UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA COPRAM S.R.L MEDIANTE EL MODELO DE GESTIÓN
FUNCIONAL

GRUPO N° 3

INTEGRANTES:

 CHAVEZ CERNA, PAOLO EMANUEL 20172002F

 HINOSTROZA VILLACORTA, CRISTHIAN 20172553B

 TERREROS MILLÁN, CARLOS RICARDO 20172002F

 UCEDA PAREDES, SAID LEONARDO 20174026J

CURSO: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP-123V)

PROFESOR: Dr. VICTOR ANTONIO CAICEDO BUSTAMANTE

FECHA DE ENTREGA: 18-11-19

2019-II
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA…………………………...1

2. OBJETIVOS………………………………………………………...……….1
2.1. OBJETIVO GENERAL…………………………………………………...1
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS…………………………………………….1

3. JUSTIFICACIÓN………………………………………………..…………..1
3.1. JUSTIFICACION PRACTICA……………………………………………1
3.1. JUSTIFICACION ECONÓMICA……………………...…………………2
3.1. JUSTIFICACION SOCIAL…………………………….…………………2

4. ALCANCE……………………………………………………...……………..2
4.1. ALCANCE ESPACIAL………….………………………………………..2
4.2. ALCANCE TEMPORAL………………………….………………………2
4.3. ALCANCE TEMÁTICA…………………………………..……………….2

5. METODOLOGÍA…………………………………………………....3
5.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN…………….……………………..3
5.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN…………….……………………..……..6
5.3. TÉCNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS…...6

6. MARCO TEORICO………………………………………………..7
6.1. ANTECEDENTES…………………………………………………….…..7
6.2. BASES TEÓRICAS………………………...…….…………………….13
6.3.1. FACTORES CLAVE EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL….14
6.3.1.1. FACTORES AMBIENTALES………………………..…14
 6.3.1.2. FACTORES ESTRATÉGICOS………………………...14
6.3.1.3. FACTORES TECNOLÓGICOS………………………..14
6.3.2. ORGANIZACIONES MECÁNICAS Y ORGÁNICAS………….15
6.3.2.1. ORGANIZACIÓN MECÁNICA…………………………15
6.3.2.2. ORGANIZACIÓN ORGÁNICA…………………………16
6.3.3. DISEÑOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN……….…16
6.3.3.1. DISEÑO FUNCIONAL……………………….…………16
6.3.3.2. DISEÑO DE LUGAR……………………………………17
6.3.3.3. DISEÑO DE PRODUCTO……………………………...17
6.3.3.4. DISEÑO MULTIDIVISIONAL…………………………..17

6.2. MARCO CONCEPTUAL…………………………………….………...8

6.2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL………… ……..8
6.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFORMAL………….…..9
6.2.3. TIPOS……………………………………………………………...10
6.2.3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL...10
6.2.3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR
PROYECTOS………………………………………….…11
6.2.3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL….12

7. CASO PRÁCTICO……………………………………………….26
7.1. LINEAMIENTOS ESTRATEGICO………….……………………...33
7.1.1. MISIÓN……………………………………………………………33
7.1.2. VISIÓN…………………………………………………………….34
7.1.3. ANÁLISIS
FODA………………………………………………….34
7.1.4. ÁREAS DE TRABAJO……………………………………………
35
7.1.5. ANÁLISIS CAUSA-EFECTO…………………………………....36
7.2. DATOS DE LA EMPRESA……………………………………….….26
7.2.1. HISTORIA…………………………………………………….…..26
7.2.2. RAZÓN SOCIAL……………………………………………….…26
7.2.3. TRABAJADORES………………………………………………..26
7.2.4. PRINCIPALES PRODUCTOS…………………………………..27
7.2.5. PRINCIPALES CLIENTES………………………………………27
 7.2.6. MAQUINARIA Y
EQUIPOS……………………………………...28
7.3. DIAGNOSTICO
FUNCIONAL……………………………………….32
7.3.1. ORGANIGRAMA ACTUAL………………..…………………….32
7.3.2. ORGANIGRAMA MEJORADO………………………………….32
7.3.3. BENCHMARKING FUNCIONAL……………………...………..33
7.3.4. DIAGRAMA DE FLUJO………………………………………….33
8. RELATORIOS………………………………………………...….36
8.1. CONCUSIONES………………………………………………...…..37
8.2. RECOMENDACIOES…………………………………………….…37

BIBLIOGRAFÍA

1.
 INTRODUCCIÓN

El organigrama es una herramienta muy útil en el ámbito de la

administración de una empresa ya que nos permite presentar, de forma
clara, objetiva y directa, la estructura jerárquica de la empresa. Ayuda a
la división interna, pero también contribuye a agilizar procesos. Además, el
organigrama ayuda a gestionar el crecimiento y desarrollo de la empresa de
forma mucho más ordenada.

Con esta información clara se ha desarrollado el presente trabajo de

investigación que tiene como objetivo el rediseño de la estructura
organizacional bajo un enfoque funcional de la empresa COPRAM con el fin
de mejorar su productividad, la coordinación entre las áreas y cumplir con la
misión de la empresa, el cual es ofrecer productos de calidad las cuales
satisfagan las necesidades del cliente y así mismo la de sus trabajadores.

Este trabajo se ha desarrollado de acuerdo a las pautas del tipo de

investigación cualitativa en el nivel descriptivo. Las 2 fuentes de información
que utilizamos son libros de administración de la organización y datos
recopilados mediante entrevistas a los trabajadores de la empresa
COPRAM.

Para poder cumplir con los objetivos planteados hemos sistematizado la

información recaudada en 8 capítulos.

El primer capítulo consiste en establecer el planteamiento del problema que

tiene la empresa COPRAM para luego en el segundo capítulo plantear los
objetivos que puedan solucionar este problema.

El tercer capítulo consiste en presentar la justificación de la investigación

para lo cual lo hemos estructurado en justificación práctica, económica y
social.

El cuarto y quinto capítulo consiste en definir los alcances de la

investigación y la metodología que corresponde al trabajo de investigación,
el cual es muy importante ya que nos permite definir una estrategia para la
investigación.

El sexto capítulo es el marco teórico relacionado con el enfoque funcional

de la administración y diseño organizacional, que elaboramos luego de
revisar literatura.

El séptimo capítulo consiste en el caso práctico de la empresa COPRAM

donde desarrollaremos su diagnóstico funcional y estratégico, así como
también el análisis causa-efecto de la problemática de la empresa y la
propuesta del nuevo organigrama.

Finalmente, en el octavo capítulo se presentará los relatorios del trabajo los

cuales consisten en las conclusiones y las recomendaciones luego de haber
rediseñado el organigrama.
1. DESCRIPCIÓNDE LA EMPRESA

De acuerdo a los antecedentes de la empresa COPRAM S.R.L. se

puede observar que posee una inadecuada estructura organizacional
que conlleva a problemas de comunicación y relación entre las áreas,
así como la definición de las funciones de cada una. Es por ello que se
origina la necesidad de realizar el presente trabajo para diseñar una
estructura organizacional adecuada a la misión y visión de la empresa
de manera que pueda ayudarla a tener un buen manejo en sus procesos
de producción y que se tenga como objetivo que la empresa sea
siempre competitiva.

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Proponer el rediseño de la estructura organizacional de la
empresa COPRAM S.R.L para mejorar la productividad.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar la importancia de realizar un rediseño organizacional

mediante el modelo de gestión funcional.

 Detectar los problemas relacionados con la estructura

organizacional de la empresa.

 Identificar y describir las áreas de la empresa COPRAM S.R.L.

3. JUSTIFICACIÓN

3.1. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

El presente trabajo busca entender la estructura de la empresa

COPRAM S.R.L y proponer un modelo de rediseño, detectando
los problemas en sus áreas de trabajo, como la falta de
comunicación y coordinación. Los beneficios de la

1
 reestructuración para la empresa se verán reflejados en una
mayor comunicación, coordinación y definición de actividades, lo
que permitirá que la producción no tenga paradas y se cumpla
con las metas y objetivos de la empresa.

3.2. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA

La propuesta de rediseño buscará que la empresa mejore su

estructura organizacional para un buen funcionamiento de la
empresa, de tal manera que maximice sus ganancias y reduzca
sus costos.

3.3. JUSTIFICACIÓN SOCIAL

El trabajo buscará que la estructura de la organización sea mejor

y vaya de acuerdo a la misión de la empresa, de tal manera que
este constituida por los órganos correspondientes y necesarios,
esto significa también un impacto en el factor humano de la
empresa, y así evitar problemas de sobredimensionamiento,
además al lograr ello se conseguirá una mejor atención y
satisfacción a los clientes de la empresa.

4. ALCANCE

4.1. ALCANCE ESPACIAL

El contexto espacial está conformado por la empresa

(Conversiones de Proceso de Aluminio y Metales) COPRAM
S.R.L que se encuentra ubicada en La Milla 237 Urb. Industrial La
Milla - San Martin De Porres – Lima.

4.2. ALCANCE TEMPORAL

El estudio tendrá una duración aproximada de 3 meses comenzó
el 10 de abril y terminará el 26 de junio.

4.3. ALCANCE TEMÁTICA

2
 El tema principal a tratar girará en torno al rediseño organizacional
de la empresa mediante el modelo funcional de gestión
empresarial.

5. METODOLOGÍA

5.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Los criterios de clasificación de la investigación pedagógica no

son mutuamente excluyentes; una misma investigación puede
clasificarse en distintas categorías según el criterio de
clasificación que se asuma. Los tipos de investigación, en general,
se trata de matices a partir de dos grandes enfoques bien
definidos: la investigación cuantitativa y la investigación
cualitativa.

 Investigación cuantitativa

En este tipo de investigación el objetivo es establecer

relaciones causales que supongan una explicación del
objeto de investigación, se basa sobre muestras grandes y
representativas de una población determinada, utiliza la
estadística como herramienta básica para el análisis de
datos. Predomina el método hipotético - deductivo.

 Investigación cualitativa

Se caracteriza porque son estudios intensivos y de

profundidad que se aplican, por lo general, en muestras
pequeñas para lograr la interpretación del fenómeno que se
quiere investigar. A este tipo de investigación le interesa lo
particular; lo contextual, los relatos vividos, predomina el
método inductivo. Se adscriben a este enfoque los estudios
de casos, la investigación acción, la investigación
etnográfica, entre otros.

Fuente: https://sites.google.com/site/51300008metodologia/caracteristicas-cualitativa-cuantitativa
En base a estos conceptos previos, podemos concluir que nuestra
monografía es una investigación de tipo cualitativa.

4
Nivel de investigación:

En base a estos conceptos previos, podemos concluir que nuestra

investigación está enmarcada en un nivel descriptivo.

Fuente: Elaboración propia

5.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

Este proyecto consiste en el rediseño y posterior implementación

de la estructura organizacional en la empresa COPRAM S.R.L.
con la finalidad de encontrar errores en el control interno,
duplicación de funciones, actividades de interés que se han
descubierto, la existencia de una departamentalización
inadecuada, la ausencia de mando, falta de claridad en lo
referente al tipo de autoridad que se le asigna a un cargo, una
estructura totalmente desequilibrada en donde unos pueden tomar
un mayor control del que les corresponde.

Para el desarrollo de esta investigación se han identificado una

variable independiente que dará a conocer a fondo la situación
real de la empresa en cuanto a las mismas y permitirán el
posterior diagnostico una vez implementado la metodología
mencionada.

5.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La principal técnica aplicada que se utilizara en esta investigación

es el ¨Análisis de Documentos¨, que consta en la interpretación de
documentos a fin de extraer la información que contienen sobre la
historia y características de la organización, y que nos ayudará a
inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.

6
6. MARCO TEÓRICO

6.1. ANTECEDENTES

Los patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la

sociedad, la cultura misma, los perfiles demográficos y los estilos
de vida, las motivaciones y otros muchos factores, determinan la
silueta de los mercados y por lo tanto a las empresas. Y es
precisamente en este sentido en el que una adecuada correlación
entre la estrategia, el diseño organizacional y la estructura
adquiere importancia radical, puesto que ella ayuda a las
empresas a adaptarse mejor, así puede aprovechar las
oportunidades y resistir las amenazas que el entorno les plantea.

En otras palabras, la definición de una correcta y sólida estructura

constituye una herramienta de gran importancia para las
organizaciones, puesto que sin ella las organizaciones
probablemente estarían incapacitadas para definir los factores de
riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones,
así como enfrentar mejor las situaciones cada vez más
cambiantes del mercado. Por lo tanto, la alta dirección de las
empresas tiene que estar en condiciones de asignar de la mejor
manera posible los recursos de la organización a tales
oportunidades.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de

organización, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o
fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se
orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen
de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y
técnicas para la consecución de sus tareas. La organización
implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos
que trabajan juntos o cooperan en relaciones de
Interdependencia.

6.2. BASES TEÓRICAS

7
 El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de
tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las
organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre
varias divisiones o departamentos de una organización e un
organigrama. Un organigrama es una representación de la
estructura interna de una organización, donde se indica la forma
en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.
Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se
relacionan con el diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la
cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los
puestos de una organización. El diseño organizacional representa
los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye
fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones
estratégicas. Específicamente, debe:
 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para
satisfacer las demandas de los clientes, proveedores y
dependencia reguladoras.
 Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos,
equipos, departamentos y divisiones.
 Crear los niveles de integración (coordinación) deseados
entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones
construyendo procedimientos para una rápida respuesta a
cambios en el ambiente.

6.2.1. FACTORES CLAVES EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y
delegación de autoridad a los empleados) soluciona algunos
problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño
organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica
en seleccionar un diseño organizacional que los minimice.
Es posible identificar algunas variables para cada uno de los tres
factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que
afectan las decisiones de diseño organizacional. Otros factores

8
(por ejemplo proveedores, consumidores y nuevos competidores)
pueden afectar también el diseño organizacional.

6.3.1.1. FACTORES AMBIENTALES

Los factores ambientales que gerentes y empleados

necesitan evaluar son:
 Las características de los ambientes presentes y
posiblemente futuros
 La forma en que estas características afectan la
capacidad de la organización para funcionar con
eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del
ambiente sobre el diseño organizacional es observar los
diversos factores que comprende el ambiente. Los
cuatro factores que consideramos más importantes son:
proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.

6.3.1.2. FACTORES ESTRATÉGICOS

Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de
diseño organizacional. Nos enfocamos en uno de los
marcos de estrategias competitivas más conocidos, que
fue desarrollado por Michael Porter, de acuerdo a sus
planteamientos, las organizaciones necesitan
distinguirse y colocarse en posición diferente de sus
competidores con el fin de construir y sostener una
ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de
construir una ventaja competitiva en diversas formas,
pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa
ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque.

6.3.1.3. FACTORES TECNOLÓGICOS

La tecnología es el proceso por el cual una organización

9
 convierte insumos en productos. Aunque hay
literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos
en la forma en que la tecnología en general se incluye
en el diseño de una organización. La coordinación de
equipos y departamentos, la delegación de autoridad y
responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales
de integración, están todos influidos por la medida en
que las unidades deben comunicarse entre sí para
alcanzar sus metas.

6.3.2. ORGANIZACIONES MECÁNICAS Y ORGÁNICAS

6.3.2.1. ORGANIZACIÓN MECÁNICA
Está diseñada para que los individuos y funciones se
conduzcan en formas predecibles. Esta organización se
caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones
formales, la centralización de la toma de decisiones,
responsabilidades de puesto estrictamente definidas y
una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el
seguimiento de procedimientos y reglas.

6.3.2.2. ORGANIZACIÓN ORGÁNICA

Se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y
disposiciones formales, toma de decisiones
descentralizada y compartida, responsabilidades de
puesto ampliamente definidas y una estructura flexible
de autoridad con menos niveles en la estructura. El
grado de especialización de los puestos es bajo; en su
lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos
diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se
recalca la coordinación entre empleados. En tiempos
recientes, más organizaciones se están moviendo hacia
un enfoque de administración orgánico para promover

10
 la eficiencia gerencial y mejorar la satisfacción del
personal.

6.3.3. DISEÑOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN

6.3.3.1. DISEÑO FUNCIONAL

Incluye la creación de puestos, equipos y
departamentos con base en las actividades
especializadas. El agrupamiento funcional de los
empleados es la forma de más amplio uso y aceptación
de dividir por departamentos. Este diseño presenta
ventajas y desventajas. En el lado positivo permite la
identificación y asignación clara de responsabilidades y
los empleados lo comprenden con facilidad. Las
personas que realizan tareas similares y se enfrentan a
problemas parecidos trabajan juntas, con lo que
incrementan las posibilidades de interacción y respaldo
correspondido. Una desventaja es que el diseño
funcional fomenta un punto de vista limitado que centra
la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los
empleados tienden a perder de vista la organización
como un conjunto.

6.3.3.2. DISEÑO DE LUGAR

Significa establecer en forma geográfica las unidades
principales de una organización, al mismo tiempo que
se conservan aspectos importantes del diseño
funcional. Todos los grupos funcionales de un área
geográfica se encuentran en una sola ubicación. Este
diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada
departamento o división se halla en contacto directo con
los clientes de su localidad y se adapta con mayor
facilidad a sus demandas. Una rápida respuesta es una

11
 gran ventaja de las organizaciones que usan el diseño
de lugar. Es evidente que organizarse de acuerdo al
lugar incrementa los problemas de control y
coordinación.
Si las unidades regionales cuentan con procedimientos
distintos de personal, compras y distribución, la
administración pasará dificultades para alcanzar la
integración.

6.3.3.3. DISEÑO DE PRODUCTO

Significa establecer unidades auto contenidas, cada
una capaz de desarrollar, producir y comercializar sus
propios bienes o servicios. La mayoría de las
organizaciones que producen múltiples bienes o
servicios, utilizan alguna forma de diseño del producto.
Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían
que enfrentar los administradores con un diseño
organizacional sólo funcional.

6.3.3.4. DISEÑO MULTIDIVISIONAL

En este las tareas se organizan por divisiones sobre
la base del producto o de los mercados geográficos en
que se venden los bienes o servicios.

6.3. MARCO CONCEPTUAL

6.3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es una disposición intencional

de roles, en la que cada persona asume un papel que se
espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La
finalidad de una estructura organizacional es establecer un
sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de
una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se
alcancen las metas fijadas en la planificación.

12
 Según Mintzberg (1984) la estructura organizacional es el
conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

Según Strategor (1988) la estructura organizacional es el

conjunto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada unidad
deber cumplir y el modo de comunicación entre cada
unidad.

6.3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

Esta estructura formal surge como una necesidad para

realizar una división de las actividades dentro de una
organización que les permita principalmente alcanzar los
objetivos mediante organigramas, manuales y la
interacción de los principios de la organización como
la división de trabajo, autoridad y responsabilidad,
delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y
equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la figura1 se
muestra que la estructura formal está integrada de las
partes que forman a una organización y su relación entre sí
a través de los principios fundamentales de la organización
que se establecen con ayuda de las herramientas y se
presentan en forma verbal o documentos públicamente
donde los algunos de los integrantes puedan consultar,
como está regida la estructura formal de la organización.

13
 Figura 1
Fuente: Gestiopolis

6.3.3. Estructura Organizacional Informal

Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte

la formación de estructuras de las relaciones entre los
miembros, conforme a una mezcla de factores.

La estructura informal obedece al orden social y estas

suelen ser más dinámicas que las formales. En la figura 2
que se muestra a continuación, se observa que la
estructura informal se integra a través de relaciones entre
personas de acuerdo a una mezcla de factores.

Figura 2
Fuente: Gestiopolis
6.3.4. TIPOS
6.2.3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL

14
La estructura funcional es la forma de organización
empresarial más tradicional. Es una estructura jerárquica
donde cada empleado tiene un superior y los equipos son
agrupados por especialidades: ingeniería, marketing,
producción, ventas, etc.

Esta forma de organización tiene su origen en 1920,

cuando Henry Ford y después Frederick Taylor
desarrollaron las teorías de la división del trabajo y la
administración de empresas. Si bien durante buen tiempo
este tipo de estructura fue muy útil en términos de
eficiencia en los procesos vinculados a la producción de
bienes de producción masiva, en la actualidad es
considerada como un modelo a seguir para una eficiente
dirección de proyectos.

Cuando una organización emplea una estructura funcional,

la división del trabajo es agrupada por las principales
actividades o funciones a realizarse, como son las ventas,
el marketing, los recursos humanos, la contabilidad, etc.

Se trata de una estructura vertical en la medida que cada

grupo funcional dentro de la organización está integrado
verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior
de la organización. Así, un vicepresidente de Finanzas
tiene a su cargo el trabajo de todo el equipo agrupado en el
departamento de su especialidad.

Dentro de las divisiones funcionales de una organización,

los empleados tienden a desarrollar un conjunto
especializado de tareas y por lo general sus integrantes
comparten la misma profesión. Así, el departamento de
contabilidad estaría integrado únicamente por contadores.

15
 Si bien esto facilita la eficiencia operativa de cada grupo,
también puede conducir a la falta de comunicación entre
los diversos grupos funcionales dentro de la organización.

Una organización funcional es más adecuada para la

producción de bienes y servicios estandarizados en gran
volumen y a bajo costo. Por otro lado, las organizaciones
funcionales son susceptibles de desarrollar mejoras en
eficiencia para la integración vertical de sus actividades, de
tal modo que los productos puedan ser distribuidos y
vendidos rápidamente y a bajo costo.

Fuente: https://slideplayer.es/slide/5407081/

6.3.4.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROYECTOS

En el caso de la estructura orientada a proyectos, la

organización cuenta con un equipo dedicado a tiempo
completo y un director de proyecto que se sitúa al
máximo nivel dentro de la organización. Habitualmente
se estructuran también en unidades departamentales;
sin embargo, todos ellos deben reportar directamente al
director de proyecto. Como se puede ver, se trata de una
estructura organizativa muy sencilla y con ciertas
limitaciones, como la dificultad de transferir
conocimientos a través de proyectos.

16
 Fuente: https://slideplayer.es/slide/5407081/

6.3.4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL

La estructura matricial de una organización divide la

autoridad, tanto por área funcional y por proyecto. En
una estructura de matriz, cada uno de los empleados
responde a dos supervisores inmediatos: un supervisor
funcional y un supervisor del proyecto. El supervisor
funcional se encarga de supervisar los empleados en un
área funcional como el marketing o ingeniería. Los
supervisores de proyecto gestionan un proyecto
específico y a menudo transitorio. Absorben los
empleados de diversas áreas funcionales para completar
sus equipos de proyecto. Este tipo de estructura
organizacional tiene varias ventajas.

 Coordinación de recursos

 Especialización

 Amplitud de habilidad

 Comunicación

17

Fuente: https://slideplayer.es/slide/5407081/
7. CASO PRÁCTICO
7.1. LINEAMIENTOS ESTRATEGICO
7.1.1. MISIÓN
Su misión es ofrecer productos de calidad los cuales
satisfagan las necesidades de sus clientes, y así mismo su
compromiso con sus trabajadores y el medio ambiente.
7.1.2. VISIÓN
Ser una empresa reconocida en el mercado nacional e
internacional mediante la gestión eficiente de sus recursos,
calidad y el servicio para el año 2020.

7.1.3. ANÁLISIS FODA

7.1.4. ÁREAS DE TRABAJO

FORTALEZAS DEBILIDADES
Carencias de información
Buen servicio al cliente.
de gestión.
Retraso en la entrega de
ANALISIS Operarios bien capacitados.
mercadería.
INTERNO Falta de control de fallas
Conocimiento del rubro.
internas.
Los productos de Copram son
Falta de nueva tecnología.
conocidos por su durabilidad.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Posibilidad de atraer nuevos Competencia de grandes
clientes. empresas.
ANALISIS
Necesidad del producto en el Productos importados con
EXTERNO
país. precios menores.
Posibilidad de tener nuevos
inversionistas. 18

Fuente: Elaboración propia

 Corte
En el área de corte tenemos planchas de aluminio en forma
cuadrada. Básicamente se procede a cortar las láminas en
forma disco.
 Sellado
En el área de sellado, sobre los discos de diferentes
diámetros se coloca el logo de la empresa “COPRAM”
 Repujado
El objetivo del proceso de repujado es obtener la forma
principal de una olla es decir conseguir piezas de gran altura y
volumen.
 Transporte
Los bloques de acero inoxidable, aluminio y fierro son
almacenados en su planta para luego ser descargados a
láminas de acero mediante rodillos es decir se recibe la
lámina de acero inoxidable, aproximadamente los pedidos se
realizan de una tonelada y media suficiente para una semana
de producción y posteriormente se procede a almacenarse
para su posterior uso
 Embutido
Consiste en colocar en un molde predeterminado para que
después se coloque el disco y de manera mecánica lo
presione sobre el molde y este proceso sirve para crear la
estructura básica de la olla
 Troquelado
La función principal es realizar agujeros en los extremos de
las ollas con el fin de colocar los accesorios en el proceso de
ensamble.
 Lijado
Para la olla de aluminio el proceso de juntar la capsula, el
fondo difusor de Aluminio, el polvo difusor y el pegamento; le
brinda una mayor resistencia a este tipo de ollas. Existen 2
tipos, externo e interno.
 Anonizado
En este proceso se realiza el lavado y eliminación de
corrosión; aproximadamente este proceso de decapado dura
3 horas siendo el cuello de botella en el secado.
Esta es la parte química del proceso que sirve para eliminar
las impurezas del acero las cuales al momento de hornear las

19
 ollas pueden botar el esmalte (el anonizado es un proceso
que sirve para eliminar los óxidos del acero a base de ácidos)
 Ensamble
En este proceso se procede a colocar los accesorios por el
mismo modo la Remachadora funciona durante todo el día, en
caso de obtener grandes pedidos.
 Etiquetado y embolsado
Finalmente, el producto se traslada hacia el almacén de
productos terminados.

7.1.5. ANÁLISIS CAUSA-EFECTO

Se pudo identificar varios problemas en la empresa Copram
S.R.L. El diagrama de Ishikawa o causa-efecto nos ayudó a
identificar las causas al problema de disminución de las
ventas; siendo esta el incumplimiento de mantenimiento de
sus equipos. Principalmente en el proceso de embutido con la
prensa hidráulica.

7.2. DATOS DE LA EMPRESA

7.2.1. HISTORIA

20
 COPRAM S.R.L (Conversiones de Procesos de Aluminio y
Metales), es una empresa peruana que inició sus actividades
en octubre de 1986, su primera actividad fue el servicio de
anodizado y coloreado (proceso electroquímico) para las tapas
de ollas de aluminio; fue un comienzo alentador ya que la
empresa fue la primera en dar este servicio a muchas fábricas
de ollas, paralelo a esta actividad, implementaron el diseño y
fabricación de ollas de aluminio anodizado. Este cambio fue
algo novedoso porque hasta entonces sólo existía una
empresa que realizaba esto en algunos de sus productos.
En la actualidad fabrica la línea de recipientes de cocina, con
una variedad de 85 tipos entre ollas, sartenes, teteras,
autoclaves y moldes de repostería.
Ubicación actual: La Milla 237 Urb. Industrial La Milla - San
Martin De Porres – Lima.

7.2.2. RAZÓN SOCIAL

La empresa COPRAM está registrada en Registros Públicos
como una Sociedad de Responsabilidad Limitada. Esto
significa que el capital está dividido en participaciones iguales,
acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en
títulos valores, ni denominarse acciones. Los socios no
pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las
obligaciones sociales.

7.2.3. TRABAJADORES
La jornada laboral de trabajo fijada por la empresa
Conversiones de Proceso de Metales y Aluminio COPRAM
S.R.L es de 8 horas y 45 minutos, de las cuales 8 son el
tiempo total de trabajo, más un tiempo adicional para el
almuerzo y descanso de los trabajadores. La Jornada Nominal
de Trabajo es de lunes a sábados. Iniciando sus labores a las
7: 30 a: m y culminado sus labores a las 4:45 de la tarde de
lunes a viernes y los días sábados el horario es de 7: 30 a: m
hasta las 1:00 pm. El tiempo es el recurso muy importante que
se posee, debido a que es irrecuperable y tangible, por ello su

21
 manejo, uso y administración se debe utilizar de forma
responsable.

7.2.4. PRINCIPALES PRODUCTOS

 Tostadora
 Olla Multiuso
 Olla Industrial
 Guisera
 Sartén de aluminio
 Teteras
 Cacerolas
 Molde repostería con cono
 Molde repostería sin cono

Fuente: COPRAM S.R.L.

7.2.5. PRINCIPALES CLIENTES
COPRAM se ha ido expandiendo en el mercado, hacía el
norte y el centro del país. Teniendo mayor acogida en Lima.
El poder de los compradores (clientes) es fuerte debido a que
demandan cada vez mayor calidad; asimismo define el
volumen de la producción la cual se realiza en su gran
mayoría bajo órdenes de producción.
Las fechas de mayor demanda son:

- Día de la Madre.

- Fiestas Patrias.

- Navidad.

Si realizan un pedido grande el poder de negociación de los

compradores con respecto al precio es también fuerte.

22
 Cabe resaltar que la competencia también tiene un público ya
fidelizado; es por eso que es más difícil atraer a un nuevo
mercado, esto implicaría reducir más los costos sin perder la
calidad establecida por el cliente ya que es más fácil que el
cliente se comprometa con otras empresas del mismo rubro.

Fuente: COPRAM S.R.L. – Elaboración Propia

7.2.6. MAQUINARIA Y EQUIPOS

 Cizalla Manual
 Guillotina eléctrica
 Discadora eléctrica
 Prensa hidráulica
 Torno repujador
 Máquina lijadora
 Pulidora semiautomática
 Cortadora
 Troqueladora
 Remachadora

A continuación se muestra 3 Fichas técnicas de los equipos

principales de la empresa:

23
Fuente: COPRAM S.R.L.

24
Fuente: COPRAM S.R.L.

25
 Fuente: COPRAM S.R.L.

7.3. DIAGNOSTICO FUNCIONAL

26
7.3.1. ORGANIGRAMA ACTUAL

7.3.2. ORGANIGRAMA
MEJORADO

7.3.3. BENCHMARKING Fuente: Elaboración Propia

FUNCIONAL

27
 El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de
una empresa que sea excelente en el área que se quiere
mejorar. Para realizarlo seguiremos un conjunto de pasos, los
cuáles son:

1. Análisis Funcional de la Organización: En esta parte

identificaremos el área de la empresa, la cual presenta
algunos problemas o fallas, por lo que se busca como
solucionarlo.

2. Identificación de Mejores Exponentes: Ubicar una

empresa competidora que presente mejores prácticas en
la misma área que deseamos analizar.

3. Recolección y Análisis de Información: Recolectar

información de la empresa de manera legal y correcta del
área en cuestión, para su posterior comparación con la
nuestra.
4. Adaptar mejores prácticas: En base a la comparación, se debe tomar la
decisión de poner en marcha las mejores prácticas de la empresa en
comparación para adaptarlas a la nuestra empresa de acuerdo a nuestro
contexto y que se alinee a los objetivos de la empresa.

1. Análisis Funcional de la 1. Identificación de Mejores

Organización
 De acuerdo a nuestro análisis las
áreas a analizar son la Gerencia de
Producción y la de Ventas.
Exponentes
 Elegimos a la empresa PLACOR por
ser una de las empresas líderes en el
rubro.

2. Recolección y Análisis de 3. Adaptar Mejores Prácticas

Información
 COPRAM SRL deberá tomar la
 Se puede recolectar información de decisión de como adaptar estas
manera legal por medio de convenios, prácticas para mejorar sus áreas de
ferias, alianzas, página web. acuerdo a los objetivos de la
 La empresa PLACOR cuenta con empresa, el cuál indica la calidad en
certificación ISO: 9001 en sus sus productos y la satisfacción de las
procesos de fundición y laminación, necesidades del cliente.
también con una página web con una
zona de contacto con el cliente.
Fuente: Elaboración Propia
7.3.4. DIAGRAMA DE FLUJO

28

Fuente: COPRAM S.R.L.

8. RELATORIOS

8.1. CONCLUSIONES

 Debido a que la mayoría de empresas del Perú

presentan un modelo de gestión funcional, se realizó el
análisis de rediseño bajo este tipo de modelo.

29
  De acuerdo a la misión de la empresa se debe
considerar la instauración de los órganos de línea como
la gerencia de ventas y también algunos órganos de
apoyo como la gerencia de logística, contabilidad y
calidad.

 El flujograma de la empresa permitió conocer los

principales procesos en su producción y su relación con
las áreas de trabajo por donde cada una se realiza.

 Para el control de la producción en base a la obtención

de productos de alta calidad se necesita la gerencia de
control calidad, así como para la estandarización de
ciertos procesos de producción.

 En el análisis FODA se pueden detectar algunos

problemas que presenta la empresa como la falta de
comunicación y coordinación entre las áreas, demoras
en los tiempos de entrega, falta de control interno de la
producción y presión de la competencia

 El diagrama de Ishikawa es una herramienta de calidad

necesaria para encontrar las relaciones causa-efecto de
los problemas de la empresa.

8.2. RECOMENDACIONES

 Al analizar una empresa, se recomienda usar un

modelo base de gestión funcional, ya que en el Perú
la mayoría de empresas presentan este tipo de
modelo,
 En base al crecimiento de la empresa y como se
desarrolle en el mercado, se podrá sugerir un
segundo paso en base al modelo de gestión por
procesos el cual podrá complementar a su modelo
funcional y poder alcanzar grandes niveles de
productividad.

30
31
 BIBLIOGRAFÍA

 L. Daft Richard. Teoría y Diseño organizacional. Decima edición.

Editorial Cengage Learning. Año 2010.

 Louffat Enrique. Administración: Fundamentos del proceso

administrativo. Editorial Cengage Learning. Año 2011.

 Copram. https://copram.cl/ [Recuperado el 05-06-2019]

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