UNIVERSIDAD CENTRAL DE ESTE

(UCE)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ASIGNATURA:
TECNICAS DE SUPERVISION

TEMA:
COMO LOGRAR UN DESEMPEÑO DE ALTA CALIDAD EN LA SUPERVISION

SUSTENTADO POR:
HILLARY FIGUEREO 2016-1059
WILFREDO POLANCO 2016-0828
CHRISTOPHER RIJO 2017-2821
CARLOS NICOLAS CASTILLO 2016-0459
DIORY CASTRO DE LUNA 89196
BRIAN MACKAY 2015-1503

DOCENTE:
LIC. ESTHER MEJIA

FECHA DE ENTREGA:
06 DICIEMBRE 2019
SAN PEDRO DE MACORIS, REP. DOM
 INTRODUCCION
En el siguiente trabajo trataremos los puntos relevantes para desempeñar una
comunicación efectiva en la supervisión.
La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la
idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es
un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y
experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos
resultados que les son comunes.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer
características individuales en la persona que cumple esta misión.

Cabe destacar que comunicación En las organizaciones sirve como una estrategia para
el adecuado funcionamiento ya que la información que se comparte es fundamental para
la efectividad en los procesos, como también facilita que los colaboradores trabajen en
equipo para el logro de un fin común al dejar de lado el individualismo y lograr mejores
resultados en conjunto, por ello lo que caracteriza a un equipo es la unión y las
habilidades complementarias que poseen cada uno de los integrantes.
 COMO LOGRAR UN DESEMPEÑO DE ALTA
CALIDAD EN LA SUPERVISION

COMO LOGRAR UN DESEMPEÑO DE ALTA CALIDAD EN LA SUPERVISION.

EFECTIVIDAD Y CALIDAD EN LA SUPERVISION.

La efectividad y la calidad de la supervisión organizacional debe ser medida, evaluada y

analizada en función de resultados, entre otras razones, porque son los directivos y supervisores
los responsables de todo lo que ocurre en las organizaciones y equipos que administran, y
porque son ellos precisamente quienes devengan los más altos emolumentos salariales, disfrutan
de los más atractivos estímulos y gozan de las más importantes atribuciones en toda la escala
institucional.
 Obtenga, mantenga, retenga y desarrolle adecuadamente un equipo humano,
 Utilice con eficiencia y/o asegure la utilización eficiente de un grupo de recursos,
 Tome o facilite la toma de ciertas decisiones,
 Viabilice y asegure su puesta en práctica, y
 Obtenga o facilite la obtención de determinados resultados.

Y debe ser evaluado, retribuido y estimulado o sancionado en función de tales resultados, los
cuales ha de lograr a través del desempeño efectivo de las personas que integran el equipo
humano, del uso adecuado de los recursos institucionales, y de la toma y ejecución efectiva de
las decisiones pertinentes en cada situación organizacional.

La responsabilidad por los resultados del trabajo con las personas y por su desempeño es
netamente gerencial. Cualquier intento de delegar o abdicar de esta responsabilidad es un grave
error de gestión y un mal trabajo del directivo a cada nivel, y atenta contra los resultados de la
organización. Y el costo de este tipo de error es el más elevado que podemos imaginar.
Por lo tanto, debe quedar claro que:
Es incorrecto delegar las decisiones sobre el subsistema humano en el área de gestión humana
de la entidad, sea cual sea su rango y denominación. Esta es un área metodológica, de
coordinación, de asesoría, consultiva y de control, pero no es el área que toma las decisiones
sobre las personas en la organización. Eso le toca al directivo, con la información, el apoyo
metodológico y la asesoría del área.
Las personas bien atendidas y tratadas deben desarrollar mejores procesos y obtener mejores
resultados, por tanto, la atención a las personas no puede dejarse a la espontaneidad ni a la
buena voluntad de cada directivo, y debe ser el centro de cualquier sistema de trabajo con las
mismas.
La atención integral a las personas debe ser responsabilidad de todos los que dirigen a cualquier
nivel.

ALTA CALIDAD EN LA SUPERVISION.

Laclave de este tema es una correcta definición de cuáles son los resultados por los cuales se
medirá al directivo. Y es aquí donde suelen fallar las organizaciones, en la inmensa mayoría de
los casos.
Puede hablarse de una gerencia y/o supervisión de alta calidad (Estrada, 2010), cuando a partir
del ejercicio administrativo y/o supervisor:
  se logra la efectividad esperada-proyectada para un periodo dado y/o en el horizonte
estratégico definido por la organización, y
 se constata que todos o una mayoría significativa de los empleados saben, quieren y
pueden ser y hacer todo lo necesario en cada momento para el logro de los objetivos de
la organización, en la mayor armonía posible con sus propios objetivos personales de
desarrollo; o sea,
 cuando se manifiesta un legítimo liderazgo gerencial a todos los niveles de la entidad.

Como puede apreciarse, Se plantea la efectividad como un requisito para la calidad. La calidad
de la gerencia tiene un alcance más amplio y abarcador, e incluye entre otros diversos aspectos,
el hecho de que el directivo sea capaz de ser altamente efectivo en su gestión para obtener
resultados.

Existen normas y acreditaciones internacionales relacionadas con la calidad en el ejercicio

administrativo, y organizaciones que capacitan a los ejecutivos y miden y certifican su
desempeño con arreglo a estándares previamente definidos. A modo de ejemplo, se presenta un
texto, publicado por la institución internacional Top Ten Business Experts.

Hoy en día existe una gran variedad de sellos de calidad, certificaciones, agencias de
certificación, etc. para diversas áreas de la empresa. Sin embargo, hasta ahora no contábamos
con algo equivalente en un tema tan relevante como la calidad directiva, elemento decisivo para
la competitividad de nuestras organizaciones.

En la actualidad existen herramientas que permiten conocer la calidad de gestión que está
alcanzando una persona (y el conjunto del comité de dirección) en circunstancias concretas y en
un momento específico. No nos referimos a los resultados alcanzados por esa persona (variable
cuantitativa o Evaluación del desempeño), sino a cómo está consiguiendo esos resultados
(variable cualitativa o calidad de su gestión).

Top Ten Business Experts ha diseñado el Primer Modelo para conferir el Sello de Acreditación
en Calidad Directiva.

El análisis para lograrlo debe basarse sobre las tres dimensiones esenciales que configuran a un
equipo de dirección de máximo rendimiento:

A. Nivel alcanzado en competencias directivas transversales (visión de negocio, dirección de

equipos, etc.)
B. Nivel de compromiso con el proyecto y la empresa.
C. Nivel de sinergia que se alcanza en ese equipo de dirección.
Todo ello nos permite: analizar, diagnosticar y calificar el nivel de calidad directiva con el que
cuenta dicha empresa en ese momento.

DIMENSIONES PARA EL ANALISIS DE LA CALIDAD.

Al negociar y definir los resultados que se esperan de un SUPERVISOR en un periodo dado, la

Alta Dirección de la organización y/o su nivel superior, deben considerar la obtención de logros
asociados a la efectividad y a la calidad. Y en ello resulta imprescindible tener presente varias
dimensiones, las cuales te propongo y detallo a continuación:

Impacto interno: qué resultados medibles deben ser logrados al interior de la organización, en
términos de: gestión de calidad, eficiencia, rentabilidad, entre otros.
Impacto externo: qué resultados medibles deben ser logrados en el entorno externo de la
organización, en términos de: satisfacción de clientes, participación en el mercado,
sostenibilidad, entre otros.

Impacto sobre sí mismo: qué resultados medibles deben ser logrados en el propio desarrollo
personal y profesional del directivo, en términos de: nivel de motivación por tareas, enfoque y
priorización de lo importante, entre otros.

TIPS PARA LOGRAR UNA ALTA CALIDAD EN LA SUPERVISION.

Si queremos lograr un desempeño de alta calidad en la supervisión debemos tomar en cuenta

que la calidad de la supervisión recae directamente sobre el supervisor ya que este debe realizar
las tareas de una manera efectiva. Parece ser muy simple sin embargo, para llegar a esto es
necesario que se cumplan una serie de factores como son:

 Capacitación: Todos los procesos de calidad empiezan con educación y terminan con
educación ya que el aprendizaje es continuo. Es importante partir de las competencias
generales como comunicación, liderazgo y trabajo en equipo sin olvidarnos de los temas
especializados y exclusivos de nuestra empresa.

 Establecer un proceso de mejora continua: En este proceso se deben dividir las tareas y
compromisos con una comunicación eficiente y una clara disposición de cambio. Se
Debe hacer revisiones periódicas para cerciorarse de que los cambios den resultado.

 Implantar programas de calidad: Implantar métodos y herramientas conducentes a

prevenir la ocurrencia de errores y fallas.

 Cultura de calidad: Poseer una cultura de la calidad implica que la organización como
un todo comprende la importancia fundamental de ésta, para la subsistencia y
competitividad de la misma. Lograr la cultura de la calidad implica que todos los
miembros de la empresa están real y auténticamente consustanciados con la mejora
continua y la generación de valor agregado para los clientes.

 Comunicación de la información: Sistemas de información eficaz y eficiente resultan

fundamentales a la hora de controlar, analizar y mejorar los niveles de calidad,
productividad y satisfacción.

 Entre otros.

Gerencia y supervisión: su efectividad y calidad en las organizaciones una perspectiva

integradora del ejercicio administrativo enfocado a las personas, su desarrollo y sus resultados

La efectividad y la calidad de la gerencia y la supervisión organizacional debe ser medida,

evaluada y analizada en función de resultados, entre otras razones, porque son los directivos y
supervisores los responsables de todo lo que ocurre en las organizaciones y equipos que
administran, y porque son ellos precisamente quienes devengan los más altos emolumentos
salariales, disfrutan de los más atractivos estímulos y gozan de las más importantes atribuciones
en toda la escala institucional.

Al gerente (administrador, directivo, supervisor, ejecutivo, encargado…) se le paga, esencialmente,

para que:
 Obtenga, mantenga, retenga y desarrolle adecuadamente un equipo humano,
 Utilice con eficiencia y/o asegure la utilización eficiente de un grupo de recursos,
 Tome o facilite la toma de ciertas decisiones,
 Viabilice y asegure su puesta en práctica, y
 Obtenga o facilite la obtención de determinados resultados.

Y debe ser evaluado, retribuido y estimulado o sancionado en función de tales resultados, los
cuales ha de lograr a través del desempeño efectivo de las personas que integran el equipo
humano, del uso adecuado de los recursos institucionales, y de la toma y ejecución efectiva de las
decisiones pertinentes en cada situación organizacional.

La clave de este tema es una correcta definición de cuáles son los resultados por los cuales se
medirá al directivo. Y es aquí donde suelen fallar las organizaciones, en la inmensa mayoría de
los casos.

En diversos textos anteriores sobre dirección, he tratado diferentes procesos asociados a su

ejercicio, proponiendo y describiendo diferentes modos y maneras de dirigir en busca de los
resultados esperados en cada entidad; no obstante, precisaré algunos elementos y propondré otros
aquí.

Efectividad gerencial

Puede hablarse de una gerencia efectiva cuando a partir del ejercicio administrativo y/o
supervisor:
 se logran los objetivos propuestos para un periodo determinado,
 con un uso adecuado y pertinente de todos los recursos asignados y gestionados al efecto, y
 un nivel adecuado de satisfacción e integración laboral de todos y cada uno de los
empleados de todos los niveles que estén involucrados en las tareas ejecutadas para el
cumplimiento de las metas; así como
 un aprovechamiento adecuado de las oportunidades de participación, implicación,
automotivación, crecimiento y desarrollo integral, construcción de equipos de alto
rendimiento, cambio y mejora continua que el desempeño de la tarea ofrece para cada
implicado.

Calidad gerencial

Puede hablarse de una gerencia y/o supervisión de alta calidad (Estrada, 2010), cuando a partir
del ejercicio administrativo y/o supervisor:

 se logra la efectividad esperada-proyectada para un periodo dado y/o en el horizonte

estratégico definido por la organización, y
 se constata que todos o una mayoría significativa de los empleados saben, quieren y pueden
ser y hacer todo lo necesario en cada momento para el logro de los objetivos de la
organización, en la mayor armonía posible con sus propios objetivos personales de
desarrollo; o sea,
 cuando se manifiesta un legítimo liderazgo gerencial a todos los niveles de la entidad.

Como puede apreciarse, planteo la efectividad como un requisito para la calidad. La calidad de la
gerencia tiene un alcance más amplio y abarcador, e incluye entre otros diversos aspectos, el
hecho de que el directivo sea capaz de ser altamente efectivo en su gestión para obtener
resultados.
Existen normas y acreditaciones internacionales relacionadas con la calidad en el ejercicio
administrativo, y organizaciones que capacitan a los ejecutivos y miden y certifican su
desempeño con arreglo a estándares previamente definidos. A modo de ejemplo, incorporo al
presente texto una propuesta pertinente, publicada por la institución internacional Top Ten

Hoy en día existe una gran variedad de sellos de calidad, certificaciones, agencias de
certificación, etc. para diversas áreas de la empresa. Sin embargo, hasta ahora no contábamos con
algo equivalente en un tema tan relevante como la calidad directiva, elemento decisivo para la
competitividad de nuestras organizaciones.

En la actualidad existen herramientas que permiten conocer la calidad de gestión que está
alcanzando una persona (y el conjunto del comité de dirección) en circunstancias concretas y en
un momento específico. No nos referimos a los resultados alcanzados por esa persona (variable
cuantitativa o Evaluación del desempeño), sino a cómo está consiguiendo esos resultados
(variable cualitativa o calidad de su gestión).

Top Ten Business Experts ha diseñado el Primer Modelo para conferir el Sello de Acreditación
en Calidad Directiva.

El análisis para lograrlo debe basarse sobre las tres dimensiones esenciales que configuran a un
equipo de dirección de máximo rendimiento:

A. Nivel alcanzado en competencias directivas transversales (visión de negocio, dirección de

equipos, etc.)
B. Nivel de compromiso con el proyecto y la empresa.
C. Nivel de sinergia que se alcanza en ese equipo de dirección.
Todo ello nos permite: analizar, diagnosticar y calificar el nivel de calidad directiva con el que
cuenta dicha empresa en ese momento.

Al negociar y definir los resultados que se esperan de un directivo en un periodo dado, la Alta
Dirección de la organización y/o su nivel superior, deben considerar la obtención de logros
asociados a la efectividad y a la calidad. Y en ello resulta imprescindible tener presente varias
dimensiones, las cuales te propongo y detallo a continuación:

Impacto interno: qué resultados medibles deben ser logrados al interior de la organización, en
términos de:
 satisfacción laboral,
 disciplina en todos los órdenes,
 integración del equipo humano,
 desarrollo del equipo de trabajo atendido,
 atención integral a las personas,
 imagen e identidad grupal y organizacional,
 gestión del conocimiento,
 gestión de la calidad,
 rentabilidad,
 eficiencia,
 responsabilidad social corporativa, entre otros.
Impacto externo: qué resultados medibles deben ser logrados en el entorno externo de la
organización, en términos de:

 cuota o participación de mercado,

 fidelización de clientes,
 captación de nuevos clientes,
 índice de retorno de clientes,
 satisfacción de clientes,
 responsabilidad social corporativa,
 imagen ante los públicos externos,
 competitividad,
 sostenibilidad, entre otros.

Impacto sobre sí mismo: qué resultados medibles deben ser logrados en el propio desarrollo
personal y profesional del directivo, en términos de:

 capacitación para el puesto actual,

 desarrollo orientado a futuros puestos,
 nivel de motivación por la tarea,
 calidad de las relaciones humanas,
 enfoque y priorización de lo importante,
 capacidad de solución de problemas y toma de decisiones,
 realización personal, entre otros.

Resulta interesante uno basado en tres dimensiones fundamentales, muy integrador, y

que utilizado con enfoque sistémico resulta efectivo para potenciar el desarrollo directivo. Las
tres dimensiones son:

 Resultados del trabajo.

 Preparación para el trabajo.
 Características personales.

Y por otra parte, no debe quedar fuera de este análisis una reflexión sobre dos momentos clave
para la valoración y análisis de la calidad y efectividad del ejercicio administrativo: la proyección
y evaluación del desempeño. Si bien lo he tratado en otros textos, es preciso destacar su
significación especial en el caso del directivo, puesto que su desempeño está basado en los
resultados del grupo y/u organización que dirige.

Al proyectar el desempeño de un directivo para un periodo dado, se deben formular los Objetivos
de Desarrollo Individual, Desarrollo Colectivo e Impacto Externo desde una perspectiva de grupo
y de organización, porque se le ha contratado y se le paga para que el grupo y la organización que
dirige obtengan resultados positivos.

Al evaluarlo, esa debe ser la lógica también: si usted ha logrado que sus dirigidos obtengan los
resultados previstos, su evaluación será satisfactoria; si no es así, no podrá serlo bajo ninguna
circunstancia, porque ese es el contenido esencial del trabajo de un directivo: obtener resultados a
través del desempeño de otras personas.
Ahora bien: eso no significa obtenerlos a toda costa y a todo costo. Ni los malos métodos de
dirección (manifestaciones de autoritarismo, uso excesivo o abuso del poder, irrespeto a la
dignidad humana, por ejemplo) ni el uso excesivo e irresponsable de recursos de cualquier índole
para lograr metas, se justifica en ningún caso. Por ello, entre los objetivos a negociar en el
Proyecto de Desempeño del directivo, deben estar algunos asociados a calidad de las relaciones
con los subordinados, a la eficiencia en el uso de recursos, y otros similares; todo ello
dependiendo de la situación inicial o de partida en el momento de proyectar el periodo.
En todo lo anterior, subyace una idea fundamental: el análisis y la valoración de la efectividad y
calidad de la gerencia, así como las acciones para su desarrollo e incremento progresivo y
sistemático, deben ser manejados con un enfoque sistémico, estratégico y de procesos.

Todas las dimensiones interactúan armónicamente y deben potenciarse unas a otras para
materializar las sinergias necesarias; todas deben estar enfocadas al logro de resultados de alto
impacto en el futuro, considerando lo pasado e iniciando desde el presente; y todas deben
manejarse con un enfoque de desarrollo progresivo, procurando que cada nivel logrado aporte
insumos para el logro del siguiente, regresando a los momentos críticos para replantear
soluciones y cursos de acción, y retomando el camino cada vez… y en todos los casos, sin perder
nunca el foco, la visión, el objetivo principal trazado para el periodo.

Efectividad y calidad directiva: un modelo para administrarlas, basado en la gestión humana y la

atención integral a las personas en la organización

La atención integral a las personas: esencia del trabajo con, desde y para los trabajadores en las
organizaciones.

Atención al Hombre es un concepto cubano, nacido y desarrollado bajo las circunstancias y

condiciones de los años 80 del siglo pasado en Cuba; y por supuesto tiene carácter genérico, es
decir, tanto hombres como mujeres están abarcados por el mismo. Pero siguiendo tendencias más
universalizadoras de este abordaje con las cuales coincido y que comparto plenamente, lo trataré
en lo adelante como Atención Integral a las Personas.

No existe hasta el momento una definición precisa del concepto Atención Integral a las Personas,
ni principios generalmente aceptados para el diseño e implantación de un sistema para
implementarla -lo mas cercano es la creación e implementación de sistemas de gestión humana,
pero que viajan por rutas más cercanas a la praxis de dicha área y menos a las ejecutorias de la
gerencia general y las funcionales, que son las verdaderas responsables del tema-. Esto ha
propiciado ambigüedad en el tratamiento del mismo y en su materialización en las
organizaciones, aunque es innegable el impacto favorable del concepto y sus disímiles
aplicaciones en la algunas mejoras de la calidad de vida laboral que se logró materializar en un
grupo de organizaciones cubanas en esos años 80 -y en otras, más selectas, en parte de los 90-, y
en algunos otros espacios en los que he podido apreciar procesos y resultados en otros contextos
donde he prestado servicios profesionales.

De ahí que me he atrevido a proponerlos y desarrollarlos a partir de los resultados de mis

investigaciones e intervenciones, en la esperanza de que muchos directivos puedan apreciar la
validez de este enfoque y actuar en consecuencia. Ya se ha logrado aplicarlo y validarlo en
trabajos que he efectuado en un grupo de instituciones. Y doy fe de que si se hace bien y con
compromiso de todos, resulta altamente efectivo.
A mi juicio, la base de cualquier sistema de gestión humana debería ser la proyección de la
manera en que la organización atenderá a las personas y se ocupará de su desarrollo integral,
partiendo de la base de que el desempeño y los resultados organizacionales dependen del
desempeño y los resultados de las personas.

La responsabilidad por los resultados del trabajo con las personas y por su desempeño es
netamente gerencial. Cualquier intento de delegar o abdicar de esta responsabilidad es un grave
error de gestión y un mal trabajo del directivo a cada nivel, y atenta contra los resultados de la
organización. Y el costo de este tipo de error es el más elevado que podemos imaginar.

Por lo tanto, debe quedar claro que:

 Es incorrecto delegar las decisiones sobre el subsistema humano en el área de gestión

humana de la entidad, sea cual sea su rango y denominación. Esta es un área metodológica,
de coordinación, de asesoría, consultiva y de control, pero no es el área que toma las
decisiones sobre las personas en la organización. Eso le toca al directivo, con la
información, el apoyo metodológico y la asesoría del área.

 Las personas bien atendidas y tratadas deben desarrollar mejores procesos y obtener mejores
resultados, por tanto, la atención a las personas no puede dejarse a la espontaneidad ni a la
buena voluntad de cada directivo, y debe ser el centro de cualquier sistema de trabajo con las
mismas.

 La atención integral a las personas debe ser responsabilidad de todos los que dirigen a
cualquier nivel.

la forma idónea de enfrentar las nuevas necesidades de cambio estratégico en la gestión humana
en las organizaciones, es una transformación radical en el modelo mental y de actuación de los
directivos con respecto a las personas dirigidas por ellos.

El cambio nace en las personas y lo hacen las personas; el triunfo o al fracaso del proceso de
cambio estratégico se deberá a las personas. Por tanto, si se quiere un cambio estratégico efectivo y
exitoso, se deberá empezar por atender de manera integral, constructiva y educativa a las personas
que harán el cambio.

Una manera de hacer una gestión humana de mayor efectividad, se propone a continuación,
como un Modelo de Atención Gerencial Integral a las Personas en cada organización.

La Atención Gerencial Integral a las Personas es, a mi juicio, el proceso macro básico de la
Gestión Humana, y constituye al mismo tiempo el fundamento filosófico y conceptual de la
concepción, diseño y funcionamiento de un sistema de gestión de personas, pues es este el
elemento principal alrededor del cual gira la gestión y resultados de una organización. Veamos su
diseño.

Los principios básicos de la Atención Gerencial Integral a las Personas son los siguientes:
 Atención Gerencial Integral a las Personas es un concepto integrador, y debe entenderse
como sinónimo de calidad de dirección.

 La Atención Gerencial Integral a las Personas abarca todas las esferas de gestión de la
organización, y es responsabilidad directa de cada directivo de área a todos los niveles.

 La Atención Gerencial Integral a las Personas abarca a todos los trabajadores de la entidad
independientemente de su categoría ocupacional o zona geográfica del país en que se
desempeña, y se concibe para lograr impacto favorable sobre su entorno familiar y social, no
sólo sobre su persona.

 El instrumento de definición, control y evaluación de la política y el sistema de Atención

Gerencial Integral a las Personas en cada entidad es el Convenio Colectivo de Trabajo u otra
modalidad de acuerdo similar.

 Los espacios de discusión, análisis y evaluación de la aplicación de la política y el sistema

de Atención Gerencial Integral a las Personas en cada entidad serán las reuniones del
Consejo de Dirección o Junta Directiva y la Asamblea de Trabajadores u otro momento de
contacto colectivo entre la gerencia y los empleados, cada uno en la frecuencia que se defina
en el Convenio Colectivo de Trabajo u otra modalidad de acuerdo entre los empleados y la
administración, si lo hubiere; y si no lo hay, debería establecerse.

 La participación real de los empleados en la definición, aplicación, evaluación y control de

todos los elementos relacionados con el sistema constituye un requisito inviolable.

El concepto de persona integralmente atendida estará directamente vinculado a las esferas de

actuación gerencial siguientes:

 Relaciones basadas en el respeto al ser humano y sus características individuales, y no sólo

en la jerarquía.

 Preocupación y ocupación constantes por la persona y sus problemas de toda índole, no sólo
por el trabajador y sus resultados de trabajo.

 Comunicación permanente y multidireccional con todos y cada uno de los trabajadores, y

que contemple todos los temas que pueden resultar de su interés.

 Estimulación de la verdadera participación colectiva en la toma de decisiones a todos los

niveles.

 Evaluación sistemática del desempeño individual y de los diferentes grupos laborales, que
cumpla funciones diagnóstica, valorativa y desarrolladora.

 Búsqueda constante y aplicación de mecanismos para la motivación de todos y cada uno de

los trabajadores por la entidad, sus resultados colectivos y su imagen, no sólo por el trabajo
y los resultados individuales, teniendo en cuenta a estos efectos las necesidades individuales
de los trabajadores y las posibilidades de satisfacerlas por parte de la organización.

 Garantía obligatoria por parte de la Dirección y cumplimiento estricto en tiempo y forma de

todos los pagos correspondientes a cada trabajador, de acuerdo a los resultados obtenidos
por este y por la entidad.
 Estimulación por resultados, tanto a escala individual como colectiva, y que abarque las
esferas moral y material en un equilibrio adecuado.

 Garantía obligatoria por parte de la Dirección de los medios y recursos necesarios para el
trabajo.

 Garantía obligatoria por parte de la Dirección de las condiciones de seguridad y salud en el

trabajo.

 Garantía obligatoria, seguimiento y exigencia por parte de la Dirección, de la capacitación y

desarrollo de todos los trabajadores.

 Garantía obligatoria por parte de la Dirección, de las condiciones de alimentación y

vestuario requeridas para el desempeño del trabajo.

 Garantía obligatoria por parte de la Dirección, de la tramitación en tiempo y forma y con

óptima calidad, de toda la documentación de cualquier índole que requiera cada trabajador y
sea responsabilidad de la entidad.

 Atención obligatoria y sistemática por parte de la Dirección, al desarrollo de la carrera

profesional de todos y cada uno de los trabajadores de la entidad.

 Atención obligatoria, seguimiento y evaluación sistemática por parte de la Dirección, de la

disciplina laboral de todos y cada uno de los trabajadores, con un enfoque esencialmente
educativo.

La organización sindical o gremial, si existe, deberá jugar un papel activo en la Atención

Gerencial Integral a las Personas, como contrapartida de la gerencia y también como gestora de
condiciones que permitan atender integralmente a las personas en la entidad.

El Diseño General del proceso de Atención Gerencial Integral a las Personas es el

siguiente:

Planeación:
La gerencia de cada entidad definirá al inicio del periodo (estratégico o anual, según
corresponda), la política, los objetivos, las estrategias y las acciones generales a desarrollar en la
organización en la esfera de la Atención Gerencial Integral a las Personas, todo ello con base en
la estrategia, política y lineamientos de gestión definidos.

Cada área, a partir de estos elementos, trazará sus propios planes para desarrollarla en sus
colectivos laborales, en correspondencia con los definidos en el Consejo de Dirección de la
entidad. Estos serán discutidos con los trabajadores, y una vez aprobados serán incorporados
al Convenio Colectivo de Trabajo u otro acuerdo equivalente que exista.

Organización:

Encada entidad y en cada una de sus áreas serán creados Comités encargados del monitoreo
sistemático de la aplicación del proceso de Atención Gerencial Integral a las Personas, integradas
por representantes de la administración y de la instancia sindical y/o gremial, así como
empleados prestigiosos.

El responsable a nivel de entidad establecerá los mecanismos y frecuencias de contacto con las
comisiones de las áreas, siempre teniendo un encuentro al mes como mínimo para la evaluación
del tema. De presentarse alguna situación anormal o urgente relacionada con el mismo, será
valorada de forma casuística independientemente de los contactos definidos.

Por otra parte, se establece que cada empleado tiene el derecho de expresar libremente sus
opiniones sobre el cumplimiento de lo establecido en cuanto a la Atención Gerencial Integral a
las Personas, ya sea en los marcos formales como las asambleas o acercándose directamente a los
miembros del Comité de su área, e incluso a los niveles superiores si la situación lo demanda.

Dirección:

El representante del Director General de cada entidad para el tema de la Atención Gerencial
Integral a las Personas será el Director de Gestión Humana (o el máximo responsable de esta
área, de acuerdo a la estructura existente en la entidad), el cual elaborará los presupuestos, los
planes generales de acción y los cronogramas de control y evaluación sistemática del
funcionamiento del proceso, y será responsable ante el Consejo de Dirección de su
funcionamiento integral, siempre sobre la base de los principios antes mencionados. Para ello
establecerá los mecanismos de control metodológico, asesoría, capacitación, etc., que se
requieran.

Los demás Directores o responsables de áreas le deberán dar cuenta de su gestión en este tema y
él aportará al Director General los elementos que le permitirán a este evaluar el desempeño del
resto de los cuadros en la atención al hombre. No obstante, se mantiene la máxima
responsabilidad del Director General por los resultados de la entidad en esta esfera como en todas
las demás.

Control:
Los mecanismos que se establecen para controlar el funcionamiento del proceso clave Atención
Gerencial Integral a las Personas son: auditorías integrales de gestión humana, consultorías sobre
gestión humana, estudios del clima organizacional, inspecciones a las diferentes áreas, entrevistas
sistemáticas a trabajadores, encuestas sistemáticas sobre satisfacción laboral, análisis periódicos
de la fluctuación laboral, análisis periódicos de los resultados laborales y correlación de estos con
la situación del clima laboral, análisis sistemáticos en el Consejo de Dirección o Junta de
Administradores(u otro mecanismo administrativo utilizado, según el caso), revisión de
documentos relativos a la ejecución de presupuestos, control de resultados y evaluación de
impacto de la capacitación y la superación profesional, entre otros posibles según las necesidades
y el momento.

La frecuencia de ejecución de los controles dependerá de la situación concreta de la entidad en

cada momento, pero se establece como mínimo un análisis mensual de la misma mediante los
mecanismos que se consideren oportunos y sea posible aplicar en cada entidad.

Evaluación:
Cada ejecutivo y jefe de área deberá incluir en su autoevaluación periódica los resultados que
considera haber obtenido en la Atención Gerencial Integral a las Personas en el periodo evaluado.
El Director General de la organización tendrá en cuenta esta información junto con la
proveniente del Director de Recursos Humanos, la que aportará la organización sindical y/o
gremial, y la que él mismo haya obtenido mediante sus mecanismos personales de control a lo
largo del periodo, e integrando estos elementos conformará el criterio evaluativo acerca de los
resultados del evaluado en esta esfera, que por su importancia y significación tendrá un peso
importante en la evaluación final del mismo y será considerada a los efectos de posibles
promociones y de la estimulación individual.
Hasta aquí el modelo propuesto para la Atención Gerencial Integral a las Personas, el cual exige
una transformación de amplio y profundo alcance en la habitual manera de gerenciar las
organizaciones modernas. Los ejecutivos de la actualidad necesitan dar un profundo giro hacia
las personas, hacia lo humano, en la convicción (demostrada por miles de ejemplos a diario), de
que las personas dirigidas como seres humanos producen más, mejor y con más deseos, que las
tratadas como máquinas.

Y para dar este giro, los directivos necesitan recibir en sus organizaciones el apoyo a nivel de
asesoría, metodológico e instrumental necesario para avanzar en todos los frentes en la dirección
correcta, la que demandan los nuevos tiempos. Este apoyo deberán aportarlo las áreas de Gestión
Humana, actuando como consultores internos de la alta gerencia de cada organización; y es un
espacio de gestión que deberán ganarse, conquistar, legitimar y mantener.
 CONCLUSION
Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de
una empresa, el talento en materia técnica y de supervisión indispensable para lograr un
mejor desempeño de una organización. Realmente los individuos esperan mucho de sus
supervisores, los supervisores también esperan mucho de los componentes de su grupo.
Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales,
sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en
todo liderato.

Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese solo

talento no es suficiente para asegurar el éxito como supervisor. Este también debe
poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de acción,
tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de
las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los
recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.
 BIBLIOGRAFIA

https://www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.shtml

https://profesorestrada.pro/gerencia-y-supervisi%C3%B3n-su-efectividad-y-calidad-en-las-
organizaciones-9a06ccaa1274
IMÁGENES DE DESEMPEÑO DE ALTA
SUPERVISION
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