Unidad I: Servicio y Empresas de Servicio

Servicio y Empresas
de Servicios

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1. DEFINICIÓN DEL SERVICIO

Lo primero que hay que hacer es diferencia lo que es el servicio y el servicio al cliente. De acuerdo
con su amplio sentido de definición, los servicios comprenden una extensa gama de industrias, que
comercializan y prestan servicio a los clientes.

No obstante que el servicio al cliente lo proporciona todo tipo de empresa, ya sea de manufactura,
tecnología de información o servicios. El servicio al cliente es el servicio que se proporciona para
apoyar el desempeño de los productos básicos de las empresas. Muy a menudo el servicio al cliente
incluye responder preguntas, tomar pedidos y aspectos relacionados con facturación, manejo de
reclamaciones y, quizá, mantenimiento o reparación previamente comprometidos.

En las empresas llamadas de servicio, el servicio se presta para satisfacer un requerimiento del
cliente, en tanto en una empresa de bienes el servicio al cliente se presta para apoyar al producto
que se ofrece

Etimológicamente servicio viene de servus (siervo) y esta palabra se originó cuando en las batallas
los vencedores ya no aniquilaban a los vencidos sino que los reservaban para realizar diferentes
oficios humildes y útiles para el vencedor y el ejército. En la actualidad empresarial el servicio tiene
una connotación muy diferente aunque en muchas partes y especialmente en nuestro medio, parece
que se asemeja más al siervo de la antigüedad. (Rodríguez et al. 1996).

A continuación se revisan algunas definiciones de especialistas reconocidos sobre el concepto del

servicio para poder entender lo que quieren expresar cuando usan esta palabra.

Para Kotler (1984), “Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a
otra y que es esencialmente intangible y no da como resultado la propiedad de nada. Su producción
puede estar o no, vinculada a un producto físico”.

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Grönroos (1990), propone que “Un servicio es una actividad o una serie de actividades de naturaleza
más o menos intangible que, por regla general, aunque no necesariamente, se genera en la
interacción que se produce entre el cliente y los empleados de servicios y/o los recursos o bienes
físicos y/o los sistemas del proveedor de servicios, que se proporcionan como soluciones a los
problemas del cliente”.

Para Lehtinen (1983), “Un servicio es una actividad o una serie de actividades generadoras de
satisfacción para los consumidores, que se produce como resultado de la interacción entre los clientes
y una persona o una máquina”.

Para Lovelock (1997), “un servicio es un hecho, acto o desempeño, es una actividad que se realiza
sobre personas o posesión de las personas y que modifican su estado actual. Incluyendo también
procesos o modificaciones a activos intangibles”.

Para Colunga (1995), “el servicio es el trabajo realizado en beneficio de otras personas”

Para Zeithaml y Bitner (2002), “en términos simples servicios son acciones, procesos y ejecuciones”

Stanton, Etzel y Walter, (1992), “Los servicios constituyen actividades identificables, intangibles, que
son objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de las
necesidades de los consumidores”.

De lasdefiniciones anteriores podemos extraer algunas conclusiones respecto de los servicios.

1. Son actividades, acciones o desempeños
2. Buscas satisfacer al cliente
3. Son intangibles
4. Su prestación se da por la interacción del cliente con el personal, los bienes físicos o los
sistemas del proveedor
5. No generan propiedad alguna
6. Pueden ser la oferta principal o apoyo a los productos

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7. Se dirigen a las personas o a las posesiones de éstas

2. CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS DEL SERVICIO Y SUS IMPLICACIONES DE LA CALIDAD

El conocimiento acerca de los productos tangibles no es suficiente para comprender la calidad de
los servicios (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985), debido a la diferente naturaleza de ambos, que
implica la existencia de una serie de características de los servicios que los diferencian de los
productos (Grönroos, 1994; Lovelock, 1983; Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985; Zeithaml, 1981).

Haciendo alusión a varios autores, éstos nos recuerdan que calidad es “cero defectos”, calidad es
“hacerlo bien a la primera vez”, calidad es “conformidad a unos requisitos previos etc. Cosa que
en los servicios, evidentemente no siempre es posible. En lo que atañe al tema de los errores: “las
equivocaciones son una parte critica de todo servicio. Por mucho que se esfuercen, incluso las
mejores empresas de servicios, no pueden evitar el ocasional vuelo con retraso, el bistec quemado,
o el paquete extraviado. El hecho es que en los servicios, prestados a menudo en presencia del
cliente, los errores son inevitables” (Hart et al., 1991).

De las características diferenciadoras entre los productos tangibles y los servicios, cabe destacar la
intangibilidad, la heterogeneidad, la perecibilidad y la inseparabilidad de la producción y el consumo
(Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985) que hacen que la determinación de la calidad del servicio
no pueda evaluarse del mismo modo que en los productos tangibles.

2.1 La Intangibilidad
La mayoría de los servicios son intangibles (Lovelock, 1983). No son objetos, son más bien resultados.

Esto significa que muchos servicios no pueden ser verificados por el consumidor antes de su compra
para asegurase de la calidad, ni tampoco se pueden dar especificaciones uniformes de calidad propias
de los bienes. Por tanto debido al carácter intangible del servicio, una empresa de servicios
acostumbra a tener dificultades para comprender como los clientes perciben la calidad de los
servicios que presta (Zeithaml, 1981).

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2.2 La Heterogeneidad
Los servicios – especialmente los de alto contenido de trabajo – son heterogéneos en el sentido
de que los resultados de su prestación pueden ser muy variables de productor a productor, de
cliente a cliente, de día a día. Por lo anterior es muy difícil asegurar una calidad uniforme, lo que
la empresa cree prestar puede ser muy diferente de lo que cliente percibe que recibe de ella.

2.3 La Perecibilidad
El Carácter Perecedero de los servicios expresa que los servicios deben consumirse cuando son
producidos ya que no son inventariables. Como resaltan Rushton y Carson (1985), los servicios no
pueden ser producidos antes de ser solicitados y almacenarse hasta su demanda.

2.4 La Inseparabilidad
En muchos servicios, la producción y el consumo son simultáneos (Grönroos, 1978). Los productos
primero se producen, se venden y se consumen. En cambio los servicios primero se venden, y se
producen y consumen al mismo tiempo. En servicios intensivos en capital humano tiene lugar, a
menudo, una interacción entre cliente y el personal de contacto de la empresa prestadora del
servicio. Esto afecta considerablemente a la calidad y a su evaluación.

Estas características intrínsecas de los servicios llevan a cuatro consecuencias importantes

(Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985):

▪ La calidad de los servicios es más difícil de evaluar que la de los bienes.

▪ La propia naturaleza del servicio conduce a una mayor variabilidad de su calidad y,
consecuentemente, a un riesgo percibido por el cliente más alto que en el caso de la
mayoría de los bienes.
▪ La valoración (por parte del cliente) de la calidad del servicio tiene lugar mediante una
comparación entre expectativas y resultados.
▪ Las evaluaciones de la calidad hacen referencia tanto a los resultados como a los procesos
de prestación del servicio.

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Estas características diferenciadoras de los servicios son las que obligan, para determinar la calidad
en los servicios, a conocer que aspectos son los que el cliente utiliza para evaluar el servicio y cual
es la percepción que tienen sobre los mismos (Grönroos, 1994), orientando la evaluación hacia el
proceso más que hacia el resultado. Esta perspectiva supone admitir que la determinación de la
calidad en los servicios debe estar basada fundamentalmente en las percepciones que los clientes
tienen sobre el servicio (Grönroos, 1994, Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985), con lo que se
introduce el concepto de calidad percibida de los servicios y que revisaremos en la unidad siguiente.

Debido a sus características distintivas y a las implicaciones de éstas en la calidad, la calidad del
servicio merece un tratamiento y una conceptualización distinta a la calidad de los bienes tangibles.
A diferencia de la calidad de los productos, calidad que puede ser medida objetivamente a través
de indicadores tales como duración o numero de defectos, la calidad en los servicios es algo fugaz
que puede ser difícil de medir (Parasuraman et al., 1988). La propia intangibilidad de los servicios
origina que éstos sean en gran medida percibidos de una forma subjetiva (Grönroos, 1994).

3. TAXONOMIA DE LOS SERVICIOS

3.1 Desde el punto de vista de Marketing
Hay importantes diferencias entre los servicios en lo concerniente al marketing. Éstas quedan de
manifiesto al evaluar si el servicio está dirigido a los clientes en persona o hacia sus posesiones, si
las acciones y los resultados del servicio son tangibles o intangibles, si los clientes necesitan participar
en la producción del servicio, y cuánto contacto (si hay alguno) necesitan tener con las instalaciones
del servicio, los empleados y otros clientes. Recurrimos a la P más importante, los procesos a través
de los cuales se crean y entregan los productos de servicio, para clasificar los servicios de forma
tal, que nos ayude a entender cómo surgen estas diferencias y lo que implican en el comportamiento
del cliente.

Cuatro Categorías Generales de Servicios

No se necesita conocer los detalles de la manufactura de bienes físicos, esa responsabilidad recae
en el personal que opera la fábrica. Sin embargo, en los servicios la situación es distinta. Debido a
que sus clientes a menudo participan en la producción de los servicios y porque pueden mostrar

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preferencia por ciertos métodos de entrega, se debe entender la manera en que los servicios se
crean y entregan. Un proceso es un método específico de operación o una serie de acciones que
generalmente implican varios pasos que con frecuencia necesitan realizarse en una secuencia definida.

Piense en los pasos que debe seguir un cliente en un salón de belleza: primero llama por teléfono
para hacer una cita, llega al salón, espera, le lavan el cabello, analiza las opciones con el estilista,
le cortan y peinan el cabello, entrega la propina al estilista, paga y se va. Los procesos de servicio
van desde procedimientos relativamente sencillos con pocos pasos, como llenar el tanque de gasolina
del automóvil, hasta actividades sumamente complejas como el transporte de pasajeros en un vuelo
internacional

Desde una perspectiva operativa, un proceso implica obtener información y transformarla en un

resultado. Sin embargo, ¿qué es lo que cada organización de servicio está procesando en realidad y
cómo desempeña esta tarea? En los servicios se procesan tres categorías generales: personas, objetos
físicos y datos. En muchos casos, desde los gimnasios hasta las instituciones de educación, los
propios clientes son el insumo principal en el proceso de servicio. En otros casos, el insumo básico
es un objeto, como una máquina defectuosa o un conjunto de datos financieros. En algunos servicios,
como sucede en toda la manufactura, el proceso se realiza con objetos físicos y se obtiene algo
tangible. Sin embargo, en lo que se refiere a los datos, como en los servicios de seguros o de
investigación, el proceso puede ser casi totalmente intangible.

Al considerar a los servicios desde esta perspectiva, podemos clasificarlos en cuatro grupos generales:
unos con base en acciones tangibles, dirigidas al cuerpo de las personas o a sus posesiones físicas,
y otros dirigidos a acciones intangibles, enfocadas a la mente de la gente o a sus bienes intangibles
(figura 2.1).

Figura 2.1: Cuatro Categorías de Servicios

Naturaleza del ¿Quién o cual es el receptor directo del servicio?

servicio
PERSONAS POSESIONES

Procesos hacia las personas Procesos hacia las posesiones

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(Servicios dirigidos hacia el cuerpo (Servicios dirigidos hacia las Página 7
de las personas): posesiones físicas):
• Transporte de pasajeros • Transporte de pasajeros
Acciones
tangibles • Cuidado de la salud • Cuidado de la salud
• Hospedaje • Hospedaje
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Nos referimos a estas categorías como (i) proceso hacia las personas, (ii) proceso a las posesiones,
(iii) proceso como estímulo mental y (iv) proceso de información. Aunque a primera vista las
industrias de cada categoría parezcan muy diferentes, un análisis mostrará que en realidad comparten
características importantes relacionadas con los procesos. Como consecuencia, los gerentes de diversas
industrias aprenden aspectos importantes al estudiar otro tipo de industria dentro de la misma
categoría para después crear innovaciones valiosas para su propia organización. Examinemos los
motivos por los que estos cuatro tipos de procesos con frecuencia tienen implicaciones que los hacen
distintivos en lo que respecta a las estrategias de marketing, de operaciones y de recursos humanos.

I. Proceso hacia las PERSONAS

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Desde tiempos antiguos, las personas han buscado servicios para sí mismas: ser transportadas,
alimentadas, hospedadas, curadas o embellecidas. Para recibir este tipo de servicios, los clientes
deben ingresar personalmente al sistema de servicios. ¿Por qué? Porque forman parte integral del
proceso y no pueden obtener los beneficios deseados al negociar a distancia con los proveedores de
los servicios. En pocas palabras, deben ingresar a la fábrica de servicios, que es una instalación
física donde personas o máquinas (o ambas) crean y entregan los beneficios del servicio a los
clientes. Desde luego, en ocasiones los proveedores del servicio están dispuestos a acudir a los
clientes, llevando consigo las herramientas necesarias para realizar su trabajo y crear los beneficios
deseados en los lugares preferidos por los clientes.

Si usted, como cliente, desea los beneficios que un servicio de proceso ofrece a las personas, debe
estar preparado para cooperar de manera activa con la operación del servicio. Por ejemplo, si usted
desea una manicura, debe cooperar con el manicurista especificándole lo que desea, sentarse quieto
y presentar cada mano cuando se le solicite para su tratamiento. Si requiere de un examen de los
ojos, el optometrista le pedirá que se someta a varias pruebas y, si también revisa la agudeza de
su visión, le pedirá que le diga lo que ve en la tabla para examen o en una pantalla.

El tiempo que los clientes deben invertir en los servicios de proceso hacia las personas varía
ampliamente, desde abordar un autobús de la ciudad para un recorrido corto, hasta recibir una
serie de extensos tratamientos en un hospital. Entre estos dos extremos encontramos actividades
como ordenar y comer un alimento, pedir que le laven, corten y peinen el cabello o pasar varias
noches en la habitación de un hotel. El resultado de estos servicios (después de un periodo que
puede variar desde minutos hasta meses) es un cliente que ha llegado a su destino, que ha satisfecho
su hambre, que ahora tiene un cabello limpio y con un corte a la moda, que ha dormido bien una
noche lejos de su casa o que goza de una mejor salud física.

Los gerentes deben pensar en el proceso y los resultados desde el punto de vista de lo que le
sucede al cliente (o al objeto físico que es procesado). El hecho de reflexionar sobre el proceso de
servicio ayuda a identificar no sólo los beneficios que se han creado en cada etapa del proceso,

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sino también los costos no económicos que han realizado los clientes en términos de tiempo, esfuerzo
mental y físico e incluso de temor y dolor.

II. Proceso hacia las POSESIONES

Con frecuencia, los clientes solicitan a las empresas de servicios que den un tratamiento tangible a
alguna posesión física (una casa que ha sido invadida por insectos, un seto que ha crecido demasiado,
un elevador descompuesto, un paquete que es necesario enviar a otra ciudad, ropa sucia o una
mascota enferma).

Muchas de esas actividades son operaciones de manufactura hasta cierto punto, y no implican una
producción y consumo simultáneos. Algunos ejemplos son la limpieza, mantenimiento,
almacenamiento, mejoramiento o reparación de objetos físicos, tanto vivos como inanimados, que
pertenecen al cliente, con el fin de prolongar su utilidad. Entre otros servicios de proceso hacia las
posesiones se encuentran el transporte y el almacenamiento de bienes; la venta al mayoreo y la
distribución al detalle, así como la instalación, el retiro y la eliminación de equipo; en pocas
palabras, toda la cadena de actividades que aumentan el valor y que ocurren durante el tiempo de
vida del objeto en cuestión. El proceso del servicio real puede implicar la aplicación de un insecticida
a una casa para eliminar hormigas, podar un seto del jardín de un conjunto de oficinas, reparar
un automóvil, instalar nuevos programas en una computadora, limpiar un saco o aplicar una
inyección al perro de la familia. En cada caso, el resultado debe ser una solución satisfactoria al
problema del cliente.

En este tipo de servicios los clientes intervienen físicamente menos que en los servicios de atención
personalizada. Considere la diferencia entre la transportación de pasajeros y de paquetes. En el
primer caso usted tiene que participar en el viaje para obtener el beneficio de ir de un lugar a
otro. Sin embargo, en el caso de los paquetes, usted los deposita en un buzón de correo o en el
mostrador de una oficina postal (o le pide a un mensajero que lo recoja en su casa u oficina) y
espera a que sean entregados al destinatario.

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En la mayor parte de los servicios de proceso hacia las posesiones, la participación del cliente suele
limitarse a entregar el artículo que necesita el tratamiento, solicitar el servicio, explicar el problema
y regresar después a recogerlo y a pagar la cuenta. En estos casos, se considera que la producción
y el consumo son separables. Sin embargo, en ocasiones los clientes deciden estar presentes durante
la entrega del servicio, quizás con la intención de supervisar la poda del seto o de tranquilizar al
perro de la familia mientras recibe el tratamiento en la clínica veterinaria.

III. Proceso del Estímulo Mental

Algunos de los servicios dirigidos a la mente de la gente incluyen la educación, las noticias y la
información, el consejo profesional, la psicoterapia, el entretenimiento y ciertas actividades religiosas.
Cualquier cosa que afecta la mente de las personas tiene el poder de formar actitudes e influir en
el comportamiento. Así pues, cuando los clientes se encuentran en una posición de dependencia o
cuando hay potencial para la manipulación, se requiere de estándares éticos firmes y de una
supervisión cuidadosa. Para obtener mayor beneficio de este tipo de servicios es necesario que los
clientes inviertan tiempo y cierto grado de esfuerzo mental. Sin embargo, los receptores no
necesariamente deben estar físicamente presentes en las instalaciones donde se presta el servicio,
sino únicamente en comunicación mental con la información que se presenta. Hay un contraste
interesante con los servicios de proceso hacia las personas. Los pasajeros pueden dormir durante un
vuelo y aun así llegar a tiempo a su destino. Sin embargo, si se duerme en una clase o durante
la transmisión televisiva de un programa educativo, ¡usted no sabrá más al final que al principio.

Servicios tales como el entretenimiento y la educación a menudo son creados en un lugar y

transmitidos a través de la televisión, la radio o Internet a clientes individuales ubicados en lugares
distantes. No obstante, estos servicios también pueden entregarse a grupos de clientes en su lugar
de origen, en instalaciones como un teatro o salón de conferencias. Como usted sabe, no es lo
mismo ver un concierto en vivo por televisión, que verlo en una sala de conciertos (u otro centro
de espectáculos), en compañía de cientos o incluso miles de personas. Los gerentes de las salas de
conciertos enfrentan muchos desafíos similares a los proveedores de servicios de proceso hacia las
personas. De manera similar, la experiencia de participar en una clase basada en discusiones a

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través de televisión interactiva por cable carece de la intimidad de una clase donde la gente debate
entre sí en el mismo recinto.

Debido a que el contenido fundamental de los servicios de esta categoría se basa en la información
(ya sea música, voz o imágenes visuales), pueden convertirse en datos digitales o señales análogas,
grabarse para la posteridad y transformarse en un producto manufacturado como un CD o un DVD,
los cuales a su vez pueden empacarse y comercializarse de manera muy similar a cualquier otro
producto físico. Por ejemplo, los conciertos de la Orquesta Sinfónica de Boston pueden disfrutarse
en vivo, verse en vivo o pregrabados por televisión, escucharse en vivo o pregrabados en la radio
o adquirirse en grabaciones digitales. Así pues, los servicios de esta categoría pueden “inventariarse”
para ser consumidos después de su producción. De hecho, la misma producción puede consumirse
de forma repetida. Para algunos clientes, el hecho de comprar un video educativo para verlo en
casa puede ser una mejor solución que tomar una clase. Cada vez es más frecuente que los clientes
puedan descargar contenidos electrónicos al solicitarlo por medio de sus computadoras o teléfonos
celulares, de proveedores como la tienda de música y video en línea de Apple.

IV. Proceso de INFORMACIÓN

Las computadoras han revolucionado el proceso de información, aunque no toda la información es
procesada por medio de máquinas. Los profesionales de una gran diversidad de campos también
utilizan su cerebro para procesar y empacar información. La información es el insumo de servicio
más intangible que hay, pero se puede transformar en formas tangibles más permanentes como
sucede en las cartas, los reportes, los libros, los DC-ROMs o los DVDs. Entre los servicios que
dependen en gran medida de la recolección y procesamiento de información encuentran los servicios
financieros y profesionales, como la contabilidad, la abogacía, la investigación de marketing, la
consultoría de dirección de empresas y los diagnósticos médicos.

La línea entre el proceso de información y el proceso del estímulo mental puede borrarse. Por
ejemplo, un corredor de bolsa puede utilizar un análisis de las transacciones de un cliente para
recomendar el tipo más apropiado de estrategia de inversión para el futuro. Un abogado de una
empresa corporativa podría detectar patrones que implican riesgos legales para los clientes y

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aconsejarlos de acuerdo con ello. Además, los investigadores de mercado podrían buscar
oportunidades para publicar conocimientos útiles que han obtenido al revisar las tendencias con el
paso del tiempo. Para simplificar, periódicamente combinaremos nuestra cobertura de los servicios
de proceso del estímulo mental y de los servicios de proceso de información bajo el término de
servicios basados en información.

Conocimientos e Implicaciones
Las diferencias entre estas cuatro categorías indican que es imprudente hacer amplias generalizaciones
acerca de los servicios. Al mismo tiempo, los gerentes de una industria de servicios en particular
no deben caer en la trampa de creer que su situación es única y que no tienen algo que aprender
de cualquier otra industria de servicios.

Como clientes, la naturaleza de nuestra participación en la producción de servicios varía ampliamente

y puede cambiar con rapidez. Tenemos que visitar la fábrica de servicios para el proceso hacia las
personas, pero no para otros tipos de servicios, aun cuando la tradición y las preferencias personales
todavía nos llevan a hacerlo. Nuestras decisiones pueden reflejar factores tales como si nos gusta
que los empleados nos sirvan personalmente o si preferimos el autoservicio, si estamos dispuestos a
acudir a la fábrica del servicio o preferimos obtenerlo desde un lugar distante, como nuestra casa
u oficina, qué tan sociables somos y qué tanto planeamos nuestro tiempo para realizar transacciones
de servicios. Las actividades de consumo van desde acciones predominantemente tangibles a otras
casi totalmente intangibles. El resultado de un servicio basado en la información puede grabarse y
almacenarse para su uso posterior, por lo que éste ofrece a los clientes mayor conveniencia y mayor
control sobre el uso de su tiempo.

El grado de participación del cliente, tanto en el proceso de información como del estímulo mental,
suele estar determinado más por la tradición y el deseo de conocer personalmente al proveedor
que por las necesidades del proceso operacional. En el estricto sentido de la palabra, el contacto
cara a cara es innecesario en industrias como los servicios bancarios o los seguros. Como cliente,
¿por qué acudir a la fábrica de servicios cuando no hay la necesidad de hacerlo? El hábito y la
tradición a menudo residen en las raíces de los sistemas de entrega de servicios existentes y en los

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patrones de consumo. Los profesionales y sus clientes prefieren conocerse cara a cara porque sienten
que de esta forma aprenden más sobre las necesidades, capacidades y personalidades de cada uno.
No obstante, la experiencia muestra que es posible, sólo por medio del teléfono o del contacto por
correo electrónico, establecer y mantener relaciones personales exitosas basadas en la confianza.

3.2 Desde el punto de vista de Dirección de Operaciones

Desde el punto de vista de Dirección de Operaciones, quizá la contribución más significativa, hasta
ahora, en la clasificación y el análisis de servicios ha sido la de Chase (1978). El análisis de Chase
se basa en la participación del cliente en el sistema de producción, y en el grado de contacto que
el cliente establece con el sistema durante la producción del servicio. De forma más concreta, el
contacto con el cliente es la presencia del cliente en el sistema de servicios y el grado de contacto
es definido como el porcentaje de tiempo que el cliente debe estar en el sistema de producción
(que en el caso de los negocios de servicios es el lugar en donde se encuentra ubicado el negocio
de servicios y donde se lleva a cabo la prestación del servicio, por ejemplo, un restaurante) en
relación al tiempo total requerido para llevar a cabo la prestación del servicio.

3.2.1. Desde este punto de vista los servicios pueden ser:

Alto grado de contacto: En donde el porcentaje de tiempo que el cliente está en el sistema de
servicio es muy alto en relación al tiempo que requiere la prestación del servicio.

Bajo grado de contacto: El cliente no necesita estar en el sistema de servicio para que se realice
la prestación.

Dependiendo del grado de contacto, los servicios se pueden clasificar en: Servicio puro, servicio
mixto y servicio cuasi manufacturado.

Servicio puro: Este tipo de servicio se caracteriza por un alto grado de contacto con el cliente. Se
requiere de la presencia física del cliente en cada una de las etapas del proceso de prestación del
servicio.

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Por ejemplo: el grado de contacto en un salón de belleza es alto, ya que el cliente forzosamente
tiene que estar presente en cada una de las etapas del proceso de prestación del servicio. Supóngase
que el proceso de prestación del servicio consiste en lavar el cabello, cortarlo y secarlo y, finalmente,
peinarlo. En cada etapa de este proceso, el cliente debe estar presente.

Servicio mixto: Se caracteriza por un grado de contacto medio con el cliente, ya que se requiere
que éste permanezca en el sistema durante una parte del proceso de prestación del servicio, pero
no todo el proceso.

Por ejemplo, en un estudio fotográfico el cliente está un momento, mientras se le toman las
fotografías, pero no interviene en el proceso de revelado de las fotos y por tanto no necesita estar
allí. El grado de contacto en este caso es medio. Lo mismo sucede en el caso de un sastre, se
requiere la presencia del cliente para tomarle las medidas, que es una de las etapas del proceso
de prestación del servicio (elaboración de un traje) pero no requiere de su presencia en etapas
posteriores, que consiste en la elaboración del traje, hasta que se lo vaya a probar.

Servicio cuasi manufacturado: Se caracterizan por un bajo grado de contacto con el cliente ya que
no se requiere la presencia física del cliente durante el proceso de prestación del servicio.

Por ejemplo, en el servicio de reparación de calzado el cliente únicamente explica lo que requiere,
deja los zapatos, se va y posteriormente regresa por ellos, pero no está involucrado en la prestación
del servicio que es la reparación de los zapatos, lo mismo sucede con la tintorería, la reparación
de aparatos y otros servicios similares.

El cliente como la fuerza dominante a considerar en el diseño de sistemas de servicio representa el

principio rector central en esta visión. Esta idea simple, pero poderosa, se puede formular como:

Tiempo de contacto con el cliente

Eficiencia Potencial = 1 -
Tiempo de la prestacion del servicio

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Esta ecuación indica que la eficiencia "potencial" de un servicio está limitada por la cantidad de
tiempo que el cliente está involucrado en el sistema. Tenga en cuenta, sin embargo, que no es
necesariamente deseable maximizar la eficiencia.

3.2.2. Estructuración del encuentro de servicios: matriz para el diseño del sistema de servicios
Existen varios caminos para configurar los encuentros de servicios. La matriz para el diseño del
sistema de servicios de la ilustración 7.3 presenta seis opciones frecuentes. La punta de la matriz
muestra el grado de contacto cliente/servidor: el centro amortiguado, separado físicamente del
cliente; el sistema permeable, al que accede el cliente por vía telefónica o en persona; y el sistema
reactivo, al que accede el cliente y reacciona a sus requerimientos. El lado izquierdo de la matriz
presenta la proposición de marketing que, en opinión de los autores, sería la lógica; es decir, cuanto
mayor sea la cantidad de contacto, tanto mayor es la oportunidad de vender; el lado derecho
muestra las repercusiones para la eficiencia de la producción a medida que el cliente ejerce mayor
influencia en la operación.

Las anotaciones en el interior de la matriz enumeran las formas de prestar el servicio. En un

extremo, el contacto del servicio es por correo; los clientes tienen poca interacción con el sistema.
En el otro extremo, los clientes “hacen lo que quieren” en un contacto personal. Las otras cuatro
anotaciones de la matriz contienen grados diversos de interacción.

Como se supondría, la eficiencia de la producción disminuye a medida que el cliente tiene más
contacto (y por ende más influencia) en el sistema. Para compensar lo anterior, el contacto personal
ofrece una enorme oportunidad de vender productos adicionales. Por otro lado, el contacto lejano,
como el correo, permite que el sistema funcione con más eficiencia porque el cliente no puede
afectar (ni alterar) el sistema en forma sustantiva. No obstante, hay relativamente pocas posibilidades
de realizar ventas de productos adicionales.

La posición de cada anotación se puede cambiar un poco. En el caso del primer ejemplo, piense
en la anotación “internet y tecnología in situ” de la matriz. Internet sin duda es un amortiguador
entre la empresa y el cliente, pero existen interesantes oportunidades para proporcionarle información
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y servicios relevantes. Como es posible programar el sitio web inteligentemente para que reaccione
a las entradas del cliente, hay importantes oportunidades para hacer nuevas ventas. Además, se
puede configurar el sistema para que se conecte con empleados reales cuando el cliente necesita
ayuda que rebasa la programación del sitio web. Internet es en verdad una tecnología revolucionaria
cuando se aplica a los servicios que debe brindar una empresa.

Características de los trabajadores, operaciones e innovaciones respecto del grado de contacto

cliente/servidor

Otro ejemplo de cambios en la posición de una anotación sería la de “personal, con especificaciones
estrictas” de la matriz. Esta anotación se refiere a las situaciones en que el proceso del servicio
varía poco; ni el cliente ni el servidor tienen mucha discreción para crear el servicio. Los restaurantes
de comida rápida y Disneylandia vienen a la mente. La anotación “personal con especificaciones
laxas” se refiere a las situaciones en las cuales el proceso del servicio se entiende en general, pero
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la forma de desempeñarlo o los bienes físicos que forman parte de él ofrecen opciones. Un
restaurante con todos los servicios y una distribuidora que vende automóviles son dos ejemplos. La
anotación “personal totalmente a la medida” se refiere a los encuentros de servicios cuyas
especificaciones se deben preparar mediante cierta interacción entre el cliente y el servidor. Los
servicios médicos y jurídicos son de este tipo, y el grado en que se reúnan recursos del sistema
para el servicio determina si el sistema es reactivo, quizás al grado de ser hasta proactivo, o tan
solo permeable. Algunos ejemplos serían la movilización de recursos de una agencia de publicidad
para que un cliente importante visite una oficina o la presteza de un equipo de cirugía para
preparar una operación de urgencia.

La base de la ilustración 7.3 describe los cambios en trabajadores, operaciones y tipos de innovaciones
técnicas a medida que cambia el grado de contacto del cliente/sistema del servicio. En el caso de
los trabajadores, son evidentes los requerimientos para las relaciones entre el contacto por correo
y las habilidades de oficina, la tecnología de internet y las habilidades para apoyar, así como el
contacto por teléfono y las habilidades verbales. Las situaciones personales con especificaciones
estrictas requieren habilidades para el procedimiento particular, porque el trabajador debe seguir
una rutina para desempeñar un proceso general de gran volumen y estandarizado. Las situaciones
personales con especificaciones laxas con frecuencia requieren habilidades gremiales (cajeros
bancarios, dibujantes, capitanes de restaurante, técnicos dentales) para finalizar el diseño del servicio.
La situación personal totalmente a la medida suele requerir habilidades de diagnóstico del profesional
para confirmar las necesidades o deseos del cliente.

3.2.3. Usos Estratégicos de la Matriz

La matriz de la ilustración 7.3 tiene usos operativos y estratégicos. Los operativos se reflejan al
identificar los requerimientos de la mano de obra, el enfoque de las operaciones y las innovaciones
ya explicados. Algunos usos estratégicos son:
1. Permitir la integración sistemática de las estrategias de operaciones y de marketing. Los
retos resultan más claros y, sobre todo, más importantes cuando se cristalizan algunas
variables importantes del diseño para efectos del análisis. Por ejemplo, la matriz indica que

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 Unidad I: Servicio y Empresas de Servicio

no tendría mucho sentido, en lo que se refiere a las ventas, que una empresa de servicios
invierta en trabajadores muy capacitados si piensa operar con especificaciones estrictas.
2. Definir la combinación exacta de servicios que en realidad brinda la empresa. A medida
que la compañía incorpora las opciones para la prestación que aparecen en la línea
diagonal, se diversifica en su proceso de producción.
3. Permitir la comparación con la manera en que otras empresas brindan servicios específicos.
Así se detecta la ventaja competitiva de la empresa.
4. Indicar los cambios evolutivos o del ciclo de vida que pudieran ser necesarios a medida
que la empresa crece. Sin embargo, a diferencia de la matriz de procesos y productos de
las manufacturas, en cuyo caso el crecimiento natural avanza en una dirección (del centro
de trabajo a la línea de ensamble conforme se incrementa el volumen), la evolución de la
prestación de un servicio adopta cualquiera de las dos direcciones a lo largo de la diagonal
como resultado de un equilibrio entre ventas y eficiencia.

5. EMPRESAS DE SERVICIO
Es importante conocer la diferencia que existe ente las empresas de servicio y el servicio al cliente,
con el fin de poder reconocer a las empresas de servicio del resto.

El servicio al cliente es ofrecido por cualquier tipo de empresa sin importar su giro, ya que todas
ellas deben de interactuar de alguna u otra manera con sus clientes en algún punto de sus
actividades; ya sea al hacer un pedido, al realizar la venta, atendiendo sus reclamaciones o
sugerencias, etc. Sin embargo, esto no convierte a todas las empresas en una empresa de servicio,
ya que las verdaderas empresas de servicio, se caracterizan porque su función principal es la de
otorgar servicio a los clientes y no a la manufactura o al comercio de algunos bienes (Zeithaml, V.
y Bitner, M., 2002)

También es importante diferenciar entre dos tipos fundamentales de operaciones de servicio que
desarrollan un papel completamente distinto en el contexto de la organización siendo éstas las
siguientes:

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 Unidad I: Servicio y Empresas de Servicio

• Empresas de servicio: son aquellas organizaciones cuya actividad principal es la prestación

de un servicio, para lo cual se requiere un alto grado de interacción con el cliente. Dentro
de las empresas de servicio podemos distinguir los servicios suministrados en instalaciones
en los cuales el cliente ha de acudir a la organización prestadora del servicio para obtenerlo
y los servicios a domicilio, los cuales se llevan a cabo en el lugar donde está situado el
cliente.
o Servicios suministrados en instalaciones en los cuales el cliente ha de acudir a la
organización prestadora del servicio para obtenerlo y
o Los servicios a domicilio, los cuales se llevan a cabo en el lugar donde está situado
el cliente.
• Servicios internos: son aquellos servicios prestados al interior de una organización y que
sirven de apoyo a una actividad productiva de bienes. Estos incluyen funciones tales como
contabilidad, administración, mantenimiento etc. Los clientes son, en este caso, los propios
departamentos internos de la organización a los que tales servicios son prestados.

Existen diversas clasificaciones de las empresas de servicio, en virtud de múltiples dimensiones,

realizadas por diversos autores con la finalidad de encontrar aquellas características diferenciadoras
de las operaciones de servicios que permitan dar un tratamiento distinto a éstas respecto de las
actividades de fabricación o manufactura. Así, Thomas (1978) y Kotler (1980) clasifican a los servicios
según el tipo de activo sobre el cual desarrollen su actividad productiva. De esta manera, distinguen
entre actividades de servicio basados en Equipo (Equipment Based) – como líneas aéreas y hoteles
– y Servicios Basados en Personas (People Based) – servicios de reparación de bienes y servicios
de consultoría -. Chase (1978, 1981) propone una clasificación de los servicios en un continuo cuyos
extremos reflejan un alto y bajo grado de contacto con el cliente respectivamente, entendiendo
como grado de contacto el lapso de tiempo en que el cliente permanece en el sistema de prestación
del servicio. La principal implicación derivada de esta clasificación reside en la existencia de una
mayor interacción entre el cliente y el sistema de prestación del servicio en servicios de alto
contacto, de tal manera que las medidas de control del sistema habrá que tener una naturaleza y
objetivos distintos de aquellos en los que el contacto es menor. Posteriormente Maister y Lovelock
(1982) añaden a la clasificación de Chase (1978) la variable Extensión de la Personalidad, de

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manera que logran una clasificación de cuatro tipos de denominados: Factorías de Servicio, Taller
de Servicios, Servicios en Masa y Servicios Profesionales. A partir de este momento surge en la
literatura una serie de taxonomías basadas en esta clasificación a la que añaden nuevas dimensiones.
Así, Maister (1983) clasifica a las empresas de servicio según el lugar en que se crea el valor
añadido, bien sea en las actividades de cara al cliente (Front Office Activities) o en las actividades
de trastienda (Back Office Activities) y a su vez según el grado de personalización del servicio.
Lovelock (1983) utilizo la dimensión Grado de poder que el personal en contacto con el cliente
tiene sobre la satisfacción de las necesidades individuales contra la dimensión Grado de
Personalización. Johnston y Morris (1985) proponen como dimensiones clasificadoras el Grado de
enfoque hacia el producto o proceso contra el Grado de personalización, de manera que en una
organización enfocada hacia el producto, las priorizaciones competitivas se enfatizan hacia lo que
compra el cliente mientras que en una organización enfocada al proceso el énfasis es hacia cómo
compra el cliente, esto es, de qué manera se presta el servicio.

Ciertamente, la necesidad de contacto entre cliente y proveedor del servicio hace que sea en las
actividades de cara al cliente (Front Office Activities) donde surge la posibilidad de generar una
fuente de diferenciación. Es en ese lapso de tiempo, “Momentos de verdad”, donde el cliente percibe
aquellos factores (trato del personal, comodidad de instalaciones, intercambio de información con
otros clientes…) que le va a impulsar a contratar el servicio o marcharse. El proceso de formulación
e implantación de estrategias ha de considerar de manera prioritaria, por tanto, todos estos factores
y es aquí, además, donde los procesos de estandarización se hacen más difíciles de llevar a cabo si
la empresa desea dar respuesta a diferentes necesidades o deseos.

Schmenner (1986) retoma las clasificaciones anteriores y finalmente propone una taxonomía de las
empresas de servicio a partir de dos dimensiones directamente relacionadas con el proceso de
entrega del servicio. Tales dimensiones se denominan respectivamente: Grado de Interacción y
Personalización, y Grado de Intensidad de Mano de Obra.

La primera mide hasta qué punto el cliente puede influir de manera personal en la naturaleza del
servicio a entregar. En el caso de servicios altamente estandarizados tal influencia será prácticamente

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irrelevante, sin embargo, en empresas que ofrecen una alta personalización de sus servicios,
necesariamente el cliente habrá de modificar de manera personal la naturaleza del mismo y, por
tanto, será necesaria una mayor interacción de la empresa con el cliente. La segunda dimensión
mide la tasa del costo de la mano de obra respecto al costo del capital y diferencia a aquellas
empresas de servicio que son intensivas en capital tales como las líneas aéreas de aquellas otras
más intensivas en mano de obra tales como servicios de consultoría. A partir de estas dos dimensiones
se obtienen los cuatro cuadrantes que aparecen en la figura 1

Grado de interacción con el cliente y

personalización

• Factoría de Servicios.
Los servicios con bajo nivel de contacto / personalización del cliente y un bajo grado de
intensidad de mano de obra se clasifican como Fábricas de servicios. Al igual que los procesos
de tipo de línea en la fabricación, las instalaciones y los equipos representan una gran fracción
de los costos. Gran parte de la industria del transporte (aerolíneas, empresas de camiones),
hoteles y establecimientos de comida rápida se pueden clasificar como fábricas de servicios.
Debido al bajo contacto con el cliente, la personalización y la baja intensidad de mano de
obra.

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 Unidad I: Servicio y Empresas de Servicio

• Taller de Servicios
Servicios con baja intensidad de mano de obra pero alto contacto con el cliente y
personalizaciones están clasificadas como Service Shops. Similar a un tipo de operación Job-Shop
en la industria manufacturera. Los talleres de servicio pueden proporcionar varios tipos de
servicios personalizados para sus clientes. Hospitales, reparación de autos y otros servicios de
reparación son excelentes ejemplos de Taller de Servicios.

• Servicios en Masa.
Los servicios masivos tienen un bajo contacto / personalización del cliente en combinación con
una alta intensidad de mano de obra. Empresas minoristas, mayoristas y escuelas son ejemplos
de Servicio Masivo.

• Servicios Profesionales.
Estos servicios tienen un alto contacto / personalización del cliente y un alto grado de intensidad
de mano de obra. Los servicios prestados por médicos, abogados, contadores y arquitectos
tienen costos laborales muy altos debido a la gran cantidad de educación asociada con estas
profesiones. Además, estos servicios se prestan para ser altamente personalizados de acuerdo
con la situación / necesidad particular de cada cliente.

Las principales consideraciones de carácter estratégico que se derivan de esta clasificación son
también apuntadas por Schmenner (1986), figura 2. Así, en las categorías que conllevan una baja
interacción y personalización, las acciones directivas habrán de ir encaminadas hacia el desarrollo
de grandes esfuerzos en marketing, prestando una especial atención al entorno físico que rodea la
acción de la prestación del servicio y a la optimización de los procedimientos operativos previamente
estandarizados. En los servicios que cuya actividad se basa en una alta interacción y alta
personalización, los principales retos de los directivos se dirigen hacia la contención de los costos,
el mantenimiento de la calidad, la gestión adecuada de la intervención del cliente en el proceso de
prestación del servicio y la dotación de un alto grado de autonomía a los empleados de manera
que sean capaces de dar soluciones a situaciones no previstas. Para aquellos servicios intensivos en

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capital, las acciones directivas deberán optimizar las decisiones relacionadas con la gestión del
capital, avances tecnológicos, gestión de la variabilidad de la demanda y, por tanto, optimización
de los horarios y ordenación temporal de la prestación del servicio. En el caso de los servicios
intensivos en mano de obra, las acciones de contratación, formación y desarrollo de los trabajadores
además de la gestión de la expansión junto al establecimiento de sistemas de control de las unidades
dispersas geográficamente se convertirán en las principales prioridades.

INTENSIVOS DE CAPITAL
Decisiones de capital
Avance tecnológico
Gestión de la demanda
Programar la entrega del servicio

ALTA INTERACCIÓN Y
BAJA INTERACCIÓN Y
PERSONALIZACIÓN
PERSONALIZACIÓN
Contención de costo.
Esfuerzos de Marketing – + Mantenimiento de la
Atención al entorno
calidad.
Físico del servicio
Servicio con calidez Gestión de la
Optimización de intervención del cliente.
procedimientos Empoderamiento de los
operativos estandarizados + empleados en contacto.
INTENSIVAS EN MANO DE OBRA
Contratación
Formación y desarrollo de
trabajadores.
Gestionar el crecimiento
Sistema de control de las unidades
dispersa geográficamente

Figura 2 Matriz de proceso de servicio (Schmenner, 1986) y los retos a la gerencia de los distintos
tipos de servicio

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Bibliografía
V. Thomas, (1978). “Strategy is different in service business”. Harvard Business Review.
Jul August
VI. Lovelock y Young (1979). Look to customers to increase productivity. Harvard Business
Review. May – June
VII. Lovelock (1983). Classifying services to gain strategic marketing insights. Journal of
Marketing.
VIII. Chase (2000). Administración de producción y operaciones. Mc Graw Hill.
IX. Zeithaml y Bitner (2002). Marketing de servicio. Mc Graw Hill.
X. Lovelock et al. (2004). Administración de servicios. Prentice Hall.
XI. Arias Aranda. La estrategia de operaciones en las empresas de servicios. Universidad
Complutense de Madrid

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