PSICOLOGÍA

ORGANIZACIONAL
Mónica Hoyos

EJE 4
Propongamos

Fuente: Shutterstock/761964574
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Las terapias de tercera generación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Terapia de aceptación y compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

¿Cómo llevar esto a las empresas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Coaching y mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Gestión del cambio y gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

¿Qué es la gestión del conocimiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
ÍNDICE
 Introducción

¿Quién no quisiera vivir en un lugar de trabajo que sea agradable? sí, ¡vivir! Real-
mente pasamos más tiempo en nuestro lugar de trabajo que en nuestro propio
hogar, piense, de 24 horas que usted dispone, puede pasar entre 8 a 12 horas al día
en su trabajo. El tiempo restante debe delegarlo para desplazarse entre su vivienda
y el trabajo, y para realizar quehaceres del hogar, estudiar y dormir. En promedio
destinamos al descanso (sueño) entre 6 a 8 horas, es decir que realmente ¿cuánto
tiempo está en su hogar? Muy poco ¿verdad.?
Tristemente nos encontramos con muchas orga-
nizaciones que en vez de generar confort y bienestar
laboral, están provocando disconfort e incremento de
los factores asociados al riesgo psicosocial, debido a Coercitivo
Estilo de liderazgo, es muy efectivo en tiempos
la presencia de situaciones que son percibidas como de crisis como cuando una empresa se trans-
INTRODUCCIÓN

negativas para el trabajador, como por ejemplo, un
liderazgo coercitivo, autoritario, relaciones entre
compañeros caóticas y con dificultad para resolver
los problemas, jornadas de trabajo extensas, y exce-
siva carga laboral y emocional; lo que conlleva a la
presencia de síntomas asociados a estrés (distrés), y
esto a su vez repercute en la dinámica de la persona,
afectando la esfera personal, familiar, social y laboral.
forma, se fusiona o es comprada, o dentro de
una emergencia real, como un terremoto. Este
líder puede servir para controlar a los miem-
bros problemáticos de un equipo cuando todo
lo demás ha fallado. Pese a su efectividad en
momentos de crisis, debe ser evitado en otras
circunstancias porque puede alejar a los miem-
bros del equipo y puede generar un ambiente
difícil.

Por tanto, el lugar de trabajo debe convertirse en un espacio agradable, que le

permita el desarrollo de habilidades, competencias y conocimientos, en donde usted
se sienta parte de un equipo, que sea valorado, querido y aceptado como es, pero
sobretodo trabajar en un lugar que se preocupe por su salud mental y emocional,
que busque y desarrolle estrategias de mejora continua no solo de los procesos orga-
nizacionales sino del proceso individual y colectivo de las personas que conforman
la organización.

Debe ser un lugar que favorezca entornos de trabajo saludables, que fomenten
el clima laboral armonioso, la calidad de vida y la potencialización del bienestar
laboral. Muchas de las tendencias que las organizaciones emplean para la potencia-
lización de esto es a través de la aplicación de las terapias de tercera generación en
las dinámicas individuales y de grupo. El coaching, el mentoring, la felicidad laboral,
el cambio organizacional, y la gestión del conocimiento, entre otros, son algunas
de las estrategias que se utilizan para el potenciamiento del bienestar individual y
colectivo.

Lo invitamos a que construya un marco de referencia sobre la importancia de

estas nuevas tendencias y la creación de escenarios organizacionales que propendan
por el trabajador, como un elemento clave en el desarrollo de la organización y como
un responsable activo de la ventaja competitiva de una compañía.

¡Bienvenido!
 Las terapias de
tercera generación
 Lectura recomendada

Para enriquecer más aún su conocimiento realice las lecturas complementarias

disponibles en la página principal del eje:

Terapia de tercera generación

Álvaro, M.

La teoría de los marcos relacionales y el análisis experimental del lenguaje y la

cognición
Holmes, D & Rodríguez

Hace varias décadas, aproximadamente en los años 50, se

evidencia un fuerte trabajo basado en los principios básicos
del aprendizaje y en las técnicas del condicionamiento clásico
y operante, las técnicas usadas para esta época estaban más Fobias
enfocadas a las terapias de la conducta o también llamadas La fobia es entendida como un temor exa-
cerbado, irracional hacia algo o alguien.
terapias de primera generación, su objeto estaba centrado
en el estudio e intervención de las conductas manifiestas, por
lo general eran usadas para el manejo y tratamiento de los
problemas del desarrollo y fobias.

Posteriormente, cerca de la década de los 70, con el desarrollo de la informática y la

ingeniería computacional, se concibe a la mente como un computador, en donde esta
es vista como un sistema que siempre está recogiendo, almacenando, recuperando,
transformando, transmitiendo y actuando sobre la información. Esto dio origen a las
teorías cognitivas. Se inicia una nueva era de la psicología, la cual se fundamenta en el
procesamiento de la información.

El ser humano no solo era conducta, ocurría algo en su interior, es decir, que su con-
ducta era guiada por elementos que acaecían en el interior de su mente.

Es así como surgen las terapias de segunda generación, los procesos de identificación,
evaluación, diagnóstico e intervención se centra en los pensamientos y emociones, vol-
viéndose una excelente opción para el tratamiento de los trastornos del estado del ánimo,
depresión, ansiedad, ansiedad generalizada.

Luego, a principios de la década de los 90, surge una tercera ola o la denominada
terapia de tercera generación (conducta + cognición + contexto); busca enriquecer a los
individuos de competencias que van a poder ser utilizadas en diversas situaciones y en
diversos contextos.

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 5

 El objetivo aquí es: quedémonos con todo lo que funciona adecuadamente y utilicé-
moslo. Posee las siguientes características:

• Su origen es basado en el conductismo, especialmente en la función de la conducta.

• No posee una teoría única que la respalde; está compuesta por técnicas, métodos
múltiples que comparten elementos comunes.

• Está en proceso la construcción de la evidencia científica, aunque muchos estudios

empíricos apuntan a excelentes resultados.

• Aborda temas antes excluidos, como el sentido de la vida, la felicidad, la paz inte-
rior y especialmente el poder del contexto.

Algunas de las terapias que enriquecen la terapia de la psicología de tercera generación son:

• Terapia de aceptación y compromiso (ACT).

• Reducción del estrés basada en mindfulness (MBSR).

• Terapia cognitiva basada en mindfulness (MBCT).

• Prevención de recaídas basada en mindfulness (MBRP).

• Terapia metacognitiva (MCT).

• Terapia conductual integrativa de pareja (IBCT).

• Terapia dialéctica conductual (DBT).

En este apartado hablaremos de la terapia de aceptación y compromiso que es una de

las terapias que más se puede aplicar al contexto laboral. Adicionalmente usted deberá
consultar las demás terapias señaladas anteriormente.

Instrucción

Le invitamos a la página principal del eje para realizar el control de

lectura.

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 6

 Terapia de aceptación y compromiso

Uno de los pioneros de esta terapia fue Steven Hayes. Esta posee sus bases en dos
fundamentos, el contextualismo funcional y la teoría de los marcos relacionales, en donde
se señala que la mayoría de las situaciones difíciles que vive el ser humano están dados
por una serie de fenómenos como son: a) Fusión cognitiva: creernos uno con los pen-
samientos, considerarlos como realidades, por tanto, estamos subordinados a ellos; b)
Evitación experiencial: evitar situaciones que nos generan temor, ansiedad por miedo
al fracaso o experimentar emociones negativas; c) Anclaje al pasado, es darle poder
a situaciones del pasado y materializarlo como algo que continúa teniendo fuerza en
nuestras vidas, dándole valor de realidad, que permanece y afecta nuestra vida; d) Falta
de movilizadores: se desconocen las metas y los valores con los que cuenta la persona; e)
Falta de conductas manifiestas: aquellas que pongan en acción el desarrollo de nuevas
conductas dirigidas al cambio.

Contextualismo
El contextualismo funcional representa el cimiento filosófico de las terapias de tercera generación, y sus asunciones básicas
son: utiliza como metáfora raíz el acto-en-el-contexto, especialmente sensible al papel del contexto, utiliza el pragmatismo
como criterio de verdad de la ciencia, y especifica las metas u objetivos científicos los cuales son aplicados bajo dicho criterio
de verdad pragmática.

Marcos relacionales
Es una teoría sobre el lenguaje y la cognición que sirve de base experimental a la Terapia de Aceptación y Compromiso (ACT).

Yo observador/Yo abierto

Aceptación y exposición

Defusión cognitiva

Conducta guiada en valores

Contacto con el momento

presente/Mindfulness

Figura 1. Elementos claves de la Terapia de Aceptación y Compromiso

Fuente: propia basada en Jiménez (2017)

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 7

 Su base metodológica se basa en el mindfulness que traduce vivir el aquí y el ahora,
por tanto, el primer nivel es hacer contacto con el momento presente (solo tenemos el
momento presente, el pasado es un recuerdo y el futuro un anhelo o un suceso que no
ha llegado, pero el presente es todo lo que tenemos).

Se busca que la persona haga uso de sus recursos personales y dé cuenta de sus valo-
res y objetivos, y de cómo estos los puede aplicar en diversos momentos, situaciones y
contextos.

Como se mencionó anteriormente, se lleva a al individuo a la consciencia del momento

actual y a tener presente sus pensamientos automáticos, desvinculándose de ellos, como
hechos reales (desvincularse emocionalmente de ellos).

Aceptación y exposición experiencial con base en los valores; aceptar las cosas tal
y como son, y no juzgarlas (no significa resignarse, significa aceptarlas) y ponerse en
marcha para aplicarlas en la vida diaria y en diversas situaciones, dejando a un lado la
evitación experiencial; y finalmente, mantener la conciencia del Yo presente, Yo abierto,
Yo observador.

Otro tema ligado a este es el de la felicidad corporativa, concepto que, para ser
comprendido, primero debemos comprender lo que es la felicidad.

Reflexionemos

¿Usted es feliz? ¿Qué lo hace feliz? ¿En qué momento es más feliz?
¿Usted cree que existe la felicidad? ¿Cómo la describe?

La felicidad puede ser vista como un conjunto de elementos que incluye variables
emocionales positivas, percepciones positivas y la valoración del sentido de la vida con
propósito, lo que permite fluir y poder hacer frente a las situaciones que se presentan, ya
sean difíciles, complejas o armónicas; pero la actitud que se disponga permitirá dar un
manejo más acertado y preciso.

Hace varios años, la psicología positiva viene abordando el tema de la felicidad, esta
se ocupa del estudio de las emociones positivas, los rasgos positivos del carácter y las
instituciones positivas en la vida del ser humano, deja a un lado la tradición de enfocarse
en lo negativo, en la deficiencia o en las limitaciones, en lo patológico.

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 8

 Figura 2.
Fuente: Shutterstock/ 495493495

Martin Seligman es el padre de la psicología positiva, desarrolló un modelo que deno-

minó PERMA, el cual es un acrónimo que encierra 5 elementos claves, que al trabajarlos
potencian la felicidad (Universidad Intercontinental, 2013).

• P “Positive Emotions”: consiste en incrementar el número de emociones positi-

vas y palabras positivas, disminuyendo o restando las emociones negativas y las
palabras negativas, lo que genera un estado de bienestar.

Para Seligman, citado por Contreras & Esguerra (2006), las emociones positivas
pueden centrarse en el futuro, el presente o el pasado. Respecto al futuro, están el
optimismo, la esperanza, la fe y la confianza; las relacionadas con el presente son
la alegría, la tranquilidad, el entusiasmo, la euforia, el placer y la más importante,
el llamado flow, o experiencia óptima, que incluye felicidad, competencia percibi-
da e interés intrínseco por la actividad realizada.

• E “Engagement”: compromiso hace referencia asumir una actitud positiva para

hacer frente a los desafíos que se dan en el día a día, es comprometernos con lo
que somos y ser responsables de la actitud que asumimos en diversos momentos.

• R “Relationships”: relaciones positivas, rodearnos de personas que sumen a

nuestra vida, aumentar el capital relacional y procurar por el fortalecimiento de
relaciones positivas y saludables.

• M “Meaning and purpose”: propósito y significado, buscar una vida con propó-
sito, pensar en la razón por la cual estamos en este lugar, en este momento, con
x o y persona. Adicionalmente es lo que nos moviliza y permite dar sentido de a
nuestra vida.

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 9

 • A “Accomplishment”: éxito y sentido del logro se asocia a estar enfocados en el
alcance de metas, objetivos, sin rendirse.

Por tanto, para que una persona viva su felicidad de manera plena, debe mantener emo-
ciones positivas, vivir con compromiso, fortalecer y propender por relaciones positivas, tener
claro su propósito de vida y orientar su vida con sentido, celebrando los pequeños logros.

Instrucción

Es momento de revisar el organizador gráfico 1, disponible en la página

principal del eje.

¿Cómo llevar esto a las empresas?

Actualmente se viene gestando una dinámica empresarial bastante interesante,

basada en los gestores de la felicidad (GEFE). Son directivos o personas que se encargan
de orientar acciones encaminadas a la creación de la felicidad corporativa, es decir, su rol
principal es la de la creación de trabajadores felices. Un trabajador que se siente pleno en
su trabajo, con un propósito claro, es un trabajador motivado, orientado al cumplimiento
de los objetivos enmarcados dentro de una cultura de la felicidad, y de unas bases sólidas
en valores, lo que repercute de manera positiva en la productividad de la organización y
con ella en la rentabilidad de la empresa.

¡Recordemos que!

Dentro de las acciones más relevantes que lleva a cabo el GEFE están:
• Avivar los valores corporativos, siendo coherentes con los comporta-
mientos de los integrantes que conforman la organización.
• Gestar y propender por el establecimiento de emociones positivas a
nivel individual y colectivo.
• Fortalecer las relaciones intrapersonales e interpersonales.
• Favorecer el trabajo en equipo y la resolución efectiva de conflictos.
• Buscar que cada colaborador encuentre su propósito de vida desde su
quehacer laboral.
• Diseñar y ejecutar programas motivacionales.
• Favorecer la comunicación asertiva y efectiva dentro de la organización.
• Generar cultura de optimismo.
En términos generales, se encarga de llevar el PERMA a la organización.

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 10

 Otros roles que vienen surgiendo con el auge de la felicidad son el coordinador de sue-
ños y de felicidad, quien se encarga de ayudar en el desarrollo de las acciones pensadas
para el fortalecimiento y potencialización de la felicidad, mano derecha del GEFE. Otro
nuevo cargo que surge con mucha fuerza es el Happy Manager, quien junto con los jefes
establecen las acciones estratégicas con el fin de generar ventaja competitiva y establecer
políticas que puedan permear a toda la organización y los grupos de interés (clientes,
trabajadores, proveedores, comunidad, etc.).

Es por ello que las personas que conforman el departamento de gestión humana deben
velar por llevar de manera transversal la felicidad a los procesos de: atracción, selección,
mantenimiento y retención del personal, esto con el fin de impactar de manera positiva
en el clima laboral y lógicamente en la creación de una cultura de la felicidad, lo que
a su vez requiere de la construcción de nuevos indicadores de medición orientados a la
felicidad corporativa.

Coaching y mentoring

Alguna herramienta que favorecen la generación de felicidad empresarial son los pro-
cesos de coaching y mentoring.

El término coaching se dice que viene de una palabra denominada kocs, que consistía
de un medio de transporte tipo carruaje, el cual era movilizado por animales y se usaba
para el transporte de las personas, es decir que el coaching se asemeja a un transporte,
permite la movilidad de una persona de un lugar a otro; en términos más exactos, de
movilizar a las personas de un estado a otro, siempre orientado a la potencialización y
mejoramiento del individuo, permitiéndole el cumplimiento de metas y sueños.

Se dice que sus bases se soportan en la mayéutica, utilizada por Sócrates, la cual se
basa en el arte de preguntar. Estas preguntas deben ser movilizadoras, retadoras que
favorezcan la comprensión del ser, la potencialización y desarrollo personal, profesional
y humano, generando modificaciones en la conducta y la cognición (pensamientos y
emociones). Esta herramienta facilita el aprendizaje y dota a las personas de recursos
para hacer frente a los miedos y retos.

Menéndez, citada por Zubiri & Filippa (2012, p 11), afirma que:

El coaching se concentra en desarrollar "el capital humano", apoyando a

los profesionales con capacidad de liderazgo, a desarrollar su propio potencial
y el de otros, ayudando a maximizar las habilidades directivas y a mejorar los
diferentes estilos de liderazgo. Es un instrumento de apoyo a los directivos para
establecer metas, esclarecer la visión y la misión, identificar los "puntos ciegos"
del negocio, y en definitiva para avanzar en armonía entre los objetivos de la
empresa y los del individuo que trabaja en ella.

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 11

Dentro de los beneficios del coaching están:

• Ayuda al fortalecimiento del control emocional, a través de la gestión de las emo-

ciones.
• Fortalece los autos: autoconfianza, autoconocimiento, autoconcepto, autoestima.
• Potencia habilidades blandas como liderazgo, comunicación, negociación, trabajo
en equipo, resolución de conflicto, toma de decisiones.
• Fortalece las relaciones intrapersonales e interpersonales.
• Fomenta la motivación.
• Contribuye al descubrimiento o reafirmación del propósito de vida.
• Permite la consolidación de climas laborales agradables, y por ende fomenta el
bienestar laboral.
• Se reduce la rotación, las incapacidades médicas y el ausentismo laboral.
• Se crea una dinámica basada en valores y el respeto por el otro.
• Permite la identificación y potencialización de talentos claves en la compañía.
• Facilita la adaptación al cambio.
• Contribuye a la creación de una cultura laboral humanizada y con sentido.
• Mejora el desempeño y por ende la productividad.
• Ayuda al establecimiento de emociones positivas.
• Fomenta el aprendizaje individual y organizacional.
• Favorece la creatividad y la innovación.

Instrucción

Es momento de realizar la actividad práctica 1, disponible en la página

principal del eje.

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 12

 El término mentoring, viene de la palabra mentor, es comparable con la función que
desarrollo el mago Merlín con el rey Arturo, un proceso de acompañamiento para la
potencialización de las capacidades del rey durante sus años más tempranos.

Rodríguez, citado por Zubiri & Filippa (2012, p 19), definió el mentoring de la siguiente
forma:

El mentoring dentro del ámbito de la empresa es una práctica mediante la

cual dos personas, una de ellas con sobrada experiencia en el mundo laboral
y en la propia compañía, y la otra con un especial talento que nos interesa
desarrollar en la organización, se comprometen durante un periodo limitado
de tiempo a compartir sus vivencias y experiencias con un objetivo concreto:
contribuir al desarrollo personal y profesional del mentorizado.

Tanto el coaching como el mentoring buscan la potencialización de las capacidades

personales, humanas y profesionales de las personas. El factor diferenciador de estas dos
herramientas es el grado de experiencia que ha de poseer el coach y el mentor.

El coach es una persona que domina las herramientas del coaching, pero no necesita
ser un experto dentro de un área de interés particular dentro de la organización. Mien-
tras que el mentor debe ser un referente dentro de la organización como un conocedor
o experto en un tema específico, debe contar con una trayectoria relevante y profunda,
adicional a ello, debe ser un tener claridad de la dinámica organizacional, muchas veces
ese conocimiento le permite tener una mirada estratégica.

La diferencia también se encuentra en el nivel de confianza, se espera que entre el

mentor y el alumno exista una fuerte confianza, mientras que entre el entrenador y el
entrenado, no se requiere una confianza tan profunda.

Otras diferencias:

• El mentoring debe ser llevado a cabo por un profesional interno de la organización,

mientras que el coaching puede ser interno o externo.

• El coaching puede tener una duración de 3 meses a 1 año, mientras el mentoring

debe ser un proceso de 1año y medio en adelante.

• Por lo general los procesos de mentoring son individuales, el coaching puede ser
individual y colectivo

• El mentoring por lo regular se plantea para talentos claves de la compañía (en

procesos de plan de carrera, sucesión o de desarrollo), mientras que el coaching
por lo general se dirige a distintos empleados, sin importar su posición actual.

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 13

 Ventajas del mentoring:

• Contribuye al mejoramiento de la productividad.

• Incremento de la retención del personal.

• Aumento en el compromiso y sentido de pertenencia por parte de los trabajadores

• Desarrollo del conocimiento de la empresa, aseguramiento de y creación de bac-

kup dentro de la compañía, es decir se gestiona el conocimiento dentro de la
compañía.

• El mentorizado adquiere una visión más amplia, y tiene mayores herramientas

para llevar adelante su trabajo, se siente más confiado y seguro.

• Aumento del compromiso laboral.

• Incremento de las habilidades blandas y duras por parte del mentorizado

• Mejora el rendimiento y la productividad.

• Favorece el clima organizacional.

• Optimiza la selección y desarrollo de nuevos talentos.

• Aumenta la motivación.

• Desarrolla a los futuros líderes.

• Aumenta el aprendizaje de los trabajadores en relación a la cultura y gestión es-

tratégica de la compañía.

Backup
Hace referencia a la transferencia del conocimiento a otras personas para que en caso de que alguien se vaya de la organiza-
ción, se incapacite o tenga alguna otra situación, el conocimiento se mantenga en la empresa.

Gestión del cambio y gestión del conocimiento

El psicólogo organizacional está en capacidad de desarrollar programas enfocados a

la gestión del cambio y del conocimiento, como mencionamos párrafos arriba estrate-
gias como el coaching y mentoring ayudan a ello. Para poder fortalecer estos procesos
que permiten el desarrollo organizacional dentro de las empresas, es necesario conocer
algunos elementos generales.

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 14

 Vivimos en un mundo cada vez más turbulento, más complejo y más incierto, cada día
surgen miles de empresas similares a las nuestras, pero mueren muchas más, esto debido
a no ser capaces de hacer frente a los retos que nos vemos abocados, por ejemplo, el sur-
gimiento de nuevos competidores externos, las crisis económicas, la escasez de talento, la
fuga de cerebros, las fusiones corporativas, entre otras, llevan a los profesionales a retarse
y prepararse para poder gestar procesos de cambio que contribuyan a los trabajadores
a la adaptación de este cambio.

Un autor que me gusta mucho y maneja una metodología clara y sencilla para gestar
el cambio es Kotter.

Ancle en cambio
en la cultura
de la empresa

Construya sobre el
mismo cambio

Asegúrese triunfos a
corto plazo

Elimine obstáculos

Comunique la visión

Desarrolle una visión clara

Forme una coalición

Establezca un sentido de urgencia

Figura 3. Proceso de 8 pasos hacia al cambio

Fuente: Estrategia Magazine (2012)

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 15

Este autor propone ocho pasos, los cuales se exponen a continuación:

• Paso 1: consiste en el establecimiento del sentido de urgencia, esto se logra a tra-

vés de un diálogo abierto con los colaboradores, informándoles y haciéndoles par-
tícipes de las situaciones que se vienen dando dentro y fuera de la organización,
como esto afecta la dinámica empresarial y puede generar consecuencias nega-
tivas para todos los miembros, adicionalmente se debe examinar y construir en
común oportunidades y acciones que se deben poner en marcha para actuar de
manera oportuna, este paso es el que mayor tiempo requiere pues a partir de él
es que se crea el sentido de urgencia y se faculta a la gente para su participación
en el cambio.

• Paso 2: formar una poderosa coalición es importante sensibilizar y vincular a las

personas a través del convencimiento de que el cambio es necesario. Esto se logra
a través de la identificación de líderes naturales dentro de la compañía con el fin
de contar con ellos durante los procesos de cambio, creando fuertes sinergias y
coaliciones.

• Paso 3: crear una visión para el cambio. Establezca una visión orientadora y clara,
es allí donde se establece las razones del porqué y para qué del cambio. Debe ser
corta, fácil de replicar, pero sobre todo se deben vincular los valores de la compa-
ñía a esta visión.

• Paso 4: comunicar la visión; comunique esta visión de manera frecuente, hágala

visible en diversos lugares de la organización, dándole cada vez más fuerza, hable
de ella de forma habitual hasta que se convierta en el parte de la cultura de la
organización. Sea un ejemplo vivo de la visión de cambio.

• Paso 5: eliminar los obstáculos. Siempre surgen ´personas que no están de acuerdo
con el cambio, también existen procesos muy rígidos que no permiten que se dé el
cambio de manera apropiada. La mejor forma es que siempre vaya con un paso
delante de las situaciones de bloqueo del cambio, para ello lo ideal es el faculta-
miento de los líderes naturales e innatos, refuerce las conductas facilitadoras del
cambio, reconozca los avances de las personas, áreas o procesos, haga público el
reconocimiento positivo.

• Paso 6: asegurar triunfos a corto plazo, refuerce continuamente los avances, co-
muníquese, no espere a que el cambio se dé plenamente para reforzar de manera
positiva, establezca metas cortas y reconozca el esfuerzo de las personas que le
ayudan a alcanzar los objetivos.

• Paso 7: construya sobre el cambio, realice mejoras continuas y tome acciones pre-
ventivas y correctivas frente a los obstáculos que se presenten en el camino y los
previstos. Sea innovador y creativo.

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 16

• Paso 8: ancle el cambio en la cultura de la empresa; haga del cambio una forma
de vida, vinculada a la cultura de la organización, en donde los trabajadores lo
vean como un proceso continuo que enriquece las dinámicas laborales y contribu-
yen al desarrollo continuo de la organización y que este cambio propende por la
permanencia de la organización en el tiempo (Barrasa, De la ossa y Alcover, 2002).

Una última teoría o modelo que vamos a ver en este eje es la gestión del conocimiento.

¿Qué es la gestión del conocimiento?

Según Barrasa, A., De la Osa, J., Alcover, C. (2002), la gestión del conocimiento:

Es un instrumento básico para la gestión empresarial. Es el proceso constante

de identificar, encontrar, clasificar, proyectar, presentar y usar de un modo
más eficiente el conocimiento y la experiencia del negocio, acumulada en la
organización, de forma que mejore el alcance del empleado para conseguir
ventajas competitivas. La gestión del conocimiento convoca a determinar los
conocimientos, incrementarlos y explotarlos para ganar magnitud competitiva;
impulsa a comprender que compartir el conocimiento en la empresa aumenta
los niveles de rentabilidad y crea un nuevo valor para el negocio, al unir a los
integrantes de la organización y aprovechar sus conocimientos de modo que
estén en condiciones de enfrentar desde los problemas más simples hasta los
más complejos.

Ventajas competitivas
Es el elemento diferenciador entre una empresa y otra.

Algunos de los objetivos de la gestión del conocimiento son:

• Preservar el conocimiento organizacional.

• Prevenir pérdidas del conocimiento en momento en que talento clave de la orga-

nización se vaya de la empresa.

• Contar con herramientas suficientes para garantizar el negocio en caso de crisis o

pérdidas abruptas del capital humano (renuncias, incapacidades, muertes).

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 17

 • Conocer el negocio e incrementar las oportunidades de desarrollo.

• Favorecer la comunicación.

• Aumentar la competitividad presente y futura.

• Elevar el liderazgo de las empresas en su sector.

• Desarrollar ventaja competitiva.

• Favorecer la rentabilidad del negocio.

• Aumentar el rendimiento.

• Garantizar procesos de desarrollo organizacional.

• Aprovechamiento de las competencias blandas y duras de los trabajadores, refle-

jándose en innovaciones y fidelización de clientes.

Algunas de las estrategias organizacionales que se utilizan para la gestión del cono-
cimiento se encuentran enmarcados dentro de los sistemas de gestión de la calidad, a
través de la documentación de procesos y procedimiento.

Otras estrategias son los procesos de inducción, entrenamiento y formación, las fichas
técnicas, los manuales de funciones, libros, políticas, videos, talento humano, bibliotecas
digitales, bases de datos, comités (actas), sistemas de expertos. Intranets o software,
patentes, etc.

Instrucción

Lo invitamos a la página principal del eje para realizar las actividades:

Actividad evaluativa.

Lectura recomendada

La gestión del conocimiento basado en la teoría de Nonaka y Takeuchi

Rojas & Torres

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 18

 Conclusiones

• El psicólogo organizacional cuenta con un sin número de habilidades y conoci-

mientos que le permite hacer frente a los retos que se presentan en el día a día.

• Actualmente la Organización Internacional del trabajo, la Organización Mundial

de la Salud solicitan a los países que se consoliden entornos saludables que garan-
ticen el bienestar laboral y favorezcan la felicidad laboral.

• La felicidad laboral se convierte en un intangible que contribuye al aumento del

capital económico de las organizaciones, trabajadores felices son más productivos
y generan mayor rentabilidad.

• Contar con trabajadores motivados favorece la retención del capital humano cla-
ve dentro de las organizaciones, favorece el clima laboral, reduce la rotación del
personal, el ausentismo laboral y las incapacidades médicas ya sean por enferme-
dad común o laboral.

• El coaching y el mentoring son herramientas que contribuyen al incremento de

la rentabilidad y el desarrollo del personal, lo que su vez permite gestar el conoci-
miento dentro de las organizaciones.

• La gestión del cambio permite la adaptación de los trabajadores a las nuevas con-
diciones que se ven enfrentada las empresas, su sensibilización e involucramiento
son claves al momento de alcanzar resultados importantes que impactan la cul-
tura empresarial.

• Las terapias de tercera generación son estrategias que favorecen la felicidad labo-
ral, al vivir con consciencia del aquí y del ahora.

• Mientras más inteligente es una empresa y más conocimiento acumula, mayor es

la posibilidad de lograr ventaja frente a los competidores del mercado.

• Las empresas que aprovechan al máximo sus conocimientos no tienen que repetir
tareas, ni perder tiempo en realizarlas; están preparadas para mostrar su rentabilidad.

Psicología organizacional - eje 4 propongamos 19

 Bibliografía

Alvaro, M. (2006) “Terapia de conducta de tercera generación”. Recuperado de

https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2147830

Barrasa,A; G, F; De la osa,J;Alcover, C (2002) “La gestión del conocimiento: tendencias

y desarrollos en España” http://www.redalyc.org/pdf/2313/231318274010.pdf

Contreras, F. y Esguerra, G. (2006) “Psicología positiva: una nueva perspectiva en

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