RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ESTRATÉGICA

Este capítulo pretende introducir el enfoque de la RSE estratégica. De acuerdo con Garriga y Melé, el
enfoque estratégico concibe a la RSE como un instrumento para alcanzar algún beneficio para la
compañía. Tal enfoque tiene el potencial de agrupar algunas de las principales iniciativas llevadas a
cabo por las empresas en el terreno de la responsabilidad social, siendo interesante para aquellos
administradores que desean asociar sus proyectos sociales y ambientales con el incremento de la
rentabilidad.

RSE estratégica en la literatura especializada

Husted y Salazar han señalado tres tipos principales de RSE. El primer tipo es la RSE altruista, en la
cual la RSE es vista como acciones llevadas a cabo por la compañía sólo por ser lo correcto, sin
importar si generará resultados positivos o no.

La RSE egoísta forzada es el segundo tipo. En este caso, la RSE es vista como la responsabilidad
primordial de la firma para maximizar la ganancia de los accionistas. Las compañías reconocen que su
actividad genera situaciones externas que pueden resultar positivas o negativas en las esferas
ambiental, social o política.

El tercer tipo es la RSE estratégica. En esta categoría, la empresa invierte en causas sociales porque
espera obtener beneficios adicionales tales como buena reputación, diferenciación de producto y
personal calificado. El objetivo es obtener una posición diferenciada en el mercado o el
apalancamiento de recursos y competencias distintivas.

Uniendo lo mencionado por Husted y Salazar, y por Garriga y Melé, consideramos el enfoque
estratégico como se plantea en la ilustración 1.

Ilustración 1 Enfoque estratégico de la RSE

DOS PERSPECTIVAS SOBRE LA RSE

Integración de negocio y sociedad: RSE estratégica como posicionamiento en el mercado

Porter considera la estrategia de la compañía como una forma de tener el mejor posicionamiento en
el mercado. A partir del marco teórico de la estructura conducta/desempeño, el autor muestra que
los análisis del contexto competitivo y la cadena de valor de la firma facilitan la toma de decisión sobre
el tipo específico de conducta a seguir (liderazgo en costos, diferenciación de enfoque), a la vez que
generan dos tipos de desempeños potenciales (diferenciación y ventaja competitiva en costos).

Con base en lo anterior, Porter y Kramer propusieron que el negocio y la sociedad deben trabajar
juntos. Se tiene que pensar en los negocios y la sociedad de una manera integrada. Una sociedad sana
requiere de negocios rentables y bien estructurados; mientras que un negocio sano requiere un buen
contexto institucional donde las empresas puedan crecer y generar bienestar.

Para integrar negocio y sociedad, los autores proponen como primer paso conducir un análisis de
afuera hacia a dentro y otro de adentro hacia afuera. El primero consiste en entender las dimensiones
sociales del contexto competitivo, es decir, la habilidad de la firma para mejorar su productividad y
llevar a cabo su estrategia. La ilustración 2 presenta los aspectos principales que deben ser
considerados en este análisis.

Ilustración 2 Análisis de afuera hacia adentro

El análisis de adentro hacia afuera consiste en entender la cadena de valor de la compañía y las
actividades que realiza la empresa al mismo tiempo que hace el negocio. Esto permite identificar los
impactos sociales positivos y negativos que se relacionan con dichas actividades. Para el análisis debe
tenerse en cuenta la ilustración 3.

El segundo paso para integrar negocio y sociedad es definir qué tipo de acciones y proyectos
desarrollará una compañía. Hay tres tipos de acciones:

- Cuestiones sociales genéricas: Cuestiones sociales que no resultan afectadas

significativamente por las operaciones de una compañía ni afectan su competitividad a largo
plazo.
- Impactos sociales de la cadena de valor: Cuestiones sociales que son afectadas
significativamente por las actividades de una compañía en el curso de las operaciones del
negocio.
 - Dimensiones sociales en el contexto competitivo: Cuestiones sociales en el ambiente externo
que afectan significativamente los factores subyacentes de la competitividad de una
compañía en los lugares donde ésta opera.

Ilustración 3 Análisis de adentro hacia afuera

Las empresas pueden conducir sus proyectos en las tres vertientes o sólo concentrarse en alguna. Los
análisis previos de afuera hacia adentro y de adentro hacia a fuera definirán cómo concentrará sus
recursos la compañía.

El tercer paso en la integración negocio-sociedad es definir los dos tipos de posicionamiento de RSE
que resultaron de los análisis mencionados:

- RSE responsiva: Comprende dos elementos: actuar como un buen ciudadano corporativo, en
sintonía con las cambiantes preocupaciones sociales de los grupos de interés, y mitigar efectos
adversos existentes o anticipados de las actividades comerciales.
- RSE estratégica: Va más allá de la ciudadanía corporativa y de mitigar los impactos dañinos en
la cadena de valor. Comprende ambas dimensiones de afuera hacia adentro y de adentro
hacia afuera que trabajan en conjunto. Es aquí donde se encuentran verdaderamente las
oportunidades para el valor compartido.
En consecuencia, a partir de los análisis adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro, la empresa
creará una mezcla de actividades sobre “asuntos sociales genéricos”, “impactos sociales de la cadena
de valor” y “dimensiones sociales del contexto competitivo”, las cuales permitirán establecer una RSE
responsiva o una RSE estratégica como posicionamiento en el mercado.