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Balance Scorecard & Modelo de Negocio Canvas

Mario Alexander Meza Chávez

Febrero 2019.

Fundación Universitaria del Área Andina.

Facultad de Ciencias de La Salud.
Especialización Gerencia en Seguridad y Salud en el Trabajo.
Administración Estratégica y Perspectiva Global
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Tabla de Contenidos

Introducción……………………………………………………………………………… 3
Justificación ………………………………………………………………………………4
Objetivos…….…………………………………………………………………………… 5
Desarrollo de la Actividad-------------------------------------------------------------------------- 6
Conclusiones………………………………………………………………………………9
Lista de Referencias…………………………………………………………………….. 10
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Introducción

Balanced Scorecard y el modelo Canvas pueden enlazarse como herramientas

complementarias para los emprendedores. La primera desarrolla objetivos y medidas
operativas en cuatro perspectivas principales para alcanzar la misión y estrategia. La
segunda ha supuesto una revolución en la generación de modelos de negocio,
estableciendo nueve apartados que reflejan su lógica.
Se reconoce ampliamente que su desarrollo y supervivencia no depende tanto de tener
una buena idea de negocio sino de su adecuada ejecución y gestión. En este sentido,
desde diferentes ámbitos se defiende que los emprendedores/as necesitan herramientas
que les permitan desarrollar sus estrategias y les indiquen el grado de consecución de sus
objetivos y actividades como medio de incrementar su probabilidad de supervivencia
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Justificación

En la actualidad las empresas necesitan de la creación de estrategias específicas de competencia. Las

estrategias no pueden ser las mismas ya que debido a que diferentes cambios de economía que se
encuentra en la actualidad, pueden ser blanco de críticas de los competidores. La aplicación de
estrategias debe de ser importante ya que deben de ganar tiempo ante sus competidores
tanto en recursos y esfuerzo para superarlos. La formulación de estrategias realiza un campo
de estudio como el de innovar nuevas formas para lograr una ventaja competitiva sobre sus rivales. Para
formular las estrategias se tendrá que evaluar las oportunidades externas, los recursos
internos para lograr los objetivos de la empresa; y para realizar los objetivos empresariales
es recomendable implementar el Balanced Scorecard el cual establece4 perspectivas (financiera, de
clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento), el cual es un sistema de medición que permanece
como un medio efectivo y eficaz para la formulación de estrategias. iEl Balanced Scorecard es un
sistema de administración que va más allá de la perspectiva financiera con la que las empresas
acostumbran a evaluar. Principalmente es un método que mide las actividades de una compañía en
términos de su visión y estrategia. Esta herramienta muestra continuamente cuando una empresa y sus
empleados alcanzan a los resultados definidos de su plan estratégico
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Objetivos

Objetivo General

Fortalecer los conceptos que acompañan los modelos Balance Scorecard & Modelo de
Negocio Canvas.

Objetivos Específicos

 Fortalecer los conceptos que acompañan el proceso de los Modelos en Estudio.

 Desarrollar la capacidad de análisis, síntesis y evaluación de información.

 Contribuir a la formación integral del estudiante, introduciéndolo en los conceptos

aplicables a los modelos en Estudio.
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El Balanced Scorecard y Canvas en Modelo de Negocio

En la década de los 90’s el profesor Roberto S. Kaplanvii al lado de David Norton,

desarrollo una metodología denominada “Balanced Scorecard (BSC)” misma que
definieron como “modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados,
medidos a través de indicadores que ligados a los planes de acciones posible alinear el
comportamiento de los elementos que forman una organización”.ii
Canvas Es una metodología planteada por el Suizo Alexander Osterwalder y Pgneur, en
su libro Generación de modelos de negocio (2011) crearon el lienzo o Canvas del modelo
de negocio, una forma práctica para la generación de modelos empresariales. El lienzo
consiste en la conexión esquemática de nueve módulos que refleja la lógica de una
empresa para alcanzar sus ingresos, cubriendo las cuatro áreas principales: Cliente,
oferta, infraestructura y viabilidad económica.iii

Un primer acercamiento entre BSC y Canvas es que ambos buscan expresar o reflejar el
modelo de negocio de una organización. Una primera relación se podría hacer a nivel de
las perspectivas en el Balanced Scorecard y las áreas en el Canvas del Modelo de Negocio.
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El corazón del Canvas es la Propuesta de Valor, que correspondería a la perspectiva del

Cliente en el Balanced Scorecard y es donde el Canvas, desarrolla más elementos; deja
explícito que para llegar a los clientes debo definir cuál tipo de relación voy a tener con
ellos y que canales voy a utilizar.

Al profundizar un poco más y realizar a nivel de los bloques que maneja el CANVAS una
segunda relación podemos ver la siguiente tabla:

De esta relación se observa un elemento nuevo que no es muy visible en el BSC, y se

refiere a los Socios o Aliados Claves que de acuerdo al Canvas jugarían un papel
importante al modelar un negocio y además se observa como la sexta fuerza de Porter;
“Los Complementadores”.
Pero el tema más importante, es que a diferencia del BSC que habla de la perspectiva de
Procesos y la fundamenta en la cadena de valor (Producción), el Canvas al ser más
reciente, ha incorporado el concepto de Configuraciones de Valor con el nombre
Actividades Claves y las clasifica en tres; Actividades de Producción es decir las que se
manejan con cadena de valor, Actividades de resolución de problemas (Servicios) que se
manejan con ciclo de valor y las actividades de plataforma o red que se manejan con red
de valor.
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Frente a la información disponible, cada emprendedor necesita, como si se tratase de un

traje a medida, diseñar y controlar no sólo aspectos clave para la captación de nuevos
clientes, sino todos aquellos aspectos que permitirán la puesta en marcha y desarrollo de
lo que se ha esbozado en su modelo de negocio. Se propone que el diseño de un BSC a
partir del Canvas es útil para identificar qué medir y qué controlar, teniendo en cuenta
todo lo que se ha considerado relevante en la concepción del negocio.

Entre las limitaciones del Canvas se señala su excesiva abstracción, la cual no facilita la
implantación de la estrategia, que no llega a establecer medidas sobre los factores clave
analizados, ni a definir explícitamente las relaciones entre ellos. Frente a esto, el proceso
de diseño del BSC permite que el emprendedor complete y concrete su reflexión llevada
a cabo mediante el Canvas, posibilitándole cuantificar objetivos e indicadores para todos
aquellos aspectos claves para hacerlo, no sólo posible, sino también viable y rentable. Los
objetivos e indicadores integrados y relacionados bajo las cuatro perspectivas principales
-financiera, de cliente, interna e innovación y aprendizaje- ofrecen a los emprendedores
una rápida, pero a la vez comprensiva y sistémica visión de los aspectos claves para su
negocio, que le permiten aprender, adaptarse y pivotar teniendo en cuenta aspectos
estratégicos. iv

La elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica empresarial, con una
clara interrelación entre ellas. La perspectiva de desarrollo, entonces, debe indicar de qué
manera propone la dirección desarrollar la organización, así como los productos y
servicios ofrecidos con el propósito de simplificar los procesos y/ o añadir valor para los
clientes. Estos efectos se deben observar a continuación desde la perspectiva financiera.
Entonces, cualquier cambio de perspectiva tienen que basarse en razones estratégicas más
que en algún modelo impuesto por las personas con intereses en la empresa. Es posible
encontrar que las organizaciones denominan estas perspectivas con otros nombres, más
sin embargo el contenido es lo realmente valioso, más aún se pueden incluir perspectivas
adicionales, pero es conveniente que no sean más de seis, la razón es muy sencilla entre
menos indicadores sean el resultado se vuelve concreto.
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Conclusiones.

La herramienta Balanced Scorecard o “tablero de mando” y el CANVAS Modelo de

Negocio guardan una similitud pues ambas herramientas buscan alinear la filosofía de
empresa a los planes estratégicos de negocio, usan es su operatividad una coherencia de
color en algunos casos, lo que ayuda a trabajar coherentemente cada una de sus etapas de
trabajo, por otro lado, se busca establecer una relación entre cada una de sus etapas.
Combinando las herramientas por un lado El Balanced Scorecard permitiría obtener
indicadores alineados a la filosofía empresarial, y el modelo de negocio CANVAS una
aplicación que facilita la identificación de actividades y procesos que le dan valor real a
la cadena productiva y al Plan de Negocio de un producto.

la empresa debe analizar lo que será necesario para comprender y satisfacer las
necesidades de los clientes, también de qué modo puede apoyar la eficiencia necesaria y
productiva de los procesos que en determinado momento está creando valor para ellos.
Dado que el conocimiento es cada vez más bien perecedero, será muy importante decidir
cuáles son las competencias básicas que la empresa deberá cultivar como base de su
futuro desarrollo
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Referentes Bibliográficos.

i
Rompho, N. (2011). "Why the Balanced Scorecard fails in SMEs: a case study".
International Journal of Business and Management, 6(11): 39-46.
ii
davidcanodomingo.blogspot.com, consulta realizada el 24 de junio del 2015 Koontz, H.
y Weihrich, H. (2004) Administración. Editorial Mc Graw Hill. 12ª edición. México.
http://www.parquedeinnovacion.org.mx/, Parque de Innovación de la Salle Bajío,
consulta realizada el 10 de junio del 2015.

Idárraga Torres Leonardo, Suárez Burgos Amanda, “Plan de negocio para la creación
iii

de empresa que ofrezca soluciones de software para la gestión de clientes InterSolutions

S.A.S. Tesis de Posgrado, Enero 2014
iv
Rodrigues, P., Aibar, B. & Lima, L. (2014). "La influencia de factores relativos a la
estrategia organizativa y al entorno en la adopción del Cuadro de Mando Integral en
empresas portuguesas". Revista De Contabilidad -Spanish Accounting Review, 17(2):
163-173.