LIDERAZGO
CONTENIDO DEL CAPÍTULO
¿Qué es el liderazgo?
Transición en las teorías del liderazgo
Teorías de los rasgos
Teorías conductuales
Teorías de las contingencias
En busca de un terreno común: ¿Qué signl.
ficado tiene todo esto?
Los últimos enfoques del liderazgo
Implicaciones para el rend1miento y la sao
tlsfacción
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE
Cuando termine este capítulo, usted podrá:
1. Describir la naturaleza delllderazgo
2. Resumir las conclusiones de las teorías
de los rasgos
3. Identificar las limltac10nes de las teo-
rías de la conducta
4. Describir el modelo de contingencias de
Fledler
5. Resumir la teoría de trayectoria
6. Enunciar la teoría sltuacional delUde-
razgo
7. Expllcar la teoría del intercambio líder-
miembros
8. Describir el modelo dellíder-participa-
ción
9. Explicar por qué no hay un estilo de
liderazgo ideal para todas las situaciones
10. Defmlr las cualidades que caracterizan
a los líderes carismáticos
j
 •
SI algo sale mal. yo Jul el responsable; sI algo sale
medio bien. entonces nosotros somos los responsables.
SI algo sale muy bIen, entonces tú eres el responsable. Eso
.I
es todo lo que se requIere para lograr que los jugadores
ganen partidos deJulbol bajo tu mando.

ENTRENADOR P. BRYANT

E n diciembre de 1990, H. Norman Schwarzkopf era general de cuatro

estrellas del ejército de Estados UnIdos y era muy competente pero
desconocIdo. Entonces se presentó la Operación Tormenta del Desierto en

I el Golfo Pérsico. Schwarzkopf. en una guerra que se ganó en unas cuantas

semanas, condujo a las tropas alIadas a una victoria arrasadora sobre lrak
y liberó a Kuwait de la ocupación iraquí. Para mayo de 1991, Norman
Schwarzkopf era un gran héroe a Jo largo y ancho de Estados Unidos.
DondequIera que iba, las multitudes coreaban BU aprobación. No había puesto
de liderazgo importante en Estados Unidos que estuviera fuera de su alcance.
La revista Time escribió que su siguiente puesto podría ser como entrenador
en jefe del equipo de futbol de las Águilas de FiladeUla. rector de la Universidad
A&M de Texas. Presidente de Cluysler Corporation (sucesor de Lee Iacocca).
senador por Florida o incluso candidato a la presIdencia de Estados Unidos. I
¿Qué convirtió a Schwarzkopf en líder "de un día para otro ? Sln duela:
ft

el rápido y abrumador triunfo de sus tropas fue Impresionante. También lo

fue el hecho de que hubo menos de 150 soldados aliados muertos, cuando
casi todo analista de los medios había prevrsto que las bajas de los aliados
podrían sumar muchos miles. Además. estaba el estilo atrevido y carismá.
tico de Schwarzkopf. Iba al grano. sin palabrerías: era apasionado y no
timorato. Tenía una hunensa confianza en sus tropas y se notaba: tenía el ¡
valor de decir lo que pensaba: y tenía la capacidad de hipnotizar a los
reporteros con su sentido del humor y su inclinación a dar respuestas I
directas. Este hombre pasado de peso y medio calvo no tenía el aspecto que
muchas personas adjudican a un líder militar. Por el contrarIo. más bien
transmitía la imagen del tío predilecto que siempre está dispuesto a ayudar.
Sin embargo, ¿qué hacía que la gente supusiera que alguien capaz de
contar con la lealtad de las tropas en batalla podría transferir ese liderazgo

•
1I
 a los negocios. los deportes, la educación o el ámbito político? Debemos
recordar que el general Eisenhower pasó de la milicia a rector de la
Universidad de Columbia y. con el tiempo, a la Casa Blanca. Sin embargo,
¿el IIderazgo mllitar se puede trasladar a todos los tipos de una organiza-
ción? O, para tal caso, ¿~liderazgo que triufÚa en un campo cualquiera se
traslada. de manera automática a otros campos? 11

Este capítulo le ayudará a responder estas preguntas sobre el liderazgo y

otras más. Empecemos por aclarar lo que quiere decir el término liderazgo.

¿QUÉ ES EL LTDERAZGO?

Pocos términos del comportamiento organlzacional dan lugar a tantas

diferencias como la definición de liderazgo. Como dijera un experto: "existen
casi tantas definiciones de liderazgo como personas que han querido definir
el concepto".2
Aunque. al parecer, todo el mundo está de acuerdo en que el liderazgo
implica un proceso de influencia, suele haber diferencias al decidir si el
liderazgo no debe coartar (a diferencia de que se deben usar la autoridad.
las recompensas y los castigos para ejercer influencia en los seguidores) y
si no es Igual que la administración.3 Este último aspecto ha sido tema de
acaloradas discusiones en años recientes, y la mayor parte de los expertos
argumentan que el liderazgo y la administración son diferentes.
Por ejemplo. Abraham Zaleznik de la Escuela de Administración de
Harvard afirma que los líderes y los administradores son muy diferentes.4
Las diferencias radican en su motivación, hIstorial personal y manera de
pensar y actuar. ZaIeznik piensa que los administradores suelen adoptar
actitudes impersonales. por.no decir pasivas. ante las metas. mientras que
los líderes adoptan una actitud personal y activa ante ellas. Los adminis-
tradores suelen considerar que el trabajo es un proceso enriquecedor que
implica alguna combinación de personas e ideas que interactúan para
establecer metas y tomar decisiones. Los líderes trabajan en puestos que
implican muchos riesgos; de hecho. su temperamento hace que tiendan a
correr riesgos y buscar peligros, sobre todo cuando las oportunidades y las
recompensas parecen muchas. Los administradores prefieren trabajar con
la gente; evitan la actividad solitaria porque les provoca angustia. Se
relacionan con las personas de acuerdo con el rol que desempeñan.
siguIendo una secuencia de eventos o un proceso para tomar decisiones.
Los líderes. preocupados por las Ideas. se relacionan con las personas de
manera más intuitiva y empátlca.
John Kotter, colega de ZaIeznik en Harvard, también atlnna que el
liderazgo es igual a la administración, pero plantea otros argumentos.5

I Según él, la administracIón se refiere al manejo de lo complejo. La buena

adminIstración propicia el orden y la conSistencia. fundamentándose en
planes formales. dlseñando estructuras rígidas de organización y contro-
lando los resultados una vez comparados con los planes. Por otra parte. el
liderazgo se refiere al manejo del cambio. Los líderes establecen el curso
estableciendo una visión del futuro, después atraen a las personas comu-
nicándoles esta visión y siendo fuente de inspiración para que superen los
obstáculos. Kotter considera que se requiere tanto liderazgo como una

381
 Las normas éticas se dan de arriba hacia abajo
Independientemente de que un empleado tenga
su ética personal y de que la administración se
esfuerce por desarrollar un código ético para la
organización, si los altos mandos de la organi.
zación actúan de manera poco ética. Implícita.
mente estarán fomentando que sus empleados
hagan 10 mismo. Pero también ocurre lo con-
trarIo; los líderes que exhiben visiblemente nor-
mas éticas elevadas se convierten en modelos
de roles para otras personas de la organización
e Incrementan el nivel general de la conducta
ética.
Los altos mandos de una organización son
los que establecen su ética. Los líderes de una
organización, por medio de sus palabras y sus
actos (aunque es probable que 10 que hacen
pese más que lo que dicen) transmiten cuáles
son las conductas aceptables y las inaceptables.
Por ejemplo. si los líderes usan los recursos de
la compañía para beneficio propio. inflan sus
cuentas de gastos. dan trato preferencial a sus
amigos o caen en prácticas semejantes, están
implicando que esta conducta es aceptable para
todos los empleados.
Los altos mandos de la organización tam-
bién establecen la ética con sus prácticas para
recompensar o sancionar. La selección de quién
o qué se recompensa con aumentos salariales y
ascensos envía un fuerte mensaje a los emplea-
dos. Si se asciende a un administrador por
alcanzar resultados impresionantes usando
medIos cuestionables se le Indicará a todo el
mundo que esos medios cuestionables son
aceptables. Los líderes. cuando descubren que
se ha obrado mal. no sólo deben sancionar al
responsable, sino que también deben hacer pú-
blico el hecho y exhibir el resultado para que
todos 10 vean. Esto envía otro mensaje: Obrar
mal tiene sus costos y en esta organización.
¡más le vale no actuar sIn ética!

administración fuerte. para conseguir la eficacia óptima de la organización.

'Liderazgo La capacidad para
lnt1uLren un grupo con objeto de
que alc."mcemetas.
Pero cree que la mayor parte de las organizaciones carecen de lIderazgo y se
les adminlstra en forma excesiva, Sin embargo. Kotter afirma que se debe
realizar mayor esfuerzo para desarrollar el liderazgo en las organizaciones.
porque las personas que están a cargo de ellas, en la actualidad. están
demasiado preocupadas porque las cosas salgan a tiempo. en los presupuestos
y en hacer lo que se hizo ayer. mejorándolo apenas un cinco por ciento.
Así pues. ¿dónde estamos parados? Se usará una defmición amplia de
liderazgo; una que abarque todas las posiciones actuales con relación al
tema. Se definirá liderazgo como la capacidad para influir en un grupo con
objeto de que alcance metas. La fuente de la influencIa puede ser formal,
como la que proporciona un rango administrativo en una organización.
Como los puestos administrativos implican cierto grado de autoridad
formal. es posible que la persona desempeÍJ.e un rol de tiderazgo por sólo
ocupar un puesto en la organización. Sin embargo. no todos los líderes son
administradores ni, para tal caso. todos los administradores son líderes. El
solo hecho de que una organización proporcione a sus administradores
ciertos derechos formales no garantiza que sean líderes efectivos. También
está el liderazgo no formal (es decir. la capacidad para Influir que se
presenta fuera de la estructura formal de la organización), que es tan
importante, o quizá más. que la influencia formal. En otras palabras. los
líderes pueden surgir del grupo y también en razón de la designación formal
para dirigir al grupo.

382 PA!ITE3 EL GRUPO

 TRANSICIÓN DE LAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO
TEORÍAS DE LOS RASGOS
Teorí •• de la. r•• ge. del
Ilderaz.go Tror1<JR que bllRc<Jhan
rasgos dí" la peTsonruld<Jd,
soclalps, físicos o Inte[('clu;;,l('s
qu(' dJ(pnmr.laran a los lídf'Tl:"S d('
qul('nps no lo I:"mn.
¿Qué rasgos son
característicos de líderes
como Jesse Jackson? Las
investigaciones han
encontrado seis: Ambición y
energía: el deseo de dirigir:
honradez e integridad:
autoconflanza: inteligencia: y
conocimientos sobre el
trabajo. ROIIIlRvlv/RABA
Existen muchísimas obras sobre el liderazgo y gran parte de eUas son
confusas y contradictorias. Para poder avanzar por esta "jungla", conside-
raremos cuatro enfoques para explicar cómo es un líder efectivo. El primero
pretendía encontrar rasgos universales de personalidad que los líderes
tuvieran más que los no líderes. El segundo pretendía expllcar el liderazgo
en términos de la conducta que observaba una persona. Los dos enfoques
se consideran ~salldas en falso" porque se basaron en una concepción del
llderazgo equivocada y simplista.6 El tercero recurría a los modelos de
contlngencia para explIcar las fallas de las teorías anteriores delllderazgo
para concUlar e integrar los múltiples resultados de las investigaciones. En
fecha más reciente, la atención ha vuelto a los rasgos, pero desde otra
perspectiva. En la actualidad, los investigadores están tratando de identi.
ficar la serie de rasgos que implícitamente maneja la gente cuando se refiere
a un líder. Esta corriente propone que ell1derazgo es tanto estilo {proyectar
el aspecto de líderl como contenido. En este capítulo, se presentarán las
aportaciones y las limitaCiones de cada uno de estos cuatro enfoques y, al
final. se lntentará determinar si las obras sobre liderazgo sitven para
explicar y prever la conducta.
Si tuviéramos que describir a un líder a partir de las connotaciones
generales que presentan los medios de comunicación de hoy, habría que
hacer una lista de cualidades como inteligencia. carIsma, decisión, entu-
siasmo, fuerza, valentía, integridad, confianza en uno mIsmo, y demás. y
qulzá Uegaríamos a la conclusión de que los líderes efectivos deben ser en
parte Niños Exploradores y en dos partes Jesucristo. La investigación de
características como los mencionadas, que diferenciaran a los líderes de
quienes no lo eran, ocupó a los primeros psicólogos estudiosos del liderazgo
en un intento por elaborar las teoó •• de 108 rasgos.
¿Es posible aislar una o varias características de la personalidad,
sociales, físicas o Intelectuales de las personas que, en general, reconoce-
mos como líderes [Mahatma Gandhi, Martin Luther K.1ng,Jr .. Juana de
Arco, Winston Churchlll, el general DougIas MacArthur, John F. Kennedy,
Lee Iacocca, TedTurner, Nelson Mandela, MargaretThatcherlqueno tienen
las personas que no son líderes? Quizás estemos de acuerdo en que estas
personas caben dentro de la definicIón de líder, pero son personas con
características del todo diferentes. Para que el concepto de los rasgos sea
válIdo. deben existir característJcas específicas afines a todos los líderes.
Las investigaciones por aislar estos rasgos llegaron a callejones sin
salida. Por ejemplo. un conjunto de veinte estudios identlflcaban casi
ochenta rasgos para el Uderazgo, pero sólo cinco de esos rasgos eran
comunes en cuatro o más lnvestIgaciones.7 Si1as investigaciones preten.
dían identificar una serie de rasgos que siempre distinguieran a Jos líderes
de los seguidores y a Jos líderes efectivos de los inefectivos, es evidente que
las investigaciones fracasaron. Quizás era un tanto optimista suponer que
podían existir rasgos singulares y consistentes que se aplicaran a todos los
líderes efectivos, sin importar si estaban a cargo de los Hell Angels, el Coro
Mormón del Tabernáculo, General Electrlc. la CIA. el Ku KIux KIan o la
Universidad de Harvard.
cAPínJw 11 LIDERAZGO 383
 ,,
Sin embargo, sI las investigaciones pretendían identificar rasgos que
estuvieran asociados de manera consistente con e1l1derazgo, los resultados
se pueden interpretar de otra manera. Por ejemplo. seis rasgos de los líderes
que suelen faltarle a quienes no lo son serían: Ambición y energía. afán por
dirigir. honradez e integridad, autoconfianza. Inteligencia y conocimiento
del !TabaJo.8 Además. investigaciones recientes ofrecen pruebas sólldas de
que las personas que se controlan a sí mismas (es decir. que son muy
flexibles para ajustar su conducta a diferentes situaciones) tienen muchas
más probabUidades de surgir como líderes de un grupo que las personas
que no se controlan a sí mismas.9 Sin embargo. la correlación enrre los
I rasgos específicos y ell1derazgo. en general. ha sido del orden de +0.25 a
+0.35.10 ¡resultados Interesantes pero no deslumbrantes!
~
Estos resultados se basan en más de setenta años de Investigaciones

I
sobre los rasgos. La escasa correlación encontrada. aunada a las I1mitacio-
nes inherentes del enfoque de los rasgos. pasa por alto las necesidades de
los seguidores; en general no aclara la importancia relativa de los diversos
rasgos. no separa causa de efecto (por ejemplo. ¿Jos líderes confian en sí
1 mismos o el éxIto del líder es fuente de la confianza en uno mIsmo?) y pasa
i por alto los factores dela situación. lo que llevó a los investigadores a buscar
en otras direcciones. Aunque en los pasados dJez años el interés por los
rasgos ha resurgido un poco. I I ya desde principios de la década de 1940 se
registraba un movlmlento contrarIo a los rasgos. Las investigaciones sobre
:1 1
el liderazgo. desde finales de los años cuarenta hasta mediados de los
sesenta. se centraban en los estilos de conductas preferidas por los líderes.

TEORÍAS DE LA CONDUCTA

Los investigadores. como no pudieron encontrar "oro" en las minas de los

Teoria. de la conducta del rasgos, se dirigieron a las conductas que adoptaban líderes concretos. Se
Uder&&&o Teorfas que propon!"n preguntaban si la conducta de los líderes efectivos tenía algo singular. Por
que algunas conduelas
ejemplo. ¿suelen ser más democráticos que autocráticos?
concrelas distingUen a 108
IId('tes de quienes no lo son. Se tenía la esperanza de que el enfoque conductual no sólo ofreciera
respuestas más definitivas sobre la naturaleza del liderazgo sino que. en
caso de tener éxito. también produjera implicaciones prácticas muy dife-
rentes a las del enfoque de los rasgos. Si la investigación de los rasgos
hubiera tenido éxito. habría ofrecido una base para seleccionar a la persona
"indicada" para ocupar puestos formales en grupos y organizaciones que
necesitaran del liderazgo. Por otra parte, si los estudios de la conducta
encontraran determinantes medulares de la conducta de los líderes. se
podría preparar a las personas para que fueran líderes. La diferencia entre
las teorías de los rasgos y las de la conducta. en términós de aplicación.
radica en los supuestos básicos. Si las teorías de los rasgos fueran válidas.
l. entonces elllderazgo sería básicamente innato: Se tiene o no se tiene. Por
otra parte. si los líderes se identificaran por conductas específicas. entonces
sería posible enseñar el liderazgo; se podrían diseñar programas que
, implantaran estos patrones de conducta en las personas que quisieran ser
."1 líderes efectivos. Sin duda. este camino resultaba más emocionante. pues
" significaba que sería posible aumentar la cantidad existente de líderes. Si
la preparación funcionara, se podría contar con una cantid8.d infinita de
. líderes efectivos .
Hubo cantidad de estudJos que abordaron los estilos de comportamiento.
I Procederemos a analizar los más conocidos: El grupo de la universidad estatal
de Ohio y el grupo de la universidad de Michlgan. Después estudiaremos en
!I
•
384 PARTE 3 El. GRUPO
~
 qué forma se utilizan los conceptos que estos estudios desarrollaron para
hacer un grid para estudiar y evaluar los estilos de liderazgo.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio

De las teorías de la conducta. la más amplia y rebatida surgió de investi-
gaciones iniciadas en la Universidad Estatal de Ohio a finales de la década
de 1940.12 Estos investigadores pretendían identificar las dimensiones
independIentes de la conducta de un líder. Partieron de más de mil
dimensiones y, con el tiempo. redujeron la lista a dos categorías que. en
esencia. explicaban la mayor parte de las conductas de los líderes, descritas
por los subordinados. Los investigadores las llamaron estructura Inicial y
consideración.
E.tructura inicial El ~r;¡doen La estructura Inicial se refiere al grado en que el líder define y
qu(' ('] Ild{'f d{'flnl" y {'sfructura estructura su rol. y los de sus subordinados con el propósito de alcanzar
su rol y los de sus suborrllnarlos
metas. Incluye las conductas que pretenden organizar el trabajo. las
con d propósllo d{' ale.'mmr
n1('lns,
relaciones laborales y las metas. Las características del líder que tiene una
gran estructura inicial se podrían describir en términos como "asigna
actividades concretas a los miembros del grupo", "espera que existan
estándares definidos para el rendimiento laboral" y ~concede gran impor-
tancia a que se cumpla con las fechas límite".
COfl8ideración l.a mN.lIda f'n La cOlllilfderacfón se refiere a la medida en que la persona puede tener
qu{' un lldf'r pu('de estnhlpCf'r relaciones laborales que se caracterizan por la confianza recíproca, el
rl'iaclon('s laooralps fJlH"S"" respeto por las ideas de los subordinados y la consideración de sus
c.'lI'acl •..rl?~1n por la conflar1?~1
n'cíproca. PI rcsppto por las
sentimientos. Esta persona manifiesta interés por la comodidad. el bienes-
Ideas de los subordInados y la tar, la posición y la satisfacción de sus seguidores. El líder considerado se
consideración de sus puede describir como aquél que ayuda a los subordinados con sus proble-
sentlml('ntos, mas personales. que es amigable y asequible, y que trata a todos los
subordinados como si fueran sus iguales.
Muchas investigacIones basadas en estas defmiciones encontraron
que los líderes con una gran estructura inicial y consideración (un líder
~muy-muy") solían obtener buen rendimiento y satisfacción de los subor-
dinados con más frecuencia que aquellos que tenían poca consideración.
estructura inicial, o ambas. Sin embargo. el estilo ~muy-muy" no siempre
produce consecuencias positivas. Por ejemplo, la conducta del líder con
gran estructura inicial provocaba porcentajes más altos de quejas. ausen-
tismo y rotación y porcentajes más bajos de satisfacción laboral en el caso
de trabajadores que realizaban actividades rutinarias. Otros estudios en-
contraron que la gran consideración guardaba una relación negativa con
las calificaciones de rendimiento que el superior daba al líder. En resumen.
los estudios de la Universidad Estatal de Ohio sugerían que el estilo
"muy-muy" por regla general producía resultados positivos. pero se encon-
traron bastantes excepciones como para suponer que la teoría debería
incluir también factores sltuacionales. .

Los estudios de la Universidad de Michigan

Algunos estudIos sobre elllderazgo emprendidos en el Centro de Investiga-
ciones de la Universidad de MichIgan, más o menos al mismo tiempo que
los de la Universidad Estatal de Ohlo, tenían objetivos parecidos: Encontrar
características de la conducta de los líderes relacionadas con los paráme-
Líder orientado a los
tros del rendimiento eficaz.
empleados Aqu{>Jque se El grupo de Mlchigan también encontró dos dimensIones en la con-
prrocupa por las reladon('s ducta del líder, llamándolas líder orientado a los empleados y líder
I ntr-rpefson:\l('s, orientado a la producclón.13 La descripción de los líderes orientados a los

Cl\PÍruw 11 LIDERAZGO 385

 Los instructores de
rnanlobms de la annada son
un ejemplo de personas que
tienen una estructura Inicial
sólJda. En el campamento.
giran órdenes
constantemente y
estructuran las actividades
de los reclutas desde que
sale el sol hasta que se
oculta. La importancia de la
consecución de las
actividades se coloca antes
que las necesidades
personales de los reclutas
porque se debe condensar
mucho aprendizaje en un
lapso corto y se concede
Importancia a la aceptación
de la autoridad. Cort.,,,íad.,la
Anuadad., E.lIA

Líder orJenbdo a la
producción Aquél que se
preocupn por los aspectos
técnIcos o laborales dd trab<1Jo.
empleados correspondía a la de una persona que concede importancia a las
relaciones Interpersonales. que se interesa personalmente por las necesi~
dades de sus subordlnados y acepta las diferencias individuales de los
miembros. Por otra parte. los líderes orientados a la producción suelen dar
bnportancia a los aspectos técnicos o laborales del trabajo; su gran preo-
cupación es terrnlnar las actividades de su grupo y los miembros del gnIpo
representan un medio para alcanzar ese fin.
Las conclusiones de los investigadores de Michlgan estaban a favor de
los líderes que observaban una conducta orientada a los empleados. Los
líderes orientados a los empleados estaban asociados a mejor productividad
de grupo y mayor satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción
estaban ligados a menor productividad de grupo y menor satisfacción
laboral.

El grid administrativo (grid gerencial)

Grid admini.t,..Uvo Matriz de
nut've por nueve que describe
~ ochenta y un csWos de liderazgo.
Blake y Moutonl4 inventaron una representacJón gráfica bidimensional de
los estilos de liderazgo. Propusieron un grid administratlvo@ a partir de los
estilos que "se interesaban por las personas" o "se Interesaban por la
produccIón". los cuales. en esencla, representan las dimensiones de la
Universidad Estatal de Ohio en cuanto a la considerac!óno la estructura
InicIal. o las dimensiones de la Universidad de Michlgan del líder orientado
a los empleados y el líder orientado a la producción.
El grid contiene nueve posibles posiciones en cada eje. que producen
ochenta y una posiciones en las que puede encuadrarse el estilo del líder .
El grid no muestra los resultados que se producen smo. más bien, los
factores dominantes de las ideas del líder para obtener resultados.
De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, los administradores
funcionan mejor con un estilo 9.9 que, por ejemplo. un estilo 9.1 (tipo
autoridad) o uno 1.9 (tipo country c1ubJ.15Por desgracia, el grid sirve más
como marco para conceptuallzar el estilo de liderazgo que para ofrecer
nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo. pues no hay
mucha evidencia sustantiva que respalde la conclusIón de que un estilo 9.9
es más efectivo para todas las sltuaclones.16

386 PARTE 3 EL GRUPO

 El sexo: ¿Dirigen los hombres de manera distinta que las mujeres?
Con frecuencia. las mujeres usan otro estilo de
liderazgo que los hombres y este estilo diferente
puede ser un punto extra en el mundo dlnámico
de las organizacIones de la década de 1990.
Estas son las conclusiones más importantes
que se derivan de una serie de estudios reclen.
tes sobre el sexo y el estilo de liderazgo. 17
Las mujeres suelen adoptar un estilo más
democrático de liderazgo. Fomentan la particI-
pación, comparten el poder y la información y
tratan de reforzar el autovalor de sus seguido-
res. Dirigen por inclusión y dependen de su
carisma. experiencia. contactos y habiUdades
interpersonales para influir en otros. Por otra
parte, es muy probable que los hombres usen
un estilo de mando y control para dirigir. De-
penden de la autoridad formal de su posición
como base de influencia. Sln embargo. estos
resultados se pueden calificar. La tendencia de
las líderes a ser más democráticas que los líde-
res disminuye cuando las mujeres están en
puestos dominados por los hombres. Alparecer.
las normas de grupo y los estereotipos de los
líderes pesan más que las preferencias persona.
les. de tal manera que las mujeres abandonan sus
estilos femenlnos en estos trabajos y actúan de
manera más autocrática.
Dado que los hombres históricamente
han ocupado la mayoría de los puestos de
mando en las organizaciones. es tentador su.
poner que las diferencias existentes entre
hombres y mujeres favorecen. de manera au-
tomática. a los hombres. No es así. En las
organizaciones contemporáneas. la flexibili-
dad. el trabajo en equipo. la confianza y la
información compartida están reemplazando
a las estructuras rígidas. el individualismo
competitivo. el control y los secretos.
Los buenos administradores escuchan.
motivan y apoyan a su gente. Y. al parecer.
muchas mujeres lo hacen mejor que los hom-
bres. Un ejemplo concreto sería el uso de los
equipos lnterfuncionales en organizaciones que
significa que los administradores eficaces deben
convertirse en hábiles negociadores.
Los estilos de liderazgo que suelen usar las
mujeres las puede convertir en mejores negocia.
doras. pues es menos probable que se enfoquen
en ganar. perder y la competencIa. que los
hombres. Tienden a tratar las negociaciones
dentro del contexto de una relacIón constante.
tratando que su equipo sea ganador ante sus
propIos ojos y los de los demás.

Resumen de las teorías conductuales

Se han descrito los intentos más importantes y populares por explicar el
liderazgo en términos de la conducta observada por el líder. Se dieron otros
esfuerzos. lB pero se enfrentaron con el mismo problema que plantearon 10$
resultados de las universidades de Ohio y de M1chlgan. No tuvieron éxito
para identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conducta
del líder y el rendimiento del grupo. No fue posible formular enunciados
generales porque los resultados variaban de acuerdo con series diferentes
de circunstancias. Faltaba tomar en cuenta los factores sltuactonales que
Influyen en el éxito o el fracaso. Por ejemplo. es poco probable que Jesse
Jackson hubiera sido un gran líder de la causa de los negros a finales del
siglo pasado. y sin embargo lo es en la década de 1990. ¿Habría Ralph Nader
llegado a dirigir un grupo de consumidores activistas si hubiera naeldo en
1834 en lugar de en 1934 o en Costa Rica en lugar de Connecticut? Es poco

CAPíTULO 11 LIDERAZGO 387

Judlth Rogala. directora
ejecutiva de Flagshlp
Express de Ypsilantl,
Mlchlgan. subió la escalera
de sus patrones anteriores,
TWA y Federal Express,
usando un estilo
administrativo Mfemenlno ft
•

compartiendo información
con sus empleados y
fomentando la participación.
Kevln Horan

probable. pero los enfoques de la conducta antes descritos no aclaraban

estos factores sltuacionales.

TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS

\

Modelo de contingenciM de
Fiedler T£'orl;¡qu£' dice qm' los
grupos £,f£'cllvosdt'JX'mkn dt>la
armonía l'nln' el esiUo dd líd¡'r
pilrn Interncluar con los
subordlnlldos y el grndo de
control (' InnUf'ncJil qm' la
sltuaclón pwporcJolw :ll1íd¡'r.
Los estudiosos de los fenómenos del liderazgo tenían cada vez más claro que
prever el éxito del líder era algo más complejo que sólo aislar unos cuantos
rasgos o conductas preferibles. La imposibilidad de obtener resultados con-
sistentes llevó a tomar en cuenta las influencias sltuaclonales. La relación
entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugería que con la condición a,
convendría el estilo x, mientras que el estilo y sería más conveniente para la
condición b, y el estilo z para la condlción e, Pero. ¿cuáles cran las condiciones
a, b, e, y demás? Una cosa era decir que la eficacia del líder dependía de la
situación y otra muy diferente poder aislar estas condiciones de la situación.
Existen infinidad de estudios que han tratado de aislar los factores
situacionales medulares que afectan la eficacia del líder, Por ejemplo. las
populares variables moderadoras usadas para las teorías de las contingen-
cias Incluyen el grado de estructura de la actividad que se establece. la
calidad de las relaciones entre líder y miembros, la posición de poder del
líder, la claridad del rol de los subordinados, las normas del grupo. la
información exIstente, la aceptación de las decisiones del líder por parte de
los subordinados y su madurez. 19
Algunos esfuerzos por aislar las variables clave situacionales han
tenido más éxito que otros y. en consecuencia, han merecido más recono.
cimIento. Se analizarán cinco de ellos: El modelo de Fied.ler. la teoría
sltuacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio entre líder y
miembros, y los modelos de la trayectoria y ellider-participación,
El modelo de Fiedler
El primer modelo general de contingencias para el liderazgo fue creado por
Fred Fledler.20 El modelo de contingencias de Fiedler propone que el
rendimiento efectivo del grupo depende de la armonía entre el estUo del líder

388 3
I'AI~TJ.: r.m ¡PO
":1.

LPC El ('lI?st lonarlo df'l
compañl'ro mf'nos preferIdo qur
mldl' l'II'S!íJO dI:"lJderfu:go
orll'nlndo a las n'ladones o a las
ndlvld¡ll!l'S.
para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia
que la situación proporcione al líder. Fiedler creó un Instrumento, que
denominó el cuestionarlo del compañero menos preferido (LPC) que supues-
tamente mide si una persona está orientada al trabajo o a las relacIones. Es
más, aisló tres criterios para la situación (relaciones líder-miembros.
estructura de la actividad y posición de poder) que. según él, se pueden
manejar para propiciar la armonía adecuada para la orIentación conductual
del líder. En cierto sentido, el modelo de Fied.ler es una ramlflcación de la
teoría de los rasgos, pues el cuestionario LPC es tan sólo una prueba
psicológica. Sin embargo. Fledler supera los enfoques de los rasgos y los de
la conducta al tratar de aislar las situaciones, de relacionar su medida de la
personalidad y su clasificación de las situaciones y. de ahí, prever la eficacia
del liderazgo en función de ambas.
Esta descripción del modelo de Fledler es un poco abstracta, así que
analicemos el modelo con más detenimiento.

IDENTIFICACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Fiedler es de la opinión que

un factor clave para el éxito del liderazgo estriba en el estilo de liderazgo
básico del Individuo. Por tanto, empieza por tratar de averiguar cuál es ese
estilo básico. Fiedler creó el cuestionario LPC para tal efecto. Éste contiene
dieciséis adjetivos contrarios {como agradable-desagradable. eficiente-ine-
ficiente, abierto-cerrado, comprensivo-hostil). A continuacIón. el cuestiona.
rio le pide al entrevistado que piense en todos los compañeros de trabajo
que haya tenido y que describa a la persona con la cual le haya gus!.ado
menos trabajar. callflcándola con una escala del 1 al8 en los dieciséis pares
de adjetivos contrarios. Fiedler piensa que con base en las respuestas dadas
\ en este cuestionarlo LPC, se puede determinar el estilo básico de llderazgo
de la persona. Si el compañero menos preferido es descrito en términos
relativamente positivos (calificación alta en el LPCl, entonces a la persona
le interesan, primordialmente, las buenas relaciones personales con este
compañero de trabajo. Es decir, si usted describe. en esencia, a la persona
con la que menos podría trabajar, usando térmInos favorables, Fiedler le
clasificaría como persona orientada a las relaciones. Por el contrario, si
describe al compañero menos preferido en términos relativamente desfavo-

Bob Knight, el exitoso

entrenador de basketball
de la universidad de
Indiana. confirma la teoría
de Fiedler de que el estilo de
• liderazgo de una persona es
, fijo. El estilo intenso,
orientado a las actividades
de Knlght. al parecer, no
cambia. Siempre discute
con los árbitros y, en una
ocasión, arrojó una silla
contra el piso para protestar
contra tina decisión. En una
temporada reciente, dejó a
todos los jugadores nuevos
, en la banca en un partido
clave porque éstos no
estaban practicando con
suficiente intensidad y sacó
a su propio hijo del equipo
por infringir las reglas. ,loo
Gl1nd/AlI.~port

CAJ'íTlJW 11 LIDERAZGO 389


Relacione. Iíder-miembroll El
grado dE.'confianza, re y respeto
qUI' los subordinados dt'posltan
en su Iídl'r.
Estructura de 1s.1I actividades
El grado d(' procesamlC'nlo al
qu(' se suJt>tan los trabajos
aSignados.
Pa.iciÓft de poder Influencia
qul;' S(' derIva dI;' la posición
ocupada en la I;'structura rorroal
de la organlz."1.cI6n: lncluyl;' 1;'1
podl'r para contratar, dl;'spl;'dtr,
dlsclplln¡¡r, asC{'mjPf y concC'drr
aumentos &"1larlalf"s.
390 PARTE3 El. c;r{ll!,O
rabIes (calificación baja en el LPC), la persona estará interesada, sobre todo,
en la productividad y. por tanto. quedaría clasificada como orientada a las
actividades. Alrededor del dIeciséis por ciento de las personas quedan
calificadas en un rango intermedJo.21 Estas personas no se pueden clasifi-
car como orientadas a las relaciones ni como orientadas a las actividades
y. por consiguiente, no concuerdan en las previsiones de la teoría. Así pues,
el resto de nuestra explJcaclón se referirá al ochenta y cuatro por ciento que
concuerda en el rango alto o en el bajo de las calificaciones del LPC.
F1ed.lersupone que el estilo de liderazgo de una persona es fijo. Como
se verá a continuacIón, esto es importante porque significa que si una
situación requiere un líder orientado a las actividades y la persona que
ocupa ese puesto de mando está orIentada a las relaciones, entonces habrá
que modificar la sItuación o cambiar de líder con objeto de lograr una
eficacia óptima. Fled.ler argumenta que el estilo de liderazgo es innato, que
¡no se puede cambiar de estilo para adaptarse a situaciones que cambian!
DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN Una vez determinado el estilo de liderazgo
básico del individuo por medio del LPC, se debe integrar al líder con la
situación. FiedJer ha Identificado tres dimensiones contingentes que, según
él. definen los factores clave de las situaciones que determinan la eficacia
del Uderazgo. Se trata de las relaciones líder-miembros. la estructura de
las actividades y la posición de poder. Éstas se defmen así:
1. RelacIones líder-miembros: El grado de confianza, fe y respeto que los
subordinados depositan en su líder.
2. Estructura de las acllvidades: El grado de procesamiento al que se
sujetan los trabajos asignados (es decir, estructurados o no estructu-
rados).
3. Posición de poder: El grado de influencia que tiene el líder en variables
de poder como la facultad para contratar, despedir, disciplinar. ascen-
der y conceder aumentos salariales.
Por consiguiente. el siguiente paso del modelo de FledJer consiste en
evaluar la situación en términos de estas tres variables d~ contingencia.
Las relaciones líder-miembros son buenas o malas. la estructura de las
actividades es mucha o poca y la posición de poder es fuerte o débil.
Fied.ler aflrma que cuanto mejores sean las relaciones líder.mlembros.
cuanto más estrncturado esté el trabajo y cuanto más fuerte sea la posición
de poder. tanta más infiuencla o control tendrá el líder. Por ejemplo. una
situación muy favorable (donde d líder tendría mucho control) podría
implicar a un gerente de nóminas que es respetado y cuyos suborcUnados
confian en él (buenas relaciones líder-miembros), donde las actividades a
realizar (como computación de salarlos, emisión de cheques. redacción de
informes) son concretas y claras (gran estructura deactividades)y el trabajo
ofrece bastante libertad para que recompense o castigue a sus subordina-
dos (posición de poder fuerte). Por otra parte. una situación desfavorable
podría corresponder al poco querido presidente de un equipo de voluntarios
para reunir fondos. En este puesto, el líder tiene muy poco control. En
conjunto, al mezclar las tres variables de contingencia. resultan ocho
situaciones o categorías potencialmente diferentes en las que se podría
encontrar un líder.
INTEGRACIÓN DE LíDERES y SITUACIONES El modelo de Fledler propone
que los datos del LPC del individuo deben integrarse con la definición de
las tres variables de contingencias, a efecto de lograr la máxima eficacia del
\
 --- -- Orienladolll!lsllctividlldes
Desempeño
Bueno ---- Orientado alas relaciones

r-- -í).
/
/
/
/
/

/
/
/
\ /
\1 /
/

Deticiente Favorable Moderado Desfavorable

Categoría I 11 IV V VI VII VIII

'"

..
Líderes oriefltadOll a relaciones Buenas Buenas Buenas Buenas Oo!. Oo!. Oo!.

."
Oo!.
Estructufa de relaciones Att,
••• Baja Atta Att, ' Baja
Posición de poder Fuerte Débil Fuerte Dáb~ Fuerte Déba )=uefle Débil

FIGURA 11.1 Resultados del modelo de Ffedler

IIderazgo.22 Fiedler, basándose en un estudio que abarcaba más de dos-

cientos grupos y comparaba los estilos de liderazgo orientados a las
relaciones con los orientados a las actividades. en cuanto a cada una de las
ocho categorías de situaciones, Uegó a la conclusión de que los líderes
orientados a las actividades funcionaban mejor en situaciones que les
resultaban muy favorables así como en situaciones que les eran muy
desfavorables (véase la figura 11.1). Por tanto, Fledler previó que los líderes
orientados a las actividades, al estar ante alguna categoría de las situacio-
nes I. n, III. VII u VIII. funcionarían mejor. Sin embargo, los líderes
orientados a las relaciones funcionarían mejor ante situaciones ligeramente
favorables, de la categoría IV a la Vl.
¿Cómo aplicaría los resultados de Fled.ler? Tendría que equilibrar a los
líderes con las situaciones. Las calificaciones personales del LPC determl.
narían el tipo de situación en la que éstos serían más aptos. La "situación"
se definiría por rnedJo de la evaluación de los tres factores de las contingen-
cias de las relaciones entre líder y miembros. estructura de la activtdad y
poder de la posición. Sin embargo. recuerde que Fied.ler considera' que el
estilo de liderazgo del Individuo es fijo. Por tanto, en realidad sólo existen
dos caminos para mejorar la eficacia del líder .
En primera instancia. se puede cambiar al líder para que se adapte a
la situacIón; como ocurre en un juego de bélsbol. cuando administrador el
recurre a la banca y elige a un pitcher derecho o zurdo. dependiendo de las
características del bateador. Por ejemplo. sila situacIón de un grupo merece
la calificación demuy desfavorable, pero lo está dirigiendo un administrador
orientado a las relaciones. el rendimiento del grupo se podría mejorar
cambiando a ese administrador por otro orientado a las actividades. La otra
alternativa sería cambiar la situación para que se adapte al líder, lo cual se
lograría reestructurando las actividades o aumentando o disminuyendo el
poder del líder para controlar factores como aumentos de sueldo, ascensos
y medidas disciplinarias. Por ejemplo, suponga que un líder orientado a las
actividades se encuentra en una situación de categoría IV. SI este líder
pudiera aumentar el poder de su posición, entonces operaría en una
categoría III y la dualidad dellíder.situación sería compatible para lograr
el alto rendimiento del grupo.

CAPíTUW 1I LIDERAZGO 391

 1°

EVALUACIÓN No es posible suponer que Fiedler ha resudto todas la~

I cación de las contlngencias en la eficacia del liderazgo.
'1
1 colaborador, Joe GarcÍa. reformularon la teoría original del prlmero,27 con
Teori. de ¡OffreCUROlJ
cognoecitivDG Tf"Orla dd
ltdl'r.11.go que- propont' quP un
lídf'T logra qUE' un grupo sra
f'Ocaz, Tt'<lllzando planf's
e[('CUvos, tomando dl"clslon("s
formukmdo estmtl'glas prlmero y
comunlc.;ndolas por mPdlo de
conductas dlrl."CtiV<lsd('spuÉ's.
t La esencia de la nueva teoría se resume en tres previsiones: (1) La
'1
dudas ni agotado todas las interrogantes respecto a la eficacia delllderazgo.
Un repaso de las investigaciones de laboratorio establecería que el modelo
de Fiedler prevé todas las categorías menos la JI;cuando se revisan los estudJos
de laboratorio. sin embargo. el análisis de los estudios de campo ofrece
evidencia de que el madeJa sólo sustenta las categorías 11.V. VII y VIII.2'l Por
tanto, los resultados dilleren. dependiendo del tipo de estudios usados.
En términos generales, al revisar los estudios realizados para verificar
la validez global del modelo de Fledler. se encuentra que llegan a una
conclusión positiva. Es decir. hay bastante evidencia que sustenta el
modelo.24 No obstante. se necesitaría incluir más variables para que otro mo-
delo pueda contestar algunas de las dudas que perduran. Es más. habría
que enfrentar ciertos problemas del LPC y de la aplicación práctica del
modelo. Por ejemplo. la lógica del LPC no está muy clara y ciertos estudios
han arrojado que las calificaciones que obtienen las contestaciones del LPC
no son estables.25 Asimismo, quienes aplican el cuestionarlo tienen proble.
mas para determinar las complejas variables contingentes. En la práctica.
muchas veces resulta dlficU determinar qué tan buenas son las relaciones
entre líder y miembros. qué tan estructurada está la actividad y cuánto
poder de posición tiene el líder. 26
La conclusión es que Fiedler ha realizado una aportación importantí-
sima para llegar a comprender la eficacia del liderazgo. Su modelo ha sido
objeto de muchas controversias y. con toda probabUidad. lo seguirá siendo.
Los estudios de campo no llegan a sustentarlo del todo y el modelo podría
mejorar si se incluyeran otras variables contingentes. Sin embargo. la obra
de Fiedler sigue representando una contribución primordial para la expli-
TEORÍA DE LOS RECURSOS COGNOSCITNOS, EL MODELO DE CONTIN-
GENCIA DE FIEDLER ACTUAL1,Z..<\DO En fecha reciente. Fiedler y un
objeto de incluir "ciertos puntos que se pasaron por alto. pero que deben
ser abordados". 28 En concreto. les interesa explicar el proceso medIante el
cual un líder logra que un grupo sea eficaz. Esta nueva formulación de la
teoría se llama teoría de los recursos cognoscitivos.
Los autores parten de dos supuestos. En primer término. dicen que
los líderes inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de planes,
decisiones y estrategias de acción efectivos que los líderes menos inteligen-
y
tes y competentes. En segundo. dicen que los líderes comunican sus planes.
decisiones y estrategias por medio de conductas directivas. A continuación
Fledler y CarcÍa demuestran cómo la tensión y los recursos cognoscitivos.
por ejemplo como la experiencia. la antigüedad y la inteligencia. son
influencias importantes para un liderazgo eficaz.
conducta directiva sólo produce buen rendimiento si está unida a una gran
inteligencia. en un entorno donde el líder proporciona apoyo y donde no
existe tensión; (2) en situaciones de gran tensión. la experiencia laboral
tiene una relación positiva con el rendimiento: y (3) la capacidad intelectual
del líder se correlacIona con el rendimiento del grupo en situaciones que el

ri líder percibe como carentes de tensión.

Fiedler y CarCÍa admiten que no existen muchos datos que fundamen-
tan la teoría de los recursos cognoscitivos. En fecha reciente. otros Inves-
tigadores han evaluado la teoría empleando personal alistado en la Fuerza
Aérea. sIn obtener resultados muy positivos. 29 Sobra decir que se requieren
más investIgaciones. Sln embargo. dado el lmpacto que el modelo origlnal
l!
392 PARTE 3 EL GRUPO

Teari. delliderazga
lIituacianal T('ori•.•dI' las
cont!ngf'nf'l:Js qur glm f'rJ lorna
a la nwcflln'z d" Jos ~'f'glllr1orf's.
Madurez 1~1(".;lp:1f'ldad
vohmlml r1~l:Js p('rson:Js pam
:Jsumlr la r~sponsahl\ldad
guIar su conducta.
de contingencias de Fledler tuvo en el comportamiento organizacional, la
teoría de los recursos cognoscItivos no se debe descartar, tanto por su
vínculo con el modelo anterior, como porque incluye la capacidad cognos-
citiva del líder como influencia importante para su eficacia.
Teoría situacional dé Hersey y Blanchard
Uno de los modelos de liderazgo más usados es la teoría del liderazgo
sltuacional de Paul Hersey y Ken Blanchard.3o Se ha usado como instru-
mento para la capacitación en empresas incluidas entre las 500 de Fortune,
como BankAmerica, CaterplUar. IBM, Mobil 011 y Xerox; además goza de
gran aceptación en los servicios milltares.31 Aunque la teoría no ha sido
sometida a muchas evaluaciones que constaten su validez, se incluye aquí
debido a su gran aceptacJón y atractivo. Además, podemos decir en defensa
de la teoría, que a estas alturas de su desarrollo es muy pronto para
descartarla, tan sólo porque los Investigadores no han optado por evaluarla
más a fondo.
El liderazgo situaclonal es una teoría de contingencias que gira en
torno a los seguidores, Se puede tener un líder con éxito si se escoge un
estilo de liderazgo adecuado que, según Hersey y Blanchard. depende del
grado de madurez de los seguidores. Antes de proseguir. debemos aclarar
dos puntos: ¿Por qué referirse a los seguidores y qué se entiende por el
término madurez?
La importancia de los seguidores para el liderazgo eficaz es una
realidad, pues son ellos los que aceptan o rechazan al líder. Haga 10 que
haga el líder. su eficacia dependerá de los actos de sus seguidores. La mayor
parte de las teorías del liderazgo han relegado o pasado por alto esta
importantísima dimensión,
y 1:J El término madurez, según lo definen Hersey y Blanchard. es la
capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabll1dad de
dI"
guiar su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la
madurez psicológica. La primera abarca los conocimientos y las habll1dades
de una persona. Quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con los
conocimientos, la capacIdad y la experiencia para realizar sus actividades
laborales sIn que otros los dirijan. La madurez psicológica se refiere a la
voluntad o la motivación para hacer algo. Las personas que tienen gran
madurez psicológica no requieren gran aliento del exterior, su motivación
es intrínseca.
El llderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo
que Identlficó Fledler: Las conductas relacionadas con las actMdades y las re.
laciones. Sin embargo. Hersey y Blanchard van un paso más allá y las
califican con grados de alto o bajo. y después las combinan en cuatro estilos
específicos de liderazgo: Mandar, persuadir, participar y delegar. Éstos se
describen de la manera siguiente:
Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El líder define
los roles y le dice a las personas qué. cómo, cuándo y dónde realizar
diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas.
Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El líder
se comporta como director y proporciona apoyo.
Participar (poco para actlvidades y mucho para relaciones). El líder y
el seguidor. de manera conjunta, toman decisiones y la función
primordial dd líder es comunicar y facilitar las cosas.
Delegar (poco para actividades y poco para relaciones}. El líder propor.
ciona poca dirección y apoyo.
CAPíTULO11 LIDERAZGO 393
11'

Estilo de lider

•"
:< Baja
relación
,,, An.

J. l.:/
actividad
y baja
actividad
, y baja
felación
\ I
I
¡
,<
~40
.! ..
~.~ "
••"E •-
H
a. ..<
o q
.; An. ••o,
81 Q' A'.
relación
y baja
o.dilJidad
y
•••
actividad relacÍÓl'l

(Bajo) ••• •• (Atto)

Comporlamienl0 orientado a la producción

,
FIGURA 11.2
,
Modelo del
liderazgo
sltuacfonal
Fuente' Adaptado de P.
HCr.'rey y K. Dla.uchard.
., .,
Alt. Modefada

MZ .,
Baja

J
MnllnYf'lnentoJ Madurez de los seguidores
OrganiUllkmal
BehaV1nr: Utillzlng
Human Re-~o\lrces. 4a.
ed. ~ 1082.
p. 152. Reproducido con pennlso
<le PTenlJee.llal1.lnc .. Englewood
El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la
Clllfs, N. J. definición de las cuatro etapas de madurez:

Ml. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad

para hacer algo. No son competentes nI tienen confianza.
M2. Las personas no pueden y sí quieren realizar las actividades
laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento, carecen
de las habilidades apropiadas.
M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder.
M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.

La figura 11-2 integra los diversos componentes del modelo delUde.

razgo situacional. Conforme los seguidores van alcanzando mayor grado de
madurez. el líder no sólo responde reduciendo su control sobre las activi.
dades. sino también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.
En la etapa M1, los seguidores necesitan una dirección clara y específica. En
la etapa M2. se necesita una conducta partidaria de muchas actividades y
gran relacIón. Esta conducta respecto a las actividades compensa la falta
de capacidad de los seguidores y la referente a la gran relación trata de
hacer que los seguidores "acepten". psicológicamente. los deseos del líder.
La etapa M3 crea problemas de motivación que se pueden resolver mejor
con un estDo partidario del apoyo, que no sea directivo ni Participativo. Por
último, en la etapa M4, el líder no tiene que hacer gran cosa porque los
seguidores pueden y quieren asumir la responsabilidad.
Por último. se llega a la interrogante crítica: ¿Existen evidenclas que
sustenten la teoría del liderazgo situacional? Como se dIjo antes. los

394 PARTE:3 EL GRUPO

 investIgadores no han prestado mucha atención a la teoría33 y por ello, las
investigacIones realizadas hasta la fecha no permiten llegar a conclusiones
contundentes, Algunos investigadores respaldan la teoría, en parte,34
mientras otros consideran que los supuestos no tienen sustento a1guno.35
En consecuencia, es mejor no apoyarla con demasiado entusiasmo.

La teoría del intercambio entre líder y miembros

Las teorías del liderazgo explicadas hasta aquí suponen, en su mayor parte,
que los líderes tratan a todos sus subordinados por igual. Sin embargo,
piense un mstante en las experiencias que usted ha vivido con grupos. ¿Ha
notado que los líderes, con frecuencia. actúan de manera muy diferente
ante diferentes subalternos? ¿Ha tenido el líder miembros preferidos de
entre los integrantes del grupo? Si su respuesta a estas dos preguntas es
afirmativa. entonces usted estará de acuerdo con lo que han observado
Oeorge Oraen y sus colaboradores, que representa el fundamento de la
teoría del intercambio entre el líder y los miembros {que ahora se llama así
con base en la teoría de la diada de vmculos vertlcales}.36
Teon. del intercKmbio entre
La teoría del intercambio entre el líder y los miembros (LMX)
lider y miembros Los lideres.
crl"nn grupos. Internos y grupos sostiene que los líderes, en razón de la presión del tiempo, establecen una
{'x\ernos, y Jos subordinados relación especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas
Incluidos rn los grupos Intl"rIlus constituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor parte
obllen£'n ml'Jores c..Urtcnc!ones de la atención del líder y es probable que gocen de privilegios especiales.
pn rl'ndlmlento, menores en
rolnclón y mnyores en
Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedica
snllsfacc!ón con su sUp<"rlor, menos tiempo y menos recompensas de las que él controla, además
establece relaciones de superior a subordlnado basadas en la interactua-
ción formal con la autoridad,
La teoría propone que desde que empieza la interactuación del líder
con un subordinado específico, el primero clasifica al segundo. implícIta-
mente, como miembro "interno" o ~externo" y que esta relación se mantiene
relativamente estable con el tiempo.37 No se conoce con exactitud cómo
decide el líder , quién clasifica dentro de una u otra de estas dos categorías.
pero hay evidencias de que los líderes tienden a escoger a los miembros del
grupo interno porque tienen características personales (por ejemplo, edad.
sexo, personalidad) compatibles con las suyas o porque son más compe-
tentes que los miembros del grupo externo.38(Véasela figura 11-3). La teoría
LMX prevé que los subordinados del grupo interno obtienen mejores
calificaciones en rendimiento. menores en rotación y mayores en satisfac-
ción con su superior.
En términos generales. las investigaciones realizadas sustentan la
teoría LMX.39 En concreto. la teoría y las investigaciones al respecto
proporcionan bastantes pruebas de que los líderes sí establecen diferencias
entre los subordinados, que éstas no son nada fortuitas y que el hecho de
pertenecer al grupo interno o externo guarda relación con el rendimiento y
la satisfacción de los empleados.4o

Teoría trayectoria-meta
En la actualJdad, la teoría trayectoria.meta es uno de los enfoques más
respetados del liderazgo. Desarrollada por Robeet House, es un modelo de
contingencias del liderazgo. basada en elementos medulares de investigacio-
nes realizadas en la Universidad Estatal de Ohio. en cuanto a la estructura
inicial y la consideración y a la teoría de las expectativas de la motlvación:u
La esencia de la teoría es que elUder tiene la función de ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y de ofrecerles la dirección y el apoyo que

CAPíTULO11 LIDERAZGO 395

 Compalibifidml
personal
y/o ....--... Líder
competencia
subordinados

I-----r-------~--l: i
1
1
I
r,c~nfia_;;_z;_------J
I
,---
I
J
AJlas
I Relaciones
lormales

V •. •. intaractuaciones

¡;::::::::I:==;-;::=l:=::;-;:=:!=:::;l
Subordinado
A ,
Subordinado Subo¡dinado
e
Subordinado
O
Subordinado
E
Subordinado
F

Grupo interno Grupoexlerno

FIGURA 11.3 Teoria de1lntercambJo entre líder y miembro

1
"
I garanticen que sus metas son compatibles con los objetivos generales del
grupo o la organización. El término "trayectoria-meta" se deriva de consi-
derar que los líderes eficaces establecen una trayectoria clara que permite
a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentran hasta alcanzar sus
metas laborales y de que les facUita el recorrido de la trayectoria eliminando
obstáculos y trampas.
Teori_ trayectoria-meta Teorla Según la teoda trayectoria-meta. los subordinados aceptarán la
que dIce que los subordinados conducta del líder en la medida que la consideren fuente inmediata de
aceptarán la conducta delllder
satisfacción o medio para alcanzar satisfacción a futuro. La conducta del
l'1 en In medIda que la consideren
líder será fuente de motivacIón en la medida que (1) logre que los subordi-
fuente de sallsfacclón presente o
futura. nados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendi-
miento y (2) ofrezca la preparación. la dirección, el apoyo y las recompensas
que se requieran para un rendimiento eficaz. House. a efecto de comprobar
estas afirmaciones, señaló cuatro conductas para el liderazgo. El líder
dirigente le comunica a los subordinados 10que se espera deellos, programa
el trabajo que se debe realizar y ofrece lineamientos concretos para realizar
las actividades. Este planteamiento es equivalente a la dimensión de la
estructura inicial de la Universidad Estatal de Ohio. ElUder que apoya es
amigable y manifiesta interés por las necesidades de los subordinados. En
esencia. esta definición equivale a la dimensión de la consideración de la
Universidad Estatal de Ohio. EIUder parlfclpatlvo consulta a sus subordi.
nadas y acepta sus sugerencias para tomar una decisión. El líder orientado
a la reallzaclón establece metas desaflantes y espera que el rendimIento de
sus subordinados sea el máximo posible, House supone que los líderes son
flexibles, a diferencia de lo que opina Fledler de la conducta del líder. La
teoría trayectoria.meta implica que un mismo líder. dependiendo de la
situación. puede adoptar cualquiera de estas conductas.
Como ilustra la figura 11-4, la teoría trayectoria-meta propone dos
tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relación
entre la conducta y el resultado de11iderazgo; las que están en.el ambiente,
fuera del control del subordinado (estructura dela actividad, sistema formal
de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las caracterís.
tlcas personales del subordinado (punto de control. experiencia y capacidad
percibida). Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta
complementaria que debe observar el líder para que los subordinados

396 PARTE 3 EL GRUPO

alcancen un máximo de resultados, mientras que las caracte.rí3tlcas persaM
nales de los subordinados determinan la forma en que se interpretará el
ambiente y la conducta del líder. Por consIguiente. la teoría propone que la
conducta del líder no será efectiva si redunda en contra de las fuentes de
la estructura del ambiente o si es incongruente con las características de
los subordinados. .
A continuación se presentan algunos ejemplos de supuestos surgidos
de la teoría trayectoria-meta:

1&El líder dirigente obtiene más satisfacción cuando las actividades son
ambIguas o difíciles que cuando están muy estructurarlas y bien
definidas .
• El líder que apoya logra que los empleados rindan más y obtengan
mayor satisfacción cuando éstos desempeñan actividades estructu~
radas.
ti Es probable que los subordinados que consideran que tienen mucha
capacidad o experiencia perciban allider dirigente como redundante.
Ii Cuanto más claras y burocráticas sean las relaciones formales de
autoridad. tanto más apoyo debe proporcionar la conducta dellírler y
tanta menos lmportancia debe recibir la conducta dirigente .
• El líder dirigente logrará mayor satisfacción de los empleados si existen
bastantes conflictos en el grupo .
• Los subordinados con un punto de control interno (aquellos que
piensan que controlan su propio destino) se sentirán más satisfechos
con un estDo participatlvo.
11 Los subordInados con un punto de control externo se sentirán más
satisfechos con un estilo dirigente .
• El líder orientado a la reallzación provocará que los subordinados
acaricien más expectativas de que su esfuerzo producirá un buen
rendlmiento si la estructura de las actividades es ambigua.

Las investigaciones para validar las hipótesis que anteceden son muy
promisorias.42 La evidencla obtenida confirma la lógica de la tooría. Es decir.

FIGURA l1M4 Teoría de la trayectoria.meta

Fadores de contingencias del enlomo

• Eslfudura de la adividad
• Sislema formal de autoridad
• Grupo de trabajo

Conduda delllder
• Dirección Resuhados
• Apoyo • Rendimiento
• Participación • Salisfacc:ión
• Orientada a la realización

Fadores de cOfllingencias
de los subordinados
• Punlo de control
• Experiencia
• Capacidad percibida

CAPíTlJW 11 LIDERAZGO 397


il
Modelo de1líder-plll1.lcipación
Troria del liderazgo que presenta
una serie d(' reglas que
determinan la forma y la
cantidad de decisiones en
partlClpacl6n tomadas en
dlferl'nles sltuacloncs.
398 PARTE J EL GRUPO
parece probable que el rendimiento y la satisfacción de los empleados
sean objeto de una influencia positiva cuando el líder compensa los
aspectos que no incluye el marco de los empleados o él laboral. No
obstante, si el líder dedica más tiempo a explicar actividades que ya han
quedado claras o si el empleado tiene la capacidad y la experIencIa para
manejar las actividades sin intervención alguna. éste podría no ser eficaz
pues el empleado considerará que la conducta dirigente es redundante o,
incluso. insultante.
¿Cuál será el futuro de la teoría trayectorla-meta? El marco general
ha sido comprobado y. al parecer. cuenta con cierto apoyo empírico. No
obstante. es probable que se hagan más investigaciones para refinar y
ampliar la teoría mediante la inclusión de otras varIables moderadoras.
El modelo del líder-participación
En 1973, Víctor Vroom y PhUlip Yetton crearon un modelo dellíder.par-
Ucipación en el cual relacionaban la conducta del líder y la particIpación
con la toma de decislones.43 Estos Investigadores. reconociendo que las
estructuras de las actividades requieren diferentes grados de funciones
rutinarias y no rutinarias, aflffilaron que la conducta del líder se debe
adaptar de tal manera que refleje la estructura de las actividades. El modelo
de Vroom y Yetton era normativo: Presentaba una serie de reglas a seguir
con objeto de determInar la forma y la cantidad de participación deseable
para tomar decisiones, de acuerdo con diferentes tipos de situaciones. El
modelo era un complejo árbol de decisiones. que incluía siete contingencIas
(cuyo grado de importancia se podía identificar con un Msí"o un "no")y cinco
alternativas para el estUo de liderazgo.
En fecha más reciente, Vroom y Arthur Jago han presentado una
revisión del modelo.44 El modelo nuevo conserva las cinco alternativas para
el estilo de liderazgo, pero incrementa a doce las variables de las contingen-
cias, dIez de las cuales se calIfican con una escala de cinco puntos. La tabla
11-1 contiene las doce varIables.
El modelo considera que cualquiera de las cinco conductas resulta
viable en una situación dada: Autocrática J (Al). Autocrática 11(AlIl. Con-
sultiva I (Cl). Consultiva 11{ClJ}y Grupal IJ (GlJ):
• Al. Usted resuelve el problema o toma la decisión solo, usando la
información que tiene a su disposición en ese momento .
• AlI. Usted obtiene de los subordinados la Información que necesita y
después decide solo cuál es la solución del problema. Cuando pide
información a los subordinados se les puede informar, o no, cuál es el
problema, El rol que desempeñan los subordinados cuando se toma
la decisión se limita a proporcionarle a usted la información que
necesita y no a generar ni evaluar solucIones alternativas
• el. Usted comparte el problema con los subordinados adecuados. de
forma indIvidual, para escuchar sus ideas y sugerencias. pero sin
reunir al grupo. A continuación toma la decisión, que puede reflejar
la influencia de los subordinados o no .
• Cll. Usted comparte el problema con los subordinados en grupo. de
forma colectiva, para escuchar sus ideas y sugerencias. A continuación
usted toma la decisión, que puede reflejar la Influencia de los subor-
dinados o no .
• GIl. Usted comparte el problema con los subordlnados en grupo.
Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de alcanzar una
solución {conseguir el consenso}.
 Vroom y Jago elaboraron un programa de computación que reduce la
complejidad del modelo nuevo. Sin embargo. los administradores pueden
recurrir a los árboles de decisiones para seleccionar su estilo de liderazgo
w
cuando no existen Mzonas grlses (es decir, cuando la condición de una
variable es clara, de tal manera que se pueda contestar con un simple "si
o "no wl.no existe presión de tiempo y los subordinados no están sepBIados
por distancias geográficas. La figura 11-5 Uustra un árbol de decisiones.
Las investigaciones en torno al modelo origlnal del líder-participación
fueron muy alentadoras.45 Como el modelo revisado es nuevo, todavía no ha
sIdo validado. Sln embargo. el modelo nuevo es una ampliación directa de la
versión de 1973 yes consistente con 10 que se sabe acerca de las ventajas y
desventajas de la participación. Es por ello que, por el momento, debemos
suponer que el modelo revisado es una guía excelente que ayuda a los
administradores a elegir el mejor estilo de Uderazgo para diferentes situaciones.

TABLA 11.1 Variables de contingencJa en el modelo revisado del

líder-participación

RQ: Requisito de c"id.d

¿Qué- grado d •••importancia Ilf'n •••la c.11ldad técnlcn d •••esta decisión?

I 2 3 4 5
NInguna p= Importancia Muchn Importancia
Importancia lmportnncla mrola importancia crlUca

Re: Requisito de compromiso

¿QuÍ' grado df' importancia tiene •••

1compromiso dt"l subordinado con la d£'(:lsI6n?
I 2 3 4 5
Ninguna p= Importancia Mucha Importancia
Imporlancla importancia mffila Import;mcla crlUca

IL: Información del líder

¿TI •••
nf' usl •••
d bastant{' Información para tomar una drdRlón d{"gran calIdad?
I 2 3 4 5
No Probablf'm{"nl{" Qulz..1s Probabkm('nle ,1
no ,1

EP: Estructura del problema

¿Está blf'n •••

structurado •••
1 problpma?
I 2 3 4 5
Nn i'robabkmenlf' Quizás Probablem •••
nte ,1
no ,1

Pe: Probabüidad de compromiso

SI ustlod fuera a tomar la dt>elsJón solo. ¿f'S razonabl •••

m{'nJ •••prohablt' que sus
subordinados S("compromptan con la ?f"c1slón?
1 2 4 5
No Probabl •••
m('nt ••• Probabkmf'nl(' ,¡
no ,1

Cl't-l: Congruencia de la meta

¿Comparl('n los subordInados Ins m •••tas d •••la organll.aclón qu(' 8f' lograrán al r('solver l'ste
probkma?

I 2 3 4 5
No Probabl{"ml'nt ••• QuJz.ís Prohabll'nlOmle ,1
no si

CAPíTULO 11 LIDERAZGO 399

 Antes de proseguir es preciso formular dos aclaraciones. En primer
lugar. el modelo revisado dellíder-partlclpación es muy complejo y sofisti-
cado. por lo que resulta imposible describirlo en detalle en un libro de texto
del comportamiento organizaclonal básico, Sin embargo. las variables que
se presentan en la tabla .11-1 proporcionan información sólida en cuanto
a las variables de contingencias que se deben tomar en cuenta cuando se
elige un estilo de liderazgo,
En segundo. el modelo dellíder-partlcipación confirma que las inves-
tigaciones del liderazgo deben girar en tomo a la situación. en lugar de a
la persona. Tiene más sentido hablar de situaciones autocráticas y partid.
pativas que de líderes autocráticos y particlpativos. Vroom, Yetton y Jago,
al Igual que House en su teoría trayectoria-meta, están en contra de la idea
de que la conducta del líder es tnflexible. El modelo del líder-participación
supone que el líder puede adaptar su estilo a diferentes situaciones.

TABLA 11~1 Cont.

es: ConOicto con IIubordinad08

¿Es prob.,ble qu(' haya conflicto f'ntrf' los subordinados por soluclonf's pn.rf'rldas?

1 2 3 4 5
No Prohabit'mf'nte Quizás ProhflblPTllent{' ,1
no ,¡

18: Inronnll.ción de subordinados

¿Tienen los subordinados suflclt'ntt' Infonmu;16n .par<l tomar una decisión de gran calidad?

1 2 3 4 5
No Probablf'mf'nte Quizás Probablemente ,¡
no sí

LT: LImitación de tiempo

¿F.stá su capacld. ...•

d para Involucr<lr <1los subordinados muy lirnltnda fX)r t'! ilf'mpo?

1 5
No ,¡

DO: DlapeTaión geográfica

¿Aca.~ son prohibitivos los costos df' unir ¡¡ los suborolnadosdL"pt>rsos l'n términos ~Mcos?

1 5
No ,¡

MT: Motivt'-clón-tlempo

¿Qué tanto le Importa rf'duclr al mínimo I'lt1l'mpo para tomQI ]¡l d<'Clslón?

1 2 3 4 5
Ninguna Poca ImportancIa Mucha hnport<lncla
Importancia imfX)rtancla proml'Qlo lm¡lOrtalwla crlUca

MO: Motivaclón-desarrollo

¿Qué bmto It' Importa aumpntar al máximo las oportunldad¡ s para que Sf' d('S<lHollpn los
subordinados?

1 2 3 4 5
Ninguna PoCo...• Import<locJa Mucha Importancia
Importancia importancIa promediO Importancia crítica

Fuente: V, H. Vroom yA, G, Jago. The New vadPrshtp, Mrmag/lIgPart/C'/[Jallon In Orgwrlzallons. (Englewood
ClJ.ffs, NJ, Pn':""lIce Hall. 19681, pp. 111-12. Con ,uIIDrlzaclón.

400 PARTg3 F;LcaUlPO

 ~ Requisil0 de caiidad
¿Qué grado de impol1ancia liene la calidad lécnícade esta decisi6n?
~ Requisito de compromiso ¿Qué grado de imporlancia liene el compromiso del subordinado con la

m Información del lider

dec~ión?

¿Tiene usted bastanle información

calidad?
para tOr.lEif una de;;isión de gran

~ Eshudura del problema ¿Esl;!, bien eshuc1uraoo el ploblema?

~ P¡obabilidaddelcompromiso ¿Si usled fUera 11lomar la decisión solo, es la20nablemenle probable qoo
sus subordinados se complOmellln COIl 111 decisión?

~ Congruencia de la mela ¿Comparten los subordinados las metas da la organización que se

lograrán al resolver esle probielTlll?

~ Conflicto oon subordillados ¿Es probable que haya conflicto enlre los subO/dinados pOI soluciones
preferidas?

~ Información de subordinados ¿Tienen los subordinados suficienle infol'fTlación para tomar una decisión
de gran calidad?

Si
PJ
Si

No
Si
CII
No
JS Si
No Si Gil
Si
Si CS
CII
PJI
No N°
N°
CI
No Si es Si
IL EP CII
No
S~uación Si
dol Bajo
Al
problema
RC Si
PC Gil
,,"o No

FIGURA 11-5 Modelo revisado de la participación del líder (Arbol de grupos de problcmall
Impulsados por el tiempo)

En términos de liderazgo, se puede decir que el "abrigo es equivalente ft

a la "situación", Si la amplitud del estilo de liderazgo individual es muy

estrecha, como propone Fiedler, habría que situar a la persona dentro de
una situación del tamaño indJcado para que pudiera dirigir con éxJto, Sin
embargo, existe otra posibilidad: Si House y Vroom-Yetton-Jago están en
10 cierto, el líder tiene que evaluar la situación que enfrenta y adaptar su
estilo en consecuencia. Es importante definir si la situación se debe adaptar
a la persona o si se debe hacer que la persona concuerde en la situación.
La respuesta sería que depende del líder; en concreto, depende de que la
persona tenga mucha o poca capacidad para controlarse.46 Se sabe que no
[ todos los indJviduos tienen la misma flexibilidad conduetual. Ciertas pero
I sanas tienen bastante capacidad para adaptar su conducta a los factores
de situaciones externas: Son adaptables. Sin embargo, hay otras que son
muy consistentes, sea cual fuere la sJtuación. En general, las personas que
se controlan mucho pueden adaptar su estUo de liderazgo a situaciones
cambiantes.

f:APÍTllW 11 LIDERAZGO 401

 ¡En ocasiones el liderazgo es irrelevante!
Esta sección termina. sujeta a las variaciones de las contingencias. propo-
niendo un concepto: La idea de que un estUo de liderazgo siempre será
efectivo, independienlemente de la situación. podría estar equivocada. El
liderazgo quizá no sea importante siempre. Existen muchos estudios que
demuestran que. en muchas situaciones. sean cuales fueren las conductas
que adoptan los líderes. éstas son irrelevantes. Ciertas variables de la
persona, el trabajo o la organización pueden susltluir al líder o neulralizar
la influencia que éste ejerce en sus subordinados.47
Los elementos neutralizadores entorpecen la influencia que la conduc-
ta del líder ejerce en los resultados de los subordinados. niegan la influen-
cia del líder. Por otra parte. los sustitutos no sólo entorpecen la lnfluencla
delUder sino que hacen que resulte innecesaria: reanplazan la lnfluencia del
líder. Por ejemplo. algunas características de los subordinados como la
experiencia, la capacitación, el enfoque "profesional- o la necesidad de
independencia pueden neutralizar las repercusiones del liderazgo. Estas
características pueden ocupar el lugar del apoyo o la capacidad del líder
que se necesitan para crear una estructura y reducir la ambigüedad de las
actividades. Los trabajos que. inherentemente. son rutinarios y determina-
dos o que. intrínsecamente. son satisfactorios podrían no exigir tanto la
variable del liderazgo. Las características de la organización. como las metas
formales explícitas, las reglas y procedimientos rígidos. y los grupos de
trabajo unidos pueden ocupar el lugar del liderazgo formal.
No es de sorprender que ahora se reconozca que los líderes no siempre
influyen en los resultados de los subordinados. A fin de cuentas, existen
pruebas de que una serie de variables independientes (actitudes. persona-
lidad. capacidad y normas del grupo. por mencionar algunas) que se han
incluido sí influyen en el rendimiento y la satisfacción. Sin embargo. los
partidarios del concepto del liderazgo tienden a conceder demasiado peso
a la variable para explicar y prever la conducta. Sería demasiado simplista
pensar que la conducta del líder es lo único que guía a los subordinados
para alcanzar las metas. Por consiguiente. es importante reconocer. expIí.

El modelo de la participación del líder confirma la lógica de la posición contingente

para el liderazgo.Las conductas de Iidemzgoque necesita MicheleHooper. que dirige
la división canadiense de equipo para hospitales de Baxter Internatlonal. deben ser
otms que las requeridas para dirigir a guerrilleros en Nicamgua. La importancia de
las decisiones. el tipo de problemas que enfrentan y la necesidad de aceptación de
los subordinados para garantizar la aplicación debida sólo son tres variables que
podrían diferir en estas dos situaciones. lzqulo::rrla. telAlcx Mayboow; rlcrccha Jose Azcl/Contacl
Press huagcs

402 PARTF:3 El. nRI/PO

J

La cultura nacional como variable Importante de contingencia

Una conclusión general que surge de la litera.
tura sobre el liderazgo es que los líderes eficaces
no usan un estilo único. Adaptan su estilo a la
situación. Aunque no se dice de manera explí.
cita. la cultura nacional es sin duda una varia-
ble lmportante de la situación que determina
qué estilo de liderazgo será más eficaz.
La cultura nacional afecta el estilo de
liderazgo por medio del subordinado. Los líde.
res no pueden escoger su estilo a voluntad.
Están limitados por las condiciones culturales
que sus subordinados esperan. Por ejemplo.
un estilo autocrático y manipulador es como
patlble con la gran distancia de poder y encono
trarnos calificaciones de mucha distancia de
poder en los países árabes. latinoamericanos
y del Lejano oriente, Las calificaciones de la
distancia del poder también deben ser indica-
dores de la dIsposición de los empleados a
aceptar al líder partic1pativo. Es probable que
la participación sea efectiva en países donde hay
culturas con poca distancia del poder como
Noruega. Finlandia. Dinamarca y Suecia. Por
cierto. esto explicaría por qué una serie de
teorías del liderazgo (entre ellas los estudios
conductuales de la Universidad de Michlgan y
el modelo de participación del líder) implícita-
mente sean partidarias de usar el estilo partici-
pativo. orientado a la gente. Recuerde que la
mayor parte de estas teorías fueron desarrolla-
das por estadounidenses con sujetos del mismo
país: países como Estados Unidos y Canadá
tienen una calificación promedio baja en distan-
cia de poder. .

citamente, que el liderazgo es una variable independiente más del modelo

general del comportamiento organizaclonal. En algunas situaciones puede
ayudar mucho a explicar la productividad, las faltas. la rotacIón y la
satisfacción de los empleados, pero en otras quizá sirva de muy poco.

EN BUSCA DE UN CAMPO COMÚN: ¿QUÉ SIGNIFICADO TIENE TODO ESTO?

El tema del liderazgo ha dado origen a infinidad de teorías. Sin embargo.

en términos generales, ¿qué signillcado tienen todas ellas? Tratemos de
identificar algunos de los puntos que las teorías del liderazgo tienen en
común y determinar si tienen algún valor práctico cuando.se aplican a las
organizaciones.
Un análisis detenido revelaría que la mayor parte de las teorías
contienen los conceptos de "actividades~ y "personas" (expresados en
términos más complejos pero que, en esencia, tienen el mismo slgnifica-
do).48 Fied1er llama a la dimensión de las actividades por su nombre, pero
el grupo de la:Universidad Estatal de Ohio la llama ~estructura inicial". los
partidarios de la trayectoria-meta le dan el nombre de MlIderazgodirectivo".
los Investigadores de Michlgan el de Morientaclón a la producción", y Blake
y Mouton el de "interés por la producclón~. La dimensión de las personas
está sujeta al mismo trato. y se maneja con nombres como liderazgo con
"consideración", "orientado a los empleados", "con apoyo" u Morientado a
las relaciones". Está claro que la conducta del líder se puede reducir a dos
dimensiones [las actividades y las personas), pero los investigadores aún

CI\PÍTtJW I 1 LIDERAZGO 403

 no se ponen de acuerdo si se trata de dos extremos de un mismo continuo
(se puede tener mucho de uno u otro, pero no de ambos) o de dos
dimensiones independientes (se puede tener mucho o poco de ambas).
Aunque un académico famoso afirma que casi todas las teorías
también han "luchado cpn la interrogante de la cantidad de poder que el
líder debe compartir con sus subordinados al tomar decisiones",49 su
posición tiene menos partidarios. La teoría del liderazgo sltuaclonal y el
modelo del líder-participacIón abordan el tema, pero la dicotomía de las
actividades-personas parece ser mucho amplia.
Los teóricos del liderazgo no están de acuerdo si el estl10 del líder es
algo fijo o flexible. Por ejemplo. Fledler es partidario de lo primero. mientras
que Vroom, Yetton y Jago de 10 segundo. Como se dijo. nosotros somos de
la opinión de que ambas corrientes podrían estar en 10cierto. que d~pende
de la personalIdad del líder. Es muy probable que las personas que se
controlan mucho adapten su estilo de liderazgo a situaciones cambiantes
y menos que lo adapten las que se controlan poco.50Por tanto, podríamos
decir que la necesIdad de adaptar la situación al líder , de tal manera que
concuerden. sólo se requiere cuando las personas se controlan poco.
¿Cómo se pueden Interpretar los resultados que se han presentado en
este capítulo? Con el tiempo se ha visto que algunos rasgos no sirven para
prever la eficacia del liderazgo, Aunque sepamos que un adminIstrador tiene
inteUgencla, ambición. autoconf13nza y demás. ello no garantiza que sus
subordinados sean empleados satisfechos y productivos. Estos rasgos no
tienen tanta capacidad para prever el éxito del líder.
Los primeros enfoques de las actividades-personas (como las teorías
de la Universidad Estatal de Ohio. la de Michigan y el Grid admInistrativo)
tampoco son muy confiables. Lo más que se puede afirmar. con base en
estas teorías. es que los líderes que tienden hacia las personas podrían tener
empleados satisfechos. Los resultados de las investigaciones son demasia.
dos confusos como para hacer conjeturas en cuanto a la productividad de
los empleados o las consecuencias que la orientación a las actividades tiene
en la productivIdad y la satisfacción.
En general. los estudios controlados de laboratorIo. diseñados para
confirmar el modelo de contingencias de Fied1er. han resultado positivos.
Sin embargo. los resultados de los estudios de campo son menos claros.
Sugerimos que. al parecer, se pueden obtener buenos resultados cuando
se usa el LPC como instrumento para determinar si hay consistencia entre
el líder y la situación. y esa información se usa para prever la productividad
y la satisfacción de los empleados. en caso de situaciones dentro de las
categorías 11,V. VII y VIII.
La teoría del liderazgo sltuaclonal de Hersey y Blanchard es directa,
atractiva para la intuición e importante porque reconoce. de manera explícita,
que la capacidad y la motivación de los subordinados son medulares para cl
éxito del líder. Sin embargo, a pesar de su amplia aceptación. los resultados
empírIcos confusos hacen que la teoría sea. cuando menos por el momento,
más bIen especulativa que sustantiva.

I La teoría de11ntercamblo entre líder y miembros aborda el liderazgo

desde otro ángulo y gira en torno a los grupos internos y externos. Dada la
cantidad de pruebas que confirman que los empleados de los grupos
internos obtienen más satisfacción y mejor rendimiento que los de los
grupos externos. la teoría es fuente de Información válida para prever las
repercusiones del líder. siempre y cuando se sepa si un empleado es
Minterno"o "externo".
Los resultados de los estudios sobre la versión original del modelo del
líder-participación de Vroom. Yetton fueron positivos. Dado que la versión

404 PARTE 3 EL mUfl'O

 revisada del modelo Vroom-Jago es sólo una ampliación sofisticada del
original. podríamos esperar que fuera mejor. Sin embargo, la complejidad
del modelo limita mucho su aplicación. Es dificil que los administradores
en su práctica diaria, usen esta guía con cinco estilos y doce variables d~
contingencias. Sin embargo, el liderazgo y la toma de declslones son temas
complejos que requIeren un proceso complejo. Quizá sea inútil suponer que
puede existir un modelo fácil, pero válido. En este caso, la conclusión más
importante podría ser que cuando nos topemos con líderes que sigan este
modelo, cabría esperar empleados productivOS y satisfechos.51
Por último. el marco para explicar y prever la eficacia del líder que
ofrece el modelo de la trayectoria-meta tiene fundamentos empíricos sóll.
dos. Reconoce que el éxito del líder depende de que su estilo se ajuste al
ambiente donde se ubica, así como a las características personales de los
seguidores. De alguna manera, la teoría de la trayectoria.meta valida las
variables de contingencias de otras teorías del liderazgo. Por ejemplo. la
importancia que concede a la estructura de las actividades es consistente
con el modelo de contingencias de Fiedler y con el modelo dellíder-particl-
pación de Vroom y Jago (recuerde que pregunta: ¿Está bien estructurado el
problema?). La teoría de la trayectoria-meta reconoce que las características
personales, y esto también es congruente con la importancia que conceden
Hersey y Blanchard a la experiencia y la capacidad de los seguidores.

LAS POSICIONES CONTEMPORÁNEAS ANTE EL LIDERAZGO

La conclusión del liderazgo termina con la explicación de tres posiciones

contemporáneas ante el tema. Se trata de la teoría de los atributos del
liderazgo, el liderazgo carismático y el liderazgo transacclonal comparado
con el transformacional. Un elemento común de las corrientes que se tratan
en esta sección es que todas le restan importancia a la complejidad teórica
y analizan el liderazgo desde una posición similar a la de una ~persona
común y corriente".

La teoría de los atributos de/liderazgo

En el capítulo 5 se habló de la teoría de los atributos con relación a la
percepción. La teoría de los atributos también ha servido para explicar la
concepclón del liderazgo.
Como se recordará. la teoría de los atributos habla de que las personas
tratan de que las relaciones de la causa y el efecto tengan sentido. Cuando
ocurre algo, quieren atribuirlo a algo. En el contexto dellJderazgo. la teoría
de los atributos dice que el liderazgo sólo es un atributo que unas personas
adjudican a otra.52 Los investigadores, a partir del marco de los atributos,
han encontrado que las personas adjudican a los líderes características
como Inteligencia, personalidad abierta, clara habilidad para hablar, agre.
sivldad. comprensión y laboriosidad.53 Asimismo, se ha visto que el líder
que tiene mucha consideración y estructura inicial son consistentes con
los atributos de un buen líder.54 Es decir, sea cual fuere la situación. se
considera que el estilo de liderazgo que contenga mucho de los dos atributos
será el mejor. En el terreno de la organización, el marco de los atribu tos se
refiere a las condiciones en las cuales las personas aplican elllderazgo para
explicar los resultados de la organización. Estas condiciones representan
extremos del rendimiento de la organización. Cuando una organización
tiene un rendimiento en extremo negativo o positivo. las personas tienden

CAPÍTULO 11 LIDF:RAZGO 405

I
¡

I a adjudicarle atrib_utos al líder que explican ese rendimiento.55 Esto sirve

l.
Teoría de loa atributos del
lideJ'aago Propon!;' qu(' el
IIdrml1.go sólo es un ntrlbuto que
unas pt'rsonas adjudican a otras.
para explicar la vulnerabilidad de los máximos ejecutivos cuando sus
organizaciones padecen un revés financiero importante, ya sea que ellos
hayan tenido mucho que ver o no. Asimismo. explica por qué estos
ejecutivos suelen merecer el mérito de los resultados financieros positivos,
ya sea que hayan contribuido mucho o poco para lograrlos.
Uno de los temas más interesantes de la literatura sobre la teoría de
10&.tributos del Uderazgo es la idea de que. por regia general. se piensa
que los líderes toman decisiones consistentes. sin vacilar. Es decir. una de
las razones que explica por qué Lee Iacocca y Ronald Reagan (en su primer
mandato como presidente) eran considerados líderes, es que ambos estaban
plenamente entregados a su actividad. eran fll"mes. tomaban decisiones y
establecían metas consistentes. Se supone que un líder ~herolco" es alguien
que acepta defender causas dlficiles y poco populares. alguien que, con
decisión y perseverancia. al final alcanza el triunfO.56

Teoría de/liderazgo carismático

Liderazgo carkmitioo 1..08
seguidores atribuyen al líder una
capacidad sobrehumana o
extraordlnarL,l cu¡¡ndo observa
ciertas conductas.
I i
La teoría del liderazgo carismático es una ampliación de la teoría de los
atributos que dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad
sobrehumana o extraordinaria cuando éste observa ciertas conductas.57
Los estudios sobre el Uderazgo carismático. en su mayor parte. han tratado
de identificar las conductas que distinguen a los líderes carismáticos (que
son como los Jesse Jackson. Ted Turner y John F. Kennedy del mundo) de
quienes no lo son.
Diversos autores han tratado de Identificar las características perso-
nales del líder carIsmático. Robert House (famoso por la trayectoria-meta)

J
,I
,
ha Identificado tres: Muchísima confianza. dominio y firme convicción en
sus creencias.58 Warren Benois, tras estudiar a noventa de los líderes más
famosos y exitosos de Estados Unidos, encontró que tenían cuatro elementos
I en común: Tenían un sueño o un propósito que los lmpulsaba; podían
:\ comunicarlo en términos claros, de tal manera que sus seguidores pudieran
identificarse con el sueño sin problemas; eran consistentes y centrados cuando
perseguían su sueño; y conocían sus ventajas y las aprovechaban.59 Sin
embargo, Conger y Kanungo. de la Universidad McGill.60 han realizado un
análisis en fecha más reciente. En sus conclusiones proponen que los líderes
carismáticos tienen una meta ideal, una gran dedicación a su met:.t, son
seguros y tienen confianza en sí mismos, son percibidos como poco conven-
cionales y como agentes de cambios radicales. en lugar de como administra-
dores del status qua. La tabla 11-2 resume las características clave que sirven
para diferenciar a los líderes carismáticos de los no carismáticos.
¿Cómo repercute el líder carismático en sus seguidores? Cada vez son
más las investigaciones que muestran gran correlación entre el líder
carismático y la satisfacción y el rendimiento de sus seguidores.ol Quienes
trabajan con líderes carismáticos tienen motivos para realizar un esfuerzo
laboral extra y. como les agrada su líder. manifiestan mayor satisfacción.
SI el carisma es deseable. ¿pueden las personas aprender a ser líderes
carismáticos o nacen con esta cualidad? Aunque unos cuantos expertos
I siguen pensando que el carisma no se puede aprender. la mayor parte

I piensa que se puede enseñar a las personas a adoptar conductas carismá-

ticas y. por tanto, a dlsfrutar de los beneficios que se derivan de ser
considerado ~un líder carlsmático".62 Por ejemplo. los investigadores han
1
logrado preparar guiones para que estudiantes de administración actúen.
en realIdad, como seres ..cartsmáticos.63 Se enseñó a los estudiantes a articular
una meta amplia. a comunicar sus expect:.ttivas en cuanto a un buen

406 PARTE3 EL GRUPO

.1
 1. Alltocol!ftallza. nt>nen plf'na confianza en su Juicio y su capacidad.
2. {In sllc/io. Se tmla df' una mela Ideal que- propone un mejor futuro que el status qllO.
Cuanto mayor sea la diferencia entre la mela Ideal y el status qllO, tanto más probable
es que los seguidores atribuyan una visión extraordinaria al líder.
S. Capacfdad paro articula; el sueño. Pueden aclarar y definir el sueño en términos que
puedan comprender los demás. Esta articulación demuestra que comprenden las
nPCt'sldades de BUSseguidores y. por tanto. actúan como fuerza motivadora.
4. Clara corwlcclón del sueiio. Los IIde-re-scarlsmátlcos son percibidos como personas muy
comprometidas. dispuestas a enfrf'ntar grandes riesgos personales, contraer altos
costos y sacrificarse en aras de aican7.af su sueño.
5. Conductajllero de lo nonrla/. Qulf'nes tienen carlsma adoptan conductas que se
perciben como nuevas. poco conwnclonales y contrarias a las normas. Cuando tlen('n
~x110,('stas conductas d('splertan el asombro y la admiración de sus seguidores.
6. Percibirlo como agente de cambio. Los lideres carlsmátcos son percibidos como agentes
de cambIos radlcalf'S y no como guardlanl?8 del status qua.
7. Sensibles al e/llomo Estos líderf'S pueden evaluar de manera ff'allsta las Ilmllaclones del
('ntorno y los rf'CUTSOSque- se necesitan para generar el cambio.

Fuente: Ba"",do en J.A. Conger y R. N. Kanllogo. "BehaVioral Dlmenslons ofChartsmallc ~dershlpM. en

J. A. Conger y R. N. Kannngo. Chartsma/h' IRad ••rshlp (San Franctsco: Jossey.Bass. IQ88). p. 91.

rendimiento. a manifestar confianza en la capacidad de los subordJnados

para satisfacer estas expectativas y a simpatizar con las necesidades de sus
subordinados; aprendJeron a proyectar una presencia fuerte, confiada y
dInámica; y practicaron usar un tono de voz cautivador y comprometedor.
Con objeto de que captaran la dinámica y la energía del carisma, se enseñó
a los líderes a demostrar características carismáticas no verbales (daban
unos cuantos pasos y los alternaban sentándose en el borde de sus
escritorios) viendo hacIa el subordinado, a aguantar las miradas directas y
a adoptar una postura relajada con una expresión animada en el rostro.
Estos investigadores encontraron que estos estudiantes podían aprender a
proyectar carisma. Es más, los subordinados de estos líderes obtuvieron
calificaciones más altas en rend1miento, adaptación a las actividades, adap.
tación al líder y al grupo que los subordinados que trabajaban en grupos
dirigidos por líderes que no tenían carisma.
Herbert KeJleher es un líder
carismático. Es director
ejecutivo de Southwest
Alrllnes. la única línea del
mundo que transporta de
punto a punto. en rutas
cortas. vuela con frecuencia
y tiene tarifas bajas. Kelleher
es partidario de Jos cambios
radicales. no es conformista.
Motiva con entusiasmo a sus
8.700 empleados
combinando la Inspiración
con la locura. en lo que él
llama admlnlstraci6n
M

Juguetona R

•Su estilo
funciona: Los costos de
operación de Southwest por
milla está más de una
tercera parte por abajo del
promedio de la Industria. T.
MlC'hael K~a/Nl'Itk>n'"Bu"lness

CAPíTUW11 LIDERAZGO 407

I

Un último comentarlo al respecto. No siempre se requiere un líder

carismático para lograr el buen rendimiento de los empleados. Éste puede
resultar indicado cuando la actividad del seguidor contiene un componente
ldeológico,64lo que podría explicar por qué hay más probabilidad de que
los líderes carismáticos surjan en el campo de la política. en la religión o
en tiempos de guerra, cuando una empresa comercial está introduciendo
un producto radicalmente nuevo o ante una crisis en la que peligra la vida.
Estas condiciones suelen implicar intereses Ideológicos. Franklin D. Roo-
sevelt presentó un sueño que sacaría a los estadounidenses de la Gran
Depresión. El general MacArthur no cedió un mínlmo cuando promovió su
estrategia para derrotar a los japoneses en la Segunda guerra mundial.
,, 1., Steve Jobs captó la lealtad y la entrega irTestrictas del equipo de técnicos
cuando concibió Apple Computer. a finales de los años setenta y principios
[1 de los ochenta, y articuló un sueño de computadoras personales que
cambiarían totalmente la vida de la gente. De hecho. los líderes carismáticos
'I1i
pueden convertirse en un pasivo para la organiZación cuando se supera la
crisis o la necesidad de cambios drásticos. 65 ¿Por qué? Porque entonces, la
abrumadora confianza que el líder carismático tiene en si mismo se
11
¡ I
convierte en una carga. Este líder es incapaz de escuchar a los demás. se
siente Incómodo ante el desafio de subordinados agresivos y empieza a
creer, sin titubeos, que es el"único que sabe qué es lo bueno".

El liderazgo transaccional en comparación con e/liderazgo

Líder" tranNecionales
Llden's que- motlvrm o guian a
sus 8f'guldorf.>s hacia metas
t'slablecldas, aclarándolC's los
rl'qulsltos d{' los rolf's y de las
actlvldadt's.
Líderes trlln.£ormacionalu
Llder('s qu(' ofr("C('n
consideración y ('st[mu!o
Intl"lf'Ctua1lndlvldual17",'J.do y que
t1t'n!:'n carisma.
, 1
transformacional
La última corriente de investigaciones que se tratará se refiere al interés
por distinguir a los lideres transfonnacionales de los líderes transacciona-
les.56 Como se verá, como los líderes transformaclonales también tienen
carisma, este tema y el anterior comparten ciertos puntos comunes sobre
los líderes carismático's.
La mayor parte de las teorías de liderazgo presentadas en este capítulo
(por ejemplo. los estudios de la Universidad Estatal de Ohio. el modelo de
Fied1er. la teoría de la trayectoria- meta y el modelo del1íder-particlpación)
se han referido a líderes transaccionales. Este tipo de líderes motivan o
guían a sus seguidores hacia metas establecidas. aclarándoles los requisi-
tos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de líder que hace que
sus seguidores vayan más allá de sus intereses personales para alcanzar
el bien de la organización y que es capaz de provocar un efecto profundo y
extraordinario en sus seguIdores. Se trata de líderes transfonnaclonales
como Leslle Wexner de la cadena de almacenes The Limited y de Jack Welch
de General Electric. Ellos prestan atención a las preocupaciones y la
necesidad de desarrollo de los seguidores individuales; cambian la posición
de los seguidores en cuanto a ciertos temas, ayudándoles a analiZar viejos
problemas de maneras nuevas; y pueden emocionar. despertar e inspirar
a los seguidores para que realicen un esfuerzo extraordinario para alcanzar
las metas del grupo. La tabla 11-3 describe y define brevemente las cuatro
características que distinguen a un tipo de líder de otro.
Sin embargo, no se debe pensar que el liderazgo transaccional y el
transformacional son enfoques contrarios para hacer las cosas.67 Ellide-
razgo transformacional se basa en el liderazgo transaccional; produce
grados de esfuerzo y rendimiento de los subordinados que van más allá de
lo que se conseguiría con un enfoque transaccional solo. Es más, el
liderazgo transformacional es superior al carisma. "El (líder] puramente ca.

I rismático quizá quiera que sus seguidores adopten la visión que el caris-
mático tiene del mundo s1n ir más allá; e1líder transformacional tratará de
I

iIi 408 PARTE:1 EL GRllPO

 TABLA 11.3 Características de Jos líderes trfmsaccfonaJes y
transfonnativos

Líder tTansaeclonal

Recompensa contfngente: CpntrOlta el IntercambIo de recompensas por esfuerzo, promete

recompensas por buen rendimiento. reconoce logros.

Ar/mlulstmcfóll por excepción (act/IlO): Controla y busca que no existan desviaciones que
se alejen de las reglas y las normas, toma medidas
correctlvas.

Arlmflllstmcfón por excc¡x:lón (puslpo): Sólo intervIene cuando no se satisfacen los

estándares.

ulfsscz-f'alre (dejar hacer}: Abdica a las rcsponsabUldades, evita tomar decisiones.

Líder transformativo

Curtsma:Ofr('CC un sueño y una sE'nsac!ón de misión, Infunde orgullo. gana respelo y

connanza.
111S!I/rucfóll: ComunIca grandes cX)l<.'CtativaR. usa símbolos para enfocar los esfuerzos,
expresa propósItos Importantes con gran scncUlez.
f';slíl/llllo Inle/ec/ual: All('nla la IntcUg('ncla, la racionalIdad y la solucIón atenta de
problC'm;¡s.
COlIsltlerucló" persO/1(l/: Pres"', atención personal. tra"', a cada empleado de manera
IndivIdua!, dirige y aconSl"Ja.

Fuente: n. M. Bass. -FrOUlTTansflctJonal lo TTaIlsfoTluatlollalLeadl'1"slllp:Learning lo SIJare Ule Vlslon-.

Oryonlzallollal Dynamks. Invlerno de 1900. p. 22. ReproduCido con autorizacIón de la editor1al de
ORGANI7.A1l0NALDYNAMlCS. invierno de Hl!lO. AmcJ1can Management AssoctatlOll. Nueva VOl-k.
Derechos resclV3<1os

darle a sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de

vista establecidos sino, con el tiempo, los establecidos por ellíder~.68
La evidencia que sustenta la superioridad de liderazgo transformacio-
nal en comparación con el transaccional es muy impresionante. Por ejem.
plo, una serie de estudIos de oficiales de los ejércitos de E.U.A.• Canadá y
Alemania encontró, en todos los rangos, que los líderes transformacionales
eran considerados más efectivos que sus compañeros transaccionales.69
Los administradores de Federal Express calificados por -sus seguidores
como líderes más transformacionales fueron evaluados por sus superviso-
res irunediatos como personas que rendían más y tenían más probabilIdad
de ascensos.70 En resumen, la evidencia global indica que el liderazgo
transformacional guarda una relación más estrecha que el lIderazgo trans-
accional con tasas de rotación más bajas, de más productividad y más
satisfaccIón de los empleados.71

IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIÓN

El llderazgo desempeña un papel central para comprender el comporta-

mIento del grupo, pues su líder suele señalar la dirección para alcanzar las
metas. Por consiguiente, la capacidad para prever de manera más exacta
resultaría un elemento valloso para mejorar el rendimiento del grupo.
En este capítulo. se describió la transición de los enfoques para
estudiar el liderazgo, desde la simple orientacI6n a los rasgos hasta modelos
transaccionales cada vez más complejos y sofisticados, como los modelos
de la trayectoria-meta y el líder-participación. Al aumentar la complejidad

CAPíTUW 11 LIDERI\ZGO 409

11 .~----~--------------------------------------

Mucho se habla de los líderes .•• pero ¿qué hay de los seguidores?
Cuando se le preguntó a un personaje sobre
qué se requería para ser un gran líder. contes-
to: ¡Grandes seguidores! Aunque la contest-
ación parezca sarcástica. no deja de ser elerta.
Desde hace mucho que se sabe que muchos
administradores ni siquiera pueden llevar a un
caballo a tomar agua. Pero hay muchos segui-
dores que no pueden seguir en un desme.
No ha sido sino hasta fecha reciente que se
ha empezado a reconocer que además de tener
líderes que puedan dirlglr. las organizaciones
exitosas necesitan seguidores que puedan se-
guIr.72 De hecho. se podría decir que todas las
organizaciones tienen muchos más seguidores
que líderes. así que los seguidores lneficaces
podrían significar una desventaja para la orga-
nización mayor que los líderes ineficaces.
¿Qué cualidades tienen los seguidores
eficaces? Un autor habla de cuatro:73
1. Se manejan bIen eUos solos. Pueden pensar
por cuenta propia. pueden trabajar de mane-
ra independiente y sin supeIVl.sión estrecha.
2. Están entregados a un propósito externo.
Los seguidores eficaces tienen un compro-
miso con algo (una causa, un producto, un
equipo de trabajo, una organización, una
idea) además de cuIdar su propia vida. La
mayoría de las personas están contentas
trabajando con compañeros que están
comprometidos emocional y ÍlSicamente
con su trabajo.
3. Preparan su competencia y concentran sus
esfuerzos para producfr un Impacto máxi-
mo. Los seguidores efectivos dominan ha-
bilidades que serán útiles para su
organización y tienen normas de rendi-
miento más altas de las requeridas por su
trabajo o su equipo de trabajo.
4. Son vallenles, honrados y creíbles. Los se-
guidores eficaces se establecen como pen-
sadores independientes y críticos, con
conocimientos y juicios que inspiran con-
fianza. Tienen normas éticas sólidas, dan
el mérito a quien lo merece y no tienen
miedo de aceptar sus errores.

también se ha registrado un aumento de capacidad para explicar y prever la

conducta.
Nuestros conocimIentos del liderazgo lograron un avance importantí-
simo cuando se reconoció la necesidad de incluir los factores situaclonales.
Las actividades recientes han ido más allá del simple reconocimiento y se
han realizado intentos concretos por aislar estas variables sltuacionales.
Los modelos del liderazgo prometen mayores avances, aunque en la década
pasada se dieran varios pasos lo bastante importantes para que ahora se
puedan hacer previsiones relativamente efectivas en cuanto a quién puede
dirigir mejor un grupo. así como explicar en qué condIciones podría un
enfoque dado (como el orientado a las actividades o el orientado a las
personas) resultar en un buen rendimiento y satisfacción.
Además, el estudio del lIderazgo se ha ampliado y ahora incluye
enfoques de líderes más heroicos y visionarlos. Conforme. se conozca más
de las características personales que los seguidores adjudican a los líderes
carismátIcos y transformaclonaJes, acerca de las condldones que facUltan
su surgimIento. tendremos más capacidad para prever si los seguidores
manifestarán entrega y lealtad extraordinarias por sus líderes y por las
metas de sus líderes.

410 PARTE3 EL GRUPO

• TEMAS PARA ESTUDIO Y ANÁLISIS
------------- ••
1. ExplIque el transcurso de las investigaciones sobre liderazgo.
2. Explique las for.ta1ezas y las debnldades del enfoque de los rasgos
para el liderazgo.
3. ~Las teorías de la conducta del líder son estáticas" ¿Está de acuerdo
o no? Explique.
4. ¿Qué es el Grid administrativo? Compare su enfoque del liderazgo
con los enfoques de la UniversIdad Estatal de Ohioylos de Michigan.
5. Ofrezca un ejemplo en el que opere el modelo de FiecUer.
6. Compare la teorÍfi del liderazgo sltuacional con el Grld administrativo.
7. ¿Cómo definen madurez Hersey y Blanchard? ¿Hay cualquier otra
teoría de contingencias del lIderazgo que incluya esta variable de las
contingencias?
8. Ofrezca un ejemplo donde opere la teoría de la trayectoria-meta.
9. Compare la teoría delllderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
la teoría de la trayectorIa-meta y los substitutos dell1derazgo.
10. Describa el modelo dellíder-particlpaclón. ¿Cuáles son sus varia-
bles de contingencia?
11. ¿Cuándo pueden ser Irrelevantes los líderes?
12. ¿Qué tipo de actividades podría realizar un estudiante universitario
de tiempo completo que nevarían a considerar que se trata de un
líder carismático? Al realizar estas actividades. ¿qué podría hacer
el estudiante para enfatizar que se piense que es carismático?

CAPÍTULOI1 LlDy.H~•••.
nn 4-1 I
 ¡Los líderes sí hacen la diferencial
I No cabe duda que el éxito de una organización, o
de un grupo dentro de una organización, depende.
en gran parte, de la calidad de su líder. Trátese del
1 comercio. el gobierno, la educación. la medicina o
la religión, la calidad del liderazgo de una organi-
zación determina la calldad de la organización
misma. Los líderes exitosos se adelantan al cam.
bio. explotan oportunidades con vigor. motivan a
sus seguidores para que alcancen grados mayores
de productividad, corrigen el mal rendimiento y
guían a la organización hacia sus objetivos.
La importancia concedida a la función del
líder es bien conocida, Es raro que pase una sema-
na sin que escuchemos o leamos algo relacionado
con el liderazgo: MiEl presidente no es el líder que
¡ necesita Estados Unidos!" MIEl Partido Democráti.
ca busca un nuevo líder'" Y¡Sculley dirIge el gran
cambio de Apple'''. La revisión de la literatura
sobre el liderazgo llevó a dos académicos a la
conclusIón de que las investigaciones muestran
1 ~un efecto consistente donde el llderazgo explica
1 entre veinte y cuarenta y cinco por ciento de la
variación de los resultados relevantes de las orga-
nizaciones" .•
¿Por qué es tan importante el lIderazgo para
el éxito de la organización? La respuesta radica en
la necesidad de coordinación y control. Las orga-
nizaciones existen para alcanzar objetivos que
resultan imposibles o sumamente ineficIentes si
los alcanza un individuo que actúa solo. La orga-
nización mIsma es un mecanismo de coordinación
y control. Las reglas. políticas, descripciones de
puestos y jerarquías de autoridad son ilustraclo-
nes de instrumentos creados para facIlitar la coor-
dinaciónyel control. Sin embargo. el líder también
contribuye a la integración de dIversas actividades
laborales, coordinando la comunIcación entre sub.
unIdades de la organización. controlando activida-
412 PARTE 3 EL GRUPO
des y verificando desviaciones que se alejan de la
norma. Ninguna cantidad de reglas y reglamentos
puede ocupar el lugar del líder con experiencia que
puede tomar determinaciones decisivas con rapidez.
Los encargados del personal de las organiza-
ciones no pasan por alto la importancia delUde-
razgo. Las sociedades anónimas, oficinas de
gobierno, sistemas escolares e instituciones de
todos tamaños y formas gastan, en conjunto. mu.
chos mUes de millones de dólares al año para
reclutar, seleccionar, evaluar y capacitar a perso-
nas que ocuparán puestos de liderazgo. Sin em-
bargo, la mayor evidencia de la lmportancia que
las organizaciones conceden a los roles del líder se
puede ver en los sueldos. Por regla general. los
líderes reciben un sueldo diez, veinte o más veces
mayor que el sueldo de quienes no están en pues-
tos de mando. El director de General Motors gana
más de $1.5 millones al año. Por otra parte, el
trabajador más especializado gana menos de
$50,000 al año. El presidente de este sindicato de
trabajadores del ramo automovilístico gana más
de $100,000 al año. Los policías de crucero ganan
entre $25,000 y $30,500 al año. Su jefe prob-
ablemente gane un 25 por ciento más y el jefe de
éste otro veinticinco por ciento_ El patrón es muy
claro. Cuanto mayor es la responsabilidad de un
líder. manifestada por el nivel que ocupa en la
organización, tanto mayor es su sueldo. ¿Le paga-
rían las organizaciones a sus líderes, voluntaria-
mente, una cantidad mucho mayor que la que
otorgan a quienes no son líderes si no pensaran
que los líderes sí hacen la diferencia?
'D. V. D<lYy R. G. Lord, -Executlw Le'¡¡dershlp and
Organlz<llIonall'crformance: Suggestlons for a NewThcory and
MelhodoJogy", Jounla/ oJ Mww!Jcmcllt, otoño de 1988, pp.
453-64.
 ¡Los líderes no hacen diferencia a1gunal
Dada la cantidad de recursos que se han invertido
en estudIar. seleccionar y preparar a los líderes
cabría esperar evidencia contundente que susten.
tara las repercusiones positivas del liderazgo en el
rendimiento de un grupo u organización. ¡No se ha
encontrarlo tal!
Con frecuencIa, los análisIs del liderazgo han
partido del supuesto de que el estilo de liderazgo
o la conducta del líder eran una variable inde-
pendiente que se podía seleccionar o preparar a
voluntad para adaptarse a lo que las investigacio_
nes consideraran óptimo. Incluso los teóricos que
adoptaban una posición más contingente de la
conducta ideal del líder en general suponían que,
con una capacitación adecuada. se podría produ-
cir la conducta adecuada. Fiedler, al notar que es
muy dificil variar la conducta. sugirió cambiar las
características situacionaJes en lugar de las de la
persona, pero era una proposición extraña en el
contexto de la literatura que prevalecía, la cual
sugería que el estilo de liderazgo era algo que se
seleccionaba, de manera estratégica, deacuerdocon
las variables de la teoría de liderazgo particular.
Sin embargo. el líder está limitado en un
sistema social, el cual condiciona su conducta. El
líder tiene un rol. en el cual los miembros tienen
expectativas de la conducta idónea y las personas
se esfuerzan por modificar la conducta del líder.
Las presiones para adaptarse a las expectativas de
los compañeros. subordinados y superiores son
importantes para determinar la conducta real.
Los líderes, incluso aquellos en puestos altos,
tienen control unilateral de menos recursos y menos
políticas de lo que se supone. La decisión de invertir
quizá requiera el visto bueno de otros y la decisión
de contratar y ascender quizá esté a cargo de cornJ-
tés. La conducta del líder está limitada por la.')
demandas de otros en cuanto al rol establecido y las
li.mitaciones impuestas por la organización en el
ámbito de su actividad e influencia.
Muchos factores que afectan el rendimiento
de la organización quedan fuera del control del
líder. incluso aunque éste tenga total discreción
en áreas importantes para las decisiones de la
organización. Por ejemplo. piense en un ejecutivo
de una empresa constructora de viviendas. Los
costos son determinados, en gran medida, por las
operaciones de los mercados de bienes y servicios
de trabajo. y la demanda depende mucho de las
tasas de interés, la disponibilidad de dinero para
hipotecas y las condiciones económJcas que son
afectadas por políticas gubernamentales sobre las
que el ejecutivo tiene poco control. Los directores de
escuelas no tienen mucho control sobre las tasas de
natalIdad y de desarrollo económico de la comuni.
dad, las cuales afectan profundamente los presu-
puestos del sistema escolar. Aunque el líder pueda
reaccionar ante las contingencias conforme se pre-
sentan o pueda realizar mejores o peores previsiones
cuando expUca una variación de los resultados de
la organización, es probable que represente poco en
comparación con los factores externos.
El éxito o el fracaso del líder quizá se deba
también. en parte, a circunstancias singulares de
la organización y ajenas a su control. Los puestos
de mando en las organizaciones varían en térmI-
nos de la fuerza y la posición de la organización.
La selección de un ejecutivo no altera en mucho
un mercado y la posición f'manclera que ha desa-
rrollado con los años y que afecta la capacIdad del
líder para efectuar cambios estratégicos y la prob~
abüldad de que la organización presente buenos o
malos resultados. Las organizaciones tienen for-
talezas y debilidades relativamente perdurables.
La selección de un líder particular para un puesto
específico tiene pocas repercusiones en estas ca-
pacidades.
Existe un mito básico asociado al IJderazgo.
Pensamos en los atributos; cuando Ocurre algo.
pensamos que algo lo ha causado. Los líderes
desempeñan ese papel en las organizaciones. Así
pues quizá no importen los líderes. sino que lo
importante sea creer en el Ilderazgo. Aunque los
líderes merezcan el mérito de los éxitos y la culpa
de los fracasos, una conclusión más reaUsla sería
que, con excepción de épocas de crecimIento rápi-
do, cambios o crJsis, los líderes no establecen gran
diferencia para el rendimiento real de una organi-
zación. Sin embargo, la gente quIere creer que el
liderazgo es la causa de los cambios del rendimien-
to. sobre todo en los casos extremos.
Gran p..'1rtl.de este argumento S{"bas.a. en J. pf("ffer, -rhe
Amblgully of u-adershlpw. Acadcmy of MUllugemcll/ Revfew.
enero de 1977, pp. 104-11. Vpase también A. n. Thomas, wDoes
Le.'1dershlp Make a DUference lo OrgrlnlZatlonal Performan-
ce?". Admlllfslratluc&lence Quurtcrly. septiembre de 1988. pp.
388-400. que conUen{" una opinión reciente sobre el tema.
 Antes y después: Ejercicio de evaluación del liderazgo
OBJETIVO Comparar características que se relacionan, de manera intuitiva, con el
liderazgo y las características del mismo descubiertas por las investigaciones.

TIEMPO Parte 1 diez minutos. aproximadamente.

Parte n veinticinco minutos, aproximadamente.

PROCEDIMIENTO La Parte 1 se debe contestar antes de leer el capítulo 11. Identifique a tres
personas (por ejemplo. amigos, parientes. figuras públicas) que considere
líderes. Haga una lista de rasgos característicos de cada una de estas
personas. Después compare las tres listas. ¿Qué rasgos tienen en común,
en su caso, las tres listas?

La Parte 11se debe contestar después de leer el capítulo 11. Su profesor

dirigirá al grupo en un anállsls de los rasgos del líder basados en las Ustas
preparadas en la Parte I. Los estudiantes mencionarán los rasgos que hayan
identificado y el profesor los anotará en el pizarrón. Cuando los estudiantes
hayan compartido sus listas, el análisis del grupo se centrará en:

l. ¿Qué rasgos aparecen. de manera consistente. en las listas de los

estudiantes?
2. ¿En qué medida se ajustan estos rasgos a la evidencia de las investi-
gaciones sobre las características del líder?
3. ¿Qué sugiere este ejercicio. en su caso. sobre los atributos del líder?

I
I'
¡ I
I

El desarrollo de líderes en el Sembawang Group

Ng Pck Too tiene un grave problema. no puede encontrar la cantidad
1 de administradores del tipo que necesita.
,
i Ng es el director ejecutivo de Sembawang Group, astillero y construc-
tora de Singapur que está tratando de convertirse en una sociedad multi-
nacional diversificada. Como muchos otros ejecutivos de Asia. Ng considera
que existen muchas oportunIdades comerciales y que él cuenta con los
recursos financieros para realizarlas. Sin embargo, en la zona hay escasez
de administradores. No de cualquier tipo de administrador. sino de profe-
sionales flexibles y creativos que se sientan cómodos en un mercado cada
vez más complejo y competitivo. La mayor parte de los adminIstradores que
encuentra Ng tienen habilidades que ya no sirven para la competencia
cambiante que enfrentan. Conforme han aumentado los sueldos. las como
pañías que antes no tenían gran tecnología han tenido que optar por
productos con mayor valor agregado, cuyo éxito depende de la experIencia

414 PARTE3 EL GRUPO

 (sofisticación de la mercadotecnia en el extranjero y capacidad para dirigir
profesionales muy preparados. por ejemplo) que los administradores a la
antigua no tienen.
Para complicar el problema de Ng. no hay muchos posibles adminis-
tradores que tengan el grado de estudIos que se necesita. En Singapur sólo
seis por ciento de los trabajadores tienen estudios universitarios. en
comparación con el veintitrés por ciento de Estados Unidos y el dIeciséis
por ciento de Japón. y las compañías asiáticas caen en una competencia
feroz para conseguir administradores hábUes y preparados.
Ng sabe que debe efectuar una inversión en el desarrollo de Jos futuros
líderes de su compañía. Podría. ofrecer clases formales de administración y
liderazgo. y complementarlas con capacJtación práctica en el trabajo. Pero
no está del todo seguro de la forma que tendría un programa formal de
liderazgo. por lo que quizá debería. buscar a egresados de escuelas de
administración que no fueran asiáticas.

Pregunta.

l. ¿Qué tipo de liderazgo considera necesario para triunfar en Singapur?

2. ¿Piensa que la contratación de no asiáticos con estudios superiores en
administración solucJonarÍa el problema de Ng? Expl1que.
3. ¿Debería Ng contratar a asiáticos de Europa o Estados Unidos?
Explique,
4. Como asesor contratado por Ng. diseñe un programa de liderazgo que
satisfaga sus necesidades.

FUl'nt(., n,"s;ldo en F. S. Worlhy. ~YouC•..•

nrl Grow IfYou Can'l Manag{'~. Fortune. 13 deJunJo
de 1991. pp. 83,88.

CAPíTUW I1 LIDERAZGO 415

r
1
I
! • LECTURAS COMPLEMENTARIAS
BASS. S.M. Y R. M. SrOGDll.L. Bass and Stogdl1l's Handbook oJ Leadershfp: Theory
¡t Research. and ManagerlalAppllcatlons. 3a. ed. (Nueva York: Free Press. 1990).
I Más de mil doscientas páginas de ¡n(onnaclón. recurso definitivo para los
líderes.
HOUSE. R.J •• W.D. SPANGLERy J. WOYCKE. MPersonality and Charlsma In the U.S.
Presldency: A Psychological Theory of Leader EfTectlveness". Admlnlstratlve
Se/ence Quarterfy. septiembre de )991. pp. 364.96. Un estudio de los presi-
dentes de E.U.A.• encontró que la personalidad y el carisma contribuyen
mucho al rendimiento del preside.ote.
HOWEIJ.. J. M. Y C.A. HIGGlNS."Champlons ofTechnologicaJ Innovatlon", Admlnfs.
aatlve Sclence Quarterly. Junio de 1990, pp. 317.41. Este estudio Investiga
las caracteristicas de personaJidad. conductas de los lideres y tácticas de
Influencia usadas por los campeones de la Innovación tecnológica.
HIINT. J.G •• Leadershfp: A New Synthesls (Newbury Park. CA: sage Publlcatlons.
1991). Una slntesls de diversos niveles de liderazgo realizada por uno de los
contribuyentes más Importantes al campo del liderazgo.
MEINDL. J.R.. MOnLeadershlp: An Alternatlve to the Conventlonal Wlsdom~. en B.
M. Staw y L. L. Cummings (eds.l. Research In Organlzatlonal Behavfor. Vol.
12. (Greenwlch. CT: JAI Press. 1990). pp. 159-203. Propone un enfoque
centrado en los seguIdores para estudiar el liderazgo transformacional.
ZALEZNIK. A. "The Leadership GapM.Academy oJ Management Executlve. febrero de
1990. pp. 7,22. Una evaluacIón crítica de la mística. respaldada y enseñada
1 en las escuelas de administración. que concede más Importancia al grupo que
1 allndlv1duo.
I

• NOTAS
IN. Glbbs. "Wt'lcome Ihe Unknown &Ildler-. TIme. 6 d(' mayo de 1991. pp.25.Z6.
2R.M. Slodglll. Homlbook oJ Lellde~llfp: A 81lIll('Yq( rile Lltero/ure. (Nueva York: Fr('t'
Press. 19741. p. 259.
:lPara una repaso de las conlrovf'rslas. ""ase G. Yukl. -Manflgerlal!.eadershlp: A Revll'w
of Thl'ory and Research-. Joumal oJ Mallllgemellt. junIo de 1989. pp. 252-53.
4A. Z•..•
leznlk. -EXCffpls from .Man •..• gers and LPOId('rs:Art' Th",y DUTerc'nl?-. l1anlflrd
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SJ.P. Kotter. -What !.eOldf'rsReally Do-. lIarvard lluslnf'ss Rf'vtew. rnOlyo.junlo de 1990,
pp. 103-11; yJ. P. Kotter,A forccforCllange: How l.enrlerslllp D!lfersJrorn Mallngemen/. (Nuf'Va
York: Frl;'t' l>ress, 1990).
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C¡\píTI rlD ' 1