero. Algunas eran: buena planificación, participación del cliente, compromiso
de la persona a cargo del proyecto, trabajo de primera en cada paso del proyecto,
cumplimiento de los plazos de cada paso, gastos que no excedan el presupuesto,
servicio después de la entrega y ventajas tangibles del proyecto.
El Infoman escribió las sugerencias en tres columnas, duplicando algunas
en más de una columna. Al acabar les preguntó: "¿Por qué creen que puse las
sugerencias en tres columnas?"
Y les explicó: "La primera columna incluye las características que se
necesitan antes de que el proyecto despegue. Los proyectos necesitan buenos
planes antes de que empiecen a funcionar, objetivos --
claros, que los clientes participen, etc. La segunda columna incluye las
características que se deben tener en cuenta durante el desarrollo de los
proyectos; también pertenecen a esta categoría la participación del cliente, la
calidad del trabajo en cada paso y el cumplimiento a tiempo según los plazos. La
última categoría incluye las características que surgen de los proyectos al
concluir, tales como la ventajas tangibles o el servicio después de la entrega, y así
sucesivamente". Y escribió los encabezamientos apropiados.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS EXITOSOS
Antes Durante Después
Buena planificación Programa actualizado Utilidades
Objetivos claros Calidad del trabajo Calidad
Participación del Participación del Satisfacción del

cliente cliente cliente
Asignación de fondos Cumplimiento en los Entrega a tiempo plazos
Asignación de recursos Cumplimiento Cumplimiento

presupuestal presupuestal
Compromiso y Servicio después
capacidad de la de la entrega
persona a cargo
"Todo esto está muy bien", dijo Brian,"pero, ¿cómo se relaciona esto con la
evaluación del funcionamiento de los proyectos?"
"Es lo que sigue", le dijo el Infaman. "El esquema se basa en el supuesto
de que hay una correlación entre los ítems de las dos primeras columnas y los de
la
tercera. En otras palabras, tener en cuenta los puntos de las dos primeras
columnas aumenta la probabilidad de que los proyectos tengan éxito. Esto no lo
garantiza, pero lo hace más probable. La primera columna es una lista de control
que sus equipos pueden usar antes de iniciar los proyectos. La segunda es la
clave de la evaluación del funcionamiento de los proyectos durante su
implementación. Los puntos de la segunda columna son una lista de control para
examinar el proyecto de manera regular. Si se cumple con todos los puntos,
entonces los proyectos van bien y hay una gran probabilidad de éxito. Si a cada
ítem se le da un puntaje, la lista de control puede convertirse en un índice del
funcionamiento de los proyectos o en un factor crítico de los resultados para la
persona a cargo del proyecto. Nos referimos a este factor crítico de los resultados
como índice de iniciativas".
"¿Quién usa la lista de control para la evaluación?", preguntó Brian.
"La misma persona. El principal propósito de la evaluación es el examen y
repaso del funcionamiento y constante mejora de los proyectos. Es una actividad
autónoma. Un programa de software puede ayudar a las personas a convertir la
evaluación en números de 0 a 100. En algunos casos, por supuesto, los mismos
clientes de cada proyecto pueden hacer la evaluación".
La alineación con el trabajo en equipo -

Después de algunas preguntas y respuestas sobre los factores críticos de los
resultados del personal, el Infoman pasó al último tema de la agenda. Había
acordado responder a una pregunta hecha por Jennifer Cooper, una de las
directoras ejecutivas asistentes. Le había preguntado cómo el trabajo en equipo
podía fomentar la responsabilidad individual.
El Infoman reconoció la validez de la pregunta. El trabajo en equipo era
ciertamente importante, y era posible que se presentaran conflictos potenciales
con la responsabilidad in-dividual.
"La responsabilidad de la cual hablo", dijo el Infoman, "es la
responsabilidad de una posición. Cada serie de factores críticos de éxito
pertenece en realidad al equipo natural que apoya esa posición, el cual incluye a
la persona que la ocupa y a quienes tiene a su cargo directamente. Por lo tanto,
todo el equipo se compromete en la definición de los factores críticos de éxito
correspondientes a esa posición. Con esta mentalidad, se amplifican éstos, en vez
de perjudicarse".
"Entonces los factores críticos de éxito son factores de los equipos, no de
los individuos", dijo Jennifer.
"Son factores del equipo, por los cuales responde su líder", le respondió el
Infoman."En todos los niveles, las personas se unen en torno a la serie de factores
críticos de éxito vinculados a su jefe. En sus niveles, ustedes y las personas di-
rectamente a su cargo deben cooperar como equipo para mejorar los factores
críticos
Capitulo 5: la responsabilidad alineada
de éxito de su posición, que vienen a ser los mismos de sus empresas".

El foro de directores ejecutivos terminó con un ejercicio de grupo de
aplicación de los conceptos a estudios de caso. El foro había respondido a las
preguntas y aclarado los conceptos de sus participantes. Brian le dio las gracias al
Infoman y se fue del hotel al aeropuerto.
Una experiencia de validación ---------------------------------
Durante la semana siguiente, Brian pensó en situaciones donde se pudieran

aplicar los conceptos discutidos en San Francisco. El sábado por la mañana llevó
a su hijo Phil, de siete años, a su primer juego de baloncesto. Phil era alto para su
edad y su estatura era una ventaja natural para este deporte. Durante el mes
anterior lo había llevado a practicar los viernes por la tarde, y estaba ansioso por
verlo jugar en su primer partido.
Padre e hijo entraron al gimnasio de la escuela, que estaba lleno de niños y
padres. Phil corrió a unirse a sus compañeros de equipo y al entrenador. Brian
subió a la tribuna, saludó a varios conocidos y se sentó al lado de un tipo que
resultó hablador.
Al empezar el partido, a Brian no le gustó ver que su hijo iba a jugar en la
defensa, porque había esperado que Phil jugara adelante y anotara canastas.
Luego pensó que tal vez el entrenador quería fortalecer la defensa, aprovechando
la estatura y la habilidad de Phil.
Los jugadores regatearon y se pasaron el balón. Phil los seguía a distancia,

corriendo. Brian estaba convencido de que su hijo iba a ser un jugador clave para
el triunfo de su equipo. Pero no jugaba bien. No sólo jugaba mal, jugaba pési-
mamente. No hacía nada fuera de adelantarse unos metros, y regresar corriendo
a su posición. No trataba de capturar el balón ni de quitárselo a los contrincantes.
Pero corría con notable energía. Brian se sentía cada más nervioso. Sintió ganas
de ir a darle unos cuantos consejos, pero no podía. Lo alegró que finalmente
alguien le pasara el balón, pero ya estaba tan cansado que lo soltó.
Mirar el partido fue un verdadero desafío para Brian. El tipo a su lado se la
pasó alardeando sobre su hijo, y le preguntó a Brian:"¿Cuál es el suyo?". Brian
evadió la pregunta y apuntó hacia la cancha, diciéndole: "Está ahí".
Al terminar el partido, de regreso en el automóvil, Brian le preguntó a Phil
cómo le había parecido el partido.
"¡Buenísimo! ¡Ganamos!"
"Sí, yo sé que ganaron", le dijo Brian."Tu equipo tenía dos jugadores muy
buenos. ¿Cómo crees tú que jugaste?"
"Muy bien. Estuve todo el tiempo en mi posición", le dijo Phil.
"¿Cuántas veces tocaste el balón?", le preguntó Brian.
"No estoy seguro", le dijo el niño.
Brian sonrió al darse cuenta de que el problema de Phil tenía que ver con la
forma como visualizaba su responsabilidad hacia el equipo. En cuanto
principiante, el número de veces que había tocado el balón podía ser un buen
factor crítico de los resultados para él.
Al volverse más hábil en el baloncesto, necesitaría otros factores críticos de los

resultados, como el promedio de buenos pases que hacía o las canastas que
anotaba.
La experiencia de ver a Phil jugando baloncesto le hizo recordar a Brian a
muchos gerentes que llegan temprano al trabajo y se van tarde en la noche. Pero
el punto no es cuánto han trabajado, o en qué han trabajado, sino si contribuyen
realmente al éxito de su empresa. Brian quedó convencido de la necesidad de los
factores críticos de los resultados propios y de un plan sistemático para mejorar el
desempeño según esos factores.
El proceso de responsabilidad -------------------
Una semana después, Brian tuvo una reunión con los directores de las empresas
de Xcorp para compartir con ellos lo que había aprendido en San Francisco. Al
concluir la reunión, pidió voluntarios para implementar los conceptos en sus
respectivas empresas. Todos se ofrecieron.
Brian le pidió a Shirin que hablara con John Hamilton, de la organización del
Infoman, para que viera a los directores que necesitaran ayuda del "facilitador".
Una semana después, Shirin, John y los gerentes se reunieron en la sede
de Xcorp y trazaron planes para la imple-mentación de conceptos de
responsabilidad en sus respectivas unidades de negocios. El plan incluía el
desarrollo de dos documentos para cada unidad: un árbol de causa-efecto y unas
directrices para la definición de la responsabili -
dad. Estos dos documentos constituían los materiales-fuente necesarios para que
los equipos definieran sus factores críticos de éxito.
John trabajó con los equipos principales de cada empresa para ayudarlos
en el desarrollo de los dos temas. Elaboraron el árbol de causa-efecto (o pirámide
de influencia), derivado de la visión de cada empresa. También desarrollaron
directrices para la definición de la responsabilidad.
Distribuyeron las directrices y el árbol de causa-efecto entre los gerentes de
las divisiones, y el proceso de definición de la responsabilidad se desarrolló a un
ritmo diferente en cada empresa.
Una vez se completó el proceso, el siguiente paso consistía en los ajustes
intrafuncionales. John facilitó las reuniones, estimulando la conversación entre los
gerentes, aclarando puntos ambiguos y resolviendo conflictos entre las funciones.
Este proceso produjo un enfoque potente y claro para los equipos, al cubrir todos
los elementos de los árboles de causa-efecto y concentrar a todo el mundo en
unas pocas prioridades. Todos quedaron convencidos de que la claridad obtenida
en esas reuniones tendría una impacto positivo en la visión corporativa.
Brian se emocionó cuando vio el informe de progreso en el proceso de
definición de responsabilidad de las empresas, así como al comprobar que las
responsabilidades de cada posición estaban alineadas con la visión de Xcorp.
— ---------- Capítulo 6 --------
La información enfocada
Edward Warner, el director ejecutivo de Xcorp, y Brian Scott, su jefe, volvían en

avión a Nueva York después de visitar una feria industrial. Edvvard había estado en
el puesto sólo unos pocos meses y la presión del trabajo lo estaba agobiando. La
muestra industrial había sido emocionante, pero también lo había agotado.
Demacrado, sentado en primera clase con Brian, pidió algo de beber.
Al aceptar la posición en Xcorp, Edward heredó muchísimas crisis dejadas
por su antecesor. Había dedicado todo su tiempo y energía a la solución de los
problemas, pero uno llevaba a otro, y ya no le quedaba casi fuerza. Para encontrar
la raíz de los problemas, necesitaba información confiable. Necesitaba hechos que
le dieran un conocimiento profundo de los productos y servicios de la compañía, los
costos y la información financiera sobre las líneas productivas o improductivas,
información sobre el desempeño de las personas, así como
información operacional basada en la comparación con otras empresas similares

de la industria. También necesitaba absorber prontamente esa cantidad de
información.
Mientras Edward se enfrentaba a este desafío, hubo constantes ataques de
la competencia, que estaba avanzando en ciertos nichos y reduciendo la porción
del mercado de Xcorp.
Dos semanas antes, la esposa de Edward, preocupada por su salud, lo
animó a tomarse una semana de vacaciones sin su computador portátil ni su
celular. Edward había aceptado de mala gana, y había pasado la semana
preocupado sobre lo que iba a hacer al regresar a la compañía.
En su primer día de trabajo, fue a la oficina para recoger el billete de avión
para ir a una importante feria industrial. En su escritorio había una nota con
instrucciones para buscar en cuatro bases de datos la información que había
solicitado antes de las vacaciones, así como veinte gruesas carpetas, en caso de
que quisiera ver la información impresa. AI mirar la pantalla del computador vio
que tenía cuatrocientos correos electrónicos acumulados durante su ausencia. De
sólo pensar en ojear esa información, le dio dolor de cabeza.
Mientras Edward se tomaba a sorbos su bebida y trataba de poner buena
cara, Brían se dio vuelta hacia él y le preguntó: "¿Estás bien?"
"Sí, estoy bien", le respondió Edward.
"¿Es algo relacionado con el trabajo?"
Se dio cuenta de que no podía esconderle a su jefe sus secretos.
Capítulo 6: La información enfocada
"Sí", le dijo. "Lo que pasa es que me estoy ahogando bajo una pila de
información. En este nuevo trabajo tengo demasiadas exigencias y un montón de
información por absorber. Supongo que no he debido tomarme unas vacaciones".
Brian recordó su primera semana en Xcorp y la sensación parecida de
tener un exceso de información por digerir. Se sintió identificado con Edward.
"¿Cómo te sentirías si tuvieras esa información enfocada, es decir, si toda
la información importante que tengas que ver cupiera en tres informes de una
página?", le preguntó Brian.
"¡Qué alivio sería ése!", exclamó Edward.'Tero eso es imposible".
Brian sonrió."No es imposible. Sólo necesitas tres páginas de información".
Brian hizo una pausa y siguió diciendo:
"Si te estás
ahogando en un mar
de información,
tu salvavidas
son
tres páginas
de buena información".
*
"Tres páginas de buena información te pueden salvar a ti y a tu gente", le

dijo Brian, sonando igual que el Infoman.
Edward se mostró interesado, pero también escéptico. "Es imposible",
repitió.
Brian escribió la dirección electrónica del Infoman mientras decía:"Ésta es
la persona que te puede explicar todo sobre la Administración en una página".
Al llegar a la casa, Edward le mandó un correo electrónico al Infoman:
"Brian Scott me contó que usted puede ayudarme a solucionar mis problemas con
la información".
Edward programó una visita al Infoman en uno de sus viajes de negocios.
Se encontraron en un salón de un aeropuerto.
Con un tono incrédulo, le preguntó al Infoman: "¿Cómo pueden tres
páginas de información reemplazar los centenares de páginas que tengo que leer
todos los días?"
"Tres páginas de buena información es todo lo que necesitas. Por buena
información me refiero a la que es exacta, oportuna y pertinente".
"¿Se necesita una lupa para leer esas tres páginas?", le preguntó Edward
en broma.
"En realidad no", le contestó el Infoman. "Lo que las hace especiales es la
forma como están estructuradas y relacionadas. De lo que hablo es de tres
informes de una página, adaptados por cada gerente de tu empresa, lo que
significa que tú verás tres páginas. Tú y tu equipo verán que son fáciles de usar y
un poderoso instrumento administrativo".
1
Capítub 6: La información enfocada
Tres informes de una página -----------------------
"El primero es el Informe de enfoque", le dijo el Infoman."Con-tiene los factores

críticos de éxito de una posición, junto con el estado actual del funcionamiento y
tres niveles de objetivos: mínimo, satisfactorio y sobresaliente. También muestra la
tendencia de los datos de cada factor crítico de éxito. Su propósito es hacer que la
persona y su equipo enfoquen sus respectivos factores críticos de éxito. El informe
de enfoque también mantendrá la alineación que se ha creado entre la visión y la
estrate-
gia".
"El segundo es el Informe de retroalimentación, que resalta las buenas y
malas noticias del informe de enfoque: los factores críticos de éxito que se
desarrollaron más que satisfactoriamente y los que estuvieron por debajo del nivel
mínimo. El propósito de este infonne de retroalimentación es reforzar los éxitos y
estimular la solución de los problemas".
El Infornan dibujó un diagrama en una hoja de papel y le dijo a Edward:"El
tercer informe es el Informe de administración. Es un resumen preciso del
desempeño de la gente que está a su cargo. Su propósito es darles a los gerentes
las buenas y malas noticias procedentes de las personas que dependen de ellos
directa o indirectamente".
1
EL INFORME DE ADMINISTRACIÓN
Personas indirectamente bajo su Personas directamente bajo su car-

cargo varios niveles hacia abajo go en el nivel inmediatamente infe-
rior
Zona 1: Positiva Zona 2: Positiva

Destaca el desempeño Puntos importantes y
excelente de personas detalles del buen
varios niveles hacia abajo desempeño de las
personas directamente
bajo su cargo
Zona 3: Negativa Zona 4: Negativa
Destaca problemas Puntos importantes y
crónicos de desempeño detalles de problemas de
varios niveles hacia desempeño de las
abajo personas directamente
bajo su cargo
"El informe de administración es un indicador de la alineación. Ayuda a los

gerentes a obtener información para establecer la alineación con la visión dentro
de sus pirámides de responsabilidad. Se puede usar un software especial para
generar los tres informes de una página. Este programa permite ver los informes
y el acceso a los gráficos, el historial, el curriculum vitae y más datos".
"¿Tú tienes una muestra de este software?", le preguntó Edward muy
interesado.
"Puedo hacerte una demostración aquí mismo en mi computador", le dijo

el Infoman.
Un instrumento de información ------------------
El Infoman abrió su computador portátil y señaló un icono. Apareció en la

pantalla un informe de enfoque para un gerente. En la parte de arriba de la
pantalla había tres encabezamientos: Enfoque, Retroalimentación y
Administración.
El Infoman explicó que cada entrada en el informe se podía abrir para
obtener información sobre cada punto. Entró a la información de tendencias de
un factor crítico de éxito y luego a un gráfico de cada mes del año en curso,
superpuesto al desempeño del año anterior.
El Infoman entró luego a "Retroalimentación". El informe de
retroalimentación reemplazó al de enfoque, mostrando los puntos importantes
de las buenas y malas noticias relacionadas con la contribución del propio
gerente al éxito de la empresa.
Entró finalmente a "Administración". El informe de administración
reemplazó al de retroalimentación. Indicó la zona izquierda superior donde
estaban agrupados los empleados estrella ubicados directamente debajo de
cada gerente. Movió el mouse hasta el nombre de uno de ellos, hizo clic y se
vieron su foto y sus datos biográficos.
Edward se sonrió al ver la foto del gerente en la pantalla. Vio cómo el
software lo podía ayudar de verdad a conocer mejor a su gente.
Quería saber cómo hacía para instalar esc software en Xcorp y desarrollar
informes de una página para él mismo y su gente. El Infoman le dijo que le pediría
a uno de sus colegas, Marcus Cárter, que lo ayudara.
La experiencia de un director ejecutivo ------
Unos días después, el software ya estaba instalado en Xcorp y conectado al

mismo programa, que ya había sido instalado en Xcorp. Brian había estado
usando el mismo sistema y se lo había recomendado mucho a Edward.
Como director ejecutivo de Xcorp, Brian siguió practicando la directriz que
se había impuesto a sí mismo, la regla 80/20, por la cual trataría de gastar el 80%
de su tiempo en estrategia y un 20% en la efectividad operativa. Pero al transcurrir
el tiempo se dio cuenta de lo difícil que era seguir la regla, porque las emergencias
operativas absorbían una gran parte de su tiempo. Vio el potencial del software
para minimizar las emergencias y ganar tiempo para dedicarse a la estrategia.
Cuando el software ya estuvo instalado y funcionando, Brian pasaba una
hora mirándolo los fines de semana. Primero entraba a su informe de
administración. Éste le proporcionaba valiosa información y lo enteraba de lo que
realmente estaba sucediendo en Xcorp en todos los niveles de gestión.
Consultaba la esquina superior izquierda con la lista de empleados estrella y los
factores críticos de éxito específicos que los hacían estrella. Todo esto lo
emocionaba. Entraba a sus
^
Capítulo 6; La información enfocada
curricula vitae y le gustaba ver las fotos y la información personal. Le encantaba

tener un instrumento que identificaba a las estrellas de su compañía, aunque
sabía que debía hablar con ellas directamente. Y pasaba un tiempo pensando
en cómo podría comunicarles su reacción ante los resultados a las personas a
su cargo.
Una mañana, Brian llamó a Edward por teléfono. Tenía un tono optimista
y lleno de energía.
"Me emocionó descubrir tantos empleados estrella en tu empresa", le
dijo. "Estaba mirando el nuevo software y vi bastantes personas a tu cargo, en
cuatro o cinco niveles inferiores al mío, que habían superado los objetivos
sobresalientes de sus factores críticos de éxito durante seis meses seguidos.
¿Qué están haciendo allá tus gerentes para obtener esos excelentes
resultados?"
A Edward le sorprendió gratamente recibir esa llamada de su jefe. Se
sintió muy bien. Las palabras de Brian lo ayudaron a reducir la tensión bajo la
cual había estado durante varios meses. Pero no pudo darle una respuesta
específica a Brian.
"Por favor, investiga cuáles son los procesos que están produciendo esos
resultados sobresalientes en Xcorp", le pidió Brian. "Los podrías replicar en
otras partes de tu empresa y compartirlos con tus colegas de las otras".
Edward se sintió lleno de ánimo. Acordó ver de cerca la situación e
informarle a Brian.
El refuerzo y el ánimo que Brian le había infundido se filtraron a través de
toda Xcorp y puso en marcha poderosas energías en la empresa. Inspiró a la
gente de todos los niveles
a enfocar sus esfuerzos en mejores resultados y en el reconocimiento del buen

desempeño.
Ahorro de tiempo para el director ejecutivo _
Brian le envió un correo electrónico al Infaman."¡Me encanta tu nuevo software!

Me siento como un piloto frente a sus instrumentos".
La respuesta del Infaman para él, con copia para Edward, llegó al día
siguiente: "Me alegra que te guste el software. Sin embargo, asegúrate de darle
un buen mantenimiento".
"¿Qué quieres decir?", fue el siguiente mensaje de Brian.
"Quiero decir que se le debe prestar constante atención al contexto en el
cual está operando, a la exactitud de los datos de entrada y a los ajustes
dinámicos de los factores críticos de éxito y de los objetivos cuando lo requiera el
contexto de los negocios", le respondió el Infaman.
Y añadió una posdata: "Voy a estar por los alrededores de tu oficina el
viernes entrante y me encantaría visitarte para ver cómo te va con el programa".
"Bienvenido", le respondió Brian. "¿Puedes almorzar conmigo?"
El Infaman llegó a las doce en punto a la sede de Xcorp. Joanne Evans, la
asistente de Brian, lo estaba esperando. La alegró mucho verlo de nuevo después
de tanto tiempo, y lo acompañó hasta la oficina de Brian.
El Infoman entró a la oficina, que no había visto en años. Estaba arreglada

distinto, y habían desaparecido las montañas de informes y de memorándums que
antes sepultaban su escritorio.
Hacia las 12:15, Brian le contó al Infoman que la gente de sistemas estaba
haciéndole una fiesta de despedida a Paul Henderson, el director del
departamento de sistemas que se iba a retirar; y también que Patrick Brown, el
nuevo vicepresidente de sistemas, lo había invitado a almorzar con el equipo. Le
dijo al Infoman que no había prometido ir, pero que iría si él lo acompañaba. El
Infoman estuvo de acuerdo, y se fueron al quinto piso.
El salón estaba lleno de mesas redondas y había mucha gente. También
estaban presentes unas pocas personas del equipo de Brian, incluso Gail Locke,
la vicepresidente de recursos humanos, que conocían a Paul. La llegada de Brian
y del Infoman sorprendió a todo el mundo.
Escucharon los discursos en honor a Paul y las historias de sus logros a
través de los años. Al terminar el almuerzo, un grupo hizo corro en torno a ellos.
Sabían que el Infoman era el creador del nuevo software, y le preguntaron por qué
lo inventó.
"La razón por la cual lo desarrollé es que, además de simplificar la vida de
los gerentes al evitar que los paralice un exceso de información, sirve también
como un integrador de los siete conceptos de la administración alineada: la
responsabilidad alineada, la información enfocada, las capacidades, los
comportamientos, los equipos, la tutoría y las compensaciones alineados".
Mirando a Brian, el Infoman siguió diciendo:"Ahora no tenemos tiempo de

mirar todos estos conceptos, pero el software puede ayudar a la organización a
conectarse y alinearse de verdad. Le proporciona un mecanismo para las
acciones de seguimiento que resulten de la entrada de información. El com-
promiso de los empleados con su jefe, los comportamientos que desean mejorar,
su agenda para las reuniones de los equipos, sus planes de acción, sus
capacidades, sus proyectos: todo esto está integrado en el mismo sistema. El
principal propósito de este software es entonces la alineación".
Pat se mostró interesado. Había oído hablar sobre la instalación del nuevo
software, pero hasta ese momento no lo había tomado en serio. La explicación del
Infoman lo hizo pensar en el papel que podía desempeñar el sistema en la
implementación de la agenda cultural de Brian. Le hizo varias preguntas al
Infoman, y le gustaron las respuestas.
Cuando Brian y el Infoman se levantaron para irse, Gail se acercó para
despedirse del Infoman y le dijo: "Voy a ir a la convención nacional sobre
capacitación y desarrollo. ¿Tú vas a ir?"
"No voy a poder ir esta vez", le dijo el Infoman. "Pero una de mis colegas,
Jane Baker, sí va a ir. Incluso va a hacer un taller que te puede interesar. Es
sobre las capacidades alineadas".
Nuevas resistencias ----------------------------------
El almuerzo motivó a todo el mundo, menos a Glen Preston. Glen era un técnico
del departamento de sistemas que había
ido al almuerzo sólo por lealtad hacia su antiguo jefe. No estaba nada contento
con el nombramiento de Pat Brown. Permaneció en su mesa casi sin hablar,
ansioso por volver a su computador.
Glen era un programador brillante que había trabajado duro en Xcorp y
pensaba que lo iban a ascender al puesto de Paul Henderson. El interés de Pat
por la función integradora del nuevo software produjo en él una sensación de
rechazo. Conocía muchos integradores técnicos muy complejos y elegantes.
Introducir ese software como integrador de los conceptos de administración le
pareció algo demasiado vago.
Después del almuerzo, se fue directamente a su computador, lleno de
planes para sabotear el nuevo software de alineación.
Capítulo 7
Las capacidades alineadas
Gail llegó a Atlanta muy contenta por poder ir al congreso de capacitación y

desarrollo. Siempre le gustaba mucho alternar con sus colegas, personas todas
interesadas en el desarrollo del recurso más importante de una empresa: los
empleados.
Se registró en el hotel y buscó la hora del taller que le había mencionado el
Infoman. Era a la una de la tarde del día siguiente. Decidió asistir.
Llegó al taller a última hora, pero logró conseguir un asiento en un extremo
del salón, que estaba repleto. Al sentarse, pudo ver bien a la mujer pelirroja
sentada detrás de una mesa pequeña frente a los asistentes. Era Jane Baker, la
colega del Infoman.
Jane se puso de pie y se presentó. Con una cálida sonrisa dio la bienvenida
a todo el mundo y luego dijo: "Espero que disfruten este taller y que les sea útil.
Quienes van a sacar
mayor provecho de él son las personas que representan empresas que hayan
instalado un sistema de responsabilidad que busque alinear las aptitudes
individuales con la responsabilidad así como aumentar las capacidades".
A Gail la intrigó esa introducción."Otra vez la alineación", se dijo al abrir su
cuaderno para tomar notas.
Las aptitudes correctas _________________
"Me gustaría empezar por. preguntarles si las personas a su cargo tienen las
aptitudes correctas para tener éxito en sus áreas de responsabilidad". Jane hizo
una pausa y miró a los asistentes buscando una respuesta.
Era una pregunta que cada participante estaba ansioso por responder
afirmativamente. Pero al reflexionar, se dieron cuenta de que no sabían la
respuesta. No podían sostener que todos los miles de personas que trabajaban en
su compañías tenían las aptitudes correctas para tener éxito en las áreas de las
cuales eran responsables.
"Yo no sé", dijo William Cooper, el gerente de recursos humanos de una
gran empresa de ventas."Nosotros tratamos de ajustar las aptitudes con los
requisitos del trabajo, pero no podemos estar seguros de nuestro grado de éxito".
"Por supuesto que es imposible que conozcan a todos sus empleados", dijo
Jane, "pero la pregunta sigue siendo válida. Si se hace a la gente responsable de
algo y no tiene las capacidades correctas, entonces está condenada al fracaso, lo
cual afectará su motivación y el resultado final. Quienes esta-
1
Capítulo 7: Las capacidades alineadas
mos en esta área de recursos humanos sabemos lo importante que es tener

personas con las capacidades correctas en las posiciones correctas. También
queremos que sean plenamente competentes en esas aptitudes".
Un proceso para reflnar las aptitudes ----------
"Me gustaría presentarles un proceso sencillo para identificar las aptitudes

alineadas con la responsabilidad, para luego refinadas. Este proceso se puede
aplicar en todos los niveles de las empresas e implica cuatro pasos". Jane
proyectó una diapositiva en la pantalla.
ALINEACIÓN DE LAS APTITUDES CON LA

RESPONSABILIDAD
Primer paso IDENTIFICAR LAS APTITUDES CORRECTAS
Segundo paso EVALUAR LOS NIVELES DE

COMPETENCIA
Tercer paso DISCUTIR EL DESARROLLO
Cuarto paso REFINAR LAS CAPACIDADES Y EL

SEGUIMIENTO
Jane procedió a explicar el proceso. "Como saben, todo el mundo necesita

dos series de aptitudes, las de corto y las de largo plazo. Las de corto plazo
consisten en las aptitudes alineadas con la responsabilidad de cada persona; las
de largo plazo son las que una persona necesita para ser ascendida. El liderazgo,
la comunicación, la negociación, la previsión de las tendencias del mercado y la
conciliación de diferentes puntos de vista son algunos ejemplos de aptitudes. Si
las personas no se toman el tiempo para definirlas ellas mismas, la capacitación
corporativa se desenfoca y se desalinea con la visión de la organización".
Primer paso:
Identificar las aptitudes correctas --------------------------
"Lo primero es que la persona examine los factores críticos de éxito" por los
cuales es responsable, para luego identificar las principales capacidades que se
necesitan para impulsar los factores a niveles sobresalientes. La clave no es hacer
una lista de todas las posibles aptitudes, sino encontrar las que realmente
impacten el trabajo", dijo Jane, y continuó: "Las personas le añaden a esta lista las
aptitudes que se requieren para el ascenso, luego racionalizan y establecen
prioridades. Cada capacidad básica requiere una serie de descriptores para
aclarar su significado. Por ejemplo, una de las capacidades básicas identificadas
puede ser la resolución de conflictos. Una lista parcial de descriptores podría ser
la capacidad de las personas para reconocer la fuente del conflicto, la de análisis
de los intereses
detrás de esa fuente, la de formulación de hipótesis ganadoras, la construcción de

relaciones, la comunicación de regias básicas para la negociación y la facilitación
de la mediación".
Gail escuchó atentamente y escribió un par de ideas útiles para alinear las
capacidades con los factores críticos de éxito.
"Después de la autodefinición de las capacidades básicas", siguió diciendo
Jane, "el equipo al cual pertenece la persona discute su relevancia y ayuda a
racionalizarlas y a indicar las prioritarias. Un'facilitador'podría ser útil en esta
discusión de equipo. Lo que resulta de este esfuerzo es una serie de capacidades
específicas y apropiadas para las personas, y sus respectivos descriptores".
Segundo paso:
Evaluar los niveles de competencia ------------
"Este paso es la evaluación de los niveles de competencia en las aptitudes

específicas. Estoy segura", dijo Jane, "que están al tanto de que la literatura sobre
el tema está llena de diferentes maneras para evaluar la competencia en cada
aptitud".
"Se puede usar un examen para calificar la capacitación que ha recibido
esa persona para una aptitud dada. Se pueden identificar los niveles de desarrollo
o de madurez basados en la competencia y la motivación. Se pueden elaborar
complicadas listas de control para evaluar y calificar la competencia. El propósito
no es tanto determinar niveles exactos de competencia, sino en qué punto se
encuentra la persona para
saber hasta dónde debe avanzar para ser plenamente competente".

"Este propósito se puede lograr sin complejos esquemas de evaluación.
Los esquemas complicados, aunque teóricamente elegantes, se pueden volver
engorrosos, confusos y nada eficaces. Yo les voy a proponer un método de
evaluación basado en dos variables: la medida del esfuerzo de una persona para
cumplir con los descriptores y la medida de supervisión de la persona por parte de
su jefe o de un experto. Miremos esta diapositiva".
La plena
competencia
para una aptitud
significa cumplir con
los descriptores
de aptitudes
con un mínimo
de esfuerzo
y de supervisión.
Capítulo 7; Las capacidades alineadas
"Cuanto mayor sea el grado de esfuerzo, menor será la competencia, y cuanto

mayor sea la cantidad de supervisión requerida, menor será la competencia.
Este modelo es deliberadamente sencillo, fácil de comprender y aplicar. La
siguiente diapositiva nos muestra un gráfico para la evaluación de las
competencias".
GRÁFICO DE COMPETENCIAS
Muy alto Alto Mediano Bajo
Continuo Frecuente Ocasional Inexistente
"Para ver cómo funciona este modelo, miremos algunos ejemplos.

¿Alguien me puede dar un ejemplo concreto de una aptitud?", preguntó Jane.
"¿Qué tal la aptitud para entrevistar?", dijo Daniel Poole, un gerente de
recursos humanos.
"Está muy bien", dijo Jane. "¿Cuáles son los descriptores de esta
competencia?"
"Entender los requisitos del trabajo, analizar el curriculum vitae del

candidato, hacer preguntas pertinentes, hacer que la persona se sienta tranquila,
reconocer el talento y prever su adaptación a la estructura de la empresa, entre
otras cosas", respondió Dan.
"Ésa es una buena lista. Ahora supongamos que el en-trevistador se llama
Ted, y que queremos evaluar su competencia en esta aptitud", dijo Jane."Antes de
aplicar el modelo, ¿puedes decirme si cumple con estos descriptores de aptitud?
Si no es así, su capacidad está por debajo del umbral de entrada y ni siquiera
debería estar trabajando en esa posición. Este modelo es significativo cuando la
competencia de una persona es superior al umbral de entrada y la persona tiene
los conocimientos básicos para hacer su trabajo. Entonces, ¿tieneTed el
conocimiento básico del proceso de entrevistar y éxito en el trabajo, con base en
los descriptores?", preguntó Jane.
"La respuesta es sí a ambas preguntas", respondió Dan.
Jane le dio a Dan un cuestionario transcrito en una transparencia, para que
lo llenara con las aptitudes para entrevistar de Ted. Y le pidió a Dan permiso para
compartir su evaluación con los demás participantes. Dan estuvo de acuerdo.
"He usado un nombre ficticio", dijo. Durante unos pocos minutos hizo varias
marcas en la transparencia, se la dio a Jane y le dijo: "Está bien, ya puedes
mostrarla".
Jane proyectó la evaluación en la pantalla y anotó: "Ted necesita hacer un
gran esfuerzo en su trabajo como entrevista-dor y necesita supervisión constante
de su jefe".
"Miremos ahora el gráfico de la última diapositiva", dijo. Marcó una X en la

línea superior del gráfico para mostrar el grado de esfuerzo de Ted; y marcó otra
en la línea inferior para indicar su grado de supervisión. Luego conectó las dos X
con una línea, y dijo: "Esta línea cae completamente en la zona Ll".
"Ted", siguió diciendo, "podrá ser muy competente en muchas otras
aptitudes, pero en cuanto a hacer entrevistas es Ll. Miren, su jefe prácticamente
está haciendo su trabajo. El grado de supervisión es constante porque el jefe tiene
que actuar todo el tiempo, y hasta sería mejor que hiciera el trabajo de Ted".
"¿Qué pasa", preguntó Jennifer Jones, una gerente de capacitación, "si la
línea que se traza entre las dos X cruza las zonas del gráfico? Por ejemplo, una
persona podría cumplir con los descriptores al esforzarse mucho y recibir un
mínimo de supervisión. ¿Cuál sería su nivel de competencia?"
"Buena pregunta", dijo Jane. "Este modelo sencillo no cubre
automáticamente todas las situaciones posibles; la que tú mencionaste puede
ocurrir. Cuando esto sucede, el gerente y su empleado deben pensar juntos y
consultarse para llegar a un nivel de competencia aceptable, usando el gráfico
como guía de la conversación".
"Si la persona está haciendo una gran esfuerzo para cumplir con los
descriptores, no puede estar en el nivel L4. Se necesita un fortalecimiento de su
capacidad con el fin de capacitarlo para hacer el mismo trabajo con menos
esfuerzo o para alcanzar una mayor calidad en los descriptores con el mismo
esfuerzo. Así que L4 probablemente debe ser eliminado. La segunda pregunta por
hacer es si la ausencia de supervisión significa que el jefe de la persona no tiene
la competencia o el tiempo necesarios, o si la persona que hace el trabajo no
necesita ninguna ayuda. En este último caso, el nivel probablemente sea L3 o, de
lo contrario, puede ser L2 o incluso Ll. El gráfico es un marco para la reflexión y la
consulta".
"Este instrumento es sencillo y funciona", siguió diciendo Jane."Nosotros
hemos hecho que las personas lo usen para evaluar sus propias capacidades, y
les hemos pedido a sus gerentes que lo usen para evaluar las mismas
capacidades independientemente. En más del 80% de las situaciones, los niveles
de competencia evaluados independientemente por la persona y su gerente
fueron idénticos. En el resto de los casos, el modelo facilitó el intercambio de
información entre la persona y su jefe, y les permitió romper la barrera para
comunicarse y ponerse de acuerdo en el nivel".
Tercer paso:
Discutir el desarrollo ----------------------------------------
Después de responder a unas pocas preguntas, Jane procedió a describir el

siguiente paso en la mejora de las capacidades. "Los dos conversan, repasan las
razones para la evaluación y comprenden mejor el punto de vista de cada cual. Y
lo que es más importante, llegan a un plan de desarrollo de la competencia de
cada una de las capacidades básicas. Sin importar que el nivel de la persona sea
Ll o L4 en una capacidad dada,
el desafío es mejorar la competencia. La responsabilidad de un gerente es ayudar

a la persona a su cargo a refinar la capacidad para mejorar la competencia. A este
paso lo llamamos discutir el desarrollo".
"¿Cómo se aplicaría este paso aTed?", preguntó Dan.
"Supongamos que en la aptitud para entrevistar evaluaste a Ted como Ll y
que él se evaluó a sí mismo como L3. Cuando los dos se sienten para discutir el
desarrollo, tú dirás tus razones para tu evaluación y el dirá las suyas. Esta discu-
sión le hará entender aTed tu punto de vista, y a ti te permitirá comprender su
forma de ver su aptitud". Jane luego puso énfasis en este punto:
Una diferencia
de percepción
es una
oportunidad
para comprender.
Y siguió diciendo:"Enfocar esta oportunidad sin ponerse a la defensiva es la clave

del crecimiento personal. Si tanto tú como tu empleado son justos y abiertos,
llegarán a un nivel con el
cual ambos estén satisfechos, L2 por ejemplo. Entonces el desafío de Ted es

avanzar de L2 a L4 en poco tiempo. De su discusión resultará un plan que lo
ayudará a refinar su capacidad".
Cuarto paso:
Refinar las capacidades y el seguimiento
"El desarrollo de la capacidad funciona mejor cuando lo maneja la propia

persona", dijo Jane. "La persona asume la responsabilidad de su propio desarrollo;
su gerente, la de capacitarlo y apoyarlo".
Jane presentó unos pocos elementos de la planeación del desarrollo
personal."Las capacidades aumentan al adquirir conocimientos, practicar la
aplicación del conocimiento, recibir la información sobre los resultados y aplicar la
información. Cuando una persona es menos que L4 en una capacidad dada,
necesitará más conocimiento del tema a través de conferencias, libros, talleres, la
Internet o programas de software. En este punto es donde intervienen los
programas de capacitación o las universidades corporativas. Su función es
proporcionar conocimiento. Éste es un ciclo sobre el cual hay que pensar durante
la discusión sobre el desarrollo".
La mejora de la competencia
es producto de
un ciclo constante
de conocimiento,
práctica
y retroalimentación.
El taller terminó después de un período de preguntas y respuestas. A Gail le

gustó el concepto de alineación implícito en la metodología sistemática de Jane.
El modelo era un instrumento que podía hacer más eficaz la universidad
corporativa de su grupo. Se presentó a Jane y le preguntó si ella podría ayudar a
algunas de las empresas de Xcorp en la aplicación de los conceptos que había
presentado.
"Me encantaría prestar una ayuda inicial para echar a andar el proyecto. La
gente de tu departamento lo puede implementar", le respondió Jane/'La aplicación
y certificación de unas pocas personas de tu departamento puede ser la mejor
manera de empezar. Tu gente puede observarme facilitando el proceso de cuatro
pasos en uno de los equipos de Xcorp. Esto les puede dar un ejemplo a seguir".
Dos semanas después, Jane llegó a Xcorp para encrt^l trarse con Gail y
cuatro personas de recursos humanos de 1 cuatro empresas de Xcorp. Juntos,
elaboraron un plan para anuH car el proceso en un equipo existente. Gail se puso
en contact con Edward Warner el director ejecutivo de Xcorp, y obtuvo sJ acuerdo
para ensayar el proceso con el equipo de ventas de^ Amanda Tra vis.
Empezar con un piloto ----------------
La misma Jane facilitó al equipo de Amanda la implementación del proceso de

cuatro pasos que había presentado en el taller. Todo el equipo fue invitado a una
sesión de un día de trabajo. A sus miembros les dijeron el propósito de la
reunión, les dieron material de lectura y una tarea para llevar hecha a la reunión.
Cuando empezó, Jane facilitó el primer paso. Le pidió a cada uno de los
empleados de Amanda que presentaran sus capacidades básicas, basados en el
conocimiento de su trabajo y en los materiales que habían visto. Les pidió que
justificaran esas aptitudes y que subrayaran su impacto en los factores críticos de
éxito; animó la discusión después de cada presentación y ayudó al equipo a hacer
los ajustes necesarios a su selección de capacidades básicas. Todos presentaron
una lista de descriptores apropiados.
Para el segundo paso, evaluaron cada uno de sus niveles de competencia
usando el instrumento de evaluación que Jane les había entregado. Como
gerente suya, Amanda también evaluó cada aptitud -- -
Capítulo 7; Las capacidades alineadas
usando el mismo instrumento.

En el tercer paso, Amanda condujo una conversación I” de desarrollo con
cada uno.
Ejemplo de una conversación de Desarrollo
Jane observó a Amanda conducir las conversaciones de desarrollo con sus

empleados. La conversación de desarrollo era en sí misma una aptitud y Amanda
era la persona que requería mayor competencia en ella. Sus descriptores eran:
hacer sentir tranquilo al empleado, permitir que éste llevara la iniciativa,
mantenerse enfocado en las necesidades de desarrollo, apoyar su desarrollo y
comunicar las expectativas sobre la mejora de su nivel de competencia.
La primera de las conversaciones de desarrollo fue difícil para Amanda.
Estaba haciendo un gran esfuerzo y apenas cubriendo al mínimo los descriptores
de las capacidades. En vez de escuchar, trató de dominar la conversación e
intimidó al empleado. Fácilmente se desviaba del desarrollo a problemas y
soluciones en el trabajo.
Jane proporcionó información para llevar la conversación hacia el
desarrollo y le aconsejó a Amanda ser menos agresiva y más receptiva. Le
recordó que debía permitirle al empleado que él mismo resolviera su propio plan
de desarrollo, para luego darle ánimo y apoyo, con el fin de que lo implementara
por él mismo.
La alineación de la administración &,
Con Jane siempre observando, las conversaciones de desarrollo

mejorando a medida que se llevaban a cabo.
La quinta conversación de Amanda fue con Tony De Luca, uno de sus

representantes, Tony vivía muy orgulloso de su trabajo, pero en realidad
apenas cumplía con él.
Manejarlo había sido un verdadero desafío para Amanda.
Cada vez que Tony iba a hacer una venta, al volver le contaba a Amanda que le había
hecho un gran trabajo y que la gente había quedado muy impresionada por su
presentación. Pero las vewntas habían bajado. Como gerente de v entas, Amanda
había trabajado estrechamente con Tony durante los úlñtimos meses. Su participación
había ayudado a Tony a realizar ventas importantes. Tonyu se sintió orgulloso por
esto. Atribuyó el éxito a sus propios esfuerzos, a pesar de que a duras penas podía
producir resultados sin la ayuda constante de Amanda. El infoman tenía un dicho:
Quien no sabe
y no sabe
que no sabe
necesita a alguien
que lo saque
de su ignorancia
Tony era esa clase de persona, y Amanda quien podía sacarlo de sus delirios de
grandeza. Durante la evaluación de los niveles de competencia, las aptitudes
básicas de Tony habían sido identificadas como las de acceso, redacción,
presentación y cierre. Amanda había evaluado a Tony en ellas como L2, Ll, L3 y
Ll, respectivamente. Tony las había calificado todas como L4. Cuando Tony vio
la evaluación hecha por Amanda se disgustó y la culpó por no haber apreciado la
última venta que había realizado.
Había llegado el momento para el tercer paso: la conversación de
desarrollo. Tony entró a la oficina de Amanda a la hora de la cita. Jane observó
en un segundo plano. Tony estaba nervioso y se preguntaba qué era toda esa
cosa. Pensaba que el proceso de mejora de la competencia no servía para nada.
Prefería emplear su tiempo haciendo más llamadas de ventas. Con la práctica,
Amanda ya había refinado su aptitud para facilitar esta clase de conversaciones.
Saludó calurosamente a Tony, le dijo que estaba muy contenta con la posibilidad
que él tenía de mejorar sus capacidades, y luego le dijo directamente: "Estoy a
tus órdenes y dispuesta a ayudarte en tu desarrollo. Dime por favor tu opinión, te
escucho".
Tony se sintió acorralado. Le llevó unos segundos calmarse. Finalmente
dijo: "Bueno, estoy aquí para ver qué quieres que haga".
"No, Tony, no estás aquí para eso", le dijo Amanda. "Estás aquí para que
discutamos tu nivel de competencia en las aptitudes que definimos ayer y para
discutir un plan de desarrollo para ti.
Como el desarrollo de las capacidades es auto-manejado, tú eres quien debe

iniciar la conversación".
"Está bien", dijo Tony. "Creo que este método de evaluación es demasiado
simplista. No tiene sentido. Yo tengo una buena educación y soy perfectamente
competente en todas las aptitudes que has identificado. La prueba de mi
competencia es la venta que realicé el mes pasado. Fue más alta que todas las
demás ventas hechas por el departamento. ¿Así que para qué necesito
desarrollarme? Si simplemente me dejan trabajar, yo lo hago bien. Lo que
estamos haciendo ahora es un mal uso de nuestro tiempo".
"Empecemos por comparar mi evaluación con la tuya", le respondió
Amanda."¿Cómo evaluaste tú tu aptitud para redactar?", le preguntó.
"L4", dijo Tony.
"Yo te di Ll", dijo Amanda. "Esto demuestra que tenemos una diferencia de
opinión. Así que tratemos de entender nuestros respectivos puntos de vista".
"Está bien", dijo Tony. "Yo escribo bien. Fui a un buen colegio y todo el
mundo en mi familia me dice que escribo bien. ¿Así que por qué me calificas tú
como Ll? Creo que esto es un insulto".
"Déjame explicarte por qué te puse Ll en redacción. Los descriptores para
esta aptitud son buena redacción, buena gramática, cartas breves y cartas
enfocadas. Tú gastas una cantidad enorme de tiempo redactando tus cartas de
ventas.Te he visto sentado horas enteras frente al computador. Sin embargo,
tengo que revisar tus cartas por lo menos tres veces y en
algunos casos he tenido que volverlas a escribir completamente, fus cartas no

están enfocadas. Hablas sobre varios temas y de una manera confusa. Haces un
gran esfuerzo para redactarlas y como necesitas supervisión constante, pienso
que estás en el nivel Ll".
Tony miró el gráfico que Jane les había dado. Pensó en lo que su jefe le
estaba diciendo. Tenía sentido. Ella tenía razón.
"¿Cómo puedes estar segura de que este método de evaluación es
válido?", le preguntó.
"Buena pregunta", respondió Amanda. "Pero válido o no, me encantaría
verte mejorar tu aptitud para redactar hasta llegar a un nivel en que no te cueste
ningún esfuerzo. Y me encantaría ver una carta tuya que no tenga que cambiar. Si
alcanzas estos dos objetivos, serás L4 sin importar lo válido que sea este método
de evaluación. Ahora tienes dos objetivos para mejorar tu aptitud para redactar".
El mensaje de Amanda era claro.Tony no podía rebatirlo. Amanda siguió
diciendo: "Necesitamos un plan para ayudarte a cumplir con esos dos objetivos.
¿Se te ocurre algún otro?"
Tony había pasado raspando sus clases en la universidad. En particular
había sido pésimo en lenguaje. Siempre había discutido con sus profesores por
las notas y los había culpado por tenerle inquina o por ser demasiado estrictos.
Los comentarios de Amanda le hicieron recordar su pasado académico y las
discusiones con los profesores. Entonces, mirando a Amanda, le dijo: "Tal vez
tengo que tomar un curso de redacción en la escuela nocturna".
"Excelente idea", le dijo Amanda."Incluso voy a hacer arreglos para que la

compañía te lo pague. ¿Cómo te parece?"
A Tony le dio un poco de miedo, pero estaba contento. Ahora estaba más
consciente de ese punto débil en su educación y tenía un plan de acción completo
para mejorar su redacción. También se dio cuenta de que la compañía lo aprecia-
ba lo suficiente como empleado como para invertir en su educación
suplementaria.
Ejemplo de mejora de las capacidades _____
Cuando terminó la conversación entre Tony y Amanda, Jane le dijo: "Has

avanzado mucho. Esta última conversación fue bue-nísima. ¡Felicitaciones! Ya no
necesito observarte. La primera conversación fue difícil. Trataste de hacerla lo
mejor posible, te esforzaste mucho y tuve que ayudarte constantemente. En esa
primera conversación estuviste en el nivel Ll. A medida que adquiriste más
conocimiento a través de mi constante retroali-mentación, que trataste de practicar
ese conocimiento y que recibiste más comentarios míos, fuiste mejorando. Ahora
eres L4. Has mejorado tanto que trabajas mejor y sin esfuerzo, y ya no necesitas
supervisión de nadie. ¡En unos pocos días has desarrollado tu aptitud de Ll a L4!
Esto no quiere decir que todas las capacidades puedan mejorar tan rápidamente,
sino que en este caso así fue".
Amanda mostró una gran sonrisa al oír los elogios de Jane. Podía ver que a
medida que su nivel de competencia en esta aptitud había mejorado, también
había aumentado el valor de las conversacio ---
nes con su gente. Decidió cambiar las horas de las sesiones pendientes para
beneficiar a su gente con su competencia L4.
El sabotaje de una persona competente -------
Glen, un especialista en informática, había terminado el proceso de refinamiento

de sus capacidades. Su aptitudes técnicas ya estaban en un nivel L4. De joven
había sido genio y pirata electrónico. Había descifrado con éxito códigos de se-
guridad y entrado a sistemas públicos y privados seguros. Había abandonado esta
práctica cuando unos años atrás uno de sus mejores amigos había sido arrestado
y condenado a prisión.
Glen tuvo una reacción negativa ante lo que oyó durante el almuerzo con el
Infoman. Al terminar, decidió desacreditar veladamente el nuevo software que
pretendía ser un integrador. No era mucho lo que podía hacer porque Tom
Stevens, el administrador del programa de software, trabajaba bajo las órdenes de
Shirin, la vicepresidente de planificación de Brian. Sin embargo, Glen pensó en
dos cosas que podía hacer para eventualmente desplazar el tal software
integrador. Podía afectar su velocidad al transferir la base de datos del servidor
rápido al servidor interno más lento de la compañía. De esta manera sus usuarios
se frustrarían al esperar mucho un gráfico o una ayuda visual, y culparían al
software de la demora. También podía cambiar al azar las claves de acceso, lo
que causaría más frustración con el nuevo instrumento.
Un domingo por la mañana cuando no había nadie más en la oficina, Glen

se puso a trabajar y transfirió la base de datos del software de alineación al
servidor lento.
El lunes, cuando Brian empezó a usar el software se dio cuenta de que
respondía con mucha lentitud. Consultas que hasta ese momento le habían
tomado segundos ahora tardaban varios minutos. Después de un rato se enojó y
llamó a Shirin.
"¿Qué le pasa al software?", le preguntó. "Ahora hay que esperar horas
para hacer cualquier cosa".
Shirin se fue a la oficina de Tom y le preguntó qué estaba pasando. Tom le
dijo que también había notado un cambio en la velocidad del sistema, pero que no
sabía qué pasaba. Shirin le preguntó que había hecho él el viernes que hubiera
podido causar el problema. Tom le contó que había introducido unos datos y
modificado algunos objetivos tal como le habían indicado.
Shirin regresó a su oficina y llamó a Marcus Cárter, de la organización del
Infoman. Mark estaba trabajando en un proyecto para éste cuando recibió la
llamada.
"Tenemos un problema grave con tu software", le dijo Shirin. "Es tan lento
que nuestros gerentes realmente no lo pueden usar".
A Mark le sorprendió la queja de Shirin y le pidió que le explicara qué había
sucedido. Shirin lo puso al corriente de lo que estaba enterada. Anotó que si el
software seguía poniéndose más lento a medida que cada mes se le añadían da-
tos, tal vez tendrían que prescindir de él. Este anuncio puso a
Mark sobre aviso. Entró a la base de datos de Xcorp en su propio computador y

notó una seria degradación de la velocidad. Esto no había pasado en ninguno de
los sistemas de sus demás clientes, incluso en los que tenían bases de datos
bastante mayores. Le dijo a Shirin que examinaría el problema de inmediato y
hablaría con ella al día siguiente por la mañana.
Esa noche Mark y sus programadores se devanaron los sesos para
descubrir cuál era la causa fundamental del problema. Identificaron una serie de
causas posibles. Fuera del diseño del software, reconocieron causas exteriores al
sistema en el contexto del procesamiento de datos. Es decir, podía ser la
velocidad de la red o del servidor. Mark les pidió a sus programadores que
examinaran las causas posibles relacionadas con el software mismo.
El martes a primera hora viajó en avión y llegó al edificio de Xcorp a las
nueve en punto.
A Shirin la impresionó que Mark fuera la primera persona que vio esa
mañana. Sin embargo, estaba algo descontenta con el producto que Mark había
instalado, y se mostró fría y exigente.
Mark le mostró el resultado de la sesión con sus programadores la víspera
por la noche. Le contó que el software; de todos sus demás clientes estaba
funcionando perfectamente y que había ido a Xcorp para ver cuál era la diferencia
allí.
Mark habló con Tom, el administrador del software, y le preguntó qué había
hecho el viernes, pero Tom respondió que nada fuera de lo normal. Mark le pidió
que hicieran una reunión con la gente de sistemas. Les pidió que vieran si había
cambiado la velocidad de las comunicaciones e insistió en que lo hicieran estando

él presente. Los empleados de sistemas no se sintieron muy cómodos ante esta
solicitud, pero aceptaron hacerlo cuando Shirin les dijo que para Brian Scott aquél
era un proyecto prioritario. Verificaron la velocidad de la línea y no encontraron
ningún problema, pero al examinar el servidor, descubrieron que estaba lento. El
software de integración había sido instalado en un servidor con un modelo
bastante atrasado, mucho más lento que el de un computador personal que Mark
había desechado varios meses antes. "Aquí está nuestro problema", le dijo a
Shirin.
"¡Pero el software estaba funcionando divinamente la semana pasada! ¿Por
qué estaba tan rápido la semana pasada y ahora está tan lento?", preguntó Shirin.
"Ésa es una buena pregunta", dijo Mark."Miremos los datos en el registro
de funcionamiento".
Cuando la gente de sistemas examinó los registros, descubrieron que la
base de datos había sido transferida de un servidor rápido a uno lento el domingo.
Mark pidió que imprimieran el registro. Entonces salió con Shirin del área de proce-
samiento de datos y se fueron a la oficina de ella, Mark estaba furioso.
"¿Ves ahora dónde está el problema? ¿Quién autorizó el cambio de
servidores?", le preguntó a Shirin.
Ella no sabía.
"¿Tú tienes autoridad para cambiar la base de datos?", le preguntó.
"No, no soy yo la autorizada", le dijo ella, "es Pat Brown".

Media hora después, Shirin y Mark fueron a la oficina de Pat. Pat se puso
de pie y saludó a Mark con cortesía. Le dijo que era un fanático de la organización
del Infoman y que estaba dispuesto a ayudar en lo que fuera. Mark lo informó
detalladamente sobre el análisis que había hecho la noche anterior con sus
programadores y sobre lo que habían descubierto. Le contó que tenía una cita
importante al día siguiente por la mañana, pero que no se iría de Xcorp hasta que
no se hubiera hecho el cambio para regresar el servidor original.
"¿Tú puedes autorizar el cambio?", le preguntó a Pat.
"Yo sí puedo, pero no estoy seguro de que deba intervenir", dijo Pat.
Después de una pausa, levantó el teléfono y habló con alguien del departamento
de procesamiento de datos para preguntarle por qué había habido un cambio de
servidor. La persona a cargo no sabía la razón y tampoco entendía por qué se
había realizado el cambio. Pat le preguntó entonces si el cambio de software al
servidor original causaría algún problema con su funcionamiento. Le dijeron que el
cambio era seguro y que se podía hacer de inmediato.
Media hora después, el cambio de servidor se había rea- • lizado sin
problemas. Shirin verificó el software. Su velocidad ahora era normal.
Cuando a Brian le dijeron lo que había pasado, sintió pena por las
molestias que Mark había tenido. Recordó algo que el Infoman le había dicho:
"Asegúrate por favor de que tus
programas funcionen bien. Lo que quiero decir es que estés atento al entorno en
el cual está funcionando el software, a la exactitud de los datos ingresados y al
ajuste dinámico de los factores básicos de éxito con los objetivos".
Brian le preguntó a Mark si podía conversar con Shirin antes de su vuelo de
vuelta para desarrollar una lista de control de lo que debía hacerse en Xcorp para
asegurar que se siguieran las instrucciones del Infoman y así evitar futuros pro-
blemas. Mark lo hizo con gusto.
La competencia y la integridad ___________
Gíen regresó de un viaje de negocios el miércoles. No estaba al corriente de lo

que había pasado la víspera. Al entrar a su oficina, su secretaria le dijo que Pat
quería verlo.
Cuando Glen entró a la oficina de Pat, éste le pidió que se sentara y le
dijo:"Tú sabes lo contento que estoy de por fin tener un software que puede
ayudar a integrar y alinear esta compañía. Has oído hablar del interés del señor
Scott y estás al corriente de mi apoyo a este software".
Glen asintió con la cabeza. Pat sospechaba que el autor del cambio era él,
así que decidió acusarlo directamente para ver su reacción.
"Entonces, ¿por qué cambiaste nuestro software integrador de un servidor
rápido al más lento que había? ¿Qué servidor debe tener un software prioritario:
uno lento o uno rápido?"
Al creer que lo habían pillado, Glen urdió de urgencia una excusa: "Lo que
pasó es que íbamos a ensayar un nuevo software que sólo podía funcionar con un
servidor rápido. Así que tuve que cambiar uno de los programas a un servidor más
lento. Y como este nuevo software es tan bueno y tan sólido, pensé que podía
funcionar lo mismo con un servidor lento".
Pat miró a Glen a los ojos y le dijo: "Esto ha afectado mi confianza en tu juicio
e integridad. Si ésta no fuera la primera vez que me has decepcionado, te
despediría en el acto. Te recomiendo mucho no decepcionarme de nuevo, ya que
tengo una buena opinión de tu contribución a la compañía y no me gustaría salir
de ti".
Pat se dio cuenta de que no era suficiente que su gente comprendiera bien
la visión y la estrategia, o de que tuviera claras responsabilidades y objetivos, o
incluso un buen nivel de competencia. También era necesario que actuaran con
integridad.
Brian también se estaba dando cada vez más cuenta de que era necesario
hacer algo para hacer respetar los valores de Xcorp. Recordó una conversación
anterior con el Infoman sobre la alineación del comportamiento con los valores y
decidió enviarle un correo electrónico para invitarlo a que fuera a Xcorp para ayudar
en esta tarea.
La cultura corporativa era el tema favorito del Infoman. Le interesó la
invitación de Brian porque el comportamiento era el eje de la alineación y alinear el
comportamiento con los valores era el principal desafío para una transformación
cultural.
Respondió positivamente a la invitación de Brian y le dijo que le gustaría participar
activamente facilitando dicha transformación. El infoman le pidió a Brian que
reuniera a todos los altos Ejecutivos ---- las mismas personas que habían creado
con John Hamilton la visión de Corp. --- para una reunión fuera de la sede, en un
sitio cómodo.
Capitulo 8
Los comportamientos
alineados
Un sábado por la mañana, el Infoman llegó a un rústico centro vacacional en un

bosque cerca de Connecticut. Se registró, se cambió de ropa y se fue al salón de
reuniones para encontrarse con el equipo de Brian.
Brian abrió la sesión de los altos ejecutivos de Xcorp — los directores
ejecutivos de las cuatro empresas y su equipo corporativo— con un cálido saludo
de bienvenida. Pidió a los participantes que se presentaran al Infoman.
Andrew Carlson, quien había salvado a Shirin Patel de morir ahogada,
estaba sentado a su lado. Edward Finlay, un asesor financiero de misión en
XCorp, estaba sentado en el centro de la mesa en forma de U. Patrick Brown, el
jefe de informática, estaba sentado junto a Brian.
La definición de la cultura deseable -------------
El Infoman le hizo al grupo una pregunta doble:"¿Cuáles características

personales creen ustedes que les asegurará su exitosa participación en hacer
realidad la visión de Xcorp, y qué características pueden impedir su desarrollo?"
Cuando los participantes empezaron a dar sus opiniones, el infoman les
pidió a dos voluntarios que escribieran las ideas en dos gráficos. Las
características culturales que los podían ayudar para tener éxito incluían la
transparencia, el trabajo en equipo, la cooperación, la asunción de
responsabilidades, la ejecución de seguimiento, y el empleo de la información y la
tecnología. Entre las que impedirían su éxito estaban la desconfianza, la apatía, el
miedo, el proteccionismo y la pugnacidad.
Al referirse a ambas listas, el Infoman les preguntó: "¿Pueden personas en
Xcorp demorar su avance hacia el logro de su visión a pesar todo el enfoque y la
capacidad que hay para hacerlo?"
Hubo una pausa. Nadie ofreció una respuesta. Pat quería decir algo sobre
su experiencia con Glen, pero guardó silencie). Así que el Infoman tuvo que
responder a su propia pregunta: "Las personas pueden frustrar su visión si se
concentran en las características negativas de la lista que ustedes han iden-
tificado. Pueden demorar su avance si tratan de desacreditarse unas a otras o si
sacrifican el bien de Xcorp en aras de su avance personal. Las personas pueden
de hecho destruir a Xcorp si se niegan a despojarse de viejos y rígidos hábitos
que demoren el progreso de la compañía hacia una gran visión".
Capítulo 8: Los comportamientos alinean
Estas palabras afectaron directamente a las personas que podían recordar

experiencias como las mencionadas por el Infoman. Andrew pensó en la forma
como antes le quitaba méritos a Shirin. Ted recordó las veces que había seguido
su propia agenda, comprometiendo los intereses de Xcorp. Pat recordó el
comportamiento de Glen.
"La clave del éxito de Xcorp", siguió diciendo el Infoman, "es la creación de
una cultura que desaliente los comportamientos destructivos. Por cultura entiendo
el conjunto de hábitos de las personas".
Hizo una pausa y dijo: "Supongamos que se puede hacer una lista de los
actuales comportamientos habituales del personal de Xcorp. ¿Qué porcentaje de
ellos creen ustedes que van en contra de los intereses de Xcorp?"
De nuevo reinó el silencio. El Infoman repitió la pregunta. Como nadie dijo
nada, se dio cuenta de que a los ejecutivos les daba vergüenza hablar. Les pidió
entonces que escribieran las respuestas en una hoja, y que se la pasaran
doblada. Cuando reunió las respuestas y las discriminó en el tablero, el promedio
fue un sorprendente 40%, que cubría un gran espectro que reflejaba las culturas
particulares de las empresas de la corporación. Aunque éste no era un dato
necesariamente exacto, representaba sus puntos de vista, y por lo tanto era
importante.
"Limpiar el ambiente cultural de Xcorp implica eliminar los hábitos
destructivos: ese 40% negativo", afirmó el Infoman."Si no lo hacen, ese 40%
puede, a la larga, destruir a la compañía. Este porcentaje va a aumentar, y en un
día futuro, al mirar hacia atrás, se preguntarán por qué fracasaron a pesar
de tener una gran visión y estrategia, de enfocar a todo el mundo y de desarrollar

sus niveles de competencia. Por eso es que eliminar los hábitos destructivos los
ayudará a alinear los comportamientos con los valores'7.
El Infoman había probado su tesis. No hubo voces inconformes. El único
interrogante era sobre la manera como se podían eliminar los hábitos destructivos
en una organización tan grande.
Un proceso para cambiar

los comportamientos ---------------------------------
"¿Cómo se pueden eliminar esos hábitos si, como sabemos, los hábitos son
persistentes?", preguntó Andrew.
"No es fácil, pero existe un proceso eficaz que puede ayudar", respondió el
Infoman. "Requiere decisión y disciplina. Y empieza con cada uno de ustedes. Si
ustedes, que están al mando, siguen el proceso con humildad, resolución y disci-
plina, podrán darle la vuelta a los comportamientos negativos y destructivos,
eliminar los malos hábitos que persisten y alinearlos con sus valores". Borró el
tablero y escribió lo siguiente:
PROCESO EN CUATRO PASOS PARA EL CAMBIO DE

COMPORTAMIENTOS
Primer paso DEFINIR LOS VALORES

CORPORATIVOS
Capítulo 8: los comportamientos alineados
Segundo paso
DEFINIR COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS CONGRUENTES CON
LOSVALORES
Tercer paso
AUTOTRANSFORMACIÓN
Cuarto paso
FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DE LOS DEMÁS
Primer paso:
Definir los valores corporativos -----------------------------
El Infoman pidió un voluntario que lo ayudara en el tablero. "¿Cuál debe ser el

conjunto singular de valores o las características distintivas que pueden permitir
que las empresas de Xcorp logren avanzar hacia una visión compartida?"
El voluntario copió las respuestas a medida que los participantes
expresaban sus opiniones. Fuera de la lista de comportamientos que habían
identificado antes, las siguientes fueron algunas de sus ideas: respuesta ante el
cliente, imparcialidad, cortesía, confiabilidad, honestidad, aceptación de
responsabilidades, seguimiento, creatividad, trabajo de calidad, ocuparse de las
personas, espíritu de servicio e integridad.
"Es una buena lista", dijo el Infoman. "Varios puntos están relacionados
entre sí. Por ejemplo, si uno es íntegro tie-
ne que ser honesto, confiable e imparcial. La confiabilidad podría reemplazar por

los menos tres de los puntos en el gráfico. Los demás se pueden analizar de
manera parecida".
El Infoman formó cinco grupos y les dio la tarea de examinar la lista,
añadiendo o quitando puntos hasta llegar a un conjunto pequeño de valores
básicos para Xcorp: los valores que distinguirían a la compañía de la competencia.
Los cinco grupos se pusieron manos a la obra y elaboraron sus conjuntos
básicos. Los cinco conjuntos resultaron parecidos. El Infoman facilitó la discusión
entre todos los asistentes para aclarar la definición de los términos y la intención
de cada grupo.
Después del intercambio de ideas y de analizar y combinar los puntos de
las cinco listas, todos se pusieron de acuerdo en un conjunto de tres valores para
Xcorp: confiabilidad, servicio y calidad.
La confiabilidad, según el grupo, consiste en ser digno de la confianza de
alguien. Esto implicaría que cada persona en Xcorp y sus empresas debía
ganarse la confianza de las demás. El resultado sería que los clientes, empleados
y accionistas confiarían en Xcorp en cuanto compañía. Ser digno de confianza
quería decir dar lo mejor de uno y cumplir con el trabajo, ser honesto, veraz, justo,
no aprovecharse de los demás o de los clientes, y actuar con integridad. Esta
simple palabra representaba mucho y exigía un alto nivel.
Por savicio el grupo quería decir añadir valor para el cliente, no sólo
dándole lo que espera legítimamente sino entregándoselo con una sonrisa, con
cortesía y afecto sincero.
Capítulo 8: Los comportamientos alineados
El cliente podía ser interno o externo. De hecho, en cualquier encuentro entre dos
personas, ambas son clientes una de la otra con respecto al intercambio de ideas.
El servicio se definía como algo que superaba la atención externa al cliente para
incluir la intención en el comportamiento del proveedor, al ofrecerle al cliente lo
que espera con la esperanza de realmente enriquecer su vida.
Por calidad el grupo quería decir cumplir y sobrepasar las expectativas del
cliente. Implicaba escucharlo atentamente, buscando conscientemente sus
exigencias y tratando de satisfacerlas. También aquí el concepto de cliente se
ampliaba para incluir al interno así como al externo, de hecho a cualquiera con
una legítima petición por satisfacer.
Estas tres palabras que definían los valores de Xcorp representaban un
desafío que nadie podía sostener haber superado. Establecían una norma alta a
seguir para toda la organización.
El grupo meditó en torno a las palabras, sus significados e implicaciones
durante un período de silencio. Shirin sorprendió a todo el mundo al romperlo y
preguntar: "¿Sólo tres valores? Yo conozco compañías que tienen listas largas de
principios y valores. ¿Tú crees que tres son suficientes?"
El Infoman sonrió. "Yo sé cuáles son esas listas largas de principios a las
cuales te refieres. Son principios morales universales derivados de las grandes
religiones del mundo: el judaismo, el cristianismo, el islamismo, el hinduismo, el
budismo y el bahaismo. Yo no estoy sugiriendo que los empleados de Xcorp
deban hacer caso omiso de los principios univer-
sales para seguir sólo tres. Lo que sugiero es que Xcorp debe distinguirse y
conocerse por estos tres valores que ustedes han definido, valores que serán el
motor de un gigantesco salto hacia delante en la realización de su visión".
Hizo una pausa y añadió: "Los tres valores que ustedes escogieron
representan la esencia de los demás principios. Si ustedes los siguen, no dejarán
por fuera mayor cosa".
El desafío -------------------------------------------------
Los ejecutivos interrumpieron la sesión para un bufé servido al aire libre. La larga
pausa para el almuerzo les dio la oportunidad de hacer algo de vida social. Se
mezclaron en torno a las mesas sobre el césped. Unos hablaron sobre la
experiencia de la mañana, otros sobre la comida, mientras otros bromeaban o
charlaban. La sesión de la mañana había sido muy diferente de las reuniones
anteriores. No tuvo que ver con la cuota del mercado, las estrategias de la compe-
tencia o incluso el rendimiento de las acciones. El tema había sido el
comportamiento y el cambio de hábitos. Se había referido al cambio requerido en
cada uno de ellos. Muchos en el grupo se sintieron tanto amenazados como de-
safiados.
Después del almuerzo, algunos se sentaron en el área social para el café.
Allí se enfrascaron en conversaciones, mientras otros prefirieron dar un paseo por
el bosque. La discusión de la mañana había estimulado a los participantes y les
había
'
dado un mensaje serio. Aunque fueron ellos mismos quienes definieron una
cultura deseada y sensata, nadie se imaginaba realmente los profundos cambios
que exigía si se tomaba en serio. Algunos defendieron lo que se había definido.
Otros dudaron de que unas normas tan elevadas les permitieran ser competitivos
en el mercado. No veían una conexión entre los valores y el éxito en los negocios.
Una de las personas que pusieron en tela de juicio la relevancia del
ejercicio fue Edward Finley, el consejero financiero de Xcorp. Se llevó a un
pequeño grupo para un paseo por el bosque y le expresó su insatisfacción con la
reunión. Sostuvo que lo que habían hecho por la mañana era algo completamente
obvio: "Sólo consejos caseros y normas morales a las cuales nadie puede
oponerse". Trató de convencer a los demás de que aunque la compañía
necesitaba declaraciones de valores bien elaboradas, sería ingenuo dejarse llevar
por su implementación. Opinaba que el tema simplemente no era lo bastante
importante como para que les quitara tiempo a los ejecutivos.
La discusión entre el pequeño grupo de paseantes de Ted se acaloró,
porque algunos lo contradijeron y defendieron lo que habían logrado. Cuando
regresaron del bosque para la sesión de la tarde, el Infoman notó la energía
negativa que emanaba del grupo.
Los participantes se volvieron a reunir formalmente y el Infoman los invitó a
compartir sus pensamientos sobre la reunión de la mañana. Ted, que no había
dicho nada durante la mañana pero que duran
te el almuerzo había expresado sus opiniones, fue el primero en hablar.

"Infaman", le dijo, "no hubo nada nuevo en la discusión de esta mañana.
Sólo hablamos sobre temas que nos enseñaron a todos en las clases dominicales
de la iglesia. Gastamos demasiado tiempo hablando sobre cosas obvias".
El Infaman había observado a Ted en la mañana y sabía que algo le
molestaba al consejero. Su lenguaje corporal le había indicado que no estaba
integrado. Al Infaman le gustó que Ted expresara sus objeciones, porque así podía
rebatirlas.
"Me encanta que hayas expresado tu preocupación", respondió el Infaman
confiadamente."Repasemos lo que pasó esta mañana. Ustedes, los altos ejecutivos
de Xcorp, definieron conjuntamente los comportamientos que se necesitan para al-
canzar su visión y estrategia. La formulación de los tres valores que ustedes
hicieron no era un ejercicio obvio. Hubo mucha discusión y fusión de ideas. A
través de una evaluación anónima, indicaron como grupo que cerca del 40% de los
comportamientos habituales de las personas de su organización van en contravía
de la visión y la estrategia de Xcorp. Es decir, que en el ambiente cultural hay un
40% de ruido, contaminación y desperdicio. Para librarse de esto, tienen que
aferrarse a esos tres valores".
El Infaman siguió hablando. "Me gustaría que todos nosotros practicáramos
lo que aprendimos los domingos en la iglesia. Si así fuera, el mundo sería mucho
mejor. Las personas que causan la desunión, la destrucción e incluso la guerra no
son las que saben más. Son personas que siguen los valores cuando les
conviene y que los rompen cuando no les conviene: son todo lo contrario de las
personas íntegras".
Hizo una pausa de unos segundos y continuó:"No hay nada más
importante que puedan hacer en este momento que pensar en cómo pueden
hacer que estos valores sean la característica que define a Xcorp". Y escribió
estas palabras en el tablero:
La congruencia
con los valores
es la
máxima
ventaja
competitiva.
Ted notó la reacción positiva del grupo ante lo que estaba di-. ciendo el Infoman.
Aunque a él no lo había convencido, optó por asentir con la cabeza y guardar
silencio. El Infoman siguió explicando los siguientes pasos del proceso de
transformación cultural.
Segundo paso:
Los comportamientos indicados específicos
El Infoman preguntó: "¿Cómo se puede saber si alguien está trabajando en

conformidad con sus valores, por ejemplo, en la orientación del servicio?"
"Observando su manera de actuar", dijo Andrew.
"Exactamente", anotó el Infoman."Algunas acciones o comportamientos
son buenos indicadores de que se trabaja con un espíritu de servicio. Llamemos a
estos comportamientos específicos, observables y verificables los
comportamientos indicados específicos.
"Un ejemplo de comportamiento indicado específico en el campo de la
confiabilidad es completar los proyectos que le han sido asignados dentro del
plazo fijado u obtener un recibo por gastos de dineros de la compañía y dar una
explicación de por qué fue necesario hacerlo. Los comportamientos indicados es-
pecíficos nos muestran si una persona es congruente o no con los valores. Para
promover los valores de Xcorp, tienen que trabajar en unos cuantos
comportamientos indicados también específicos. Ustedes mismos deben tenerlos,
lo que requiere esfuerzo. Pero a medida que estos comportamientos se practiquen
repetidamente, con el tiempo se vuelven hábitos".
El Infoman les pidió a los participantes que reflexionaran sobre sus propios
comportamientos en el trabajo a la luz de los tres valores de Xcorp. Les pidió que
definieran dos comportamientos indicados específicos habituales para cada uno
de los tres valores, un valor deseable en cuyo desarrollo deberían trabajar y uno
indeseable que deberían tratar de evitar.
El Infoman sonrió y les dijo: "Como nadie es perfecto, cuando el ejercicio
termine cada uno de ustedes tendrá varios comportamientos indicados específicos
con los cuales trabajar, dos por cada valor. Cada uno de ustedes es la única
persona que se conoce lo suficientemente bien a sí misma como para hacer este
ejercicio. Yo voy a estar en el área social, por si alguien necesita mi ayuda".
Los participantes pasaron apuros haciendo el ejercicio. Nunca le habían
dedicado tiempo a la reflexión sobre su propio comportamiento o a pensar si
estaban alineados o no con los valores de la compañía. Varias personas
acudieron al Infoman y recibieron aclaraciones. Cuando el ejercicio terminó, el
Infoman miró el trabajo de cada persona, identificó varios comportamientos no
indicados, tales como hacer el trabajo lo mejor que puedo, o hacer cosas por mis
clientes que creo que ellos necesitan. El Infoman explicó que ambos casos eran
generales y vagos, y que en el segundo caso había el problema adicional de no
enfocar lo que los clientes sienten que necesitan. Sugirió que el primer ejemplo
podría ser un comportamiento indicado específico si se decía: sentarse con el
cliente y escucharlo para definir sus requisitos en el proyecto de previsión de
ventas.
Después de esta aclaración, el Infoman pidió a los ejecutivos que revisaran
su trabajo para asegurarse de que los comportamientos indicados que habían
definido eran específicos, observables, verificables y alineados con los nuevos va-
lores de Xcorp.
Media hora después los participantes habían completado la tarea. Cada

persona había definido por sí misma un conjunto de comportamientos indicados
específicos que se ajustaban a los criterios del Infoman.
Tercer paso:
La autotransformación -------------------------------
"El siguiente paso es librarse de los malos hábitos que identificaron, o desarrollar
nuevos hábitos. Como saben, cambiar de hábitos puede ser difícil. Requerirá
decisión, disciplina, acción y perseverancia. Yo sé que todos ustedes harán un
esfuerzo honesto. ¿Pero cómo pueden hacer para recordar sus propias
decisiones? Algo que los haga recordar puede impulsarlos a hacer el esfuerzo.
¿Cuál sería alguna forma práctica de que recuerden cada día que deben trabajar
en sus comportamientos indicados específicos?"
"Se puede escribir una frase en el espejo del baño", dijo alguien.
"Uno se puede poner el reloj al revés para recordar cada vez que mira la
hora", dijo otra persona.
"Se pueden hacer propósitos cada mañana al desayuno", dijo una tercera.
El Infoman alentó el flujo de ideas. Las aceptó y compartió una de su
cosecha que le había oído a un cliente suyo.
"Yo conozco una compañía", les contó, "donde algunos de los gerentes se
ponen una moneda en un zapato para estar siempre alertas a reaccionar de
manera distinta en sitúa-
1
ciones específicas. Y se ponen siempre la moneda hasta que forman el hábito

deseado".
Ted, asombrado, dijo: "Si son seis hábitos, ¿cuántas monedas vamos a
tener que meternos en los zapatos y por cuánto tiempo? Incluso si uno se mete
una sola moneda, uno pronto adquiere el hábito de tenerla en el zapato. Después
de un tiempo perderá su novedad pero uno habrá sufrido la incomodidad. ¡Es la
idea más absurda que yo haya jamás escuchado!"
Los participantes soltaron la risa. Ted se sintió muy satisfecho de haber
dicho algo cómico.
"No estoy sugiriendo que deban hacer eso", les dijo el Infoman."Lo que hice
fue compartir un ejemplo de lo que un cliente mío hace para recordar su
compromiso de cambio. Cada uno de ustedes tiene que encontrar un método que
funcione en su caso. Ustedes tienen que encontrar una manera para recordar el
comportamiento que están cambiando. Pueden trabajar en uno solo a la vez, y en
cada uno de los demás usar diferentes métodos para que la cosa sea interesante
y efectiva. Cuando encuentren un método efectivo de recordación, habrán
empezado a dirigir su propio cambio de comportamiento. Para que reciban ayuda
durante el proceso, necesitan la reacción de una persona de confianza que los
observe, un amigo, un colega o un miembro de su familia. Su reacción los animará
si ustedes se están esforzando. Le pueden pedir a esa persona de confianza que
les haga comentarios específicos sobre la calidad de su esfuerzo, y sobre lo que
hicieron bien o lo que pueden mejorar".
El Infoman les pidió a los asistentes que trabajaran en silencio para idear
un método de recordación y que también escogieran a alguien del grupo como
animador o consejero. Hubo un período de silencio. Cada persona escogió un
método para recordar y un consejero. Cuando el ejercicio terminó, el Infoman dio
a los participantes una larga pausa para que hablaran con los consejeros que
habían escogido. Y les dio las siguientes pautas:
"Durante esta pausa hablarán entre sí. Uno de sus colegas acudirá a usted
y le pedirá que actúe como su consejero. Si usted ha sido escogido como tal, eso
indica que es persona de su confianza para que comente y ayude a que efectúe
los cambios necesarios de comportamiento. Ésta es su oportunidad de ser
confiable. Les voy a pedir a los consejeros que durante los próximos meses estén
alerta. Cuando vean que su colega actúa en armonía con la lista de
comportamientos de progreso indicados, anímenlos por favor y especifiquen lo
que dijeron o hicieron. También, cuando vean que su colega actúa contra la lista
de comportamientos indicados, recuérdenles específicamente lo que dijeron o
hicieron. Y no olviden hacerlo tan pronto como sea posible''.
Durante la larga pausa del café que siguió, los participantes se mezclaron y
hablaron entre sí. Todos identificaron a un consejero de confianza.
Coincidencialmente algunas personas se escogieron entre sí como consejeros.
Andrew, por ejemplo, seleccionó a Shirin, y ella lo escogió a él. El Infoman se dio
cuenta de que había tres personas que nadie había escogido. Habló con cada una
y las animó, anotando -
Capitulo 8: Los comportamientos alineados
que no se debían preocupar porque el tiempo que ahorrarían al no ser consejeros

lo podían invertir en su propio autodesarrollo.
Cuarto paso:
La transformación --------------------------------
"El último paso es facilitar la transformación: hacer posible el cambio de

comportamiento de los demás. Facilitar la transformación empieza con el señor
Scott y pasa por todos los niveles de la administración. Supongo, claro, que
ustedes han tenido éxito en su autotransformación antes de que les pidan a los
demás que cambien. Según esta suposición, el manejo del proceso de
transformación se reduce a detectar el hecho de que las personas "hacen algo
bien" y a reconocer ese comportamiento. Para facilitar la transformación se
requiere que ustedes estén siempre alerta, observando constantemente los com-
portamientos de las personas congruentes con los tres valores y a reconocer
positiva e inmediatamente el comportamiento del caso. También requiere que
ustedes animen a las personas a celebrar la desaparición de un mal hábito o la
formación de uno bueno".
El Infoman se dirigió a Brian y le dijo: "Si enfocas la cultura con seriedad,
tendrás que darle la mayor prioridad a estos valores y exigirle a todo el personal
de Xcorp que haga esfuerzos continuos y conscientes para estar a su altura. Las
personas tendrán que hacer un esfuerzo honesto y consecuente para alinear sus
comportamientos con estos valores. Las personas que -
se nieguen a hacer un esfuerzo honesto a pesar de las indicaciones que se les

hagan, tal vez estarían mejor trabajando en otra parte".
El Infoman hizo una pausa y le preguntó a Brian: "¿Estás preparado para
asumir una posición tan difícil?"
Brian miró a los directores ejecutivos de las cuatro empresas representadas
en el salón. Los vio asentir con la cabeza y dijo: "Claro que sí".
"¿Aun si tienes que salir de una persona que contribuye fuertemente a lo
que para ti es esencial?"
"Claro que sí".
"Eso es lo que esperaba que dijeras", le dijo el Infoman.
Con estos comentarios, el Infoman cerró la sesión y le deseó a todo el
mundo éxito en sus esfuerzos por transformar el ambiente cultural de Xcorp.
La reunión con el Infoman fue una experiencia única para el pequeño grupo
de ejecutivos de Xcorp. Una persona todavía mostraba resistencia ante el cambio
cultural, y unas pocas quedaron a la espera pasiva de lo que pudiera pasar. Todas
las demás estaban ya comprometidas con el proceso de transformación.
Brian les recordó a las personas la importancia de los valores de Xcorp en
todas las reuniones y conversaciones individuales. El constante énfasis puesto en
ellos alimentó el proceso de cambio cultural.
Un ejemplo concreto ---------------------------------
Shirin y Andrew se citaron en un restaurante francés, el viernes siguiente a la

reunión con el Infoman. Habían acordado reunirse para consultar entre sí cómo
podían aconsejarse, es decir, comentar sus respectivos comportamientos y
buscar al mismo tiempo su autotransformación.
Shirin lucía un elegante sari indio. Con sus grandes ojos negros, su rapidez
mental y su gran energía saludó al alto, circunspecto y maduro Andrew. Era una
reunión entre Oriente y Occidente, que seis meses antes a Andrew le habría
parecido impensable.
Se saludaron cálidamente, se sentaron en la mesa que habían reservado,
junto a una ventana que daba al jardín, y pidieron bebidas.
"¿Qué piensas sobre la reunión que tuvimos con el Infoman?", preguntó
Shirin.
"Fue estupenda. Me hizo estar consciente de unos cambios que he debido
hacer hace varios años", respondió Andrew. Su sonrisa desapareció: "¡Cómo me
hubiera gustado hacer esto hace dos años!"
"¿Por qué hace dos años?"
"Hace dos años me dejó mi esposa. Ella me había estado diciendo que yo
debería cambiar para fortalecer nuestra relación.Yo oía lo que me decía, pero no
de verdad. Nunca se me ocurrió qué era lo que quería. Finalmente se cansó,
tuvimos una serie de peleas y se fue".
"Lo siento", dijo Shirin en voz baja, sorprendida por lo que había oído. No
podía imaginarse cómo podía una mujer abandonar a este hombre atractivo,
inteligente y discreto.
"¿Sabes, Shirin, que los cambios que ella me pedía que hiciera eran
parecidos a los que resultaron de la reunión? Eso de escuchar mejor, de pensar
más en las necesidades del otro, de cumplir las promesas, de ser más confiable y
más orientado hacia el servicio..."
"¿Y a ti cómo te pareció?", le preguntó a Shirin.
"A mí me gustó mucho la sesión", dijo elIa."Me intrigó la idea de la intención
del servicio, es decir, de servir con la intención de añadir un valor real al cliente
interno. Creo que es algo muy profundo y que exige una profunda comprensión de
lo que las personas necesitan y de cómo puede uno responder a ellas. Me va a
ayudar mucho a aprender sobre la gente y la cultura estadounidenses".
Shirin soltó la risa.
"¿Qué es lo que es tan cómico?", le preguntó Andrew.
"Adivina qué tengo en un zapato".
Shírin sacó uno de sus pequeños pies del zapato. La gente en las mesas
aledañas miraron a la pareja, preguntándose qué hacían. Andrew miró el zapato
de Shirin y le dijo: "No veo nada".
"Una moneda, Andrew, una moneda. ¿No la ves?"
"Tal vez simplemente se deslizó".
"Bueno, no es muy cómodo que digamos, pero me doy cuenta de la
moneda todo el tiempo, y me recuerda los nuevos hábitos que me comprometí a
desarrollar".
"¿Cuántas monedas tienes en los zapatos?

"Dos, una en cada uno", dijo Shirin."Estoy trabajando en dos hábitos al
mismo tiempo".
Andrew sonrió. "Yo no creo que pueda hacer eso. En realidad no necesito
una moneda que me recuerde. Yo sé que tengo que hacer algunos cambios".
"¿Y cómo nos podemos ayudar nosotros?", le preguntó a Shirin después de
que pidieron la comida.
"Yo tengo una idea", le dijo Shirin."Formemos un fondo común. Tu pones
cinco dólares si yo te pillo diciendo o haciendo algo que vaya en contra del hábito
que estás tratando de formar. El fondo te pagaría cinco dólares si yo te veo ha-
ciendo algo correctamente. Después de un mes vemos cuánto hay en el fondo".
"Pero si suponemos que yo no cometo errores, el fondo entrará en
bancarrota", respondió Andrew.
"Está bien, el fondo te puede dar un dólar cuando te vea haciendo algo
bien. De esta manera el fondo crecerá y nos puede brindar una celebración.
¿Cómo te parece esto? Podemos salir a cenar los viernes para celebrar nuestro
progreso".
"Claro que lo mismo vale para mí", siguió diciendo Shirin. "Yo le pagana al
fondo la misma plata si tu me pillas haciendo algo en contra de los hábitos
específicos que hayamos acordado cambiar". Y le dio a Andrew un papel con los
comportamientos indicados en los que había decidido trabajar.
Durante las semanas que siguieron, Shirin y Andrew se observaron
mutuamente con cuidado durante las reunió-
nes, las conversaciones en los pasillos y la cafetería. Contaron la cantidad de

veces en qué se veían comportarse correctamente e hicieron gráficos con sus
comportamientos. Éstos mostraban mejoras. Sin embargo, a causa de los arreglos
concretos que habían hecho, el fondo creció cada vez más. Ambos caían re-
petidamente en sus viejos hábitos y tenían que pagar. Pero los dos trabajaron
fuertemente en su proceso de autotransfor-mación. Tuvieron muchas comidas y
salidas divertidas durante las semanas que siguieron.
De pronto, la transformación se hizo notoria y el fondo quedó en rojo. Sin
embargo, decidieron continuar sus comidas pagadas por ellos mismos.
Los cambios tanto de Shirin como de Andrew fueron considerables. Otras
personas lo notaron, incluso el jefe de Andrew y Brian Scott. La genuina
dedicación de servicio de Andrew lo hizo muy popular. Su atención a los
comportamientos de impacto en la confiabilidad y la calidad le granjearon la
estima de sus colegas.
Una guerra de precios -------------------------------
Un lunes por la mañana cuando Edward llegó a la oficina, Andrew lo estaba

esperando. Tenía una noticia inquietante; se había iniciado una guerra de precios
contra algunos de los principales productos de Xcorp. La principal competencia
había lanzado una drástica campaña de reducción de precios de una serie
determinada de productos clave para quedarse con la
cuota del mercado. Los precios eran tan bajos que Xcorp sólo podía igualarlos
incurriendo en grandes pérdidas.
A Edward lo afectó mucho la noticia y no salía de su asombro ante la
estrategia de la compañía rival. Parecía una competencia desleal. Entró en una
página de Internet que Shirin había creado para investigar temas importantes para
la compañía y estudió todas las referencias sobre la guerra de precios. Estaba
muy interesado en averiguar qué habían hecho otras empresas cuando tenían
lugar guerras de precios, y cómo se habían enfrentado a las consecuencias
financieras.
Edward invitó a la gente clave de su oficina a una reunión de emergencia.
Discutieron los pros y los contras de varios escenarios y concluyeron que dado el
hecho de que Xcorp no estaba en la frontera de la eficiencia en la producción, la
guerra de precios podía tener un efecto positivo a largo plazo en la empresa. Sin
embargo, las consecuencias financieras a corto plazo podían ser graves.
Después de pensar en la información que había obtenido con sus propias
investigaciones y de evaluar las consecuencias de los escenarios tratados en la
reunión de emergencia, Edward decidió conservar la cuota del mercado igualando
los precios de la competencia, producto por producto. Este nuevo desarrollo se
convirtió en el principal desafío de Edward.
Capítulo 9
Los equipos alineados
EI miércoles Brian visitó la sede de Xcorp para entrevistarse con Edward. Estaba
esperando una llamada a su banquero, cuando timbró el teléfono interno. "Señor
Scott, tengo a Jane Baker, de la organización del Infoman, al teléfono".
Brian oprimió el botón."Hola Jane, espero una llamada del banco, sólo
tengo un par de segundos".
"Hola, Brian, sé que estás bajo mucha presión. Sólo quiero que pases
mañana para introducirte al concepto de Equipos alineados. Este concepto puede
ayudarte a desencadenar una mentalidad revolucionaria en tu organización. Creo
que les será de gran ayuda".
Brian estaba aturdido. "En realidad lo que tienes que hacer es hablar con
Edward, Jane. Él puede que necesite una mentalidad revolucionaria para resolver
los problemas de su división".
"Yo sé lo preocupados que tú y Edward deben estar", le dijo Jane/Tero si

desencadenas la potencia de los equipos alineados, el resultado será la
generación de grandes avances. Imagínate unos equipos que en todos los niveles
de la compañía piensen de manera original, que se refuercen entre sí y que
hagan lo que se tiene que hacer para lograr una eficiencia de avanzada".
"Eso suena muy bien, Jane".
Brian vaciló. La crisis requería soluciones rápidas, no una filosofía para el
trabajo de equipo. Pero a pesar de su escepticismo, no quería ofender a Jane o al
Infoman. Le dijo a Jane que esperara al teléfono y llamó a Edward. Después de
una breve charla con él, le dijo: "Jane, ¿por qué no vienes mañana al mediodía?
Edward y yo te daremos media hora durante un almuerzo de trabajo".
Los equipos con un enfoque ascendente ------
Al día siguiente Jane entró al salón de reuniones ejecutivas de Xcorp. Saludó a

Brian, a Edward y a Gail, que también estaba de visita en Xcorp. Cuando ellos le
devolvieron el saludo, notó de inmediato la atmósfera tensa y las caras largas de
los tres serios ejecutivos, cansados y tensos después de largas horas de trabajo.
"Siento mucho que sólo tengamos media hora para almorzar", le dijo Brian.
"No hay problema", le dijo Jane sonriendo. "No estoy aquí para darles una
solución rápida para su guerra de precios.
Capítulo 9: Los equipos alineados
Estoy aquí para compartir con ustedes un concepto que los ayudará a convertirse
en un productor de precios bajos".
"Eso es lo que necesitamos", le dijo Edward.
"Ustedes saben bien", siguió diciendo Jane, "que un mejor trabajo en
equipo significa mayor eficiencia y también que ésta es posible gracias a la unidad
de equipo. También son conscientes de que la unidad de un equipo es el
resultado de un contexto en el cual los miembros tienen un sentido de logro, de
pertenencia y de contribución a algo. No vine aquí para decirles cómo alimentar
ese sentido en sus equipos. Gail los puede ayudar en eso. Lo que quiero añadir es
un nuevo concepto: un nuevo modo de pensar de los equipos naturales, que los
lleve a nuevos niveles de efectividad y que despierte la creatividad. Esta nueva
manera de pensar cambia el foco de los equipos de abajo hacia arriba".
"¡Hacia arriba!", exclamó Gail.
"Correcto", dijo Jane."Permítanme explicarles. Piensen en cualquier gerente
y en las personas directamente bajo su cargo. ¿Consideraría ustedes a este grupo
un grupo'natural'?"
"Así se definen", dijo Gail.
"¿Pero realmente están establecidos como equipos?"
"Yo creo que sí", respondió Gail.
"Deberían estarlo, pero por lo general no lo están", sostuvo Jane.
Gail parecía desconcertada. Jane empezó a explicar. Mirando a Edward, le
preguntó: "¿Qué pasa en la reuniones mensuales con las personas directamente a
tu cargo?"
"Yo les doy algunas noticias urgentes, les menciono las posibles amenazas
contra la compañía o algunas otras prioridades- Después cada uno de ellos,
mediante proyecciones computarizadas, presenta tablas, gráficos y datos sobre el
desempeño de su área durante el mes: desviaciones del presupuesto establecido,
comparaciones con el año anterior, datos del último año, etcétera".
"Ése es un enfoque descendente", dijo Jane.
"¿Por qué?", le preguntó Gail.
"Porque el equipo está enfocado en los factores críticos de éxito de los
miembros del equipo", dijo Jane.
Después de una pausa, Jane preguntó: "¿Hay mucha participación en esas
reuniones?"
"Realmente no", dijo Edvvard."Salvo una o dos personas, las demás
escuchan sobre todo y a veces hacen preguntas".
"¿Cuánto duran esas reuniones?", preguntó Jane.
"El tiempo que sea necesario para escuchar todas las presentaciones. A
veces es todo el día", respondió Edvvard.
"Perdóname la brusquedad", dijo Jane/'pero en tu caso, esta clase de
reunión es un enorme desperdicio de tiempo. Tus competentes y bien pagados
ejecutivos pueden no prestar completa atención. Cuando una persona le habla de
manera tan detallada sobre su área a un grupo natural, lo usual es que sólo una
fracción de lo que diga sea pertinente para los demás participantes. Los demás
pueden aburrirse. Si las personas se aburren y se ven obligadas a sentarse todo
un día escuchando una gran cantidad de información que no les concierne, por lo
ge-
neral se desconectan o se ponen a pensar sólo en sus propias presentaciones".

Mirando a Jane, le dijo: "Ése no es un verdadero equipo. No se concentra
en un propósito común. El concepto de equipos con un enfoque ascendente
convierte a este grupo en un equipo verdadero al darle un propósito común, lo
que equivale a mejorar los factores críticos de éxito del líder del equipo".
Jane miró a Edward y le dijo: "Al cambiar tu equipo enfocado hacia abajo
en uno enfocado hacia arriba, discutiría tus factores críticos de éxito y te ayudaría
a desarrollar e imple-mentar estrategias para mejorarlos".
Después de una pausa, Jane le preguntó: "¿Ves la diferencia?"
"Claro", admitió Edward."Veo una diferencia enorme".
"En el primer caso", siguió diciendo Jane,"lo que haces es someterte a la
mecánica de compartir información sobre el pasado en cada una de las áreas de
las personas a tu cargo. Se trata de una información importante pero no
completamente relevante para todas las personas del equipo. En el segundo caso,
hablas sobre tu área de responsabilidad, una discusión importante y muy
pertinente para todo el mundo. Tu equipo se. une en torno al propósito de hacer
que tú tengas éxito. El primero está orientado hacia el pasado; el segundo, hacia
el futuro. El primero tiene la tendencia de hacer dormir a la gente; el segundo, la
de que todo el mundo esté alerta".
Mientras Brian, Edward y Gail reflexionaban sobre esta manera de pensar,
Jane siguió adelante con su explicación.
"Cuando un equipo opera con esta manera de pensar, tiene un enfoque

ascendente, alineado con la visión y la estrategia. Se convierte entonces en un
equipo alineado. Imagínense capas de equipos todos alineados dentro de la
organización, es decir, enfocados hacia los factores críticos de éxito de sus
líderes de equipo. ¡Eso tiene un poder tremendo!"
Edward estaba intrigado. Pero no estaba seguro de cómo hacer el cambio
de enfoque de toda la organización. Parecía un cambio demasiado grande.
Cuándo hacer el cambio ------------------------------------------
"¿Estás sugiriendo que todos los gerentes deben hacer este cambio?", preguntó.
"De ningún modo", dijo Jane. "Yo empezaría con los que carecen de una
cohesión de equipo, porque la solución de este problema es un propósito común y
el cambio es lo que los hará funcionar. Además, yo empezaría con esos equipos
naturales que cumplen con otra importante condición".
"¿Cuál es esa condición?", le preguntó Edward.
"Que un número considerable de sus miembros sean suficientemente
competentes en sus aptitudes en el nivel L4 como para añadir valor a la discusión
sobre cómo mejorar los factores críticos de éxito del líder del equipo".
"De manera que si presumimos que todos nuestros equipos naturales
pueden sacar provecho de una mayor cohesión, la principal condición es que los
miembros del equipo tengan una competencia L4", dijo Gail, y le preguntó a Jane:
^
Capítulo 9: Los equipos alinead
"¿Estás sugiriendo que los equipos naturales competentes serían más

innovadores si cambian su foco para dirigirlo hacia arriba?"
"Sí, eso es lo que digo, y te asombraría el poder de este cambio", dijo Jane.
Brian miró su reloj. La discusión había sido interesante y una divertida
pausa después de la tensa serie de reuniones en las cuales había estado en la
mañana. Pero tenía que irse. Tenía una reunión con sus banqueros. Le pidió a
Jane que manejara esto con Edward, y se marchó.
Tres elementos -----------------------------------------
Edward estaba ansioso por averiguar más cosas sobre este nuevo concepto. Para
obtener más aclaraciones, preguntó: "¿Qué hace un equipo cuando cambia su
foco hacia arriba?"
"Tres cosas", respondió Jane, y sacó un diagrama de su maletín. Al verlo,
Gail y Edward vieron que mostraba equipos naturales entrelazados:
Cuando éstos se convierten en equipos con un enfoque ascendente aplican

el modelo de aprendizaje que vieron antes, un modelo que tiene tres elementos:
consulta, acción y revisión.
"El equipo con un enfoque ascendente formula planes para mejorar la
situación de los factores críticos de éxito del líder. Estos planes son para unos
pocos meses a la vez, con pocas líneas de acción. En seguida, los miembros del
equipo activan los planes acordados. Durante el curso de la acción, descubren
nuevos desafíos y nuevas oportunidades. Cuando se vuelven a reunir para la
revisión, comparten lo aprendido en la implementación del plan: lo que funcionó y
lo que debe cambiar. Este ciclo se repite constantemente. La reunión de los
equipos para la consulta y la revisión es lo que mantiene la continuación del ciclo.
A estas reuniones nos referimos como la Revisión de equipo.
"Me gusta el concepto", le dijo Edward.
La implementación ------------------------------------
Edward decidió empezar en Xcorp la implementación de los equipos con enfoque

ascendente. Le pidió a Gail que trabajara con su homologa en Xcorp, y a Jane que
introdujera el concepto, primero en unas pocas áreas piloto y luego en toda la
organización.
Trabajaron juntas en el plan de implementación. La fase inicial se concentró
en tres equipos piloto que cumplían con los criterios de Jane. Los equipos fueron
cuidadosamente se-
leccionados para lograr resultados impactantes. A los gerentes de estos

equipos se les propuso tener una capacitación especial.
La capacitación de los equipos

con enfoque ascendente ----------------------------
El programa de capacitación se concentraba en los tres elementos de los

equipos con enfoque ascendente: la consulta, la acción y la revisión. La
capacitación era requisito necesario para cualquier equipo que deseara
cambiar su foco hacia arriba. Un resumen del contenido de los materiales de
capacitación incluía los siguientes puntos:
::
Capítulo 9: Los equipos alinead
Se diseñó un programa de capacitación basado en las ideas que Jane

había presentado. Se capacitaron los equipos piloto. Unos pocos gerentes,
previamente designados como cinturones negros Seis Sigma, fueron
seleccionados y también capacitados. Éstos fueron nombrados "expertos en
resolución de problemas". Se les pidió que se sentaran en sillas abiertas de los
equipos piloto. Jane había introducido la idea de las sillas abiertas para una o dos
personas que pudieran añadir valor a la revisión de equipo.
Después de la capacitación, empezó el trabajo de los equipos con enfoque
ascendente. Pasaron por el ciclo de consulta, acción y revisión. Los expertos en
resolución de problemas participaron en cada uno de los tres equipos piloto y con-
tribuyeron a la consulta sobre el análisis y solución de problemas. Los equipos
activaron entonces los planes. Se reunieron de nuevo para la revisión y para
compartir lo aprendido. Luego entraron de nuevo en acción. El resultado de este
esfuerzo fue impresionante: se registraron mejoras importantes en la efectividad y
el nivel operativos.
El éxito de los equipos piloto hizo que Edward animara a todos los equipos
naturales para que hicieran el cambio de enfoque. El grupo de implementación se
volvió a reunir, documentó lo aprendido por los equipos piloto, estableció un plan
de desarrollo de la capacitación e implemento el plan para los demás equipos
naturales de Xcorp.
Las drásticas medidas de reducción de gastos que Edward había tomado a
raíz de la guerra de precios, combinadas con el impacto de los equipos con
enfoque ascendente ayu-
la alineación de la administración: siete conceptos
daron a Xcorp no sólo a retener su cuota del mercado, a pesar de la guerra de

precios, sino a incluso aumentarla en varias regiones. La presión temporal en los
márgenes de ganancia fue más que compensada por un incremento en las ventas
en otras áreas productivas, lo cual le dio a la empresa una ganancia neta superior
a su presupuesto. Fracasó así el plan de la competencia de Xcorp. Una guerra de
precios potencialmente devastadora resultó ser lo que Xcorp necesitaba para
alcanzar nuevos niveles de efectividad.
Un viernes por la tarde, Brian estaba sentado en primera clase, de regreso
de una celebración en Xcorp. Revisaba unos papeles. Una auxiliar de vuelo le
ofreció una bebida. El hombre que estaba sentado a su lado leía concentrado un
libro sobre el poder de los equipos. Cuando Brian vio el título, se sonrió.
Cuando sirvieron la comida, el vecino de Brian se puso a hablarle y él le
contestaba por cortesía. El hombre señaló el libro que estaba leyendo y se lo
recomendó.
Brian no estaba muy interesado en hablar. Quería acabar de leer la pila de
papeles que tenía, antes de llegar a la casa. Sin embargo, el hombre lo
interrumpió de nuevo y le dijo: "Pero yo tengo un problema importante para
trabajar con equipos".
Esto despertó la curiosidad de Brian.
El hombre siguió diciendo:"Cuando las cosas se hacen en equipo, el
individuo se vuelve anónimo y es olvidado. Estoy casi seguro de que esto
destruye la iniciativa individual".
Este comentario puso a Brian a pensar. El hombre tenía razón. Brian
asintió con la cabeza. Y no dejó de pensar en ello hasta llegar a la casa.
Capítulo 10
La tutoría alineada
Vallando Brian llegó a la oficina el lunes por la mañana, vio a Jane en el área de
espera. La habían invitado a asistir a una reunión de los gerentes de Xcorp para un
informe sobre el progreso de los equipos con enfoque ascendente. El propósito de la
reunión era repasar algunas de las "revoluciones" efectuadas en Xcorp por los
equipos naturales. Edward abrió la sesión y presentó a varias personas que
habían estado durante el cambio de enfoque de sus equipos naturales. Cada uno
habló de cómo el enfoque ascendente había producido resultados tangibles.
Compartieron experiencias sobre el impacto del cambio en; la unidad de sus equipos
y presentaron detalles de los proyectos que habían iniciado y ejecutado. Después de
las presentaciones, las preguntas y las respuestas, Brian elogió a los equipos por sus
innovaciones e invitó a los participantes a un refrigerio.
Durante éste, cuando Brian, Edward y Gail hablaban con Jane, Brian recordó
la conversación con su vecino del avión.
Se dirigió a Jane y le comentó: "¡Estos equipos son formidables! Tienen enfoque

ascendente y tienen unidad, ¿pero qué pasa con la iniciativa individual?"
"Ésa es una pregunta interesante", dijo Jane. "La iniciativa individual es
importante, pero se debe alimentar en otro espacio. Es un espacio de uno a uno
del individuo con su jefe. Es un espacio de acompañamiento. En estas entrevistas
el individuo recibe el aliento y el apoyo sostenidos que necesita. Lo llamamos la
tutoría alineada. Mientras que en los equipos con enfoque ascendente el individuo
proporciona la ayuda que su jefe necesita para tener éxito, en la tutoría alineada
recibe el apoyo que él mismo necesita para tener éxito. Los dos deben estar
equilibrados".
Jane siguió diciendo: "La tutoría alineada es el principal trabajo de los
gerentes. Les da la oportunidad de inspirar, animar y presentar desafíos al
individuo. La tutoría sistemática desafortunadamente no es una prioridad de
muchos gerentes. Muy pocos le dedican el tiempo requerido al trabajo en este
aspecto tan importante de su función en las empresas. En lugar de esto, a
menudo caen en la trampa de apagar incendios, dar constantes indicaciones e
incluso decirle a las personas cómo las deben seguir. En lugar de animar, ahogan
la iniciativa y la creatividad".
Edward y Brian conocían gerentes que hacían exactamente lo que Jane
estaba diciendo.
Capítulo 10: La tutoría alineada
La revisión vertical -------------- .—--------
"¿Qué pasa en esas entrevistas?", le preguntó Brian.

"Tres cosas: consulta, acción y revisión", dijo Jane. "Lo mismo que sucede en
los equipos con enfoque ascendente, sólo que aquí el foco ilumina hacia abajo, es
decir, enfoca las necesidades de la persona dependiente. El gerente y la persona a
su cargo consultan. Desarrollan unas pocas líneas de acción que pueden hacer
exitoso al empleado. En seguida, éste actúa al ejecutar las líneas definidas de
acción. Después, el gerente y el empleado revisan el resultado en otras entrevistas
de acompañamiento. Esta forma de capacitación se repite con el fin de ayudar al
empleado a tener éxito. El proceso se repite a través de toda la organización,
animando así la iniciativa individual en todos los niveles. A estas partes de
consulta y revisión del acompañamiento sistemático las llamamos simplemente
Revisión vertical". jane mostró el concepto con una ilustración.
La alineación de ¡a administración: siete conceptos
Frecuencia de la revisión vertical ----------------
"¿Con que frecuencia llevan a cabo los gerentes esta clase de conversaciones?",
le preguntó Edward.
"La frecuencia deseada de la revisión vertical depende del nivel de
desarrollo de las personas directamente a su cargo", respondió Jane."Una
entrevista trimestral sería adecuada para quienes están en un nivel L4 de las
capacidades relacionadas con los factores críticos de éxito. Quienes están en el
nivel Ll de las aptitudes requeridas necesitarán atención más frecuente, mensual,
semanal o incluso diaria. El gerente escoge la frecuencia apropiada para cada
persona a su cargo".
A Edward lo impresionó el equilibrio entre las revisiones verticales y las
revisiones de equipo.
"¿Nos puedes decir algo más sobre el contenido de estas entrevistas?",
preguntó Edward.
Los cuatro componentes

de la revisión vertical --------------------------------
"El contenido de la tutoría y el énfasis puesto en él dependen de las necesidades

de la persona", dijo Jane."Éstas son cuatro necesidades que todos tenemos: en
una organización alineada todos necesitamos inspiración, aliento y desafíos para
desarrollar los comportamientos deseados congruentes con los valores de la
empresa. Necesitamos acompañamiento para mejorar constantemente nuestro
desempeño en los factores críticos de éxito. Necesitamos apoyo para desarrollar
nuestras
Capitulo 10: La tutoría alineada
aptitudes y potenciales y necesitamos tiempo con nuestros jefes para discutir los
diversos asuntos que se presentan. A causa de estas necesidades, la tutoría de la
revisión vertical tiene cuatro componentes: cultura, desempeño, desarrollo y
miscelánea".
Jane procedió a explicar cada componente."La tutoría en cultura es un
diálogo entre el gerente y la persona directamente a su cargo con el propósito de
reforzar la cultura deseada de Xcorp. Se concentra en los comportamientos
definidos en los que el empleado está trabajando. Es un espacio que les recuerda
a ambas partes la importancia del comportamiento alineado con la visión, la
estrategia y los valores de Xcorp. Durante el diálogo, las dos personas obtienen
una mejor comprensión del significado y la intención de los valores de Xcorp. La
conversación refuerza la necesidad de cambiar los hábitos indeseables a través
de la autotransformación".
"Sigue la tutoría para el desempeño, que se centra en el desempeño del
empleado reflejado en sus informes de una página. Trata sobre el aprendizaje
obtenido en el pasado y en la planeación para el futuro, y sobre la revisión de los
planes de acción o proyectos de mejora de los procesos que el empleado ha
desarrollado con su equipo natural para mejorar el estado de los factores críticos
de éxito. En la conversación, las dos personas chequean la alineación de los
factores críticos de éxito con la visión y la revisión del estado del desempeño".
"El tercer componente es la tutoría del desarrollo, centrado en el desarrollo
de la competencia en las aptitudes bási-
cas del empleado. En esta parte de la entrevista, el empleado explica su progreso

en el refinamiento de una aptitud y recibe el apoyo, guía y aliento del gerente".
"El último componente de la revisión vertical es una conversación sobre
temas misceláneos, es decir, temas sobre los que el gerente y la persona
directamente a su cargo desean tratar".
El mecanismo de afinación -------------------------
Edvvard vio cómo la revisión vertical estaba conectada con los conceptos sobre
los cuales el Infoman les había hablado: la responsabilidad, el establecimiento de
objetivos, la cultura, el empleo de la información y el desarrollo de la competencia.
"Aunque la principal intención de la revisión vertical es ante todo
desencadenar el poder del individuo", afirmó Jane, "también sirve como un
mecanismo para afinar continuamente la alineación de las actividades del
individuo con la visión, la estrategia y los valores. Para cualquier gerente es el
instrumento más importante de alineación del cual dispone".
Gail pensó en esta afirmación."Me gusta este concepto", dijo,"pero conozco
por lo menos a una docena de gerentes que se opondrían a esta actividad".
"¿Por qué?", le preguntó Jane.
"Porque simplemente no les queda tiempo". . "Cuéntame más
sobre estos gerentes".
"Son gerentes hiperactivos, que siempre están hablando por teléfono o en
reuniones y que tienen tanto trabajo que
Capítulo 10: la tutoría alineada
no les queda tiempo para entrevistas individuales con las personas a su cargo".
"Entiendo eso", le dijo Jane, "pero míralo desde otro ángulo. Si son
gerentes, deben estar haciendo su trabajo por medio de la gente a su cargo. Y si
hablan mucho con ésta, lo más probable es que la estén supervisando con
frecuencia. Esto me indica que sus empleados son probablemente Ll o L2 en
competencia. Esa docena de gerentes que mencionas pueden persistir en esta
forma de administración y agotarse en el proceso, o pueden acompañar a su
gente, desarrollarla y reducir así el tiempo de supervisión. A la larga, la revisión
vertical en realidad les ahorraría tiempo. Yo no creo que esos gerentes se
opondrían a ella si comprendieran sus beneficios".
Gail asintió con la cabeza. "Probablemente tienes razón", le dijo. "Tal vez
un programa de orientación los puede convencer".
La capacitación para las revisiones verticales —
"En realidad necesitas un programa de capacitación", le sugirió Jane. " Los

gerentes necesitan conocimiento y aptitudes para conducir esta tutoría individual
eficazmente".
Edward acordó implementar un programa de capacitación para los gerentes
de Xcorp y Jane le proporcionó los materiales para ello. Los mismos recursos
internos que ya habían sido capacitados para los equipos con enfoque ascendente
participaron en el programa de capacitación para las revisiones verticales.
El programa de capacitación puso énfasis en los tres elementos del ciclo

de consulta, acción y revisión. La capacitación se convirtió en un necesario
requisito previo para los gerentes que deseaban desarrollar y apoyar a su gente.
La experiencia con la revisión vertical
Edward empezó a practicar la revisión vertical tan pronto recibió la capacitación.

Quedó asombrado ante el impacto que esto tuvo en las personas directamente a
su cargo. Muchas nunca habían recibido atención personal suya enfocada en su
pro-
greso y desarrollo. Les encantó. Las conversaciones aclararon lo que Edvvard

realmente esperaba de ellas. Les dio la oportunidad de expresarse y de ver cómo
podían avanzar en sus carreras. Al principio, Edvvard tuvo que hacer sitio en su
agenda para poder hacer las revisiones verticales. Al segundo mes, las
conversaciones ya eran más rápidas y tenían más impacto. Durante el tercer mes,
Edvvard se dio cuenta de que la tutoría realmente lo había ayudado a reducir las
emergencias. También había reducido la necesidad que antes tenían de hacer
reuniones diarias según iban surgiendo. Se dio cuenta de que su agenda estaba
menos congestionada y que le quedaba tiempo para concentrarse en su
programación estratégica.
Las revisiones verticales se duplicaron a diferente velocidad en todas las
unidades de negocios de Xcorp. Mediante la actividad de la tutoría, las personas
se concentraron más en los factores críticos de éxito que contribuían a la visión y
la estrategia. Recibieron atención y aliento. Obtuvieron guía para el automanejo de
su cambio de comportamiento y para ser más congruentes con los valores de
Xcorp. Recibieron apoyo para mejorar su competencia en las aptitudes básicas
que necesitaban. Sus gerentes los ayudaron a aplicar el ciclo de consulta, acción y
revisión para alinear sus iniciativas individuales con el cambio. El resultado fue
una vasta mejora en la competencia del recurso humano y una mejora tangible en
las actividades fundamentales de la corporación.
Una sorpresa -----------------------------------
Era un viernes por la tarde. Edward regresó a su oficina después de una reunión
para la presentación de un nuevo producto. Al acercarse a su escritorio, su
asistente le dio un mensaje de Brian Scott para que fuera al salón de reuniones
para una breve entrevista. Esto lo sorprendió. No tenía idea de que Brian, que el
día anterior estaba en Nueva York, estaba ahora de visita en la sede de Xcorp. ¿Y
por qué lo esperaba en el salón de reuniones? Hacia allá se dirigió con cierto
recelo.
Llegó al salón y abrió la puerta. No pudo creer lo que veían sus ojos: un
grupo enorme de ejecutivos y gerentes de Xcorp en un ambiente de fiesta, un
pastel de celebración en la mesa, una pancarta en la pared.
"¿Qué estamos celebrando?", preguntó, pero entonces vio que la pancarta
decía:"Feliz aniversario: Edward, director ejecutivo".
Mostró una gran sonrisa. Se le había olvidado que hoy comenzaba su
segundo año en Xcorp. Entró en medio de aclamaciones y le contaron que Brian
Scott había pedido que lo comunicaran tan pronto llegara. Después de unos
minutos se oyó la voz de Brian en el parlante: "¡Felicitaciones por un trabajo bien
hecho en tu primer año en Xcorp! También te envié una tarjeta de agradecimiento.
Por favor pídesela a tu asistente después de la celebración".
Esta reunión era algo que Edward no esperaba. Pero reforzó su lealtad y
aprecio por la empresa, en la cual había
trabajado bien. Cuando la pequeña fiesta terminó, regresó a la oficina y recibió la

tarjeta de Brian con su contenido: un generoso cheque de bonificación.
Esa tarde, camino a casa en su carro, Edward se sintió feliz y tranquilo.
Hacía años que su esposa no lo veía tan contento. Le pareció que estaba diez
años más joven. Esa noche, Edward se sintió como en el cielo. Estaba en la cima
de su carrera. Todo le estaba saliendo bien.
Después de la cena, se sentó en su sillón y prendió la televisión. Entre las
noticias había una sobre las compensaciones financieras a los ejecutivos. Oyó al
presentador hablar sobre las cifras y paquetes de bonificaciones exorbitantes que
recibían los directores ejecutivos, incluso cuando a sus compañías no les estaba
yendo muy bien. Comprendió la injusticia de los excesivos pagos a los ejecutivos y
pensó en sus propias compensaciones y bonos. La suma ni remotamente se
acercaba a lo que había oído en las noticias, pero de todos modos era alta.
Edward pensó en las compensaciones de los demás empleados de Xcorp y
se preguntó si sus salarios eran adecuados. Nunca le había prestado realmente
atención a este tema, pero se propuso estudiarlo el lunes con su vicepresidente de
recursos humanos.
Capitulo 11
Las compensaciones alineadas
LJI lunes por la mañana, Edward llamó a Emily True, la vicepresidente de recursos
humanos de Xcorp, y le dijo que fuera a su oficina. Le pidió que lo informara sobre
el sistema de compensaciones de la corporación. Quería saber cuál era la remu-
neración de los directores, los gerentes y los empleados en los diferentes niveles
de la empresa; también cómo se comparaban sus salarios con las normas de la
industria, cómo se fijaban las bonificaciones y los aumentos, y cómo se ascendía a
las personas. Mientras oía las explicaciones de Emily, vio varios problemas que
debían ser resueltos. Fuera del asunto de la equidad, el sistema de
compensaciones no estaba sincronizado con la responsabilidad.
"No podemos esperar", le dijo a Emily, "que las personas hagan unas cosas
y las recompensemos por otras. Tenemos que examinar esto más de cerca".
Al irse Emily de su oficina, le pidió a su asistente que tratara de localizar por

teléfono al Infoman. Quería consultarlo sobre las compensaciones. Media hora
después ya estaba hablando con él. Edvvard le comunicó sus inquietudes y el
Infoman lo animó.
"Busca la equidad y la alineación con la visión y la estrategia", le sugirió.
"Tienes toda la razón. Uno no puede ser serio respecto a la alineación si se le pide
a una persona que haga una cosa y la compensa por otra. Por ejemplo, no puede
ser serio pedirle a las personas que tengan una orientación de equipo, pero
compensarlas como individuos; o pedirles que sean creativas, pero premiar a las
que nunca se arriesgan; u otorgarles poder de decisión pero recompensar mejor a
las que te piden aprobación para cada pequeña decisión".
Este mensaje confirmó las propias conclusiones de Edward. Él tomaba la
alineación en serio. Sabía que tenía que hacer algo.
El Infoman siguió hablando."En algunas compañías, la fórmula para las
compensaciones está anclada en el pasado, y lo que en realidad importa es el
futuro. Los sistemas compensatorios también deben reflejar la orientación futura".
"¿Nos puedes ayudar a ver cómo podemos mejorar nuestro sistema
compensatorio?", le pidió Edward.
"Puedo pedir a John Hamilton que examine el asunto".
Cuando Edward colgó el teléfono, llamó a Emily y le dijo que esperara una
llamada de John Hamilton, de la organización del Infoman.
Capítulo 11: Las compensaciones alineadas
Mientras Edward se dedicaba a las actividades que tenía programadas para

el día, un pensamiento seguía dándole vueltas.
No puedes tomar
en serio
la alineación
si esperas que las personas
hagan una cosa
y las recompensas
por algo distinto.
Emily True y John Hamilton se enviaron varios correos electrónicos y finalmente

se reunieron para estudiar maneras de recompensar equitativamente las
contribuciones de las personas. No era una tarea fácil, porque había muchos
factores en la ecuación, y porque los cambios que resultarían de una rees-
tructuración del sistema compensatorio parecían importantes. John no propuso
una fórmula compensatoria. Insistió en que Emily y los expertos de su división
estaban en mejor posición de hacerlo. Les ofreció directrices para unas pocas
ideas que pensaba debían reflejarse en la fórmula. Estas ideas giraban en
torno al carácter de las contribuciones que merecían ser premiadas. Identificó

cuatro clases: trabajo en equipo, cultura, resultados y desarrollo.
Contribuciones al trabajo en equipo ------------
Las personas tienen miles de oportunidades de contribuir al trabajo en equipo.

John señaló cuatro oportunidades en que una persona podía contribuir al trabajo
en equipo de manera muy ventajosa para la compañía. Las dividió en dos grupos.
El primer conjunto consistía en la oportunidad de contribuir dentro de los
equipos con enfoque ascendente. Por cada gerente hay dos equipos de esta
clase, uno en el cual la persona es un líder de equipo natural, y otro en el cual la
persona es un miembro. Sin implicar cuál era más importante, John puso énfasis
en que el trabajo en equipo merecía reconocimiento en ambos casos.
El segundo grupo consistía en las diferentes oportunidades que se
presentan para contribuir al trabajo en equipo: los equipos interfuncionales, los de
proyectos, los de procesos y los de emergencia, por ejemplo.
Contribuciones a la cultura -------------------------
John y Emily discutieron la importancia de la congruencia con los tres valores que
Xcorp había definido: confiabilidad, seroicio y calidad. Las contribuciones de las
personas estarían dentro de dos categorías: el ser y la influencia. La primera
consistía en
Capítulo 11: las compensaciones alineadas
la alineación del propio comportamiento de la persona con los valores de Xcorp.

La segunda era la influencia en las demás para que fueran congruentes con los
valores. John y Emily acordaron que dos espacios específicos dentro de la
compañía donde se podían observar y premiar el ser y la influencia eran los
equipos con enfoque ascendente y las revisiones verticales.
Contribuciones a los resultados ------------------
John señaló que de las cuatro clases de contribuciones que había mencionado, la
relacionada con los resultados era la más cuantificable. Sin embargo, su carácter
cuantificable no debía darle predominancia. Las contribuciones a los resultados
son un factor, pero no deben ser el único.
Haciendo esta salvedad, John dijo que una medida de las contribuciones a
los resultados es el índice de desempeño. Explicó que este índice era un número
entre cero y un número calculado para cada persona con base en su informe de
enfoque. El cálculo es posible porque cada persona ya tiene su lista de factores
críticos de éxito, que pueden ser modificados únicamente por esa persona. Los
factores ya han sido cuantifica-dos de acuerdo con su importancia, y además
existe una historia del desempeño de la persona.
John dijo que un software puede calcular el índice de desempeño, con base
en el desempeño y los objetivos de la persona. El software puede determinar los
puntos ganados por cada factor crítico de éxito de un informe de enfoque, multipli-
carlo por la importancia del factor crítico de éxito, añadir los
puntos determinados para todos los factores de un informe de enfoque, y

estandarizar ese valor para llegar al índice de desempeño.
Contribuciones al desarrollo ------------------------------
John explicó que el índice de desempeño no debía ser el único factor para la
fórmula compensatoria porque refleja el pasado y sólo tiene un impacto a corto
plazo en la prosperidad de la compañía. De igual importancia son las
contribuciones a la prosperidad a largo plazo de la compañía, lo cual significa con-
tribuir a su desarrollo. Hay muchas oportunidades de hacerlo. Entre las que John
enumeró estaban las relacionadas con la infraestructura, los nuevos productos,
las nuevas tecnologías y las personas.
John dio ejemplos de dos oportunidades específicas para contribuir al
desarrollo disponible para todas las personas: las revisiones verticales
ascendentes y las descendentes. En las ascendentes, la persona tiene la
oportunidad de demostrar su compromiso en la mejora de su competencia; en las
descendentes, la persona contribuye a la mejora de la competencia de la persona
a su cargo.
La implementacíón -----------------------------------
Emily trabajó con John y expertos en la materia de su departamento. Estableció

una propuesta provisional para un nuevo sistema compensatorio. Cuando estuvo
lista, hizo una reunión
Capítulo 11: Las compensaciones alineadas
de trabajo con Edward y el director financiero de la empresa Repasó la propuesta

y le pidió a Edward su opinión. Llevó las anotaciones de Edward al estudio con un
pequeño equipo operativo de expertos en compensaciones para que la ayudara a
desarrollar modelos múltiples de compensación para los diferentes grupos dentro
de Xcorp. El equipo de trabajo hizo simulaciones compensatorias para cada
modelo.
El equipo de Edward estudió los modelos simulados, recomendó algunos
ajustes y le pidió a Emily que simulara de nuevo los modelos basándose en datos
concretos. Después de varias repeticiones, Edward estaba en capacidad de
presentarle a Brian Scott y al personal de Xcorp el nuevo esquema com-
pensatorio.
Edward, Emily y John se reunieron con Brian y su equipo corporativo en la
sede de Xcorp en Nueva York. Brian había oído hablar del proyecto de alinear las
contribuciones con la visión y la estrategia. Estaba ansioso por enterarse del desa-
rrollo del proyecto. Brian había invitado a la reunión a un experto en
compensaciones, y lo familiarizó con el proyecto de Xcorp.
Emily había preparado una presentación completa, que incluía los modelos
compensatorios antiguo y nuevo. Mostró cómo el nuevo modelo enfocaba las
compensaciones con equidad y cómo promovía los comportamientos alineados
con la visión, los valores y la estrategia. Demostró que dos clases de
contribuciones, las de los individuos y las de los equipos, estaban incluidas en la
fórmula; y cómo su modelo abarcaba evaluaciones tanto objetivas como
subjetivas, y cómo estaba liga-
do al desempeño financiero de Xcorp. Después de la presentación del nuevo

modelo, Emily mostró simulaciones bajo el nuevo sistema y comparaciones de los
salarios de las personas bajo el viejo y el nuevo modelo. Demostró que el nuevo
sistema era más compatible con la escala de salarios de la industria; y sobre todo,
que el nuevo sistema era equitativo para todos los niveles del personal.
Su intervención le causó muy buena impresión a Brian. Y después de
varias preguntas de su equipo y de las aclaraciones de Emily, le preguntó su
opinión al experto. Ésta también fue positiva y así fue aprobado el nuevo esquema
compensatorio.
TERCERA PARTE
ALINEACIÓN TOTAL
Capítulo 12
Más allá de los siete conceptos
Brian estaba en la cima de su éxito. Su corporación estaba prosperando más allá

de sus expectativas. Se había ganado el respeto de la comunidad empresarial y
se había convertido en un personaje nacional. Su familia estaba feliz. Tenía
muchos amigos cercanos. Todo le estaba saliendo bien.
La crisis ---------------------------------------------------
Pero surgió una crisis. Su mayor partidario en la junta de Xcorp, Kenneth Patterson,
un hombre muy honesto de 65 años, murió de repente en su casa de un ataque
cardiaco. La noticia le causó a Brian una inmensa impresión. Ken había sido un
ejemplo del empresario que había hecho una gran fortuna, afectado positivamente
las vidas de centenares de personas y hecho importantes donaciones a
instituciones de caridad y buenos
Alineación total
proyectos. Un hombre así era un orgullo para su generación, y ahora ya no estaba.

La muerte de Ken causó un profundo impacto en Brian. Lo hizo consciente
de su propia mortalidad y pensar de nuevo en su propia vida. ¿Qué propósito
tiene la vida?, se preguntaba al volante camino al entierro de Ken. ¿Estoy
dedicándole tiempo a lo que realmente debo hacer?
El entierro fue un impresionante tributo a un gran ser humano. Cientos de
personas asistieron. Los parqueaderos estaban llenos y la gente no cupo en la
capilla. La procesión al cementerio fue de casi un kilómetro. Nadie había ido por
un sentido del deber. Todos estaban allí agradecidos porque Ken los había
ayudado. Brian le dio su pésame a la familia de Ken, incluso a Susan, su única
hija.
El golpe ------------------------------------------------
Peter Bergman vio la ausencia de Ken en la junta como una oportunidad para
vengarse. Una vez más estaba poseído por la idea de apoderarse de Xcorp y de
echar a la calle a Brian. Peter había reunido una considerable fortuna gracias a
varios negocios cuestionables que había hecho desde su salida de Xcorp, y ahora
podía hacer su jugada. Como había comprado una gran cantidad de acciones
poco después de su salida de la empresa, creía que ahora podía realizar su sueño
de controlar a Xcorp si compraba las acciones de Ken Patterson.
Una semana después del entierro de Ken, Peter llamó a Susan Patterson y
concertó una cita en la mansión familiar. Le
Capítulo 12: Más allá de los siete conceptos
hizo la propuesta de comprarle las acciones de Xcorp de Ken, de las cuales

Susan era ahora propietaria, por un valor superior al de la bolsa. Era una oferta
difícil de rechazar. Pero Susan, a pesar de estar interesada en el negocio, expresó
ciertas reservas. Conocía el afecto de su padre por la corporación y no deseaba
liquidar tan rápidamente sus activos en ella. Le dijo a Peter que tendría que
pensar en la oferta. Para tranquilizarla, Peter le propuso la opción de rescindir su
decisión dentro de un plazo de treinta días. Pensó él que su absorción de Xcorp
devaluaría temporalmente las acciones, de manera que a Susan no le convendría
echarse atrás durante ese período de tiempo.
La propuesta de Peter convenció a Susan. Sus abogados elaboraron los
documentos necesarios para la transferencia del bloque de acciones, incluyendo
la cláusula de anulación del contrato. Los abogados de Peter encontraron la
manera de satisfacer los requisitos de la Comisión Nacional del Mercado de
Valores, e hicieron posible la transacción. Peter pagó las acciones en parte en
efectivo y en parte con pagarés con rendimiento de intereses. Tres días después,
un lunes por la mañana, Peter y Susan firmaron la transferencia de las acciones.
Peter estaba eufórico. Aunque la transferencia efectiva llevaría algún
tiempo y requeriría ciertas aprobaciones, pensaba que ya era el mayor accionista
de Xcorp, con suficiente control en la junta como para hacer lo que se le diera la
gana. Se fue hasta el edificio de Xcorp y lo miró, lleno de orgullo. Parqueó el
automóvil en el garaje y subió en el ascensor al último piso. No cabía de la
felicidad de volver de esa manera a Xcorp. Ha-
mz
Alineación total
bía prosperado y ahora era el dueño de toda una corporación. Las secretarias lo
reconocieron y se preguntaron por qué había vuelto.
Peter se dirigió a Ja oficina de Brian. Joanne Evans lo saludó y le preguntó:
"¿Qué puedo hacer por usted, señor Bergman?"
"Vengo a ver a Brian. ¿Está en la oficina?"
"Está en una reunión. ¿Tiene una cita?"
"No necesito cita", le dijo Peter y se dirigió hacia la puerta de Brian.
"Por favor, espere un momento para avisarle al señor Scott que usted
quiere verlo".
Peter hizo caso omiso de Joanne y abrió la puerta. Brian estaba sentado en
un sofá del área de recepción, hablando con los banqueros de Xcorp sobre una
nueva adquisición. Le sorprendió que Peter entrara así, sin ser anunciado, y se
preguntó qué diablos quería. Pero antes de que pudiera decir algo, Peter se sentó
en el escritorio, cogió el teléfono y le pidió a Joanne que llamara a Gail, la
vicepresidente de recursos humanos.
"Señor Scott", le dijo a Brian, "está usted despedido. Llévese sus cosas y
salga de aquí. Gail Locke se encargará de su liquidación".
Brian quedó desconcertado."¿Quién es usted para despedirme?", le
preguntó a Peter.
"Ahora soy el mayor accionista de Xcorp y controlo la junta. Tengo las
acciones de Kenneth Patterson", le dijo a Brian, blandiéndole el acuerdo con
Susan Patterson en la cara.
Capítulo 12: Más allá de lo$ siete conceptos
Brian se sintió lleno de indignación/Tero usted no tiene los votos en la

junta", le dijo.
"Ya los tendré, no se preocupe".
Brian no supo qué decir o hacer, salvo irse y decir: "Ya tendrá usted
noticias de mis abogados".
Un nuevo comienzo para Brian Scott ----------
Brian no podía creer lo que había pasado. Se culpó a sí mismo por no haber
previsto la jugada de Peter. Mientras él estaba conmovido y triste por la muerte de
su amigo Ken, Peter había aprovechado la ocasión para apoderarse de Xcorp.
Camino a casa, Brian pensó en todas las salidas posibles. Pero finalmente llegó a
la conclusión de que no tenía los suficientes votos en la junta como para frustrar la
adquisición de Peter. Era un simple asunto de porcentajes y de control, que ahora
era de Peter.
Brian llegó a media mañana a la casa vacía. Sus hijos estaban en el colegio
y su esposa en el trabajo. Su golden retriever ladró en el jardín trasero. Brian se
fue derecho a la alcoba, se puso un ropa informal, se sirvió un trago y se dirigió a
la piscina.
Se sentó en una hamaca bajo la sombra de un árbol y se meció mirando el
cielo. Revivió su vida desde la universidad como si fuera una película. Se había
graduado con honores en una de las mejores universidades, había trabajado
durante los primeros diez años en algunas de las firmas más prestigiosas de la
lista de las cien empresas más grandes de Fortune, y en
Alineación total
tres empresas con problemas durante los últimos diez años Había desarrollado un
excelente historial como director ejecutivo salvador. Y entonces se había hecho
cargo de Xcorp con la misión de reestructurarla, y la había convertido en una de
las más sólidas y codiciadas corporaciones en Wall Street. Después había
comprado Ecorp y la había integrado con éxito a la familia Xcorp. Y ahora todo eso
se había acabado. El nuevo director ejecutivo, Peter Bergman, podía hacer mucho
daño y seguramente destruiría el fruto de su duro trabajo. Brian estaba seguro de
que Xcorp iba a retroceder y caer otra vez al borde de la bancarrota.
Y empezó a preguntarse por el sentido de todo el trabajo que había hecho.
Si Xcorp se deterioraba, ¿para qué había servido toda la energía que le había
dedicado durante seis años? ¿Para qué todas esas noches y fines de semana
sacrificados, todo ese tiempo que había podido dedicarle a su esposa y a sus
hijos mientras éstos crecían?
Brian estaba inmerso en su angustioso examen de conciencia cuando el
teléfono timbró e interrumpió su meditación. La noticia del golpe en Xcorp ya se
había regado, y su breve descanso terminó. Recibió una llamada tras otra de al-
gunos amigos que ya sabían de la increíble historia. Otras llamadas eran de
personas en las juntas directivas de importantes compañías invitándolo a hablar
con ellas sobre posibles ofertas de trabajo. Como las llamadas no cesaban,
decidió pasarlas al contestador y le bajó a éste el volumen.
Jennifer llegó por la tarde y parqueó su automóvil junto al BMW de su
esposo. No podía creer que aquél hubiera
llegado tan temprano. Entró a la casa y por la ventana de la cocina vio que Brian
estaba nadando en la piscina con los niños. Se frotó los ojos, miró de nuevo y se
convenció de que lo que estaba viendo era cierto. Salió para unirse a ellos y le
preguntó a Brian, que parecía tranquilo y alegre:"¿Qué estás haciendo aquí?"
"Me botaron", le dijo a gritos nadando hacia la escalerilla.
No se parece a alguien que acaban de echar del trabajo, pensó
Jennifer."Es un chiste, ¿verdad?"
Brian subió por la escalerilla y salió de la piscina. Caminó hacia Jennifer y
le dio un beso.
"No es un chiste", le dijo,"ahora soy tan libre como un pájaro, sin ninguna
responsabilidad".
"Pero pareces tan feliz, mi amor", le dijo ella."¿Qué fue lo que pasó
realmente?"
Brian le contó lo que había pasado por la mañana. Ahora parecía algo
remoto y traído de los cabellos, pero era verdad.
"¿Y entonces qué vas a hacer?"
"Voy a tomarme mi tiempo para decidir qué hacer con el resto de mi vida.
Esto me da una gran oportunidad para reflexionar y controlar mi propia vida".
Mientras Jennifer trataba de digerir lo que Brian le es-taba diciendo, él le
dijo:"¿Por qué no nos tomamos ahora las vacaciones de este año? Quiero decir
dentro de una semana, cuando empiecen las de los niños. Vamos a un balneario
lo más lejos posible".
"Me parece una idea estupenda. Tengo que ver si me pueden dar una
licencia", le dijo Jennifer.
Alineación total
Brian llamó a su agente de viajes, que le describió el sitio exacto para las
vacaciones que quería. Marbella, en España, era la respuesta. Era un bello centro
turístico en el sur de España muy cerca de África del Norte y muy lejos de Nueva
York.
Jennifer logró obtener unos días de vacaciones de inmediato, y poco
después la familia Scott partió de Nueva York para pasar dos semanas en
España.
El nuevo director ejecutivo ------------------------

Peter Bergman, el nuevo director ejecutivo de Xcorp, sabía que la salida de Brian
tendría un impacto negativo inicial en el precio de las acciones. Sabía que los
analistas de mercado estaban observando cuál sería su próximo paso y que éste
podía aumentar o destruir la confianza de los accionistas. Decidió llamar a un viejo
conocido, George Drake, el gerente y socio de Prime Consulting Company, para
que lo ayudara. Le pidió que le dedicara una semana al análisis de la situación de
Xcorp y le solicitó que recomendara medidas de corto plazo para fomentar su
imagen en Wall Street, medidas que podían incluir grandes despidos de personal
o cambios en la cúpula gerencial de Xcorp.
George no tardó. Pasó una semana examinando las cifras financieras de
Xcorp, entrevistando a los gerentes y directores y elaborando el informe para
Peter. Los consejos de George no incluyeron ningún cambio drástico. La
corporación estaba bien organizada y era la líder mundial en muchos de
sus productos y servicios. Tenía, además, una gran visión y un inmejorable

estrategia. A Pcter no le gustó nada la información que recibió de George. Él
quería cambios drásticos, de otra manera la gente pensaría que él había
despedido estúpidamente a un director ejecutivo competente. Quería encontrar
algo de qué culpar a Brian Scott.
Otra crisis ------------------------------------------------
Un lunes por la mañana, dos semanas después del despido de Brian, Peter se
reunió con George en su oficina. Estaban hablando sobre el informe y tratando de
ver cuál era la mejor estrategia que debía seguirse.
Al mismo tiempo, dos hombres de aspecto serio con discretos trajes grises
se pararon frente al escritorio de Joanne y pidieron ver a Peter Bergman. Joanne
les dijo que estaba en una reunión. Uno de los hombres sacó del bolsillo la
billetera y le mostró una tarjeta de identificación, mientras le decía con
gravedad:"Somos del FBI y necesitamos ver al señor Bergman".
A Joanne la escandalizó que otro extraño incidente fuera a tener lugar en la
oficina del director ejecutivo. Los hombres entraron sin más preámbulo. Uno de
ellos se acercó a Peter y le mostró su chapa. "Somos del FBI, está bajo arresto,
señor Bergman, con cargos de evasión de impuestos y tráfico de información
privilegiada".
Desde su anterior despido de Xcorp, Peter había comerciado con las
acciones de las filiales en Estados Unidos de la compañía de su suegro, haciendo
uso de información privile-
Alineación total
giada. Había recurrido a varias compañías ficticias para esconder sus ganancias y
reunido así una enorme fortuna. El FBI había detectado el movimiento de los
fondos.
"Tiene derecho a guardar silencio y todo lo que diga puede ser usado en su
contra en la corte".
Los hombres se acercaron a Peter, le pusieron esposas y salieron con él
de la oficina. George, atónito, salió discretamente de la sede de Xcorp.
La junta directiva de Xcorp se preocupa ------

La noticia del arresto de Peter viajó más rápido que la del despido de Brian. Al día
siguiente salió en la primera página de los periódicos:"Arrestado nuevo director
ejecutivo de Xcorp".
A Charles Bates, uno de los principales accionistas, que respetaba a Brian,
lo había inquietado su reciente despido y se preocupó mucho por la noticia. Había
sabido de la compra de Peter de las acciones y del consiguiente cambio de
mando, y pensó que ya era tiempo de intervenir personalmente. Decidió averiguar
los detalles y llamó a Susan.
Susan Patterson ya había leída la noticia esa mañana. Se reunió con
Charles Bates y le explicó lo que había pasado. Ahora se había dado cuenta de
que el dinero que había recibido de Peter probablemente era mal habido. Le contó
a Charles que tenía el derecho de revocar su decisión y de anular el contrato
durante los treinta primeros días. Llamó a su abogado y le pidió que elaborara el
documento necesario para ejercer su derecho de inmediato y pedir la devolución
de sus acciones.
Susan y Charles hablaron sobre el retorno de Brian a Xcorp. Charles

propuso que lo llamaría. Convocó una reunión de emergencia de la junta directiva
de Xcorp y obtuvo su consentimiento para pedirle a Brian que regresara a su
trabajo.
Lo llamó a su casa, pero a pesar de que le dejó varios mensajes no obtuvo
respuesta de Brian. Entonces Charles le envió un correo electrónico invitándolo a
volver a Xcorp.
El giro de los acontecimientos-----------------------------------
Brian regresó de las vacaciones sintiéndose como nuevo. Se había divertido

mucho con la familia. Se sentía relajado y lleno de energía. Había reflexionado
sobre el pasado y había tomado decisiones trascendentales. De ahora en
adelante llevaría una vida más equilibrada, con suficiente tiempo para dedicarse a
la familia y a su propia salud física y espiritual. Llevaba años ahorrando e
invirtiendo el suficiente dinero como para poder ser independiente
financieramente. Así que podía darse el lujo de buscar una manera significativa de
gastar su tiempo y su energía.
Cuando fue a la cocina, miró el contestador y vio que estaba lleno.Tuvo un
tenso escalofrío al recordar a toda la gente que lo había llamado para expresarle
solidaridad por su despido o para ofrecerle trabajo. Rechazó todo eso y decidió no
oír los mensajes.
Sin embargo, Jennifer estaba ansiosa por oírlos y prendió el aparato. De los
cincuenta mensajes que había, cuarenta eran para Brian y tres eran de Charles
Bates. Jennifer le
Alineación total
contó que había tres mensajes de Charles y siguió oyendo los demás.
Después de desempacar y de cambiarse, Brian se fue al estudio. Su
computador, que estaba siempre prendido, tenía un mensaje flotante:"Consulta el
correo". Brian movió el motise y vio que tenía una larga lista de mensajes.
Seleccionó algunos y los leyó. Se dio cuenta entonces de lo que había sucedido
en Xcorp. Lo intrigó el giro de los acontecimientos.
Brian abrió el mensaje de Charles y vio que la junta le proponía volver a
Xcorp. "De ninguna manera", se dijo a sí mismo: "¿Para qué toda esa tensión?"
"Mi amor", le dijo Jennifer."A Peter Bergman lo echaron y quieren que
vuelvas".
"Ya sé", le dijo Brian.
"¿No te emociona eso? Lo que pasó es estupendo. Fue el gobierno mismo
el que sacó a ese criminal de tu oficina".
Brian no supo que decir. La noticia lo había dejado frío.
"Mi amor, ¿por qué tienes esa cara tan triste?"
"No estoy seguro de que quiera volver".
"Pero no puedes quedarte en la casa. ¿Qué es lo que vas a hacer,
convertirte en un'amo de casa'?"
"No sé, lo único que sé es que ya no soy la misma persona. No necesito
toda la locura y la tensión del mundo de los negocios".
"Vamos, mi amor, ésta es una gran oportunidad. Sin nada que hacer y
sentado en la casa te vas a morir del aburrimiento en una semana".
"No te preocupes. Ya encontraré qué hacer".
Brian tomó la decisión. Se sentó al computador y envió esta respuesta a

Charles: "Le agradezco a la junta su oferta, pero no estoy muy seguro de que
quiera volver".
Charles recibió el mensaje, incrédulo.Trató de convencer a Brian para que
cambiara de opinión. Pero Brian se negó a hacerlo. Charles se dio cuenta de lo
mucho que el incidente de la toma hostil lo había afectado. Convocó a una reunión
de emergencia de la junta y la convenció de que le hiciera a Brian una oferta que
no pudiera rechazar. Ésta incluía suficientes acciones como para garantizar que
Brian y su equipo tuvieran una voz fuerte en la junta. Charles le envió a Brian la
nueva oferta.
Cuando Brian la recibió la tarde siguiente, se sintió halagado. La oferta
estaba muy por encima de lo que jamás había soñado. Mostraba sin duda la
confianza que la junta tenía en él. Le contó a Jennifer.
"¿Ves lo que te decía? ¿Y ahora qué estás esperando?", le dijo ella.
Él se sonrió. Se fue al computador y escribió un mensaje para
Charles:"Gracias por la muy generosa oferta. Es difícil de rechazar, pero tengo
otros planes".
Brian puso el mensaje en espera para enviarlo y se puso a leer otro, de un
amigo. Luego pensó que debía enviar un mensaje algo más cálido. Pasó a la lista
de espera, y no lo encontró. Miró la lista de mensajes enviados. Tampoco estaba
ahí. "¿Qué pasó?", se dijo."Tal vez hice algo mal y lo borré".
Brian escribió de nuevo la dirección de Charles y empezó a redactar un
mensaje más amable. Hizo clic en "enviar" y
Alineación total
apareció que había sido enviado. Unos pocos segundos después, el computador
sonó:"Consulta el correo".
Miró el mensaje que acababa de llegar. Era del Infoman y decía: "Brian, tu
trabajo en Xcorp no ha terminado".
Se sintió contento de volver a comunicarse con el Infoman. "Él sabe lo que
estoy sintiendo", se dijo.
Llegaron más correos electrónicos y Brian vio que había un mensaje no
entregado, precisamente el que le había remitido a Charles rechazando la oferta
de la junta. Verificó y se dio cuenta de que había cometido un error en la dirección
de Charles.
"Fue una suerte", pensó, "ahora puedo esperar unos días para pensar bien
qué voy a hacer".
Brian leyó el mensaje del Infoman de nuevo. Decidió responder. "¿Qué
quieres decir con que mi trabajo no ha terminado? Ya implemento tus siete
conceptos de alineación. Ayudé a la compañía a alcanzar un nivel de clase
mundial, con ganancias y una cuota del mercado sin precedentes. Así que, ¿qué
más puedo hacer fuera de pasarme el resto de la vida conservando su envidiable
posición?"
"Puedes ir más allá de los siete conceptos", fue la respuesta del
Infoman."Reunámonos para hablar".
"Eso sería estupendo", le respondió Brian."En este mes me he dado cuenta
de muchas cosas que me gustaría compartir contigo. ¿Por qué no nos visitas? Me
encantaría que conocieras a mi familia".
Capítulo 13
Alineación total
El Infoman llegó en un automóvil alquilado a la mansión de Brian en un exclusivo

barrio de Scarsdale, Nueva York. Había aceptado su invitación a cenar con la
familia. Brian le dio una cálida bienvenida y le presentó a Jennifer y a sus tres
hijos. Todos estaban emocionados al conocer a la misteriosa persona sobre la
cual le habían oído hablar tanto a Brian desde hacía años.
Durante la cena y el resto de la noche, el Infoman habló con Jennifer y
prestó particular atención a los niños. Los escuchó hablando sobre sus
experiencias en el colegio. Tania lo impresionó particularmente. Rara vez había
visto a alguien de su edad con tanta sed de vivir, tanta honestidad y pasión por
salir adelante. También le causó admiración la profundidad de Philip. Gregory, el
mayor, era el cerebro técnico de la familia y tenía un sentido del humor que el
Infoman supo apreciar. Los niños estaban muy contentos de recibir esa atención
especial.
Alineación total
Después de la cena, Brian y el Infoman se fueron a la biblioteca a

conversar. Se sentaron en cómodos sillones frente a la chimenea. Brian empezó a
contarle al Infoman sus experiencias de los dos últimos meses.
El Infoman ya estaba al corriente de la toma de Peter Bergman y de su
posterior arresto. También sabía que la junta de Xcorp le había pedido a Brian que
volviera a tomar su cargo. Pero no conocía los detalles. Brian le contó todo y
cómo había reaccionado él. Compartió con el Infoman las revelaciones que había
tenido en España. El Infoman lo escuchó, muy interesado, y le preguntó: "¿Y
ahora qué vas a hacer?"
"No voy a volver a Xcorp. Voy a buscar algunas oportunidades para invertir
mis ahorros, y voy a cambiar de vida".
"Te felicito por tu decisión de darle otra dirección a tu vida", le dijo el
Infoman,"pero, ¿realmente ya acabaste tu trabajo en Xcorp?"
"¿Qué quieres decir?", le preguntó Brian."Como te escribí en mi mensaje,
yo ayudé a la corporación a llegar a un nivel multinacional, con ganancias y una
cuota del mercado sin precedentes. Implementé tus siete conceptos de alineación
y alcancé la alineación total. ¿De modo que qué más puedo hacer fuera de
sostener la actual posición de Xcorp?"
La alineación total -------------------------------------
"Tu facilitaste la formulación de una estimulante y compartida visión y estrategia.

Alineaste la responsabilidad, la evaluación, el establecimiento de objetivos, la
cultura, la competencia, la
Capítulo 13: Alineación total
información y las compensaciones con la visión y la estrategia. Creaste riqueza

para los accionistas. Éstos son logros que deben hacerte sentir orgulloso. Pero no
son la alineación total, porque ésta es una condición que puede hacerte sentir
bien respecto al trabajo de tu vida".
"No entiendo", dijo Brian.
"La alineación total es algo más que la integración de los procesos con la
visión y la estrategia. Éste es un pensamiento sobre el que puedes meditar:
La alineación total
es
alinear
la visión misma
con las
necesidades urgentes
de la humanidad.
"La alineación total", siguió diciendo el Infoman, "implica contribuir positivamente a

la comunidad local, nacional e incluso mundial. Ha habido líderes a través de la
historia que han alineado sus organizaciones para realizar sus visiones, pero su
Alineación total
contribución a la prosperidad humana ha sido negativa. En nuestro propio país,

muchos líderes empresariales han acumulado grandes fortunas pero no han
contribuido a la prosperidad humana''.
"Por supuesto que no estoy insinuando que Xcorp no esté haciendo
contribuciones positivas a la sociedad. Las está haciendo. Tu corporación está
mejorando la calidad de vida de millones de personas. Muchos de los productos
de Xcorp satisfacen las necesidades básicas de personas en todas partes del
mundo. Muchos contribuyen al avance de la ciencia. Sin embargo, no se ha hecho
ningún esfuerzo consciente por alinear a Xcorp con un propósito más elevado.
Respecto a esto, entre las preguntas por hacer estarían las siguientes: ¿Fabrica
Xcorp productos que, aunque rentables, perjudican la prosperidad humana a
escala global? ¿Introduce la corporación en la atmósfera residuos peligrosos que
contaminan el medio ambiente o perturban los ciclos naturales? ¿Emplea la
corporación métodos de publicidad que falsean sus productos, engañan a los
consumidores o degradan a la competencia? ¿Tiene políticas de empleo que les
causan privaciones a las familias? Éstas son preguntas que pueden y deben ser
respondidas como subproductos de la alineación total".
Estas preguntas le causaron una profunda impresión a Brian.
Complementaban muchas otras que él se había hecho al descansar y reflexionar
en España. No tenía todas las respuestas, pero sabía que en algunos casos no
eran positivas.
"Tu estás en una posición única para alinear las políticas y prácticas de
Xcorp con la necesidades de todo el mundo.
Capítulo 13: Alineación total
Tu desafío es lograr la alineación total y mantener al mismo tiempo las actuales

ventajas financieras y operativas de Xcorp. Es una tarea difícil que requiere una
reorientación y un cambio de enfoque. Puede implicar el retiro paulatino de
algunos productos, políticas o procesos perjudiciales. Puede también entrañar el
rediseño de procesos y de políticas. Pero es una tarea posible que se puede
completar a largo plazo".
Y dijo el Infoman, en conclusión:"Tu trabajo, Brian, no ha terminado".
Brian guardó silencio, meditando en las palabras del Infoman. Se sintió
inspirado por el desafío. Había encontrado una nueva visión en la vida que no
sólo le presentaba un reto sino que valía la pena esforzarse por realizarla.
El Infoman abrió su maleta y le dio a Brian un folleto titulado La
prosperidad de la humanidad, y le dijo: "Esto te puede dar algunas ideas en las
cuales puedes pensar".
Brian lo hojeó y al verlo por encima se dio cuenta de que contenía
principios que confirmaban las ideas del Infoman. Le agradeció el regalo y se
propuso leerlo con cuidado.
El Infoman lo había convencido. Le había dado muchas ideas en qué
pensar y lo había animado a aceptar la oferta de la junta de Xcorp. El huésped
miró el reloj y le dijo que ya , era hora de irse. Se despidió de Brian y de su familia,
y se fue.
Una decisión difícil ------------------------------------
Brian pensó en el desafío que el Infoman le había presentado y en la forma como

éste podía determinar su futuro. Pensó en
Alineación total
los sacrificios que tendría que hacer si seguía trabajando. Durante toda esa noche
se debatió asediado por ideas contradictorias. Se levantó a medianoche, ya
decidido. Iba a aceptar la oferta de Charles Bates. Se fue al computador y envió
un mensaje de aceptación: "Me alegra mucho aceptar la oferta de la junta
directiva. Mi única condición es que esté dispuesta a aceptar una eventual baja
temporal en el rendimiento como resultado de los cambios que pienso hacer".
Después de haber enviado el correo electrónico, Brian se acostó y se
durmió de inmediato. Se levantó tarde y llamó a su esposa a la oficina.
"Jenny, acepté volver a Xcorp con una condición. Estoy esperando la
respuesta".
Jennifer se puso contenta. Ella nunca había pensado que la decisión de
Brian de dejar el trabajo fuera la correcta, y estaba agradecida con el Infoman por
su influencia.
Brian recibió en la tarde la respuesta de Charles confirmando la aprobación
de la junta, incluyendo la condición. Estaba satisfecho con su decisión y le
comunicó la noticia a la familia.
Una nueva misión en la vida ------------------------
El lunes por la mañana, Brian estaba que no cabía en sí de la felicidad. Desayunó

con los niños y le pidió a Jennifer que lo llevara a Xcorp. La oficina de ella no
quedaba lejos de la sede. En el camino habló con ella sobre lo que iba a hacer en
ese
primer día de trabajo como director ejecutivo de Xcorp y ahora uno de los mayores
accionistas.
Al acercarse, Brian le pidió a Jennifer que lo dejara en la esquina del edificio
de Xcorp. Quería disfrutar de un corto paseo por la calle donde estaba el
imponente edificio. Al llegar, notó que estaba decorado. Y que un grupo enorme de
empleados estaba en la puerta para darle la bienvenida.
Brian se acercó al edificio rebosante de alegría. Estaba emocionado,
sabiendo que tenía una nueva misión. Y entró en medio de las felicitaciones para
empezar un nuevo capítulo en su vida.
Agradecimientos
Las ideas y conceptos presentados en este libro se desarrollaron a partir del

aprendizaje hecho durante la implementación de Administración en una página por
muchas compañías de todo el mundo. Estoy en deuda con los directores ejecutivos
clientes que dirigieron sus organizaciones en los procesos de transformación
descritos aquí. Estoy particularmente agradecido con los directores ejecutivos que
desempeñaron un papel clave en la introducción inicial de los elementos de
Alineación total en sus respectivos países. Entre esos clientes están Karl Handl, de
Austria, Peter Buchen, de Alemania, José Antonio Fernández, de México, Ruud
Vater, de Holanda, Orlando Sánchez, de Panamá, Rodolfo Carpentier, de España,
Steven Bedford, del Reino Unido y Greg Barmore, de los Estados Unidos.
Estoy especialmente en deuda con mi amigo y colega, Ismael Cordero, por
los valiosos y animados diálogos que a lo largo de los años permitieron el
desarrollo de muchos de los conceptos presentados en este libro. Le doy gracias a
mi amigo, Paul Otradovec, por las sugerencias y el apoyo que me brindó, y a Gail
Snyder por la edición del manuscrito definitivo.
Alineación total
Estoy en deuda con Linda, mi esposa, por las innumerables horas que dedicó a la
edición de este libro y por las muchas sugerencias suyas sobre el contenido y el
formato. Me gustaría agradecer al equipo de Infotrac por su valioso servicio a mis
clientes durante este tiempo. También estoy agradecido con mi hijo Nasr, por
cuidar de importantes aspectos de la empresa mientras yo escribía este libro; con
mi segundo hijo, Gregory, por sus creativas ideas sobre la trama; y con mi hija,
Tina, por su aliento y apoyo. Y por último, pero no por eso menos importante,
deseo expresar mi agradecimiento a mi madre, Javidokht, por haberme enseñado
la perseverancia sin la cual hubiera abandonado este proyecto hace mucho
tiempo.
También estoy agradecido con los muchos autores que han influido en mi
pensamiento y que han contribuido al desarrollo de los conceptos aquí
presentados. Entre ellos están Kenneth Blanchard, Aubrey Daniels, Edward
Deming, Peter Drucker, Francis Fukuyama, Gary Hamel, Robert Kaplan, Chan
Kim, John Maxwell, Larry Miller, Thomas Petzinger, Michael Porter, C. K.
Prahalad, Howard Richer, Peter Senge, Ralph Stacey, George Stalk y Margaret
Wheatley. La idea de la consulta, la acción y la revisión, de los capítulos 3, 10 y
11, se la debo al trabajo del Instituto Ruhi de Colombia.
Alineación total
los próximos pasos
¡Gracias por leer Alineación tote/! Ahora está listo para implementar los conceptos
descritos en este libro. ¿Cuáles son los próximos pasos?
Hemos diseñado dos alternativas flexibles y funcionales para asistirlo en la
implementación de los siguientes componentes de la alineación total:
Componentes de alineación total
Opción A: Implementado por usted

Si dispone de personas capaces de establecer las ideas expresadas en
este libro, usted puede implementar alineación total. Necesitará capacitación,
materiales y software. Nuestro equipo ofrece una capacitación completa en Atlanta
para sus ejecutivos de alto nivel y para sus asesores internos, en cualquier
componente de alineación total. Una vez capacitados, podrán aplicar las
metodologías en su propia organización y utilizar nuestros materiales y software.
Alineación total
Opción B: Nosotros facilitamos la implementación
Nuestro equipo de asesores internacionales cualificados irá a su sede para

facilitar la implementación y para capacitar y entrenar a sus gerentes en el uso de
las herramientas para alineación total. Esta opción podría comenzar con un diag-
nóstico para determinar el alcance de una implementación exitosa, y el diseño de
la respectiva estrategia.
• Si quiere comunicarse con nosotros, hágalo a:
Email: totalalignment@totalalignment.com Página web:

www.TotalAlignment.com Tel: (800) 690 2876 ó (404) 843 2589 Estados
Unidos Fax: (404) 252 2143
Sobre el autor
El doctor Riaz Khadem, un destacado experto en la función de la información en la

transformación cultural, es presidente de INFOTRAC, INC., una compañía
estadounidense con sede en Atlanta, Georgia, especializada en el manejo de
procesos para centrar, alinear y unificar empresas de todo el mundo.
Khadem es coautor del clásico internacional de negocios La administración
en una página, publicado en doce países y en diez idiomas*. Ha dictado
conferencias a líderes de negocios, gerentes, estudiantes y profesores
universitarios en Australia, Asia, Europa, América del Norte y América del Sur. Ha
sido consultor de compañías en los Estados Unidos, España, el Reino Unido,
Alemania, Austria, Holanda, Finlandia, Malasia, México y Panamá.
Khadem estudió en las Universidades de Illinois, Harvard y Oxford. Es
doctor en matemáticas de ésta última (Balliol College). Después de su educación
universitaria,
* Editorial Norma ha publicado dos ediciones de este libro, la segunda de ellas en

1993.
Alineación total
Khadem siguió una carrera académica como conferencista, investigador asociado y

profesor adjunto en las universidades de Southhampton, Northwestern y Laval,
donde llegó a ser profesor asociado antes de dejar el mundo académico para
dedicarse a aplicar su educación a los problemas prácticos de las empresas.
Ha sido objeto de artículos en USA Today, Expansión, Gewinn, Enfoque al
Éxito, Journal of Productivity, American Banking Association, Management Today,
Rydges, México Today, Cintermex y Performance Management Magazine.
"Gocé mucho leyendo este libro, especialmente lo referente a alinear las
capacidades de los empleados con sus responsabilidades y sus compor-
tamientos con los estándares éticos. Me llamó profundamente la atención el
concepto de alineación expuesto en el último capítulo".
Eugenio Clariond Reyes,
Director ejecutivo del Grupo IMSA,
MÉXICO
"¡Superoportuno! ¡Alineado! total muestra cómo unificar v alinear los procesos

administrativos y le ayudará al lector a construir una organización que pueda
tener éxito aun en los momentos difíciles".
Paul Otradevec,
Gerente de área de Bellsouth Corporation,
ESTADOS UNIDOS
"Alineación total pone al día muchas ideas y conceptos. Muestra cómo la

administración exitosa puede ser más efectiva y más sencilla a la vez,
elementos muy importantes en nuestro entorno actual".
José Antonio Fernández Carbajal, Presidente de
la junta directiva y director ejecutivo del Grupo FEMSA,
MÉXICO
"Lectura obligatoria para los ejecutivos y los profesionales en cambios
administrativos, Alineación total está pensada para compañías que luchan por
llegar a ser de clase mundial. Ofrece pasos perspicaces y prácticos para
volver su visión una realidad".
Randa A. Wilbur, Vicepresidente de desarrollo y entrenamiento globales de
ACNielsen,
ESTADOS UNIDOS
"¡Una gran contribución! Alineación total es un trabajo excepcional, fácil y

divertido de leer. Es una herramienta fuerte y al mismo tiempo amigable para
comprometer a su equipo a hacer de la visión una realidad".
Eduardo Saiz,
Miembro de la junta directiva de MABE,
MÉXICO

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Khadem, Riz

Prólogo ..................................................................... xiii

Introducción ............................................................. xvii

Capítulo 1: Receta para la alineación ..................... 3

Capítulo 4: Los siete conceptos ................................ 63

Capítulo 9: Los equipos alineados ............... 167

Capítulo 12: Más allá de los siete conceptos 203

El libro de Riaz Khadem es un recorrido maravilloso y optimista a través de la

• ¿Cómo puede una compañía exitosa pero multifacética y geográficamente

Y la pregunta final (y podría decirse que la más espinosa):

• ¿Cómo puede una muchedumbre ser transformada en un

Es claro que no estoy solo en la búsqueda de respuestas a esos

Edward A. O'Neal, Jr.

* Editorial Norma ha publicado dos ediciones de este libro, la segunda de ellas en

Receta para la alineación

Desafíos de la adquisición -------------------------------------

Resistencia en la cúpula gerencial -----------------------------

El director ejecutivo de Xcorp, Peter Bergman, estaba particularmente disgustado

Brian se mostró inquieto. No entendía por qué no habían planificado la

más. Se pusieron arrogantes porque conocían las exitosas operaciones del

los clientes perdidos y determinaron qué fórmula convenía para complacerlos y

La persona misteriosa __________________________

El sábado por la mañana, mientras Brian descansaba en la casa junto a la piscina,

El problema de la alineación ----------------------------------

El infoman estaba de vacaciones en Atlanta, trabajando con un grupo de jóvenes

"Hola, Infoman", decía."Soy Brian Scott. ¿Dónde estás? Tú siempre

El Infoman se sonrió y tecleó esta respuesta:

Brian estaba echándose un sueñecito en la hamaca junto a la piscina

Pero en ese momento llegó un segundo mensaje describiendo el significado

FÓRMULA PARA LA ALINEACIÓN

ALINEE LA ADMINISTRACIÓN: SIETE CONCEPTOS

Brian pensó en la fórmula. Tenía sentido. Le envió un mensaje al Infoman:

Un viernes por la mañana, los altos ejecutivos de Xcorp se reunieron en un centro

Facilitar el propósito unificado -----------------------------------

En seguida Brian les presentó a John Hamilton, el representante del Infoman,

Principios unificadores ¿ --------------------------------------

John le pidió a cada participante que hiciera un esfuerzo para contribuir a un

aplicar el consenso a nuestra analogía, la mesa se podría mover lentamente,

John le pidió al grupo que lo ayudara a identificar los comportamientos

John le preguntó al grupo si entendía y aceptaba los dos con-ceptos que

El propósito y la visión unificados --------------------------

Después de una discusión cuidadosa, invitó a todo el grupo a identificar los

Una visión común ------------------------------------------------

El grupo se volvió a reunir después del almuerzo con una sensación de

Los participantes se fueron a la terraza. Revisaron la pila de datos

sería solicitado y ponderado antes de formular la visión definitiva.

Indicadores de visión ----------------------------------------------

A la mañana siguiente el grupo se reunió de nuevo en la sala de reuniones.

"¿Cómo le parece si decimos que vamos a tener un 30% del mercado de

Una experiencia unificadora-----------------------------------

Sin dudarlo un momento, Andrew se lanzó al agua para rescatarla, pero no

Media hora después llegaron los guardas forestales en helicóptero y

Esa noche, todo el mundo felicitó a Andrew por su valor y habilidad. De

La actividad al aire libre sirvió para consolidar la unidad creada en la

Brian estaba satisfecho. Aunque se preocupó mucho por el accidente de

sentido de pertenencia a Xcorp. El grupo había producido un propósito y una

Alimentar la oposición --------------------------------------------

Andrew llamó a Peter para contarle sobre la vigorizante experiencia que

Peter se sintió derrotado por la noticia. Los celos de Brian lo cegaban.

"Tuvimos un excelente 'facilitador' que se llama John Hamilton. Ayudó a

"¿Quién es ese tal John Hamilton?", le preguntó Peter.

"Trabaja en la organización de un experto en administración a quien llaman

Los ejecutivos de Xcorp se reunieron un mes después para la segunda reunión

"Qué bien se siente uno al reunirse de nuevo, ¿no es cierto?", le dijo al