Capítulo No. 2 LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES

Ca ftulo
Los gerentes como tomadores

de decisiones
Tamada del capitula 6 del libra Administracion/Rabbins-Caulter
II
Los gerentes toman decisiones, y quieren que dichas decisiones sean buenas. En este
capitulo estudiaremos las eta pas del proceso de toma de decisiones. Tambien vere-
mos los diversos factores que influyen en las decisiones de los gerentes. Conforme
lea y estudie este capitulo, concentrese en los siguientes objetivos de aprendizaje.
o J rVlos
APRENDIZAJE
E
2.1 Describir las ocho eta pa s del proceso de toma
de decisiones. pagina 24
2.2 Explicar las tres formas en que los gerentes toman
decisiones. pagina 28
2.3 Clasificar las decisiones y las condiciones para la
toma de decisiones. pagina 31
2.4 Describir los diferentes estilos para la toma
de decisiones y explicar como las afectan
los prejuicios . pagina 36
2.5 Identificar tecnica s efectivas para la toma
de decisiones. pagina 39
23
EI dilema de un gerente
Como presidente de GE Money China, Michael Barrett (izquierda)
esta acostumbrado a tomar decisiones. Es responsable de adminis-
trar las inversiones de GE en Shenzhen Development Bank (SOB).
Una caracterfstica de las instituciones financieras chinas es su
falta de rapidez en el servicio al cliente. Michael decidi6 diri-
gir una "sesi6n de ejercicios" (un termino de GE para reunio-
nes de lIuvia de ideas en las que se identifican ineficiencias
de los procesos y procedimientos de trabajo) con algunos
empleados de SOB. Durante estas reuniones se alienta a
los empleados a com partir historias y a escribir ideas en el
rotafolio. Sin embargo, los empleados de SOB no estaban
acostumbrados a metodos interactivos de toma de decisiones
como este y las sesiones iniciaron lentamente. Para no desani-
marse, Michael comenz6 a anotar ideas en el rotafolio; pronto,
los empleados chinos se abrieron. Su frustraci6n mas grande
era el sistema bancario para la aprobaci6n de tarjetas de cre-
dito. Las formas de solicitud eran engorrosas y los retrasos
eran comunes cuando el trabajo pasaba de un grupo a otro.
AI final de la sesi6n, el grupo decidi6 modernizar la forma
y asignar cada solicitud pendiente a un agente en particular.
lQue criterios de decisi6n podrfa util izar Michael para evaluar la efecti-
vidad de estas decisiones?
iUsted que haria?
Como los gerentes de cualquier parte, Mich ael Barrett necesi ta tom ar decisiones cuand o
dirige. La toma de decisiones es la esencia de la adm inistracion. Es 10 que los gerentes
hacen (0 intentan evitar) , y a todos les gustaria tomar buenas d ecisiones, ya q ue sonjuzga-
dos a partir de los resultados de esas decisiones. En este capitulo an alizare m os el con cepto
de la toma de decisiones y como 10 hacen los gerentes.
o ETIVO DE
APRE NDIZA.JE 2.1 l> EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Era e l tipo de dia que los gere ntes d e aerolineas temen. Una ven tisca sin preced entes
subia por la Costa Este, cubriendo camin os, vias ferreas y pistas de aeropuertos con casi 27
pulgadas de nieve. Una de las principales aerolineas que te n ia que lid ia r con la to rmenta,
American Airlines, "tien e 85,000 empl eados que ayud an a que los vuelos sean p osibles
y cuatro que los cance lan". Danny Bu rgin, q u ien trabaja en el ce n tro de control d e la
empresa e n Fort Worth, Texas, es uno d e esos cuatro. Pero para fo rtu na d e Danny, es sen-
cillo lidiar con torme n tas d e nieve, ya que general men te "son facil es d e pred ecir y e l perso-
nal de la aerolinea puede trabaj ar e n torno a ella con descongelan tes y q uitanieves". Pero
aun aSI, esto no sig n ifica q ue las d ecisio n es que tie n e que tomar son sencillas, e n especial
cuando estas afectan a cientos d e vuelos y a mil es de p asaj eros. Aun que la m ayoria d e las
decisiones que toman los gere ntes no incluyen el c1ima, p ued e ver que las d ecisio n es tie-
nen un rol importante e n 10 que u na o rgan izacio n tie n e q ue h acer 0 es capaz de h acer.
Los gerentes de tod os n iveles y d e todas las areas de las empresas tom an decisiones .
Es decir, h acen elecciones. Por ej e mplo, los gerentes d e n ivel alto tom an d ecisio n es sobre
los obj etivos de su organizacio n , do nde ubicar instalaciones de manufactura, 0 a que nuevos
mercados e n trar. Los gerentes d e n iveles medio y baj o toman d ecisio n es sobre program as
de p roduccion, p ro ble m as d e calidad d e producto, aume ntos d e sueldos y disci pI ina d e
empleados. La toma de decisiones no es algo que solo hacen los gerentes; todos los miem bros
24
Capitulo Dos Los gerentes como tomadores de decisiones 25
de una organizacion toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que
trabajan. Sin embargo, nuestro enfoque es en como los gerentes toman decisiones.
Aunque la toma de decisiones generalmente se describe como la eleccion entre alter-
nativas, esa vision es demasiado simplista. 2Por que? Debido a que la toma d e decisiones
es un proceso, no es un simple acto de elegir entre alternativas. Incluso ante algo tan
simple como ir a almorzar, se hace mas que solo elegir hamburguesas 0 pizza. De acuerdo,
no se invierte mucho tiempo en decidir sobre el almuerzo, pero pasa por el proceso
cuando toma esa decision. La figura 2-1 muestra las ocho etapas del proce so de toma de
decisiones. Este proceso es tan importante en decisiones personales como en decisiones
corporativas. Para ilustrar las etapas del proceso, utilicemos como ejemplo a un ge rente
que d ecide que computadora port<itil comprar.
ETAPA 1: IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA

Toda decision inicia con un problema, una discrepancia entre una condici6n existente y
una deseada. Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitan compu-
tadoras portatiles nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e inadecuadas para que rea-
licen su trabajo. Para facilitar las cosas, suponga que 110 es barato anadir memoria a las
Figura 2-1
Identificacion
de un "i Mis representantes de ventas
Proceso de toma de decisiones problema necesitan computadoras nuevas!"
~ • Memoria y almacenamiento
Identificacion • Calidad de la pantalla
de los criterios • Vida de la bateria
de decision • Garantia
• Peso para transportarla
1
Ponderacion
Memoria y almacenamiento ..................... 10
Vida de la bateria ................... ......................8
de Peso para transportarla .................... ...........6
criterios Garantia .......... .. ... .......................... .. .............4
Calidad de la pantalla .............. ... ..... .. ... .......3
t
Desarrollo Toshiba Protege Deilinspiron
de HP Pavilion Apple iBook
alternativas Sony Vaio Gateway
Toshiba Oosmio Lenovo Thinkpad
+ Toshiba Protege
Analisis
de HP Pavilion
alternativas SonyVaio
Toshiba Oosmio
+
Seleccion Toshiba Protege Dell Inspiron
de una HP Pavil io n Apple iBook
alternativa Sony Va io Gateway
.fToshiba Oosmio Lenovo Thinkpad
+
Implementacion
l
de la "iToshiba!"
alternativa
decision problema
Elecci6n a partir de dos 0 mas alternativas. Obstaculo que dificulta ellogro de un objetivo 0
prop6sito.
26 Administraci6n. Un empresario competitivo
Elegir una computadora portatil nueva depende

de los criterios especfficos de decision como
precio, conveniencia, memoria y capacidad de
almacenamiento, calidad de la pantalla, vida de
la baterfa e incluso el peso para transportarla.
computadoras viejas y que es polltica de la companla comprar, no arrendar. Ahora tene-

mos un problema, una diferencia entre las computadoras actuales de los representantes
de ventas (condicion existente) y su necesidad de tener unas mas eficientes (condicion
deseada). Amanda tiene que tomar una decision.
(Como identifican los gerentes los problemas? En la realidad, la mayorfa de los pro-
blemas no se presentan con luces de neon selialando que hay un "problema". Cuando sus
vendedores comenzaron a quejarse de sus computadoras , fue muy claro para Amanda que
algo debfa hacerse, pero pocos problemas son tan obvios. Los gerentes tambien deben
ser cautelosos para no confundir los problemas con los sfntomas de un problema. (Una
disminucion del 5 por ciento en las ventas, es un problema? (0 la disminucion de las ven-
tas es tan solo un sfntoma del problema real, como productos de baja cali dad, precios
e levados, 0 mala publicidad? Ademas, recllerde que la identificacion de problemas es algo
subjetivo. Lo que un gerente considera un problema, otro gerente podrfa considerar que
no 10 es. Tambien es perfectamente probable que un gerente que r esue lve e l problema
equivocado tenga tan mal desempeno como un gerente que ni siquiera reconoce un pro-
blema y no hace nada. Como puede ver, identificar problemas eficazmente es importante,
pero no sencillo.
ETAPA 2: IDENTIFICACION DE lOS CRITERIOS DE DECISION

Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decision
que son importantes 0 relevantes para resolverlo. Cualqlliera que tome decisiones tiene
criterios que 10 gufan para decidir, incluso si no estan explfcitamente enunciados. En nues-
tro ejemplo, Amanda decide despues de una cu idadosa consideracion que las capacidades
de memoria y alm acenamiento , calidad de la pantalla, vicla c1e la baterfa, garantfa y el peso
para transportar la computadora, son los criterios relevantes para su decision.
ETAPA 3: PONDERACION DE CRITERIOS

Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, e l tomaclor c1e c1ecisiones debe
ponderar los e lementos para priorizar correctamente y c1ecidir. (Como? Una forma sen-
cilia es c1arle a l criterio mas importante un valor de 10 y lllego asignar ponderaciones al
resto utilizanclo ese estanclar. Por supu esto, podrfa utilizar c llalquier nl"tmero como el valor
mas alto. El criterio c1e poncleracion para nuestro e:je mplo aparece en la figura 2-2.
Figura 2-2
Memoria yalmacenamiento 10
Criterios importantes de Vida de la baterfa 8
decisi6n
Peso para transportarla 6
Garantfa 4
Calidad de la pantalla 3
-Figura 2-3 Memoria y Vida de Peso para Calidad

- almacenamiento la bateria transportarla Garantia de la pantalla
Alternativas posibles
Toshiba Proteg e 10 3 10 8 5
Dell Inspiron 8 7 7 8 7
HP Pavilion 8 5 7 10 10
Apple iBook 8 7 7 8 7
SonyVaio 7 8 7 8 7
Gateway 8 3 6 10 8
Toshib a Oosmio 10 7 8 6 7
Lenovo Thinkp ad 4 10 4 8 10
ETAPA 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

La cua rta etapa d el proceso de toma de decisiones requi e re que e l tomador de d ecisiones
liste alte rnativas viables qu e pudi e ra n reso lve r el proble ma. Esta es la etapa en la qu e un
tomador de decisiones d e be ser creativo. En este punto , las a lte rnativas solo se listan , no
se evalua n . Nuestra gere nte de ven tas , Amanda, id e ntifica och o computadoras porta tiles
como posibles e leccion es (vease la figura 2-3) .
ETAPA 5: AN ALISIS DE ALTERNATIVAS

Un a vez identifi cadas las alternativas, qui e n toma las d ecisiones debe evaluar cada una.
2Como? Por m edio de los criterios establec idos en la e tapa 2. La figura 2-3 muestra los
valores calculados que Amanda dio a cada alternativa d espues d e investiga r cad a e le me nto .
Recuerde que estos datos representan una evaluacio n d e las ocho alternativas utilizando
los criterios de d ecision p e ro no la ponderacion. Cuando multi pli ca cada alternativa por el
peso asignado, obtien e las alternativas ponderadas , como muestra la figura 2-4. EI puntaje
total para cada alternativa es entonces la suma de sus crite rios ponderados.
H ay ocasiones en que quien toma las decisio nes no tie ne que pasar por esta etapa. 5i una
alternativa tiene el pu ntaje mas alto e n cada criterio, no serfa necesario considerar los pesos,
pues esa alternativa ya serfa la mejor o pcion. 0 , si todos los pesos flle ran iguales, podrfa evaluar
una alternativa con solo sumar los \ralores calcu lados para todos e ll os (vease la figura 2-3) . Por
ejemplo, el pun taje para la Toshiba Protege serfa 36, yel puntaje para la Gateway serfa 35.
ETAPA 6: SELECCION DE UNA ALTERNATIVA

La sexta etapa del proceso de tom a de d ecisio nes es la eleccion de la mejor alternativa 0
de aquella con el to tal m as elevado e n la etapa 5. En nuestro ejem plo (vease la figura 2-4) ,
Ama nda e legirfa la Toshiba Qosmio d ebido a su puntaj e mas elevado (249 e n total).
ETAPA 7: IMPLEMENTACION DE UNA ALTERNATIVA

En la etapa 7 de l proceso de toma de decisiones, lleva la decision a la ace ion al comun icarla a
todos los afectados y allograr que todos se comprometan con ella. 5abemos que si las pe rso-
nas que deb e n implem e ntar un a d ecision participan e n el proceso , es m as probabl e que la
Figura 2-4
Memoria y Vida de Peso para Calidad de
Evalu aci6n de alternativas al mace namiento la bateria transportarla Garantia la I'antalla Total
Toshib a Protege 100 24 60 32 15 231
Dell Inspiron 80 56 42 32 21 231
HP Pavilion 80 40 42 40 30 232
Apple iBook 80 56 42 32 21 231
SonyVaio 70 64 42 32 21 229
Gateway 80 24 36 40 24 204
Toshiba Oosmio 100 56 48 24 21 249
Lenovo Thinkpad 40 80 24 32 30 206
criterios de decision
Criterios que definen 10 que es importante 0 relevante
para resolver un problema.
28 A dm ini s tra c i6n . Un empresari o c o mpetitivo
apoyen que si solamente se les dice que hacer. Otra cosa que es probable que los gerentes
tengan que hacer durante la implementacion es reevaluar el ambiente por si existe alglin cam-
bio, en especial con respecto a decisiones de largo plazo. ~Los criterios, altemativas y opciones
aun son los m ejores, 0 el e ntomo ha cambiado de tal forma que es necesario reevaluarlo?
ETAPA 8: EVALUACI6N DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISI6N

La ultima etapa del proceso de toma de d ecisiones involucra la evaluacion del resultado de
la decisio n para ver si se resolvio el proble ma. Si la evaluacion muestra que el problema aun
existe, e ntonces el gerente necesita evalua r 10 que salio mal. (Se definio incorrectam e nte el
problema? (Se com etieron errores cuando se evalua ron las altemativas? (Se selecciono la alter-
nativa COlTecta pero se impleme nto defici e nteme nte? Las respuestas podrfan Hevarlo a repetir
una etapa anterior, 0 incluso podrfa ser necesario iniciar nuevame nte todo el proceso.
REP!~SO RAplDO
L. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.1

Defina que es decision. • Describa las ocho etapas del proceso de toma de
decisiones.
Vaya a la pagina 42 para vcr cijue tan bien manejzi este material.
o DE::
A PRENDIZ AJ E 2 .2 C> corv1o TO L\N DFClSI()!\.lFS ~O~ GF=HH\JIF-S
Aunqu e cada persona en una organizacion toma d ecisiones, este proceso es p articu-
larmente importante para los gere ntes. Como muestra la figura 2-5 , forma parte de las
cuatro funciones gerenciales. De hecho, por eso decimos que la toma de d ecisiones es la
esencia de la administracion. Yes por eso que los gerentes, cuando planean, organizan,
dirigen y controlan, se conoce n como tomadores de decisiones.
El hech o de que casi todo 10 que h ace un ge rente impliqu e la toma de decisiones,
no significa que las decisiones siempre se Heven mucho tiempo y que sean complejas 0
TOMO LAS MEJORES DECISIONES evidentes para un obser vador externo. Casi siempre la toma de d ecisio n es es rutinaria.
CUANDO: Tod os los dias del ana us ted decide 10 que va a comer en la cena; n o es mayor problema,
• Me tomo el ti empo para 10 ha decidido miles de veces antes. Es u na decision bastante simpl e y generalm ente puede
investig ar. tomarse rapidam ente. Este es el tipo d e decision que casi olvida que es una decision. Los
• Con sulto can alguien con gerentes diariamente toman docenas d e d ecisiones de rutina; por ejemplo , que empleado
experiencia. trabajara que tumo la proxima semana, que informacion debe inclui rse en un informe , 0
• No adelanto conclusiones. com o resolver la queja d e un cliente. Recuerde que aunque una decision p arezca sencilla
• Logro retroalimentarme de los o que un gerente la haya tornado muchas veces antes, aim es una decision. Veamos tres
perspectivas de como los gere ntes toman decisiones.
TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD

Cuando Hewle tt-Packard (HP) com pro Compaq, la empresa no investigo como consideraban
los clientes los productos de Compaq hasta "meses despues de que la e ntonces directora Carly
FiOlina anuncio publicamente la compra, y de manera privada advirtio a su equipo de admi-
nistracion de nivel alto que no querfa escuchar ninguna inconformidad con respecto a la com-
pra". Para cuando la empresa descubrio que los clientes percibfan los productos de Compaq
como inferiores, exactamente 10 opuesto a 10 que los clie ntes piensan de los productos de HP,
e ra demasiado tarde. El desempeno de HP se vio afectado y Fiorina perdi o su trabajo.
Noso tros asumim os que la to m a de decisiones d e los gerentes sera racional; es d ecir,
as umimos que hara n elecciones logicas y consi ste ntes para maximizar su valor. Desp ues
de todo, los gerentes tienen toda clase de herra mie n tas y tecn icas que les ayudan a ser
tomadores de decisiones racionales. (Vease "Co mo dirigir en un mundo virtual " e n la
pagin a 35.) Pero el ej empl o de HP ilustra que los gerentes no siempre son racion ales.
(Que significa ser un tomador d e decisiones racional?
Supuestos de racional idad . Un tom ador d e d ecisio nes racional serfa totalmente obj etivo y
logico. El problema e nfrentado serfa evidente e in equfvoco, y e l tom ador d e decisio nes
tendrfa un objetivo claro y especffico y conocerfa todas las alte mativas y consecuencias
posibl es. POl' u ltimo, tomar decisiones racionalmente d arfa pie de m a nera consiste nte a
-
Figura 2-5
-
Decisiones que los gerentes
Planear
• LCuales son los objetivos de largo plazo de la empresa?
pueden tamar • LQue estrategias seran las mejores para lograr esos objetivos?
• LCuales deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa?
• LQue tan diffciles deben ser los objetivos individuales?
Organiza r
• LCuantos empleados debo tener que me reporten directamente?
• LQue tan centralizada debe ser la empresa?
• LComo deben diseiiarse los puestos?
• LCuando debe implementar la empresa una estructura diferente?
Dirigir
• LComo manejar a los empleados poco motivados?
• LCual es el estilo de liderazgo mas efectivo en una situacion dada?
• LComo un cambio especifico afectara la productividad de los trabajadores?
• LCual es el momenta adecuado para estimular conflictos?
Controlar
• LQue actividades necesita controlar la empresa?
• LComo deben controlarse esas actividades?
• LCuando es importante una desviacion en el desempeiio?
• LQue tipo de sistema de administracion de informacion debe tener la empresa?
seleccionar la alternativa que maximiza la probabilidad d e lograr ese objetivo. Estas supo-
siciones aplican para cu alqui e r decision personal 0 gere ncial. Sin embargo, en e l caso
d e decisiones gerenciales necesitamos agregar un a suposicion adicional: las d ecision es se
toman en busca de los mejores intereses de la organizacion. Estos supuestos d e racionali-
dad no son muy realistas , pe ro el siguiente concepto pued e ayudarnos a explicar co mo se
toman la mayorfa de las d ecisiones en las empresas.
TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD LlMITADA

A pesar de las suposiciones no realistas, se espera que los ge rentes sean racional es cuando
toman decisiones. Ell os compre nden que se espera que los "buenos" tornado res d e decisio-
nes hagan ciertas cosas y muestren el comportami ento d e alguien que toma bue nas d eci-
siones cuando identifiquen problemas, consideren alternativas, reunan informacion yactuen
con decision pero con prude ncia. Cuando 10 hacen, muestran a otros que son competentes y
que sus decisiones son el resultado de una deliberacion inteligente. Sin embargo, un e nfoque
mas realista para describir como los gerentes toman dec isiones es eI concepto d e racionalidad
limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero estin limitados
(acotados) por su capacidad d e procesar informacio n . De bido a que no puede n analizar
toda la informacion d e todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maxi mizar. Es
d ecir, aceptan solucion es que son "10 suficientemente buenas". Son racionales dentro d e los
Ifmites (cotos) de su capacidad de procesar informacion. Veamos un ejemplo.
Suponga que esti cursando una especializacion en finanzas y que despues de la gradua-
cion quiere un empleo, de preferencia como planificador de finanzas personales, con un
salario mfnimo de $35,000 y que este e n un radio de 100 millas de su casa. Acepta un tra bajo
como analista de credito e mpresarial , no exactamente como planificador de finanzas per-
sonales, pero aun en eI campo d e finanzas , en un banco que se e ncuentra a 50 millas d e su
casa, con un salario inicial d e $34,000. Si hubiera hecho una blisqueda mas exhaustiva, habrfa
toma de decisiones racional racionalidad limitada satisfacer

Tipo de toma de decisiones en el que las elecciones son Toma de decisiones que es racional pero limitada por la Aceptar soluciones que son "suficientemente buenas".
16gicas y consistentes y maximiza el valor. capacidad de un individuo de procesar informaci6n.
encontrado un trabajo en planeacion financiera en una compaI''ifa fiduciaria a solo 25 millas

de su casa y con un salario inicial de $38,000. No se comporto como un tomador de decisio-
nes perfectamente racional, ya que no maximizo su decision al buscar todas las alternativas
TOMAR BUENAS OECISIONES ES posibles y luego elegir la mejor. Sin embargo, como la primera oferta de empleo era satisfac-
olFiCIL PORQUE: toria (0 "suficientemente buena"), al aceptarla actuo de manera racionalmente limitada.
Las variables siempre cambian, La mayoria de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad per-
y las partes fecta , por 10 que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerde que la
involucradas toma de decisiones de los gercl1les tambien se ve influenciada por la cultura de la empresa,
pueden definir las polilicas inlernas, considcraciones de poder y un fenomeno lIamado intensificaci6n del
el exito de compromiso , el cual es un alll11ento en el comprol11iso con una decision anterior, a pesar de
distintas la e\'idenc ia de que tal \ez no fue buena. EI ciesaslre del transbordaclor espacial Challmger
se lItiliZ<1 frecucl1lemente como un ejemplo de la intensificacion del compromiso. Los toma-
dores de decisiones eligieron Ianzar el transbordador ese clfa, aunqlle la decision fue cuestio-
nacla por \'arias personas quc crefan que no era bueno. ~Por que los lomaclores cle dccisiones
intensificarian el compromiso con una mala decision? Debiclo a que no quieren admit ir que
Sll dccisi611 illicial pudo haber sido un error. Ell lugar cle buscar nu evas alternativas, simple-
men Ie illtcllsifican su compromiso con la soluci6n original.
TOMA DE DECISIO N ES: EL PAPEL DE LA INTUICION

Cuando los gerentes del fabricallte de ellgrapadoras S\\'inglillc \'ierOll que Ia cuota de
mcrcado de la empresa bajaba , utilizaroll lin melodo cienlifico 16gico para a\)ordar eI
problema. Durante tres aiios , investigaron cxhallslivamente a los uSllarios cle engrapado-
ras antes de dccidir que nucvos productos dcsarrollar. Sin e mbargo, en Accenlra, Inc., su
funclador Todd Moses utiliz() Ull metodo dc decision mas inluitivo para sacar su Iinca de
ellgrapadoras [micas Paper Pro.
COIllO Todd "loses, otros gerentes COil frccuencia utilizan su illtuicion para apm'ar su
toma de ckcisioncs. La toma de deeisiones intuitiva se basa ell cxperiencia, scnsaciones
)' Opilliollcs acumuladas. Los il1\'es ligaclores que cstudiall a los gcrentes cllalldo loman
decisiolll's de forma intlliti\'a han idenlificado cillco aspectos difercntes d e illtuici6n , las
cllalcs dcscribimos en LI figura 2-6. ~Que tall comlin es la loma illlllitiva de clccision es?
Una CllCllcsta arroj6 quc clsi la mitad de los l'jecuti\'os encueslados "ulilizaball la illluicion
COil mas frccu e ncia que el anal isis formal para dirigir sus ell1presas".
LI tOIll;) d e cle cisiollCS inluiti\'a plledl' complementar t,lIllo Ia toma raciollal como
la lilllil 'lda. Antes que lodo, un gerenle que ha tenido ex pcri c llcia con Ul1 tipo silllilar
dc problema 0 situaci6n, f'rccuentemenlc puede actuar COil rapiclez con 10 que parece
scr ill(>rlllacion limitac!a gracias a la expcricllcia anterior. Adelllas, LIn cSllldio rccicl1te
enco lltr<l que los indi\'idIIOS que experilllcntaron sensaciollcs y emociol1es illlcllsas al
Figura 2-6 ~Que es la intuici6n?

~.- - ----------
Los gerentes toman
r-- - ----.--
decisiones de acuerdo con
l sus experienc ias anteriores
Los gerentes toman i \ r------ r Los gerentes toman I
decisiones basandose en \ I I decisiones basandose,en sus J
I valores eticos 0 en la cultura I \/ I sensaclones 0 emoclones
'-.- Decisiones basad as ---:.----------
en la experiencia
->-~ ~.
Decisiones basadas Decisiones promovidas

en valores 0 etica por impresiones
Procesamiento Decisiones
mental subconsciente cognoscitivas
~ ~
--~~--- -~- =::~---------- -\ J
~
os gerentes utilizan datos del]
subconsciente para ayudarse
Los gerentes toman decisiones
segun sus habilidades,
en la toma de decisiones conocimiento y capacitaci6n
Fuente: Basado en L.A. Burke y M.K. Miller, "Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making'; Academv of Management Executive, octubre de 1999, pp, 91-99,
tomar decisiones, en realidad lograban un mejor desempeiio, e n especial cuando com-

prendian sus corazonadas al momenta de tomar esas decisiones. La antigua creencia de
que los gerentes debe n ignorar las emociones cuando toman d ecision es, puede no ser el
mejor consej o.
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2 .2
• Analice las suposiciones de la toma de decisiones racional. • Explique la toma de decisiones intuitiva.
• Describa los conceptos de racionalidad limitada,
satisfacer e intensificaci6n del compromiso.
r)
A PRENDIZAJE 2.3 I"
Los geren tes de restaura ntes e n Illinois toman d ecisiones d e rutina cad a semana sobre la
compra d e provision es y la programacion de los turnos de trabajo d e los e mpleados. Esto
es algo que h an hech o much as veces, pero ahora e nfrenta n un tipo dife re nte de deci sio n,
uno que nun ca han e nfrentado: como adaptarse a la p ro hibicio n de fumar en e l estado.
TIPOS DE DECISIONES
Los gerentes d e todo tipo d e organizacion es e nfre ntan distintos tipos d e problemas y d eci-
sio n es cuando realizan su tra bajo. De acuerdo con la naturaleza d e l proble ma, un gere nte
puede lo mar uno d e dos tipos dife re ntes d e decisiones.
Problemas estructurados y decisiones programadas. Algunos pro b le m as so n senc ill os. EI

obj etivo d e l lomador de d ec isiones es claro, e l proble ma es co nocido y la info rmacio n
sobre e l se define y compl e ta facilme nte . Algun os eejemplos incluyen cuando un cli e nte
devue lve un a compra a una tienda, un proveed or se retrasa con un a e ntrega importanle ,
la respu esta de un equipo de noticias a un evenlO de ultimo minuto , 0 el m an ejo qu e da
una universidad al inte nto d e un es tudiante d e abandonar los eS ludi os. Tales situacio nes
se con oce n co mo problemas estructurados, ya qu e son se ncillos, conocidos y se defille n
faci lme nte. Por ejemplo, un mesero derra ma un a be bida sobre eI a bri go de un c!ie rne . EI
cliente se mol es ta y el ge re nle tie ne que h ace r algo . Debido a que no es algo inusual, tal
vez exista alguna rutina eSlandarizada para manejarlo. Digamos, e l gere nte ofrece ma nda r
lavar e l ab ri go a cuen ta d e l restaura nte . A esto Ie lIam amos decision programada, una
decision repe litiva que pu ede man ejarse por m edio d e un m etodo d e rutina. Como e l
proble ma es estructurado , e l ge re nle no tie ne que molestarse e n pasar por eI proceso de
toma de decisiones involucrado. Con este tipo d e d ecision, la etapa de "desarrollo d e aller-
nativas" del proceso de tom a de decisiones 0 n o existe 0 se Ie da poca atencion. ( Por que?
Debido a que un a vez que se d efin e el proble ma estructurado, la solucio n generalmente es
muy evid e nte 0 al menos se reduce a unas cuantas alternativas que son conocidas y que han
funcion ado e n e l pasado. La bebida derramada sobre e l a brigo d e l clie nte no requiere que
eI gerente del restaurante identifique y pondere los critelios de decisio n , 0 que desarrolle un a
larga li sta d e soluciones pos ibl es. En cambio, el gere nte co nfia e n un o de los tres tipos de
d ecisiones programadas: procedimie nto, regia 0 polltica.
Un procedimiento es una serie d e e tapas sec ue nciales que uliliza un gerente para res-
ponde r a un proble ma estructurado. La unica d ifi cultad es ide ntificar el proble ma. Una
vez que e l proble m a es claro , 10 es e l proced imi e nto. Por ejemplo, di gamos que un ge re nte
intensificacion del compromiso problema estructurado procedimiento

Un aumento en el compromiso con una decision anterior, Problema sencillo. conocido y facil de definir. Serie de etapas secuenciales utilizadas para responder
a pesar de la evidencia de que pudo haber estado mal. decision programada ante un problema bien estructurado.
toma de decisiones intuit iva Decision repetitiva que puede manejarse utilizando un
l oma de decisiones con base en experiencia, sensaciones metoda de rutina.
y opiniones acumuladas.
de compras recibe la solicitud de 15 computadoras de mano d e un gerente de almacen

para los empleados de inventario. EI gerente de compras sabe como tomar esta decision,
por medio del procedimiento de compras establecido.
Una regIa es una afirmaci6n explfcita que Ie indica a un gerente 10 que puede 0 no
hacer. Las reglas se utilizan frecuentemente debido a que son sencillas d e seguir y garanti-
zan consistencia. Por ejemplo, las reglas sobre los retardos y el ausentismo pe rmite n a los
supervisores tomar decision es disciplinarias rapida y justamente.
EI terce r tipo d e decisiones programadas son las pollticas, las cuales son pautas para
tomar una decision. A difere nci a d e una regIa, las polfticas establecen parametros genera-
les para el tomador de decisiones, e n lugar de establecer especfficamente que d ebe 0 no
hace r. Por 10 general, las polfticas contienen un termino am biguo que permite la interpre-
tacion del tomador de decisiones. Aq uf hay algunos ejemplos de polfticas:
• EI cli e nte siempre tiene preferencia y siempre debe estar satislerho.
• Ascendemos en la medida df' 10lJosible.
• Los salarios de los empleados d ebe n ser competitivos con los esta nd a res de la comu-
nidad.
Observe qu e los te rminos sati.lfecho, en fa medida de 10 posible y compelitivo requieren una
interpretac io n. Por ejemplo , la polftica de pagar sueldos competi tivos no Ie dice al gerente
de rec urso s d e la empresa la cantidad exacta que debe pagar, pero Ie guia al to m ar la
de cision .
Problemas no estructurados y decisiones no programadas. No todos los probl emas que enfren-
tan los gerentes pueden resolverse mediante decisiones programadas. Muchas situaciones
organizacionales involu cran problemas no estructurados, los cuales son proble mas que son
nuevos 0 inusuales y para los cuales la informacion es ambigua 0 in co mple ta. Construir 0
no una nueva fabrica en China es un ejemplo de un problema no estruc turado . Entonces,
tam bien 10 es el problema que e nfrentan los gerentes de restaurantes en Illinois, quienes
deben decidir como modifi car sus negocios p ara cump lir con la nueva prohibici6n d e
fumar. Cuando los problemas son n o estructurados, los gerentes deben confiar en la toma
de decisiones no programad a p ara desarrollar soluciones Lmicas. Las decisiones no progra-
madas son unicas y no recurrentes, e involucran soluciones a la medida .
La figura 2-7 describe las difere nci as entre decisiones programadas y no progra ma-
das. Los gerentes d e nivel bajo e n ge n e ral co nna n en d ec isi o n es programadas (procedi-
mie ntos, reglas y polfticas) debido a qu e enfren tan pro bl e mas co n oc idos y repetitivos.
Conforme los gerentes ascienden en lajerarquia de la organizacion, los probl em as que
enfrentan se vu e lve n m e nos estructurados. 2Por qu e? Porque los gerentes de nivel bajo
manej a n d ec isio n es d e rutina y dej an a los geren tes de nive les su p eriores lidiar con las
d ec isiones inusual es 0 diffciles. Ademas los gerentes de nivel alto delegan d ecisiones
rutinarias a sus subordinados para que ellos puedan lidiar con asuntos mas d iffciles.
Mucha gente cree que China es el siguiente

gran mercado para poderosos productos de
marca, V Zong Qinghou, fundador del grupo
ch ino de bebidas Wahaha, esta listo. Pero
las marcas son un concepto nuevo en los
mercados chinos, V Zong prefiere su propia
informacion de primera mano en cuanto
a investigacion de mercado. £1 enfrentara
muchas decisiones no programadas mientras
intente mantener fuerte su marca en casa ven
el extranjero.
-Figura 2-7 Caracteristica Decisiones programadas Decisiones no programadas

- Tipo de problema Estructurado No estructurado
Decisiones programadas frente
Nivel gerencial Niveles inferiores Niveles superiores
a no programadas
Frecuencia Repetitiva, rutinaria Nueva, inusual
Informacion Facilmente disponible Ambigua 0 incompleta
Objetivos Claros, especificos Vagos
Marco de tiempo para la solucion Corto Relativamente largo
La solucion depende de Procedimientos, reglas, polfticas Juicio y creatividad
Ento n ces, algunas decisiones ge renciales reales no son co mpleta m e nte progra madas ni
no programadas. La mayorfa se e n cu e ntran e n m edio.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Cuando toman decision es, los gerentes pueden e nfre nta r tres condicion es distintas: certi-
dumbre, riesgo e in certidumbre. Veamos las caracterfsticas d e cad a un a.
Certidumbre. La situacion ideal para la toma d e dec isio nes es la certidumbre, la cual es
una situacion en la que un gerente puede tomar decision es precisas d e bido a qu e co noce
el resultado de cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesore ro del estado d e Cali forn ia
decidi o donde deposita r los fo ndos estatales excedentes, sabia exactamente la tasa de inte-
res ofrecida por cada banco y la cantidad que se gan a rfa n por los fondos. Tenia la certeza
so bre los resultados de cad a alte rn ativa. Como puede im agin a r, la mayorfa de las decis io-
nes gerenciales no son como esta.
Ries go . U na situaci o n bastante m as com un que la toma de d ecisiones con certidumbre

es una d e riesgo, condiciones e n las que el tomador d e decisiones puede estim ar la pro-
ba bilidad d e ci e rtos resultados . En situaciones de ri esgo los gerentes tienen informac io n
historica d e experi e n cias personales 0 inform acio n secundari a que les p e rmite asig n a r
probabilidades a diferentes alternativas. Veamos un ejem plo.
Suponga que ma neja un a es tacion de esquf en Colorado, y esta pensando e n agregar
otro telesquf. Es obvio que su decision se vera influenciada por el ingreso adici o nal que ese
nuevo te lesq ui ge n e rarfa, 10 cual d e pende de las nevadas. Usted cuenta con informacion
climatologica bastante confiable sobre los niveles de ni eve e n su area durante los ultimos
Razo namiento crftico sobre Etica

Las decisiones pueden crear dilemas eticos. Los miembros de la junta directiva de una
secundaria en Minnesota supieron de una amenaza de violencia en la escuela un domingo
por la tarde. Despues de investigar, encontraron que no tenia fundamento. Sin embargo,
el domingo por la noche lIeg6 a la administracion otra amenaza. Para ese entonces, eran
las 10:30 P.M. EI director de la secunda ria, el superintendente escolar y la mesa directiva
decidieron cerrar la escuela el lunes y dijeron que se debia a que la cafieria principal de
agua se habia roto. Para hacerse escuchar rapidamente, contactaron a los medios de
comunicaci6n. Cuando el segundo rumor tambien result6 falso , se inform6 al publico que
la escuela habra cerrado debido a una amenaza de vio lencia, y no por la cafieria rota . No
s610 los medios se disgustaron, sino que algunos padres de familia pidieron la renuncia del
superintendente. LQue opina sobre esta situaci6n? LSe tom6 la decisi6n "correcta"? LSe pudo
manejar mejor la situaci6n? Analice.
regia problema no estructurado certidumbre

Afirmacion explicita que Ie indica a un gerente 10 que Problema que es nuevo 0 in usual, y para el cualla Situacion en la que un tomador de decisiones puede
puede 0 no hacer. informacion es ambigua 0 incompleta. decidir con precision debido a que conoce el resu ltado
politicas decision no programada de cada alternativa.
Pautas para tomar decisiones. Decision unica y no recurrente que requiere una solucion riesgo
a la medida. Situacion en la que el tomador de decisiones puede
estimar la probabilidad de ciertos resultados.
34 Administracion . Un empresario competitivo
Figura 2-8 Evento Ingresos x Probabilidad Valor esperado de

esperados cad a alternativa
Valor esperado
N evada intensa $850,000 0.3 $255,000
N evada normal 725,000 0.5 362,500
Nevada ligera 350,000 0.2 70,000
$687,500
10 anos; 3 an os de intensas nevadas, 5 aii.os d e nevadas normales y 2 anos d e poca nieve.

Ademas, cuenta con buena informacion sobre la cantidad de ingresos generados durante
cada epoca de n evadas. Puede utilizar esta informacion para ayudarse a tomar una deci-
sion mediante e l calculo del valor esperado (el rendimiento esperado de cada posible
ingreso), el cual se obtiene multiplicando los ingresos esperados por las probabilidades
de una nevada . EI resultado es e l ingreso promedio que puede esperar con e l tiempo, si
las probabilidades dadas persiste n. Como muestra la figura 2-8, e l ingreso esperado por
adquirir un nuevo telesqui es $687,500. Por supuesto, que esto sea suficiente parajustificar
un a decision d e pen d e de los costos involucrados e n generar ese ingreso.
Incertidumbre. ~ Qu e pasa si usted e nfrenta una d ecision y no esta seguro d e los resulta-
dos y ni siquiera puede hacer estimaciones probabilfsticas razonables? A esta condicion la
llamamos incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de toma d e d ecisiones con
incertidumbre. En estas condi ciones, la elecci6n de alternativas se ve influenciada por la
cantidad limitada d e informaci6n disponible y por la orientaci6n psicol6gica del tomador
de decisiones. Un gerente optimista tendera por una opci6n maximax (maximizar e l rendi-
mi e nto maximo posible), y uno pesimista tendera por una opcion maximin (maximizar el
rendimi ento minimo posible), y un gerente que d esea reducir al minimo sus "resultados
in evita bles" elegira la opci6n minimax. Anali ce mos estos distintos enfoques d e e leccion
con un ejemplo .
Una gerente d e marketing d e Visa ha dete rminado cuatro es trategias posibles (E1, E2,
E3 Y E4) para prom over la tatj eta Visa a 10 largo d e la region d e la Costa Oeste de Estados
Unidos. La gerente de marketing tambien sabe que su principal competidor, MasterCard,
tiene tres acciones competitivas (AC1, AC2 y AC3) que esta utilizando pa ra promover su
talj e ta en la misma region. En este ejemplo supondremos que la gerente de Visa no tiene
conocimientos previos que Ie permitan determinar las probabilidades de exito de ninguna
d e las cuatro estrategias, de modo que formula la matriz que aparece en la figura 2-9 para
mostrar las distintas estrategias d e Visa y las utilidades resulta ntes, segtll1 las m edidas com-
petitivas utilizadas por MasterCard .
En este ejemplo, si la geren te de Visa es optimista, elegira la estrategia 4 (E4), ya que
pod ria producir la ganancia mas grande posible: $28 millones. Observe que es ta opci6n
maximiza la ganancia maxima posible (opci6n maximax).
Si la gerente es pesimista, asumira que s610 puede ocurrir 10 peor. EI peor resultado
de cad a estrategia es el siguiente: E1 = $11 millones, E2 = $9 millones, E3 = $ 15 mil\ones y
E4 = $14 millones . Estos son los rendimientos mas pesimistas de cada estrategia. Si eligiera
la opci6n maximin, maximizarfa el rendimiento minima; en otras palabras, seleccionarfa la
E3 ($15 millones es el mas grande de los rendimientos mfnimos).
En el tercer enfoque, los gerentes reconocen que una vez que se toma una decisi6n ,
no n ecesariamente se obtendra el rendimiento mas rentable . Puede haber un "resultado
in evitable" por las ganancias perdidas; un resultado inevitable se refiere a la cantidad de
dinero que pudo haberse obtenido si se hubiera e legido una estrategia diferente. Los
ge re ntes calculan e l resultado in evitable restando de todos los rendimientos posibles
Figura 2-9 (en millones de d6lares) Respuesta de MasterCard

Estrategia de marketing de Visa AC1 AC2 AC3
Matriz de rendimientos
E, 13 14 11
E2 9 15 18
E3 24 21 15
E4 18 14 28
--
Figura 2-10 (en millones de dolares)
Estrategia de marketing de Visa AC1 AC2 AC3
Matriz de resultados
E, 11 7 17
inevitables
E2 15 6 10
E3 0 0 13
de cad a categorfa al rendimiento m aximo posible para cada eve nto dado ; e n este caso , por
cada accion d e compe te n cia. Para la gere nte de Vi sa, e l rendimi e nto m as alto , cua ndo
Maste rCa rd realiza las acc iones AC l, AC2 0 AC3 , es $ 24 mill o nes , $ 21 millon es 0 $28
millon es, respec tivamente (el nume ro mas alto de cad a column a ). AI resta r los reditos de
la figura 2-9 d e es tas cifras, se produce n los res ultados que apa recen en la tlgura 2-10.
Los resultados inevitabl es maximos son E l = $ 17 millones , E2 = $ 15 millones , E3 = $ 13
millon es y E4 = $7 millon es. La opcion minimax minimi za el resultado in evitable m aximo ,
par 10 que la ge re nte de Visa elegirfa E4. AI elegir esta o pcio n ella nunca te ndra un resultado
in evita ble d e m as de $7 millones po r rendimi e ntos no o btenid os. Este resultado co ntras ta,
por ej e mplo , con el inevita ble de $ 15 millon es si hubi e ra elegido E2 y Maste rCard hubi e ra
tornad o la accio n ACI.
Aunque cua ndo es posible los ge rentes inte nta n cua ntifi ca r una d ecisio n p or m edio
de re ndimientos y matri ces de r es ultados in evitables, con frecue n cia la in certidumbre los
obliga a confia r m as en la intuicio n , creatividad , corazo nadas y "prese n timi e ntos".
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\...1 I' t-
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I
Como tomar mejores decisiones con la IT sentido a toda esta informaci6n , para que puedan tomar
BudNet es "Ia joya de la corona del rev de las cervezas': mejores decisiones.
LQue es esto? Es el sistema de informaci6n mas Otra forma en que la IT puede ayudar a los gerentes
poderoso y sofisticado de Anheuser-Busch (A-B). Cada a tomar mejores decisiones es mediante herramientas
noche la informaci6n se recopila de los servidores de los de software que les ayuden a analizar informaci6n. Los
distribuidores A-B. Cad a mariana los gerentes pueden consultores estiman que aproximadamente 75 por ciento
ver que marcas se estan vendiendo en cuales paquetes, de los gerentes dependen de herramientas personales de
cuales estan utilizando que material de promoci6n productividad , como hojas de calculo, las cuales pueden
y cuales tienen descuentos. De acuerdo con "docenas utilizarse para reunir y reportar informaci6n que les ayude
de analistas, veteranos de la industria de la cerveza y a tomar decisiones en su propia area de responsabilidad.
ejecutivos distribuidores ... Anheuser ha creado una ciencia Sin embargo, cuando cada uno de sus gerentes esta
extremadamente precisa de la busqueda de 10 que los utilizando sus propias herramientas de recolecci6n de datos,
amantes de cerveza estan comprando, asi como cuando, no hay vinculaci6n 0 colaboraci6n con ellos. Entonces,
d6nde y por que': Toda esta informaci6n permite a los en el nivel mas amplio de la organizaci6n, existe el mas
gerentes de A-B ajustar continuamente la producci6n y sofisticado software de administracion de desempefio de
refinar las camparias de marketing. negocios (BPM), tam bien algunas veces Ilamado software
La mayoria de las compariias se estan "ahogando de administraci6n de desemperio corporativo, para ayudar
en informaci6n" y no saben c6mo aprovecharla. en la toma de decisiones. En un inicio se crey6 que el BPM,
Sin embargo, como muestra este ejemplo, uno de los el cual proporciona indicadores clave de rendimiento para
principales usos de la IT puede ser ayudar a los gerentes, y ayudar a las empresas a dar seguimiento a la eficiencia de
a otros empleados, a tomar mejores decisiones mediante proyectos y empleados, era "Ia bala de plata que tenia el
la clasificaci6n de toneladas de datos, busqueda de potencial de ayudar a los directores de empresas a controlar
tendencias, patrones y otros comportamientos. Como el desemperio de su organizaci6n en un mundo cada vez
vimos en nuestra explicaci6n de racionalidad limitada , mas volatil': Aunque el software BPM no ha respondido a tan
la capacidad de una persona de procesar una enorme majestuosas expectativas, conforme mejore se convertira en
cantidad de informaci6n serfa demasiado limitada. una herramienta que los gerentes utilicen para ayudarse a
Entonces los gerentes utilizan la IT para ayudar a darle tomar mejores decisiones.
incertidumbre software de administracion de desempeiio

Situaci6n en la que un tomador de decisiones no tiene de negocios (BPM)
certidumbre ni estimaciones probabilisticas razonables Software de TI que proporciona indicadores clave de
ala mano. desempefio para ayudar a los gerentes a dar seguimiento a
la eficiencia de proyectos y empleados. Tambien se Ie conoce
como software de administraci6n de desempefio corporativo.
36 Administraci6n . Un empresario competitivo
REPASO RAp!DO
OBJ ETI V O DE APRENDIZAJE 2 .3
• Explique los dos tipos de problemas y decisiones. • Describa los metodos de decision maximax, maximin y
• Compare las tres condiciones de toma de decisiones. minimax.
ra vcr e":>te mar-erial .
APRENDlZA.JE 2.4 l> ( f..)rll nc flF

EI puesto d e William D. Perez como presidente de Nike duro un corto y turbulento periodo
de 13 meses. Los analistas atribuyeron su abr upto despido a una dife re n cia e n los m etodos
para tomar decisi ones e ntre e l y e l cofundador Phil Kni ght. P e r ez te ndfa a co nfiar mas
e n la informac ion y e n los h e chos pa ra tomar d ecisiones, mie ntras que Knight valoraba
demasiado 10 que si e m pre habfa h ec ho , confiar en su juic io y sensaciones para tomar
decisio n es . Como muestra claram e nte este ej e mplo, los gerentes tienen estilos diferentes
cu a ndo se tra ta d e toma r d ecisiones.
PERFIL DEL ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL-NO LINEAL

Suponga que listed es un nuevo gerente. ,:Como tomara d ecisiones? U n a investigacion recie nte
realizada a cuatro g rupos distintos d e p ersonas arrojo que la fo rma en que una persona aborda
la toma d e d ecision es es probable que se vea afectada por su esti lo d e pensam iento. Su esti lo
de pensamiento refleja dos cosas: 1) la Fu ente de informacion que tiende a utilizar (datos
exte rn os y h echos 0 Fue ntes internas, como sensacion es e inluicio n ) y 2) como procesa esa
informacio n (lineal-racio n al, log ica, a nalftica; 0 no Iin eal-intuitiva, creativa). Estas cuatro
dimensiones se dividen en d os estilos. EI primero, eI estilo de pensamiento lineal, se caracteriza
por la preferencia d e una persona por utilizar datos exte rnos y h echos, y por procesar esta
informacion a lraVeS de lin pensamiento racional y logico que gufa sus decisiones yacciones.
EI segundo, el estilo de pensamiento no lineal, se caracteriza po r una preferencia por fuentes
de informacio n internas (se nsacion es e intuicion) y por procesar esta informacion con intui-
ciones internas, sensaciones y corazonadas que gufan sus d ecision es y acciones. Revise nueva-
mente el ejemplo ante rior de Nike y en contrara descritos ambos estilos.
C6nlO lllanejar una fuerza de trabajo Diversa

EI valor de la diversidad en la toma de decisiones de fuentes diversas aumenta la probabilidad de generar
LYa decidio cUlil va a ser su especialidad? LComo 10 so luciones creativas y unicas.
decidio? LPiensa que es una buena decision? LHay algo que Aun cuando la diversidad en la toma de decisiones
pudo haber hecho diferente para asegurarse de que 10 que puede ser valiosa , tiene desventajas. La falta de una
decidio fue 10 mejor? perspectiva comun generalmente significa que se invierte
iTomar buenas decisiones es diffcil! Los gerentes mas tiempo en discutir los asuntos . La comunicacion
continua mente toman decisiones; po r ejemplo, el puede ser un problema, en especial si existen barreras de
desarrollo de nuevos productos, establecer objetivos lenguaje . Ademas, considerar diversas opiniones puede
semanales 0 mensuales, imp lementar una campana hacer que el proceso de toma de decisiones sea mas
publicitaria, reasignar un empleado a otro grupo de complejo, confuso y ambiguo . Con varias perspectivas de
trabajo, resolver la queja de un cliente 0 comprar nuevas la decision puede ser diffcil Ilegar a un acuerdo 0 acordar
computadoras para los representantes de ventas. Una acciones especificas. A pesar de que estas desventajas son
sugerencia importante para tomar mejores decisiones es preocupaciones validas, el valor de la diversidad en la toma
aprovechar la diversidad del grupo de trabajo. Considerar de decisiones contrarresta las potenciales desventajas.
la diversidad de los empleados puede resultar valioso Ahora, sobre la decision de su especialidad, Lpidio
para la toma de decisiones de los gerentes. LPor que? La su opinion a otras personas? LPidio consejo a sus
diversidad del personal puede ofrecer perspectivas frescas profesores, familiares, amigos 0 companeros de trabajo?
sobre los problemas; los empleados pueden dar diferentes Considerar diversas perspectivas para una decision
interpretaciones para definir un problema y pueden estar importante como esta podria ayuda rle a tomar la mejor
mas abiertos a intentar nuevas ideas. Distintos empleados decision. Los gerentes tambien deben considerar el valor
pueden ser mas creativos al generar alternativas y mas que obtendrian de la diversidad de opiniones en la toma
flexibles para resolver problemas. Obtener informacion de decisiones.
iQuienes son? Los gerentes necesitan reconocer que sus empleados puede n utilizar diferen tes estilos
de toma de decisiones. Algunos empleados puede n tomarse un tiempo para ponde rar alte r-
C!\RA /\ c/\R!\ nativas y de pe nder de com o se siente n al respecto , mien tras q ue otros pueden depe nder de
----------------------------
LAS BUENAS HABILIDADES PARA datos externos antes de tom ar una decision logica. Esto no q uiere d ecir que el me tod o d e una
LA TOMA DE DECISIONES SON: persona sea m ej o r que el de o tra. Simpleme n te significa que sus estilos de tom a d e decisiones
• Saber c6mo encontrar
son diferentes. El cu ad ro de "Como man ejar una fu erza de trabaj o dive rsa" aborda algunos
informaci6n y pedir ayuda .
d e los temas asociados con la valoracio n de la diversidad en la toma de d ecisiones.
• Algunas veces, tomar 10 que se
tiene con un poco de sabor.
PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES
• Aprender de la experiencia . Cuando los gere ntes tom a n d ecisi o nes n o solo u tilizan su pro pio estilo , es posibl e q ue
utilicen reglas e mpfricas 0 heurIsticas pa ra simplifi car su toma d e d ecisio n es. La h eurfstica
puede resultar util, ya que ayuda a darle sen tido a info rmacion compleja, incierta yambigua.
Aunque los gere ntes p ued e n utiliza r reglas e mpfricas, eso no sig nifi ca q ue di ch as reglas
sean confiabl es. ~ P o r que? Porque p ued e n de rivar en errores y p rejuicios en el p rocesa-
m ie nto y evaluacion d e la inform acio n. La tig ura 2-11 id e ntifica 12 en -ores co munes de
decisio n y prej ui cios que comete n los gerentes. Veamos cad a u no.
Cu an do los tom adores de decisiones pi e nsan que saben mas sobre 10 que hacen 0 man-
tie ne n visiones positivas n o realistas de sf m ismos y d e su desempeI'io, cometen ermres de
ext:eso de wnJianw. El ermr de La satis[accion inmediata describe a los tomadores de decisiones
que tiende n a q ue rer obte n er be neficios inm ediatos p ara evitar costos. Para estos ind ivi-
d uos, las o pciones que brinda n resul tad os rapidos res ul ta n mas atraClivas qu e aquell as que
ge neran resultados a futuro. El e[ecto anda d escri be la situac ion e n q u e los tom adores de
decisiones se obsesionan con info rmacion inicial como punto d e parti da y luego, una vez
fija, se equivocan en ajustar adecuadamente informacion posterior. Las primeras impres io-
n es, ideas, prec ios y estimaciones con ll evan pond eraciones injustificadas comparad as con
la info rmac ion recibida poste rio rm e nte. Cuando los tomadores de d ecisio n es orga ni zan
selectivamente e in terpretan situac iones basadas en sus pe rcepciones equ ivocadas, prese n-
tan un prejuicio de percejJrir)n seLectiva. Esto influye e n q ue inform ac io n toman en Cllenta, en
los p roble mas que identifican yen las alternativas que d esarrollan. Los tomad ores de clec i-
siones que b uscan informacion que reafirma sus d ecisiones anteriores y d esecha n informa-
ci6n que contradice sus juicios previos presentan e l jxrejuicio de conjirmru;ion. Estas personas
tienclen a aceptar li teralme n te la informacion que confi rm a sus ideas preconcebidas y son
Figura 2- 11
Exceso de confianza
Errores y prej ui cios co mu nes en
la toma de deci sion es
Retrosp ectiva Beneficios inmediatos
,drff
Efecto ancl a
Egoismo )
Percepci6n selectiva
Confirmaci 6n
Representaci60 Contextuali za ci6n
Disponibilidad
estilo de pensamiento lineal estilo de pensamiento no lineal heuristica

Esti lo para tomar decisiones, caracte rizado por la Estilo para tomar decisiones caracterizado por la Reglas empiricas que utilizan los gerentes para
preferencia de una persona a utilizar datos y hechos preferencia de una persona a utilizar fuentes de simplificar la toma de decisiones.
externos, y a procesar dicha informaci6n a traves de un informaci6n internas, ya procesar dicha informaci6n a
pensamiento 16gico y racional. traves de percepciones, sensaciones y corazonadas.
Con frecuencia quienes eligen las agencias

de publicidad son tomadores de decisiones
con un enfoque no lineal. Los ejecutivos de
marketing de Virgin Atlantic Airways vieron las
presentaciones de cinco agencias, antes de
elegir a Crispin Porter & Bogusky, una pequefJa
empresa cuya innovadora propuesta mostr6 la
forma eficiente como la aerolinea podia gastar
15 mil/ones de d61ares de su presupuesto para
publicidad. EI equipo de marketing de Virgin
tenia permitido un periodo de 10 semanas para
tomar una decisi6n; s610 necesitaron 4 dias.
EI equipo ganador aparece en esta fotografia
con los aviones de papel que utilizaron en su
lanzamiento.
crfticos y escepticos con la informacion que pone en duda estas ideas. Cuando los toma-
dores de decisiones presentan el prejuicio de contextualizaci6n, resaltan ciertos aspectos de
una situacion y exduyen otros. AI prestar atencion a aspectos especfficos de una situacion
y resaltarlos, y al mismo tiempo minimizar u omitir otros, distorsionan 10 que yen y crean
puntos de referencia incorrectos. EI prejuicio de disponibilidad ocasiona que los tomado-
res de decisiones tiendan a recordar los eventos mas recientes y vfvidos en su memoria.
Este prejuicio distorsiona su capacidad de recordar eventos de manera objetiva y da como
resultado juicios y estimaciones probabilfsticas distorsionados. Cuando los tomadores de
decisiones evalltan la posibilidad de un evento guiandose por el parecido con otro evento
o series de eventos, cometen el error de representaci6n. Los gerentes que comelen este error
encuentran analogfas y yen situaciones identicas don de no existen. EI error de casualidad
ocurre cuando los tomadores de decisiones intentan darle sentido a eventos casuales; 10
hacen debido a que la mayorfa tiene problemas para lidiar con el azar, aunque los even-
tos casuales Ie ocurren a toda la gente y no hay algo que pueda hacerse para predecirlos.
Cuando los tomadores de decisiones cometen el error de los costas irrecuperables, olvidan que
las decisiones actuales no corrigen el pasado; de forma incorrecta se fuan en perdidas
anteriores de tiempo, dinero 0 esfuerzo en lugar de hacerlo en consecuencias a futuro. En
vez de ignorar los costos irrecuperables, no los olvidan. Los tomadores de decisiones que
rapidamente toman el credito por sus triunfos y cui pan a factores externos por los fracas os
presentan un comportamiento egoista. Por ultimo, la predisposici6n a la retrospectiva es la ten-
dencia de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego de que saben el resultado de
un even to, que pudieron haberlo predicho acertadamente.
Los gerentes evitan los efectos n egativos de estos prejuicios y errores de decision al
estar conscientes de ellos y al no caer en ellos. Los gerentes tambien deben prestar aten-
cion a como toman sus decisiones y a tratar de identificar la h eurfstica que generalmente
utilizan, asf como evaluar crfticamente que tan adecuadas son. Por ultimo, los gerentes
podrfan pedir a los que estan a su alrededor que les ayuden a identificar debilidades en su
estilo de lorna de <;I.ecisiones, e intentar superar sus debilidades.
DESCRIPCION GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL

La figura 2-12 presenta un panorama general de la toma de decisiones gerencial. Debido
a que es 10 mejor para ellos, los gerentes desean tomar buenas decisiones; es decir, elegir
"Ia mejor" alternativa, implementarla y determinar si se resuelve el problema, 10 cual es la
razon por 10 que se necesitaba la d ecision. Su proceso de toma de decisiones se ve afectado
por cuatro factores: el metodo para tomar decisiones, el tipo de problema, las condicio-
nes d e la toma de decisiones y su estilo para tomar d ecisiones. Ademas, ciertos errores y
prejuicios pueden afectar el proceso. Cad a factor es definitivo para determinar como un
gerente toma una decision. Entonces, ya sea que la decision implique resolver los retrasos
habituales de un empleado, resolver un problema de calidad de un producto 0 determinar
si se entra a un nuevo mercado, recuerde que esta ha sido definida tomando e n cuenta
diversos factores.
-
Fioura 2-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencial
Metodo para tomar decisiones

• Racionalidad
• Racionalidad limitada Errores y prejuicios
'Intuicion en la toma de decisiones
lipos de problemas y decisiones

• Bien estructurados; programados
• No estructurados; no programados Decisi6n
~ Eleccion de la mejor alternativa
" - maximizaci6n "
- satisfacci6ri
• Implementaci6n
Condiciones para la toma de decisiones • Evaluaci6n
• Certidumbre
• Riesgo
• Incertidumbre
Estilo del tomador de decisiones

• Estilo de pensamiento lineal
• Estilo de pensamiento no lineal
REPASO DO '
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.4
• Describa dos estilos de toma de decisiones . • Exp lique el modele gerencial de toma de decisio: l
• Analice los 12 prejuicios en la toma de decisiones. I
V';;1ya a la incA 42 ra vel' Gtue tan bien rna I.
OBJET!VO DE
APRENDIZAJE 2.5 l> TOrV1A DE DECISIONES EF ICAZ EN EL MUNDO ACTUAL
Pe rl Carlsson, gerente de desarrollo de productos en lKEA, "pasa sus dias creando cocinas
estilo Volvo a precios estilo Yugo". Su trabajo es tomar los "problemas" identificados por el
consejo de estrategias de producto de la empresa (un grupo de gerentes expe rimentados
trotamundos que dan seguimiento a las tendencias de consumo y establecen prio"r idades de
producto) y volverlos muebles que los clientes de todo el mundo quieran comprar. Un "pro-
ble ma" recientemente identificado por el consejo: la cocina ha reemplazado a la sala de estar
como el centro de socializacion y e ntretenimiento de la casa. Los clientes buscan cocinas que
combinen comodidad y Iimpieza, y que al mismo tiempo les permitan realizar sus aspiracio-
nes de gourmet. Carlsson debe utilizar esta informacion para hacer que las cosas sucedan.
Hay muchas decisiones por tomar, tanto programadas como no programadas, y el hecho de
que lKEA sea una empresa global 10 vuelve todavia mas desafiante. En Asia, el confort signi-
fi ca pequeno, accesorios y espacios acogedores, mientras que en Norteamerica los c1ientes
prefiere n cristalerfa demasiado grande y refrige radores gigantes. Su capacidad de to mar bue-
nas decisiones rapidamente tie ne implicaciones importantes en el exito de lKEA.
EI mundo comercial de hoy en dfa gira e n torno a la toma de decision es, con frecuen-
cia riesgosas, por 10 general con informacion in completa 0 in adecuada, y bajo una intensa
presion de tiempo. La mayoria de los gerentes toman una decision tras otra ; y como si no
fue ra suficientemente dificil, ahora es mas arriesgado que nunca. Las malas decision es
pueden costar millones. 2Que d eben hacer los gerentes para tomar decisiones eficaces en
un mundo que cambia rapidamente? Aq uf Ie presentamos algunas pautas:
• Comprender las diferencias culturales. Todos los gerentes quieren tomar buenas deci-
siones. Sin embargo, 2s010 existe una "m ejor" manera mundial para tomar decisiones?
o 21a "mejor manera d e pende d e los valores, cree ncias, actitudes y patrones de compor-
tam ie nto de las personas involucrad as"?
• Saber cuando rendirse. Cuando es evidente que una decision no esta funcion ando, no tema
bajar el interruptor. Por ejemplo, el presidente de L.L. Bean bajo el interruptor cuando
40 Administraci6n. Un empresario compet itivo
construia un nuevo centro d e llamadas en Waterville, Maine ("literalmente de teniendo a

las excavadoras en el camino") , despues de que T-Mobile dijo que estaba construye ndo su
propi o centro de lIamadas, justo e n la pue rta de al lado. Temia que la ciudad no tuvie ra
suficientes trabajadores calificados para ambas companias, por 10 que d ecidio construirlo
a 5 5 millas d e dista ncia, e n Ban gor. Supo cua ndo e r a e l m o m e nta d e r e ndirse. Sin
e mbargo , como dijimos antes, much os tomado res d e d ecisio n es bloquean 0 distorsio-
n an la info rmacion negativa porque n o quie re n creer que su d ecisio n fue mala. Se apegan
tanto a una decisio n , que se rehusan a reco nocer cuan do tien e n que seguir con otra cosa.
En el e nto m o diml mico actual, este tipo de pen samien to simple mente n o fun ciona.
• Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones. Los expe rtos dicen que un proceso
efectivo de to m a de d ecision es ti e ne estas seis caracteristicas: 1) se e nfoca e n 10 que es
impo rtan te; 2) es logico y co nsiste nte; 3) reconoce tanto e l pe nsamie nto subj e tivo como
e l obj e tivo, y combina el pensami ento analitico con el in tui tivo; 4) solo requie re la info r-
macio n y e l a nalisis necesarios para resolver un proble ma e n pa rticular; 5) fom e nta y gufa
la ac umulacio n d e info rmacio n importan te y de o pinion es info rmadas; y 6) es sen cillo,
confia ble, facil de u tilizar y fl exibl e.
• Construir una organizaci6n que pueda reconocer 10 inesperado y adaptarse nipidamente al
entorno modificado. Esta sugeren cia p rovien e de Ka rl Weick, un psicologo organizacion al,
q uie n h a pasado su carrer a estud iando o rgani zaciones y co m o trabaj a n las pe rsonas. A
tales empresas las denomina organizaciones muy confiables y d ice que com parten cinco habi-
tos. 1) No se dejan enganar por su exiLo. Estas orga ni zac io n es se preocupa n cu a ndo fallan .
Estan alertas a la mas peque ti a desviacio n y reaccio nan rapidamente an te cualquier cosa
q ue no encaj e con sus expectativas. Weick habla sobre aviado res de la marina que describe n
"premon icio nes, p rese n tim ien tos de q ue algo no esta bien ". Por 10 general, estos presen-
timientos suele n ser acertados. De h echo, algo esti ma!' Las organizacio nes deben crear
e nto rn os do n de la gen te se sie nta segura d e con fiar en sus presen tim ie n tos. 2) Con/ ian en
los expertos de primera linea. Los trabajad ores de pri mera lin ea (aquellos que inte ractu an dia-
riam e nte con los clien tes, p rod uctos, proveedores, etcete ra), cue ntan con conocim ien tos
de prim era mana de 10 que p ued e y n o hacerse, de 10 que funcionara y 10 que no. O btien e n
sus contrib ucio nes. Los dejan to mar decisiones. 3) Dejan que las circunsLancias inesperadas
proporcionen la solucion. Uno de los trabajos mas conocidos de Weick es su estud io sobre el
in ce nd io sllced ido e n 1949 e n Mann Gulch , Mo n tana, en el que muri eron 13 bom be ros.
EI suceso rue una tragica falla o rga nizacio na l masiva. Si n embargo, la reaccion del j efe ilus-
tra com o resp onden los tom adores de decisiones eficaces an te circu nstancias inespe radas:
c uan d o e l fu ego casi estaba enc ima de sus hombres, inve nto e l fuego de escape, un
pequelio in cend io q ue consumio todos los arbu stos que rodeaba n al equi po y dejo u n area
q ue el incendi o mas grand e no pudo alcanzar. Su accion iba en contra de todo 10 que les
e nsenan a los bom be ros (es decir, e llos no inician incen d ios, los extin guen ), pero e n el
mome n ta fue la m ~jor decisio n. 4) Aceptan la comtJiejiriad. Debido a q ue los negocios so n
com plejos, estas organizaciones recon ocen q ue "resul ta com plejo dad e sentido a 10 com-
p lej o". En lugar de simplificar la info rmacio n , 10 q ue pre tendemos hacer instintivamente al
e nfrentar algo complej o, estas o rganizacio nes buscan com prender el fo ndo de la situacio n .
Se pregun tan "por que" y se sigu en p regun tando por que confo rme ah o ndan m as en las
causas de l pro blem a y las p osibles soluciones. 5) Por ultimo, se anticipan tJero Lambien reco-
nocen sus limites. Estas o rganizaciones in tentan anticiparse 10 m as posible, pero reco nocen
q ue no pueden an ticiparse a tod o. Co mo dice Weick, "no pie nsan y luego actuan , sin o que
pie nsan mien tras actu an . AI hacer cosas, descub rira 10 que fun cio na y 10 q ue n o".
To ma r decisio n es hoy e n d fa, e n un m un do q ue cambia rapidame nte, no es f<lc i!. Los
ge re n tes exitosos n ecesita n bue n as h abi lidades relacio n adas con la toma d e d ecisiones
p a ra p lan ear, orga ni za r, di rigir y con tro la r.
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.5 .. ..... .... ..... ...... ..........................._........_.....- - ._. __ ......... .._.........._...__ ........-
_
• Ex plique como pueden los gerentes to mar decis iones • Mencion e cin co hc't bito s de las organiza ciones altamente j
efectivas en el mundo actual. confiables . i
• Mencione las seis caracteristicas de un proceso de toma
de decisiones efectivo .
!11c:mcjc) e~,te material.

i Quienes son?
-------- - - - - ----------------- Mit urn 0
Jonathan E. Carter
Gerente general
HBCU Connect.Com
Gahanna, Ohio
EI primer paso es identificar a todas las partes interesadas
afectadas por el cambio. La implementacion exitosa del
nuevo proceso requerira que los empleados, gerentes
y clientes se ajusten a sus responsabi lidades y
expectativas, por 10 que querra considerar todos los
puntos de vista. Por 10 tanto, los criterios que el
utilizaria para eva luar la efect ividad de la decision
incluyen:
$ La prioridad princ ipa l sera el apoyo de la
administracion y los empleados. Cualquier tipo de
cambio necesita tiempo, no se rinda.
~ Otra prioridad sera el rendimiento de la inversion, la cual debe ser buena debido a los
bajos costos de procesar una nueva cuenta y al aumento en la sat isfaccion del cliente.
.. La ultima prioridad debe ser costa y tiempo. !.. Que recursos se necesitaran para Ilevar a
cabo esta decision? Michael necesitara dar seguimiento al tiempo de procesamiento y
preparar al persona l y a los equipos que no esten cumpliendo los nuevos objetivos. Por
ultimo, tal vez quiera identificar "las mejores practicas"; los procesos que ayudan a los
empleados a realizar su trabajo de la forma mas eficaz.
Una ultima cosa que haria si fuera el director, seria investigar un poco mas para
asegurarme de que es un cambio factible. Incluso si el equipo coincidiera con la idea
durante la sesion de estrategias, querria asegurarme de que no se sintieron presionados
para apoyar a sus colegas.
42 Administra c ion. Un empresario competitivo
OBJETIVOS DEAPRENDIZAJE
RESUMEN
DE DE DECIS
• Defina que es decision.
• Describa las ocho eta pas del proceso de toma de decisiones.
Una decision es una eleccion. EI proceso de toma de decisiones consiste en ocho etapas: 1) identiflca-
cion del problema, 2) identificacion de los criterios de decision, 3) ponderacion de criterios, 4) desarrollo
de alternativas, 5) analisis de alternativas, 6) seleccion de una alternativa, 7) implementacion de la alter-
nativa y 8J evaluacion de la efectividad de la decision.
2.2 I> ('

",
f '
I, J ,,_ REN;'ES
,,: I I , '
• Analice las suposiciones de la toma de decisiones racional.

• Describa los conceptos de racionalidad limitada, satisfacer e intensificacion de l compromiso.
• Explique la toma de decisiones intuitiva.
Los supuestos de racionalidad son los siguientes: el problema es evidente e inequivoco; se lograra un solo
objetivo bien definido; todas las alternativas y consecuencias son conocidas; y la eleccion final maximizara
los resultados. La racionalidad limitada dice que los gerentes toman decisiones racionales pero limitadas
por su capacidad de procesar informacion. Los tomadores de decisiones intentan satisfacer cuando acep-
tan soluciones que son suficientemente buenas. La intensificacion del compromiso es cuando los gerentes
aumentan su compromiso con una decision, incluso cuando es evidente que pudo ser una mala decision.
La toma de decisiones intu itiva es decidir con base en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas.
~ ,, y
) r [
2.3 I> I f l. ) i '\
I(
• Explique los dos tipos de problemas y decisiones.

• Compare las tres condiciones de toma de decisiones.
• Describa los metodos de decision maximax, maximin y minimax.
Las decisiones programadas son decisiones repetitivas que pueden manejarse mediante un metodo de
rutina y se utilizan cuando el problema por resolver es sencillo, conocido y facilmente defin ido (estructu-
rado) Las decisiones no programadas son decisiones linicas que requieren una solucion a la medida y
se utilizan cuando los problemas son nuevos 0 inusua les (no estructurados) y cuando la informacion de
los problemas es ambigua 0 incompleta. La certidumbre es una situacion en la que un gerente puede
tomar decisiones precisas, debido a que todos los resultados son conocidos. EI riesgo es una situacion
en la que un gerente puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. La incertidumbre es una situa-
cion en la que un gerente no tiene certeza sobre los resultados e incluso no puede hacer estimaciones
probabilisticas razonables. Cuando los tomadores de decisiones enfrentan incertidumbre, su orientacion
psicologica determina si elegiran una opcion maximax (maximizar el rendimiento al maximo posible), una
opcion maximin (maximizar el rendimiento minimo posible) 0 una opcion minimax (reducir al minimo los
" resultados inevitables " ; la cantidad de dinero que pudo obtenerse si se hubiera tomado otra decision) .
( , . "
2.4 1>
• Describa dos estilos de toma de decisiones.
• Analice los 12 preju icios en la tom a de decisiones .
• Explique el modelo gerencial de toma de decisiones.
EI estilo de pensamiento de una persona refleja dos cosas: la fuente de informacion que la persona
tiende a utilizar (externa 0 internal y como procesa dicha informacion (lineal 0 no lineal). Estas cuatro
dimensiones se dividieron en dos estilos. EI estilo de pensamiento lineal se caracterlza por la preferencia
de una persona por utilizar informacion externa y procesarla a traVElS del pensam iento racional y logico.
EI estilo de pensamiento no lineal se caracteriza por una preferencia por fuentes internas y por procesa r
la informacion con intuicion, sensaciones y corazonadas. Los 12 errores y prejuicios comunes en la toma
de decisiones son el exceso de confianza, satisfaccion inmediata, efecto ancla, percepcion selectiva,
confirmacion, contextualizacion, disponibilidad, representacion, casualidad, gastos realizados, preJuicios
egoistas y retrospectiva. EI modelo gerencial de toma de decisiones explica como se utiliza el proceso
de toma de decisiones para elegir las mejores alternativas a traves de la maximizacion 0 satisfaccion
y luego implementar y evaluar la decision. Tambien ayuda a explicar que factores afectan el proceso
de toma de decisi ones, incluido el metoda de toma de decisiones (racionalidad, racionalidad limitada,
intuicion), los tipos de problemas y decisiones (estructuradas y programadas 0 no estructuradas y no
programadas), las con diciones de toma de decisiones (certidumbre, riesgo, incertidumbre) y el estilo del
tomador de decisiones (lineal 0 no lineal ).
2.5 ~> li NI
~j l
• Explique como pueden los gerentes tomar decisiones efectivas en el mundo actual.
• Mencione las seis caracteristicas de un proceso de toma de decisiones efectivo.
• Mencione cinco habitos de las organizaciones altamente confiables.
Los gerentes pueden tomar decisiones efectivas si comprenden las diferencias cultu rales al tomar deci-
siones, si saben cuando es el momenta de rendirse, si uti liza n un proceso de toma de decisiones efec-
tivo, y si construyen una organ izacion que pueda prever 10 inesperado y que se adapte rapidamente al
entorno modificado . Las seis ca racteristicas de un proceso de toma de decisiones efectivo son: 1) se
enfoca en 10 que es im portante, 2) es logico y consist ente, 3) reco noce tanto el pensamiento subjetivo
como el objetivo y combina los enfoques analitico e intuitivo, 4) solicita unicamente la informacion
"suficiente" para resolver un problema, 5) fomenta y guia la recoleccion de informacion importante y
opiniones informadas, y 6) es sencillo, confiable, facil de utilizar y flexible. Los cinco habitos de las orga-
nizaciones altamente confiables son: 1) no dejarse enganar par sus exitos, 2) confian en los expertos de
primera linea, 3) dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la solucion, 4) aceptan la compleji-
dad y 5) se anticipan pero tambien reconocen sus limites.
PENSEMOS EN CU IONES ADMINISTRATIVAS

1. (Por que la toma de decisiones se suele describir como la esencia del trabajo de un gerente?
2. (Como pod ria influenciar la cultura de una organizacion la forma en que los gerentes toman decisiones 7
3. Todos tenemos prejuicios con respecto a las decisiones que tomamos. (Cuales serian las des-
ventajas de tener prejuicios? (Podria tener ventajas en tener prejuicios 7 Explique. (Cuales son las
implicaciones para la toma de decisiones gerenciales 7
4. (Se Ilamaria a si mismo un pensador lineal 0 no linea l 7 (Cuales son las implicaciones de elegir el
tipo de organizacion en la que desea trabajar?
5. "Conforme los gerentes utilizan computadoras y herramientas de software con mas frecuenc ia, son
capaces de tomar decisiones mas racionales" (Esta de acuerdo con esta afirmacion 7 (Por que 7
6. (Como pueden los gerentes combinar las pautas para tomar decisiones efectivas en el mundo
actual con los modelos de racionalidad y racionalidad limitada para la toma de decisiones 7 (0 no
pueden hacerlo? Explique.
7. (Existe alguna diferencia entre buenas y malas decisiones 7 (Por que los buenos gerentes algunas
veces toman decisiones equivocadas 7 (Malas decisiones 7 (Como pueden mejorar sus habilidades
para tomar decisiones?
SU TURNO de ser gerente

• Durante una semana, ponga atencion a las decisiones que toma y a como 10 hace. Describa
cinco de esas decisiones, y tome como guia las etapas del proceso de toma de decisiones.
Ademas, describa si utilizo fuentes de informacion externas 0 internas para ayudarse a tomar
cada decision y si piensa que fue mas lineal 0 no lineal en su forma de procesar esa informacion.
• Cuando sienta que no tome una buena decision, evalue como pudo haber tomado una mejo r.
• Encuentre dos ejemplos de procedimientos, reglas y poifticas. Lleve a clase sus ejemplos y
preparese para compartirlos.
• Escriba un procedimiento, una regia y una poiftica para que su profesor los utilice en clase .
Asegurese de que cada uno sea claro y comprensible, y asegurese de explicar como coincide
con las caracteristicas de un procedimiento, regia 0 politica.
• Mencione tres ejemplos de decisiones gerenciales descritas en cualquiera de los periodicos de

negocios mas conocidos (Wall Street Journal, BusinessWeek, Fortune, etc.). Escriba un articulo
en el que describa cada decision y cualquier informacion relacionada, como que lIevo a la
decision, que ocurrio como resultado de la decision, etcetera. <. Que aprendio de estos ejem-
pi os sobre la toma de decisiones?
• Entreviste ados gerentes y pidales sugerencias sobre 10 que se necesita para ser un buen
tomador de decisiones. Escriba sus sugerencias y preparese para presentarlas en clase.
• Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Noel M. Tichy y Warren G. Bennis, Judgement: How
Winning Leaders Make Great Calls (portfolio, 2007); Gerd Gigerenzer, Gut Feelings: The
Intelligence of the Unconscious (Viking, 2007); Stephen P. Robbins, Decide & Conquer: Make
Winning Decisions and Take Control of Your Life (Financial Times Press, 2004), y John S.
Hammond, Ralph L. Keeney, y Howard Raiffa, Smart Choices: A Practical Guide to Making
Better Decisions (Harvard Business School Press, 1999).
• Haga una busqueda en la Web con la frase "los 101 momentos mas tontos en los negocios':
Obtenga la version mas reciente de la lista de este fin de ano. Elija tres ejemplos y describa
que ocurrio . <.Cual es su reaccion ante cada ejemplo? <.Como los gerentes pudieron tomar
mejores decisiones?
• Con sus propias palabras escriba tres cosas que aprendio en este capitulo sobre ser un buen
gerente.
• La autoevaluacion puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymana-

gementlab y complete estos ejercicios de autoevaluacion: How Well Do I Handle Ambiguity?
(<.Que tan bien manejo la ambiguedad?), How Well Do I Respond to Turbulent Change? (<.Que
tan bien respondo a cambios turbulentos?) y What's My Decision-Making Style? (<.Cual es mi
estilo para tomar decisiones?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y
debilidades personales. <.Que hara para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades?
mymanagementla .....· -... Para mas recursos, visite www.mymanagementlab.com
Disefiar por dinero

EI diseno de grandes productos resulta absolutamente critico
para la mayorfa de las emp resas de productos de consumo.
Pero, Lcomo saben estas companias cuando una caracterfs-
tica en el diseno tendra resultado, en especial cuando cada
dolar cuenta? LComo toman esas decisiones dificiles? Ese
es el rete que enfrenta el jefe de diseno de Whirlpool, Chuck
Jones. EI sabia que tenia que Ilegar con una mejor idea .
Chuck nota que todo el proceso de toma de decisiones
relacionado con diseno necesitaba mejorarse, despues de
Ilegar de una reunion con todo el equipo de asignacion
de recursos de Whirlpool. Chuck queria agregar cierta orna-
mentacion a un refrigerador KitchenAid que se estaba redi-
senando, pero tend ria que agregar aproximadamente $5 por
costos adicionales. Cuando el equipo Ie pidio que estimara el
rendimiento de la inversion (es decir, Ldaria resultados finan-
cieros el anadir este costo?), no pudo darles ninguna infor-
macion . Su argumento de " confien en mi, soy disenador" no
los convencio. Chuck decidio mejorar el enfoque para invertir
en diseno.
Su primer paso fue investigar otras companias "centra-
das en el diseno'; como BMW, Nike y Nokia . Para su sor-
presa, solo algunas tenian un sistema para pronosticar el
rendimiento del diseno . La mayorfa de elias simplemente Batidoras KitchenAids que aparecen en International Home and
basaban sus futuras inversiones en rendimientos anteriores. Housewares de McCormick Place en Chicago.
Chuck dijo, "ninguna se habra preguntado real mente este evidencia objetiva a partir de la cual tomar decisiones de
asunto': Con tanta gente inteligente y talentosa en el campo, inversion. Las decisiones de inversion en el diseno ahora se
' por que nadie habia propuesto una buena forma de tomar basan en hechos, no en opiniones. EI "nuevo" metoda para
~sas decisiones? De acuerdo con dos profesores de contabi- tomar decisiones ha transformado la cultura de la empresa
lidad, una razon es la increible dificultad de discernir la con- y ha genera do disenos audaces debido a que los disena-
tribucion de los disenos de todas las demas funciones de dores ahora pueden crear un caso solido para hacer esas
negocios (marketing, manufactura, distribucion, etcetera). inversiones.
Incluso los profesionales del diseno no pudieron acordar la
forma de abordar este problema . A pesar de los obstaculos,
Chuck continuo buscando una manera objetiva de medir los Preguntas de analisis
beneficios del diseno. 1. LCaracterizaria las decisiones de diseno de productos
Lo que al final concluyo fue que un enfoque en las pre- como problemas estructurados 0 no estructurados?
ferencias del cliente funcionaria mejor que un enfoque en el
rendimiento de los resultados finales. Si su equipo pudiera 2. Describa y evalue el proceso por el que paso Chuck para
medir objetivamente 10 que los clientes quieren de un pro- cambiar la forma en que se tomaban las decisiones de
ducto Y entonces satisfacer esas necesidades, la compania diseno . Describa y evalue el nu evo proceso de decisio-
podria notar los rendimientos financieros. EI equipo de nes de diseno.
diseno de Chuck creo un proceso estandarizado para toda 3. LQue criterios utilizo el equipo de diseno de Whirlpool
la compania que ponia los prototipos de diseno al frente de para las decisiones de diseno? LQue opina sobre 10 que
los grupos de enfoque en el cliente y luego obtenia medicio- implican estos criterios?
nes detalladas de sus preferencias con respecto a estetica,
artesania , desempeno tecnico, ergonomia y uso . Graficaron Fu en tes: B. Bree n , " N o acco unt i ng fo r Des ig n '; Fast Co mpany,
los resultados contra productos de la competencia y los f eb re ro d e 2007, pp. 38-39, y R. Siege l, " M eet th e W hil w ind o f
propios productos de la compania. Su metodo basado en Wh i rl poo l '; BusinessWeek on li ne, www.bus inesweek.com. 11 de
metricas da a los tomadores de decisiones una linea de ab ril de 2006.
iQulenes son'?
onozca al C1erente '-"
Dr. Enrique Nunez

Profesor adjunto/ Asesor de innovaci6n
Saint Peter's College/Morphos Quantify
Nutley, Nueva Jersey
MI TRABAJO: Tengo dos trabajos; como fundador de Morphos
Quantify, actuo como asesor de innovacion de organizaciones
multinacionales. Tambien soy profesor universitario de cursos de
innovacion, empresariado y estrategia .
LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Cuando yeo encenderse el foco
en la cabeza de la gente; ese momento del "jaja!':ya sea en estudiantes 0
clientes.
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Lidiar con personas que se niegan a
considerar incluso el cambio mas pequeno.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Una cita de Albert Einstein
que lei en la universidad: "Los grandes espiritus siempre se han enfrentado a
la violenta oposicion de las mentes mediocres':
46

Capítulo No. 2 LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES

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Capítulo No. 2 LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES

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Ca ftulo

Los gerentes como tomadores

iUsted que haria?

ETAPA 1: IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA

Elegir una computadora portatil nueva depende

computadoras viejas y que es polltica de la companla comprar, no arrendar. Ahora tene-

ETAPA 2: IDENTIFICACION DE lOS CRITERIOS DE DECISION

ETAPA 3: PONDERACION DE CRITERIOS

-Figura 2-3 Memoria y Vida de Peso para Calidad

ETAPA 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

ETAPA 5: AN ALISIS DE ALTERNATIVAS

ETAPA 6: SELECCION DE UNA ALTERNATIVA

ETAPA 7: IMPLEMENTACION DE UNA ALTERNATIVA

ETAPA 8: EVALUACI6N DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISI6N

L. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.1

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD LlMITADA

toma de decisiones racional racionalidad limitada satisfacer

encontrado un trabajo en planeacion financiera en una compaI''ifa fiduciaria a solo 25 millas

TOMA DE DECISIO N ES: EL PAPEL DE LA INTUICION

Figura 2-6 ~Que es la intuici6n?

Los gerentes toman

Decisiones basadas Decisiones promovidas

tomar decisiones, en realidad lograban un mejor desempeiio, e n especial cuando com-

A PRENDIZAJE 2.3 I"

Problemas estructurados y decisiones programadas. Algunos pro b le m as so n senc ill os. EI

intensificacion del compromiso problema estructurado procedimiento

de compras recibe la solicitud de 15 computadoras de mano d e un gerente de almacen

Mucha gente cree que China es el siguiente

-Figura 2-7 Caracteristica Decisiones programadas Decisiones no programadas

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Ries go . U na situaci o n bastante m as com un que la toma de d ecisiones con certidumbre

Razo namiento crftico sobre Etica

regia problema no estructurado certidumbre

Figura 2-8 Evento Ingresos x Probabilidad Valor esperado de

10 anos; 3 an os de intensas nevadas, 5 aii.os d e nevadas normales y 2 anos d e poca nieve.

Figura 2-9 (en millones de d6lares) Respuesta de MasterCard

incertidumbre software de administracion de desempeiio

ra vcr e":>te mar-erial .

APRENDlZA.JE 2.4 l> ( f..)rll nc flF

PERFIL DEL ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL-NO LINEAL

C6nlO lllanejar una fuerza de trabajo Diversa

Representaci60 Contextuali za ci6n

estilo de pensamiento lineal estilo de pensamiento no lineal heuristica

Con frecuencia quienes eligen las agencias

DESCRIPCION GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL

Metodo para tomar decisiones

lipos de problemas y decisiones

Estilo del tomador de decisiones

construia un nuevo centro d e llamadas en Waterville, Maine ("literalmente de teniendo a

!11c:mcjc) e~,te material.

2.2 I> ('

• Analice las suposiciones de la toma de decisiones racional.

• Explique los dos tipos de problemas y decisiones.

PENSEMOS EN CU IONES ADMINISTRATIVAS

SU TURNO de ser gerente

• Mencione tres ejemplos de decisiones gerenciales descritas en cualquiera de los periodicos de

• La autoevaluacion puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymana-

mymanagementla .....· -... Para mas recursos, visite www.mymanagementlab.com

Disefiar por dinero

Dr. Enrique Nunez

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